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| Domingo 10 De agosto De 2014

EmplEos Edición de hoy a cargo de Paula Urien | www.lanacion.com

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Alma, amor y cerebro, la fórmula del compromiso en el trabajo

Las firmas también dieron sus veredictos Liderazgo, comunicación y transparencia, claves para el compromiso

Congreso. Académicos y ejecutivos

debatieron la ecuación para lograr que los empleados se pongan la camiseta Francisco Jueguen LA NACION

Harry Harlow indagaba sobre las misteriosas causas que encienden la motivación. El psicólogo conocía los incentivos biológicos que impulsaban ciertos comportamientos básicos. Pero el experimento que comenzó en tiempos de la Segunda Guerra Mundial se centraba, en cambio, en las motivaciones extrínsecas. Los monos eran premiados (con bananas) si daban con la forma de abrir los candados de sus jaulas. La mitad que era recompensada obtuvo mejores resultados. Sin embargo, el verdadero hallazgo llegó cuando el experimento alcanzaba su fin. Esa noche, Harlow cerraba su laboratorio cuando escuchó ruidos adentro. Los monos –a esas horas, sin sus incentivos comestibles– intentaban abrir los candados. La sorpresa del psicólogo espoleó luego una iluminada conclusión: más allá de la biología, los premios y los castigos, existe una motivación en todos por intentar hacer las cosas y hacerlas bien. ¿Qué mueve a las personas a hacer lo que hacen, a ponerse la camiseta por un objetivo común e incluso a dar un poco más de sus posibilidades por un determinado proyecto? Académicos, consultores y ejecutivos debatieron cómo se estimula el gen del compromiso en las organizaciones durante el XI Congreso Nacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha). La conclusión, como ocurre con los debates que interpelan lo propiamente humano, fue compleja. La fórmula del compromiso, aún inconclusa, combina algo de amor, cerebro y hasta del alma misma.

“Hay ingenieros del alma”, afirmó el sociólogo Hugo Ojeda, encargado de abrir el debate. El consultor de Arquitectura Organizacional & Talento, que hizo un relato de la historia del concepto de compromiso desde los 90, citó a Michel Foucault para criticar los mecanismos de control que aparecen detrás de estas ideas moldeadas por las organizaciones. Además mencionó los peligros de los fuegos antiguos en altares modernos o de la moda que reempaquetar conceptos viejos para constituir una especie management fashion utilizada para reforzar un claro orden preestablecido. El sociólogo aportó también datos cuantitativos. “Las consultoras a nivel mundial coinciden que en el mundo, casi el 40% de las personas no están comprometidas con sus trabajos”, recordó y citó un estudio de Gallup, que concluyó que “la gente no deja las empresas cuando se va de sus empleos, sino que abandona principalmente a sus jefes”. “Más allá de que el concepto de compromiso esté fogoneado por las empresas o las consultoras globales para mejorar la productividad, ¿no existe una resignificación por parte del otro, en este caso los trabajadores, de lo que significa el compromiso sobre todo en tiempos de recambios generacionales como el actual?”, preguntó la nacion. “Hoy hay claramente una brecha entre lo que la organización espera y lo que el empleado entiende por compromiso”, concedió. El pescado se pudre por la cabeza. El chileno Sergio Guzmán, especialista en gobiernos corporativos, de la consultora Tomate, citó el proverbio chino para explicar cómo la falta de una visión clara desde el directorio

El panel con los gerentes de Recursos Humanos de una compañía produce una fuerte incoherencia entre el ser y el hacer que termina reduciendo el compromiso de las bases. “Ser buen jefe tiene que ver con la seducción”, replicó su socio Carlos Sanhueza. “¿Por qué la gente se va de las empresas? Porque no son amados”, se contestó. “Y el amor se demuestra con acciones”, agregó. “Muchos jefes no escuchan a sus empleados, no les hablan, no tienen tiempo para ellos. Es más, aman más a los clientes que a los empleados. A la gente que le va bien es porque ama lo que hace, pero también porque se siente amado por su compañía”, expresó el consultor que pidió enseñar e inspirar a los otros con el ejemplo. Los misterios del cerebro “No hay forma de motivar a la gente”, sentenció el doctor en biología molecular Estanislao Bachrach, quien compartió el ejemplo de Har-

low. “Si se parte de la base de un empleado que cobra un buen salario, ¿mejorará su compromiso con un poco más de dinero?”, se preguntó. “La gente no cambia porque le des premios o castigos, sino porque piensa distinto”, respondió uno de los hombres que más conoce el funcionamiento del cerebro en el país. Apoyado en varios autores, médicos y especialistas en management, dijo que es imposible lograr cambios ofreciendo feedback negativo. “Refuerza los patrones del error”, explicó el académico. A contramano, feedback el positivo incita los cambios, aunque es preciso –como si el jefe fuera una especie de psicólogo– que los líderes guíen a sus empleados y que ellos solos se den cuenta de la necesidad de modificar sus acciones. “Las recompensas monetarias sólo sirven en un corto plazo. Se reclama además que persistan en el tiempo y generan adicción”, estimó

La innovación, una materia pendiente que lograría mayor crecimiento para la Argentina opinión Pablo Bereciartua PARA LA NACION

La verdadera energía sostenible que mueve el mundo son las ideas transformadas en innovaciones. En muchos sentidos las ideas nos convierten en seres humanos. Somos capaces de pensar diferente y modificar la realidad a propósito, sobre la base de nuestras opiniones. Somos capaces de desarrollar y utilizar tecnologías para modificar el mundo. Cuando las ideas cambian la realidad de una manera significativa es cuando las llamamos innovaciones y éstas son la verdadera competitividad de las sociedades. Desde los primeros grupos humanos de cazadores, recolectores, de alguna forma, algunos de nuestros antecesores inventaron la agricultura. Y todo cambió. La agricultura permitió la planificación y acumulación de cierta riqueza. El sedentarismo permitió la conformación de las ciudades, que a su vez posibilitaron el crecimiento del comercio y la especialización productiva. En el paradigma actual, las innovaciones son un factor clave para el futuro de nuestra especie. De hecho, la teoría económica moderna giró desde modelos de crecimiento exógenos hasta los actuales modelos de crecimiento económico

endógenos para explicar por qué algunas sociedades crecen y otras no. Lo que ocurrió es que los datos sobre el desempeño económico y social de los países, de sus sociedades y sus sistemas productivos comenzaron a migrar a un nuevo paradigma: los países crecen principalmente porque son capaces de modificar su nivel tecnológico; en otras palabras son capaces de aprender a hacer cosas nuevas y útiles todo el tiempo. Este concepto es el fundamento de la economía del conocimiento. Hoy nos preocupan cuestiones como generar más energía a costos competitivos y con menor impacto ambiental, pero también cómo consumir menos (eficiencia), mejorar la infraestructura de las ciudades y volverlas más inteligentes, de modo que sean plataformas de innovaciones y de calidad de vida, y también cómo crear soluciones y oportunidades sobre la base del manejo de información a través de la informática y las posibilidades de las tecnologías digitales. Un aspecto clave para alcanzar este paradigma y desarrollar estas oportunidades es contar con un sistema de instituciones orientadas al desarrollo aplicado de la tecnología y a la educación de profesionales capacitados para transformar el estado actual del conocimiento en innovaciones. Las universidades, y en especial aquellas focalizadas en el

conocimiento aplicado, somos un actor clave y relevante. El vínculo cercano y activo con el medio productivo es una condición necesaria. Algunosdatosmuestranquenuestro país debe incrementar significativamente su atención a estos factores: ● La Argentina se ubica en la posición 56 en el Índice Global de Innovación (GII, 2013) por detrás de otros cuatro países en la región de América Latina y el Caribe. Según este ranking, los países más innovadores del mundo son Suiza, Suecia, Inglaterra, Holanda, Estados Unidos, Finlandia, China, Singapur y Dinamarca. ● La inversión en I&D en nuestro país se ha incrementado en la última década (0,65% del PBI), sin embargo se encuentra por debajo de los líderes de la región (Brasil 1,15% del PBI) y del resto mundo (>2% del PBI). El ranking de los países que más invierten incluye en los primeros puestos los siguientes países: Israel, Finlandia, Corea del Sur, Suecia, Dinamarca, Estados Unidos, Alemania, Austria y Australia. La Argentina se encuentra aproximadamente en la posición 43 del ranking. ● El incremento en la inversión en I&D en la Argentina ha estado relacionado con el sector público y, en menor grado, con el privado. Esta es una diferencia con otros países competitivos que también se refleja en grado bajo de participación de

las exportaciones de valor agregado. Las exportaciones de productos manufacturados de nuestro país se ubican en aproximadamente 8% del total. Esto algo menor que los líderes de la región (Brasil 11%) y por debajo de los países más desarrollados (> 20%). ● En términos de cantidad de profesionales en ciencia e ingeniería, la Argentina se ubica en la posición 84 (GII, 2013) y quinta en la región. Hay una significativa correlación entre los países de mayor nivel de vida y la formación de profesionales en estas áreas del conocimiento. Los países con la mayor cantidad de ingenieros son Israel (135 ingenieros cada 10.000 trabajadores) y luego Estados Unidos, Japón, Alemania, Canadá (85 a 60 ingenieros cada 10.000 trabajadores). La oportunidad hacia adelante es significativa. La Argentina cuenta con una gran cantidad de recursos naturales y humanos en línea con muchas de las demandas que se prevén relevantes en la región y en el mundo en los próximos años. Buena parte de las posibilidades de nuestro país radica en que nuestra sociedad lleve al centro de sus preocupaciones e intereses a la educación, y especialmente a la educación aplicada a la producción y la innovación.ß Director de la Escuela de Ingeniería y Gestión del ITBA

adrha

y agregó: “La plata es detractora de la creatividad”. Esto ocurre porque, cuando hay dinero de por medio, el cerebro apaga las áreas de la creatividad para encender otras. “Al tipo que embala cajas hay que decirle que lo que hace es un embole”, aconsejó. Según el biólogo molecular eso genera empatía. Recalcó además trabajar sobre el propósito del trabajo y la autonomía. “La motivación no se puede imponer”, repitió Bachrach. Sin embargo ofreció algunos tips para influir en comportamientos: “Hacer todo lo posible para que la gente se olvide del dinero” y “volver a pensar las evaluaciones de desempeño”. Luego se centró en los jefes. Éste debe observar y no vigilar, escuchar, hablar mucho con su gente, trabajar en equipo y ofrecer autonomía. Sin embargo nada funciona, no hay compromiso si la mente y el alma no aman el trabajo que hacen.ß

“¿Cuán alineado está el propósito de tu vida con el trabajo que estás haciendo en la organización?”, les preguntan en la empresa brasileña Natura a sus trabajadores. Si existe una brecha considerable cabe la posibilidad de que haya problemas de compromiso. En la Fundación Temaikèn también apuntan profundo: “Acá eligen la causa”, confirmaron. No todos los esfuerzos durante el XI Congreso Nacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha) desarrollado esta semana fueron académicos. Las empresas también dieron sus veredictos sobre cómo construir compromiso de largo plazo entre sus empleados, sobre todo los jóvenes. En un panel conducido por la periodista Marilina Esquivel, los gerentes de Recursos Humanos de Natura, Temaikèn y Las Marías coincidieron en que es importante que el objetivo de la empresa esté en sintonía con los de los trabajadores. “Nosotros queremos construir una sociedad mejor”, afirmó Mariana Talarico, gerente de Natura, una empresa modelo en sustentabilidad. “Acá a la gente se la escucha, cuidamos las relaciones y hay diálogo abierto. Las personas se comprometen porque se sienten parte de los valores de la empresa y de la forma en que hace sus negocios”, agregó. “Nuestra misión es proteger la naturaleza y nuestros empleados ven que hay una coherencia entre lo que decimos y hacemos”, dijo Silvia Huczok, gerente de Recursos Humanos de Fundación Temaikèn. Gonzalo Villar, gerente de Las Marías, fue el más preciso. “Hay cinco drivers que apalancan un mayor compromiso en una persona”, afirmó y enumeró: “Compartir una visión o un objetivo claro con la empresa, tener una imagen de la contribución que se hace, un buen vínculo con el jefe, una comunicación que haga al empleado ser parte y la capacidad de dejar un legado”. “¿Cómo se trabaja el compromiso en coyunturas difíciles como la actual?”, preguntó Esquivel al panel en clara referencia a la actual recesión que vive la Argentina. Villar fue el único que se atrevió a una respuesta: “Si construiste compromiso con anterioridad no debería haber problemas. Los empleados saben que nunca fueron la variable de ajuste”.ß