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ECONOMIA & NEGOCIOS

I

Domingo 16 de mayo de 2010

Empleos CAMBIOS GENERACIONALES

ENCUESTA DE KORN FERRY

Los CEO pretenden más del área de Recursos Humanos Los líderes opinan que esa gerencia debería entender mejor las prioridades de las empresas

MAX AGUIRRE

Jefes de 25 a 35 años, una tendencia muy actual La edad ya no es un mérito ni un impedimento para ascender en las nuevas estructuras de las organizaciones MARILINA ESQUIVEL PARA LA NACION Optimistas. Enérgicos. Empáticos. Multitasking (enfrentan múltiples tareas al mismo tiempo). Aunque aún son pocos, a fuerza de motivación y compromiso, los ejecutivos de entre 25 y 35 años ganan cada vez más posiciones de poder en las empresas. Un estudio de Hay Group sobre la generación Y –nacidos en la década del 80– realizado entre 5568 empleados de América del Sur refleja que 62 de ellos ocupan gerencias. Y el 18% del total tiene personas a cargo, lo que demuestra su vocación de liderazgo. Con conocimientos tecnológicos y facilidad de adaptación a nuevas circunstancias, la falta de experiencia para enfrentar situaciones difíciles y liderar equipos les juega en contra y en ocasiones también se les dificulta trabajar con profesionales mayores que ellos, que no ven con buenos ojos la llegada de un chico al sillón gerencial. Para Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom, la gestión de la diversidad generacional es un reto tanto para jefes jóvenes como para más adultos. En el caso de los jóvenes, la autoridad no está apalancada en los cargos, sino en la idoneidad y el profesionalismo. La situación se complica si el empleado mayor aspiraba al cargo del joven y cree que fue perjudicado por su designación. “En estos casos la recomendación es no personalizar los problemas, tratar de no buscar culpables, aceptar la situación y no actuar de acuerdo con el conflicto que la situación generó sino con el análisis profesional de las circuns-

tancias, con una mirada realista y madura”, dice Gabriel Deak, socio y director de Piroska, Deak y Asociados. Julián López Grillo, de 29 años, es gerente de Productos Masivos de la compañía de tecnología de movilidad y seguridad LoJack. Sugiere tomar enseñanzas de la gente mayor, “ver cuál es el camino que transitaron para sacar lo mejor y aprender de sus errores”. El ejecutivo destaca que la actitud positiva y la proactividad son típicas de algunos jóvenes y eso les permite avanzar en las empresas. Además, asegura que el conocimiento exhaustivo de las tareas y el profesionalismo contrarrestan los límites que puede poner la edad. Construir reputación sobre la base de resultados y compromiso para demostrar capacidad de asumir responsabilidades es el consejo de los consultores. Es de esperar que los jóvenes deban rendir varios exámenes, aceptar más desafíos y probarles a los demás y a sí mismos su capacidad de ponerse plenamente al frente de la posición.

Adónde están Un relevamiento de Whalecom en el que participaron 337 jefes y gerentes de todo el país muestra que el 88% de los ejecutivos menores de 35 años se ocupa de desarrollar buenas relaciones personales. Al 85% le interesa el desarrollo de cada uno de los miembros de su equipo y explica sus decisiones para que comprendan sus fundamentos. Sin embargo, sólo el 48% considera que es un buen coach y habla con sus colaboradores sobre sus expectativas de carrera. Aun así, estos perfiles suelen

Tres ejemplos

NICOLAS LOZANO DIRECTOR DE FINANZAS DE CARRIER

Tiene 30 años y ocupa este puesto desde 2006. Su fuerte es plantear soluciones alternativas.

ROCIO POSADAS GERENTE DE CONSUMO DE INTEL

Con 32 años, cree que tiene que demostrar capacidad a la industria y los clientes.

MAURO ZOLADZ GERENTE DE NEGOCIO DE ZURICH

Con cargo gerencial desde los 28 años, tiene la mirada puesta en el largo plazo de la empresa.

MIRADAS | POR JORGE B. MOSQUEIRA

Cuesta mucho pedir ayuda ante las crisis Los emprendedores deben hacer un voto de humildad y aceptar el asesoramiento de otros

FLORENCIA ABD

H

ay un refrán que dice que, a menudo, uno ve la paja en el ojo ajeno y no la viga en el propio. Siguiendo con las citas populares, siempre se señala que el segmento de piso que uno nunca puede ver es el que se encuentra debajo de las plantas de sus pies. Como cualquier otra sentencia, todas contienen alguna pizca de verdad. Muy a menudo una persona carece de la posibilidad de identificar datos muy simples, que están a su alcance y le pertenecen, pero por diversos motivos no puede decodificarlos. No es una situación anormal. Por el contrario, sucede con enorme frecuencia. Por lo general, una empresa nace de un emprendimiento pequeño y a medida que va aumentando su nivel de presencia en el mercado va siendo acompañada de otros incrementos referidos a instalaciones, movimientos financieros, equipos y, muy especialmente, su dotación. Este último suele ser el cambio más conflictivo. Mientras que en los pasos iniciales todos se conocen por sus nombres y, con sus más y sus menos, se sabe qué le corresponde hacer a cada uno, llega un momento que aquella aparente ventaja se convierte en un inconveniente serio. La cantidad de gente contratada termina excediendo la capacidad de mantener contactos

ver su carencias como detalles que pueden ser superados. Por eso, constantemente –como lo hacen los empleados de su generación– demandan capacitación. Mientras por un lado en el rubro de la tecnología, tanto en empresas relacionadas con software e Internet como con biotecnología, los jóvenes ejecutivos ganan terreno porque las actividades les resultan afines, por otro lado esta industria sufre escasez de oferta para cubrir los puestos profesionales, lo que acelera el desarrollo y crecimiento jerárquico. En algunos departamentos de las empresas de servicios –por ejemplo, de marketing y comercial– también se ven jóvenes al timón. Este sector tiene un índice de rotación más alto que en otras industrias y, así, la población se va renovando. “Los sectores como la siderurgia, cemento y producción industrial tienen promedios de edad de dotación más altos, de 40 a 42 años, con personas que ingresaron hace mucho”, indica Molinari. “A los más jóvenes se los ve en empresas multinacionales, con culturas descontracturadas y dinámicas donde las decisiones están basadas en el mérito y el potencial, más que en la tradición y antigüedad”, dice Deak. También es común encontrar gerentes veinteañeros y treintañeros en organizaciones con programas de jóvenes profesionales consolidados. Avidos de capacitación, son desenvueltos a la hora de aceptar sus debilidades y pedir ayuda. La debilidad no les da pudor.

Más información. Se puede leer la nota completa de los jóvenes directivos en www.lanacion.com.ar/economia

Los CEO latinoamericanos opinan que las gerencias de Recursos Humanos no entienden en profundidad el negocio estratégico de sus compañías. Este dato surge de una encuesta que hizo la consultora Korn Ferry International con la colaboración de la Escuela de Negocios e Investigación del Institut Européen d’Administration des Affairs (Insead). Sólo 16% de los directivos de empresas considera que este departamento está preparado para afrontar las prioridades de las compañías. La mayoría dijo que Recursos Humanos se encuentra enfocada a la tarea diaria, es decir, lo operativo y no tiene un buen desarrollo en la planificación estratégica. Esta particularidad, según los realizadores del sondeo, es una tendencia mundial. La encuesta se realizó entre 365 ejecutivos de empresas que cubren todas las ramas económicas de la Argentina, Brasil, Chile, Perú, Ecuador, Venezuela y Colombia, además de compañías latinas radicadas en Miami. El 31% de los CEO considera que esta área no es un socio estratégico y proactivo. En tanto, el 25% aseguró que le falta experiencia y el 18% opinó que debe modernizarse. Los pedidos de modernización se refieren al proceso de selección. Los encuestados caracterizaron la incorporación de personal como la medida para satisfacer las necesidades del momento, no con una mirada puesta en el desarrollo del negocio. Los CEO consideraron que en el momento de la selección se evalúa el desempeño del postulante, en lugar de identificar las potencialidades de evolución del candidato. Los máximos ejecutivos opinaron que la capacitación y la identificación y el desarrollo de una nueva generación de líderes son alternativas significativas para la retención de talento. Además, el 60% dijo que un buen clima de trabajo es otro de los factores que impiden la partida de empleados clave. Entre los sectores más insatisfechos con Recursos Humanos se encuentran los de servicios financieros, biociencia, salud y tecnología. El 61% de los entrevistados destacó, como prioridad, la necesidad de que Recursos Humanos ocupe un lugar como socio estratégico del negocio. En tanto, el 44%, en concordancia con el pedido de tomar una visión a largo plazo y


 


   

 Nuevas competencias poscrisis. Encuesta realizada a ejecutivos de empresas latinoamericanas Creatividad e innovación Comunicación efectiva Toma de decisiones complejas Influir en los otros Flexibilidad Empatía 10% 20% 30% 40% 50% 60% Ficha técnica: muestra: 365 ejecutivos de empresas que cubren todas las ramas económicas, en la Argentina, Brasil, Chile, Perú, Ecuador, Venezuela y Colombia y empresas latinas radicadas en Miami. Fuente: Korn Ferry International

LA NACION

estratégica, dijo que se debe poner mayor énfasis en las estrategias de retención de talentos. El 37% consideró que uno de los desafíos que tendrá Recursos Humanos es el de mejorar en la identificación de competencias y habilidades del personal. El mismo porcentaje señaló que se deberán encontrar incentivos adecuados para premiar a la gente por su desempeño y productividad.

La ética pesa poco En el momento de delinear cuál debería ser el perfil de la gente que trabaja en Recursos Humanos, los CEO identificaron en primer lugar (56%) la creatividad e innovación como competencia destacada. Luego, con el 54%, la comunicación efectiva. Le siguen competencias como la habilidad para influir en los otros, aprender a delegar, foco en los resultados de las tareas, flexibilidad, mantenerse actualizado y, en último lugar, la ética laboral (10 por ciento). Algo que se pide también hoy en estos profesionales es saber relacionarse con otras culturas ya que, a pesar de la crisis, la globalización sigue en pie y deben gestionar personal en diferentes países. Desde Korn Ferry dijeron que esta visión de los CEO de América latina coincide con los puntos señalados por empresarios de otros continentes, donde también han realizado el estudio.

SELECCION DE EJECUTIVOS personales y habrá un momento en que el fundador verá pasar un sujeto y preguntará: “¿Y éste quién es? ¿Qué hace acá”?. Mientras se desarrolla toda esta trama va pasando bastante tiempo, pero persisten muchos de los usos y las costumbres primitivas. Se ha construido una historia dentro de la cual conviven tanto las viejas como las nuevas formas de relacionarse en el trabajo. Todo esto no puede provocar menos que algún grado de desconcierto. Es cuando la viga impide ver claramente y el suelo que se pisa es totalmente desconocido. Quien ha creado una empresa es, precisamente, esto mismo: un creador. Toda la energía desplegada, que ha dado frutos impensados a la hora de iniciar el emprendimiento, lo convierte en un pequeño Dios que todo lo puede hacer, como hasta ese momento. No se trata de un defecto, sino una tendencia muy entendible. Sin embargo, la organización se le escapa de las manos, no es lo mismo que antes y parecería que no tiene arreglo. Las soluciones técnicas son mucho mejor asimiladas que las crisis de un estilo de gestión vinculado con la persona que conduce la empresa. Si se rompe una máquina, siempre habrá un técnico que vendrá a repararla con su instrumental. Si los sistemas administrativos son engorrosos, habrá que buscar algún programa para instalar en las computadoras. Pero cuando el problema es uno mismo, la cuestión se complica. Es curioso que en nuestro país, donde el porcentaje entre la cantidad de psicólogos y el número de habitantes es uno de los más altos del mundo, sigue percibiéndose una abundante resistencia a pedir ayuda externa para resolver problemas de conducción. Tal vez hoy el obstáculo puede ser superado a partir del concepto de coaching, cuyo antecesor más cercano es la figura del personal training. Ya no se trata de que cada uno pueda arreglárselas por su cuenta, sino que necesita la mirada experta de otro para identificar los defectos y corregirlos. Pedir ayuda a un extraño no es un esfuerzo pequeño, porque implica algo así como un voto de humildad: reconocer que no es posible hacerlo todo por sí mismo y que hay quienes pueden aportar nuevos conocimientos.

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Headhunters, a la caza de talentos alrededor del mundo Las consultoras locales trabajan en alianza con socias de otros países AGUSTINA RATO PARA LA NACION Apoyados en redes globales, los cazadores de talento independientes se ganan un espacio en el mercado del headhunting internacional. Interactúan online, comparten contenidos, cooperan en las búsquedas y trabajan en equipo. ¿Usuarios de una red social? No. Son headhunters independientes en plena caza global de talentos. A través de alianzas con partners de diferentes países, las consultoras locales especializadas en selección y reclutamiento de altos directivos tejen redes con las que expanden las fronteras de su negocio y avanzan sobre una porción del mercado que era exclusiva de las selectoras multinacionales. Los directores de las consultoras Whalecom, Ghidini Rodil y Valuar, integrantes de tres redes globales de headhunters independientes, cuentan cómo funciona este nuevo modelo de búsqueda de talentos, sus ventajas y desventajas. “Los perfiles que rastreamos son escasos y muchas veces no alcanza con buscar en un solo país. Para responder al cliente que pide un enfoque regional necesitás una red de aliados que trabaje como equipo de proyecto para una misma búsqueda”, explica la directora de Whalecom, Paula Molinari. Desde 2004, su consultora pertenece a la red Cornerstone International Group, que tiene oficinas en 71 ciudades de los cinco continentes. El modelo de red replica las

mismas etapas de una búsqueda convencional. La diferencia es que, según las necesidades del cliente, en el proceso participan dos o más headhunters de la misma red. Por ejemplo, una consultora independiente es contratada para encontrar un proyect manager, sin importar su nacionalidad. Si sabe que el mejor perfil no está en la Argentina, invita a participar a sus partners a que cooperan con sus propuestas, y viceversa. “Las

Muchas veces en el país no hay suficientes candidatos para determinados puestos directivos búsquedas entran por todos lados y se operan en todos lados. Es el concepto 2.0 llevado al mundo de los servicios”, explica Molinari. En Ghidini Rodil, integrante de la National Personel Associates (NPA), red con 375 miembros en todo el mundo, coinciden con la fundadora de Whalecom. “Es 2.0 porque estás todo el tiempo conectado con tus socios en una plataforma online, compartís candidatos, búsquedas y know how. Rige el principio del cooperativismo, hay un ida y vuelta”, agrega el gerente

comercial de Ghidini Rodil, Matías Ghidini. Una de las características que distingue a este modelo del que predomina entre las selectoras más tradicionales es la simplificación del proceso de selección. “El cliente no tiene que empezar la búsqueda de cero en las consultoras de cada país. Se inicia en un único lugar y la red se encarga del resto, garantizando la homogeneidad de procesos y condiciones”, indica Molinari. Según Ghidini, eso implica un mejor equilibrio en la ecuación costo-beneficio y es una garantía de calidad. “La búsqueda es hecha por el partner, que tiene el costo más competitivo, que conoce el mercado de su país, puede hacer entrevistas personales y el valor agregado es más importante.” “Compartir información no significa que las búsquedas sean abiertas”, aclara la directora de Valuar, Cristina Bomchil. Su consultora pertenece a la red World Search Alliance, que tiene 27 firmas distribuidas en 24 países. “No se puede filtrar que un candidato está en el ruedo buscando trabajo o que está siendo tentado para un puesto. Hay un compromiso de confidencialidad que protege la estrategia del cliente y la esfera íntima del candidato”, indica.

Más información. Se puede leer la nota completa en www.lanacion.com. ar/economia