ISSN 1853- 0079

Número 106 / Marzo 2015

03/2015

Jesuitas en Argentina

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Realidad Aumentada.

El diálogo para el cambio

Reencontrando la experiencia en el Punto de Venta.

/ Especial

Casos de Éxito en Comunicación Los mejores casos Iberoamericanos relatados por DirComs de prestigiosas organizaciones. / www.revistad www.revistadircom.com CONSEGUÍ EL CON

ÚLTIMO Ú

NÚMERO N

/ Julianna Ramírez Lozano

/ Rodolfo Ellena

Impacto de las prácticas de responsabilidad social en la reputación corporativa.

Relaciones Públicas Desarrollar, reforzar y mantener la 1 reputación. DIRCOM

Número 106

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2 DIRCOM Número 106

Editorial

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Juan José Larrea Director Revista DIRCOM para Latinoamérica. @jjlarrea

Éxtito, alcanzado por pocos... labor de todos

Según la Real Academia de la lengua, la definición de éxito, hace referencia al efecto o la consecuencia acertada de una acción o de una labor que se emprendió. Cabe resaltar que el éxito no es producto de la casualidad y mucho menos en el campo empresarial de una acción individual, es un trabajo mancomunado, donde el recurso humano juega un rol protagónico y el comunicador es el vehículo que interconecta a todos para luchar por ese fin último. Es por esto que para la presente edición, número 106 de Revista DIRCOM, hemos elegido como temática los Casos de Éxito en comunicación, algo que no siempre se puede alcanzar, pero cuando se logra es necesario destacar, y en nuestro continente, tenemos numerosas experiencias que valen la pena sean reconocidas y sirvan como punto de referencia. Es motivo de orgullo y felicidad para Revista DIRCOM la cantidad de casos compartidos por nuestra red de profesionales, gracias a ellos pudimos evidenciar una vez más que la comunicación, tanto a nivel interno, como externo, ha sido una de las áreas del saber que más ha evolucionado a la par de la nueva sociedad del conocimiento y del mundo globalizado que vivimos en la actualidad, lo que nos ha permitido ser de los principales interlocutores para las organizaciones y que nuestra labor sea catalogada como vital en cualquier proceso, académico o empresarial. La gestión del conocimiento Iberoamericano en materia de comunicación por expertos latinos y para expertos latinos es el camino que recorremos a diario. En nuestra red social -www.dircomsocial.com- abrimos el debate y compartimos experiencias que enriquecen y aportan conocimiento en la búsqueda de consolidar el desarrollo de la investigación en comunicación. En esta red, más de 8000 profesionales de distintos países tienen su perfil propio, con el cual contribuyen al movimiento DIRCOM aportando ideas, información y novedades del campo de la comunicación. Al interior de nuestras páginas se podrán conocer diferentes experiencias exitosas en escenarios tan diversos como la comunicación política, las relaciones públicas, la aplicación de

políticas para el desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, la realidad aumentada en pro de la comunicación externa o la aplicación de un plan de comunicación en una de las comunidades religiosas más grandes del mundo. Esto es solamente la punta del iceberg, nuestro campo de acción es enorme y las experiencias consignadas en esta edición también. La presente edición tuvo la coordinación de Juan Felipe Rengifo González, colega colombiano con prestigiosa trayectoria que comparte el amor y objetivos de los que integramos DIRCOM a la hora de hablar sobre Comunicación. Vaya nuestro agradecimiento y reconocimiento a su esfuerzo desinteresado y labor profesional. Agradecemos inmensamente desde Grupo DIRCOM Latinoamérica a cada investigador, docente, consultor y estudioso, que desde su propia realidad nos permitieron llevar a cabo esta nueva edición y en donde su destacada labor, rinde homenaje a lo que hacemos día a día en nuestros lugares de trabajo, en diferentes entornos, con diversas realidades, pero algo que siempre nos une, el ÉXITO incontestable de nuestras acciones y la Pasión por la Comunicación. ¡Que la disfruten!

PODCAST Escaneá el código QR y escuchá la entrevista a Juan Felipe Rengifo González, coordinador de Revista DIRCOM 106, en el Podcast DIRCOM. 3 DIRCOM Número 106

Director Grupo DIRCOM Latinoamérica Juan José Larrea Coordinador de la presente edición Juan Felipe Rengifo González Redacción Argentina Ángel Pacheco 2367 2° A CABA - (C1431FIK) Argentina (54 11) 4521-8289 [email protected] Redacción Ecuador Vanessa Lam de Cheung Directora Ecuador Correctora: Tanya Lam Palacios (59 3) 9.3.688365 [email protected] Colaboradores Matías Sarvedia Paolo Ezequiel Luca Hernán Muñoz Quinteros Diseño Editorial Lorena Yáñez Martini [email protected] Ilustración de Tapa Joaquín Valdés Contacto [email protected] www.revistadircom.com facebook.com/dircom twitter.com/revistadircom youtube.com/revistadircom instagram.com/grupo_dircom

Asesores Editoriales Honorarios (Ad Honorem)

ción

Staff

OR Adriana Amado Suárez Argentina Investigadora en la Universidad Nacional de la Matanza

Norberto Chaves España Integrante de FOROALFA

Octavio Islas México Director Cátedra de Comunicaciones Estratégicas y Ciber-cultura, Tecnológico de Monterrey

Rafael Alberto Pérez España Presidente de honor del Foro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)

DIRCOM es una publicación trimestral. Todos los derechos reservados: la reproducción parcial o total de los contenidos deberán ser autorizados por el editor. Los artículos firmados representan la opinión de los respectivos autores y no la del editor. DIRCOM es una publicación de Editorial: Comunicación Latinoamericana. Propietario y Editor Responsable Juan José Larrea, registro de marca Nº1934061. Registro de la propiedad intelectual en trámite. ISSN 1853- 0079. 4 DIRCOM Número 106

Sumario

CO Realidad Aumentada, reencontrando la experiencia en el Punto de Venta Juan Pablo Mangieri (Ar)

Campaña presidencial y segundo mandato de Juan Manuel Santos

Identidad corporativa: El caso de una empresa santafesina

Julián Torres Roa (Co) 18

Ma. Amalia Frana Bisang (Ar) 59

La vida de las personas está siendo atravesada por la tecnología: nuevas formas de interacción entre los sujetos y el mundo, entre los sujetos y las marcas, y entre las marcas con su público. 6

Impacto de las prácticas de responsabilidad social en la reputación corporativa

La Pintana en Chile El RRPP docente: y la construcción la comunicación de su identidad exitosa Liliana Ladrón de Guevara Muñoz (Ch) 27

Comunicar salud en Argentina Norma Nowoszynski (Ar) 32

Julianna Ramírez Lozano (Pe)

Las políticas y acciones de RS son pilares importantes que influyen en la generación de la imagen y reputación corporativa de las empresas. 8

Jesuitas en Argentina: El diálogo para el cambio Mariela Sorrentino (Ar)

Escuchar y comprender a los públicos para incentivar su participación. La experiencia del Centro de Investigación y Acción Social y su “Escuela de Liderazgo Político”. 14

Relaciones públicas Rodolfo Ellena (Ar)

Un arte que toma el desafío de acercar dos o más sectores con intereses algunas veces similares, y otras veces contrapuestos. 38

Marisa Ester Ruiz (Ar) 63

UCTV: Una oportunidad de comunicación en Venezuela Nervis Teresa Morán León (Ve) 64

Héroes animados que promueven los DDHH en el Ecuador Christian Martínez Carrillo (Ec) 34

Gestión Comunicativa, factor de éxito en la generación del conocimiento Juan Felipe Rengifo González (Co) 42

Comunicación Política 2.0 y Geolocalización en campaña Paolo Ezequiel Luca (Ar) 43

Caso de éxito: Comunicación y deportes. Sportivo Barracas: Un Club 2.0 Matías Ezequiel Servedia (Ar) 50

Una revista sustentable Malvina Bertello (Ar) 57

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OR Realidad Aumentada, reencontrando la experiencia en el Punto de Venta Juan Pablo Mangieri

Argentina Juan Pablo Mangieri Docente en la Carrera de Marketing Online en Educación IT. Se desempeña como Managing Director de Lateral Mind.

La vida de las personas está siendo atravesada por la tecnología: nuevas formas de interacción entre los sujetos y el mundo, entre los sujetos y las marcas, y entre las marcas con su público. Imagen Sistema|Estructura de realidad aumentada Hoy el mercado de Retail está sufriendo las nuevas relaciones que los consumidores establecen con las marcas y los productos, por las disposiciones de dispositivos tecnológicos e Internet. El movimiento de showroom hace que las personas asistan a las tiendas solamente para ver y tocar el producto, para luego comprarlo por un canal digital. Las tecnologías han puesto en la mano de los consumidores nuevas herramientas, sobre todo la facilidad de comprar en cualquier lugar donde se encuentren: movilidad. Bien ya se sabe, que el momento cero de la verdad (ZMOT) vino a imponer en el canal de compra una experiencia que muchos gerentes de marketing & comunicación no tienen o tenían en cuenta hasta hoy.

Las tecnologías han puesto en la mano de los consumidores nuevas herramientas, sobre todo la facilidad de comprar en cualquier lugar donde se encuentren: movilidad. Desde 1992 se conoce el concepto de realidad aumentada gracias a Thomas Caudell, quien trabajaba para un proyecto aeronáutico de la

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empresa Boeing que consistía en el desarrollo de unos anteojos especiales y unos tableros virtuales que se superponían sobre los tableros genéricos, con el objetivo de guiar a los trabajadores en las instalaciones de cables eléctricos dentro de los aviones. Esto dio los primeros significados a la técnica que trata principalmente de mezclar la realidad física con la realidad virtual para darle nuevos sentidos a los elementos de la primera.

La realidad aumentada nos demuestra la transformación que se viene dando hace más de una década con la digitalización y virtualización. La vida social de las personas se vió intervenida por el acceso a las notebooks, smartphones y tablets. La realidad aumentada nos demuestra la transformación que se viene dando hace más de una década con la digitalización y virtualización. La vida social de las personas se vió intervenida por el acceso a las notebooks, smartphones y tablets. Y este desarrollo tecnológico se hace posible a través de un dispositivo móvil con acceso a una cámara digital que pueda captar el momento físico presente, y que a través de un software o aplicación, se pueda sumar contenido virtual al contenido captado por los órganos oculares de las personas. Lo que genera nuevas formas de interacción entre los sujetos y el mundo, entre los sujetos y las marcas, y entre las marcas con su público. Retomando al mexicano Fernando Barrenechea, de Interbrand, se puede apreciar que “el futuro está en la velocidad de adaptarse estableciendo sinergias entre compañías, marcas y usuarios, a través de nuevos modelos económicos”. Lo que nos hace pensar que los retailers tiene que tomar medidas dentro del entorno digital para convertir el punto de contacto en una

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experiencia de marca que impacte sobre las personas. Como casos para dar cuenta de la utilización de esta tecnología, podemos ver las acciones de Staples Argentina, empresa que vende artículos de librería. En 2011, para dar reconocimiento y visibilidad a la marca, ya que era conocida como OfficeNet, toman el ejemplo de las tiendas virtuales de Tesco (Corea), e idearon la campaña “Dónde vos estás”. Se implementaron góndolas virtuales con acceso a cada producto a través de códigos QR en subtes de la Ciudad de Buenos Aires, en paradas de autobuses, en cines, etc. Las tiendas iban a donde el público estaba y transitaba su vida diaria, no tenían que acercar a un punto de venta o ingresar al sitio web, sino vivir su vida normalmente y vivir la experiencia de compra a través de sus dispositivos móviles porque el punto de venta iba hacia donde ellos estaban. Por otro lado, Mc Donalds viene perdiendo un porcentaje de su mercado ya hace unos años por ser visto como un retail de “comida chatarra”, cosa que al nuevo público millennial juzga habitualmente. La empresa optó por aplicar justificaciones nutritivas virtuales (2013 hasta hoy) a través de sus productos con solo colocar la cámara del dispositivo frente al QR de sus vasos o de las bolsas para hacer “take away”. El código te lleva a una web de la marca donde explican los valores nutritivos de sus productos y cómo una persona debe seguir con una dieta balanceada. Las evolución tecnológica ha impulsado diferentes transformaciones y cambios en los comportamientos a la hora de comprar, así también como de vender. Los clientes son

Bibliografía http://www.boeing.es/ Acerca-de-Boeing/La-Historiade-Boeing http:// actualidadensupermercados. com/index.php?option=com_ content&view=article&id= 2984:el-retail-del-futuro-lastiendas-inteligentes&catid=42: protagonistas&Itemid=189 http://www.puromarketing. com/14/23944mundo-retailante-nueva-transformaciondigital-adaptarse-reinventarse. html

cada vez más exigentes porque obtienen más información desde cualquier canal, y desean tener mayor control sobre sus experiencias de compra. Hoy podemos ver que la experiencia comienza en el ZMOT y nunca finaliza porque todo queda registrado en la red. Sin embargo, el primer momento de la verdad, la experiencia en la tienda, sigue siendo importante y para que no desaparezca debe ser la más destacable, la que haga la diferencia. Un desarrollo como la realidad aumentada es esencial para recuperar la experiencia en el punto de venta y revivir este primer momento.

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OR Impacto de las prácticas de responsabilidad social en la reputación corporativa Julianna Ramírez Lozano

Las políticas y acciones de RS son pilares importantes que influyen en la generación de la imagen y reputación corporativa de las empresas. Los casos de BCP, Kimberly Clark y AFP Integra-SURA en Perú.

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Parú Julianna Ramírez Lozano Candidata a doctora en Comunicación y Master en Gestión de Empresas de Comunicación por la Universidad de NavarraEspaña. Egresada de la Maestría en Gerencia Social por la Pontificia Universidad Católica del Perú, Diplomado en Comunicación Corporativa por Esan y Lic. en Comunicación por la Universidad de Lima.

a responsabilidad social es un comportamiento ético, coherente y de respeto a los impactos negativos que la organización o empresa realiza hacia sus grupos de interés. El ejercicio de la responsabilidad social es un acto voluntario, sin embargo tiene sus orígenes en el respeto de las normas legales y cumplimiento de códigos de ética propios o asumidos por la empresa. Existe un debate sobre el por qué una empresa u organización realiza acciones de responsabilidad social. Desde dos perspectivas diferentes se tiene una respuesta, la primera señala que las empresas son socialmente responsables porque tienen fines filantrópicos mientras que el otro enfoque destaca que las empresas lo hacen sólo por su interés de mantener, mejorar o alcanzar una buena imagen. Lo cierto es que

La imagen corporativa es consecuencia de un conjunto de acciones a corto plazo que realiza la empresa, mientras que la reputación exige un comportamiento sostenido en el tiempo, es decir, a largo plazo, como el ejercicio de la responsabilidad social. la imagen corporativa es consecuencia de un conjunto de acciones a corto plazo que realiza la empresa, mientras que la reputación exige un comportamiento sostenido en el tiempo, es decir, a largo plazo como el ejercicio de la responsabilidad social. Este artículo se basa en un estudio1acerca de la experiencia de tres empresas que trabajan en Perú, el Banco de Crédito del Perú (BCP), Kimberly Clark Perú y AFP Integra- SURA. En el estudio de estos tres casos se ha podido conocer que la gestión de la responsabilidad social es un elemento que contribuye en la creación de la reputación corporativa de las empresas, siendo

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uno de los elementos más visibles, no el único pero sí uno de los más importantes puesto que la responsabilidad social permite y garantiza buenas relaciones con los grupos de interés, puesto que son ellos quienes determinan y crean la reputación corporativa de la empresa. Este es el punto crucial que existe en la relación responsabilidad social y reputación corporativa. 1. Perfil de las empresas estudiadas: a. Banco de Crédito del Perú – BCP: primer banco peruano fundado el 01 de febrero de 1942. Tiene como misión: promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país. Y como visión: ser el banco líder en todos los segmentos y productos que ofrece. Sus principios son: satisfacción del cliente, pasión por las metas, eficiencia, gestión al riesgo, transparencia, disposición al cambio, disciplina. El BCP tiene como concepto de responsabilidad social: modelo de gestión que incluye y la administra al interior de la organización, promoviendo la comunicación efectiva entre cada área del Banco y sus respectivos grupos de interés; y hacia afuera, ejecutando proyectos que promuevan el desarrollo y el éxito. Principales programas y proyectos de responsabilidad social “Contigo en las finanzas”: enfocado en la creación de capacidades de la población no bancarizada. De esta manera se busca contribuir con la inclusión financiera en el Perú. Empresarios de éxito BCP: busca fortalecer la competitividad y el desarrollo de las Pymes, apoyando su crecimiento e impulsándolas al éxito. En Perú las pequeñas y medianas empresas (PYME) representan más del 99% del

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total de empresas del país y son responsables por casi el 50% del Producto Bruto Interno nacional (PBI). Obras por impuestos: fomenta la alianza público privada para focalizar el esfuerzo por el desarrollo del país. El BCP fue la primera entidad financiera que se acoge al mecanismo que permite contribuir a disminuir la brecha de infraestructura que existe en Perú. Se priorizan obras de acceso sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento. “Matemáticas para todos”: ofrece un conjunto de herramientas a los escolares de colegios públicos en zonas de escasos recursos, con la finalidad de mejorar la calidad de la educación en matemáticas.

Las políticas y acciones de responsabilidad social son pilares importantes que influyen en la generación de la imagen y reputación corporativa de las empresas. Becas BCP: tiene la finalidad de beneficiar a miles de jóvenes con alto potencial académico y de liderazgo, y que cuenten con recursos económicos limitados para financiar sus estudios universitarios. Voluntarios: promover la cultura de trabajo voluntario entre los colaboradores BCP para formar agentes de cambio en favor de la sociedad, a través de acciones en beneficio de la comunidad. b. Kimberly Clark Perú. Es una empresa productora de productos para de cuidado personal para la familia. La misión: mejorar la salud, el bienestar y la higiene de las personas, cada día y en cada lugar y su visión: guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor. Los valores de la empresa son: autenticidad, responsabilidad, innovación y dedicación. Su concepto de responsabilidad social como hacer las cosas bien. Esto implica que su modelo de gestión busca alcanzar una actuación de excelencia, teniendo en cuenta los aspectos económicos, sociales y ambientales para lograr

resultados sostenibles que generen valor a toda la organización. Principales programas y proyectos de responsabilidad social “Recíclame, cumple tu papel”: busca crear conciencia social sobre la necesidad del reciclaje del papel y la conservación del medio ambiente. A través de esta iniciativa, la empresa busca también generar fondos para la financiación de becas para niños de Fundades, y ayuda para Aldeas Infantiles SOS. Bienestar: ofrecer las condiciones laborales más óptimas, puesto que, otorgan a sus colaboradores un seguro de vida desde el primer momento de ingreso a la organización. “Kultura” de sueños: la gestión de la cultura organizacional es un pilar de la estrategia del negocio. Su cultura se construye sobre una serie de creencias compartidas que refleja lo que son. Se caracteriza por un ambiente de trabajo donde prima el respeto mutuo, la credibilidad y empleabilidad. c. AFP Integra-SURA es una administradora de fondos de pensiones (AFP) fundada en 1993 con la misión de liderar la industria, establecer el estándar en la administración de pensiones y otorgar el mejor servicio en el mercado. La compañía tiene un papel importante dentro del mercado de inversiones y operaciones, ya que constituye uno de los principales inversionistas dentro del mercado local, en dicho sentido su aporte en la adopción y cumplimiento de estándares de Buen Gobierno Corporativo, así como prácticas y políticas internas. Los principios esta empresa son: equidad, transparencia, respeto y responsabilidad. El concepto de responsabilidad social: es estar comprometido con el desarrollo sostenible del país, fomentando el progreso de sus grupos de interés, mediante el apoyo a la educación, el cuidado del medio ambiente y desarrollo de nuestras comunidades. Principales programas y proyectos de responsabilidad social.

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“Emprendiendo”: programa de educación social y financiera, dirigido a alumnos de 1º, 2º y 3º de secundaria, el cual tiene como objetivo empoderar a la niñez a través de la enseñanza y práctica de sus “derechos y deberes”, el fomento de una “cultura de ahorro”, y la ejecución de emprendimientos. “Escuelas sostenibles”: tiene como objetivo apoyar la educación de niños de comunidades vulnerables, mediante la mejora de infraestructura escolar, capacitación en valores, implementación y capacitación en centros de cómputo y bibliotecas, así como la implementación de un negocio que permita la sostenibilidad de la escuela. Intégrate: con el objetivo de aportar al desarrollo de la calidad de vida de nuestros pensionistas y promover el rol activo del adulto mayor en nuestra sociedad. Las actividades que se realizan son: las Charlas Educativas, Cineclubs, Seminarios de Negocios, Despistajes Médicos, Talleres de Baile, Relajación y Teatro, y Noche de Talentos. “Integrándonos”: los colaboradores participan activamente en iniciativas a favor de las comunidades en estado vulnerable, apoyando iniciativas de educación, salud y el cuidado del medio ambiente. 2. Indicadores para medir el impacto de la gestión de la responsabilidad social en la reputación corporativa Luego del análisis desarrollado en las tres empresas estudiadas podemos indicar que las políticas y acciones de responsabilidad social son pilares importantes que influyen en la generación de la imagen y reputación corporativa de las empresas. En el caso de las tres empresas se aprecia la preocupación que existe por los directivos del buen manejo de las políticas de responsabilidad social sobre todo a nivel interno. Lo cual es el punto de partida para generar una buena reputación interna debido a que los colaboradores son el primer grupo de interés en el cual se forma la imagen y reputación de la empresa. Es preciso anotar que la preocupación de estas empresas por

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hacer responsabilidad social tiene como base la perdurabilidad en el tiempo, la sostenibilidad, el cuidado del medio ambiente, el entorno social y no en el sentido más práctico y pragmático, generar o buscar únicamente una imagen. En los tres casos, las empresas han manifestado su preocupación por el largo plazo, por mantener buenas relaciones y un buen comportamiento con sus grupos de interés. De otro lado, los grupos de interés externos reconocen y valoran las acciones de responsabilidad social desarrolladas por las empresas analizadas y felicitan los esfuerzos que estas empresas realizan en beneficio de la comunidad, en su preocupación por tener un buen producto o servicio, en la calidad de atención de sus trabajadores o colaboradores, etc.

Las acciones de responsabilidad social deben partir de las propias políticas empresariales que desarrolle la empresa, ello en un marco de ética, coherencia y transparencia entre el discurso de la empresa y las acciones que realiza la empresa. Luego del análisis realizado podemos indicar que los indicadores de la gestión de la responsabilidad social a tener en cuenta para lograr un impacto positivo en la reputación corporativa son: Ver. Tabla N° 1 Conclusiones La gestión de la responsabilidad social tiene un impacto directo en la reputación corporativa de la empresa. Ello se evidencia en el reconocimiento que realizan los grupos de interés acerca de las buenas acciones de responsabilidad social que genera la empresa. Las acciones de responsabilidad social deben partir de las propias políticas empresariales que desarrolle la empresa, ello en un marco de ética, coherencia y transparencia entre el discurso de la empresa y las acciones que realiza la empresa. Las primeras acciones de responsabilidad

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Tabla N° 1- Indicadores para la gestión de la responsabilidad social que impactan de manera positiva en la reputación corporativa Aspectos Responsabilidad social que nace de las políticas empresariales se manifiesta en la preocupación de sus directivos. Acciones de responsabilidad social que tiene como punto de partida la preocupación por sus colaboradores.

Prácticas de responsabilidad social desarrolladas con los grupos de interés externos.

Prácticas de responsabilidad social alineadas al negocio de la empresa con la comunidad y otros grupos de interés externos.

Estructura organizada para desarrollar la gestión adecuada de la responsabilidad social al interior de la empresa.

Comunicación de la empresa con sus grupos de interés

Indicadores Número de políticas empresariales de RS descritas por la empresa. Número de códigos de ética, normas de gobierno corporativo, y otros comportamientos éticos. Número de directivos/gerentes preocupados y alineados con la gestión de la RS de la empresa. Número de prácticas/programas desarrolladas con sus colaboradores Número de políticas para la mejora de la cultura corporativa. Número de colaboradores que sienten orgullo y pertenencia a la empresa. Número de colaboradores que tienen una opinión favorable de la empresa donde trabajan. Número de prácticas de RS desarrolladas con los grupos de interés. Número de grupos de interés involucrados en las acciones de RS de la empresa. Número de años en las cuales se realizan las acciones de RS. Número de personas impactadas por las acciones de RS de la empresa. Número de acciones de RS que realiza la empresa en beneficio de sus grupos de interés externos. Número de personas impactadas favorablemente por las acciones dirigidas a la comunidad. Número de personas pertenecientes a la comunidad que tienen una buena opinión de la empresa. Número de personas responsables de llegar a cabo las acciones de RS de la empresa. Número de directores y gerentes que contribuyen en la gestión de la RS en la empresa. Número de alianzas con organismos públicos, privados y del tercer sector con los cuales la empresa realiza o puede realizar proyectos o programas de manera conjunta. Número de colaboradores que conocen las acciones de RS de la empresa. Número de herramientas de comunicación que la empresa elabora para comunicar su RS a sus grupos de interés externos. Número de reportes de sostenibilidad desarrollados por la empresa. Número de personas al interior de la empresa responsables de comunicar las acciones de RS de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

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social que las empresas realizan deben estar enfocadas en sus colaboradores pues si ellos se sienten satisfechos y contentos con su trabajo, la empresa tendrá una buena imagen y reputación interna y ello se demostrará no sólo en sus comentarios sino también en sus acciones de los colaboradores en la atención al cliente, servicio de post venta, etc. Para que las acciones de responsabilidad social tengan un impacto directo y positivo en la reputación de la empresa es preciso que la empresa desarrolle acciones que estén alineadas al negocio de la empresa. Es decir, las acciones deben estar vinculadas al ejercicio diario de la empresa. La buena implementación de la responsabilidad social y su futuro impacto en la reputación corporativa nacen de la buena estructuración del área de responsabilidad social y sobre todo del compromiso e involucramiento de cada uno de los gerentes o directores responsables de la empresa, pues con ellos se logrará materializar y engranar la gestión de la responsabilidad social, puesto que cada área tiene relación directa con alguno de los grupos de interés de la empresa. Los colaboradores son los primeros en reconocer el interés y preocupación de sus empresas por las acciones de responsabilidad social y de manifestarlo o comunicarlo al exterior. Los colaboradores son los principales voceros de la reputación de la organización. La comunicación de las acciones realizadas es muy importante por ello la empresa debe tener buenos canales y herramientas de comunicación directos y especialmente diseñados para llegar a cada grupo de interés. Los clientes son el grupo de interés más importante a quien se debe comunicar lo realizado, después de los colaboradores. El uso de la página web y las redes sociales es recomendable para complementar los canales de comunicación directa que la empresa tenga con sus grupos de interés. Es importante que la empresa reconozca el valor de la construcción de la reputación on line que a su vez es complementaria a los otros canales

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de comunicación creados por la empresa para comunicarse con sus grupos de interés. Las alianzas que las empresas realicen sea a nivel público, del tercer sector o con el gobierno en materia de responsabilidad social no sólo ayudarán a desarrollar las acciones con mayor sostenibilidad y ni a largo plazo sino también darán mayor visibilidad y por ende mayor reputación a la empresa. El reporte de sostenibilidad o balance social es una herramienta fundamental para la comunicación de la responsabilidad social a nivel general. Su importancia radica en la posibilidad de comunicar a todos los grupos de interés las acciones realizadas por la empresa en un periodo que puede ser uno o dos años. La comunidad es el grupo de interés más visible y por ello la empresa debe determinar previamente su composición y nivel de impacto, así mismo debe desarrollar acciones que sean a largo plazo, sostenibles y coherentes con las políticas empresariales propuestas o implementadas por la empresa. La empresa debe buscar tener presencia en los medios de comunicación masivos como radio, prensa escrita o televisión, ello debe formar parte de las estrategias de difusión de las acciones de responsabilidad social, siempre en cuando los espacios se consigan mediante relaciones públicas y no con espacios publicitarios. Es importante convencer a los periodistas del valor y aporte social de los proyectos que la empresa realiza hacia la comunidad y el país.

Notas 1. Estudio financiado por el Instituto de investigación de la Universidad de Lima (IDIC)Perú, realizado entre abril del 2014 y febrero del 2015 por la autora de este artículo.

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Jesuitas en Argentina: El diálogo para el cambio Mariela Sorrentino

La práctica del diálogo como eje de comunicación y consenso. Escuchar y comprender a los públicos para incentivar su participación. La experiencia del Centro de Investigación y Acción Social y su “Escuela de Liderazgo Político”.

E Argentina Mariela Sorrentino Lic. en Relaciones Públicas. Se desempeña en el Centro de Investigación y Acción Social (CIAS), Jesuitas Argentina. Profesora en la Carrera de Relaciones Públicas de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales UCES y en la Universidad del Salvador USAL.

l Centro de Investigación y Acción Social (CIAS) es una organización de los jesuitas en la Argentina dedicada a la investigación social y la formación de líderes. Comprometido con el desarrollo social y económico del país, el CIAS decidió fundar una ESCUELA DE LIDERAZGO POLÍTICO. Dicha Escuela tiene como fin ofrecer a jóvenes talentosos un programa inédito y movilizar una nueva generación de políticos. A través de la Escuela, el CIAS busca crear y fortalecer una comunidad de personas unidas por una profunda amistad cívica y la vocación compartida por la política como herramienta de cambio y justicia social. Un desafío de esta naturaleza exige, ante todo, diálogo. Y diálogo fue, precisamente, el mejor medio para poder concretar esta misión.

Conocer y comprender las expectativas de los públicos con los que una institución interactúa requiere escuchar activamente, incentivar la participación y estar preparados para el cambio, incluso fomentarlo. El diálogo es (y debe ser) un ejercicio cotidiano para cualquier organización que aspira a alcanzar un entendimiento mutuo con sus stakeholders. Conocer y comprender las expectativas de los públicos con los que una institución interactúa requiere escuchar activamente, incentivar la participación y estar preparados para el cambio, incluso fomentarlo. Al respecto, el Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés define al diálogo como “el intercambio de puntos de vista y opiniones para explorar distintas perspectivas, necesidades y alternativas, con la intención de fomentar el entendimiento, la comprensión y la cooperación mutuos en función de una estrategia o 1 iniciativa”.

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A través de un proceso de diálogo permanente, el CIAS conformó una red de actores sociales comprometidos con un Estado que contribuya al desarrollo de todas las personas, especialmente de los más desfavorecidos. Y desde ese compromiso, alcanzó el consenso para apoyar la formación de esta generación de nuevos líderes al servicio de la sociedad. Creemos que el análisis de este caso puede ser de utilidad para ilustrar en la práctica el diálogo como eje de comunicación y consenso, al mismo tiempo que como propuesta para significar la misión de cualquier organización. Antes de avanzar El CIAS, de los jesuitas en Argentina, es una institución que cuenta con más de 60 años de experiencia y se destaca por su cuerpo de investigadores y profesores formados en las mejores universidades del mundo. Actualmente, el CIAS está dirigido por el Padre Rodrigo Zarazaga, sacerdote jesuita, con una extensa trayectoria en iniciativas de desarrollo social, económico y cultural que contribuyen de manera concreta a la gestación de sociedades más justas. Para los jesuitas la fe exige la promoción de la justicia. Ya en las misiones guaraníes los jesuitas auspiciaron el avance de las sociedades nativas por medio de la defensa de su participación en los cabildos y el tesoro público. Este fue el freno más efectivo contra quienes se dedicaban a la caza y la esclavización de indios. Durante la Segunda Guerra Mundial, los sacerdotes jesuitas trabajaron silenciosa pero decisivamente para que miles de judíos perseguidos por el nazismo pudieran escapar de Alemania. Sólo en Estados Unidos, más de veinte universidades de primer nivel, incluidas Georgetown, Loyola, Boston College y Fordham, están formando una nueva generación de líderes

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globales con profunda vocación de servicio. A lo largo de la historia, el CIAS y los jesuitas han mostrado su capacidad para inspirar líderes positivos. El desafío Argentina es un país de vastos recursos naturales y humanos. Sin embargo, los jóvenes de alto potencial no suelen verse a sí mismos como impulsores de la política al servicio del desarrollo.

El desafío suponía la confluencia de diferentes grupos de interés. La estrategia para alcanzar ese objetivo fue la estructuración de una red de diálogo que facilite la construcción de confianza, indispensable para una Argentina que revela tanto una imperiosa necesidad como una excelente oportunidad para el desarrollo de una nueva forma de liderazgo político. Ante este escenario, el CIAS se propuso fundar una ESCUELA DE LIDERAZGO POLÍTICO con el fin de ofrecer a jóvenes líderes un programa inédito y movilizar una nueva generación de políticos que conduzca al desarrollo del país. A través del Programa en Liderazgo y Análisis Político, el CIAS busca ofrecer una educación de excelencia al mismo tiempo que una comunidad de vida política. El Programa se diseña mediante un Plan de Estudios de seis asignaturas. El ciclo se completa con un viaje de integración a Georgetown University, Washington D.C. para los alumnos más destacados con el fin de expandir sus conocimientos y fortalecer los lazos de camaradería. Mediante convenios de colaboración con las distintas agrupaciones políticas, el Programa facilita prácticas en el Poder Ejecutivo y en el Poder Legislativo. Además, ofrece cursos de especialización sobre diferentes temáticas de interés. Finalmente, el CIAS invita a sus alumnos a integrarse en una comunidad de vida política que permite establecer vínculos duraderos entre los

propios egresados, y entre los egresados y los académicos y redes de aliados en la sociedad civil y política, local e internacional. Los 500 años de historia de la Compañía de Jesús alientan a promover visiones de largo plazo sobre el país. La reciente elección del papa Francisco y su mensaje renovador, ha llenado de esperanza a la juventud argentina y de todo el mundo. El desafío suponía la confluencia de diferentes grupos de interés. La estrategia para alcanzar ese objetivo fue la estructuración de una red de diálogo que facilite la construcción de confianza, indispensable para una Argentina que revela tanto una imperiosa necesidad como una excelente oportunidad para el desarrollo de una nueva forma de liderazgo político. La configuración de la red La red se orientó hacia los jóvenes líderes como nodo central. Desde allí, se configuró un entramado de grupos de interés necesarios para favorecer el desarrollo exitoso de su carrera al servicio del país. En la investigación sobre redes sociales, pueden distinguirse dos elementos articulados: el contenido y la forma.2 El contenido se define como la materialidad de la relación. Los vínculos son vehículos de este contenido. Independientemente del tipo de relación de que se trate, siempre existe un contenido y siempre existe un comportamiento asociado a ese contenido y, además, una percepción de ese comportamiento. Aquí aparece la idea de interdependencia; la sustancia de la relación depende de la conformación de dichas relaciones. La forma, en cambio, representa el plano de la expresión; es decir, el tipo de estructura que tiene la red. De este aspecto formal depende, por ejemplo, que el contenido fluya o quede obstruido. Para el contenido, fue de fundamental importancia la reputación que el CIAS, desde su nacimiento, ha arraigado en su trabajo para transformar las sociedades latinoamericanas en sociedades más justas, así como en la excelencia académica de su trabajo de investigación y sus iniciativas de formación.

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Para la forma, tuvo especial relevancia la vocación universal con que el CIAS trabaja y dialoga, más allá de orientaciones personales, cultura y fe propia, con todas aquellas personas que entienden la política como servicio a los demás y especialmente a los más pobres. Ambas cualidades, compromiso con la transformación y vocación universal, fueron decisivos para el desarrollo y fluidez de la red así como para todo el proceso comunicativo. En la conformación de la red se identificaron los siguientes grupos de interés: Jóvenes líderes, Líderes políticos, Agrupaciones políticas, Referentes sociales, Universidades y Empresas. El proceso de diálogo Acertadamente, Juan Iramain define a las Relaciones Públicas como “La interacción que lleva a cabo una organización con los distintos grupos de interés con el fin de contribuir a generar las condiciones regulatorias y de opinión pública que hagan posible alcanzar su 3 fin corporativo en el mediano y largo plazo”. En este sentido, el CIAS emprendió un proceso de relacionamiento con el fin de fomentar el diálogo y la participación colaborativa con los grupos de interés. A continuación se detallan las acciones que se llevaron a cabo para generar las condiciones que hicieran posible la iniciativa: 1. Contacto con los líderes de las principales agrupaciones políticas del país - Se suscribieron Convenios de Colaboración con: Hermes Binner (FAP), Elisa Carrió (Coalición Cívica), Mauricio Macri (PRO), Sergio Massa (FR), Florencio Randazzo (FPV–PJ), Ernesto Sanz (UCR) y Daniel Scioli (FPV–PJ). - De manera inédita en Argentina, se logró un compromiso unánime de la primera línea de dirigentes políticos para favorecer el desarrollo de prácticas en el Estado para los alumnos del Programa. Del mismo modo se acordó la participación de los dirigentes en foros de discusión y otras actividades que contribuyan a la formación de los estudiantes y que favorezcan espacios de diálogo para mejorar la

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calidad de vida de los ciudadanos. 2. Contacto con agrupaciones políticas y referentes sociales - Se establecieron vínculos con todas las agrupaciones políticas así como con referentes sociales con el fin de que presentaran sus candidatos para el proceso de selección de alumnos del Programa. 2- Cabe destacar la postulación de jóvenes de todas las afiliaciones partidarias, de todos los rincones del país y de todos los estratos socioeconómicos. 3. Contacto con Universidades - Se tomó contacto con las autoridades y los Centros de Estudiantes de las principales universidades del país y se les acercó material informativo (folletos y banners digitales) para la difusión del Programa dentro de sus propuestas para estudiantes y egresados de carreras afines a esta iniciativa. - Con la Universidad Católica de Córdoba (UCC) se acordó el aval de esta casa de altos estudios al Programa en Liderazgo y Análisis Político del CIAS.

De manera inédita en Argentina, se logró un compromiso unánime de la primera línea de dirigentes políticos para favorecer el desarrollo de prácticas en el Estado para los alumnos del Programa. - Los alumnos más destacados del Programa viajarán a Georgetown University, Washington D.C. para interactuar con políticos, funcionarios y académicos de reconocimiento internacional. 4. Contacto con jóvenes de la comunidad en general - Se envió información a los contactos del site institucional del CIAS, se abrió una página en la red social Facebook, buscando alcanzar a las agrupaciones políticas locales y congregaciones de estudiantes. Además se ofrecieron charlas para presentar el Programa.

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- Asimismo se organizó la conferencia “Desafíos de la Agenda Social Argentina” con el fin de propiciar un espacio de participación colectiva que fuera capaz de dar a conocer el espíritu del Programa. La conferencia contó con las disertaciones de Rodrigo Ruete (Secretario General de ANSES), Carolina Stanley (Ministra de Desarrollo Social GCBA), Javier González Fraga (ex Presidente del Banco Central de la RA) y Daniel Arroyo (ex Ministro de Desarrollo Social de la Provincia de Buenos Aires). Durante el evento, se brindó información sobre el Programa. - Es importante mencionar la contribución de un debate público y la intensa participación de los jóvenes en esta propuesta mediante preguntas a los oradores sobre los avances y los desafíos en materia social en nuestro país.

- El 65% de ellos ya participa en partidos políticos o en la administración pública. - Todas las agrupaciones políticas y los referentes sociales contactados presentaron sus candidatos al Programa, conformando el 55% de los postulantes. - El 45% restante se enteró de la iniciativa a través de las redes sociales, el mailing y la página Web del CIAS y la propuesta de sus universidades.

5. Contacto con empresas - Se tomó contacto con distintas empresas con el fin de dialogar sobre la relevancia de la propuesta para el desarrollo del país y establecer un compromiso de mediano y largo plazo para poder llevar adelante esta misión. - El CIAS ha diseñado un sistema de Becas para ayudar a los estudiantes tanto por motivos económicos como por méritos académicos. Los postulantes que hayan sido abanderados de sus Colegios u obtenido medalla de oro en su Universidades, califican a una beca completa. Asimismo, el costo total del viaje de integración es asumido por la institución. - El CIAS se sustenta a través de fondos propios, de la Compañía de Jesús y de la colaboración de empresas que confían en su misión.

- El Comité de selección eligió un grupo de 35 estudiantes de todo el espectro ideológico. - Todos los participantes seleccionados recibieron becas de entre el 50 y el 100% del costo total del Programa.

Los resultados En abril de 2015, el CIAS dará comienzo a la Primera Edición del Programa en Liderazgo y Análisis Político. Los postulantes atravesaron un proceso de selección que incluyó entrevistas y diferentes pruebas de comprensión.

El diálogo ha sido el eje que define a este caso de comunicación. Una red social capaz de facilitar un escenario posible para que los jóvenes destinatarios del Programa puedan desarrollarse para promover el cambio.

Es importante destacar como impacto positivo la labor del director del CIAS, Rodrigo Zarazaga S.J., quien ha conseguido el compromiso de todos los precandidatos a presidente, un compromiso no solo necesario sino además inédito en el país. Para finalizar, el diálogo ha sido el eje que define a este caso de comunicación. Una red social capaz de facilitar un escenario posible para que los jóvenes destinatarios del Programa puedan desarrollarse para promover el cambio. Un diálogo permanente. Un consenso de largo plazo. Único garante del cambio.

Notas 1. Krick,Thomas, Forstater, Maya y otros (2006): “De las palabras a la acción. El compromiso con los stakeholders: Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés”. Accountability, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc., pág. 121. 2. Lozares, C. (1996): “La teoría de las redes sociales”. En Papers, Revista de Sociología, N° 48, Barcelona: Universitat Autónoma de Barcelona, págs.103-126. 3. Iramain, Juan (2009): “La sustentabilidad corporativa como objetivo estratégico de las Relaciones Públicas”, en Cuadernos del Centro de Estudios en Diseño y Comunicación, Buenos Aires: Universidad de Palermo, Año 9, Nº 28, pág. 89.

Estos son los resultados: - Se postularon 270 jóvenes con una edad promedio de 28 años.

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OR Caso de éxito en Comunicación Política

La campaña presidencial y segundo mandato de Juan Manuel Santos Julián Torres Roa Colombia Comunicador Social y Periodista con énfasis en comunicación empresarial y pensamiento estratégico en comunicaciones. Gerente General en Equilibrio Corporal CIA & LTDA. Postgrado: Especialización en Comunicación (Universidad Sergio Arboleda)

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a pasada campaña electoral se ha encontrado envuelta entre actores, eventos y situaciones que le han restado protagonismo a los candidatos por la presidencia y sus proyectos de gobernabilidad para el periodo 2014 - 2018. Los argumentos, discursos y proyecciones visuales de la contienda se han encontrado girando en torno a un solo tema coyuntural, aspecto por el cual una gran parte de los recursos de comunicación se han invertido en el ataque, respuesta y defensa de los contendientes. En el caso de la campaña del candidato-presidente, esta bandera ha sido la base para articular sus propuestas a través de la consecución (que aún no se ha logrado) de la paz como factor fundamental para el desarrollo de sus planes de gobernabilidad, a la vez que consiste en el mayor punto de crítica de sus contendores. La búsqueda de un segundo periodo presidencial (que se convertiría el segundo en la historia de Colombia), la campaña se encontró afectada por temas propios del gobierno del presidente en ejercicio. Sin duda alguna, escándalos como la llamada “mermelada”, la pérdida de territorio soberano (San Andrés y su área marítima) o las revelaciones recientes sobre interceptaciones (caso del hacker y la operación Andrómeda) han proyectado una imagen de candidato con poder ilimitado para adaptar las situaciones a favor o en contra de la normatividad colombiana. Por otra parte, al haber centrado el discurso principal de la campaña en torno a un tema en desarrollo (que no ha concluido) bajo la presunción de éxito, ha generado un efecto contrario al del apoyo masivo en una primera vuelta. Aunque la paz hubiera sido uno de los mayores imaginarios y valores diferenciales de la campaña SantosVargas Lleras, la percepción general ha sido que

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se encuentran abandonados y desatendidos los intereses de los ciudadanos de a pie al verse en un segundo plano en comparación con los intereses de los actores de la guerra. Al no complementar el discurso con otros elementos de importancia para los ciudadanos, se dio a entender que no son tan importantes como los actores que se encuentran en proceso de paz. Debido a esta situación, la actual campaña comunica un gobierno que se muestra distante, el cual antes de generar certezas se encuentra generando incertidumbre debido a que no existió la claridad suficiente sobre la gran cantidad de información que se encuentra circulando. Sólo hasta segunda vuelta se diversificó el discurso entorno a otros temas de interés nacional, pero de manera tardía pues el principal opositor ya habría empezado hacerlo entre tanto el candidato presidente se encontraba defendiendo de los ataques de un segundo enemigo que se ha acomodado en la agenda de campaña a pesar de no encontrarse en contienda electoral. Por último, la campaña no hizo un adecuado uso de los medios de comunicación para poner a su favor la opinión pública. Tras un primer periodo presidencial, ciertamente existen una serie de aciertos y logros alcanzados que no se han comunicado de manera efectiva, tanto a lo largo de los últimos cuatro años como en plena campaña. Actuar bajo el supuesto que las personas del común recuerdan a detalle cada una de ellas ha sido una de las grandes debilidades de la campaña. Tanto en el discurso de paz como en este rubro, se ha cometido el mismo error y la misma sensación de saber que se encuentran en desarrollo diferentes acciones pero sin tener la claridad suficiente de qué es lo que se trata. Finalmente, no fue contemplado con suficiente interés el hecho que los electores se encuentran sumergidos en nuevas dinámicas de comunicación, a los que ya no se les puede persuadir mediante viejas estrategias de comunicación política. En este momento, el electorado pasaron de ser sujetos pasivos para asumir el rol de actores comunicativos activos, que pueden figurar en diferentes escalas en los nuevos medios de comunicación (como redes sociales y blogs) sin

restricción más que el tiempo que tomen de su vida diaria para interactuar en la internet. Antes del giro en segunda vuelta, se contemplaron los públicos como planos electores en lugar de verlos como agentes de campaña que, debido al cambio en las maneras que interactúan en espacios diferentes al físicos, pudieron transformarse en voceros de la campaña y defensores de sus políticas (actuales y al largo plazo) desde un comienzo. El debate de ideas, entonces, tiene un nuevo escenario en donde la estrategia de comunicación de la campaña se encontró ausente hasta pasada la primera vuelta, cuando comprendieron que cada vez se encuentran siendo más importantes al punto que el ciudadano común que opina, detenta una posición más significativa y mayor credibilidad que los tradicionales terceros validadores o líderes de opinión. Para el análisis de la estrategia de comunicación

Los argumentos, discursos y proyecciones visuales de la contienda se han encontrado girando en torno a un solo tema coyuntural, aspecto por el cual una gran parte de los recursos de comunicación se han invertido en el ataque, respuesta y defensa de los contendientes. de la campaña candidato-presidente Juan Manuel Santos, el siguiente ensayo se encuentra dividido en cinco (5) puntos en donde se identifican las acciones desarrolladas antes y después de la primera vuelta presidencial. Estas son: - La imagen de la campaña - El mensaje - Coherencia entre periodos presidenciales - Alianzas - Relación con la oposición La imagen de la campaña Uno de los principales factores que han sido determinantes en la percepción general del electorado, ha sido el cambio visual de la campaña sin tener una relación aparente en su evolución. Habiendo pasado 12 días desde la inscripción del candidato hasta la primera vuelta (del 4 al 25 de

Imagen 1

mayo), se han presentado tres tipos de propuestas visuales. Me refiero a ellas como propuestas porque considero, por más que se pretendiera, que no existió una definitiva que lograra las intenciones del candidato. Ver Imagen 1 En el primero se presentaba al presidente como representante del Partido de la U. A pesar que se ha pretendido cambiar el sentido de la letra U para darlo a entender como referente de la Unidad Nacional, en el imaginario colectivo se continúa relacionando con la campaña del senador electo y ex presidente de Colombia Álvaro Uribe Vélez. Con los tres colores, se ha pretendido dar representatividad a los partidos que hacen parte de la Unidad Nacional como bloque de trabajo para el desarrollo de la campaña; Partido de la U, Partido Liberal Colombiano y Cambio Radical. Sin embargo, salvo el color rojo utilizado por la U y Cambio Radical, el resto de colores tienen recordación de otros partidos que no hacen parte del bloque partidario. En el caso amarillo con el Polo democrático Independiente (que sólo hasta después de la primera vuelta se alió con el partido del candidato a través de su candidata oficial Clara López) y el verde con Partido Verde (que después de la primera vuelta, a través de su candidato Enrique Peñalosa, dio vía libre a los miembros del partido para votar libremente). Ver Imagen 2 En el segundo caso, la imagen evolucionó en forma a la de tres palomas para coordinarse de esta manera con el discurso entorno a la “paz”

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Imagen 2

y las negociaciones adelantadas en cuba por su gobierno. Eliminando la letra “U”, se le dejó a los colores la representación de los partidos que hacen parte de la Unidad Nacional que se encuentra siendo encabezada por el candidato. Esta transformación ha hecho que se pierda el referente de las personas hacia el partido, para relacionarlo con un símbolo de la paz reconocido a nivel global y utilizado en diferentes campañas en pro de la misma (por lo que se convierte en un símbolo sin identidad y demasiado común). La campaña, entonces, dejó de centrarse en el candidato para relacionarse únicamente con una de las banderas de campaña que simboliza el proceso de paz. Además, se presentan tres palomas que dan a entender tres actores interesados en la paz diferenciados por sus colores, contrario a la idea propuesta con el anterior logotipo en donde se quería poner en primer plano la unidad de los partidos (en el primero todos los colores se encontraban al interior de un círculo, atributo perdido en esta propuesta). Igualmente, una de las palomas contiene un difuminado de colores diferentes a la de las otras (monocromáticas), lo que da a entender que una de las palomas (además de encontrarse en primer plano) está más interesada que las otras en el concepto de paz. Ver Imagen 3 Finalmente, en el tercer caso, se abandona el concepto de las palomas como símbolos de la campaña, para adoptar el nombre del candidato como foco central. Omitiendo el pasado logo, el nombre del presidente pretendió tomar un concepto más representativo, buscando transmitir 20 DIRCOM Número 106

Imagen 3

el concepto de unidad a través de los colores de cada dos letras. Los colores rojo y azul, al igual que la imagen anterior, se mantienen solitarios y ocupando menos espacios que los difuminados de naranja a verde. Vuelve el impacto visual sobre actores que tienen más interés en la candidatura que los de las primeras letras, dejando en vilo nuevamente el concepto de unidad. Es debido a la falta de coherencia en la evolución de estas tres propuestas visuales que se percibe que no existe una unidad o coherencia en el discurso del presidente como candidato

La campaña, dejó de centrarse en el candidato para relacionarse únicamente con una de las banderas de campaña que simboliza el proceso de paz. de Colombia para un próximo mandato. Al no existir una coherencia en lo que se muestra, las personas de a pie pueden sacar conclusiones e interpretar de maneras distintas la información que se encuentran recibiendo, razón por la cual al preguntarles sobre qué concepto tienen del candidato no darán una respuesta unificada, sino una multiplicidad de respuestas y diferentes interpretaciones. Esto puesto en el plano de los potenciales electores, generó dudas al momento de decidir votar por un aspirante a la presidencia del que no tienen una imagen clara (o recordación suficiente de la imagen principal que proyecta). Sin embargo, fueron utilizadas a manera de story-teller logrando la victoria al final de la contienda. El mensaje Al igual que en la imagen visual, el mensaje de campaña del candidato a cambiado en diferentes oportunidades; y en cada uno de ellos resaltando conceptos diferentes. Aunque se comprende que

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la evolución del mensaje es un acto necesario para adaptarse (ser lo suficientemente flexible) a las situaciones que curen en temporada electoral, no se evidenció una relación entre uno y otro. A pesar de la multiplicidad de mensajes que se han generado en campaña (antes y después de la primera vuelta), me enfocaré en tres específicos que han generado la reacción general de los votantes: Ver Cuadro En el primer caso, se articula un mensaje a partir de un concepto; se presenta como el soporte de las acciones adelantadas por el candidatopresidente durante su mandato y de las acciones que aún no se han completado durante este

El problema de comunicación, tanto durante su periodo como en sus aspiraciones re-eleccionistas, se centra a presumir y suponer que las personas se encuentran al tanto de lo que se ha hecho durante estos 4 años, aspecto el cual le pasa cuenta de cobro al candidato en la primera vuelta. periodo. Dentro del mensaje se resalta la palabra “mucho” en ambas partes (entre el antes y el después). Es un mensaje que a pesar de querer evidenciar que se ha adelantado un camino (acciones y políticas), se percibe demasiado abierto y que genera más preguntas que afirmaciones. Si nos enfocamos en la primera parte del mensaje, “Hemos hecho mucho”, se está dando por entendido que las personas saben cada una de las acciones que se han desarrollado durante los últimos 4 años de gobierno. En un país (como Colombia) en donde tanto las noticias como los acontecimientos no tienen una retención

en la mente de los ciudadanos debido a su abundancia, es un error partir de la suposición del “conocimiento o recordación” de las personas sobre cada una de las acciones concretas adelantadas por el gobierno, y que a partir de esa suposición se disponga de argumentos suficientes para influir en la toma de decisión de los electores. Esta no fue la primera vez en la que el gobierno del presidente-candidato a cometido este error. El 28 de julio de 2012, a punto de cumplir su segundo año de mandato, la popularidad del presidente cayó 16 puntos de popularidad entre abril y junio (según una encuesta de InvamerGallup difundida durante julio del mismo año). La explicación de este resultado se argumentó en el desconocimiento de la población general sobre las diferentes gestiones adelantadas por el gobierno durante sus primeros años. En ese entonces, el presidente afirmó que “Entonces estamos fallando. El gobierno. Culpa nuestra. Hemos fracasado en comunicar lo que estamos haciendo”. Esto nos indica que el problema de comunicación, tanto durante su periodo como en sus aspiraciones re-eleccionistas, se centra a presumir y suponer que las personas se encuentran al tanto de lo que se ha hecho durante estos 4 años, aspecto el cual le pasa cuenta de cobro al candidato en la primera vuelta. Siguiendo con la siguiente parte del mensaje, “Falta mucho por hacer”, sumerge a las personas en confusión puesto que si no sabemos concretamente que se ha hecho antes, no se tiene información suficiente sobre lo que falta por hacer. Pero si deja en claro que quedan cosas por hacer, por lo que la principal impresión pasa a ser que a pesar de estar cuatro (4) años en el gobierno, quedan aspectos sin resolver y que se hace necesario un segundo mandato para resolverlos. Que diferente sería si en lugar de proponer lo que falta, se hubiera propuesto que a lo hecho se le

Cuadro

Momento electoral

Fecha

Antes de la primera vuelta

13 de mayo de 2014

Al cierre de la primera vuelta Después de la primera vuelta

25 de mayo de 2014 29 de mayo de 2014

Mensaje

“Hemos hecho mucho, y falta mucho por hacer” “Vamos a ganar con la paz” “¿Prestaría sus hijos para la guerra?”

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tiene que dar continuidad. Al ser electo por primera vez como máximo del ejecutivo, se presentó un plan de trabajo que, bajo la promesa a los electores, podría ser cumplido al término del periodo de gobernabilidad. Se asume como una promesa del candidato con sus electores. Esta situación sin duda genera un ambiente de incertidumbre y desconfianza; la primera porque no se sabe bien que se ha hecho y que falta por hacer, y la segunda, que por cuestiones independientes a los ciudadanos, las promesas electorales del primer periodo no fueron cumplidas. En el caso del segundo mensaje, se cambia radicalmente las intenciones de la campaña. Se pasa de un mensaje con el concepto de lo “hecho” para centrarse en una sola palabra; “paz”. Al convertirse en el nuevo referente de la campaña, se opta por relacionar todas las intenciones en torno al proceso de negociaciones. El primero de los errores es basar el mensaje con base en una situación en desarrollo y que no se ha concretado. Al adelantar este tipo de acción, se pretende usar el argumento de que no hay otra manera, vía o elección en donde el proceso pueda augurar su terminación con éxito. Sin duda alguna, ese es uno de los factores que más han sabido aprovechar los opositores de la campaña (y del gobierno en ejercicio) para desacreditar al candidato. La falta de información sobre los temas tratados en cuba, el desconocimiento de los acuerdos ya alcanzados y la falta de coherencia de las partes sentadas en la mesa (que siguen atentando contra la población civil) le quitan fuerza al mensaje y abre la posibilidad a las críticas al proceso (y por esa vía, a las intenciones para la re-elección). Por otra parte, la palabra “ganar” generó un descontento dentro de los electores indecisos. Al centrar toda la fuerza (y promesa) de la campaña en un solo aspecto, se le ha quitado la relevancia a los otros temas que tienen relación directa con los intereses de los ciudadanos de a pie. Aunque la “paz” es uno de los temas más importantes (y de moda) para el país, ciertamente existen diferentes agendas además de esa; por mencionar algunos ejemplos la inseguridad, el pago de impuestos, seguridad social, políticas

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laborales, de educación, etc. Debido a esta situación, la propuesta de la paz como eje central de la campaña hace que el proceso se vea lejano y que las situaciones que ocurren al interior del país tengan menos importancia para el candidato. Adicionalmente, la palabra “ganar” supone competencia y confrontación, en la que tendrá que haber un “perdedor”, por lo que en el imaginario del colectivo prima la idea que ellos no están involucrados en la situación, sino que serán los dolientes de la misma.

La palabra “ganar” generó un descontento dentro de los electores indecisos. Al centrar toda la fuerza (y promesa) de la campaña en un solo aspecto, se le ha quitado la relevancia a los otros temas que tienen relación directa con los intereses de los ciudadanos de a pie. Se procuró involucrar a las personas con la esperanza del fin del conflicto como argumento para su toma de decisión, que generó división de posiciones en lugar de convocar a los colombianos en torno a un solo objetivo, y a su vez generó duda y expectativa sobre los temas diferentes a la paz; ya que poco se han tenido en cuenta la relación del fin de las negociaciones con otros aspectos de la vida pública y de interés para los ciudadanos. El tercer mensaje cambia nuevamente la manera en que se encontraba ejecutando la estrategia de comunicaciones de la campaña. Aunque comparte con el mensaje inmediatamente anterior la idea de centrar el mensaje en una sola palabra con fuerza emotiva, esta vez se optó por utilizar un antónimo en el desarrollo del discurso. Haciendo uso de la retórica, se expuso un argumento en que se pretendió, a mi manera de ver, la reflexión ante la obviedad de la respuesta para la consecución de electores ateniéndose al dolor de las madres. Resulta realmente audaz articular un mensaje con una palabra que pretende cambiar el punto de vista de la consecución de la paz, para observarla a partir de las consecuencias en el caso de que no

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exista la posibilidad de terminación del proceso de paz con éxito. En el mensaje anterior, se daba por hecho (se suponía) que éste sería exitoso bajo la condición de que existiera un segundo mandato que diera la posibilidad de darle continuidad a la gestión iniciada por el gobierna y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia el pasado 15 de noviembre de 2012 (instalación formal de la mesa de negociación). Ahora, el argumento gira a un tipo de dolor preventivo, que en varios grados infunde el miedo de las madres de jóvenes aptos para el ejército, madres de soldados profesionales y madres de jóvenes que se encuentran con una alta posibilidad de reclutamiento por los actores armados, y aquellas que pueden perder a sus hijos en acciones bélicas aunque no pertenezcan a ninguno de los dos bandos.

Como acto de candidato, se valida el discurso de la guerra en cuanto es uno de los principales puntos en disputa en relación directa con los opositores, y tema obligado dentro del discurso de paz sobre el cual se ha cimentado las propuestas globales de la campaña. Este mensaje en especial es uno de los más delicados presentados a lo largo de la campaña, ya que por primera vez se evidenció la diferencia entre el candidato y el presidente en ejercicio. Como acto de candidato, se valida el discurso de la guerra en cuanto es uno de los principales puntos en disputa en relación directa con los opositores, y tema obligado dentro del discurso de paz sobre el cual se ha cimentado las propuestas globales de la campaña. En contraste, el argumento resulta polémico al ser el presidente en ejercicio la máxima autoridad de las fuerzas militares. El mensaje aunque reflexivo hacia la comunidad en general, ha provocado una reacción de desconcierto entre las fuerzas armadas del gobierno, puesto que además de la comunidad afectada por el conflicto, gran

parte de los fallecidos a lo largo de décadas de conflicto han sido miembros de las instituciones armadas del país. El malestar generado (y expresado a través de varios actores pertenecientes, relacionados o vinculados con las fuerzas armadas) transmiten una percepción fraccionamiento de ideales y objetivos al interior del gobierno, dentro de la cual existe el deber de la protección de los intereses generales del país buscando en contraste con las pretensiones de un segundo mandato (dentro de la cual se genera la especulación sobre la importancia de los intereses particulares en contraste con los deberes del presidente como máximo del ejecutivo). Coherencia entre periodos presidenciales Otro de los factores determinantes para analizar la estrategia de comunicaciones llevada a cabo durante la campaña presidencial, antes de la primera vuelta y ad portas de la segunda, es la coherencia entre los discursos usados previos al inicio del primer mandato, el desarrollo del mismo y el nuevo enfoque que se le da para la aspiración de un nuevo periodo presidencial. En el año 2010, el actual presidente asume su cargo tras haber ocupado el máximo cargo del Ministerio de Defensa del gobierno de Álvaro Uribe Vélez, y como principal representante del Partido de la U (creado también por el expresidente). Dentro de la coyuntura política en la que comienza su gobierno se encuentran la guerra frontal con los actores armados ilegales y el conflicto internacional con Venezuela (en línea directa con el difunto presidente Hugo Chávez Frías). El discurso utilizado para lograr el 69,5% de los votos frente al 27,5% del candidato y ex-miembro del Partido Verde Antanas Mockus, fue el de continuidad de las políticas y acciones en las cuales hizo parte y fueron desarrolladas por el gobierno (reelecto) entre los años 2002 y 2010. Ya en cargo, el 8 de agosto de 2010 se reúne con su similar de Venezuela, varia el discurso usado como máxima de su campaña presidencial, y mediante nuevos argumentos mejora las relaciones bi-nacionales entre ambos estados. A su vez, el 4 de septiembre del mismo año anuncia

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el inicio de las negociaciones con la guerrilla de FARC- EP en el mes de octubre en Oslo, (Noruega) e inicia formalmente las rondas de negociación el 15 de noviembre en La Habana, Cuba. Esta variación provocó desengaño entre sus votantes, debido a que el discurso del candidato y el del presidente cambiaron de manera radical una vez iniciado su periodo; factor que ha resultado como uno de los principales argumentos presentados por la oposición (principalmente alineados con el Partido Centro Democrático) en la campaña 2014.

La imagen del candidato se mostró confusa al confirmar y difundir la adhesión del Alcalde Mayor de Bogotá, Gustavo Petro, actor con el cual durante el mismo año tuvo enfrentamientos debido a su destitución del cargo por parte del ejecutivo. Consecuencia de este cambio, varios de los potenciales electores perciben un alto grado de desconfianza frente al proceso de paz y sus mecanismos para firmar el acuerdo (el cual es el argumento más fuerte de la campaña que busca la reelección del candidato-presidente). La falta de coherencia entre los discursos, y los pronunciamientos poco enfáticos frente a diferentes actos terroristas en donde se encuentran involucrados los actores armados pertenecientes a la mesa de negociación han incrementado el estado de incertidumbre entre la población en general. Igualmente, esta situación le dio las herramientas suficientes a los diversos aspirantes a la presidencia (antes de la primera vuelta) para la elaboración de sus contrapropuestas como mensajes claves en contienda, y como la principal fuente de argumentos para la articulación de la estrategia de su principal contrincante en la segunda vuelta electoral. Alianzas Durante el desarrollo de la campaña, el candidato del Partido de la U inicia su campaña presidencial con un discurso en donde se propone como

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representante de la Unidad Nacional, conformada por su partido, bajo la reciente vinculación de Sergio Díaz-Granados, Partido Liberal bajo la dirección de Simón Gaviria y Cambio Radical con Carlos Fernando Galán. Sin embargo, la solidez de este bloque político se ve afectado por eventos ajenos a la campaña, pero que si involucran a los partidos miembros. En este sentido, tanto el discurso como la estrategia de mensaje unificado a través de la coalición de partidos no ha logrado representar solidez necesaria para generar acciones contundentes al momento de la primera vuelta. Aunque con el propósito de generar confianza, se ha generado un problema de identidad que se ve reflejado en los diferentes tipo de lenguajes, posturas y declaraciones del candidato que, además de serlo, también actúa como presidente y como representante de la unión. Antes de unificar los tres elementos para generar una fuerza política unificada, mostró tres caras de un mismo personaje en las que, como se describió en el apartado de imagen de campaña y mensajes, no fueron lo suficientemente coherentes para lograr la mayoría de votos durante la primera vuelta. Adicionalmente, la generación del bloque se encuentra relacionado (así como el Partido de la U) con el expresidente Álvaro Uribe en el año 2006, y que se ha mostrado como una alianza desgastada tras el abandono de 4 de los partidos con los que fue fundado: Partido Conservador Colombiano, Colombia Democrática, Alas Equipo Colombia y el Movimiento Colombia Viva. Posterior a los primeros comicios, se deja de lado el pensamiento de unidad para que ahora, el candidato para la segunda vuelta busque nuevos aliados en aras de conseguir los sufragios suficientes para lograr la presidencia. Así, la imagen del candidato se mostró confusa al confirmar y difundir la adhesión del Alcalde Mayor de Bogotá, Gustavo Petro, actor con el cual durante el mismo año tuvo enfrentamientos debido a su destitución del cargo por parte del ejecutivo; acción que fue concebida como un acto de oportunismo en donde se quedaron sin argumento las acciones adelantadas durante la crisis de la Alcaldía Mayor de Bogotá.

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Aunque no se trate de estrategias de comunicación, ciertamente comunica nuevamente una falta de coherencia entre los discursos del candidato antes y después de la primera vuelta electoral. En un acto similar, la adhesión de la candidata por el Polo Democrático Independiente ahondó la incertidumbre de los electores al considerar que la campaña se encontró tomando tintes políticos de izquierda, lo que en conjunto con la falta de información sobre el proceso de paz, los acuerdos negociados y declaraciones del grupo armado ilegal, han generado el imaginario de una política flexible en relación con las exigencias de los miembros de la mesa de negociación.

Uno de los errores en la estrategia de comunicaciones en relación con los medios ha sido la de guardar absoluto silencio frente a las diferentes opiniones generadas, por lo que el problema quedó en el aire sin quedar aclarado (o explicado) en ninguna instancia. De este modo, el discurso en pro de la paz se encuentra siendo considerado como un excesivamente permisivo que pretende la firma del tratado sin tener en cuenta los costos políticos, sociales, económicos, de gobernabilidad y autoridad que este conllevaría. Así mismo, en su relación con los medios se hizo demandable por parte de diferentes sectores de la población el excesivo trato de los canales de información y difusión en favor de su candidatura. Esta situación se agudiza con declaraciones de autoridades en la materia como el analista de medios Germán Rey, cuando afirmó que “Los grandes medios están siempre con la institucionalidad y cuando existe reelección, la reelección es la institucionalidad”. Uno de los errores en la estrategia de comunicaciones en relación con los medios ha sido la de guardar absoluto silencio frente a las diferentes opiniones generadas, por lo que el problema quedó en el aire sin quedar aclarado (o explicado) en ninguna instancia. Este tipo de acciones han

sido calificadas como una deslealtad frente a la ciudadanía y juego sucio con sus contendientes; aspecto que sumado a sus alianzas después de la primera vuelta electoral, muestra al candidato con una imagen excesivamente manipuladora en pro de una causa que poco a poco ha dejado de girar entorno a las propuestas del plan de gobierno y de la paz, para empezar a hacerlo entorno a los intereses del candidato como individuo y no como representante de su partido, de la Unidad Nacional y de los votantes. Además de las consecuencias sobre la su imagen como candidato, ciertamente afectó su imagen como presidente en ejercicio al hacerse evidente (presuntamente) el control del cuarto poder a través de la autoridad de la rama ejecutiva. Relación con la oposición En un último apartado de análisis, un hecho que ha quedado marcado como una constante en el desarrollo de la campaña presidencial del representante del Partido de la U, ha sido el constante enfrentamiento con el ex presidente Álvaro Uribe Vélez. Anteriormente su superior entre los años 2002 a 2010, y posterior gestor estratégico de su campaña política para la presidencia de 2010, se ha encontrado en desarrollo una discusión prolongada que, debido a circunstancias propias del desarrollo político del gobierno Santos, ha podido sobrevivir para llegar hasta las instancias de las presidenciales de 2014. El desgaste en tiempo de argumentos utilizados para aplacar los constantes ataques políticos del expresidente han logrado desviar la atención del público de su discurso político y ha generado una confrontación adicional a la que se sostiene, tanto en primera como en segunda vuelta, con el Oscar Iván Zuluaga. En este sentido, el candidato se encuentra enfrentando a su contraparte política en campaña representada el candidato del Partido Centro Democrático y de manera paralela, con su contraparte política fuera de campaña representada por el expresidente; agenda en la que se encuentra actualmente y en la que se encuentra desgastando el uso de recursos electorales como declaraciones, apariciones en público, mensajes y argumentos cuya

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consecuencia ha sido que la “noticia” y el centro de atención se encuentre en su enfrentamiento con tinte personal, dejando fuera de la línea de opinión pública los objetivos políticos para lograr la reelección. Resulta interesante tras haber realizado este análisis los siguiente puntos a saber: - La importancia de la comunicación en una contienda electoral. - La manera en que la estrategia contempló o logró adaptarse a los entornos cambiantes con tal efectividad que ha logrado ser uno de los pilares gracias al cual se logró el segundo mandato del actual presidente de Colombia. En el sentido estricto de caso de éxito en comunicación política, este análisis demuestra la capacidad que tiene esta disciplina de ser negociadora de situaciones cambiantes con actores variables. A manera de conclusión, una

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comunicación exitosa es la que se encuentra capaz de ser flexible frente a la incertidumbre y situaciones inesperadas; aunque parezca no tener coherencia en un principio, puede considerarse efectiva en tanto logre los objetivos trazados al momento de su formulación como plan estratégico.

- MATI VA A RELEER EL TEXTO

By El caso de la Municipalidad de La Pintana en Chile y la construcción de su identidad desde el trabajo de la Comunicación

La Pintana debe crecer

Liliana Ladrón de Guevara Muñoz Chile Periodista. Máster en Gerencia Pública, (c) Doctor en Dirección y Gestión Pública. Responsable del Área de Comunicaciones de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM) y de la Sede en Granada de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP).

“La Pintana es un asentamiento urbano discriminado por la ciudad, estructuralmente muy homogéneo en su pobreza y de muy escasa base económica, que restringen fuertemente las posibilidades de desarrollo socioeconómico y cultural de sus habitantes, al punto que mantiene una tendencia objetiva a reproducir la pobreza y la marginalidad social”. Jaime Pavez Moreno, Alcalde de La Pintana La Pintana es una comuna joven pronta a cumplir 30 años. Ubicada en la Región Metropolitana de la Ciudad de Santiago (Chile), el territorio cuenta con 182.930 habitantes, según el último Censo de Población y Vivienda realizado en el año 2012, distribuidos en una superficie de 30,6 km² con una densidad de 8.511,80 hab/km². Se trata de un territorio deficitario

económicamente, con una población homogénea con poco acceso a bienes materiales, que ha logrado acceder a servicios básicos mínimos como agua potable, luz y servicio de alcantarillado. El desempleo mantiene históricamente altas tasas de desocupados, regularmente duplica el promedio nacional y se sitúa en un porcentaje cercano al 10% de la población. Otra de las características de La Pintana es que un alto porcentaje de familias vive en viviendas básicas otorgadas por subsidio habitacional (con ayuda del Estado y conocidas también como de protección social) y dependen de los ingresos de mujeres jefas de hogar, que en su mayoría han sido madres a muy temprana edad. Ver Imagen 1 La baja capacitación es otra de las características de los habitantes del lugar y su población económicamente activa trabaja en el caso de los hombres mayoritariamente en obras de construcción y las mujeres como empleadas de hogar. Como señalamos la población es homogénea en cuanto a su condición socioeconómica y por lo mismo los oficios en que se desempeñan, no son demandados dentro de La Pintana y los obligan a trasladarse a otros territorios de la ciudad que pueden permitirse servicios de ayuda domestica (niñeras, jardineros, choferes, etc).

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Las características enunciadas, pueden explicarse por la manera en que se conformó la comuna, y obedecen a la llegada abrupta y no planificada de pobladores en la década de los 70´ y 80´, cuando la dictadura militar de Augusto Pinochet, tomó la determinación de segmentar la ciudad, ubicando en una zona de la ciudad de Santigo (la capital de Chile), a la gente con recursos, (la parte alta), y a los pobres en las zonas periféricas. Ver Imagen 2 “Forzadamente se trasladó a miles de familias provenientes de “campamentos” y chabolas ubicadas en comunas de sectores medios y altos”, Jaime Pavez. Recuperada la democracia asume el Gobierno Local de La Pintana, Jaime Pavez Moreno –líder originario y poblador del lugar- que ganó las primeras elecciones democráticas locales en 1992 y que mantiene su calidad de Alcalde hasta la fecha, con una continuidad en su gestión y en su equipo de trabajo. El gobierno local realiza desde entonces una fructífera labor destinada a promover el desarrollo y reducir la pobreza. Los principales desafíos, han sido mejorar las condiciones de vida de la población -a través de la planificación y el ordenamiento territorial-,

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la búsqueda de inversión a través de la alianza pública/privada y el trabajo de dinamizar económicamente el lugar para permitir la llegada de empresas e industrias y por tanto de fuentes de trabajo dentro de la propia comuna. Otro de los ejes de la gestión municipal, se ha enfocado a la creación de identidad territorial, propiciando la participación ciudadana con la idea de generar empoderamiento, sensación de pertenencia y “amor” por el lugar que la mayoría de los actuales habitantes, NO eligió, pero que es la tierra en que viven y donde crecerán sus hijos y por tanto deben cuidar. Aunque aún falta mucho trabajo, en la actualidad La Pintana presenta cambios positivos, en cuanto a oportunidades de inversión y al notable incremento en la calidad de vida urbana. Así también, el territorio evidencia mejoras en áreas relacionadas al bienestar y la calidad de vida de las personas y su capital social que se manifiesta en la activa participación en las iniciativas impulsadas desde el municipio y en la consolidación de una identidad territorial. Lo anterior sumado a mayores coberturas en educación, salud, cultura y deportes, y mejor calificación laboral, permiten augurar un mejor futuro para el territorio, sus habitantes y las futuras generaciones que ya no sienten rechazo por el territorio. Ver Imagen 3 Trabajando por la identidad Si bien está claro que hay elementos básicos de infraestructura y servicios que deben proveerse para que la población viva en condiciones dignas, hay un intangible que atraviesa la tarea y que muchas veces no es considerado en el trabajo territorial. En eso La Pintana ha sido pionera y es un modelo de gestión, ya que desde el año 1992 trabaja en la creación de identidad local y en generar pertenencia, sin que ello signifique descuidar los otros temas fundamentales a los que ya hemos referido, pero poniendo atención en lo simbólico e intangible como valores que permiten lograr cohesión y potenciar las otras áreas. La identidad se considera una condición necesaria

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para la puesta en valor de los territorios y de los procesos de desarrollo que se llevan a cabo sobre ellos. Sin embargo, el concepto de identidad territorial en sí mismo es algo difuso en muchos casos. Para que este activo ofrezca una potencialidad de desarrollo real es necesario llenarlo de contenido diseñando, poniendo en marcha y profundizando en procesos de desarrollo de carácter territorial, lo cual sin duda es un trabajo que debe contar con visión y voluntad política y que debe liderarse desde los equipos de comunicaciones. “Las actuales estrategias de desarrollo hacen hincapié en la importancia de los procesos de identidad territorial como nucleadores o catalizadores de las iniciativas de desarrollo. La valorización de las especificidades de los territorios puede y debe ser una garantía de su competitividad (tanto económica, como social o medioambiental) a largo plazo. De ahí que cada vez sea más patente el interés por establecer la identidad del territorio, en los procesos de desarrollo”. En el caso de La Pintana, el trabajo desde el inicio ha sido una tarea compleja. Hago especial hincapié en que la gente no eligió vivir en el lugar, ya que la mayoría de la población fue trasladada en invierno, luego de que sus casas ubicadas en la rivera del río Mapocho, fueran destrozadas por una inundación y como ya dijimos, se aprovechara su triste situación de vulnerabilidad. El problema, no era simple. Había familias de diferentes lugares, con distintas costumbres y con la desesperanza propia de quien es desarraigado de sus redes y habitual forma de vida. ¿Qué podía hacer una madre con su hijo que en medio del año escolar tenía que adaptarse y ya no podía ir a dejarlo caminando al colegio y no sólo necesitaba más tiempo, sino también dinero para la locomoción?… ¿Cómo absorber el aumento en la demanda de salud que dobló la población sin que se considerara este servicio mínimo para los nuevos habitantes?. Esos y varios otros problemas, necesitaron la respuesta del gobierno local, que como hemos comentado en diferentes situaciones, aunque no tenga competencias, ni la responsabilidad

en papel, es donde acuden el ciudadano y por tanto se asumen las urgencias, proyectando cómo trabajará a corto y largo plazo y teniendo el extremo cuidado de informar de forma adecuada y a tiempo . A lo presupuestario y planificación había que incorporar, entonces, una política transversal que unificara y diera coherencia a las temáticas transmitiendo e informando con herramientas comunicacionales que ofrecieran respuestas, sin olvidar a los habitantes históricos del lugar que se sentían invadidos, cuando casi se dobló la población. Así también se debió enfrentar el problema de la estigmatización del territorio y de su gente, intentando desde la institucionalidad controlar la aparición y tratamiento que los medios de comunicación y la prensa nacional, hicieron de los hechos ocurridos en La Pintana y que en cuanto a forma y cantidad presentaban desmedidamente asuntos y noticias de prensa roja y sensacionalismo. El tema de la estigmatización, fue un asunto esencial, ya que lamentablemente los medios de comunicación sólo se interesaron -como suele ocurrir- de aquellos hechos noticiosos vinculados a aspectos negativos y que en el territorio eran muchos debido al conflicto social suscitado por la situación descrita, pero obviamente estos hechos eran contrarrestados por muchos otros sucesos que demostraban el esfuerzo y empuje de los pobladores por normalizar su vidas y surgir. Las consecuencias: una población discriminada que no quería y por tanto no cuidaba su entorno, no se identificaba con el territorio y se avergonzaba de decir dónde vivía, ya que señalarlo, pasó a ser sinónimo de peligro y delincuencia. Un grupo masivo de vecinos que no se interesaban por construir una cultura de “barrio” y que “pasaban” de lo que ocurría en las casas vecinas. En la actualidad y luego de más de 30 años de trabajo, La Pintana ha logrado el objetivo de surgir de forma sustentable y sostenible. El territorio cuenta con una marca sólida reconocida a nivel nacional… “La Pintana, sabe crecer”, es la frase fuerza y en ella se resume el trabajo de aprendizaje exitoso que se ha

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alcanzado. Un detalle no menor a considerar, es que gracias al trabajo de creación de identidad y a la activa participación conseguida, La Pintana, ha logrado captar fondos extranjeros de inversión que aplauden la capacidad institucional para involucrar a su ciudadanía del desarrollo económico local del territorio. Lo anterior supone que las arcas municipales cuentan con fondos para continuar con la labor y que la creación de identidad signifique para las entidades cooperadoras y los inversionistas privados, un territorio confiable en que los proyectos serán bien ejecutados, contarán con control social y en donde los recursos se emplean en lo que se postula. La comunicación pública al servicio ciudadano “Toda persona tiene derecho a acceder a la información Pública; con ese principio hemos trabajado siempre y así lo seguiremos haciendo”, señalaba el Alcalde Jaime Pavez en agosto de 2008, con motivo de la publicación de la Ley Nº 20.285, sobre “Transparencia de la Función Pública y Acceso a la Información de la Administración del Estado”. Y desde entonces comienza el trabajo por construir una plataforma web en la que compartir la información de la gestión que lidera con la ciudadanía y que ya está accesible. Pero no sólo eso, porque como ya detallamos en las líneas iniciales, el tema de la información y la comunicación, han sido claves desde el inicio de la gestión. Es importante destacar la visión y voluntad política del equipo de Gobierno, ya que desde siempre han pensado la comunicación como un servicio ciudadano, incentivando la creación colectiva de una marca territorio, que los habitantes han incorporado como propia. Resulta destacable también el proceso que se ha ido gestando poco a poco y de manera planificada, siendo la comunicación una cuestión presupuestada a la que se le asigna recursos, en un lugar donde la restricción presupuestaria es importante y en que la población no aceptaría

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la financiación por parte de la administración pública para el funcionamiento de un medio de comunicación que no lo considerará como un instrumento informativo y de servicio público. Finalmente y no menor resulta constatar que este trabajo de comunicación pública ocupa un lugar importante en las herramientas estratégicas de planificación municipal y que por tanto El Plan Director del Territorio y el Plan Estratégico lo incorporan. La visión de futuro es compartida y tanto dentro como fuera del municipio se transmiten ideas fuerzas relacionadas a: - Nuestro territorio trabaja con respeto al me dioambiente - Nuestra gente tiene una vida sana y hace deporte - Nuestro territorio es integrador - En La Pintana, todo somo necesarios Ello explica por ejemplo la decisión de crear Pintana TV, un instrumento comunicacional que se ha sumado a un espacio radial, a un diario comunal y a toda una batería de acciones propiciadas por el Gabinete de Prensa y Relaciones Públicas Municipal, comunican y vinculan a la ciudadanía. En La Pintana, existe un equipo de profesionales de la comunicación, pero estos no tienen la exclusividad de la tarea y por lo mismo dentro de sus responsabilidades, está la de formar a líderes territoriales que amplifiquen la labor informativa y operen como reporteros y comunicadores “pares” de sus propios vecinos. Finalmente, la visión de integrar a todos los grupos de la población, se ha traducido en que la gestión cuente con oficinas pioneras a nivel nacional en temáticas tan variadas como las minorías religiosas, oficina municipal de asuntos étnicos, oficina de inmigrantes, oficina municipal de la diversidad y tolerancia entre muchas otras. Pintana TV Ver Imagen 4 PintanaTV, es una señal de televisión local con cobertura en todo el territorio, que presenta en pantalla no sólo la gestión municipal, sino también los logros de los vecinos, entre los que se cuentan sus actividades económicas y se les ayuda a “vender” y posicionarse.

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El objetivo es mantener un vínculo entre el municipio y la comunidad, tratando temas locales que escapan al interés de los medios de comunicación masivos y propiciando la democracia y la gobernanza del territorio. Se busca generar responsabilidad y una Ciudadanía Activa, fomenta el compromiso cívico y de responsabilidad social de los vecinos a través de informar y estar informado. La participación ciudadana es el gancho fundamental ya que son los vecinos quienes presentan y muestran lo que saben hacer (recetas de cocina, manualidades o actividades sectoriales de las agrupaciones del adulto mayor o los clubes deportivos). “los vecinos se buscan en cámara porque quieren ver sus triunfos y el de sus conocidos” y ello explica la audiencia. Se trabaja pensando en lo local y a diferencia de muchas otras experiencias similares que han fracasado en otros territorios, no se busca competir con la televisión pública o la programación abierta, sino que por el contrario se trabaja para presentar lo que importa y ocurre dentro del territorio. Pintana TV como medio de comunicación local tiene la característica de permitir comunicar las cosas simples de la cotidianidad y surge en un contexto en el que en Chile comienza a vislumbrarse la discusión de concesiones de las televisiones locales. Se trata de un medio de comunicación complementario y que se suma a toda la labor ya desarrollada en pro de la participación y cohesión

social, por lo que la experiencia, es tomada como referente para la Ley de Concesiones de TV Local en Chile y sin duda un importante logro en la construcción de identidad y colaboración entre entidades pública/ privada. En el Decálogo de Buenas Prácticas de la Comunicación Local Pública considera 10 principios que deben cumplir los medios y que en el caso de Pintana TV pueden identificarse: 1. Tienen que actuar como elementos cohesionadores del municipio 2. Tienen que informar de una manera veraz, plural y transparente 3. Tienen que ser un referente informativo para la ciudadanía 4. Tienen que fomentar el debate público para la participación democrática 5. Tienen que promover las actividades de la sociedad civil y el asociacionismo 6. Tienen que evitar el partidismo y la falta de profesionalidad 7. Tienen que despertar el interés de la ciudadanía 8. Tienen que estar dotados de los recursos humanos y técnicos necesarios 9. Tienen que funcionar a través de órganos de gestión participativos 10.- Se tienen que gestionar ajustándose a las posibilidades económicas de cada municipio Para complementar la experiencia descrita, invito a ver una entrevista que realicé al Alcalde de La Pintana y con la cual deberá desarrollar la tarea de este capítulo. También está disponible un resumen de lo que se hace en Pintana TV, en el vídeo titulado “Una buena práctica de Comunicación Pública”.

Enlaces de interés Web institucional http:// pintana.cl/ Pintana TV http://www. pintanatv.cl Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO) 2012/2016 http://www.pintana.cl/ transparencia/images/ OtrasInfoMunicipal/ PLADECO2012-2016.pdf

Importante Se prohíbe cualquier reproducción total o parcial de este contenido sin citar a la autora y al trabajo original del que se han extraído los contenidos.

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yN Comunicar salud en Argentina

Norma Nowoszynski Argentina Owner y directora de Comunicaciones de Deson Comunicaciones. Estudió Ciencias de la Comunicación con orientación en Periodismo en la Universidad de Buenos Aires.

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odría decirse que la salud es un tema prioritario para las personas; es lo que nos permitirá desempeñarnos en cualquier proyecto que emprendamos, lo que nos facilitará la calidad de vida, y lo que en definitiva nos aleja de la muerte. Sin embargo, la preocupación por la salud suele venir cuando está en riesgo: epidemias, factores que predisponen a sufrir una afección, accidentes u otros eventos que obligan a relegar todas las otras áreas de interés (sentimental, familiar, laboral, financiera, deportiva) para concentrarse en recuperar esa salud amenazada. En un artículo de la Organización Mundial de la Salud (OMS), se señala que en 2010 por primera vez se incluyó a la comunicación en salud dentro de los Objetivos para Personas Sanas de los Estados Unidos, lo que muestra la creciente importancia de esta herramienta para la salud pública. Los mensajes que se dan en materia de prevención, detección e inclusive cambios de conducta son vitales para un estado de salud pleno. La comunicación en salud debe equilibrar la antipatía que producen temas escabrosos (consecuencias de una enfermedad, riesgo de mortalidad, síntomas) con la necesidad de saber para prevenir y tratar esas afecciones. Y para la industria farmacéutica, el desafío es doble, ya que a la resistencia por parte del público objetivo se suman las regulaciones que en Argentina señalan que está prohibido realizar publicidad de medicamentos de venta bajo receta. Ello significa que si se descubre un medicamento contra la calvicie, corresponde al médico informarse, y prescribirlo a su paciente, en lugar de que sea el paciente el que acuda al enterarse de la novedad terapéutica.

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Pero... un famoso referente médico mundial me dijo en una ocasión: “Los médicos, como todo el mundo, leemos los diarios. Claro, también leemos journals y papers, pero nuestra fuente más inmediata y cotidiana es la prensa general”. Otros médicos han coincidido en remarcar que muchos pacientes que sufren enfermedades serias y en ocasiones crónicas son los más informados sobre su condición; ‘peinan’ la web en busca de novedades, y obligan a sus médicos a estar actualizados porque van al consultorio con recortes periodísticos demandando saber. He aquí la paradoja: en un mundo informado, con noticias que trascienden las fronteras, la demanda de la sociedad por saber se choca con el silencio obligatorio acerca de medicaciones, tratamientos y procedimientos, cuyo conocimiento está reservado a los profesionales de la salud. Y dichos profesionales de la salud se nutren, principalmente, de la información general, para luego profundizar en medios especializados sobre los temas que han concitado su interés. Debemos lograr llegar al médico con la noticia, y también al paciente, evitando cuidadosamente la mención de marcas comerciales. Esa restricción protege a las personas de la publicidad engañosa de medicamentos; no obstante, en ciertos temas es difícil evitar la mención de marca del medicamento, y el desafío entonces es mantener la seriedad de la comunicación. El caso Viagra Uno de los casos emblemáticos sobre este tema fue el lanzamiento de la píldora para la disfunción eréctil en Argentina. Era el año 1998; Pfizer, el desarrollador de la droga ‘sildenafil’, venía de batallar con laboratorios locales para comercializarla con su nombre mundial, ‘Viagra’, sin éxito, y debió salir al mercado con la marca ‘Sildefil’. El revuelo internacional en torno al viagra, que marcó un nuevo rumbo en el tratamiento de esta condición, hacía suponer que pese al cambio de nombre habría repercusiones periodísticas, y se eligió con cuidado el ámbito ideal para convocar a la prensa sin alentar el sensacionalismo. Fue así que el evento principal para comunicar el lanzamiento se realizó en la Fundación Campomar

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(hoy Instituto Leloir), en Parque Centenario, y el orador era uno de los descubridores del sildenafil, el Dr. Simon Campbell, del Reino Unido. Entorno científico, oportunidad de noticia con ribetes serios. En el medio, noticias sobre contrabando de la píldora desde Brasil, mercado negro, uso sin receta del fármaco, contraindicación para pacientes con ciertas afecciones cardíacas. El resultado fue impresionante. Esos periodistas reticentes a cubrir una caminata por el Día del Corazón o una campaña de detección de cáncer de piel se presentaron pidiendo, demandando, exigiendo, la exclusiva, el dato, la foto. El salón se desbordó, el orador parecía un rockstar asediado por fans, y nosotros, habituados a la objetividad y la distancia, estábamos anonadados. Salud no suele ser un terreno tan popular para los medios. Lo difícil en el tema Viagra fue, entonces, acotar la información a los mensajes clave. Se trabajó en simposios médicos, en materiales de prensa que hablaban de la problemática de la disfunción eréctil, en la necesidad estricta de prescripción médica, en los peligros del consumo sin receta. Todos sabían del tema, o creían saber, y nuestro trabajo era unificar contenidos para que el producto no se desacreditara por el creciente uso indebido por parte de los pacientes. Poco frecuentes Por el contrario, la comunicación de enfermedades poco frecuentes (EPOF), esas que nadie conoce y que son devastadoras para quienes la sufren, suponen exactamente un enfoque inverso. Lograr que un médico clínico o de familia conozca los síntomas de una de las más de 5 mil EPOF es un avance importantísimo para los pacientes. Y conseguir la atención del periodismo sobre temas tan específicos es, cuando menos, difícil. Primero se pasó de hablar de enfermedades ‘raras’ a ‘poco frecuentes’, un giro semántico vital, ya que en castellano ‘raras’ se asociaba a ‘extrañas’, y en realidad la definición de EPOF no responde a una sintomatología extraña sino a su baja incidencia, es decir, a que son pocas las personas que las padecen, aunque no por eso son raras. El segundo paso fue lograr la unión. Cada uno de los afectados cree que es el único; sin embargo, al aunar esfuerzos se logró una repercusión mucho

mayor. Las personas se sintieron apoyadas y contenidas; los eventos convocantes se volvieron más populosos, y la noticia fue más noticia. Así, el día de las EPOF empezó a tener peso en los medios, y los afectados lograron que los médicos conozcan más sobre su problemática, que la ley los proteja mejor y que personas que sufrían en silencio sus síntomas se enteraran de que tenían una enfermedad, que podían mejorar su calidad de vida, que podían dejar de sufrir. Comunicar en salud requiere equilibrio. Seriedad. Estrategia. Y por sobre todas las cosas, sentido de responsabilidad hacia la gente. No se trata aquí de convocar público a un recital, ni de vender un artículo de moda. Se trata de la salud, de ese integrante silencioso de la condición humana. Hay que pensar bien qué es lo que se va a decir y cómo, porque hay vidas que pueden estar en juego. Tips para la comunicación en salud - Determinar el público objetivo. - Conocer las regulaciones en materia sanitaria de cada uno de los países en donde se realizará la campaña. - Elegir los mensajes clave consensuándolos con el Departamento Médico. - Cerciorarse de los límites legales que existen al mensaje. - Relevar información de fuentes de primer nivel. - Indagar en las motivaciones y la problemática desde el punto de vista sociológico. - Buscar un enfoque atractivo para la información. - Elaborar materiales interesantes, informativos y poco adjetivados. - Apoyar la comunicación escrita con imágenes, infografías, videos. - Preparar un Q&A anticipando todos los escenarios posibles. - Evitar los tecnicismos y la jerga médica. - Hablar en un tono dirigido al paciente. - Preparar voceros capaces de despejar las dudas de periodistas, comunidad y profesionales de la salud. - Estar dispuesto a responder cada requisitoria de los medios. - Sintetizar en un tweet la campaña y cada uno de los mensajes clave.

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yN Caso de éxito: Los Defensores ¡A defender nuestro país!1

Héroes animados que promueven los DDHH en el Ecuador Christian Martínez Carrillo Ecuador

Lic. en Comunicación Social y Magister en Ciencias Internacionales por la Universidad Central del Ecuador. Trabaja en la Dirección Nacional de Comunicación de la Defensoría del Pueblo de Ecuador.

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n la actualidad, los “cómics” y la animación de historias de personajes de ficción sobre “héroes” tiene mucho que ver con poderes fantásticos o cualidades –muchas vecessobrehumanas que hacen que nuestro “luchador” las utilice contra las fuerzas del mal en historias narradas en las revistas del género o animaciones emitidas en capítulos secuenciales en cualquier medio de difusión (canal de televisión o difusión por internet). En este mágico mundo de la animación digital varios “Superhéroes” nos emocionan con sus fantásticas historias y aventuras, ya que la idea de mirar a nuestros héroes favoritos en movimiento nos hace fieles seguidores de estas pastillas audiovisuales que nos atrapan con la incógnita de: ¿qué sucederá en el capítulo de hoy? Ante esta realidad en el mundo actual, el equipo de la Dirección Nacional de Comunicación (DNC) de la Defensoría del Pueblo de Ecuador -que trabaja en su posicionamiento como la institución nacional de derechos humanos del paísdesarrolla propuestas innovadoras para conseguir una buena intercomunicación con los medios de comunicación y la ciudadanía, pese a que aún (quince años después) existe desconocimiento y confusión acerca del trabajo y las competencias específicas que tiene la Defensoría del Pueblo en el territorio nacional ecuatoriano, por lo que se hace necesario acrecentar la confianza de la ciudadanía acerca de la labor institucional y el servicio que brinda, apalancada a una gestión transversal de incidencia en los medios de comunicación, a nivel nacional, con acciones de intensa promoción que clarifique cuáles son las competencias específicas de la Defensoría del Pueblo en la opinión pública. Por ello y desde el inicio de su administración

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actual, la DNC de la Defensoría del Pueblo de Ecuador trabaja en el posicionamiento de sus cuatro líneas de acción: defensa al derecho a la vida; lucha contra la violencia y discriminación; control de servicios públicos domiciliarios; y, derecho a la vivienda; lo que amerita un trabajo comunicacional continuo, con estrategias seleccionadas dependiendo de las coyunturas mediáticas, ya que lo verdaderamente importante es que la labor comunicacional muestre a la Defensoría del Pueblo como una institución que da una guía a la ciudadanía, pese a no tener competencia en muchos de los casos que llegan a su conocimiento. Es así que para intensificar la promoción de los derechos humanos y de la naturaleza, se creó a los personajes bautizados como “LOS DEFENSORES”, que están dirigidos a un público infantil y juvenil, e ideados con el objetivo de posicionar en este público específico mensajes de igualdad y no discriminación, de respeto a los derechos humanos, a través de una tarea continua para posicionarlos, tanto en los medios de comunicación social como en la ciudadanía en general.

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La primera vez que “Los Defensores” vieron la luz fue en la edición No. 48 de la revista ¡ELÉ! (agosto/septiembre 2012), publicación especializada para los niños y niñas en Ecuador, quien acogió esta iniciativa y la desarrolló con mucho ingenio contando situaciones vivenciales del cotidiano día a día, donde se producían vulneraciones a los derechos humanos. Zonacuario -la empresa de comunicación donde se “fabrica” la revista-, es también la creadora de este grupo de amigos y amigas que siempre están listos para dar su mejor esfuerzo para que se respeten los derechos humanos y se elimine la discriminación en todo el territorio ecuatoriano. Estos cinco personajes (Shakaim, Mayra, Rubén, Patricia y Martín) representan la diversidad, la entereza y anhelos de la niñez y juventud ecuatoriana de que los derechos humanos tengan plena vigencia y sean respetados por todos los y las habitantes en el país. “Los Defensores” no son voceros oficiales, ni manejan discursos demasiado elaborados. Son jóvenes ciudadanos y ciudadanas que conocen sus derechos y responsabilidades como ecuatorianos y ecuatorianas, y que a través de

su accionar comprometido, protegen y difunden el cumplimiento de los derechos humanos en el Ecuador. “Los Defensores” van camino a su tercer año consecutivo de aparecer regularmente en la revista infantil ¡ELÉ!, y por su segunda temporada en formato animado, la cual desde marzo de este año está al aire en el canal institucional de YouTube de la Defensoría del Pueblo de Ecuador (https://www.youtube.com/user/ DEFENSORIAEC). Hoy por hoy y gracias al alto impacto y acogida que tienen las historias de estos “héroes animados” defensores de los Derechos Humanos en el Ecuador, tanto entre el público adulto, el juvenil y, sobre todo, el infantil, se está buscando el espacio y compromiso para que sea transmitido en un canal de señal abierta como un producto comunicacional con contenido de alta responsabilidad social para todos los ciudadanos y ciudadanas, que en sus más de 2 minutos de duración por cada episodio o “historia”, propenda a alcanzar el ideal y objetivos institucionales, sustentados en su slogan: “El desafío de ser diferentes es sentirnos semejantes”.

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Quienes son “LOS DEFENSORES”: SHAKAIM. Es un adolescente shuar de 15 años, nacido en la provincia de Morona Santiago (al sur del Ecuador). Es alegre, respetuoso, honesto y muy proactivo. Vive en un bosque tropical húmedo, cerca del río Upano, junto con su familia. Habla shuar, chicham y español y está plenamente convencido de que tener una vida de paz requiere respetar los derechos de los demás, en comunión con la naturaleza. MAYRA. Es una niña afro ecuatoriana de 12 años, nacida en la provincia de Esmeraldas (al norte del Ecuador). Es divertida, solidaria y comunicativa. Le gusta bailar al son de la marimba, recorrer las calles de su barrio y conversar con sus vecinos para contarles las novedades en la lucha de los derechos humanos. Tiene un espíritu curioso que le motiva siempre a estar investigando el por qué de las cosas.

“Los Defensores” no son voceros oficiales, ni manejan discursos demasiado elaborados. Son jóvenes ciudadanos y ciudadanas que conocen sus derechos y responsabilidades como ecuatorianos y ecuatorianas, y que a través de su accionar comprometido, protegen y difunden el cumplimiento de los derechos humanos en el Ecuador. RUBÉN. Es un niño montubio de 9 años, nacido en la provincia de Manabí (en la costa ecuatoriana). Es gracioso, expresivo, gentil, inteligente y muy activo. Su familia siempre lo trata con respeto e igualdad, motivando su autonomía y autoestima. Le gustan mucho los animales; por ello, de grande quiere convertirse en un buen veterinario. PATRICIA. Es una adolescente mestiza de 17 años, nacida en la provincia de Chimborazo (centro del país). Es abierta, simpática, perceptiva

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y un poco rebelde. Le gustan las excursiones, la comida típica y las fiestas nacionales. El respeto hacia los otros es algo muy importante para ella, ya que se desarrolló y creció en un ambiente donde hombres y mujeres se valoran y respetan en igualdad de condiciones.

Nota: 1. La serie animada “Los Defensores” es producto original de la Defensoría del Pueblo de Ecuador, basado en el cómic publicado en revista ¡ELÉ! y producido por Twisted

Para intensificar la promoción de los derechos humanos y de la naturaleza, se creó a los personajes bautizados como “LOS DEFENSORES”, que están dirigidos a un público infantil y juvenil, e ideados con el objetivo de posicionar en este público específico mensajes de igualdad y no discriminación. MARTÍN. Es un niño mestizo de 11 años, nacido en Quito, capital de la provincia de Pichincha y del Ecuador. Es listo, ingenioso, leal y ocurrido. Le gusta andar en bicicleta y patineta por todos los parques aledaños a su barrio. Su padre y madre trabajan en organizaciones que ayudan a las personas refugiadas y desplazadas, y a niños y niñas en condición de calle. Está siempre dispuesto a proteger a los más pequeños e indefensos.

PODCAST Escaneá el código QR y escuchá la entrevista realizada a Christian Martínez Carrillo en el Podcast DIRCOM sobre “Los Defensores”.

House.

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OR Relaciones públicas

Rodolfo Ellena

Las RRPP son un arte que toma el desafío de acercar dos o más sectores con intereses algunas veces similares, y otras veces contrapuestos. En este artículo les contamos como se logra.

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Argentina Rodolfo Ellena Lic. Relaciones Públicas e Institucionales egresado de UADE. Docente de Relaciones Públicas en las carreras de Relaciones Públicas y en Organización de eventos en FAECC (Fundación de

upongamos que usted está en la sala de espera del odontólogo con cierto grado de tensión (son pocos los que gustan de ir al dentista) y toma una de las revistas (ésta) de la mesa ratona donde puede aparecer desde un folleto de turismo hasta la revista de moda del año pasado. Sin embargo usted escogió esta publicación y hojeándola con cierto grado de abstracción, se encuentra con este artículo: “Relaciones Públicas”. “Ah sí, claro. Es esta gente simpática que se para en la puerta de las discotecas a repartir tarjetas para que las chicas bonitas y muchachos atractivos entren al lugar.” Mire, esa actividad se denomina “tarjetero”. Tomaron el nombre de nuestra profesión como podrían haberse denominado “cirujano plástico”. Algo parecido sucede con esta gente que por algún escándalo mediático se hace llamar “actores”; los verdaderos profesionales del oficio sienten que su arte es vapuleado permanentemente. A nosotros, los Relacionistas Públicos, nos sucede algo parecido.

Altos Estudios en Ciencias Comerciales).

Las acciones de Relaciones Públicas tenderán a desarrollar, reforzar y mantener la reputación de nuestra empresa. Vamos a trabajar para ser bien vistos, bien considerados, conocidos y respetados como organización. Las Relaciones Públicas son una actividad más compleja, más elaborada y consiste en desarrollar una comunicación estratégica, esto significa que la dirección de la organización las considera un pilar de conexión con el entorno e internamente hará lo propio articulando (en caso que existan) con las áreas de marketing, publicidad para que la comunicación organizacional sea coherente. Pero, ¿qué es lo que la organización comunica? Esto se define en una sola palabra: “todo”. Está

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claro que esa no es la pretensión, sin embargo usted como lector en más de una oportunidad habrá leído “todo es comunicación, incluso no hacerlo”. Las acciones de Relaciones Públicas tenderán a desarrollar, reforzar y mantener la reputación de nuestra empresa. Vamos a trabajar para ser bien vistos, bien considerados, conocidos y respetados como organización. Ese desarrollo de comunicación proactivo nos ayudará a capear temporales en momentos críticos, como pueden ser: alguna falla de producto, sabotajes, rumores malintencionados, muerte de directivos, accidentes impredecibles, etc. Hay muchas definiciones que nos dicen que es esta actividad, pero este artículo está pensado para quien desconoce totalmente el tema, así que usted tal vez no sepa que inclusive se publican libros de Relaciones Institucionales, que es otra forma de llamar a esta profesión. Las Relaciones Públicas pueden pensarse como un arte; sí, sí, un arte. Se requiere de creatividad (entre otras aptitudes) para llevar adelante acciones que dejen conforme (a esto lo llamamos “llegar a un entendimiento”) a las partes interesadas (“los públicos”), para lograr algo (“nuestro objetivo”). Podemos decir entonces que las relaciones públicas consisten en: “el arte de alinear intereses, de lograr un entendimiento mutuo entre algunos públicos para poder lograr un objetivo”. Ahora que tenemos más en claro “que” es lo que hacemos, estimo interesante contarle “cómo” lo hacemos. El punto clave en estos tiempos donde la información y las opiniones se entrecruzan por tantos canales diferentes, es hacerle comprender a la organización para la que trabajamos, acerca de la importancia de escuchar a los públicos. Ese es el verdadero desafío, porque es a partir de allí que sabremos que quieren, que necesitan, que esperan de

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nosotros. Y para nuestra organización será útil abrir el diálogo para poder alcanzar ese “entendimiento mutuo” del que habla la definición expresada anteriormente. Es obvio que la única manera de que cada una de las partes logre su objetivo es primero escucharnos, intercambiar pareceres y ver que puede ceder cada uno para llegar a un acuerdo. ¿Quienes son “los públicos” de las organizaciones? La bibliografía específica, palabras más, palabras menos, refiere a “personas o grupo de personas con un interés en común, que puede expresarse en forma aislada o en conjunto”.

Se requiere de creatividad (entre otras aptitudes) para llevar adelante acciones que dejen conforme (a esto lo llamamos “llegar a un entendimiento”) a las partes interesadas (“los públicos”), para lograr algo (“nuestro objetivo”). Aquí difiere el término del concepto “público” que normalmente se utiliza en el negocio del espectáculo. Ahí se trata de una audiencia (diferencia remarcable esto de “audiencia” y “público”) con una actitud pasiva, que se sienta a ver una película, a disfrutar de una obra de teatro, visita un museo y goza de las pinturas y/o esculturas que ofrece la muestra, o sencillamente está en la playa con un buen libro. En estas situaciones no hay un “ida y vuelta” (nosotros lo llamamos “feedback”) para ver que opina quien está del otro lado. El libro ya está escrito, la pintura ya está enmarcada, la piedra ya fue esculpida y el montaje de la obra teatral ya fue decidido por el director y así “se toma o se deja”. El concepto “público” para las Relaciones Públicas, por el contrario, fue concebido para que nuestro interlocutor “nos tome y no nos deje”. Ese es nuestro valor agregado: saber que quieren nuestros públicos, tenerlo en cuenta y operar directa o indirectamente para abrir el diálogo, generar ese feedback o retroalimentación, para poder darnos cada uno

lo que necesitamos del otro. Cada organización tendrá algunos públicos que serán específicos de la actividad que realicen, pero hay otros que pueden considerarse básicos, o estratégicos, que toda organización más o menos tendrá en consideración, sí o sí, a saber: - Gobierno - Medios de comunicación - Inversores - Clientes - Empleados - Proveedores - Competencia Por supuesto, dependerá de cada organización y quedará en manos del profesional de las Relaciones Públicas, saber cuáles son sus públicos principales y cuáles son los que pueden considerarse como “satélites”, siempre teniendo en cuenta que todos son igualmente importantes, y que ninguno de ellos puede ser subestimado ni menospreciado, ya que desde el más estratégico hasta el menos interesante puede aportarle algo a nuestra organización, o puede meternos en un grave problema que llegue hasta a hacer peligrar la continuidad de la empresa, lo que nos llevaría a una situación llamada “de crisis”. Agrego esto porque es normal pensar en las Relaciones Públicas y automáticamente relacionarlas con un escándalo. Si sucede es porque algo falló antes. También es cierto que puede ocurrir una tragedia (climática, por ejemplo) que no se puede evitar y nos obligará a actuar de otra manera. Pero siempre debe haber un trabajo anterior a ese acontecimiento que nos haya contactado con los públicos, para que el impacto negativo sea lo menos grave posible. Conocer a los públicos nos permite dialogar para saber quienes son, que necesitan, que tienen para ofrecernos y que esperan de nosotros. La labor del profesional de las Relaciones Públicas puede pensarse como con un doble rol: Por un lado monitorea lo que se dice de la empresa, dialoga con los públicos, releva las necesidades y a partir de esa investigación informa a la Alta Dirección. Este rol es

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denominado “Asesor de Management” porque eso es precisamente lo que hace: a partir del repaso realizado le hace llegar al Directorio el diagnóstico y las sugerencias que considera apropiadas para mejorar o aprovechar alguna situación favorable de la organización. La principal característica del trabajo de relacionista público es la “proactividad” de las acciones, tanto las que puedan ser favorables para la empresa (por ejemplo, un estudio de imagen que nos coloca entre los cinco principales elegidos de nuestro rubro nos puede servir para reforzar nuestra relación con el público Gobierno) o alguna situación inconveniente (algún comentario adverso,

El punto clave en estos tiempos donde la información y las opiniones se entrecruzan por tantos canales diferentes, es hacerle comprender a la organización para la que trabajamos, acerca de la importancia de escuchar a los públicos. como podría ser que un empleado de nuestra compañía realizó una acción perjudicial para nosotros). Una vez que son relevadas y puestas a consideración de la Dirección de la empresa, nos habilitará para desarrollar nuestro segundo rol que es el de “técnico – comunicador”, y es cuando comenzamos a pensar y decidir que se va a comunicar, cómo se va a hacer, qué se va a decir, cuáles son los medios que se utilizarán, cuál será el objetivo a alcanzar y en qué período de tiempo. Las etapas del trabajo son cuatro (como se dijo anteriormente, por tratarse de una labor “creativa” hay variaciones de acuerdo al criterio profesional aplicado, considerando que cada caso es único y particular). El primer paso es la investigación, y tiene que

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ver con lo expuesto anteriormente. Consiste en el relevamiento y estudio del estado de situación. La segunda etapa tiene que ver con la planificación, donde se pone por escrito lo que se ha programado, qué se hará, con que objetivo, mediante que acciones, aplicando que tácticas, utilizando qué medios, etc. El tercer paso es la comunicación, y es nada más (y nada menos) que la puesta en marcha de lo que se planificó. Es la activación del plan de comunicación. La última instancia es el de la evaluación, que si bien se ubica al final del proceso porque tiene que ver con saber si se logró el objetivo que se había fijado, hay que considerar que también tenemos en cuenta en la instancia de comunicación, la posibilidad de evaluaciones parciales, que nos van a permitir redireccionar, corregir y resolver los desvíos que se detecten a medida que el programa se está llevando a cabo. Bueno, es su turno. Lo llama el dentista. Su tiempo de lectura se acabó, y le dio el tiempo justo para terminar este artículo, que además de haberle sido útil para distraerse de lo que le espera dentro de ese consultorio le permitió saber un poco más de algo que quizás desconocía, y ese también es un valor agregado de esta profesión. Hasta el próximo turno!

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OR La Gestión Comunicativa, el factor de éxito en la generación del conocimiento Juan Felipe Rengifo González

La vorágine informativa está transformando las organizaciones del siglo XXI. El rol de la comunicación dentro de las organizaciones.

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Colombia Juan Felipe Rengifo González Comunicador Social (Universidad Javeriana Bogotá-Colombia). Máster en Gestión e Investigación de la Comunicación Empresarial, Universidad Rey Juan Carlos Madrid España. Doctorando en Ciencias de la Comunicación Universidad Rey Juan Carlos, Madrid España.

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a gestión de la comunicación se ha convertido en el último tiempo en un factor de éxito para la unidad social en cualquier organización, su gestión, tanto interna como externa, permite que se logre un equilibrio entre todos los niveles jerárquicos y que todos los individuos que intervienen en cualquier proceso industrial o empresarial, puedan satisfacer sus necesidades, tanto económicas, como las que busquen una construcción del bienestar social en el lugar donde desempeñen su trabajo. Estamos viviendo en un momento histórico donde todos los procesos se miden, se analizan y se comprenden a escala planetaria, por lo que las organizaciones pueden ser catalogadas como instituciones primarias, debido a que en ellas se organiza la producción, donde se reúne el recurso humano y el capital, bienes, servicios y actividades, ideas y relaciones. Sumado a lo anteriormente expuesto, se ha convertido en el principal órgano de decisión en el plano económico y cumple con un rol primordial en la sociedad actual, brindar bienestar a través de una exitosa gestión. La evolución mental y social que los seres humanos hemos tenido, ha ido de la mano con los avances tecnológicos que disfrutamos en la actualidad y en donde las formas en las que nos comunicamos han cambiado drásticamente. Podríamos considerar que somos afortunados, gracias a que nunca antes se tenía a nuestro alcance tantas rutas efectivas de comunicación, diversas herramientas que nos ayuden a recortar distancias o que nos permiten tener una inmediatez, casi impensable unos pocos años atrás. La vorágine informativa con lo que convivimos a diario, sumado al buen uso que le podemos dar, está transformando las organizaciones del siglo XXI y en donde la comunicación cumple un rol fundamental, protagónico si aprovechamos todo

su potencial, o antagónico si no la concebimos como un factor que brinda una rápida respuesta a los continuos movimientos del mundo globalizado. Esta aceleración planetaria de circulación de flujos, tecnologías, culturas, informaciones y mensajes, tiene como consecuencia una ruptura de barreras económicas y sociales, pero al mismo tiempo, surge un nuevo bien escaso y es el recurso humano capaz de transformar la información en un tangible para la organización a la que pertenece. El capital intelectual es la nueva riqueza dentro de cualquier entorno empresarial.

Estamos viviendo en un momento histórico donde todos los procesos se miden, se analizan y se comprenden a escala planetaria, por lo que las organizaciones pueden ser catalogadas como instituciones primarias, debido a que en ellas se organiza la producción, donde se reúne el recurso humano y el capital, bienes, servicios y actividades, ideas y relaciones. Esto ha permitido que la comunicación dentro de las organizaciones surja y evolucione, para convertirse en una herramienta fundamental para una correcta gestión administrativa, sin embargo, es necesario conocer la forma para integrarla a nuestras organizaciones y convertirla en un factor de cambio social en el entorno donde la apliquemos, en resumidas, que sea una apéndice del éxito.

CO Comunicación Política 2.0 y Geolocalización en campaña Paolo Ezequiel Luca

Caso de éxito sobre la campaña al Senado de José David Name Cardozo en Colombia.

E Argentina Paolo Ezequiel Luca Licenciado en Comunicación Social (UNR). Coordinador en Consultora DIRCOM. Asesor en Comunicación Política y Corporativa en Internet en Argentina y Colombia. LinkedIn: ar.linkedin.com/in/ paololuca123 Twitter: @paololuca123

l reelecto Senador de la República de Colombia, José David Name, se destacó por trabajar su campaña con un fuerte tinte tecnológico y la mayor parte de sus tareas situadas en la Nube (ciberespacio de Internet), contando con dos equipos de comunicación separados por 6000 kms. La campaña estuvo situada fuera de lo que tradicionalmente se llama Comunicación Política 2.0. “Fuimos mucho más allá con aplicaciones y desarrollos propios que permitieron un acercamiento personalizado con los distintos públicos en los diferentes lugares donde se hizo énfasis durante la campaña”, comentó el consultor argentino Juan José Larrea, director de Consultora DIRCOM.S.A “Hemos logrado con el trabajo de nuestros programadores la personalización de la página web a través de geolocalización, la fragmentación de los públicos en envíos masivos de correos electrónicos y SMS desde plataformas propias como la Social Manager (administración de base de datos social online) permitiendo al Equipo de Campaña -sin importar donde se encuentrenaccionar con un mensaje a todos sus seguidores.” Una de las herramientas más poderosas que se implementaron fue un desarrollo propio denominado Prestame tu muro. Una aplicación en la red social Facebook que no tuvo como interés principal incrementar la cantidad de amigos del Senador, sino que se apoyó en el poder de acción de la cibermilitancia. Con esta aplicación los militantes prestaban su muro permitiendo multiplicar por miles los seguidores y la efectiva llegada del mensaje. Se llevó adelante un Plan de Comunicación Estratégica integrado por un conjunto de modernas técnicas de investigación, planificación, gerenciamiento y comunicación con el uso de las redes sociales dentro del ciberespacio. Cabe destacar que desde 2009 DIRCOM colabora con la Comunicación de Gestión del Senador en

Internet y redes sociales. A continuación se detallan diversas acciones destacadas que se impulsaron durante la campaña con el objetivo de llegar a todos los públicos. Facebook – Prestame tu Muro Se desarrolló y programó una aplicación en Facebook para motivar la cibermilitancia: Prestame tu Muro. Dicha herramienta permitió a simpatizantes, voluntarios y seguidores prestar su muro al Senador Name colaborando en la difusión de todas las novedades y actividades con una importante ventaja: todos los mensajes publicados en los muros aparecían como colocados por los mismos ciudadanos. “Dicha táctica otorgó mayor credibilidad y atención entre los públicos logrando incluso multiplicar por miles (de contactos) la llegada del mensaje. Con esta aplicación ya no hacía falta tener y/o conseguir amigos en el perfil del candidato, ya que con uno que prestara el Muro se llegaba a la totalidad de sus contactos”, comentó Juan José Larrea, Director de Consultora DIRCOM. El equipo de campaña de José David Name logró que aproximadamente 400 personas presten su Muro. La sumatoria de todos los cibermilitantes (que donaron el Muro) dio como resultado una llegada de más de 260 mil personas. Cuando se publica un artículo en la web se replica en cada uno de los muros prestados por voluntarios, potenciando su difusión. Su alcance se multiplica porque la noticia es visible para los amigos de los seguidores que prestaron su muro. De esta forma se involucró a los seguidores del Senador en la campaña y se alcanzó una gran difusión de sus comunicados en la web. Los mensajes se mostraron en los Muros de las personas con su propio nombre, como si ellos mismos los hubieran publicado. De esta forma se obtuvo jerarquía en las publicaciones, ya que sus

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pares (amigos) prestan mayor credibilidad que a un tercero. Como se puede apreciar en la figura 1, un mismo mensaje enviado a los Muros prestados será visualizado potencialmente por la cantidad de amigos que tiene cada persona. En el presente ejemplo, la sumatoria de esos amigos, con solo 3 personas que prestan el muro, se obtienen 2484 contactos. Ver Figura 1 Los mensajes enviados a los Muros los realizaba el equipo de campaña desde un Panel de control online donde se ingresaba con usuario y clave. “Esto permitía que el candidato o integrante indicado sin importar dónde se encontraba, podía utilizar la herramienta”, comentó Larrea. Social Manager (Administración de Base de Datos). Consultora DIRCOM S.A. desarrolló y configuró una Social Manager para el senador Name. Esto es una estructura online de administración de Base de Datos (gestión de seguidores) con posibilidad de enviar mails y mensajes de textos Figura 1

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(SMS) personalizados, emitir listados (planilla de cálculo) fragmentados -por provincia, ciudad, género, con hijos, otros- y potenciar la difusión de las actividades del Senador a través de los muros de Facebook de sus seguidores. La plataforma, alojada 100% en la nube, permitió al Equipo de Prensa desde cualquier PC o dispositivo móvil con acceso a Internet (con usuario y clave), administrar los contactos, dividirlos por públicos (con categorías), hacer envíos masivos de correos electrónicos y envíos de SMS a celulares, todos ellos personalizados o no según la necesidad. Esta herramienta permitió fortalecer el vínculo con periodistas a través de comunicados específicos, facilitando el acceso a materiales multimedia para su reproducción en los medios de comunicación y la llegada a los diversos Departamentos elegidos con noticias personalizadas y de interés para los receptores. Desarrollo de sitio web Se creó y desarrolló un sitio de diseño exclusivo, con Geolocalización (ver debajo) e integrando

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redes sociales y material multimedia (audio, video, fotos, textos,) donde no solo el ciudadano (muchas veces creador de contenidos) sino también el periodista, sin importar el público, pudieran encontrar todas las propuestas y actividades. “La idea era que tanto los comunicadores sociales, así como también los ciudadanos (con Blogs, páginas webs o perfiles Imagen 1

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en redes sociales) pudieran estar informados, y mejor aún con herramientas y materiales listos para difundir tanto en medios gráficos soporte papel o digital”, señaló Juan José Larrea, Director de Consultora DIRCOM S.A (www. consultoradircom.com). La web www.josedavidname.com es Responsive Design, esto significa que el contenido del sitio se reordena y adapta de acuerdo a la pantalla del usuario (monitor de PC, celular o tableta, entre otros). “De esta forma brindamos una experiencia óptima al visitante, sin ocasionar fastidios y logrando una permanencia mayor en el sitio del Senador”, comentó Larrea. Ver Imagen 1 Páginas web geolocalizadas en Departamentos Uno de los éxitos logrados en la campaña desde Internet, fue la utilización de la geolocalización en la web del candidato para los cuatro Departamentos en los cuales se enfocó principalmente la campaña: Sucre, Bolivar, Magdalena y Atlántico. “Esto significa que los usuarios que visitaban

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el sitio desde cualquiera de los cuatro departamentos accedían por geolocalización a una página interna personalizada. Al tipear www. josedavidname.com no iban a la página de inicio, por el contrario, dependiendo el lugar geográfico donde se encontraban, el sistema los llevaba a una página interna en particular, fragmentándo al público y logrando un mensaje personalizado”, comentó Larrea. Las páginas contenían propuestas del Senador para cada departamento que se presentaron a través de videos también personalizados de José David Name en esos lugares dialogando con ciudadanos, discursos dirigidos a los votantes de cada departamento, la posibilidad de dejar comentarios y compartir la web en las principales redes sociales. Ver Imágenes 2 “Fue importante darle al ciudadano la posibilidad de suscribirse a las novedades de la campaña pero relacionadas solo con sus intereses y recibir así en su correo electrónico las actividades y los discursos del Senador, descartando noticias destinadas a otros públicos sin molestarlo con decenas de e-mails”, sostuvo el Director. En cada página estaba presente la identidad visual del Senador con su logo, el slogan de campaña y el número de tarjetón que el ciudadano debía recordar a la hora de votar: U22.

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Unificación de mensajes La unificación de mensajes en todos los soportes digitales, alcanzó una completa integración de la comunicación. Se logró un mismo mensaje en la página web, redes sociales (Facebook, Twitter, Google Plus), envíos de correos electrónicos, SMS a celulares, entre otros. “Además de la unificación de los mensajes en los diversos espacios fue valiosa la transmisión simultánea de todos los contenidos. Se lograba así, que sin importar el lugar de preferencia de los públicos en Internet, todos tuvieran el mismo mensaje” señaló Juan José Larrea. Reacciones y comentarios de los ciudadanos unificados También se unificaron en la web los comentarios, reacciones y opiniones que los ciudadanos dejan

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en las distintas redes sociales (Facebook, Twitter, Google Plus) en relación a las noticias publicadas. Esto permitió visualizar todos los comentarios positivos y favorables en un solo lugar -sitio weby ser visto por todos. Ver Imagen 3 También al final de cada artículo publicado en la web del Senador, los usuarios podían dejar sus comentarios o inquietudes. “Había que tener cuidado con los comentarios anónimos e irrespetuosos. En tal sentido pensamos en un módulo para dejar mensajes pero publicando con su perfil de redes sociales preferido. Esto es, al momento de publicar, debían elegir iniciar sesión con Facebook, Twitter y otras”, explicó Larrea. Contacto y conversaciones permanentes La página ofrecía canales de comunicación digitales con el Senador y con su equipo. Cualquier persona podía chatear desde la web, enviar correos electrónicos, mensajes de textos, BBM o WhatsApp. Los usuarios contaban a su vez con la posibilidad de hablar y realizar sus consultas al equipo del Senador a través de la web mediante un chat online. “El mismo se encontraba en todo el sitio. Era otra forma de invitar al usuario a compartir sus pensamientos y acercarlo al Senador”, agregó Larrea. Ver Imagen 4 Se incorporó una sección de “Contacto” que permite a los navegantes realizar consultas por medio de mensajes directos. Redes Sociales Con múltiples acciones y tácticas implementadas periódicamente se potenció la visibilidad de las actividades y propuestas del Senador a través de sus perfiles sociales, alentando la participación y el diálogo con los ciudadanos, teniendo en cuenta el lenguaje propio y la dinámica de funcionamiento de cada red social. También se utilizaron las plataformas digitales

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para brindar un fácil acceso al material de campaña utilizado, de buena calidad, para periodistas y militantes, factible de ser reproducido en medios de comunicación. Las redes permitieron al ciudadano ser parte de la campaña. Equipo de Trabajo de la campaña Juan José Larrea, Director Consultora DIRCOM Vanessa Lozano, Jefe de Prensa y Comunicaciones Matilde Forero, Jefe Base de datos Paolo Luca, Equipo de Comunicación Gustavo Redón, Jefe de Sistemas Joaquín Valdés, Director de Arte Hernán Muñoz, Equipo de Comunicación Matías Servedía, Equipo de Comunicación Acerca de Consultora DIRCOM S.A Empresa dedicada a la gestión de comunicación política y corporativa en Internet. Desde hace varios años asesora a políticos y partidos en acciones de comunicación política en campaña y en gestión de gobierno. Asesora a profesionales y empresas en relación a la gestión de los contenidos e Identidad Visual Digital.

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OR Caso de éxito: Comunicación y deportes.

Sportivo Barracas: Un Club 2.0 Matías Ezequiel Servedía

Argentina Matías Ezequiel Servedía Lic. en Comunicación Social. Periodista. Ejecutivo de Cuentas en Consultora DIRCOM y Community Manager en Grupo DIRCOM @MatiServedia

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Plan estratégico de comunicación que involucra a las nuevas tecnologías. El desafío de innovar y comunicar en la nueva sociedad red.

Un poco de Historia... El 30 de octubre de 1913 en el Salón de la “Cavour”, nació el Club Sportivo Barracas. Los testimonios señalan el gran entusiasmo que despertó la decisión de crear un nuevo Club en el barrio. El inicio de la práctica deportiva del fútbol fue la decisión que catapultó a Sportivo Barracas a las primeras planas de los medios gráficos y al ingreso efectivo en la historia grande del deporte nacional. Rápidamente se entablaron gestiones para fusionar la institución con el Club Riachuelo, que tenía un campo de juego en las calles Iriarte y Santa Elena, y se desempeñaba, en 1913, en la división intermedia del fútbol argentino. Las reuniones fueron exitosas y los socios del antiguo Club se plegaron al flamante Sportivo Barracas. A través del convenio, y con el nombre de la naciente entidad, se accedió a la afiliación a la Asociación Argentina de Football. En 1916 Sportivo Barracas consiguió ingresar al círculo privilegiado del fútbol local, luego

Víctor Santa María - Presidente de Sportivo Barracas - Presidente del PJ Ciudad de Bs. As - Sec. Gral. del sindicato Suterh y Fateryh - Director de Grupo Octubre de vencer por 2 a 0 a Sportivo Buenos Aires y lograr el ascenso. Nueva etapa A partir de la asunción de Víctor Santa María como presidente del Club se comenzó a escribir una nueva historia en Sportivo Barracas, que incluye el desarrollo de nuevos proyectos deportivos y sociales, la puesta en práctica de iniciativas concretas tendientes a estrechar los vínculos con la comunidad y el inicio de obras de infraestructura que comenzaron a realizarse en la histórica sede social ubicada en la zona sur de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Ver Ficha de Víctor Santa María “La nueva etapa requirió de un plan de comunicación con el objetivo de reposicionar al Club Sportivo Barracas en el ámbito deportivo en general y futbolístico en particular, pero además, en los ámbitos ligados a lo social, cultural y salud, complementando las herramientas tradicionales de prensa y los recursos que brinda la denominada Internet 2.0”, sostuvo el Lic. Juan José Larrea, Director de Consultora DIRCOM S.A. La Institución carecía de una estrategia en comunicación y se limitaba a “informar” actividades por medio de gacetillas de prensa, consiguiendo poco éxito en sus resultados. No utilizaba nuevas tecnologías, sólo la red social Facebook de un modo aficionado y amateur. El club no contaba con un plan de comunicación que se adapte a la nueva sociedad de la

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información, conectada e informada a través de los nuevos medios. No poseía una página web ni llevaba la gestión su identidad digital en Internet. “Practicaban una comunicación antigua con apoyo en los medios tradicionales de comunicación como único canal emisor, ignorando las ventajas que se obtienen al interactuar con los diversos públicos de interés y allanando la participación de los mismos en los distintos perfiles en redes sociales o página web institucional”, explicó Larrea. Plan de Comunicación Se desarrolló un plan estratégico de comunicación que incluyó la difusión de los antecedentes históricos del Club y la citada historia que comenzó a escribirse desde el 5 de mayo de 2012 al asumir la nueva conducción. Con el objetivo de ganar presencia en la red y llegar a públicos de interés, se llevaron adelante distintas acciones: - Creación de un sitio web con técnica de diseño y programación Responsive Design (sistema que permite la adaptación del sitio a PC y dispositivos móviles sin deformaciones). Esta técnica mejoró la experiencia del usuario (visitantes) a la hora de navegar por la web del Club Sportivo Barracas, de modo rápido, simple y cómodo. La web está integrada con las principales redes sociales, permitiendo a los visitantes compartir artículos a sus amigos y seguidores. Se integró a la web una galería de videos que se encuentra vinculada al canal de Youtube del Club Sportivo Baracas (www.youtube.com/ sbarracas). Se dio importancia a los videos resumen de cada partido de fútbol disputado por el equipo de Primera División D, como así también a todo el material consultado por los fanáticos del club, seguidores del torneo y el ámbito periodístico. Con este desarrollo, el sitio web ofrece a los visitantes una galería multimedia actualizada. Ver Imágenes 1 y 2 - Wikipedia: Se gestionó la publicación referida al Club Sportivo Barracas en Wikipedia

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Fuente: Consulta DIRCOM S.A.

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(enciclopedia online más consultada y mejor posicionada por los motores de búsquedas) con el objetivo de lograr un perfil actualizado y disponible para cualquier usuario en el mundo. Se actualizaron los datos de la Institución, incluyendo imágenes históricas, distintivos, jugadores y uniformes del equipo de fútbol. - Identidad Digital: Se buscó unificar y crear un estilo visual para reconocer al Club Sportivo Barracas por medio de logos propios y distintivos, y consolidar de esta forma una imagen seria y profesional, tanto en el mundo on-line como off-line.

- Material de prensa: Se crearon carnets y planillas de equipo para la prensa con diseños personalizados. Ver Imágenes 3 y 4 - Gestión de Social Media (redes sociales): Con el objetivo de comunicar a públicos de interés y profundizar el posicionamiento, se planificaron tácticas para cada plataforma social (Facebook, Twitter, Google Plus, Flickr, Instagram, Foursquare, YouTube). Se trabajó una imagen visual unificada en todos los perfiles sociales, los cuales se crearon con un mismo nombre de usuario (sbarracas) para

Fuente: Consulta DIRCOM S.A.. Ver más imágenes en http://bit.ly/spbarracas

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identificarlos fácilmente en Internet, integrarlos entre sí y consolidar la identidad digital. Se implementó una herramienta que optimiza las publicaciones de Instagram (https:// instagram.com/sbarracas/) en el perfil de Twitter del Club Sportivo Barracas. Las publicaciones realizadas en Instagram se comparten en Twitter incluyendo descripción e imagen. Esto es de importancia, ya que la red Twitter no incluye en sus tweets las imágenes provenientes de Instagram, consiguiendo destacar el perfil de la Institución por sobre el resto de las cuentas. Ver Imagen 6 - Social Manager Online: Se desarrolló una herramienta propia de Administración de Base de Datos. Esta herramienta, otorga permisos especiales y diferenciados para cada integrante del área de comunicación del Club Sportivo Barracas, permitiendo realizar envíos de e-mails personalizados desde cualquier lugar del mundo con conexión a Internet. Además, se incorporó un formulario en el sitio www.sportivobarracas.com.ar para que todo aquel que lo desee pueda suscribirse y recibir información por Newsletter (Carta con Novedades). De esta forma, se consiguió mantener informado a los públicos con las últimas actividades que se desarrollan. - Análisis y acciones SEO (Search Engine Optimization. Optimización en motores de búsquedas): A partir de un trabajo minucioso en la

optimización de la web en los motores de búsqueda, se obtuvo un mejor posicionamiento ante las consultas de los usuarios relacionadas a temas vinculados con la actividad de la organización. Al buscar al Club Sportivo Barracas en Google, por ejemplo, se aprecia en la columna derecha una tarjeta con los datos de contacto, última publicación difundida, logo y un mapa con la ubicación de la Sede Social, entre otros. Ver Imagen 7 Entre las acciones de posicionamiento realizadas se destaca el registro en la red social de Google (Google Plus). Sportivo Barracas cuenta con una página verificada y vinculada al sitio oficial mediante un código web (integrado por intervención de un webmaster) que permitió desarrollar tácticas para potenciar el posicionamiento en los motores de búsqueda. También posee un perfil en la red social de geolocalización Foursquare (http://bit.ly/ foursquare-sbarracas). Esta red permite a los usuarios compartir con sus amigos los sitios donde han estado, añadiendo comentarios, recomendaciones o críticas sobre el mismo. Al registrar el perfil en Foursquare se consiguió mejorar la visibilidad del Club Sportivo Barracas, administrar los datos del lugar, así como también crear promociones y anuncios. La incorporación de esta red social en la estrategia de comunicación benefició a la Institución no sólo en el uso de nuevas tecnologías, sino también en la apertura a los comentarios

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Enlace del tweet: http://bit.ly/sp-barracas

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e interacción con seguidores, y a lograr un mayor profesionalismo, visibilidad y presencia geolocalizada. Ver Imágenes 8 y 9 - Banco de imágenes: Se creó un perfil en la red social Flickr (https://www.flickr.com/photos/ sbarracas) que reúne imágenes de partidos, eventos y actividades que desarrolla el Club Sportivo Barracas. Este banco de imágenes on-line permite a periodistas y simpatizantes acceder de manera simple y gratis a fotografías de distintos tamaños en alta resolución, aptas para imprimir en papel o utilizar en Internet. Como se puede apreciar en la imagen, una noticia publicada en la página web del Club Sportivo Barracas fue replicada en el portal “Telam” (agencia de noticias nacional de la República Argentina -www.telam.com.ar-). La estrategia de comunicación implementada permitió que la información llegue a medios nacionales como el anteriormente mencionado, brindando un material de calidad (incluyendo fotografías) para su publicación. Ver Imagen 10. Noticia de Sportivo Barracas publicada por Agencia Telam Ver Imagen 11. Noticia en web de Sportivo Barracas - Planificación y desarrollo de sorteos a través de redes sociales: Esta táctica permitió expandir la presencia y generar un vínculo cercano con los públicos, no sólo por la posibilidad de participar en este juego por un premio de interés, sino también por la suscripción de los seguidores a las novedades del Club Sportivo Barracas vía correo electrónico. La aplicación se desarrolló para la página de Facebook e incluyó un diseño personalizado. Se incrementó la cantidad de seguidores y mejoró la viralización de noticias en la red. Ver Imagen 12.

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Diseños con Identidad Visual para fechas especiales: Se diseñaron banners de distintos tamaños para enviar por mail, utilizar en web y redes sociales. (Ver imágenes en http://bit.ly/spbarracas)

- Transmisiones radiales en vivo: Se desarrolló e incorporó un módulo web que permite a los usuarios escuchar los partidos a través de www.sportivobarracas.com.ar, desde una pc o dispositivo móvil.

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Ver en http://bit.ly/sbtelam

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Logros La gestión de Consultora DIRCOM S.A. permitió la constante difusión de las múltiples actividades que lleva adelante el Club, segmentando y personalizando los públicos para comunicar de manera óptima en cada caso. Se logró enriquecer la comunicación entre el club y los socios, seguidores y simpatizantes, fortaleciendo la función social del Club Sportivo Barracas. Se abrió el diálogo en las distintas redes que ofrece Internet. Se consiguió una fuerte presencia en las principales plataformas digitales, luego de analizar los públicos para brindar un mejor contenido en los momentos adecuados, logrando mayor impacto y engagement. Actualmente el Club Sportivo Barracas posee una identidad visual que lo distingue de otras Instituciones, tornándose más profesional y serio. Se ganó posicionamiento y visibilidad, así como también seguidores en las distintas redes sociales donde se presenta. Las acciones mencionadas fueron producto de un trabajo interdisciplinario que complementaron -desde lo virtual a lo real- acciones y estrategias planificadas con el fin de crecer y mejorar el área de comunicación de la Institución. ¿Por qué lo narrado se puede contar como un caso de éxito? Porque la estrategia de comunicación planificada e implementada cumplió con los objetivos iniciales: reposicionar al Club Sportivo Barracas, llegar a nuevos públicos y comenzar una nueva etapa con herramientas de comunicación efectivas y preparadas a los nuevos tiempos.

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Ver en http://bit.ly/sb-futbolcinco

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Nombre completo Fundación Presidente Sitio Web Twitter Facebook Google + Instagram Flickr Youtube Foursquare

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Club Sportivo Barracas 30 de octubre de 1913 Víctor Santa María www.sportivobarracas.com.ar www.twitter.com/sbarracas (5827 seguidores) www.facebook.com/sbarracas (2795 “me gusta”) http://bit.ly/sbarracasplus (52.396 vistas) https://instagram.com/sbarracas www.flickr.com/photos/sbarracas www.youtube.com/user/sbarracas http://bit.ly/foursquare-sbarracas

By Una revista sustentable

Malvina Bertello

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Argentina Licenciada en Comunicación Social graduada en la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina; con Posgrados en Marketing (Universidad Católica de Córdoba) y Recursos Humanos (Universidad de Belgrano).

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a agencia de publicidad cordobesa Perrochaval desarrolló para los grupos FCA (Fiat Chrysler Automobiles) y CNH Industrial, la edición especial de Sustentabilidad de su revista interna Mil900. Más allá de las limitaciones que tenía con el uso indefectible del papel y la tinta, la propuesta de la agencia fue totalmente coherente con el contenido, es decir: sustentable. El caso obtuvo el premio de oro en el Festival de la Publicidad Independiente 2014 (FePI). La revista Mil900 es una publicación corporativa dirigida a todos los públicos internos de las empresas de FCA y CNH Industrial. El objetivo de la misma es la difusión de información local e internacional sobre temas institucionales, de producto y sucesos que marcan la vida de las firmas y fortalecen los sentimientos de pertenencia. La edición especial de Sustentabilidad tiene como eje la comunicación del Programa de Sustentabilidad que ambos grupos llevan a cabo, y que se traduce en cinco dimensiones estratégicas: comprometeRSE (acciones orientadas a la integración de los sectores más vulnerables); educaRSE (tareas con foco en la educación, como voluntariados y donación de equipos para la capacitación permanente); preservaRSE (cuidado del medio ambiente y mejora de los procesos productivos); cultivaRSE (fomento y difusión de la cultura); y cuidaRSE (preocupación por la salud de sus colaboradores y de la población en general). Como todos los años, en la edición 2014, Perrochaval tenía un desafío importante: hacer una revista sustentable usando recursos poco sustentables como el papel y la tinta, dado que la publicación ineludiblemente debía entregarse de manera impresa. El camino a seguir fue contemplar la primera de las Tres Erres (3R) de la regla de la

ecología: Reducir el problema, para disminuir el impacto en el medio ambiente. Por consiguiente, la agencia propuso que la revista fuera impresa restringiendo al mínimo el daño ecológico, esto es: se utilizó un papel certificado FSC, que garantiza una gestión forestal responsable; y una tipografía eco-friendly denominada EcoFont, que ahorra hasta un 50% de tinta. El papel FSC es aquel cuya materia prima, la madera, procede de bosques gestionados de manera sostenible, en los que las prácticas que se siguen a la hora de talar los árboles están certificadas conforme a los estándares internacionales de la organización no gubernamental Forest Stewardship Council (FSC). El certificado FSC garantiza que los productos forestales proceden de montes y bosques aprovechados de forma responsable y racional; contribuyendo a mantener la biodiversidad, la productividad y el desarrollo ecológico del bosque. Ver Imagen 1 Por otro lado, la producción de tinta supone un proceso muy intensivo de dióxido de carbono (C02), convirtiéndose en uno de los líquidos más

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Imagen 2

Imagen 3

contaminantes del planeta. En esto también se debía pensar alguna alternativa sustentable: ahorrar tinta, no contenido. La particularidad de la tipografía EcoFont es que dentro de sus caracteres (letras, números y demás signos) se encuentran unos pequeños círculos en los cuales no se imprime la tinta, lo que produce el ahorro. Es decir, deja en blanco una parte de la fuente, manteniendo su forma original pero no el trazo; sin perder su solidez, belleza y sobre todo, su legibilidad. Ver Imagen 2 El diseño de la tapa no fue un tema menor. La tapa debía “vender” el contenido, y esa función de anuncio publicitario que es la más evidente, también se caracteriza por ser la más compleja. Desde su primer contacto con el posible lector, debía transmitirle todo el contenido desmenuzado a lo largo de la publicación. Para ello, Perrochaval contó con el trabajo de un artista que la diseñó utilizando papel reciclado y partes de ediciones anteriores de la revista Mil900. A modo de collage, la tapa fue también exitosamente bien recibida por los lectores.

Ver Imagen 3 El caso, que significó un cambio no sólo de diseño, obtuvo una gran aceptabilidad por parte de las autoridades del grupo y su público interno. Y el reconocimiento no tardó en llegar, extendiendo incluso las fronteras institucionales de la empresa. En el Festival de la Publicidad Independiente (FePI), el trabajo fue galardonado con el premio máximo de su categoría. El FePI es un certamen que premia los trabajos de las agencias independientes de toda Latinoamérica, es decir, que no pertenecen a empresas multinacionales; considerando la creatividad, la innovación, la producción y los resultados obtenidos. Perrochaval ha participado en todas sus ediciones, desde el 2007, obteniendo numerosas estatuillas. En esta oportunidad, el premio fue el mayor, un oro en la categoría de Comunicación Interna: Estrategias y acciones implementadas para crear o reforzar la imagen y la relación entre la empresa y sus integrantes. El mismo fue festejado no sólo por la agencia, sino también por su cliente.

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By Identidad corporativa. El caso de una empresa santafesina que le abrió las puertas a la comunicación María Amalia Frana Bisang Argentina Lic. en Comunicación Social de la Universidad Nacional de Rosario. Responsable de la gestión de la comunicación en las divisiones comerciales de Grupo Norte.

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l momento de realizar mi tesina de grado de la Licenciatura en Comunicación Social (UNR), vi la oportunidad de aplicarla en 1 mi empresa familiar, Suspensión Norte, en un momento crucial cuando el crecimiento de la misma vino acompañado de la necesidad de gestionar la comunicación de manera integral, comenzando por reforzar su identidad. Fue así que a partir del desarrollo de mi tesina, “Gestión del branding corporativo. La identidad y su comunicación. El caso de la empresa Suspensión Norte”, que despliega un plan estratégico de identidad corporativa desde la mirada de Branding Corporativo del autor Paul 2 Capriotti Peri (2009), la empresa comenzó a tomar la forma de ese nuevo diseño de la identidad y pronto llevamos a cabo toda esa nueva imagen extendida en la división de unidades de negocios, creación y renovación de la identidad visual, apertura a las redes sociales y nuevos canales de venta online. El trabajo de investigación que realicé en la organización no es un mero desarrollo de una propuesta comunicacional, con un previo diagnóstico y análisis de caso, sino una práctica profesional con consecuencias exitosas de una comunicación bien apropiada. Esto se evidencia en un incremento en la facturación de la empresa, y en una respuesta positiva por parte de sus públicos sobre la nueva identidad e imagen, un óptimo resultado para todo lo desarrollado desde la comunicación. Importancia del diagnóstico previo Comencé por realizar un diagnóstico de la empresa para vislumbrar quién es y cómo es, cuál es su historia, qué hacen y qué proyectan, y qué necesitan resolver comunicacionalmente, si es

que había algún problema de comunicación donde pudiera intervenir. Este análisis no fue realizado desde la perspectiva comunicacional, sino de manera general, estudiando su nivel interno, el mercado y sus clientes; el surgimiento de su nombre, dato clave en la planificación del nuevo perfil de identidad corporativa; sus adaptaciones a los cambios sociales y económicos; su entorno -instituciones o fuerzas que afectan la actuación de la organización, y sobre las cuales esta tiene muy poco o nulo control-, desde el entorno general (referido a los entornos políticolegal, económico, sociocultural y tecnológico), y el específico, donde se encuentra la competencia. Además, conociendo las significaciones que la atraviesan, circulando en la organización, escuchando que me dice de ella misma y sobre todo preguntando, no suponiendo nada de antemano.

La identidad de la organización en cuestión necesita ser estratégicamente repensada desde la comunicación, ya que toda acción comunicativa de la organización transmite, implícita o explícitamente, principios, valores y atributos de la identidad corporativa. El resultado del diagnóstico determinó, como primera instancia a trabajar desde la comunicación, abordar los aspectos y atributos de identidad de la empresa para lograr, en sí misma, una eficaz organización y, en sus públicos, identificación, diferenciación, referencia y preferencia para con la entidad, logrando así una buena imagen acorde a la empresa. Partimos de la base que toda organización tiene una identidad, por más de que no esté planificada y consciente para los miembros de la entidad. Esa identidad, que se refleja en todo el accionar de una empresa, va a generar en sus públicos, ya sean clientes, proveedores, empleados, accionistas, etc., una imagen de la corporación, referida a los atributos que los públicos asocian a una organización. La identidad de la organización en cuestión necesita ser estratégicamente repensada desde la

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comunicación, ya que toda acción comunicativa de la organización transmite, implícita o explícitamente, principios, valores y atributos de la identidad corporativa. La comunicación, vista de manera holística e integrada, que incorpora todos los aspectos comunicativos de una organización, aportará a la sostenibilidad en el tiempo de una identidad firme y diferencial, y a la planificación de acciones bajo esa identidad. Gestión y Planificación de la Identidad Corporativa Es necesario lograr que los públicos conozcan la identidad corporativa de la organización y tengan una imagen acorde a los intereses de la entidad, que facilite y posibilite el logro de sus objetivos (Capriotti, 2009: 131). Por ello, Capriotti afirma que “para poder actuar sobre la imagen que tienen los públicos, se hace necesario desarrollar una adecuada Estrategia de Identidad Corporativa de la organización” (2009: 131). La Identidad Corporativa es el “conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica -a nivel introspectivo- y se autodiferencia -de las otras organizaciones de su entorno-” (Capriotti, 2009: 21). La misma presenta dos componentes, la Cultura Corporativa, definida por Capriotti como “el conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos” (2009: 24), y la Filosofía Corporativa, “la concepción global de la organización establecida por la alta dirección para alcanzar las metas y objetivos de la misma” (2009: 25). Ese problema de identidad se vio reflejado en que Suspensión Norte posee tres modelos de negocios en uno solo, con características propias en cada uno de ellos, por lo que se hace necesario diferenciarlos dentro de la organización y tratarlos a cada uno con sus públicos y particularidades. Para trabajar la identidad fue necesario planificar la filosofía y cultura que la organización quiere tener. Por ello, para que esa Filosofía sea la “la línea directriz sobre la que se basará la acción y la evaluación de los empleados” (Capriotti, 2009: 139), es necesario ajustar algunas características

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para reconocer y dar a conocer la especificidad de la organización dentro del entorno competitivo y social en el que se encuentra instalada. Se trata de una filosofía corporativa descentralizada, es decir, que estas tres unidades de negocio tienen una filosofía corporativa “paraguas” que establece valores y principios genéricos de actuación para todo el grupo. Al mismo tiempo, cada una de las divisiones dispone de una filosofía corporativa propia y diferenciada, como lo plantea Capriotti (2009: 143). En cuanto a la cultura corporativa se establecen subculturas de acuerdo a las divisiones presentes en la empresa, ya que presentan formas diferentes de trabajo, de clientes, etc. El enfoque global que se le dio al perfil de Identidad Corporativa de la organización, es decir la orientación y los lineamientos generales elegidos para ese perfil, es la estrategia de

Que la empresa indague en los nuevos instrumentos que facilita la web es fundamental para no quedar por fuera del mundo virtual, lo cual brindaría una imagen “obsoleta” de la organización. Asimismo, debe aprovechar esa comunicación interactiva que genera la web 2.0 para afianzar las relaciones con sus públicos y generar nuevas. alta diferenciación, donde se enfocará a crear sensibilidad hacia unos determinados atributos que la diferencian del resto de los competidores, frente a la oportunidad de que no hay en Rosario una empresa con esas tres unidades de negocios, y, además, una de ellas es un sector nuevo no existente aún en la ciudad. Del diagnóstico se observan tres unidades de negocio dentro de la misma empresa, lo que obliga justamente a repensar la identidad de la misma y la imagen que se quiere transmitir. Cada una de estas unidades posee características particulares que afectan a ambos componentes de la identidad corporativa, es decir, tanto a la filosofía corporativa como a la cultura corporativa.

Ellas son: Suspensión Norte (SN): relativa a la comercialización de repuestos de tren delantero, la más visible de la empresa y la principal; Reindustrialización Norte (RN): destinada a la reindustrialización de algunas autopartes, que data de los inicios de la empresa pero que no es tan visible públicamente; Suspensiones Especiales Norte (SEN): unidad más reciente, surgida por el auge de la suspensión deportiva y los nuevos canales de venta a través de Internet, que refiere a la venta y futura colocación de suspensiones especiales. Presenta dos partes, la venta online de repuestos de suspensiones especiales, amortiguadores y espirales, a través de MercadoLibre, de una tienda online y de una Fan Page en Facebook, y el centro de colocación oficial solo de suspensiones especiales, que aún no existe. El término “suspensiones especiales” refiere a suspensión deportiva, producto líder de esta unidad, suspensión Off Road (para 4x4) y suspensiones reforzadas para motores pesados y equipos GNC. Con el tipo de cliente de Sen esta nueva división es propicia para desarrollarse en la venta online. Además, se hace hincapié en la creación de la marca Sen, generando con los públicos la comunidad Sen, teniendo presente que el receptor de la comunicación es “protagonista activo del proceso de comunicación” (Capriotti, 2009: 59), surgido por estas nuevas herramientas tecnológicas. Comunidad, en un principio a través de Facebook u otras redes sociales, en el sentido de que los usuarios comparten iguales necesidades y se conectan en la red, construyendo comunidad.3 Frente a todo esto, las empresas no pueden pensarse hoy por fuera de Internet, ya que es un instrumento de comunicación indispensable para las organizaciones. Con la llegada de las herramientas colaborativas, la web 2.0, “la red digital deja de ser una simple vidriera de contenidos multimedia para convertirse en una plataforma abierta, construida sobre una arquitectura basada en la participación de los usuarios” (Capriotti, 2009: 62). Que la empresa indague en los nuevos

instrumentos que facilita la web es fundamental para no quedar por fuera del mundo virtual, lo cual brindaría una imagen “obsoleta” de la organización. Asimismo, debe aprovechar esa comunicación interactiva que genera la web 2.0 para afianzar las relaciones con sus públicos y generar nuevas. Comunicación de la identidad corporativa Esta nueva identidad es comunicada, en una primera instancia, a través de la Identidad Visual, que es “un instrumento de la comunicación corporativa de la organización, dirigido a transmitir de forma gráfica la identidad corporativa e intentar influir en la formación de la imagen de la organización en los públicos” (Capriotti, 2009: 20). Esa representación gráfica de la identidad se puede llevar a cabo a través de distintos elementos gráficos, que en diseño gráfico se denominan logotipo, isotipo, imagotipo e isologotipo. La identidad visual propuesta se verá reflejada en todas las acciones comunicativas que se lleven a cabo en la Comunicación Corporativa general de la empresa. Identidad visual anterior

Nueva Identidad Visual Cada unidad de negocio posee características particulares, las cuales se verán reflejadas en los siguientes elementos gráficos. Rediseño del imagotipo actual

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Diseño del isologotipo de RN

Diseño del isologotipo de SEN

Eslogan

Estrategias de comunicación que se están implementando La tesina culminó en el desarrollo de la identidad visual para cada unidad comercial de Grupo Norte, pero fue solo un comienzo para transitar sobre esa nueva imagen. La identidad corporativa no es sólo una cuestión de comunicación, que compete a las áreas de comunicación o afines de las organizaciones. Es una problemática que atraviesa a toda la entidad, “es la estrategia de la diferenciación por excelencia”, siguiendo el pensamiento de Joan Costa (2003). Por ello, trabajar un plan estratégico de identidad de una organización no termina en el desarrollo de su imagen visual, sino que continúa en cada acción trabajando la comunicación de forma integrada. Entre algunas de ellas, se rediseñó el

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sitio web de la empresa, ahora www.gruponorte. com.ar, dividido en tres secciones que responden a cada unidad de negocio, adaptándose así a las necesidades y características de cada público, y a los atributos de identidad específicos de cada una. A su vez, se desarrolló un catálogo online dirigido a los clientes de Suspensión Norte, con acceso directo desde www.suspensionnorte.com, y un eshops en MercadoLibre dirigido a los clientes de Sen (http://eshops.mercadolibre.com.ar/ SUSPENSION+SEN), sumado a la apertura reciente de la tienda online www.sensuspensiones.com. ar con tecnología de MercadoLibre. La elección de esta plataforma no fue azarosa sino en directa vinculación con los resultados del diagnóstico y la planificación de la identidad corporativa, como todas las acciones desarrolladas. Asimismo, la utilización de MercadoLibre requirió capacitación en conjunto con una fábrica de amortiguadores que representamos por este canal de venta. En menos de seis meses nuestro canal logró ser MercadoLíder Gold, grandes vendedores, con una muy buena reputación, según el sistema de reputación por mérito que tiene la plataforma. Cabe destacar que somos la única empresa del rubro en la ciudad de Rosario y la región que utiliza MercadoLibre y con resultados exitosos. En las redes sociales, especialmente en Facebook, se desplegó este nuevo perfil de identidad de la empresa en una Fan Page para Sen (www. facebook.com/SuspensionesSEN) y otra para Suspensión Norte (www.facebook.com/ SuspensionNorte). Crear contenidos y generar esa comunidad solicita de especialistas idóneos y creativos en este sector. Todas estas incorporaciones precisaron la apertura de nuevos puestos de trabajo debido a la gran demanda que generan, ligados a capacitación continua, perfeccionamiento y actualización permanente de las herramientas tecnológicas tanto de ventas como sociales.

Notas 1. Suspensión Norte es una empresa familiar que comercializa repuestos multimarca de tren delantero. Ubicada en la ciudad de Rosario, provincia de Santa Fe, Argentina. www. suspensionnorte.com 2. Capriotti Peri, Paul, 2009, “Branding Corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa”, Santiago, Chile, edición en formato digital. Disponible en el blog del autor: 3. Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, Juan, 2013, “Manifiesto Crowd. La empresa y la inteligencia de las multitudes”, Laboratorio de tendencias. E-book descargado de

By El RRPP docente: la comunicación exitosa

Marisa Ester Ruiz Argentina Lic. en Relaciones Públicas e Institucionales, Magister en Comunicación. Ejerce la docencia en el ámbito universitario y es investigadora por la Universidad Nacional de La Matanza. Directora de Kyosei (Consultora de Relaciones Públicas, Comunicación e Imagen)

... Y el estudiante le contestó a la docente: -Yo quiero ser periodista deportivo, tener una materia para saber cómo funciona una organización por dentro, no corresponde a ningún deporte… entonces ¿Para qué me sirve?Este ejemplo, se replica infinitas veces en materias que acompañan en los programa de estudios, a las troncales de cada carrera. Ante ese recibimiento, una batería de recursos con las que debe contar y ejecutar un docente profesionalizado del siglo XXI, son una forma eficiente de relacionarse e interesar a los futuros egresados con las diferentes organizaciones en donde ellos desarrollarán su profesión. Un antiguo proverbio chino reza: “si das un pez a un hombre, comerá un día; si le enseñas a pescar, comerá toda la vida”; la educación es la base para la formación del ser humano y ésta no debe ser instrucción teórica, debe integrar la vida del estudiante capacitándolo para identificar y resolver problemas durante su aprendizaje y profesión, siendo impartida por personas capacitadas, garantizando un mejor aprendizaje. Las nuevas tecnologías y el proceso comunicacional ayudan en el desafío diario de lograr atención, reflexión y una participación activa en clase. Para este proceso la educomunicación (unión de educación y comunicación), es motor esencial del proceso, ayudando a formar ciudadanos solidarios, profesionales, críticos y en el caso de futuros periodistas, además buenos comunicadores. La globalización genera nuevas maneras de interacción, naciendo una educación desprovista de fronteras. Para el buen dictado de una clase, es imprescindible mantener la atención de la audiencia, promoviendo el aprendizaje a través de

diferentes dinámicas, acercando las herramientas necesarias y suficientes para que los destinatarios puedan desarrollar habilidades, competencias y despertar interés no solo en el estudio, si no, en una asignatura que a priori consideran que no es ni de su interés ni necesaria para su vida laboral. Los diferentes métodos pedagógicos utilizados en clase deben poner al estudiante como centro de la escena, siendo el docente un facilitador, un nexo, brindando diversas alternativas para la adquisición de los conocimientos, pudiendo lograr que se apropien, que hagan suyos los conocimientos, siendo un mero acompañante del proceso enseñanza-aprendizaje y teniendo en claro que la capacitación debe ser acorde no al día de hoy, sino al de mañana que es cuando trabajarán. Para lograr con éxito el interés de los estudiantes, es de destacar la parte positiva de los 6 perfiles de profesores innovadores que desarrolló Raúl González García: ser Robinson Crusoe, construyendo una “isla de innovación educativa en un océano de prácticas y estructuras tradicionales y obsoletas”; en otras ocasiones ser Gulliver, incluyendo cambios en el sistema educativo nacional y utilizando métodos de otras latitudes; también Don Quijote, los procesos educativos estandarizados no llevan a ningún lado y deben ser erradicados; ser el Inspector Gadget, las nuevas tecnologías son fundamentales: ellos son nativos digitales; un profesor Pixar combinando el “liderazgo horizontal y participativo”; y definitivamente ser Sherlock Holmes, estudiar e investigar la profesión educativa para lograr cada día mejores profesionales. Cada curso y cada clase son diferentes, las estrategias a utilizar en cada una también deben serlo, para llegar con mayor probabilidad al éxito. Todo lo expuesto contribuirá a que finalizando el cuatrimestre, las mismas caras digan “Yo quiero ser periodista deportivo y necesito saber cómo funciona una organización por dentro, pues voy a trabajar en una”.

Webgrafía http://conektioblog. com/2014/05/19/6-perfilesde-profesores-innovadores/ Consultado el 10 de febrero de 2015

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yN UCTV Una oportunidad de comunicación en Venezuela Nervis Teresa Morán León Venezuela Egresada de la Universidad del Zulia en Comunicación Social, Universidad Católica Andrés Bello. Caracas. (Magister Comunicación Organizacional) Escuela Superior de Artes Neptalí Rincón. Maracaibo (Fotografía). Actualmente es Coordinadora General de la Televisora de la Universidad de Carabobo UCTV.

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l escribir sobre Casos de Éxito en comunicación en Venezuela hay que mencionar indudablemente a la televisión en sus diversas posibilidades, como por ejemplo las televisoras universitarias, las cuales son de reciente creación, pero han ido tomando impulso basando su estrategia de producción en soporte a la docencia, investigación y extensión a través de formatos creativos y de bajo costo. En la capital del estado Carabobo, específicamente en la ciudad de Valencia se cuenta desde hace doce años con una experiencia auténtica de comunicación universitaria, a través del canal de la Universidad de Carabobo: UCTV la Televisión del Saber. UCTV, ha sido pionera dentro de las televisoras universitarias, al mismo tiempo compañera y guía orientadora en las complejidades del conocimiento, pues allí se aprecia la universidad de la ciencia, tecnología, cultura e información. Este canal que transmite diariamente cinco horas de programación por medio de un servicio de televisión de suscripción ha estado presente en la comunidad universitaria y en la vida de los habitantes de la región central de Venezuela. Su nacimiento conceptual se remonta a los años sesenta, cuando el profesor Arne Roosna de la Escuela de Ingeniería Eléctrica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo (UC) compartía con sus alumnos la idea de hacer una televisora para la institución. Afortunadamente, este deseo no fue en vano, y la ilusión de construir no solo la televisora sino también una estación de radiodifusión sonora FM se mantuvo presente en el ambiente de esa Facultad. Es así cuando a mediados del tercer trimestre de 1988, dos estudiantes de pregrado identificados como Antonio Castañeda Brito y Paulino Del Pino Pettinare, del Departamento de Electrónica

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y Comunicaciones realizaban los últimos preparativos para la defensa pública de su trabajo de grado titulado: “Diseño y Construcción de un Excitador-Sintetizador de FM Estéreo” dirigido por el profesor Nilo Pereyra, recibiendo la máxima puntuación y una mención honorífica. Para esa misma época, desde el Vicerrectorado Académico de la UC a cargo del profesor Rubén Ballesteros, se gestan los primeros pasos para construir un transmisor de radio en frecuencia modulada utilizando el excitador-sintetizador disponible. En los siguientes años, superando grandes dificultades, se concreta un prototipo de baja potencia con el que se realizan las primeras transmisiones desde una muy modesta oficina que posteriormente sería sede de la futura Radiodifusora Universitaria FMUC 104,5. Esta experiencia permitió al grupo promotor coordinado por el Prof. Idelmaro Castañeda, adquirir y madurar una percepción mucho más amplia de las necesidades y posibilidades en el área de las comunicaciones eléctricas para la universidad y enfrentar con éxito el reto técnico y económico de su puesta en práctica.

La producción audiovisual cada vez más numerosa es fiel ejemplo de la experiencia ganada con el diario quehacer en la integración de talentos y voluntades del equipo compuesto por productores, periodistas, técnicos, ingenieros y profesionales de la comunicación, en su mayoría con estudios de cuarto nivel. El sueño de hacer realidad los medios masivos de la UC fue creciendo cada vez más, llegando a oídos de la máxima autoridad de la institución de ese entonces (1992-1996) el Profesor Ricardo Maldonado, quien al ver con tanta ilusión y conocimiento el desarrollo del proyecto de medios masivos para la UC asume el liderazgo de la actualización tecnológica de la institución, creando la Unidad de Medios y Comunicaciones Eléctricas (UMCE) con la incipiente estación de radio FM y la futura Televisora Universitaria UCTV, así como también para el manejo de la entonces novísima

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plataforma de comunicaciones de medios masivos y dedicados como la Internet, intranet, soportada por una red dorsal digital integrada de fibra óptica (REDIUC) basada en el sistema ATM e IP, y una red de comunicaciones móviles, satelitales, y de telefonía digital privada (TELEUC), medios estos sobre los cuales se apoyan hoy en día cada vez más las actividades de docencia, investigación, extensión y gestión universitaria, incluyendo los servicios estudiantiles. A partir de ese momento se ampliaron los caminos para llegar a UCTV y montando su sistema de antena UHF en un pequeño transporte custodiado por la policía y transitando por un camino montañoso muy estrecho y de difícil acceso se enrumbaron hacia el cerro La Cruz en la fila Orégano que separa las localidades de Valencia y San Diego donde se construyó una torre autosoportada de 100 m de altura obteniendo entonces los recursos para la futura transmisión radioeléctrica. Desde el 23 de septiembre de 2003 la comunidad universitaria accede a la programación regular de UCTV en la red de televisión por cable, con una parrilla de cinco horas, transmitiendo en el horario de 5 pm a 10 pm, con una programación adaptada a las ventajas comparativas de esta red en nuestro país. La producción audiovisual cada vez más numerosa es fiel ejemplo de la experiencia ganada con el diario quehacer en la integración de talentos y voluntades del equipo compuesto por productores, periodistas, técnicos, ingenieros y profesionales de la comunicación, en su mayoría con estudios de cuarto nivel. A nivel externo, UCTV continúa a la espera del permiso que otorga la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL) para salir al aire en señal abierta por el Canal 54, en la banda de frecuencia UHF. Mientras tanto, UCTV avanza hacia la integración de la plataforma multimedia: video-voz-datos e imágenes, mostrándonos sus productos tales como los programas: Al Día con la UC, Contacto Universitario, En Persona y micro producciones como Materia Pendiente, Aquí se Investiga, Leer para Comprender etc. Este canal forma parte actualmente de la

entidad de la UC conocida como la Dirección de Medios Electrónicos y Telemática (DIMETEL). Su actividad se centra en prestar servicios de telecomunicaciones, producción e información a las siete facultades que conforman a la UC, así como también a las sedes adicionales de la Universidad ubicadas en otros estados del país, como lo son Aragua y Cojedes. También se atiende a la divulgación de los logros en investigación por equipos o individuales llevadas a buen término por los profesores de la institución. Una experiencia valiosa reciente es la producción

UCTV, canal sin fines de lucro, es sinónimo de información, opinión y contacto universitario; y lleva a conocer la trayectoria del investigador, además del quehacer de los alumnos de la UC, entre otros. de los cursos abiertos en línea en el sistema OCW-UC, que tiene por objetivo la realización de programas audiovisuales para el fortalecimiento académico, diseñados bajo el enfoque OpenCourseWare (OCW), inspirado en el sistema diseñado por el MIT, iniciativa que persigue la difusión abierta de contenidos académicos dando soporte a los currículos vigentes de los planes de estudio de las facultades de la UC, para su distribución en forma abierta y gratuita por medio de los recursos disponibles en Internet, de manera de optimizar los procesos de enseñanzaaprendizaje empleando la interacción con el alumnado en la modalidad semi-presencial. Otra práctica que contribuye al conocimiento es Dictando Cátedra, programa de formato seriado, realizado a imagen del sistema de charlas TED, en el cual se invita a un especialista con la finalidad de que dicte una clase magistral o charla sobre un tema específico de interés académico o divulgativo, bajo premisas de alta oportunidad y pertinencia, y de una duración no mayor a 25 minutos. UCTV, canal sin fines de lucro, es sinónimo de información, opinión y contacto universitario; y lleva a conocer la trayectoria del investigador, además del quehacer de los alumnos de la UC, entre otros.

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La política comunicacional es universitaria, pero al mismo tiempo existen propuestas de contenidos para que el canal se abra más a la ciudad de Valencia, rescatando sus memorias y tradiciones, conviniendo con otros sectores la agenda y temas pertinentes De esta manera se facilita una mayor proyección, una posible vía de copatrocinio institucional, pero sobre todo permite proteger el bien simbólico más preciado de la universidad: su prestigio cultural. Otras Organizaciones Podría decirse que UCTV no tiene competencia en la región. Sin embargo, existen en 2015 ocho televisoras universitarias adicionales en el país: TEVELUZ, ULATV, TVUNEFM, La Simón TV, UFTTV, la UNICATV, URBETV y RTVMM. De todas ellas, solo ULATV sale al aire con una variada programación. UCTV en el contexto de sus compañeras televisoras universitarias a nivel nacional se ubica en un lugar de honor, destacando por los atributos de cobertura, trayectoria y vocación. UCTV vanguardia digital El canal universitario bajo estudio es de vanguardia digital Su esquema audiovisual lo posiciona como un canal pionero de televisión universitaria por Internet en Venezuela. Durante este año el canal de televisión por Internet de la UC se viste con una imagen fortalecida gracias a su web: www.uctv.uc.edu.ve, con una parrilla de programación que incluye espacios informativos, de opinión y variedades. UCTV pretende abrir una nueva categoría de medios universitarios en Venezuela, con dos características primordiales: Tendrá un canal en vivo y ofrecerá la posibilidad de disfrutar todos los programas bajo la modalidad de acceso abierto bajo demanda, donde la interactividad jugará un rol muy importante en el sentido de entender que este nuevo canal es un medio completamente bidireccional y adaptado a los nuevos esquemas de la comunicación en línea. En esta etapa la filosofía del medio será la de ofrecer contenidos mayormente informativos, divulgativos, de opinión, análisis y noticias, proporcionando espacios para el turismo, programación estudiantil, ciencia y tecnología, entre otros temas. 66 DIRCOM Número 106

Se dispone de una veintena de programas y micros producidos en Carabobo, todos de actualidad. El tiempo de cada uno de ellos varía. Esta programación puede verse también en el horario nocturno a través de la cablera. El objetivo es que el internauta navegue y entienda que es un medio abierto, educativo, universitario plural con una diversidad de contenidos. Asimismo UCTV ha establecido alianzas con otras televisoras universitarias nacionales. Para UCTV, las redes sociales se han convertido en un medio adecuado para que sus programas sean vistos a nivel nacional e internacional. Su uso ha sido relevante, por ejemplo en el canal Youtube (www.youtube.com/uctvweb) creado el 30 de mayo de 2012 donde se tienen cerca de 360 suscriptores y una 61.0000 visualizaciones. A eso se le suman unos 830 seguidores vía twitter (@uctv); 195 amigos en Facebook, y los retwitter. También se han realizado experiencias exitosas de transmisión en vivo en la web mediante el sistema Ustream. Entre UCTV y las redes sociales se ha establecido una relación positiva: Incremento de las solicitudes de servicio, aumento del valor de las producciones, ampliación de alcance mundial de sus productos y superación de las limitaciones geográficas. La orientación se dirige en los actuales momentos a abordar una transformación, involucrando una estrategia integrada de comunicación corporativa que repercuta en todos sus usuarios y públicos involucrados. Dichas estrategias estarán soportadas en el eje clave de la interrelación, a partir del cual UCTV persigue que sus públicos sigan reconociéndola como la Televisora Universitaria de la educación, del pensamiento crítico, de la ciencia, salud, deportiva y cultural. Asimismo, se encamina a fortalecer la Red de Televisoras Universitarias (RTVU), con fines de desarrollos académicos y de comunicación. Allí está UCTV, la televisora de la Universidad de Carabobo, como una opción para la expresión universitaria venezolana en la pantalla chica y en las redes telemáticas y sociales, sembrando conocimiento, curiosidad y actualización. Como alternativa de televisión respetable y respetuosa, creíble, imaginativa, independiente e inagotablemente útil y amigable.

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