A p u n t e s d e l D I R C O M / Juan José Larrea , editor

Apuntes del DIRCOM Juan José Larrea

Antecedentes del Editor Juan José Larrea de nacionalidad Argentina, 38 años, casado y dos hijos. Licenciado en Comunicación Social y Periodista colegiado. Especialista en Comunicación Institucional. Productor periodístico de radio y TV. Ha realizado disertaciones tanto en el ámbito nacional como internacional. Realiza colaboraciones en medios gráficos de Argentina con artículos de firma comentando los distintos aspectos y niveles de la comunicación. Fue Jefe de Prensa de la Federación Iberoamericana del Ombudsman (2001/03). Productor Ejecutivo de "La Gente y su Defensor" programa radial que se transmite en más de 200 emisoras en la República Argentina desde 1999.

Editorial DIRCOM

Actualmente Jefe de Prensa y Difusión del Defensor del Pueblo de la Nación Argentina (desde 1997). Director de Revista DIRCOM Medio especializado en comunicación, Director de Difundiendo Auditoría de Medios. Coordinador de la Red de Comunicadores de la FIO (ComFIO).

Apuntes del DIRCOM

Apuntes del DIRCOM

Edición de Juan José Larrea Compilación, Gustavo G. Coppola Prólogo de Hernán Maurette Marcelo Manucci Claudia Mellado Ruiz Martín Gonzáles Frigoli Natalia Hopkins Laura Obredor María Luisa Sánchez Calero Ricardo Palmieri Graciela Adán Gustavo Manrique Salas Jorge Mauricio Escobar Sarria Amaia Arribas Urrutia Octavio Islas Adriana Amado Suárez Octavio Isaac Rojas Orduña Carlos hincapié Sandra Orjuela Córdoba Michael Ritter Miguel Benavent de B. Mariana Garcia Torres

Editorial DIRCOM ww.revistadircom.com

Director Juan José Larrea Apuntes del DIRCOM Buenos Aires: Ediciones DIRCOM 2008 pp. 209 - 20x14cm ISBN: 978-987-24533-0-5

Editor Juan José Larrea Compilador Gustavo G. Coppola Primera edición agosto 2008 Editorial DIRCOM Rodriguez Peña piso 3, of. “F”. -1025- Buenos Aires - Argentina. Telefax: 54- 11- 52.54.73.37 y rotativas. e-mail: [email protected] www.revistadircom.com Producción General Duphín estudio de comunicación

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

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Prólogo

Los "Apuntes del DirCom" son una pieza que debe interesar a todo agente de relaciones públicas y, más aún, al que tiene la responsabilidad de administrarlas en una organización. La obra que editó Juan José Larrea aborda una serie de temas básicos y de avanzada; filosóficos y herramentales; de planificación, de gestión y de auditoría, escritos tanto por firmas vistosas como algunas que no lo son tanto pero que tienen mucho que decir. Evidentemente, la posición que ocupa esta editorial en el mercado es la que permite semejante abanico de posibilidades. El DirCom está expuesto a la misma complejidad que condiciona actualmente a nuestra sociedad. Es cierto, y hasta un lugar común decir que las nuevas tecnologías cambiaron las condiciones sobre la que se desarrolla nuestra profesión. Lo importante es ver en estas novedades instrumentales un emergente de modificaciones mucho más profundas, que alcanzan a los valores y a las instituciones que rigieron en los principios del siglo XX. Al tiempo que ese terremoto cultural nos impide entender lo que estamos viviendo, el frenesí mediático impide que nuestra razón pueda procesarlo. Estamos impresionados por la velocísima serie de imágenes y sensaciones que tenemos que vivir por ser contemporáneos; y es muy pronto para tener perspectiva histórica. En este contexto, estos Apuntes del DirCom vienen a ser marcas en un muro que reflejan este devenir, en un formato totalmente adecuado para su tiempo. Estoy seguro de que el lector podrá abordar desde este cuaderno la vertiginosa realidad que tenemos el privilegio de protagonizar; espero que el Señor lo ilumine para que sepa interpretar sabiamente las señales que raudas se presentan y desaparecen en cuestión de minutos. Asimismo, confío en que la preparación profesional de los colegas no dependa de cuestiones técnicas o específicas como las aquí señaladas, y entienda que el desafío que nos toca vivir excede enormemente lo que nosotros como individuos podemos barajar. Hernán Maurette Gerente de Asuntos Públicos, MetroGas. Argentina

Introducción Hoy todos pueden publicar un libro, una revista, un folleto gráfico o electrónico. La tecnología puso al alcance de cualquier persona la posibilidad de escribir sus propias ideas y difundirlas. Tamaño desafío y responsabilidad le cabe a quien quiera diferenciarse con sus ideas, productos, o simplemente generar un aporte a la cultura, o como en este caso al mercado de la comunicación corporativa. La bibliografía argentina, y me atrevo a decir latinoamericana, sobre comunicación corporativa no es muy frondosa. Muy pocos profesionales de estas latitudes han generado saber escrito para su transferencia generacional. Aunque existen debates, foros, encuentros en donde se explicitan y exponen problemas y tendencias acerca de este apasionante campo del saber. Desde 1994, última fecha en que se generó un importante impulso a la comunicación empresarial, ésta a madurado mucho. Desde las áreas de relaciones institucionales los profesionales hicieron un esfuerzo por posicionar la actividad y darle relevancia corporativa con resultados muy positivos. Desde la academia con posgrados, maestrías y doctorados se dio respuestas a los desafíos que emergían de la coyuntura y cada vez más estudiantes se orientaron a la actividad. Aún queda mucho por hacer; los impactos tecnológicos abren nuevos caminos y generan más reflexiones. Estoy convencido que los capítulos que componen estas páginas aportan una cuota de conocimiento o como mínimo generan disparadores para reflexionar. La idea de hacer este libro surge a partir de dos cuestiones claves; la primera tiene que ver con el encuentro de textos que llegan a la redacción y que por su extensión y densidad son imposibles de publicar en la revista, pero que contienen una gran cuota de originalidad y que dejarlos archivados rayan la falta imperdonable del olvido. Por ejemplo en estas páginas se encontrarán artículos que tocan el tema del abordaje a la comunicación en grupos de investigación y que son un nuevo lugar de práctica profesional; aquellos que describen la forma de escribir mejor piezas de comunicación; y también reflexiones sobre nuevas formas de planear estratégicamente la organización y la comunicación. Además se expresan las nuevas tecnologías mediante el estudio de los ciberconsumidores 2.0 como indispensables en las nuevas estrategias de publicidad. Hay otros artículos que incitan a la reflexión como los que hablan de auditorías en comunicación, lobbying y comunicación estratégica en fusiones y adquisiciones, entre otros. El segundo

incentivo que dio origen a este libro es la posibilidad de expandir, con un formato nuevo, el proyecto editorial para seguir siendo un canal de participación y difusión del conocimiento de la comunicación corporativa. Siempre, teniendo en cuenta la importancia de generar y debatir ideas, porque como dice nuestro eslogan tenemos “pasión por la comunicación y la gestión”. Desde luego que este libro no hubiera sido posible sin la colaboración de los colegas que dan sustento a estas páginas; su aporte, dedicación en la reformulación y ampliación de sus escritos y la generación de nuevos textos permitieron ofrecer contenidos con calidad y pertinencia. El más sincero agradecimiento y respeto a los autores por su gentileza, generosidad y paciencia. También a Gustavo por su apoyo, aporte en la selección y compilación de textos, a Georgina Sturla por su colaboración y lealtad. Mi esfuerzo en este proyecto no hubiese sido posible sin la contención y amor de mi esposa Mariana y mis hijos Iñaki y Candela, a ellos mi dedicación. Para concluir, me atrevo a recomendar a las empresas y profesionales generosidad en la transferencia de la experiencia, que inciten a la reflexión sobre la actividad, que provoquen una conciencia ética, una cultura de la comunicación y la acción. Muchas gracias y espero que las páginas siguientes sean de interés y apoyen la reflexión.

Juan José Larrea Buenos Aires, agosto 2008

< Todas las acciones y movimientos de la organización siempre tienen un impacto en sus vínculos. El DirCom es un gerente de comportamientos; desarrolla y gestiona los vínculos con sectores del mercado o la comunidad. >

De los medios a la gestión de símbolos por Marcelo Manucci

El mundo de nuestros días se está reconfigurando basado en la interacción y emergencia de significados que surgen de una trama dinámica y compleja de relaciones. Quizá sea la paradoja de la “era de la información”. Hoy en día, es difícil encontrar algún trabajo en Ciencias Sociales que no haga alusión a la "complejidad" del mundo en el que vivimos. No es solamente un sustantivo recurrente; es una problemática de análisis que se escurre entre muchas disciplinas. ¿Cómo mirar el mundo que nos rodea?, es casi lo mismo que preguntarse ¿cómo operar en el mundo que nos rodea? y específicamente, en el campo de la comunicación una pregunta clave es ¿cuál es el impacto de la complejidad en el desarrollo de modelos de comunicación estratégica? Reflexionar sobre los vínculos que las organizaciones construyen con sus públicos es una búsqueda permanente acerca de la “razón de ser” de toda organización. Una reflexión sobre “lo que une” a la organización con sus diferentes públicos. Las relaciones dan vida y presencia una empresa o institución en la comunidad donde la comunicación corporativa surge como un espacio de sincronía y gestión de percepciones. Un espacio donde las diferentes miradas de la realidad se entrecruzan formando nuevos conceptos y símbolos. Las palabras no son elementos asépticos e inocentes, son símbolos que Artículo Publicado en Revista DIRCOM Nª 57. De los medios a la gestión de símbolos

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despiertan pasiones y odios; generan actitudes y comportamientos. Se comparten, se desarman, se enfrentan y se disuelven. Las palabras son elementos que cargan una realidad especial. Una marca corporativa no es una palabra inocente ni un conjunto de trazos y colores. Es una realidad que se construye a diario en la interacción que la organización desarrolla con sus públicos. Este territorio simbólico es el espacio de trabajo de la comunicación. Un espacio tan rico como incierto donde las subjetividades van trazando una red especial de significados. Para intervenir estratégicamente en esta trama compleja, es necesario diseñar una estructura de comunicación que trascienda el monólogo habitual en el que las organizaciones suelen caer en el intento de enlazar con metáforas y formas vacías a sus diferentes públicos. La comunicación es el eje que permite vincular la actividad productiva de una organización con las realidades de sus diferentes públicos externos e internos. Históricamente se ha interpretado a la comunicación como un conjunto de medios masivos. Pero en realidad los medios son canales, soportes de difusión que representan una de las etapas algo mucho más complejo. Este concepto, centrado exclusivamente en los medios, muchas veces lleva a perder de vista lo que significa atender a la comunicación en las organizaciones. Una organización está comunicando con todo su cuerpo, a través de los medios convencionales, pero también está comunicando a través de los rostros de su gente, está comunicando a través de su participación en la comunidad, está comunicando con la calidad de su propuesta, está comunicando cuando tiene las luces prendidas o cuando las tiene apagadas en sus edificios. Estas y muchas otras acciones simples y cotidianas algo están diciendo acerca de la organización. Y esto es comunicación. No solamente aquello pensado, diseñado y elaborado para ser emitido por un medio. Por eso, circunstancialmente, una organización puede abandonar la presencia en algún medio; pero no puede abandonar el proceso de su comunicación. Esto significaría abandonar la interacción, lo cual llevaría a abandonar sus vínculos y a sus diferentes públicos. Una organización construye sus vínculos a partir de un concepto básico que es “la propuesta que ofrece a sus públicos”. El ofrecimiento puede ser un producto o servicio (en el caso de una empresa) o bien actividades civiles, plataforma de gobierno, acciones gremiales (en el caso de organizaciones civiles o gubernamentales). Sea cual fuere ese ofrecimiento, el proceso de interacción se sintetiza en un concepto. Este es un punto clave para pensar la comunicación de las organizaciones con un sentido estratégico que trascienda las concepciones lineales de fuerza. Porque sea la actividad que sea la organización y sus públicos siempre están intercambiando símbolos. Podemos intervenir y gestionar pero no determinar por las fuerzas y mucho menos controlar el significado único final. En todo proceso de comunicación

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hay intercambiamos símbolos, no información unívoca. En este sentido, diseñar estrategias es diseñar significados, crear realidades. Para ello es necesario revisar los modelos y las decisiones de comunicación con el que las organizaciones van diseñando sus relaciones. La mayoría no han dejado de ser lineales y casualistas en la medida que siempre están suponiendo interpretación pasiva de mensajes y no el protagonismo en construcción de significados. En este sentido, ¿es posible gestionar esta realidad múltiple? Es posible con más diálogo e interacción abriendo este espacio a la mirada desde diferentes lugares y puntos de vista. Pensar en un modelo de comunicación estratégica, implica pensar en un modelo de gestión de símbolos. Por ello, la organización no puede abandonar su proceso de comunicación. Esto le permite mantener los recursos de su estructura en sintonía con el entorno, sin aislamiento. La comunicación permite gestionar símbolos, es la base de la interacción. La comunicación posibilita mirar, escuchar y hablar con clientes, con colegas, con instituciones para comenzar a darle forma a algo que hoy parece complejo y difícil: redefinir la trama de relaciones, confiar, aprender y crecer. Y esto es comunicación.

Sobre el autor Marcelo Manucci es argentino, Doctor en Ciencias de la Comunicación (USAL) y Psicólogo (UNR), con formación en posgrado en Marketing y comunicación. Se desempeña como profesor de grado y posgrado en universidades de América. Como investigador trabaja en la integración y aplicación de postulados de las Ciencias de la Complejidad al desarrollo de procesos estratégicos en las organizaciones. Se desempa como consultor nacional e internacional en diversos proyectos de desarrollo estrategico para organizaciones civiles y comerciales. Autor de libros sobre estrategia y comunicación. De los medios a la gestión de símbolos

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< La auditoría aporta a la empresa beneficios. Es rentable y duradera, facilita la gestión de la comunicación en todos los niveles, amplía el conocimiento sobre el estado de comunicación y de las prácticas en la organización. >

Auditorías Ganando terreno en la gestión estratégica por Claudia Mellado Ruíz

La mayoría de las organizaciones tiende a asumir que sus integrantes saben comunicarse, y que por lo tanto, la comunicación no es un aspecto que merezca atención especial. Esta falsa presunción es la que ha llevado a las organizaciones a concentrar sus recursos en otros aspectos considerados más importantes para el funcionamiento eficaz de la misma, como las finanzas o aspectos técnicos. En efecto, son muy pocas las que han logrado valorar el impacto que la comunicación tiene en la satisfacción con el trabajo, en el compromiso organizacional, y en la productividad, entre otros factores. Y es que la ilusión de la empresa en torno a la comunicación ideal entre trabajadores, entre ellos y el cliente, es parte de un espejismo cotidiano de las compañías que impone que no entreguen especial atención a sus comunicaciones, por estar convencidos de que “no hay problema”. Este hecho se repite día tras día en las más diversas corporaciones, producto, en gran medida, de una mirada poco certera de lo que significa la investigación en comunicación, y a partir de ello, de decisiones poco afortunadas. Muchas veces un consultor debe enfrentarse a un cliente que no está dispuesto a invertir en un estudio de comunicación, ya que lo considera innecesario porque “todo esta bien” o porque no es algo que esté dispuesto a pagar. Esto es curioso, ya que desde otras áreas - finanzas, contabilidad o producción,

Artículo Publicado en Revista DIRCOM Nª 59 Auditoría. Ganando terreno en la gestión estratégica

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por ejemplo - las auditorías son una herramienta reconocida como útil y confiable para el buen juicio y evaluación del estado de un campo especifico de las mismas. Quizá la falta de conocimiento respecto al impacto que una estrategia de comunicaciones implica sobre la satisfacción del personal, el clima organizacional, la productividad, la relación y retención de clientes, etc., produzca tales estragos en el accionar de las organizaciones actuales. En este contexto debemos reconocer que existe en general una falta de investigación real del fenómeno comunicacional de la empresa que se interviene, lo que debilita los diagnósticos definitivos como pasos previos al diseño e implementación de una estrategia de comunicación. La auditoría es, dada su independencia, objetividad y su alta cualificación, una disciplina que aporta una opinión de contraste que convierte a quien la ejerce en un consultor de la organización y en un asesor para la Alta Dirección, ayudando a la mejora de la eficacia y eficiencia de los distintos procesos empresariales a través de su enfoque sistemático. Este proceso incluye dos objetivos: preocuparse por la lógica y la calidad de todas las comunicaciones, y ocupa no sólo de la función de diseño, sino también de la calidad e importancia de todas las formas de comunicación.

¿Por qué hacer una auditoría de comunicación en la empresa? El desarrollo de auditorías en la empresa no es una práctica reciente. Sin embargo, su evolución en el tiempo ha supuesto una ampliación de su ámbito de aplicación – entre ellos las comunicaciones - limitado originariamente al terreno financiero y/o contable. Hoy, el crecimiento de las empresas engendra una mayor complicación y diferenciación en las tareas de dirección, lo que obliga a delegar en especialistas. Además, es necesario unificar en un servicio concreto todas las investigaciones que emplean técnicas diferentes, siendo importante la necesidad de exactitud y objetividad científica en el campo en discusión. Por eso la empresa sólo debe emprender investigaciones que conduzcan a una acción posterior. No conviene hacer estudios cuya explotación de resultados exija mucho tiempo con lo cual pueda hacer caducar dicha información, y tampoco se deberán realizar estudios cuya aplicación posterior no esté garantizada en función de la mentalidad de los directivos y de la problemática de la organización. También han de abordarse solamente aquellas investigaciones cuyo coste sea proporcionado a los objetivos perseguidos. Si se cumplen todas estas condiciones y reglas, se puede asegurar un éxito en la investigación social como tal. La interpretación y aplicación de los resultados es un problema posterior. De esta forma, la auditoría aporta a la empresa una serie de beneficios que varían de acuerdo al contexto, pero que la convierten en rentable y duradera:

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facilita la gestión de la comunicación externa e interna a todos los niveles; amplía el conocimiento sobre el estado de comunicación y de las prácticas de comunicación en la organización; proporciona ventajas frente a la competencia, tales como el prestigio y una buena imagen; incentiva la innovación y el cambio; mejora el rendimiento y la gestión de los recursos humanos; y proporciona a la empresa una base de datos disponible para otras funciones, entre otros. Ahora bien, responder a la pregunta qué se puede auditar, está relacionado directamente no sólo con lo que se quiere, sino con lo que sucede en la empresa. En base a lo anterior, surgen un sinnúmero de constructos. Entre ellos el clima laboral, la satisfacción, los estilos de liderazgo, la cultura empresarial, la Imagen, el posicionamiento, situaciones de conflicto/crisis, el efecto de campañas, comunicación con los stakeholders, impacto de los intranets, evaluación y conocimiento de la comunicación por parte de los clientes, impacto de la notoriedad y notabilidad en la empresa, etc.

Entre la academia y la empresa Tal como señala Conrad, al igual que otras áreas propias de la fenomenología de la comunicación en la empresa, la auditoría se ha desarrollado desde dos perspectivas; una puramente académica (búsqueda de nuevo conocimiento) y otra propia de las empresas (búsqueda de mejoras en la gestión). Desde la empresa, porque ha contado con un instrumento conveniente para su gestión, y desde las universidades, porque la academia se ha ganado un espacio de credibilidad en las empresas que evalúan como útil este instrumental metodológico, que da respuestas reales a sus necesidades de investigación y análisis. En ambas aproximaciones encontramos un interés común que es hacer aportaciones al mejor estado de la comunicación en la organización, por lo que durante el siglo actual, se debería esperar un mayor intercambio entre las perspectivas puramente académicas y las empresariales, dado que ambas comienzan a integrar de modo activo al mundo de los negocios de las Bussinnes School’s. Por esta intención es que a partir de 1970, en EE:UU, gran parte de los libros universitarios comienzan a incluir al menos un capítulo dedicado a la evaluación de la aplicación de la comunicación en la empresa. Así es como ya en los años 90 existían los dos primeros libros sobre auditoría comunicacional (Hamilton, 1987; Downs, 1988). Del lado europeo, en la década del 70 se desarrolla uno de los primeros modelos de auditoría de la imagen de la empresa de la mano de Joan Costa, a partir del cual surgirían variaciones en distintas áreas. Cabe señalar que CIAC (Consultora en investigación, acción y comunicación; Barcelona)

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trabaja hoy con una metodología propia conocida como el SIS (Strategic Image Sistema), aplicada con éxito en numerosas empresas de Europa y Latinoamérica. En tanto, en los últimos años se ha difundido un mayor numero de métodos de auditoría y diagnóstico de la comunicación en las empresas, algunos abordados desde la perspectiva del diseño y la gráfica como el método Chávez, otros centrados en una perspectiva general de la imagen como Villafañe, así como otros que apuntan a la comunicación desde una perspectiva integral como Costa, Garrido, Weil, Caprioti y Sanz. Estos últimos - con quienes la autora refleja su acuerdo a nivel general - tienden principalmente a unificar los criterios de evaluación de la comunicación en una postura fuertemente sistémica en sus análisis - unificando los criterios de funcionalistas e interpretativistas -, ponderando una mayor interrelación de variables y posibilidades surgidas entre ambas perspectivas para la investigación.

Comunicación externa Vs comunicación interna La comunicación externa es tan vital para una organización como la comunicación interna. Es sabido además que entre ellas debe existir una alta integración. Pero aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing, etc., todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización. Ello, pues cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa) interdependientes, que es necesario gestionar de manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. De acuerdo a aquello, los responsables de la comunicación interna no pueden limitarse a ser meros transmisores de información o intermediarios entre los diferentes órganos y personas que forman la empresa. El sistema de comunicación precisa ser analizado para conocer su realidad, la causa de sus posibles problemas y el acierto de su gestión en función de los principios de economía, eficiencia y eficacia. El método que se ajusta a estas finalidades es la auditoría de comunicación interna. El cómo se han multiplicado en los últimos años los objetivos y las responsabilidades atribuidas a dicha comunicación, no ha sido quizás en un ritmo similar al que ha ido cobrando reconocimiento y lugar en el organigrama de las

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organizaciones empresariales (González, 1988). La literatura científica referente a este tipo de auditorías es bastante si la relacionamos con aspectos como su conceptualización y objetivos. Sin embargo, textos referidos a indicadores y métodos a emplear son muy pocos. En este sentido, tal y como afirman García, Ruiz y Ventura (1999), son poco accesibles los trabajos de auditoría realizados por las empresas, bien sea de manera interna o mediante auditorías externas. Por ello, agregan, “cabe pensar que la formulación de valoraciones objetivas sobre el sistema de comunicación de una determinada empresa debe sostenerse en un trabajo guiado por una metodología rigurosa y fundamentada en datos fiables y análisis adecuados”, aspecto a nuestro juicio vital para su buen desarrollo. Así, la buena ejecución de una auditoría logra modificar el rol pasivo de la comunicación interna, mejorando significativamente su contribución a los resultados finales de la compañía. En este carril, según indica Verona (1993), las contribuciones más significativas de las auditorías de la comunicación organizacional se han desarrollado en dos líneas: a nivel teórico y metodológico, y a nivel de la mejora de la comunicación organizacional. A nivel teórico y metodológico, las auditorías de la comunicación han servido en el desarrollo del conocimiento de la comunicación organizacional. Paralelamente, las perspectivas teóricas y los métodos usados en la conducción de esta disciplina se han sofisticado. Así también, han promocionado el conocimiento de la relación que existe entre comunicación y otras variables organizacionales. En tanto, a nivel de mejoramiento de la comunicación organizacional, la auditoría ha llenado el vacío que existía entre investigación y aplicación de los resultados. Finalmente, producto de la existencia de las auditorías de comunicación, la organización hoy empieza a sentir cómo la teoría y la investigación pueden ser provechosas para ella.

Sobre la autora Dra. Claudia Mellado Ruiz es chilena. Doctora en comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca(España). Licenciada en Comunicación Social, Universidad de Concepción. Consultora en Chile y docente en la Universidad de Concepción, Chile, en Universidad Pontificia de Salamanca; en Universidad de Concepción y FLASCO; y en la Universidad Complutense de Madrid.

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< La comunicación interna es un proceso continuo porque se reciben y envían mensajes en forma permanente. El público interno está dando impresiones todos los días sobre su empresa ante todas las personas con quienes se relaciona. >

El ABC de la comunicación interna por Martín González Frigoli, Natalia Hopkins y Laura Obredor

La concepción de la nueva empresa establece a la comunicación interna como un instrumento indispensable para lograr mayor competitividad, compromiso y consenso dentro de toda la estructura organizativa. Es así que una buena política de comunicación interna es un punto estratégico en la vida de las organizaciones. Y hacerlo eficientemente se traduce en mayor productividad y armonía. En este contexto, se hace necesario un rol definido de comunicador que pueda poner sus habilidades al servicio de la gestión organizacional de la empresa, elaborando planes integrales y estrategias que apunten a la transformación, a la optimización de lo existente o a la mejora de la organización. En la actualidad, la figura piramidal del organigrama clásico basado en niveles de jerarquía plantea serias dificultades para entender la dinámica de los procesos comunicacionales y de circulación de significados en las organizaciones. Es por ese motivo que se adopta el concepto de “red de conversaciones” ya que parece ofrecer mejores herramientas para comprender cómo circulan los mensajes y cómo las relaciones entre sus miembros se basan en la interacción y en la comunicación. A través de este concepto se establece que una nueva organización surge a partir de un proceso conversacional. Esto implica que todo lo que sucede, sucede a través de conversaciones, es a través de ellas que definen la organización y la sostienen en el tiempo, a la vez que delimitan su interior y exterior. El ABC de la comunicación interna

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La permanente vinculación de la organización con el entorno, hace que se priorice estratégicamente, la gestión de los valores a través de la comunicación. Además, al tener todos sus elementos y actores interconectados, resulta sumamente importante ordenar la circulación de los significados hacia el interior. Por ese motivo, es importante la idea de integrar todas las acciones de comunicación en un espacio único o en la gestión coordinada de todos los recursos. En la era de la desmaterialización, de la preponderancia de lo intangible, la comunicación y los valores son la nueva materia de intercambio. Las organizaciones producen significados. Lo que circula y se intercambia ya no son productos o servicios, sino los valores que vienen asociados a ellos e identifican a la organización. De este modo, las organizaciones se consolidan así como sujetos sociales que emiten y reciben mensajes diversos, y por lo tanto requieren establecer un orden y un control sobre los discursos que circulan. De aquí la relevancia que adquiere la planificación de la comunicación que se impone en el ámbito corporativo como figura esencial y protagónica. Ya no se trata sólo de vender productos a los consumidores, sino que se busca ofrecer a todos los públicos de interés(1) de la organización la mejor propuesta.

¿Qué son las comunicaciones internas? La comunicación interna es una herramienta de gestión que también puede entenderse como una técnica. Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde su prioridad es buscar la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes. Es la comunicación específicamente dirigida al cliente interno, al personal de una empresa y que surge a partir de generar un entorno productivo armonioso y participativo. Por ese motivo, se puede afirmar que las temáticas abordadas desde las comunicaciones internas tienen como principal eje el generar motivación para los recursos humanos, hacer que el personal se organice y enfoque su trabajo de acuerdo con los objetivos éticos y productivos de la compañía. Así como también, retener a los empleados calificados dentro de la empresa. A grandes rasgos, la comunicación interna permite • Generar la implicación del personal. • Armonizar las acciones de la empresa. • Propiciar un cambio de actitudes (saber, poder, querer). • Mejorar la productividad. Las comunicaciones internas pueden adoptar diferentes canales de acuerdo con la estrategia global en materia de comunicación que la empre1. También se denomina a los públicos de interés como stakeholders. Esta clasificación incluye a todas las personas que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

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sa quiera poner en marcha. Aunque, deben estar enmarcadas y delineadas dentro del plan de gestión y no configurarlas como una actividad alejada del management. Por ese motivo, se puede afirmar que hacer comunicaciones internas no significa realizar una revista interna, por ejemplo, esa sería una única herramienta puesta al servicio de las comunicaciones internas que debería estar especificada dentro del plan de comunicación de la empresa. En este sentido, cabe afirmar que todas las empresas poseen comunicación interna ya sea a través de un canal formal o informal, legitimizadas o no dentro de su planificación comunicacional. Esto se debe a que toda empresa, como ámbito de interrelación entre personas, genera formas de comunicación tanto en sus silencios y omisiones así como también en la planificación de los mensajes. Es clave comprender entonces, que todo vacío de comunicación de alguna forma será llenado, compensado por los diferentes actores –empleados, proveedores, familiares- de acuerdo a su nivel de comprensión, compromiso o cercanía con el asunto a partir de certezas, especulaciones o imprecisiones. De esta manera, los ruidos (rumores, malos entendidos) en las comunicaciones internas podrán resultar ensordecedores y difíciles de erradicar si no son contrarrestados con un plan de comunicación convincente. cuadro 1

objetivos de las CI

Armonizar

Implicar

Mejorar

Crecer

CI y la cohesión cultural La empresa como espacio de interacción entre personas es generadora de su propia cultura. Esto quiere decir que es formadora de hábitos, creencias, modos de pensar, comportamientos, valores, entre otros componentes sociales. En este contexto, las comunicaciones internas son una base activa en la consolidación y construcción social de la cultura de la empresa. Esto se produce a partir de la circulación de mensajes claves hacia sus empleados: misiones, funciones, objetivos, valores, filosofía, entre otros. Y que, al mismo tiempo, deben estar traducidos e incorporados en los modos de actuar de la empresa para que no surjan contradicciones entre el decir y el hacer. De este modo, las comunicaciones internas resultan un motor para la

El ABC de la comunicación interna

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acciones de las personas, ya que las motiva, las mantiene al corriente de los éxitos y fracasos de la compañía y traza una línea de acción. Esto asegura que las metas y objetivos de la compañía sean bien comprendidas por todos. La comunicación interna establece una forma de compromiso del empleado con las formas de actuar de la empresa y al mismo tiempo, resulta un marco integrador y de cohesión social. Entonces, en la empresa resulta importante saber qué, cómo y cuándo comunicar ya que esto es un factor determinante en la forma de construir una cultura sólida que aporte al crecimiento de la organización. No debe olvidarse que el primer objetivo de la comunicación interna es fortalecer e integrar en todos los niveles una cultura de empresa fuerte.

El público interno Los recursos humanos son los principales destinatarios de las comunicaciones internas, aunque no son los únicos. También se pueden considerar a los trabajadores tercerizados, a la familia de los empleados, a los accionistas y a los proveedores que también forman parte del público interno, de una forma indirecta. Todo este conglomerado de personas que conforman el ámbito interno, también actúan fuera de la empresa. Es por eso que se pone en juicio cuánto de público externo hay en el público interno. Esto quiere decir que si bien se considera a los empleados como parte de una realidad interna -la de la empresa- una vez transcurrida la jornada laboral ellos desarrollan otras actividades por fuera: miran televisión, leen diarios, participan en los comicios, son consumidores, son vecinos de la empresa o activistas de organizaciones no gubernamentales. Así, por más que las comunicaciones internas ofrezcan un panorama de lo que sucede en la empresa no deben estar alejadas de lo que se comunica externamente porque en definitiva, el público interno también es externo. De esto se desprende un requisito fundamental, que es establecer una comunicación coherente en ambos sentidos para poder reflejar una imagen sólida. Al mismo tiempo, la posición pendular de los empleados -como dentro y fuera de la empresa- goza de cierta ventaja ya que ellos actúan también como emisores del mensaje y las conductas que la organización quiere comunicar. A su vez, esta comunicación hacia el público externo resultará más confiable justamente por razones de proximidad y cercanía, y porque los empleados tienen la posibilidad de conocer la realidad de la empresa “de cerca”. De esta manera, el público interno se transforma en el primer vocero de la compañía hacia otros públicos de interés. La inclusión de los públicos de interés está íntimamente relacionada con la naturaleza de los mensajes. Hay situaciones en las que es necesario

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incluir a todo el conjunto de público interno -directo e indirecto-. Un caso emblemático es la divulgación de las conductas éticas, la visión y los valores de la empresa. En estos casos, por lo general, se tiende a hacer comunicaciones extensivas a las familias de los empleados y proveedores, para que se logre la implicancia y compromiso tanto en el ámbito interno como externo, favoreciendo a una actitud homogénea. En la actualidad, hay empresas que ponen al cuidado del medioambiente como parte fundamental de sus valores. Más aún, aquellas organizaciones que certifican sus procesos bajo la norma ISO 14000. En esos casos, el proceso de aprobación requiere que toda la cadena de proveedores certifique sus procesos. Por ese motivo, cuidan cada segmento de la cadena productiva para que no irrumpa con esta premisa, ya que si un proveedor resultara implicado en una conducta perjudicial para el medioambiente se transformaría en un punto contradictorio.

Esquema de públicos

Comunicaciones Interna Se nutren de comunicaciones externa y participan de otras esferas sociales.

*Empleados

Públicos internos indirectos

-Familia de los empleados -Empleados Tercerizados -Proveedores

-miran televisión -Leen diarios -son votantes -Son vecinos de la empresa -Son consumidores

Foco en la recepción cuadro mapa de públicos

Una buena política de comunicaciones internas debe ser comprendida como una comunicación de dos vías. Por un lado, la comunicación impartida por la compañía y que es transmitida de acuerdo con sus planes estratégicos de comunicación implica una codificación, es decir, definir qué se elaborará, cómo se lo expresará, con qué intención con el objetivo ideal de generar empatía. Por otro lado, estos mensajes son transmitidos a un destinatario que los decodifica e interpreta y a partir de ahí, elabora una respuesta o feedback.

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Empresa (emisión)

Oportunidad de Mensaje

Empleados (comprensión)

Respuesta (feedback)

Este es el resultado de una comunicación exitosa. Es por eso que la comunicación interna no debe entenderse como un proceso en una sola dirección, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feedback) o de dos vías, a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos (tanto del emisor como del receptor). En resumen, los puntos cardinales de la comunicación interna que hay que reconocer son: •La comunicación es un proceso continuo porque se reciben y envían mensajes en forma permanente. El cliente interno está dando impresiones sobre su empresa ante todas las personas con quienes se relaciona, todos los días, a cada minuto. Y es en donde se pone de manifiesto el estilo de empresa. •Para lograr la oportunidad del mensaje es necesario tener una mentalidad a largo plazo y asegurarse que el mensaje llegue a su destino en forma apropiada para alcanzar los objetivos previstos. •También se debe tener en cuenta que lo que se cree o se intenta comunicar no es comunicación. Lo importante es el mensaje que se recibe, cómo se interpreta y cómo se actúa por él. La clave es la comprensión del mensaje. •Y no todo lo que se comunica es asimilado por el receptor. La gente tiende a leer y comprender una mínima proporción de los mensajes que recibe. La respuesta al mensaje es parte de una buena retroalimentación o feedback.

Clasificación y dirección de las CI En la empresa como ámbito de interrelación de personas se producen las más diversas formas de comunicación que se pueden clasificar en formales e informales como dos grandes grupos.

La comunicación formal: es una forma de comunicación que aborda temas laborales principalmente. Es planificada, sistemática y delineada por 24

Apuntes del DIRCOM

Consecuencia de la comunicación de Una Vía

Dos Vias • • • •

Clima colaborativo Seguridad Mayor compromiso Genera independencia (empowerment) • Mayor eficacia en la tarea

• Clima de tensión • • • •

Mayor nivel de inseguridad Genera dependencia Posible ineficacia Fomenta el rumor

la organización. Por lo general, utiliza la escritura como medio de expresión y canales oficialmente instituidos. Suele ser más lenta que la informal ya que requiere del cumplimiento de las normas y tiempos institucionales. La comunicación informal: es una forma de comunicación en la que se abordan aspectos laborales, que no circulan por los canales formales. Utiliza canales no oficiales (conversaciones entre compañeros de trabajo, encuentros en los pasillos, baño, cafetería, ascensor, entre otros). Tiene la ventaja de divulgarse más velozmente que la formal. Puede generar malosentendidos y resultar una usina de rumores. Según Knapp(2) el rumor es una “declaración formulada para ser creída como cierta, relacionada con la actualidad y difundida sin verificación oficial”.

Direccionalidad • descendente: es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. Persigue el objetivo de que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la organización, lograr credibilidad y confianza, extender la idea de participación, agilizar los canales de transmisión de la información, fortalecer los roles jerárquicos y favorecer y hacer operativa la comunicación. • ascendentes: está dirigida de abajo hacia arriba dentro del organigrama de la empresa, hacia sectores gerenciales, mandos medios, etc. Los empleados tienen la posibilidad de expresar sus puntos de vista acerca del trabajo que realizan o sobre sus jefes directos. Aunque esto crea un clima de tensión y algunas dificultades, sirve para mejorar las acciones. El objetivo es que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos, que afloren energías y potencialidades, se fomentan ideas y se estimula el consenso. • oblicuas o transversales: esta comunicación se da no sólo entre los niveles jerárquicos, sino también con las distintas áreas de la organización, las cuales comparten funciones. Es más común en las organizaciones que tienen estrategias globales y con alta participación de los diferentes sectores. Buscan 2. Knapp R., “A Psychology of Rumor”, Public Opinion Quarterly, 1944. El ABC de la comunicación interna

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modificar ciertos comportamientos, elevar el espíritu de trabajo en equipo, aumentar el rendimiento, ganar en eficacia y satisfacción, incrementar la competitividad y dinamizar el potencial creativo y la innovación. En suma, estos tres sentidos forman parte de la multidireccionalidad necesaria para realizar una comunicación eficaz.

Canales de comunicación La comunicación interna es un proceso planificado y continuo, que consiste en el diseño, implementación y utilización de diversas herramientas y cana-

Canales de comunicación Tradicionales • Revista Interna /newsletter • Cartelera • Programas de intercambios • Manual de políticas de RRHH • Manuales de procedimientos • Reuniones de estrategia, actualización, toma de deci -siones Desayunos de trabajo • Encuestas de clima organizacional • Balance social /Reporte de sostenibilidad • Open house; • Actividades deportivas / Culturales • Buzón de sugerencias • Cartas al personal • Folletos • Cartas de bienvenida/ Felicitación •Capacitación/ Seminarios/ talleres

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Apuntes del DIRCOM

Tecnológicos • • • • • • • •

Intranet /Internet /Blogs E-mails /Agenda electrónica Newsletters electrónicas Glosarios y guías de preguntas frecuentes. Foros Portales de e-learning Buzones electrónicos de sugerencias e ideas. Correo electrónico

les específicos para alcanzar un fin. A través de la aplicación de estas herramientas se persiguen diferentes objetivos en los públicos de interés: informar, formar, concientizar, involucrar, comprometer, entretener, sensibilizar. Los medios tecnológicos brindan la ventaja de establecer un feedback inmediato de los empleados ya sea a través de su respuesta específica (chat, intranet, mails, newsletter) o mediante programas que envían una respuesta automática cuando el destinatario abre el mensaje o accede al sitio. Las convocatorias que emplean el recurso “cara a cara” resultan efectivas para el tratamiento de temas complejos como pueden ser las situaciones de cambio ya sea por procesos de adquisiciones, fusiones, crecimiento o downsizing. Los canales escritos tienen una naturaleza que no es tan inmediata como la de los recursos orales. Por eso, las comunicaciones escritas deben estar muy bien planificadas y organizadas de manera que respeten una periodicidad para la publicación y su distribución.

La red de facilitadores, un canal y un nexo importante Para comunicarse con el cliente interno debe haber un nexo que le genere confianza, que escuche su opinión y lo valore, y que al mismo tiempo pueda comunicar qué es lo que sucede dentro de la compañía en los diferentes sectores. Para que esta actividad sea efectiva, es necesario conformar una red de facilitadores de comunicación. La red de facilitadores es un grupo de personas con diferentes niveles de responsabilidad, que poseen vocación y habilidad para comunicar y tienen cualidades para liderar proyectos. Por lo general, los integrantes de la red son reconocidos y respetados por su grupo de trabajo. De esta manera, los facilitadores serán aliados estratégicos y gestores del cambio, ya que detectarán necesidades específicas y atenderán eficazmente las demandas del cliente interno. Además, constituye el canal de feedback por excelencia.

Planificación de las comunicaciones internas Desarrollar la comunicación interna resulta aún mucho más difícil que la comunicación externa porque el público interno conoce “de cerca” la organización a la cual pertenece, conoce sus defectos, sus carencias, sus problemas. Por ese motivo, el público interno tiende a ser hipercrítico, descreído, desconfiado, escéptico, quejoso y desafiante. Y hasta a veces, puede mostrar reticencia o descreimiento sobre la efectividad de los recursos de comunicación. Por eso, la implementación exitosa de una estrategia de comunicación debe partir de un plan de comunicación interna bien diseñado y correcta-

El ABC de la comunicación interna

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CEO

Red de facilitadores

Gerencia de RRHH

comunicaciones internas

Cliente Interno

Resultados Esperados -Retroalimentación -Interacción -Involucramiento -Participación mente desarrollado. Esto ayuda a mantener unida a la organización y permite producir mejores resultados que se perciben en la mayor eficiencia en la comunicación entre sectores y por el mejor clima laboral. En este sentido, la visión y los valores compartidos por toda la organización aseguran la coherencia de las decisiones y representan uno de los cimientos del plan. Sin esta participación, sin esta comunicación de los hechos que se retroalimentan, no hay credibilidad, condición básica para el éxito de toda comunicación. El mayor patrimonio de una organización, además de su imagen externa es la confianza de los empleados en sus jefes y también en sus pares, la confianza de estos en la organización y la de ambos en lo que brindan al público. Un buen plan de comunicaciones internas exige un buen plantel de comunicadores internos. Por eso, uno de los primeros pasos para realizar una estrategia de comunicación interna es el de la investigación y el análisis de la situación comunicativa de la empresa. De esta manera, se podrán conocer con mayor precisión las oportunidades de mejoramiento potencial que esa institución tiene. Una vez efectuado el análisis y detectadas las carencias comunicativas, recién ahí se podrá organizar una propuesta de plan de comunicación a medida de la organización en el que se establezcan las estrategias y herramientas que se usarán para corregir los problemas y lograr los objetivos propuestos. Aunque, en muchas compañías, este paso es salteado y directamente se opta por satisfacer la necesidad de información de sus empleados a través de una solución inmediata e intuitiva. Por lo general, la revista interna o el newsletter es un recurso muy utilizado. Pero esto no significa que sea eficaz ya que la información que brinda puede no estar clasificada y al no estar enmarcado en un plan, los mensajes son diversos y heteróclitos y no logran

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Apuntes del DIRCOM

satisfacer la demanda de información. Las comunicaciones internas basan su actividad en una forma cíclica que gira en torno al diagnóstico, en la etapa que se configura la situación inicial, luego la planificación que es la instancia en la que se definen los objetivos que se desean alcanzar, la ejecución es el momento donde se pone en marcha el plan de comunicación y en última instancia el seguimiento del proceso de implementación del plan. Esta fase es también diagnóstica ya que permite ir corrigiendo desvíos para garantizar el logro de los objetivos del plan de comunicación interna.

Instancias de diagnóstico Etapas del plan estratégico

El diagnóstico es el punto de partida de la planificación de la comunicación interna. Es a través de su resultado que se podrán establecer acciones concretas que respondan a necesidades marcadas desde el plan de comunicación interna. El diagnóstico de las CI parte de investigar y reconocer las necesidades insatisfechas del público interno. Asimismo, permite detectar las fortalezas y debilidades de la organización en su gestión de la comunicación. Los diagnósticos pueden alcanzar una mayor o menor amplitud, de acuerdo a la herramienta de evaluación que sea aplicada: 1- Investigación de clima interno 2- Auditoría de comunicación interna

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3- Awareness 4- Readership 1- Investigación de clima interno Se trata de una encuesta que está orientada a medir sentimientos y percepciones del personal de una empresa a partir de una serie de temas: higiene, seguridad, formación, desarrollo, promoción, participación, desempeño, trato interpersonal. De esta manera, se evalúa la percepción de los empleados sobre la política y las prácticas de recursos humanos. Entonces, la investigación de clima interno ayuda a: • Medir el nivel de motivación del personal e identificar las causas de descontento. • Identificar el perfil laboral existente. • Comprobar la efectividad de los supervisores. • Identificar problemas en grupos demográficos individuales. • Evaluar comparativamente estableciendo un criterio o resultado como referencia. Esta investigación se organiza a través de cuestionarios estructurados que, por lo general, son anónimos pero identifican el área de trabajo, edad y antigüedad dentro de la compañía. 2- Auditoría de CI (ACI) La auditoria de comunicación interna es una herramienta de medición cuali-cuantitativa que permite evaluar el nivel de efectividad con el que circulan los mensajes, así como de las estrategias de comunicación. Esta instancia puede implementarse antes y/o después de instituir un plan de comunicación ya sea para modificarlo de acuerdo a los problemas detectados o para crear un plan, si es que la organización al momento no cuenta con ninguno. La auditoría de comunicación releva los puntos estratégicos que el plan deberá trabajar en el largo plazo, como parte de un cambio de la cultura organizacional. A grandes rasgos, la ACI permite conocer las debilidades y fortalezas del sistema de comunicación de la organización, y constituye un paso indispensable para el diseño de un plan estratégico consistente. La ACI evalúa: • La calidad de los contenidos de los canales de comunicación y su eficacia. • La adecuación de las herramientas de CI a la estrategia de negocio de la organización. • Las necesidades de información en los distintos niveles de la

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Apuntes del DIRCOM

organización, en cuanto a su calidad y volumen. • La satisfacción de los empleados y calidad del clima laboral. • La percepción que tiene de la organización el público interno y los estados de opinión sobre temas fundamentales. • Los diferentes públicos que intervienen como actores en el flujo de comunicación interna. La ACI permite conocer las disfunciones comunicacionales y las causas que las generan. Asimismo, permite corregir el rol pasivo de la comunicación interna como simple función suministradora de información, mejorando su aporte a las metas globales de la institución. Además, la ACI tiene un carácter dinámico, ya que forma parte de los dos extremos del proceso (diagnóstico y evaluación). De esta manera, la etapa de verificación constituirá un nuevo diagnóstico que permitirá corregir el plan y generar un círculo de calidad permanente. Los instrumentos de la ACI brindan la información necesaria para establecer los lineamientos de un Plan Estratégico de Comunicación Interna que sistematice las comunicaciones de la compañía, optimice los canales y establezca las pautas para que cada integrante de la organización sepa qué comunicar, a quién y por qué medios. Los resultados más comunes de relevamiento de datos son las entrevistas individuales, los grupos focales y las encuestas. Algunos de los errores que detecta la auditoría de CI: • Falta de comunicación entre sectores • Falta de información sobre la actividad del sector • Falta de conocimiento de nuevas normas La ACI se efectúa a partir de la discusión grupal (focus group), las entrevistas y encuestas que determinan las variables cualitativas y cuantitativas del análisis. 3- Awareness La palabra aware significa conciencia en inglés. Es así que la investigación de “Awareness” evalúa el conocimiento y las actitudes de los empleados acerca de la gestión de temas claves para la organización como por ejemplo, la seguridad en los entornos de trabajo, la conducta responsable en el uso de las instalaciones, entre otros. 4- Readership Es una investigación que evalúa el nivel de lectura de las comunicaciones destinadas al público interno y puede aplicarse a uno o varios canales. Esta investigación permite establecer temas de interés de los empleados, conformar

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diferentes puntos de vista acerca de un tema tratado. Además, puede medir los accesos o niveles de entrada en la intranet o en los sitios de internet o el nivel de recepción de las publicaciones gráficas (revistas internas, entre otras) o digitales (newsletters, mails, etc.). Estos cuatro métodos de investigación descriptos darán como resultado un diagnóstico de la situación comunicacional de la organización que además resultará un punto de partida para efectuar un plan de CI. Una vez implementado el plan, la instancia de diagnóstico podrá ser repetida para evaluar los alcances de las nuevas líneas de acción. Lo ideal es que para cada acción haya una instancia de medición de resultados.

Señales de mala comunicación Algunos indicadores que demuestran que las comunicaciones no se están efectuando en un modo correcto son el rumor, espiral negativa o teléfono roto, la ansiedad, el estrés, el mal humor, el clima laboral tenso o la baja productividad.

Instancia de Planificación Una vez establecido el diagnóstico es necesario divulgar sus resultados y tomarlos en consideración para generar un plan estratégico de comunicación. En primer lugar, se deben establecer los objetivos que se busca alcanzar con el plan de comunicación. Es decir, un punto de llegada a partir del que se establezca una guía de acción que evite el trabajo divergente e improductivo. Al mismo tiempo, en esta instancia previa a la planificación, hay dos elementos claves que se deberán definir: la estrategia y la táctica. La estrategia como meta, los resultados que se desean alcanzarr. Como su definición lo establece, se debe precisar un “conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento” (RAE). Por otro lado, se deberá delinear la táctica, un “método o sistema para ejecutar o conseguir algo”. • Segmentación de públicos. A partir del objetivo que la organización desea alcanzar, definir a quiénes irán dirigidos los mensajes. Por ejemplo, si se trata de normas de calidad el público indicado será solo el personal de la empresa, en cambio, si lo que se intenta inculcar son conductas éticas se podrá incluir también a la familia y a los proveedores.

• Establecer el canal. Evaluar qué canal será el más efectivo para la circulación y recepción de los mensajes de acuerdo con el objetivo que se quiere lograr y el nivel de acceso del personal al canal elegido. Elegir el canal es tan importante como el qué decir ya que si el destina-

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Apuntes del DIRCOM

Estrategia

Táctica

•

• • • •

Objetivos

Segmentación de públicos Selección de canales Calendarización de las acciones Establecer un presupuesto

tario no tiene acceso al medio, será una tarea en vano. Por ejemplo, se puede optar por generar un mail de circulación interna, pero si el personal no tiene tiempo para leerlo o carece del medio tecnológico se estará cometiendo casi el mismo error que no comunicar. Por ese motivo, un plan de CI debe contemplar la sinergia de los canales a fin de que no se solapen y se complementen.

• Realizar la calendarización de las actividades de comunicación. Establecer la periodicidad (semanal, mensual, bimestral, etc.) que resulte más efectiva para comunicar a partir de la información que se deba transmitir, el momento en que resulte oportuno y a partir de los resultados que se espera alcanzar. Es decir, determinar el tiempo y el espacio que requerirán esos mensajes. • Establecer un presupuesto. Esta es una parte sumamente importante de las comunicaciones internas ya que toda estrategia de comunicación implica costos en insumos, recursos humanos (propios o tercerizados) y tiempo. Prever la variable costos es un factor que puede incidir de forma decisiva en el éxito o fracaso del plan de comunicaciones, porque en muchos casos entra en contradicción con la premisa de continuidad de la comunicación.

Instancia de ejecución del plan La consolidación del plan de comunicación interna se logra a partir del respaldo directivos y el apoyo de todos los sectores de la empresa. Por eso es importante presentar el plan de comunicación internas frente a todos los públicos de interés o involucrados en la comunicación. A su vez, se deberá capacitar a todos los miembros de la compañía acerca del uso de los canales de comunicación fomentando un proceso de adaptación y asimilación en el que se establezca cuándo y para qué se deben utilizar. Una buena política de CI requiere: • Respaldo de la dirección. • Alineación con las políticas corporativas. • Cambio cultural.

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• Comunicación e involucramiento de todos como gestores y protagonistas del cambio. • Optimización de los recursos y flexibilidad para adaptarse a los cambios. • Adaptación y asimilación en la utilización de los canales de CI.

Instancia de seguimiento (monitoreo) La evaluación periódica de la gestión de la CI es necesaria para ajustar o transformar el plan, si esto fuera necesario, para alcanzar de manera eficaz los objetivos propuestos. En este sentido, los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o no se investigan será difícil mantener una estructura de comunicación interna. Para evaluar resultados, los métodos más difundidos son las encuestas, sondeos de opinión y grupos focales. También pueden utilizarse las mismas herramientas que se aplicaron en la Instancia de Diagnóstico. En esta instancia se evaluará no solo el resultado de la comunicación sino también la adaptación y los cambios de actitud de los empleados. Es importante considerar siempre las evaluaciones previas a iniciar un proyecto o un plan, durante su ejecución y, posteriormente, su impacto. Es decir, si se cumplieron los objetivos fijados, las metas y los resultados esperados. Esto indicará el grado de desarrollo de la cultura de comunicación de la empresa, la satisfacción que los empleados poseen respecto a la formación recibida; la efectividad y los desvíos en la recepción de los mensajes y las sugerencias e inquietudes.

Algunas consideraciones Una gran cantidad de información que circula en la organización, no es garantía de un buen nivel de comunicación. Esto se debe a que la transmisión de información representa únicamente el contenido de los mensajes, es aquello que se quiere que otro sepa (receptor). En cambio, la comunicación aborda desde el proceso en el que los mensajes fueron emitidos y recibidos, hasta que alcanzaron a ser comprendidos y reinterpretados desde el punto de vista de la recepción. En otras palabras, la comunicación implica un proceso de comprensión por parte del receptor, una respuesta que puede ser un cambio de actitud o un modo de pensar. Esta concepción es la que se aborda en la gestión de las comunicaciones internas. Por ese motivo, pensar en la comunicación implica abarcar la totalidad del proceso, y analizar y crear estrategias para que los mensajes lleguen a los públicos destinatarios y sean comprendidos adecuadamente. En este

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Apuntes del DIRCOM

sentido, la falta de comunicación genera incertidumbre, mientras que el exceso de información provoca indiferencia. Esta imprecisión comunicativa de mensajes poco claros y no planificados es la que propicia y genera la aparición de rumores que trascienden en todos los niveles jerárquicos de la organización y que son tan difíciles de erradicar. Por otro lado, el exceso de mensajes genera desinterés en los receptores que al sentirse acosados, dejan de informarse. Es a partir de estas situaciones que se desprende la necesidad de planificar las comunicaciones internas más allá del desarrollo de los canales adecuados de comunicación. Hay que definir qué decir y qué no, en qué momentos, y buscar la oportunidad más adecuada para hacerlo en función de los objetivos que se desean alcanzar. Por ese motivo, una gestión eficaz de comunicación interna debe saber responder en cada momento con la información que considere oportuna, con mensajes coherentes y claros. Debe saber sinergizar los canales de comunicación y brindar una cuota de originalidad para captar la atención del destinatario. Y por sobre todo, los mensajes deben estar alineados con el estilo de comunicación de la empresa y sus valores corporativos . Considerar todos estos puntos llevará a determinar un plan efectivo de comunicación interna.

En resumen Un plan de comunicación interna debe ser: • • • • • •

integral (varios canales); coherente (mensaje sin contradicciones); oportuno (mensajes que llegan en el momento esperado); ético (respeta los valores que rigen la gestión integral del negocio); claro (de fácil comprensión) original (debe captar la atención, impactar y debe ser diferente a cualquier otro tipo de comunicación).

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Sobre los autores. Martín Gonzáles Frigoli: es argentino, Lic en Comunicación Social, orientación en Planificación Comunicacional (UNLP). Especialización en comunicación institucional y Multimedia. Director del Área Multimedia y NTI, Facultad de Periodismo y Comunicación Social (UNLP). Docente de la Maestría en Planificación y Gestión de Procesos Comunicacionales (PLANGESCO). Es Director Ejecutivo de AB Comunicaciones. Natalia Hopkins: es argentina, Lic. en Ciencias de la Comunicación, orientación Opinión Pública y Publicidad (UBA). Especialización en Responsabilidad Social Empresaria (UdeSA, AMCHAM y Foro Ecuménico Social). Participa activamente del Comité de Educación y Relaciones con la Comunidad de la AMCHAM que entrega el “Premio Ciudadanía Empresaria” y del Foro Ecuménico Social. Es Directora de Estrategias Operativas de AB Comunicaciones. Laura Obredor: es argentina, Lic. en Periodismo (UNLZ). Especialización en la producción y edición de contenidos periodísticos e institucionales. Es Analista en la Consultora AB comunicaciones.

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Apuntes del DIRCOM

< ¿Cómo se instala con éxito una adecuada política de comunicación interna? Deberá atender a la evolución de los sistemas de información y de las comunicaciones y los cambios de gestión de la compañía. >

Los servicios web en el uso de la Comunicación Interna por María Luisa Sánchez Calero

En el interior de las organizaciones se organizan procesos comunicativos que son los que llegan a constituir sus mensajes. La comunicación interna, es el patrón de estos mensajes que serán compartidos por todos los miembros de la organización. El feedback del mensaje es fundamental en este tipo de comunicación lo que determina el ciclo y efectividad de todo el proceso comunicativo. Y dentro de este proceso no se debe confundir lo que es comunicación (bidireccional) con información (unidireccional). La diferencia es muy clara, ya que mientras esta última necesita una simple transmisión del mensaje, para que exista comunicación se necesita además una respuesta por parte del receptor. Por tanto, se hace necesario distinguir dentro de la empresa, no sólo los canales de comunicación e información, sino también los instrumentos o soportes personales y físicos que sirven a las redes de comunicación: ascendente, descendente, horizontal y transversal. En las últimas décadas se ha incrementado el estudio sobre las redes de comunicación dentro de las organizaciones y se han analizado tanto las características como las potencialidades que cada una tiene. La comunicación interna, tal como hemos ido analizando en cada una de las empresas donde se ha realizado esta investigación, es un instrumento de gestión eficaz. Instrumento que todo director de empresa debe saber manejar hábilmente, porque de ello Artículo Publicado en Revista DIRCOM Nª 47 Los servicios web en el uso de la comunicación interna

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dependerá que consiga una mayor o menor confianza entre sus públicos. La consecución en el seno de una misma entidad de unos mismos objetivos compartidos, ligados entre sí por el desempeño de tareas y vinculadas por un orden que tiene que ser conocido por todos sus integrantes, depende de la planificación de una verdadera política de comunicación interna. La comunicación interna se ha impuesto desde los años setenta como una disciplina eficaz en la gestión empresarial siendo considerada al mismo nivel de otras gestiones como los recursos humanos. De hecho, esta comunicación se organiza en torno a tres ejes asociados a tres tipos de relaciones internas: 1. Las relaciones estrictamente profesionales marcadas por la organización, en la cual se encuentran miembros ligados entre sí por normas y roles de la propia organización. 2. Las relaciones de convivencia, ó sea la comunicación informal entre sujetos, esa que se realiza por ejemplo tanto en los talleres y despachos como en la cafetería. 3. Las relaciones de identidad, asociadas a la cultura de la propia empresa. Esto funciona como códigos restringidos en la fijación de significados otorgándole sentidos a la percepción de personas, manifestaciones, etc. que suscitan sentimientos de pertenencia o exclusión tanto en las actividades profesionales, como en la percepción misma de la organización, de su gente y de su historia, frente al exterior. En la actividad diaria de las organizaciones cualquier herramienta de comunicación empleada es siempre bienvenida, porque la importancia radica en comunicar con la fórmula más apropiada. Pero ir adaptándose a las nuevas necesidades de la comunicación exige innovar en la mejora de la misma emitiendo el mensaje con la mayor rapidez y difusión. Dos características en las que contribuye el uso de las nuevas tecnologías en la comunicación. Y por ello en este estudio sólo me centraré en el uso de aquellas herramientas de comunicación interna que emplean las TIC (nuevas tecnologías) para la difusión de sus mensajes internos.

Objetivos de la comunicación interna La pregunta ahora es ¿cómo podemos instalar con éxito una adecuada política de comunicación interna en los tiempos actuales? Cualquier plan de comunicación interna en una organización no es algo rutinariamente implantado, sino que ha sido elaborado lentamente atendiendo a la evolución de los nuevos sistemas de información y a la evolución que experimen-

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Apuntes del DIRCOM

tan las nuevas comunicaciones y los cambios de gestión de la compañía. Los objetivos de este plan deberán estar enmarcados siempre dentro de la política global que abarque todos los ámbitos de la empresa. Es indispensable en este sentido que las acciones de comunicación interna y de comunicación externa sean desarrolladas con coherencia y utilizando siempre un mismo lenguaje. El “doble lenguaje” es particularmente, mal recibido siempre: decir una cosa dentro de casa y predicar lo contrario fuera, desacredita al discurso de la empresa en toda ella. Ante ello, es importante la implicación del personal en todo el desarrollo de la comunicación tanto interna como externa de la organización. Y a su vez esta implicación requiere que el personal pueda ser informado y formado con argumentación. Afirman los responsables de comunicación de muchas de las empresas consultadas en España que siempre debe de existir una gran relación entre la formación y su comunicación interna. Porque ambas comparten el mismo campo de aplicación: el personal. También el mismo objetivo general: adaptar la empresa a las exigencias actuales y futuras de cambio. La empresa Deloitte en España ha percibido los resultados del trabajo realizado por su política de comunicación interna durante los últimos años, cuando en su reciente crisis , el personal se ha sentido plenamente comprometido en cooperar en todo lo necesario para el resurgir de su empresa. Por otra parte, los esfuerzos de formación están a menudo acompañados de operaciones de comunicación interna, para sensibilizar al personal a fin de ayudarles a comprender más y mejor los objetivos e integrarlos en una lógica global de la organización. Muchas empresas, ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio del mercado han de saber motivar a su equipo humano e inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es en este momento cuando la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados hacia la compañía. En este sentido, los planes de comunicación interna comprometen profundamente a la cultura de la empresa. Por lo tanto, comunicación y cultura son en el ámbito empresarial, dos términos estrechamente unidos, porque para que exista comunicación interna la cultura empresarial tiene que hacerlo posible, creando una identidad propia. En el ámbito de muchas empresas, esta cultura está definida desde su constitución, pues los fundadores determinaron tanto sus objetivos como sus metas así como los valores y creencias que habrían de regir su comportamiento en las acciones empresariales. La empresa Deloitte(1) es un ejemplo de ello cuando a través de la fusión de otras dos compañías (Andersen

1. La empresa Deloitte ha sufrido la más grave crisis de su historia cuando el pasado 12 de febrero del 2005 el edificio Winsor donde se ubicaban sus oficinas en Madrid fue totalmente destruido por las llamas en un incendio. Los servicios web en el uso de la comunicación interna

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España y Deloitte & Tuche Tohmatsu) se constituye como una firma auditora en el mercado español y ha sido seleccionada para este artículo por ser una empresa que nos ha llamado su atención ante la cantidad y calidad de recursos de comunicación utilizados para la implantación de su nueva marca en el mercado. Según explicaba su Responsable de Comunicación Interna Fernando Vila, “el desarrollo de una buena política de comunicación es nuestro objetivo principal desde la creación de la nueva firma”. La importancia de la gestión de la comunicación en este grupo pasa por la constitución de un equipo formado en la actualidad por más de veinte profesionales formados en comunicación y que elaboran todas sus estrategias de comunicación en la red, impresa o audiovisual.

Los nuevos Canales en el desarrollo de la Comunicación Interna El empresario una vez que va tomando conciencia de la necesidad de informar también se preocupa por hacer efectiva esa comunicación y por la forma de hacer llegar sus mensajes de la manera más adecuada a cada uno de sus públicos. Pero para que este flujo de información sea efectivo, su comunicación debe desarrollarse mediante la implantación de una red de canales y vías de comunicación que favorezcan la implantación y consiguiente participación de todos en un proyecto común de empresa. Esta es una de las claves de la gestión empresarial de nuestros días en una gran mayoría de empresas españolas. En la actualidad son muchas las nuevas herramientas de comunicación interna que se están implantando en las corporaciones españolas pero también es un dato curioso que sigan conviviendo los antiguos canales de comunicación con los nuevos. Un ejemplo que ilustra lo que decimos se encuentra en la empresa Campofrío donde el tablón de anuncios sigue siendo la fórmula más rápida y directa para comunicar con sus empleados. En este sentido, se aprecia que la implantación de cualquier canal de comunicación en una empresa tiene que ir acorde con las propias características de la empresa, con sus productos o servicios y sobre todo con el perfil de sus empleados. Comenzamos por exponer las características de los dos canales más novedosos dentro de este nuevo entorno comunicativo: Weblogs corporativas y Wikis. En España comienzan a introducirse lentamente en las corporaciones y sólo las filiales de empresas multinacionales han dado los primeros pasos en la utilización de los mismos para adecuar sus prestaciones al uso de la comunicación interna. Ambas han conseguido captar desde hace algunos años la atención no sólo de los medios de comunicación, si no también de muchos públicos individuales y en este momento está siendo muy interesante su uso en las corporaciones para su aplicación en las políticas de comunicación interna y externa.

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Apuntes del DIRCOM

1.- Weblog (web based log): Es lo que en un principio se denominó diarios personales en red o bitácoras, para definir aquellos sitios web donde se exponen los más diversos temas con una mínima actualización. Algunas empresas han decidido poner en marcha esta herramienta que viene a ser como una página web escrita por sus empleados y actualizada con asiduidad. Y que puede ser a la vez utilizada tanto como herramienta de comunicación interna como externa. En ella se invita a los públicos internos a que participen, dejen sus impresiones, ideas o reflexiones, sobre su labor profesional o sobre los productos en los que están trabajando. Y da la oportunidad también a sus empleados a que respondan, discutan o aporten comentarios; lo que suscita una comunicación horizontal muy interesante. Permite además a la compañía, mediante el weblog corporativo, que sus clientes tengan a su disposición una información que les interesa y sobre la que además podrán opinar y cubrir ciertas necesidades comunicativas los clientes más exigentes, lo que hará más efectiva y rápida cualquier comunicación. En España este fenómeno es bastante reciente y son muy pocas las empresas entrevistadas que disponen hoy de esta herramienta para su comunicación interna. Algunas de estas aventajadas compañías son: la consultora Imasce que mantiene un weblog desde enero del 2004 www.imasce.es. La empresa Ibai intranets mantiene su weblog corporativo de ingeniería que le permite contar con una herramienta de apoyo a un equipo internacional de expertos desde noviembre del 2004 www.ibaiintranet.com. La consultora The Cocktail, que mantiene el weblog The Mixer (www.the-mixer.net) desde hace año y medio. Y otra empresa es Ya.com y lo hace desde enero del 2004 con funciones de comunicación en la intranet. Otras organizaciones que han afianzado ya la utilidad de las weblog en sus corporaciones son Microsoft, que lleva más de tres años con un reconocido weblog (2.500 visitas diarias), donde según comenta su responsable, Robert Scobble, su sitio está abierto para que los usuarios puedan buscar respuesta a lo que ocurre en la comunidad de Microsoft. La multinacional IBM también lo utiliza como herramienta de comunicación interna y sus resultados están siendo bastante importantes. La empresa Macromedia también se ha incorporado a esta iniciativa cuando en el 2002 lanzó su nueva línea de software MX y decidió consultar la opinión de los usuarios a través de varios weblogs de empleados. El resultado fue tan positivo que hoy los mantienen y cuentan con media docena. Nike, también se ha subido al tren de las bitácoras y otras grandes firmas en el mundo lo harán para no quedarse atrás en la distribución de su información a través de los nuevos canales de comunicación. 2. -Los Wikis. Son la última tecnología y considerados los primos menos conocidos de los weblogs, pero con un gran potencial. Se trata de páginas

Los servicios web en el uso de la comunicación interna

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web abierta a todo tipo de usuarios y que son creadas y modificadas de manera cooperativa. Su inventor Ward Cunningham (1995) define a esta herramienta como “una colección de páginas web libremente extensible para ganar y modificar información”. Hoy en día existen varias plataformas – twiki, swiki, zwiki, etc.- que permiten crear wikis. El usuario no necesita conocer el modo de funcionamiento sólo necesita saber cómo modificar su página, dirección, volver a bautizarla, agregar un enlace hipertextual o sencillamente destruirla. Los textos de los wikis dominan, las imágenes son pocas y los enlaces hipertextuales son omnipresentes. El mundo de los negocios utiliza los wikis como base de conocimiento a la cual los empleados pueden contribuir, porque se desarrolla como un instrumento más de comunicación del que las compañías pueden hacer uso utilizándolos para la colaboración entre sus públicos. Los wikis tienen una manera única de desarrollar la confianza entre los usuarios porque alimenta la cultura de la participación. Así estudios recientes en Estados Unidos revelan la existencia de un vínculo fuerte entre confianza y desempeño en las empresas. Son muchas las organizaciones que utilizan los wikis como base de conocimiento para los empleados, como son Disney, Daimler-Chysler, Sap, Microsot o British Telecom y algunas de estas empresas, como la Australia Electronic Engineering Manufacturing association (AEEMA), permite que los 28 presidentes de empresas que conforman su corporación se pongan de acuerdo de forma rápida permitiendo que el wiki creado disponga de la agenda de sus reuniones con anticipación. Los participantes preparan de esta forma el marco de las discusiones y ponen en línea el material necesario. Otra compañía que utiliza los wikis como herramienta de comunicación interna para sus públicos es Green Museum, que crea su propio espacio de discusión para artistas. En este sentido, desde las compañías nadie pone en duda que han nacido dos nuevas herramientas de información para el uso de la comunicación corporativa. Pero la mayor parte de estas empresas son bastante conservadoras y aunque ven positivo los avances que experimentan los nuevos canales de comunicación a través de la implantación de las nuevas tecnologías siguen apostando por herramientas ya instauradas en la compañía. Herramientas de comunicación internas que apuestan por potenciar el sentimiento corporativo entre los empleados. Entre ellas las más conocidas en la actualidad son: los foros de discusión por internet, la página web institucional, la revista interna a través de la red, la videoconferencia, o las reuniones departamentales, principalmente. 3. -La Intranet: Es una red interna de comunicación corporativa utiliza-

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da únicamente por los empleados de una compañía. Esta herramienta tiene como objetivo ser un vehículo de comunicación por y para el empleado con la empresa, pudiendo llegar a ser una herramienta eficaz en la motivación, colaboración, opinión y gestión de la información. Sin embargo, para que un servicio en línea pueda ser percibido con ventajas es importante que el contenido esté actualizado, que existan colaboraciones y cambios constantes de su información. Según un estudio realizado por el Grupo Penteo siete de cada diez empresas en España disponen de Intranet y entre las ventajas más valoradas de la red se encuentra la facilidad del acceso a su información. Pero también se advierte en este estudio que el 38% de las empresas no usan suficientemente su intranet por falta de formación e información. Y el 19% de ellas no la utilizan más por la falta de actualización de sus contenidos. 4. -El correo electrónico: Es un sistema que permite a los distintos empleados poder comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante sus propios ordenadores conectados a una red y a través de una dirección electrónica. Es un medio de comunicación rápido, empleado para transmitir cualquier tipo de mensajes con documentación adjunta en ficheros y que se envía de manera fácil y rápida de forma individual o colectiva mediante la creación de listas de correo conjuntas. De esta manera el Dircom puede transmitir mensajes de forma rápida e incluso conocer la respuesta de sus mensajes y la efectividad de los mismos porque poseen la ventaja de poder ser respondidos con la misma rapidez y garantía. Pero también encontramos sus problemas a través de sus ventajas. Y es que debido a su fácil utilización existe un exceso de información. 5. -La página Web: Es la página institucional de una compañía y la puerta de entrada para la interacción de una empresa con su entorno: empleados, proveedores, partners, clientes y público en general. En su desarrollo es importante tanto su contenido como su diseño gráfico ya que los dos aspectos condicionarán necesariamente su utilización. Este sitio webb denominado también portal corporativo es la herramienta necesaria para ofrecer servicios informativos y de aplicaciones que simplifiquen la complejidad de la compañía y creen relaciones entre los empleados. Sirve además para que coexistan en él las diferentes intranets temáticas. Tomando como ejemplo a la empresa Deloitte observamos como utiliza estos canales de comunicación descritos. Su Responsable de Comunicación en el 2005 -Fernando Vila- permitió visionar y conocer el diseño y contenido de estos a través de los propios links facilitados por la empresa. La ventaja principal que esta empresa posee en su comunicación con los empleados es la utilización de las nuevas tecnologías y como principal arma de comunicación en su Intranet. En ella se publican las noticias más Los servicios web en el uso de la comunicación interna

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importantes como si fuese un periódico digital y se emiten también piezas audiovisuales en el canal de televisión Deloitte. Otra posibilidad que ofrece su Intranet es el Infomail; donde se envían periódicamente a los empleados las noticias más importantes a través de un correo electrónico que incluye incluso archivos audiovisuales. Pero a pesar del aprovechamiento que esta organización hace de las nuevas tecnologías insiste que el canal de mayor posicionamiento para sus empleados sigue siendo la revista de comunicación interna realizada en papel y accesible de leer por todos los públicos.

Conclusiones Las herramientas de comunicación interna han cambiado sustancialmente desde que las nuevas tecnologías se incorporaran al proceso de comunicación de una compañía. Un cambio que no ha afectado únicamente a la circulación interna de la comunicación, sino a la forma de trabajar y a la relación de los empleados, ya que ellos mismos se convierten en muchas ocasiones en actores o Dircom de las comunicaciones. En la actualidad comprobamos a través de este análisis que no desaparecen ni las formas de comunicación ni las herramientas, simplemente cambian de canal sustituyendo en muchas ocasiones el papel por el medio electrónico así como la renovación constante de sus contenidos en la red. Hoy las circulares, la revista interna, la carta del presidente, el manual del empleado o el tablón de anuncios siguen existiendo transmitiéndose a través del correo electrónico o son consultados a través de la intranet de la compañía o por la creación de los weblogs donde el público tendrá a su disposición esa información que le interesa y además podrá opinar. Otras herramientas sin embargo, no podrán ser sustituidas nunca por las nuevas tecnologías, como les ocurre a todas aquellas que necesitan la presencia de ambos interlocutores. Un ejemplo de ello lo encontramos en las reuniones de trabajo, la videoconferencia, los encuentros o los retiros entre otros. Porque el “cara a cara” facilita el diálogo y fomenta las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente. En definitiva, el DirCom se encuentra ante un nuevo escenario de la comunicación con nuevos actores. Por tanto su labor ya no es totalmente la de informar sino que además tiene que saber canalizar la información que circula por la empresa y debe hacerlo de manera rápida y eficaz. Pero no debemos olvidar que una buena comunicación interna depende de un compromiso real entre los directivos y empleados que deben sentirse partícipes de un proyecto común.

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Referencias Bibliográficas Bell Mallen J.I. (Coords). 2004. Comunicar para crear valor. Navarra. Ed. Eunsa. Carpintier R. www.baquia.com “El cambio de la comunicación en la empresa”. 19/11/2004. Estalella Adolfo y Morán P. “Weblog, un arma para acercarse a los clientes. En Diario Cinco Días (02-04-2004). Villafañe, Justo.1993. Imagen positiva: Gestión estratégica de la imagen de las empresas. Madrid, Ed. Pirámide. El resto de documentación para este artículo ha sido obtenida mediante entrevistas personales a Directores de Comunicación de diferentes empresas españolas como Deloitte, IBM, Movistar, Endesa y a otras consultoras de comunicación como Paniagua Consultores.

Sobre la Autora María Luisa Sánchez Calero es española. Profesora de la Universidad Ricardo III, españa; Complutence de Madrid, españa y consultora

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< La comunicación interna ha sido aceptada como una herramienta estratégica para mejorar el clima laboral y estrechar lazos entre los miembros de una organización. Sólo restaría un último paso: que los textos de las piezas no contengan ciertas palabras o construcciones de estilo. >

Un paso más, una palabra menos

Cómo escribir mejor las piezas de comunicación interna por Ricardo Palmieri La comunicación interna ya ha sido aceptada como una herramienta estratégica, y no sólo táctica, para mejorar el clima laboral, estrechar lazos entre los miembros de una organización y, también, para hacer endomarketing. Sólo restaría un último paso: que los textos de las piezas no contengan ciertas palabras o construcciones que provienen del estilo de las pretéritas circulares. Ciertas pautas pueden ayudar a que la comunicación interna reciba el mismo trato cuidadoso que se aplica, por ejemplo, a la redacción publicitaria.

1. Hablarle al receptor Ello implica redactar cada pieza encabezándola con la segunda persona del singular: “Estimado colaborador” o “Querido socio”, y no con “Estimados colaboradores”. Incluso, hoy por hoy es posible personalizar los mensajes introduciendo un campo que variará en función del nombre de cada receptor, cuando se trate de mensajes que llegan directamente a los puestos de trabajo. Así, por ejemplo, la pieza podrá aparecer encabezada con “Carmen” o “Estimada Carmen”. En cambio, si la pieza está destinada a una cartelera, habría que poner “Estimado asociado” o similar. Todo ello contribuye a que el receptor se sienta más tenido en cuenta. Uno de los pocos casos en que una organización se puede dirigir a su staff de manera plural, sería en el discurso del presidente durante una reunión de toda la compañía. Cómo escribir mejor las piezas de comunicación interna

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2. Evitar las firmas colectivas Esto hace referencia a las comunicaciones que aparecen con rúbricas como “La Dirección” o “Departamento de Recursos Humanos”. Siempre es mejor colocar “Luz XX, Gerente de Personal” o “Mario YY, Coordinador de Recursos Humanos”. 3. Utilizar un lenguaje mixto, que incluya el tono coloquial En algunos casos, se empleará junto con un estilo informativo. En otros, con uno persuasivo. En ambos, el toque coloquial ayuda a reducir la distancia entre la organización y sus integrantes lo cual, finalmente, es el objetivo central de la comunicación interna. Si se utilizara sólo un tono informativo, la persona destinataria no se sentiría involucrada. Si se empleara únicamente el persuasivo, advertiría que se la percibe como a un potencial comprador al cual hay que convencer de algo. Aunque habrá que tener en cuenta que el coloquialismo necesita ser, a la vez, medido. Traspasar ese límite implica caer en la vulgaridad o la proximidad excesiva. 4. Ir directamente al punto Las personas que integran una empresa están expuestas a miles de mensajes diarios, como todo habitante urbano. Por ello, siempre agradecerán las cosas claras, simples, concretas. El humorista argentino Aldo Cammarota afirmaba que “Quien, pudiendo decir algo en diez palabras, usa veinte, es capaz de cualquier otra mala acción”. En muchos casos, la falta de síntesis es considerada como una incapacidad para entender al receptor y, en otros, como una ineficiencia. 5. Las firmas, legibles Las investigaciones y los testeos propios del marketing directo enseñan que las personas desconfían de las firmas poco legibles. Y más aún, de las iniciales o de los “ganchos”. No por nada, empresas que utilizan el marketing directo con asiduidad, como Reader’s Digest o Diners, utilizan firmas claramente comprensibles en sus comunicaciones. Esto mismo puede aplicarse a las comunicaciones internas que llevan la imagen de la firma. Y no es sólo un tema de diseño: también es muy aconsejable que la firma autógrafa coincida con la aclaración que va debajo. 6. Elegir bien las palabras, en particular cuando los temas son espinosos

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El filósofo español Baltasar Gracián, en su libro Oráculo manual y arte de prudencia, aconsejaba “Saber usar la verdad”. Y se explayaba: “La verdad es peligrosa, pero el hombre de bien no puede dejar de decirla. Para eso se necesita arte. Los diestros médicos del ánimo inventaron el modo de endulzar la verdad, pues cuando saca de un engaño es la amargura quintaesenciada”. 7. No incluir abreviaturas ¿Cómo se interpreta un “Ud.” o un “próx.”? Como que la persona que escribió no disponía de tiempo para colocar la palabra completa. Es decir: que tenía otras cosas más importantes que hacer. Naturalmente, esto no incluye a las siglas de uso habitual dentro de cada organización. 8. Eliminar el lenguaje burocrático Es el que se emplea en la correspondencia comercial: “Atte.”, “De mi mayor consideración”. Si bien es adecuado para ese fin, en la comunicación interna sólo suma distanciamiento. Hoy, la persona desea un trato individualizado. Aunque esto no es algo nuevo. Hace más de medio siglo, la poetisa argentina Alfonsina Storni se refería a este tema en su obra Cuadrados y ángulos: “Casas enfiladas, casas enfiladas, /Casas enfiladas. /Cuadrados, cuadrados, cuadrados./ Casas enfiladas. /Las gentes ya tienen el alma cuadrada, /Ideas en fila /Y ángulo en la espalda. /Yo misma he vertido ayer una lágrima, /Dios mío, cuadrada”.

La clave está en la capacitación Según el experto argentino en comunicación interna Roberto Casasnovas, ésta debería asentarse en cuatro pilares: medios, acciones, capacitación y medición. En lo que hace a los textos de las piezas, sin dudas, lo central es la capacitación. Quienes se dedican a escribirlas deberían ser expertos en esa rama de la redacción, o haber recibido una sólida capacitación en la tarea de seleccionar y combinar las palabras. Aunque vivamos en el mundo de las imágenes, sólo las palabras anclan y delimitan los significados, y pueden ayudar a unir a las personas tras un objetivo común

Cómo escribir mejor las piezas de comunicación interna

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Sobre el autor Ricardo Palmieri es argentino, consultor en estrategia creativa y redacción publicitaria y para marketing directo e interactivo, y licenciado en Publicidad por la Universidad del Salvador. Dirige el estudio Redacción: Palmieri. Ejerce la docencia en las universidades Austral y de San Andrés, y en el Instituto Superior de Publicidad de la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad. Es autor de En pocas palabras. Manual de redacción publicitaria para avisos gráficos y folletos, de La Crujía Ediciones. Se lo puede contactar a través de [email protected] y del +(54)(11) 4703-2125.

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< Es necesario adquirir y generar políticas de Issues Management; construir escenarios posibles que permitan la elaboración de respuestas y propuestas operativas. Adelantarse permite a las organizaciones obtener una imagen sólida. >

Issues Management

Una herramienta para el futuro por Graciela Adán

A lo largo del presente trabajo, pretendo definir algunas líneas de Issues Management que nos permitan entender de que se trata este nuevo concepto, que hoy en día está en boca de todos. En primer lugar, es necesario definir que se entiende por Issues Management, ya que se ha usado con muchas acepcciones. Es necesario delimitar lo que abarca, a fin de precisar de lo que hablamos cuando hacemos referencia a temas de Issues Management. Luego, trataremos de abordar un fenómeno que se dio en el año 1999, en vísperas de ingresar al siglo XXI, llamado Y2K, a fin de contextualizar en una situación específica, el manejo de una empresa, a través del Issues Management. Definidos y comprendidos ambos conceptos, se intentará ilustrar, a través de un ejemplo, concreto cómo una empresa puede operar en una situación de crisis, como fue el Y2K, a través del Issues Management. Finalmente, trataremos de reflexionar sobre la importancia de la implementación de una política de Issues Management en las diferentes organizaciones, buscando delinear algunos de los componentes necesarios para lograrla. Issues Managment, cuya traducción literal sería “Manjeo de situaciones” puede resultar un concepto muy ambiguo, ya que “manejar situaciones” es algo que cada hombre realiza diariamente, en la vida cotidiana. ¿Por qué,

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entonces, se habla de este concepto dentro de ámbitos específicos, como si se tratara de algo novedoso? ¿Por qué se lo considera algo nuevo? ¿No sería algo obvio que una empresa o una institución realice Issues Management? Este concepto, que actualmente se utiliza en casi todos los espacios empresariales y de organización, adquirió varias acepciones según el espacio o la situación en el que se usara. En el ámbito de relaciones públicas, se refiere a la alineación que se realiza de los intereses de los diferentes públicos y las actividades de un organismo. Hablando a un nivel puramente tecnológico, significa el cambio o incorporación de tecnología para lograr mejores resultados en una empresa o de una actividad, o simplemente a fin de informatizar las actividades en ciertos lugares o espacios. También se habla de issues management, dentro de las empresas que producen productos, para referirse al manejo y control de los requerimientos de los clientes, las quejas, los defectos de fábrica, entre otras. Pero hay otra acepción de Issues Management, que integra todas las connotaciones específicas. Muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa que continúan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente. Hoy en día, en una sociedad donde el cambio es constante, el riesgo se volvió inminente todo el tiempo. Paul Valéry afirma: “El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era.” Las empresas deben incorporar una nueva política, una política preventiva, que pueda hacer frente a cualquier eventualidad. Eso es lo que se llama actualmente issues management y con esta acepción, más general, es con la que vamos a trabajar. En conclusión, podemos establecer ciertas características comunes de todas las acepciones de Issues Management que se manejan. En primer lugar, el Issues managemento es la implementación de estrategias para adelantarse a una situación, que puede llegar a ser crítica. No es el manejo de situación crítica, sino las acciones que se realizan para evitar llegar a ese punto. Si la crisis ocurre, implementadas las acciones establecidas para prevenirlas, hay que cambiar el rumbo del Issues Management que se está implementando. Esta estrategia, por su misma naturaleza, no se trata de acciones pasajeras, sino que es un cambio de rumbo para la empresa o grupo. No son actos para salir del paso, sino una reestrucuturación de la forma de operar, un cambio en las estrucutras mentales y operativas de los miembros dela organización. La clave del Issues Management es la planificación. Planificar quiere decir establecer estrategias para lograr los objetivos deseados. Y para poder lograr eso, es necesario tener en claro los objetivos de la empresa, tanto

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generales como particulares. Si hay claridad en lo que la empresa quiere, lo que quiere darle a sus clientes, la imagen que quiere mostrar, entonces se pueden planificar acciones, que respalden esos anhelos y objetivos. El Issues Management, además de planificación, necesita definición. Es necesario definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Y las definiciones no deben ser estáticas, sino flexibles, pues dichos objetivos pueden estar (de hecho, lo están) sujetos a variaciones. La planificación es útil a fin de prevenir conflictos y crisis. Las crisis no deben suceder si existe un buen sistema de planificación, creado a tiempo. Esto no quiere decir que no haya riesgo; pero el riesgo no es crisis. La gente, las empresas necesitan riesgos para poder crecer, para poder avanzar. Es parte de la vida de la empresa, parte de su gestión, de lo que realiza cada día. Por eso es imprescindible poder evaluar y pensar acciones, que prevengan las consecuencias y sean capaces de manejar las diferentes situaciones posibles. Es importante saber manejarse en situaciones de riesgo y sacar provecho de las mismas. ¿Por qué es necesaria esta planificación? Porque la sociedad, como dijimos anteriormente, cambia constantemente. Y los cambios significan incertidumbres, significan sorpresas; y la empresa debe estar lista para enfrentar estas contingencias, porque la empresa es un organismo vivo, que también pertenece a la sociedad de riesgo. La organización empresarial está compuesta por dos caras: por un lado tenemos lo que se denomina Gestión Operativa, que es la rutina, la base donde se está asentado, las actividades que se realizan todos los días, lo que se puede prevenir. Pero, por otro lado, existe la Gestión Estratégica, que está orientada al cambio, a lo contingente, que trabaja con riesgos, con lo impredecible. El futuro no pertenece a ningún hombre ni ninguna organización, sino que constantemente conviven diversas fuerzas y voluntades: una socieda cada vez más informada y exigente, las políticas públicas, los avances tecnológicos, la moda y corrientes sociales, la cultura, las creencias. Los contextos en los que se asientan los organismos tienen un funcionamiento y, además, evolucionan. Esto evidencia que existen situaciones impredecibles que no podemos evitar, porque no dependen directamente de nuestras acciones. Todos estos factores obligan a generar una conducta de la prevención, del proyecto, en otras palabras de Issues Management. Podemos evocar muchos ejemplos de Issues Management de la actualidad para ejemplificar el funcionamiento del mismo. Sin embargo, para reservar la identidad de las empresas y organismos, tomaré un ejemplo que fue transversal a instituciones muy diversas: empresas, bancos, pymes, emprendimientos familiares, entre otros. Se trata del fenómeno Y2K o fenómeno del año 2000, cuyo alcance fue global, como ningún otro fenómeno en el último tiempo.

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Consideremos, entonces, lo que se conoció como fenómeno Y2K (Y=year K=mil). En el año 1999, en vísperas de pasar al 2000, junto a muchas otras conjeturas que se pronosticaron ante el cambio de siglo, se planteó un problema sobre las fechas de las computadoras, ya que estaban programadas para reconocer únicamente los dos últimos dígitos de los años (’70-’80-’90), omitiendo el “19” para el almacenamiento. El objetivo de este sistema era ahorrar memoria, ya que no se pensaba que el software programado duraría hasta el año 2000.Sin embargo, en vísperas del cambio de siglo, este error comenzó a preocupar, ya que el software no solamente había durado hasta el año 2000, sino que se había vuelto imprescindible para el manejo de casi todas las emrpesas y organismos, cuyo funcionamiento se había digitalizado e informatizado casi completamente. Al reconocer los dos últimos dígitos, las computadoras iban a retroceder mil años, reconociendo al 2000 como el año 1900. Esta cuestión, tan simple e insignificante, empezó a preocupar a la gente, ya que todos los espacios públicos se manejaban electrónicamente (sistemas bancarios, aeropuertos, sistemas médicos, etcétera). Surgieron muchos rumores de caos y catástrofes económicas en el mundo entero, un pavor generalizado de un eventual colapso de los sistemas basados en computadoras por causa de este problema. La corrección del problema costó miles de millones de dólares en el mundo entero. Los diarios de fianles de los años ‘90 afirmaban pronósticos desastrosos: “El problema de trasmitir informática al año 2000 podría desbaratar sistemas vitales para el funcionamiento de la sociedad, tales como el suministro eléctrico y las telecomunicaciones, lo que a su vez podría ocasionar disturbios. Tal panorama haría necesario que las autoridades envíen soldados a la calle para mantener el orden.” Este panorama corresponde a un pronóstico elaborado por el gobierno británico en un memorandum, infiltrado a los medios de ese país. El caos era mundial. Globalmente se llamo a un estado de alerta. El problema no era de difícil solución, pero la magnitud del mismo era muy considerable. Era preciso, no solamente actuar rápido, sino que era necesario un gran cuidado, para no dejar cabos sueltos, sistemas sin revisar, sin actualizar. ¿Podían los pequeños errores de las computadoras, como el mal reconocimiento de la fecha, desencadenar problemas mayores? Esa fue el cuestionamiento y la preocupación de quienes veían en el Y2K una amenza para el funcionamiento correcto de sus negocios y actividades. Se comenzaron a crear nuevas computadoras “preparadas para el año 2000”, donde las fechas eran reconocidas por ocho dígitos, se recomendaba hacer declaraciones juradas en los bancos, desde el año 1997 se comenzó a capacitar a personas, creando Directores del Proyecto Y2K, que establecerían un programa de acción para prevenir los efectos del fenómeno del 2000.

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Ante esta realidad las empresas debieron someterse a una revisión y a un trabajo intensivo de Issues Management, ya que había un riesgo, que podía desembocar en una crisis. Hubo un estado de alerta general, por lo cual se trabajó con todos los públicos de las empresas. Se revisó la infraestrucutra, las políticas internas y externas y se desarrollaron importantes acciones, destinadas a prevenir la crisis inminente. Los bancos y aeropuertos de todo el mundo fueron dos de las instituciones cuyos presupuestos más significativamente aumentaron, a fin de prepararse para enfrentar los problemas del Y2K. Las eventualidades que podían acontencer eran inimaginables Para prevenir cualquier circunstancia desfavorable se tomaron diversas medidas como reuniones semanales con todo el personal, diagnóstico y revisión del plan de acciones de la empresa, cambio de la infraestrucutura, capacitación de los empleados, formulación de un manual de Contingencias, entre otras. Las empresas armaron un operativo de control y contención, usando toda su creatividad, para prevenir los efectos del Y2K. Durante la noche del 31 de diciembre, en diversas oficinas, bancos y aeropuertos del mundo se montaron guardias y puntos de control. No es común brindar al lado de los monitores, en los lugares de oficina o estar a menos de una hora de la oficina, con el celular en alerta. No es común, por lo que se estimuló a los empleados de miles de formas: grandes comidas, sorteos, importantes descuentos para realizar llamadas a los familiares, entre otros. Durante toda la noche se estuvo revisando los equipos y el funcionamiento de los redes. Se establecieros videoconferencias, con las sedes de todo el mundo, quienes (por los cambio del uso horario) iban informado a los demas países sobre lo ocurrido a medionoche y la madrdugada del 2000. La mañana del 1 de enero, todos esperaban encontrar en los diarios y noticieros las catástrofes ocurridas por problemas informáticos. Sin embargo, más que problemas menores, como alarmas que se activaron, algún video club que no reconocía las películas alquiladas, algún aparato menor que dejó de funcionar, entre otros, no sucedieron grandes catástrofes. No hubo problemas en los cajeros automáticos, ni en el uso de las tarjetas de crédito (uno de los mayores miedos y amenazas del fenómeno), no hubo colapso de sistemas, ni falta de control en los aeropuertos. La madrugada del 1 de enero fue un día normal. Normal pero único, ya que comenzaba el siglo XXI , pasábamos al año 2000 y los efectos del Y2K eran casi nulos. Durante los años precedentes, algunas personas sostuvieron que no era necesario realizar todas las inversiones y los cambios que se hicieron. En el diario “La Nación”, el 6 de Junio de 1999 se leía: “Ninguna computadora dejará de funcionar en el 2000, pues les importa un comino el cambio de siglo, la fecha es solo una convención de un grupo de humanos”. Lo que por ahí no se tenía en cuenta es que las computadoras también son una creación humana y que

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están sometidas a fallos. No es fácil determinar si el alcanze del Y2K se exageró o si las medidas tomadas y el trabajo realizado atenuaron los resultados. No es lo importante. La enseñanza que nos deja este episodio es la importancia de un programa de Issues Management en cada institución. Una revisión profunda, como la que se realizó en su momento, sirvió para evaluar si la empresa estaba lista para afrontar una situación como la que amenazaba. Así también, se hizo hincapié en diversas cuestiones como el trabajo en equipo, el compromiso de los empleados con la gente, la actualización de los equipos e infraestrucutura de la empresa, entre otras. En resúmen, se reviso el modo de operar de las organizaciones ante una situación de riesgo y se evaluaron los resultados que se obtienen cuando hay una gestión precisa, armada sobre el conocimiento y el trabajo. Aquí surge una cuestión clave: el conocimiento, que está directamente relacionada con la Comunicación y la Información, que son la otra cara del Issues Management. Para poder planear una acción para evitar y afrontar un determinado riesgo, hay que saber a qué nos estamos enfrentando. En este sentido, estar informado es un pilar esencial en toda acción de Issues Management. Por otra parte, esta información no es usual, ni corriente sino que no es la información sobre lo que pasa (o pasó), sino de lo que va a pasar. El ejemplo tomado, el del fenómeno del Y2K es paradigmático en este sentido, ya que el papel de la información fue fundamental. Los posibles problemas, que acarrearía el fenómeno del 2000, salían en las tapas de los diarios de todo el mundo. Se escribieron millones de artículos, manuales, folletos y panfletos explicando de qué se trataba, cuáles eran los riesgos, por qué, que acciones tomar, las últimas tendencias para prevenir los efectos, si era o no cierto, etcétera. Esta información, la cual nos llegá, casi bombardeándonos, por muchísimos canales y medios, debe ser cuidadosamente analizada, ya que no toda es útil. El que maneja el issues management de un organismo, debe tener mucho olfato y mucha visión de las tendencias sociales, de lo que es importante para los públicos a los que llega, de los riesgos que amenazan realmente al buen funcionamiento del mismo. Para poder competir y mantener una trayectoria, es necesario poder imaginarte en escenarios diferentes, tener respuestas para diversas situaciones, que pueden o no pueden ocurrir. Hay que prepararse, hay que entrenarse, hay que observar y conocer constantemente, para poder enfrentarse constantemente a situaciones, cuyo origen y cauce escapan a la voluntad de los individuos particulares. Por esto, el Issues Management requiere líderes o grupos de líderes, que lleven adelante la postura de la organización, que identifiquen los compartamientos deseables y realicen estrategias en pos de lograr dichos com-

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portamientos y manejar los conflitos hacia los objetivos planteados. Durante el Y2K, el comportamiento deseable era que el funcionamietno de las instituciones sea regular, que no se viera afectada por el problema del software. También se esperaba que la gente confiara en que los organismos estaban tan preparados para enfrentar los efectos del fenómeno, que no dejaran de realizar las acciones comunes (viajar, comprar con tarjetas de crédito, dejar su plata en los bancos, etcétera). Por último, otro elemento importante del Issues Management es la evaluación y la revisión de las estrategias, donde se debe analizar cuidadosamente si se llegó a los resultados deseables y los errores cometidos, a fin de corregir la forma de implementar el Issues Management, reduciendo las probabilidades de errores futuros. Promover una cultura de implementación de programas de Issues Management es urgente para los tiempos y en los espacios en los que nos movemos. Gente capaz de cuestionar los modelos mentales establecidos y pensar la realidad de otra forma, adelantándose al cambio y a las tendencias, es la clave para que un organismo progrese y crezca en las sociedades actuales. Es necesario hacer un profundo análisis de la importancia de adquirir y generar una política de Issues Management, donde haya una planificación constante, donde se construya una cantidad suficiente de escenarios posibles, que permitan una elaboración de respuestas y propuestas operativas, ya que esta forma de actuar “adelantándose” es lo que permite a las organizaciones, obtener una imagen sólida, además de prevenir cualquier crisis que amenaze las acciones de la misma. Por otro lado, las instituciones, y más aún las empresas en nuestros tiempos, tienen una responsabilidad con diversos públicos. Ya no se erigen como entidades cerradas sino que son instrumentos de la sociedad, vulnerables a todo el contexto en el que se insertan. En los últmos tiempos se han visto más exigidas y presionadas por individuos, que se replantean constantemente los valores éticos y sociales, que buscan formas de organización social más justas, que cuestionan constantemente las acciones de todas las empresas, organismos e instituciones. Por eso, el Issues Management, como política de prevención de situaciones de crisis, es parte de la agenda de responsabilidad social de cualquier organismo. Es decir, no es un tema menor ni obvio, es una obligación y un deber comenzar a trabajar en implementar y difundir una cultura, donde el riesgo sea un desafío y no una amenaza; y donde los desafíos nos permitan crecer y cambiar nuestra forma de pensar el entorno. Es decir, una cultura organizacional donde el Issues Management ocupe un lugar en la agenda y la estrucutra de las instituciones, que son el marco donde se asientan las sociedades. En conclusión, creo firmemente que se debe empezar a trabajar ardua-

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mente para implementar acciones de Issues Management en todos los espacios. Las empresas deben empezar a perfilarse y mostrarse como los organismos vivos que son, como parte de la sociedad que confirman. El fenómeno Y2K permitió relfexionar mucho en este aspecto. Realmente la movilización que se produjo fue muy significativa y el trabajo de las organizaciones fue arduo, porque el cambio que se debía hacer era total, ya que las herramientas informáticas han ocupado un gran porcentaje en el quehacer de las organizaciones. Lograr que se implemente una buena política de Issues Management es complejo. Es complejo porque los hombres somos complejos, porque somos cambiantes y el Issues Management es justamente manejar con lo cambiante, con lo incierto de las instituciones y de las sociedades. Este es un desafío actual que, como eslabones de la sociedad de riesgo, tenemos cada uno de los que trabajamos en organismos, con grupos de personas y en pos de una forma diferente de entender la gestión de las empresas y las instituciones.

Sobre la Autora Graciela Adán es argentina, Lic en Ciencia Política y en Relaciones Internacionales. Actualmente es fundadora y presidente de la consultora Graciela Adán y Asociados. También es fundadora y presidente de la Fundación Global y vicepresidente de la Fundación Río de la Plata. Fue Gerente de Canal 13 y en el gobierno del Dr Alfonsín fue Ministro Diplomático.

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< El año 2006 marcó un nuevo récord en fusiones y adquisiciones de empresas al alcanzar la cifra de 3,79 billones de dólares. La gestión de los intangibles sigue siendo el elemento medular para lograr los objetivos previstos. >

Comunicaciones estratégicas

Fusiones y Adquisiciones por Gustavo Manrique Salas

El año 2006 marcó un nuevo récord en el volumen de fusiones y adquisiciones de empresas alrededor del mundo al alcanzar la cifra de 3,79 billones de dólares, lo que significó un aumento del 38 por ciento respecto al año 2005 y una nueva marca histórica. La gestión de los intangibles en estos procesos sigue siendo el elemento medular para lograr los objetivos previstos. Las fusiones y adquisiciones se han convertido en la actualidad en un tema obligado de la actividad empresarial. Asesores, académicos y empresarios auguran distintos escenarios en torno a estos procesos. Para algunos, pese al creciente ritmo que han experimentado las fusiones y adquisiciones desde el año 2003, la curva de movimiento presentará un descenso importante; sin embargo, para otros expertos las fusiones y adquisiciones de empresas apenas empiezan. Lo cierto es que el año 2006 marcó un nuevo récord en el volumen de transacciones de este tipo alrededor del mundo. Las adquisiciones empresariales alcanzaron una cifra récord con un total de 3,79 billones de dólares, lo que significó un aumento del 38 por ciento respecto de 2005 y una nueva marca histórica. Luego de la caída en la era post Enron, en la cual las empresas se replegaron para atender y profundizar en los temas de gobierno corporativo, la señales demuestran que se ha iniciado una fuerte ola de procesos y que las empreEl artículo fue Publicado en Revista DIRCOM Nª 67 y amplíado y actualizado para este libro. Fusiones y Adquisiciones

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sas han salido nuevamente de compras. El caso latinoamericano merece especial atención. Según Proexport Colombia, “las diferentes fusiones y adquisiciones en el mercado colombiano durante 2005 posicionaron al país en el segundo lugar a nivel regional, después de Brasil, Colombia, con una economía seis veces menor que la brasilera, realizó Fusiones y Adquisiciones por US$10.200 millones, mientras Brazil lo hizo por US$11,540 millones. El negocio que mayor atención se llevó en América Latina fue la compra de Bavaria por parte de la multinacional SABMiller A este negocio se sumaron varias fusiones y adquisiciones en el sector financiero e industrial”. Panamá también está en el ojo del huracán y la consolidación del sector financiero, sumado a la ampliación del canal, su estabilidad política y el crecimiento económico han generado gran interés en las empresas de todo el mundo. Estudios recientes revelan que desde principios de la década de los noventa hasta la fecha, la propiedad de las 500 empresas más importantes en Latinoamérica han cambiado notablemente. KPMG reporta en sus estudios que las fusiones y adquisiciones en América latina han sido impulsadas principalmente por ocho industrias, las cuales han generado el 80% de las operaciones, representando el 97% del monto económico total de estas operaciones en América Latina. Los cambios sustanciales se han dado en sectores como telecomunicaciones, manufactura, consumo, financiero, informática y servicios. Así mismo, un artículo publicado por la revista Strategy+Business destaca que de un 27% de empresas en manos foráneas, este porcentaje se ha incrementado en los últimos años a más de 39% de liderazgo no latinoamericano. Según esta destacada publicación, “El aumento de la competencia foránea obligó a las empresas latinas a expandirse a otras regiones del continente originando así las multilatinas, algunas de ellas se han expandido en las subregiones de libre comercio definidas por el MERCOSUR o por el Pacto Andino. Las más ambiciosas apuntan a competir con las empresas más grandes más allá de Latinoamérica”. De allí la importancia de abordar este tema, pues las fusiones y adquisiciones constituyen un escenario en el cual la comunicación estratégica debe tener un rol protagónico. Bien es cierto que las fusiones y adquisiciones como decisión estratégica se mantendrán como una opción en el futuro, independientemente del volumen de negocios que se generen, ya que seguirán produciéndose como parte de una dinámica para la creación de valor y competitividad global.

¿Crear o destruir valor? Las fusiones y adquisiciones constituyen estrategias de crecimiento, que

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esencialmente buscan lograr economías de escala, eficiencia, amortización de gastos de investigación y desarrollo tal como es el caso de las farmacéuticas, sinergias, complementaridad y presencia en nuevos mercados. Según Joseph Krallinger, autor del libro “Fusiones y Adquisiciones de Empresas. Una estrategia de negocios vital en el 2000”, que la experiencia demuestra que gran parte de las fusiones y adquisiciones no son realmente exitosas, en un plazo estimado de cinco años. Para el autor si se define el éxito como igualar o exceder el crecimiento real en el valor de ambas empresas, comparado con el valor de los competidores de la misma industria. Los “divorcios y separaciones” después de las adquisiciones prevalecen demasiado después de una breve y alocada “luna de miel”. Por su parte, el profesor de la Universidad de Wharton, Harbir Singh, comenta en su estudio “Fusiones y adquisiciones: vuelven sin meter mucho ruido”, publicado en el portal de conocimiento wharton.universia.net que “a pesar que las alianzas estratégicas y las adquisiciones pueden crear valor, la mayoría de los estudios han determinado que cerca de la mitad fracasan. Entre las razones del fracaso se incluye la falta de capacidad estratégica en términos de recursos complementarios; la falta de capacidad organizativa en término de culturas, procesos y sistemas de toma de decisiones; la falta de confianza; la elección de una estructura de gobernabilidad inapropiada y la incapacidad para gestionar los conflictos”. Gran parte de estos fracasos están asociados a temas intangibles que implican entre otras cosas una deficiente ejecución de la estrategia de comunicación o la ausencia de ésta. Es conocido y ampliamente difundido en la literatura mundial que las fusiones y adquisiciones no siempre culminan con éxito. Si bien los procesos de fusión o adquisición de empresas estaban fundamentados en las variables financieras, en la actualidad se reconoce que gran parte del éxito se debe a la capacidad de las empresas para hacer un buen ajuste organizacional, en el cual las estrategias de comunicación juegan un papel protagónico. En este sentido la pregunta que debemos plantearnos es: ¿Qué puede hacer la comunicación para facilitar el logro de los objetivos de negocio asociados a los procesos de fusión o adquisición de empresas? Y profundizando un poco más descubrir ¿qué debe contemplar una estrategia de comunicación para facilitar los procesos de fusión y adquisición de empresas y crear valor? En las próximas líneas haré énfasis en la importancia de la gerencia de los procesos de comunicación estratégica, como una herramienta que permite asegurar la consistencia y coherencia de la gestión de integración en procesos de fusión ó adquisición ante los distintos públicos de la organización. También el valor de la gestión comunicacional para gerenciar el proceso de integración cultural en las organizaciones fusionadas o adquiridas, promover una identidad coherente y consistente con los principios que rigen las operaciones de estas organizaciones y sus estrategias de negocios Fusiones y Adquisiciones

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futuras, mantener una comunicación abierta, oportuna y transparente con la opinión pública y audiencias claves, que permita generar percepciones favorables hacia el proceso de transformación y canalizar inquietudes con el mínimo nivel de incertidumbre posible, en el marco del plan de negocios previsto.

La importancia de crear referencias y aclarar expectativas Parte de los efectos que producen las fusiones y adquisiciones es que los colaboradores y ciertas audiencias clave, pierden referencias sobre la realidad de la organización, lo cual puede generar situaciones de coyuntura no esperadas. Muchos casos dan fe de esta realidad, la fusiones entre las automotrices Chrysler y Daimler Benz atravesó en sus inicios por un tortuoso camino de integración cultural que puso en riesgo la viabilidad el proceso. Un escenario particular se vivió a inicios de la fusión, en la cual uno de los asuntos críticos era el tema de las remuneraciones. En un artículo publicado por The Wall Street Journal Americas (1998) se evidenció la crisis que se generó por las diferencias en las políticas de recursos humanos. “Los ejecutivos de Chrysler seguirán cobrando salarios mucho más elevados que los de Daimler Benz, una vez que las automotrices se fusionen, según documentos presentados por las compañías”, señalaba el artículo. Esta realidad no tardó en generar crisis y los problemas de solvencia de la empresa americana generó una pugna de poderes que afectó los resultados financieros de la compañía. Otro caso de interés se presentó en la fusión de Citigroup y Travelers, que vivió años difíciles debido al impacto de mantener dos liderazgos paralelamente, entendidos estos liderazgos como duplicidad de funciones en altas posiciones jerárquicas y dualidad cultural. Según los términos de la fusión entre Travelers y Citicorp, Weill, el presidente de Travelers y Reed, el de Citibank debían compartir la presidencia de la nueva compañía, Citigroup. Al final Reed tuvo que renunciar y la compañía quedó en manos de Sandy Weill. El reporte generado tras la fusión de Compaq y Digital en la década pasada demostró los riesgos de no crear referencias y expectativas claras. Las dos idiosincrasias chocaron cuando el enfoque rápido y de alto volumen de Compaq generó diferencias estructurales con el sistema de Digital, en el que las ventas de grandes computadoras toman más tiempo.

La cultura y la gestión de los intangibles Todo lo anterior traduce de alguna manera la importancia de atender los activos intangibles con la misma importancia con la cual se administran los aspectos tangibles del negocio. Es importante considerar el gran impacto que

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puede tener la cultura, la comunicación y el liderazgo en la “sostenibilidad” de un acuerdo de fusión o adquisición. La intangibilidad que muchos expertos le dan a la cultura y a la comunicación corporativa no significa que su gestión sea secundaria. Por el contrario, la cultura cobra valor real cuando las percepciones sobre esta y otros temas organizacionales considerados “blandos”, generan un impacto favorable o desfavorable en temas considerados “duros” como lo son los temas financieros, el valor de la compañía en bolsa y la sostenibilidad de los acuerdos. Lo cierto es que los intangibles se hacen tangibles a medida que se desarrollan. La reflexión anterior nos permite aproximar una consideración básica para los acuerdos empresariales: gestionar la integración de culturas y la alineación del recurso humano en torno a una manera de ser y hacer las cosas es un factor crítico de éxito. Los planteamientos anteriores establecen el problema de fondo que deben enfrentar los procesos de fusión o adquisición. En una primera instancia, evaluar la compatibilidad de las culturas es fundamental para asegurar un ensamblaje sostenible de la nueva organización, pero igualmente es vital comprender que, a pesar de que una cultura se imponga sobre otra, es necesario evaluar aquellos rasgos de la cultura absorbida que agregan valor a la organización y su plan de negocios, que permitan brindar marcos de auto-referencia a los nuevos miembros de la cultura dominante. La imposición puede destruir el valor que se suponía iba a crear la fusión. En particular, cuando las dos empresas actúan en mercados muy distintos, la mayoría de las veces es preferible dejar ambas culturas separadas e intactas. En la estrategia de coexistencia cultural es de destacar la adquisición de dos empresas venezolanas. Productos EFE una empresa familiar enfocada en el negocios de los helados y Empresas Polar, otra empresa familiar de gran envergadura dedicada a productos de consumo masivo. “En este caso Empresas Polar ha mantenido la cultura empresarial que caracterizó históricamente la manera de hacer las cosas en Productos EFE”. Así lo planteó Raúl Maestres, experto en este tipo de procesos, al insistir que Polar tiene una cultura muy definida, con valores propios, pero EFE también. “La primera tendencia, fue tratar de imponer la cultura Polar. Pero luego, la gerencia se dio cuenta de que EFE tenía valores y creencias que habían creado un spirit de corp muy fuerte. Se decidió, no verbalmente, que EFE viviera su propia cultura aunque poco a poco se establecieron algunas reglas de funcionamiento homogéneas similares a la de Empresas Polar”. En este sentido, el gran reto de la comunicación es cómo lograr conectar a la gente con el cambio en un ambiente de riesgo laboral, como el que se origina en procesos de fusión o adquisición, y de transformaciones en la cultura y las variables organizacionales.

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Un modelo de gestión de la estrategia de comunicación interna Lo cierto es que en estos procesos algunas variables en las cuales influye el proceso de comunicación tales como la cultura, identidad e imagen, se ven dramáticamente afectadas. Las referencias sobre estas dimensiones cambian radicalmente y muy particularmente la gestión de identidad, la cual debe asumirse desde otra óptica. La identidad en el caso de los colaboradores de la empresa adquirida, se ve afectada al sentirse traicionados, en desventaja y expuestos a una situación adversa en la cual no tienen control. Por su parte, la empresa adquiriente puede encontrar en sus colaboradores un sentimiento de triunfalismo, imposición y exceso de confianza que puede generar la pérdida de talento y las sinergias esperadas, afectando el valor de los elementos intangibles que fueron absorbidos. Tal como plantea Elena Granell, reconocida investigadora del IESA en Venezuela, se trata de promover una actitud de compromiso que le permita a la gente sentirse protagonista de los procesos y no víctimas de ellos. Por esta razón, desde mi punto de vista, en las primeras instancias no es conveniente trabajar exclusivamente sobre la identidad pues crea una percepción de “populismo y demagogia” en el discurso, sino más bien enfocarse en la comunicación clara y oportuna de los procesos actuales y futuros vinculados a cinco macro-variables que revisaremos en las próximas líneas: estrategia, estructura, gente, procesos y tecnología. En este caso, utilizar el valor de la comunicación como herramienta para “aterrizar expectativas”, aclarar procesos, identificar necesidades y sobre todo crear referencias sobre el futuro, ofrecer certidumbre y sucesivamente redimensionar o alinear la cultura, la identidad y la imagen. Pretender crear identidad en procesos como estos parece ser una estrategia errada, pues los primeros pasos de la fusión crean en las personas necesidades distintas en términos de futuro profesional y desarrollo personal que la identidad no resuelve. Por lo tanto, la comunicación debe enfocarse en alinear y generar espacios de comunicación sobre los temas más sensibles asociados a la gestión del cambio, los modelos culturales ( cómo son y se hacen las cosas en la nueva realidad) y la estrategia de negocios que acompaña la fusión o adquisición. Para ello existen diferentes modelos de gerencia, entre ellos el “sistema estratégico de comunicaciones”, una metodología de gestión desarrollada por Gustavo Manrique y Tulia Monsalve, una reconocida consultora venezolana, para administrar la comunicación en procesos de cambio, la cual contempla cada una de las variables que requieren ser administradas para un adecuado proceso de gerencia, antes, durante y después de una fusión o adquisición.

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Para efectos metodológicos, el núcleo de gestión es la cultura, de la cual se desprenden todos los elementos asociados a la gestión organizacional. Tanto los productos y servicios como el plan estratégico de negocios tienen que ver con creencias propias de los líderes de la organización, sus experiencias previas y su visión. La comunicación de estos elementos necesariamente tiene que estar sintonizadas con los procesos gerenciales y de cambio que se pueden presentar en una fusión o adquisición. La cuatro macrovariables a considerar son: gente, procesos, tecnología y estructura. Sobre estos elementos la comunicación trabaja para redimensionar o alinear la cultura, la identidad y la imagen. Por ejemplo, en la variable tecnología muchas organizaciones fusionadas deciden implantar nuevas tecnologías o integrar al nuevo personal en el uso de las plataformas tecnológicas existentes. Esto implica un rol activos de las comunicaciones que permita sensibilizar a la gente en torno al cambio,

imagen identidad

gente

estrategia

proceso

productos

cultura

estructura

tecnología servicio corporativa

Grafico 1:Manrique & Monsalve. 2000 Fusiones y Adquisiciones

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aceptar las nuevas realidades y demostrar los beneficios que esta ofrece tanto para el desarrollo personal y profesional como para la organización en su conjunto. Igualmente, la re-definición de procesos puede impactar a un considerable número de personas, e incluso exigir una evolución de la cultura organizacional. La comunicación se activa como una herramienta de transformación para lograr los objetivos de la organización y una sincronización durante y después de la fusión o adquisición. Pero en definitiva, todos estos cambios afectan directamente a la gente. Temas asociados a política de remuneración, desempeño, competencias gerenciales, criterios de desincorporación de personal ante dualidad de áreas y funciones, etc, requieren ser atendidas con buena comunicación. Los procesos de fusión o adquisición deben orientar a la gente sobre la nueva realidad de la organización, dar certeza de la visión en la cual están inmersos y los contenidos estratégicos asociados a la misma. La comunicación debe permitirles “aterrizar” en la nueva realidad y las implicaciones que acompañan ser partícipe de estos procesos. Igualmente en estos procesos las estructuras cambian y la incertidumbre en torno a los roles y cargos es muy alta. Todos estos cambios pueden afectar las relaciones de las organizaciones con sus audiencias, lo cual hace necesario integrar una estrategia de comunicación que genere equilibrio y de claras referencias de los beneficios y alcance que tendrá la organización resultante, sumado a una adecuada valoración de la toma de decisiones, como por ejemplo las reducciones de personal, la eliminación de marcas, etc que puedan afectar la imagen corporativa si no son administradas gerencial y comunicacionalmente de manera adecuada.

Sobre el Autor Gustavo Manrique Salas es Panameño, director de Stratego Communications, Panamá, Centroamérica. Profesor de la Unviersidad Monteávila -Venezuela. Miembro de la Red Dircom Iberoamérica. Comunicador social egresado de la Universidad Andrés Bello, Venezuela. Post Grado en Comunicación Coporativa. Autor del Trabajo gerencia de situaciones de crisis publicado en el libro Temas de Comunicación UCAB. Colaborador permanente de diversas revistas y diarios en latinoamérica.

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< Producto de la mala imagen pública de la política cualquier actividad que se centre en torno a ella esta mal reputada. La mala imagen del lobbying se debe al contexto en el que debe desarrollarse, entre otras cuestiones. >

Lobbying

El hombre que nunca estuvo Reglamentación y Legitimidad por Equipo DIRCOM

Cuando hablamos de lobby discutimos sobre una serie de temas concerniente al poder, al régimen político y la organización ciudadana. Entre los primeros se encuentran la relación entre los poderes del Estado, la capacidad e independencia del Poder Legislativo para tomar decisiones que afectan a la sociedad, la fortaleza del sistema de partidos, la disciplina partidista al interior de las dos Cámaras Legislativas y la independencia de acción de los legisladores. Entre los segundos están las nociones de gobernanza -relación entre la sociedad y las autoridades-, los mecanismos institucionales para la rendición de cuentas y el acceso de la sociedad a la información sobre las políticas públicas, el proceso de toma de decisiones e, incluso, su implementación. Finalmente, la discusión sobre el cabildeo tiene relación con el concepto de representación política, así como con la cultura y la práctica de participación de la sociedad en los asuntos públicos. De este modo la actividad se relaciona con la construcción económica y social de un país, con la democracia, con los derechos y deberes ciudadanos y del Estado: a peticionar ante las autoridades, a la obtención de información pública, a informar y ser informado y a la defensa de los intereses públicos y privados. Desde este punto de vista para que exista la actividad deberá haber condiciones seguras de desarrollo democrático. Este artículo es una investigación realizada por el equipo de revista dircom en el 2005 y fue publicado en el nª49 de Dircom. Está ampliado, actualizado y corregido. El hombre que nunca estuvo

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En este sentido es posible observar que en gran medida Latinoamérica ha estado inserta en una crisis institucional profunda, lo que supone un obstáculo importante para el desarrollo profesional y legitimo de la actividad de cabildeo. La crisis de representación y legitimidad en que se encuentra el Estado, un proceso iniciado en la década de los años 1990, y los modos en que los medios de comunicación, en todas sus manifestaciones, presentan en sociedad las decisiones de los decidores del Estado Nación oscurecen un poco más el ya gris panorama de la actividad. La afirmación de que “lo político” está en crisis implica que no se limita a las formas representativas como los partidos políticos y estos como canales de expresión de la opinión o ideología de una clase o sector, integrando los conflictos que se manifiestan en torno a la efectividad de los gobiernos electos y las medidas que estos adoptan, la escasa participación de la ciudadanía a través de los mecanismos tradicionales institucionalizados, llevan a pensar la existencia de desequilibrios mucho más profundos, que ponen en tela de juicio la definición histórica del modelo de Estado, sus estructuras y la conceptualización misma de “lo político”. En palabras del politólogo Nicolas Tenzer "en los casos en que la política se reduce a la pura gestión, sin proyecto de sociedad, los ciudadanos ya no tienen razón para estar juntos, no hay tema de debate público, puesto que no tendrían que reunirse regularmente para debatir sobre la conducción cotidiana de los asuntos, dejada a los representantes, cada vez más lejanos. De este modo cuando los ciudadanos se dedican a sus asuntos privados, cualquier comunidad que no fuera limitada, parcial y contingente, se eclipsa”. De este modo, la legitimidad del Estado, según Jurgen Habermas, está condicionada a la posibilidad de la autoridad de elaborar y comunicar adecuadamente razones o motivos racionales que justifiquen los procedimientos y medidas que se llevan adelante, lo cual implica la construcción de un consenso social en torno a su accionar. Cuando no logra articularse un sentido claro, basado en la racionalidad, la legitimidad entra en crisis y comienza a ser cuestionado el poder delegado al Estado en sus dimensiones restantes: económica, informacional, jurídica, de coerción física, etc Entonces, si el Cabildeo se plantea como un bien superior, que refleja un alto grado de sofisticación institucional, muchos países de Latinoamérica se encontrarían en la terrible coyuntura de seguir dejando funcionar la actividad sin reglamentarla. Pero cómo definimos al Cabildeo. Es una actividad profesional, que realiza una acción directa sobre un proceso de decisión donde, generalmente, se involucra algún poder público y que la solución del problema afecta a los ciudadanos en su conjunto. Es el arte de persuadir a los que tienen el control sobre determinado tema. En este sentido, esta técnica sirve para intervenir sobre la derogación o

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no de una ley que no favorece a los intereses un mandante, o para sancionar una ley que favorezca a dichos intereses. Para que el gobierno conozca determinada empresa y su quehacer, para saber qué piensa el Estado sobre temas de interés para el mandante, o para influir en la percepción que tiene algún área del gobierno de determinada persona, empresa, ONG o institución gubernamental. Cualquier otra cosa que se aleje de estas variables es posible considerarla como no Lobby. Las confusiones más corrientes acerca del término son las asociadas a los grupos de presión, que son aquellas personas que realizan actos públicos utilizando diferentes medios y que ponen de relevancia un tema; actos como manifestaciones, cortes de suministros, etc pueden ser tomados como presión que ejerce determinado grupo. Los grupos de presión son definidos por André Mathiot como movimientos, asociaciones, sindicatos o sociedades que, para defender los intereses comunes de sus miembros “se esfuerzan, por todos los medios a su alcance -directos o indirectos-, en influir en la acción gubernamental y la iniciativa, así como en orientar a la opinión pública. Tales grupos son, en rigor de verdad, fuerzas sociales, económicas y espirituales que actúan de manera organizada. Otro obstáculo es también la mala traducción del término, que suele llevar a una incorrecta interpretación, como por ejemplo asociarla con el tráfico de influencia y con la coima, es decir con la corrupción. El Cabildeo así planteado se presume como el lado oscuro de la comunicación institucional. Si bien la actividad sólo define el espacio de realización con el ámbito público, es cierto que también es realizada dentro del sector privado, en el interior de las empresas y entre ellas, pero esto no reviste relevancia pública ya que no afecta la vida privada y comercial de los ciudadanos.

El punto de partida El Cabildeo nace antes que los Estados Nación, pero a la par de la organización política de la sociedad. Es decir que la cuando el hombre delega el poder y la representación, es allí donde aparece la necesidad de plantear una acción tendiente a intervenir en las decisiones públicas. La historia la podemos encontrar en la antigua Grecia encarnado en Demóstenes y también en la Roma Imperial con Cicerón. Pero la legitimidad histórica de la actividad se remonta al pasado ingles. Si bien el cabildeo surgió con el nombre de "lobby" en Inglaterra en el Siglo XIX y en Estados Unidos a finales del mismo siglo, en América Latina su ejercicio cuenta con algunos años menos. El nombre se desprende del lugar donde oficiaba de encuentro entre el mandatario de turno y el que defendía un derecho, la ante sala del poder. La historia cuenta que en los Estados Unidos el lobby de los hoteles era el lugar preferido de George Washinton para atender los asuntos de los hombres de negocios. El hombre que nunca estuvo

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En Europa, las agrupaciones de intereses se remontan a las corporaciones y gremios de la Edad Media. Los Medicis o los Borgias son típicos exponentes de estas logias. En Francia fue la revolución de 1789 la que abrió los derechos de la ciudadanía. Los grupos de presión económicos y sociales en su forma actual surgen como resultado de la revolución industrial. En este sentido dichos grupos son la expresión moderna de una realidad histórica. En Inglaterra, en el año 1220 el Rey Juan otorgó a los Barones de su reino el derecho a peticionar ante él para protestar ante cualquier violación de sus derechos establecidos en la Carta Magna. Un lustro más tarde, los colonos norteamericanos reafirmaron estos derechos en su declaración de independencia confirmada en la Primera Enmienda, allí se consagran los derechos de expresión, asociación y petición. James Madison, uno de los fundadores de la nación, los había defendido en "The Federalist Papers", una serie de ensayos que escribió con Alexander Hamilton y John Jay para alentar a los estados a ratificar la Constitución de Filadelfia de 1787. Madison destacó los aspectos positivos de esta forma de participación ciudadana, representativa de la diversidad social, cuya perfectibilidad depende de la plena competencia entre los diferentes grupos y la aplicación de frenos y contrapesos legales. Mientras esa competencia exista - abogaba- los lobbyist pueden reportar importantes beneficios al sistema político, particularmente en términos de pericia y conocimiento. Es así como en los Estados Unidos esta actividad tiene un desarrollo peculiar. A comienzos del siglo XIX, en ese país se empezó a denominar lobby-agents a aquellos que procuraban servicios especiales en el Parlamento del Estado de Nueva York, y se describió al lobby como el "trono de la corrupción". Esta perspectiva, que rescata del lobbying su carácter específico, siguió siendo defendida a través de los años por políticos de todas las tendencias. El primer registro federal en el país del norte apareció en 1876, cuando la Cámara de Representantes dispuso que los lobbyist debían registrarse ante ese órgano legislativo. Ello explica que, además de la ley federal, todos los Estados cuenten con su legislación respectiva. La primera ley federal de la actividad, en Estados Unidos, data de 1946; ésta fue sustituida en 1995 como resultado de una serie de escándalos sobre la práctica del mismo, y recibió el nombre de The Lobbying Disclosure Act (LDA), misma que actualmente norma las prácticas en la materia. Esta ley entiende como lobbyist como cualquier persona, empleado o independiente, que tiene más de un contacto con congresistas, siempre y cuando dicha actividad ocupe más del 20% de su tiempo. Además, establece rangos de gastos para determinar si se hacen excepciones al registro y las sanciones para los cabilderos y legisladores que violen la ley. A pesar de que Europa tiene la legitimidad histórica de los comienzos del lobby, es al finalizar el siglo XX, que el contexto socio-político comenzó ha favorecer una mayor participación del mundo de los negocios en el proceso de formulación de políticas públicas. Para el abogado y periodista catalán Jordi Xifra, 70

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cuatro son los factores que habrían patrocinado este cambio: a) El desarrollo de un poder burocrático y reglamentario en Bruselas (sede de la Unión Europea), de obligada influencia en la normativa de los Estados miembros de la Unión Europea. b ) El cuestionamiento del papel del Estado y de la eficacia de sus intervenciones. c) El importante papel de la competitividad, esto es, del dinamismo empresarial, en la actividad económica. d) La cada día mayor especialización del aparato burocrático, necesitado de una información más detallada y técnica. De esta manera la Unión Europea constituye un foco de atracción muy relevante para los lobbies. En el momento en que la Comisión Europea, una de sus instituciones, formuló su comunicación "Un diálogo abierto y estructurado entre la Comisión y los grupos de interés" (1993), se estimaba en más de 3000 el número de los grupos de interés establecidos en Bruselas (sede de la Unión Europea), empleando a más de 10.000 personas dedicadas al Cabildeo. Este total comprendía más de 500 federaciones internacionales y europeas en representación de unas cinco mil organizaciones nacionales, junto con doscientas firmas y unos cien despachos profesionales especializados en la gestión de asuntos comunitarios. También, a la fecha, existían en Bruselas más de cincuenta oficinas de representación de entes regionales y locales, además de las distintas asociaciones europeas que agrupan a dichas instituciones. En cada Estado miembro de la Unión Europea los profesionales dedicados a está función han funcionado informalmente sin regulaciones en el ámbito nacional. Lo mismo sucede en los países de la América Latina donde se encuentran en una etapa incipiente. Con ello se quiere decir, que están muy lejos de poseer las características de los estadounidenses, basados en una larga tradición, que ha reconocido su legitimidad constitucional y, mayormente, respetado su existencia. En estos países, aún no han encontrado su especificidad social y funcionan informalmente, como "una actividad en las sombras". En ellos también la denominación es usada, como jerga, para referirse a cualquier forma de apoyo grupal.

El concepto en la trama del poder La actividad del cabildeo es una acción que compete a las relaciones públicas porque su mayor activo reside en las relaciones con el poder, es decir en entablar una comunicación y acrecentar o mantener una imagen pública positiva de la empresa representada. Para que el cabildeo se considere como tal debe ser realizado por un tercero, es decir, debe existir un mandante y un

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mandado. Así como se contrata los servicios de un abogado o de un contador para determinados asuntos, se recurre a los profesionales de relaciones públicas para hacer conocer los puntos de vista del grupo interesado. La tercerización de la actividad es un requisito que no depende de la actividad ni de la reglamentación, sino de un supuesto sobre la acción de “poder”. La actividad de lobby concita el interés público por dos características. Una es su propia naturaleza, que es la de influir en los integrantes del Poder Ejecutivo o del Poder Legislativo para que tomen decisiones que favorezcan a los intereses representados y que no necesariamente pueden representar los intereses del resto de la población. Donde esto puede ser visto por algunos como una amenaza para el sistema democrático al vulnerar el principio de igualdad de los ciudadanos ante la ley y al buscar una forma de hacer valer un interés particular por sobre el interés general. Pero como la actividad también es usada por los ambientalistas, los trabajadores, por aquellos que están en contra del aborto y los que están por el derecho de la mujer, por las universidades, los colegios profesionales, asociaciones gremiales, obras benéficas etc. Y no sólo por las corporaciones, se achican las distancias de la inequidad social. Por otro lado los gobiernos provinciales y municipales tienen que hacer cabildeo ante el Gobierno central y ante el gobierno provincial, respectivamente y los Estados Nacionales invierten sumas considerables en la contratación de consultoras para obtener la aprobación de distintos tratados internacionales. Pero una aclaración es válida en este punto. No todas las acciones de defensa de un interés particular es considerado cabildeo. Muchas son expresiones legítimas de una parte del pueblo que por si mismos o mediante determinados ámbitos políticos hacen uso de su derecho constitucional de peticionar.

Los medios y las mediaciones La persuasión con argumentos válidos y presentaciones escritas -investigaciones- sobre los temas a tratar, no alcanzan. Entonces hay que recurrir a otras herramientas que involucren otros actores, tales como la opinión pública y el público objetivo de determinada empresa o institución. La publicidad y las encuestas de opinión sirven a tal efecto. Los medios de comunicación en tales casos, actúan como soporte de los grupos de presión. Las cámaras, asociaciones, sindicatos, etc, suelen funcionar como tales grupos. Las acciones de éstos se orientan a “hacer agenda en los medios”. Cuando las diferentes acciones fallan, se instrumentan las famosas solicitadas. Para el periodista Alberto Borrini, la publicidad muchas veces actúa como vehículo de persuasión para la opinión pública. Paula Fernández, directora de la consultora en Opinión Pública Mora y Araujo & Asociados, comenta que la difusión de encuestas se usa como herramienta de persua-

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sión, pero apenas logra reforzar posiciones mayoritarias, no sirve para torcer la voluntad de la opinión pública; pero si la acción promovida por el lobista tiene gran merito, además de contar con un consenso mayoritario, funciona como aliciente para que un funcionario no adopte medidas impopulares. Si bien las encuestas son consideradas como lo más cercano a una democracia participativa, como toma de decisiones en los gobiernos, a veces se corre el peligro de utilizarlas como única herramienta y vulnerar los derechos de las minorías. Desde esta perspectiva, la publicidad y la publicación de encuestas en los medios de comunicación tienen objetivos borrosos. Hoy en los medios masivos de comunicación resulta difícil discernir entre lo qué es publicidad, propaganda y una acción de presión. Máxime cuando los medios pertenecen a empresas con intereses diversificados en muchas otras cuestiones, que a su vez utilizan sus medios para el beneficio personal. Para Antonio Castillo Esparcia puede observarse un conjunto de estrategias que son ejecutadas por los grupos de presión sobre los medios de comunicación, éstas pueden agruparse, sucintamente, en los siguientes parámetros: 1- Disipar las peticiones, propuestas y demandas sobre el conjunto de los ciudadanos (función difusora). 2- Aspecto movilizador sobre sus adherentes y simpatizantes (función movilizadora). 3- Variante psicológica en relación con sus miembros, aportando una imagen de sustento psíquico. Así en una sociedad de sujetos crecientemente aislados, los seguidores tienen la idea de pertenecer a una asociación que posee presencia social, manifestándose las coligaciones como instancias acogedoras de los individuos en su interacción social (función de cohesión psíquica). 4- Presentar y exhibir ante los poderes públicos una representación de soporte social, a través de las apariciones mediáticas, que permiten reflejar que el grupo dispone de gran presencia social (función de apoyo social). 5- Establecer y presentar los instrumentos instructivos sobre diferentes problemáticas internas y externas a la agrupación (función educativa). 6- Actuar como elementos sensibilizadores de la sociedad sobre las temáticas asociativas, en relación a las percepciones individuales y colectivas (función sensibilizadora). 7- Posibilidad de restringir el acceso de las propuestas de otros grupos, debido a la limitación temática de la agenda-setting. De esta manera, la asociación puede limitar la concurrencia de intereses divergentes a los suyos, creando un clima de propuestas monotemáticas, esto es, las propias (función restrictiva).

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8- Mejorar la imagen del grupo mediante apariciones positivas en el sistema mediático (función de relaciones públicas). 9- Mantener una actividad constante en los medios de comunicación sobre las materias desarrolladas por el grupo de presión, se consigue así una especialización temática que permite presentarse como la organización idónea sobre la cita cuestión (función monopolizadora). 10- Todo grupo que mantenga una cierta presencia, de manera positiva, en los medios incrementa su legitimidad ante los poderes públicos, los propios miembros, el resto de ciudadanos y los propios medios comunicativos. Si bien todos estos objetivos no se concitan totalmente, según las circunstancias participan de unos o de otros. Empero, estas funcione necesitan, inexcusablemente, la asistencia del sistema mediático, por lo que los grupos implementan estrategias comunicativas. Sobre estos supuestos, ahonda Castillo Esparcia, entre grupos de presión y medios de comunicación podemos hablar de dos tipologías: a) exógena a los medios como aquellas estrategias comunicativas elaboradas por cada asociación a través de sus gabinetes de comunicación. En este sentido, las asociaciones deben adecuar sus acontecimientos a la lógica comunicativa de los medios. De esta manera pueden desarrollarse técnicas estrictamente dirigidas a la penetración del contenido redaccional, basándose en criterios informativos. Pero subsidiariamente a esta actividad, los entes de influencia política pueden incidir a través de otros mecanismos éticamente más dudosos, como son el recurso al grado de inversión publicitaria (para presionar sobre una imagen positiva o eliminar informaciones negativas) o tácticas como el chantaje o el soborno. b) endógena a los medios cuando el grupo de presión penetra en la estructura organizativa y productiva del medio. En esta situación, se interrelacionan capital económico y comunicativo, condicionando el contenido informativo a la gestión empresarial. Así, el medio deviene en un grupo de presión más, con sus propios intereses específicos, parciales y privados. En esta configuración el medio ya no ejecuta una función de interés social sino que difumina y defiende aquellos intereses que son acordes con la estrategia desarrollada. Algunos ejemplos concretos del uso de estas herramientas son los que se dieron con la aprobación de la ley de medicamentos genéricos, una lucha sin cuartel entre los laboratorios internacionales y los nacionales. Pelea que todavía hoy persiste, donde la cadena de farmacias mexicanas del “Dr Simi” publicó durante el 2005 y el 2006 una solicitada y firma como candidato a la presidencia de México. Una denominación extraña para una causa tan particular. Otro caso es la contienda entre la empresa Monsanto y las empresas argentinas que supuestamente fabrican semillas de soja transgénica sin pagar royalty. Muchos 74

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de los casos que aparecen en los medios están cruzados con la actividad política partidaria y luchas de poder. Lo que resulta un poco más complejo de analizar. Un caso concreto sobre la acción de los grupos de presión se vivió durante todo el proceso del canje de deuda. También en el cambio de opiniones generadas entre el Presidente de la Nación y las petroleras Shell y Esso primero y luego con los proveedores de carne y pescado. El presidente de la Nación Argentina, en su momento, denunció presión por parte de grupos corporativos a su gobierno. “La Argentina durante mucho tiempo y aún hoy sufre la presión de los grupos corporativos” expresó en un acto público. La discusión de fondo era y es el aumento de precios. Un asunto que las empresas de servicios privatizadas están renegociando en sus contratos.

Regulación. La legitimidad institucionalizada del lobbying La institucionalización del lobbying en los Estados Unidos desde el inicio de su historia como república independiente, amparado en la Primera Enmienda de la Constitución, fue el puntapié para regularlo. A pesar de ser defendido por muchos legisladores también ellos percibieron que era una actividad que muchos votantes veían con sospecha, calificando de cínico el acceso de intereses especiales hacia quienes ejercían el poder. Consideradas diferentes formas de regularlo, lo fue en definitiva por el Federal Regulation of Lobbying Act, de 1946 y su modificación en 1996. En este sentido son muchas las constituciones de los Estados Nación que cuentan con artículos que defienden algunas instancias del Cabildeo, la baja institucionalización de las acciones del Estado, contextualizado en el marco de la crisis de representatividad y una cultura de la dadiva y el amiguismo, no ha ayudado a la construcción de un marco regulatorio. En el único país de Latinoamérica donde la actividad está reglamentada es en el Perú. Chile está trabajando arduamente desde el 2005 para sancionar una ley incentivada desde la minería y en Argentina se comenzó a transparentar la actividad con el decreto 1172/03 que ordena a los funcionarios públicos en el ámbito del poder ejecutivo a publicitar las reuniones que detenten una Gestión de Intereses. La lejanía de la reglamentación de esta actividad en la Argentina se encuentra en los reiterados y frustrados proyectos de ley sobre el tema, alrededor de treinta, que permite definir una falta de interés por parte de legisladores, empresas y profesionales para que ello ocurra. Como afirma el consultor político Carlos Fara: “cualquier cuestión que quiera ser institucionalizada en la Argentina corre graves riesgos de caer en el olvido”. Mientras que Paula Fernández, Directora de la consultora Mora y Araujo & Asociados concluye “la legislación, inevitablemente, avanza sobre cuestiones que los acto-

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res no quieren modificar. Un hecho tan simple como hacer pública la agenda de reuniones de un Ministro o Secretario de Gobierno deja de ser resistido cuando todos se dieron cuenta que podían no cumplir con la medida y no pasaba nada. Mientras la legislación proponga soluciones más valoradas por terceros que por las partes involucradas en la acción de lobbying, difícilmente prospere algo que regule. La zona gris por la que se ejerce la actividad no deja poder separar la corrupción y el tráfico de influencia de la acción correcta de la práctica. Tal es así que la mayoría de los proyectos de ley hicieron hincapié en regular a los lobistas y no la actividad. María Bettina Llapur, Directora de Relaciones Externas de Gas Natural Ban, aclara que en la mayoría de estos proyectos de ley se propone la creación de registros para lobistas, se establecen cuales son los actos alcanzados por ésta, se establece la creación de registros de audiencias para los funcionarios públicos, se crean una serie de incompatibilidades no sólo para los casos de intereses contrapuestos sino también para el caso de que se haya ejercido o se ejerce la función pública. También se establecen los requisitos para inscribirse en el registro de lobbistas, y las obligaciones para los inscriptos. Se crean además obligaciones para los funcionarios públicos y una autoridad de control y cumplimiento de las disposiciones de dicha ley con facultades para aplicar sanciones. Para Paula Fernández, los principales promotores de regular la actividad son los organismos de control ciudadano, asociaciones civiles que promueven participación ciudadana o combaten la corrupción. Aunque legitimo, resulta insuficiente para que los frutos sean positivos. Hay que explorar incentivos para los actores directamente involucrados en la acción: funcionarios de gobierno, empresas o particulares con intereses específicos. Pero lo cierto es también que la actividad legislativa encuentra sus obstáculos a la hora de realizar sus tareas. Los legisladores no cuentan con las herramientas necesarias para poder legislar por sus bajos presupuestos, la imposibilidad de contratar asesores calificados para cada uno de los proyectos, tornan difícil la actividad del Poder Legislativo Nacional. En este contexto de imposibilidades, muchas veces, las leyes se hacen por fuera del Poder Ejecutivo y Legislativo. El decreto 1172/2003 que obliga a los funcionarios del Poder Ejecutivo a registrar las audiencias de Gestión de Intereses, que tiene el firme espíritu de transparentar la información pública y está relacionado con el acceso a la información pública, entiende que se encuentran obligados a registrar las Audiencias de Gestión de Intereses los siguientes funcionarios (Artículo 4°): a) Presidente de la Nación; b) Vicepresidente de la Nación; c) Jefe de Gabinete de Ministros; d) Ministros; 76

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e) Secretarios y Subsecretarios; f) Interventores Federales; g) Autoridades superiores de los organismos, entidades, empresas, sociedades, dependencias y todo otro ente que funcione bajo la jurisdicción del Poder Ejecutivo Nacional; h) Agentes públicos con función ejecutiva cuya categoría sea equivalente a Director General. Cuando la solicitud de audiencia sea dirigida a un funcionario que dependa jerárquicamente y que cumpla funciones de dirección, asesoramiento, elaboración de proyectos o que tenga capacidad de influir en las decisiones de los sujetos enumerados en el presente artículo, debe comunicar tal requerimiento por escrito al superior obligado, en un plazo no mayor de cinco días a efectos de que éste proceda a su registro. Si bien la iniciativa es un paso importante, recién en el 2007 comenzó a ser medianamente completado por quienes debían hacerlo y los años anteriores se completaba con posteridad a la reunión. Según un monitoreo de Poder Ciudadano, durante los meses de mayo-noviembre 2004 sobre la base de las páginas web de los organismos dependientes del Poder Ejecutivo Nacional y un recorrido que hizo está revista al sitio en el mes de junio 2005, hubo discontinuidad en el registro por parte de las autoridades responsables. En síntesis, el acceso a la información relativa a las audiencias mantenidas por los funcionarios analizados por Poder Ciudadano, no se encontraba facilitados por igual en todos los casos. En este sentido, es posible identificar dos excepciones a la publicación de información. En ambos casos, no es posible acceder a la información a través de los mecanismo dispuestos a tal efecto (es decir, páginas web institucionales y/o "Mejor Democracia") En el caso de querer acceder a la información acerca de las audiencias mantenidas en los meses previos (es decir enero-octubre de 2004), es necesario, recurrir a las páginas web de cada organismo. Existen sin embargo ciertas excepciones a estas condiciones. En junio del 2005, no existían audiencias registradas. Entre la falta de ciudadanía real y una cultura por parte de los funcionarios de no rendir cuentas de su tarea y la resistencia generalizada al cumplimiento de las normas que predomina en nuestra sociedad, algunos aspectos llevan tiempo, por lo tanto no es posible esperar resultados inmediatos. Esto requiere de una construcción conjunta entre Estado y sociedad; esa construcción infiere capacitación y experiencia democrática.

Conclusiones La gobernabilidad se ejerce en medio de las pretensiones, tensiones y

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presiones de las fuerzas sociales y de sus intereses que configuran la realidad social. La formación de grupos es un hecho común que manifiesta esta pluralidad y los lobbies bien regulados, como lo entendió James Madison, uno de los fundadores de los Estados Unidos, es un buen instrumento para que los grupos de intereses no se transformen en grupos de presión. Hasta el momento, sólo en los Estados Unidos ha tenido esta instancia su desarrollo más elevado y lo sigue con relevancia creciente el lobbying comunitario europeo. ¿Podrán otras regiones como América Latina regular la actividad y transparentar la acción pública? Es difícil predecirlo pero podemos establecer dos premisas: Nunca la regulación en un país o comunidad fue anterior a la existencia de abundantes lobbies en ellos y esta existencia vigorosa puede ser promovida como está sucediendo con la Comisión Europea. Las distintas iniciativas por parte de los Legisladores de regular la actividad y por parte del Poder Ejecutivo de transparentar la información pública fueron pasos importantes para la construcción de la representación democrática en la Argentina. La actividad del Lobby sólo es posible llevarla a cabo con profesionalismo en un marco democrático de alta legitimidad y de indiscutida representación. Por otra parte, quién es considerado lobbist: aquel que realice la tarea dentro de lo que la regulación plantea. Hoy lo es todo aquel que lleva a cabo una actividad de lobbying en representación autónoma de un cliente o empleado por una empresa u organización. Las funciones de un buen lobbyist deben ser, según Carlos Castro Zuñeda y Adriana Amado Suárez, las siguientes: -Mantener diálogos personales con miembros del Congreso para dar a conocer las posiciones que defienden. -Preparar resúmenes, análisis de leyes, proyectos y comunicaciones para uso de los legisladores y de las comisiones. -Proveer estadísticas útiles e información especializada, o que resulte de difícil acceso para los legisladores. -Trabajar con las cámaras y agrupaciones que representan a la actividad empresaria, y hacer llegar los pedidos y sugerencias en forma corporativa. -Para desarrollar su actividad, el lobbyist se vale de sus contactos personales, de presentaciones ante las comisiones que tratan los distintos asuntos, y de comunicaciones directas a las personas con poder de decisión. En Estados Unidos es de uso extendido lo que se conoce con el nombre de “grass root program”, que alude a trabajar con las bases, y busca despertar el apoyo de la opinión pública hacia la cusa que se defiende. Estos programas se basan en el principio que los representan democráticos no aprobarían algo que no tenga consenso en la opinión pública, o al menos considerarían el costo

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Apuntes del DIRCOM

político de tomar una medida que pueda resultar impopular. Para informar al público utilizan desde métodos directos (correspondencias y telemarketing), hasta campañas de prensa y de publicidad institucional. Para apoyar está gestión los empresarios y miembros de las asociaciones deberían llevar cabo diferentes actividades, entre las que se mencionan: -Preparación y publicación de críticas y conceptos objetivos, acerca de la posición y actitudes tomadas por los partidos, funcionarios electos o nombrados ante determinadas cuestiones de interés. -Preparación y distribución de informaciones y asesoramiento acerca de cómo las empresas pueden organizarse para la acción política, a fin de asegurar la comprensión y el apoyo de las autoridades a un proyecto. -Para el caso de las Cámaras profesionales, preparación y distribución entre asociados de los antecedentes de los miembros de los cuerpos legislativos y una evaluación de los méritos de los candidatos. -Comunicar a sus empleados, al público, a los legisladores y a los líderes de opinión, los puntos de vista de la empresa sobre las decisiones políticas que puedan afectar sus negocios. Sin dudas que los comunicadores corporativos tienen una ardua tarea en la gestión de asuntos públicos. La responsabilidad social también es parte del buen ejercicio de la ley. En este sentido la legitimidad del lobbying aumentará cuando haya más confluencia de valores entre el mundo empresarial y los poderes públicos. Así la percepción social podrá ser mas equitativa entre los intereses contrapuestos que se dirimen en el ejercicio de la actividad.

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Fuentes Entrevistas por mail y personales a profesionales del sector y legisladores. Monitoreo del Decreto 1172/200 “Mejora de la calidad de la democracia y sus instituciones”: Componente Publicidad de la Gestión de Intereses en el ámbito del Poder Ejecutivo Nacional. Realizado por el Dpto de Relaciones Institucionales de Poder Ciudadano. www.poderciudadano.org.ar CLAMEN, Michael (1997): Le lobbing et ses secrets, París, Dunod. JANKINS, Lamos, Roberto (1986): Lobby. Direito Democrático, Porto Alegre, Sagra PIÑERIO, Armando (1992): El Quinto Poder. Teoría y Práctica del lobbying. Buenos Aires, Ediciones Macchi. Resúmenes de los proyectos chilenos www.bcn.cl/publicadores/pub_sube_asistente/admin/ver_archivo_subido.php?id_archivo=97&file=1 Charla en la Universidad de Belgrano: el Lobby Mediático. A cargo de Ariel Sujarchuk Erika Casajoana www.E-lecciones.net/opinión . .Ciamberlani Lilia, Savall Cecilia y Steinberg Lorena. La comunicación para la transparencia. Editorial Granica. 2001. Entorno al concepto de Lobbying y su regulación en los Estados Unidos y La Unión Europea. Estudio elaborado por Fernando Arrau C. con la colaboración de Virginia Loiseau de la Sección de Estudios de la Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. Santiago de Chile, Octubre de 2002. Habermas, J. Historia y crítica de la opinión pública, Barcelona, Gustavo Gili. 1994. Mintzberg, H., "El poder en la organización", Ariel, 1992. Schvarstein Leonardo. La inteligencia social de las organizaciones. Ed. Piados. 2002. Xifra Triadu, Jordi. El lobbying: Cómo influir eficazmente en las decisiones de las instituciones públicas. Barcelona, España, Eds. Gestión 2000, 1998.

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Apuntes del DIRCOM




Nuevas formas de planear estratégicamente la organización y la comunicación por Jorge Mauricio Escobar Sarria

Modelo de planeación estratégica participativa (PEP). Casos de organizaciones no gubernamentales y pymes. Paulina (Dueña – propietaria de la organización): ¿Querrás decirme qué camino debo seguir? - Esto depende del rumbo que desees tomar. Contesto el nuevo Gerente. - No tengo rumbo - Entonces cualquier camino es bueno. Adaptado de Charles L. Dogson. Lewis Caroll

Primeras intromisiones: Competencias, planeación y aportes desde la comunicación. En las últimas décadas se presenta una controversia alrededor de las nociones y teorías clásicas de la planificación. Las organizaciones y los entornos cambiantes exigen nuevas formas de repensar, construir, dirigir y liderar los retos de la globalización, el mercado transnacional, los cambios tecnológicos y los usos de las tecnologías de la información y la comunicación. El ciudadano corporativo (colaborador comprometido, con sentido de

Artículo publicado (sintéticamente).en DIRCOM Nº 71 En el libro está publicado de manera completa.

Nuevas formas de planear estrategicamente

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pertenencia, arraigo y dedicación con el proyecto de la organización. Se realiza un símil con la noción de ciudadano, ciudadanía y participación), esta enfrentado a la necesidad de pensar y articular los diferentes tipos de competencias (Mertens Leonard, 2.001): básicas de empleabilidad, que se aplican en cualquier trabajo; informática, inglés, buena redacción y manejo de buenas relaciones interpersonales, genéricas (propias de un determinado ámbito, sector o nivel), determinadas por las necesidades del producto, servicio y/o proyecto de la organización y específicas relacionadas con la ocupación o cargo; políticas, planes y estrategias de comunicación. David Mcclelland plantea en este mismo orden de ideas, las competencias obligatorias (incorporación de funciones de base ampliada), optativas (desempeños laborales de un grupo de colaboradores) y adicionales (de flexibilidad y son de un grupo reducido); necesarias para adaptarse al enfoque de demanda que requiere la productividad, las innovaciones en la organización y los nuevos roles del trabajo (simplificación versus ampliación de tareas, enriquecimiento técnico – tecnológico, mapas funcionales y enriquecimiento social, que se refiere a la capacidad de un colaborador de participar de dinámicas de intercambio como los círculos de calidad, equipos de trabajo, ejercicios de planeación, reducción del nivel jerárquico, autoevaluación y auditoría externa. Estos enriquecimientos sociales son claves para construir y pensar en

Aptitudes ¿que necesita hacer un comunicador organizacional?

conocimientos ¿Que necesita saber de la comunicación organizacional?

V comportamiento ¿ser-estar?

Esquema 1. Competencia laboral – Desarrollo a escala humana.

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Apuntes del DIRCOM

colectivo los criterios de desempeño, las funciones, metas, conocimientos esenciales, las evidencias requeridas y los indicadores de logro y medios de verificación de los proyectos y las estrategias de comunicación. Se empieza a encadenar las nociones del desarrollo a escala humana (Manfred Max – Neef) con las necesidades de las competencias laborales, como lo muestra el siguiente esquema: Ahora bien, los procesos de las competencias, las adaptaciones y los requerimientos laborales de las organizaciones actuales, están relacionados con la posibilidad de planificar en colectivo los planes, las actividades y metas de la organización; en especial, con la coordinación del área del comunicador social con énfasis en lo organizacional. La construcción de conocimiento organizacional (círculos y comunidades de aprendizaje, capacidad de interlocución, interacción, intercambio de saberes formales e informales); se refiere a los adquiridos en los procesos de formación autodidacta, las relaciones ampliadas, las experiencias en el quehacer no sólo de la ocupación, el oficio y/o la organización, sino en la vivencia con los entornos y las situaciones que acumulan los saberes populares, el capital social y cultural que no tiene posibilidad fácilmente de evidenciarse, transferirse y/o evaluarse. Está enfatizada en la consolidación de maneras de pensar, de abordar la realidad a partir de relaciones con múltiples disensos, retroalimentaciones y consensos. Es la capacidad que los individuos, los grupos, las áreas y las organizaciones adquieren para dirigir procesos que contribuyan al desarrollo organizacional en la búsqueda de capitales intangibles y discutibles como el aumento de la confianza, reciprocidad, cooperación, solidaridad y la construcción de tejido social mediado por acuerdos fundamentales, reglas, normas, valores y cosmovisiones comunes. Como una analogía se mencionan los clusters (aglomerado de unidades productivas) que se definen como “un grupo geográficamente próximo de empresas de una misma industria o de varias industrias relacionadas entre sí y de empresas e instituciones que les proveen de bienes y servicios o les son complementarias. Los clusters adoptan formas variables, dependiendo de su profundidad y sofisticación; pero la mayoría incluye compañías de productos finales o servicios, proveedores de insumos, componentes, maquinaria y servicios especializados, instituciones financieras y empresas en industrias conexas” (Conde Arturo, 2.004: 7) con el “clusters social” de la planeación se define como un conjunto de colaboradores y/o áreas institucionales en permanente relación de interdependencia para la definición proyección y ejecución concertada de las metas de trabajo. Es entonces necesaria la mirada sistémica, interinstitucional e interdisciplinaria que justifica y permite un valor agregado y sustancial; de la planeación como herramienta de gestión y confluencia de acuerdo con las tendencias actuales de las ciencias sociales y administrativas.

Nuevas formas de planear estrategicamente

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= ¿Quiénes son y qué quieren realizar?

Misión y Visión de su organización

El contexto INTERNO De su organización

El contexto EXTERNO de su organización = ¿Cuál es la reali dad en que están trabajando?

= ¿Qué son capaces de hacer?

¿Cómo aumentar el espacio común de los (3) círculos? Respuesta: A través de la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA

Esquema 2. Cuadro de ámbitos de intersección institucional.

Definición y algunas consideraciones La planeación estratégica participativa es un proceso de permanente construcción colectiva que determina dónde quiere estar en el futuro la organización y cómo llegar allá, partiendo de una misión (explicitar quiénes somos y dónde estamos) para pensar, discutir y construir posibles, alternativas y potenciales caminos para llegar a donde queremos estar en el futuro - visión. Las alternativas y los caminos para el proceso de planeación están determinados por tres grupos de fuerzas: primero, la misión y la visión (claridad de objetivos y metas organizacionales); segundo, la realidad externa 84

Apuntes del DIRCOM

oportunidades fuerzas

amenazas

INVERTIR para aprovechar las oportunidades Decidir qué HACER

debilidades

DEFENDERSE frente a las amenazas Cómo LIMITAR los daños y efectos negativos

Esquema 3. Matriz de decisiones.

(pertinencia de lectura y análisis de contexto) y por último, las fortalezas y debilidades internas de la organización. Por consiguiente el modelo de planeación estratégica participativa, focaliza su atención en la matriz de decisiones (ver esquema 3), que privilegia la instrucción de aprovechar las fortalezas de la organización, en contrario a la inversión en las debilidades estructurales; que por sus costos y los limitados recursos humanos y financieros que dispone una organización actual se considera innecesario. La planeación estratégica participativa (PEP) es un gasto de tiempo y dinero, si previamente no se ha consensuado e interiorizado su relevancia e importancia organizacional, si no hay espacio abierto de discusión, con posibilidades de controversia y de construcción sobre las preguntas fundamentales de la organización, y si hay ausencia de un compromiso y participación de todos los colaboradores para que repiensen y reflexionen sobre su papel en la organización como agentes de cambio. De igual manera la PEP se debe implementar como un proceso permanente y no como un ejercicio hecho por una sola vez, que se planifica previamente y ante todo responde a la construcción participativa y representativa (establecer mecanismos, conductos, canales, formas y procesos de comunicación que faciliten la obtención de la información vital para la toma de decisiones colectivas) para instaurarse en la cultura organizacional. Robert Putnam, uno de los pioneros en el desarrollo de las bases de la teoría del capital social enuncia que son los aspectos de las organizaciones sociales, tales como las redes, las normas y la confianza, los que facilitan la acción y la cooperación para el beneficio mutuo. Stoner y Wankel definen la planeación estratégica como un proceso formal de seleccionar las metas de la organización, determinando las políticas y programas requeridos para alcanzar los objetivos específicos que conducirán hacía las metas, estableciendo los métodos necesarios para garantizar su cumplimiento. Nuevas formas de planear estrategicamente

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Planificación

8 Presupuesto

1 Propositos

7 Procedimiento

2 Premisas

3 Objetivos

6 Programas

4 Estrategias

5 políticas

Esquema 4. Etapas del proceso de planeación y tipo de planeación por niveles organizacionales.

Con alguna frecuencia se argumentan algunas reflexiones para no llegar a realizar los procesos de planificación, entre las cuales se podría mencionar consideraciones como: “desarticulación entre el plan de trabajo y el presupuesto, ausencia de mecanismos de control para detectar situaciones imprevistas y de las opciones y variantes apropiadas para esas contingencias, mínima contribución al entendimiento de la organización y de sus relaciones con medio ambiente y falta de atención a la evolución o a la reacción del entorno” (Aldana Valdes; 2.005: 9). Autores como Mintzberg Hery (1.995: 152) en el texto el ascenso y la caída de la planificación estratégica, afirma: “Llegamos así a la gran falacia de la escuela de la planificación: En razón a que el análisis no es la síntesis, la planeación estratégica no es formación de estrategia. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis, al definir las partes que pueden combinarse para formar totalidades…. Ningún esfuerzo de elaboración podrá lograr que por procesos formales se pueda pronosticar discontinuidades, ni capacitar a los gerentes, distanciados de las operaciones, para crear estrategias novedosas. En última instancia, el término planificación estratégica ha demostrado ser

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Apuntes del DIRCOM

Planes Estratégicos

Nivel Dirección

Planes Tácticos

Nivel Gerencia

Planes Operacionales

Nivel Operativo

Dirección General

Gerente Gerente Gerente Gerente Etc.

de de de de

ventas finanzas recuros humanos Producción

ventas contabilidad control de calidad Producción tesoreria etc.

Etapas propuestas por (Mintzberg Henry, Lampeo Joseph B, 2.002: 358-359).

un “Oximorón” (Recurso retórico consistente en combinar dos palabras o expresiones de significado opuesto). Igualmente, se podría caracterizar la planeación con variables flexibles, en tanto que se establecen supuestos e hipotéticos tentativos con alta incertidumbre del entorno (ejemplo: tasa cambiaria del dólar, acuerdos y definiciones del TLC, variaciones estructurales de un subsector económico, etc.) “La utilidad del proceso, no está, por lo tanto en su habilidad predictiva como en su contribución a la capacidad institucional para establecer estrategias y cambiarlas cuando las circunstancias lo exijan.” Mintzberg (1.994: 158). Cercano y complementario a las nociones de planeación estratégica, se menciona el desarrollo organizacional como el “instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia - productividad organizacional y se define como un cambio planeado de la organización sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional.” (Mora Carolina, 2.006: 5) En suma, el desarrollo organizacional se enfoca en el capital humano (los colaboradores) más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización; el desarrollo organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa, implicando cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organizacional en análisis permanente de sus interrelaciones significativas, entendidas como relaciones entre pares y afines a la temática y/o área que facilitan los procesos internos de reconocimiento, articulación y proyección de los círculos de aprendizaje. Nuevas formas de planear estrategicamente

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De igual manera, se incorpora y se reflexiona sobre la noción de inteligencia organizacional “la cual ayuda a las empresas a transformar el conocimiento organizacional individual en un conocimiento corporativo organizado; resumido como la capacidad de la organización de hacer empatía con sus empleados y con sus clientes para conseguir los resultados deseados” (Mora Carolina, 2.006: 8) “Una organización aprende a través del aprendizaje de sus miembros, sin embargo es condición necesaria pero no suficiente, si los miembros de la organización no interactúan entre sí, jamás habrá aprendizaje como organización, habrá aprendizaje individual, pero no aprendizaje del equipo. Una organización debe estar preparada para aprender a aprender ya que es una de las claves de la competitividad”. Navegando hacia el cuarto paradigma, texto de J.R Betancourt.

Casos de aplicación del modelo de planeación estratégica participativa (PEP) en organizaciones no gubernamentales (ONGs) y micros, pequeñas y medianas empresas (Pymes). Luego de la experiencia de trabajo por cinco años en la Oficina de Comunicaciones y Proyectos del Centro de Capacitación Don Bosco de Cali (Colombia), entidad de la Comunidad Salesiana; cuatro años en la Corporación Cívica Daniel Gillard (CECAN) como Asistencia de Dirección; la asesoría - consultoría y ejercicio de docencia - investigación paralelos, se sistematiza la aplicación del modelo antes mencionado en los siguientes proyectos y organizaciones empresariales.

La propuesta de modelo: Planeación estratégica participativa (PEP) Se utiliza un instrumento para el diagnóstico y formulación Toolkit (Aplicación en Excel diseñada por un grupo interdisciplinario de profesionales, convenio de cooperación técnica internacional con Dmos Comide ONG de Bélgica) que tiene como propósito facilitar la realización y sistematización del proceso de planeación estratégica participativa.que se resume en el siguiente esquema: Índice temático del Toolkit para la planeación estratégica participativa.

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Apuntes del DIRCOM

Proyecto - organización empresarial (Pyme)

Carácter del ejercicio

Resultados obtenidos

* Diseño, ejecución y seguimiento del Plan Estratégico Participativo. Inspectoría San Luis Beltrán (Comunidad Salesiana). Centro de Capacitación Don Bosco.

Proyecto de cooperación internacional al desarrollo con Dmos Comide (ONG) de Bélgica y el Gobierno del mismo país.

Cofinanciación de todas las actividades previas, en ejecución del proyecto, para todas las obras salesianas en Colombia.

* Telecentro Comunitario del barrio Eduardo Santos (TAO). Vicerrectoría de Investigaciones y Desarrollo Tecnológico – Programa de Comunicación Social – Periodismo.

Investigación e intervención social

Organización estratégica de los programas sobre el uso y apropiación social de las TICs.

* Consorcio Social de Aguablanca (organizaciones de base: Red Cultural, Asociación de Jóvenes Mediadores, TAO y Adeproif.

Proceso de fortalecimiento organizacional

Consolidación formal y jurídica del Consorcio de Aguablanca.

* Empresa V.D de Colombia (Vidrios de seguridad) y Comercializadora Internacional R&B

Visitas - pasantias estudiantiles. Pymes.

* Trabajo final de los estudiantes de Ejercicio académico y la asignatura de Comunicación de aplicación práctica Organizacional – Pymes con las empresas: Cueros Hurom, Clínica Oftalmológica, Maui Bar, Grupo Comercial de la Moda, American Moving Mudanzas y Tax Urbano.

Nuevas formas de planear estrategicamente

Apoyo a los procesos de organización y certificación adelantados por las empresas.

Apertura de las relaciones entre academia – empresa e implementación de estrategias de comunicación organizacional.

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1. Datos administrativos de la organización y/o empresa. 2. Examen externo. 2.1 Contexto general donde está la organización. 2.2 Grupo meta / Beneficiarios para el caso de ONGs. Clientes para el caso de Pymes. 2.2.1 Descripción narrativa. 2.2.2 Descripción cuantitativa. 2.3 Oportunidades y Amenazas de desarrollo a favor o contra el grupo meta 3. Examen interno 3.1 Declaración de la misión actual (antes del proceso de Planeación Estratégica Participativa) 3.2 Historia (momentos claves del desarrollo organizacional de la ONG o Pyme) 3.3 Diagnóstico de los proyectos / programas / servicios (situación inicial) Nota: Los resultados enunciados a continuación son a manera de ejemplo: 3.3.1 Resultado Estratégico 1: Acceso a la formación técnica y profesional. 3.3.2 Resultado Estratégico 2: Calidad de los programas de formación técnica y profesional. 3.3.3 Resultado Estratégico 3: Posibilidades de Empleo - Vinculación laboral. 3.3.4 Resultado Estratégico 4: Integración sociocultural con el entorno. 3.3.5 Descripción de la situación financiera del proyecto, programa y/o empresa. 3.3.6 Descripción de los recursos humanos en el inicio de la acción. 3.4 Evaluación de los recursos (línea de base) 3.4.1 Resultado Estratégico 5: Desarrollo Institucional 3.4.2 Detalles de la infraestructura y del equipamiento requerido.

4. Análisis DOFA. 4.1 Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). 4.2 Matriz de decisión. 5. Formulación del proyecto (Si se va a presentar a la cooperación internacional) 5.1 Declaración de la nueva visión / misión reformulada (si fue necesario) 5.2 Marco lógico. 5.3 Formulación de los indicadores por alcanzar. 5.3.1 Resultado estratégico 1: Acceso a la formación técnica y profesional.

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Apuntes del DIRCOM

5.3.2 Resultado estratégico técnica y profesional. 5.3.3 Resultado estratégico laboral. 5.3.4 Resultado estratégico 5.3.5 Resultado estratégico

2: Calidad de los programas de formación 3: Posibilidades de Empleo - Vinculación 4: Integración sociocultural con el entorno. 5: Desarrollo Institucional

6. Planeación operacional (presupuestado). 7. Detalle de los recursos previstos (costos). 7.1 Infraestructura requerida (Ampliaciones, adecuaciones, etc). 7.2 Equipamiento requerido (Adquisición, reposición de equipos). 7.3 Costos operacionales requeridos (Costos de funcionamiento y operación). 7.4 Costos de formación del personal (Valor de los procesos de recalificación del personal). 7.5 Necesidad de personal (nuevo personal y/o reubicación de personal). 8. Presupuesto global de la propuesta. 9. Viabilidad (durabilidad): sostenibilidad - sustentabilidad.

Conclusiones y reflexiones finales A partir de este ejercicio práctico - académico de planeación estratégica participativa (PEP) se mencionan las siguientes reflexiones, conclusiones y recomendaciones con relación a las nuevas formas de planear estratégicamente la organización y la comunicación: *- Los procesos de planeación, formulación de los indicadores de logro, los medios de verificación y ante todo, las metas y resultados esperados de las áreas y/o colaboradores debe obedecer a una construcción consensuada, discutida y argumentada desde las posibilidades reales y condiciones que la organización facilita para su puesta en marcha. *- El llamado para los comunicadores sociales organizacionales es a asumir el reto de liderar la construcción colectiva y participativa de nuevas formas de pensar, repensar, diagnosticar y planear la organización actual. Es un compromiso focalizar esfuerzos para crear lazos de afinidad, receptividad y solidaridad con el proyecto empresarial con perspectivas humanas y ciudadanos corporativos conscientes de las responsabilidades que implican las miradas transdisciplinares e integrales de los enfoques de las ciencias sociales y administrativas.

Nuevas formas de planear estrategicamente

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De intangibles a reales: En las organizaciones sociales y empresariales le pagan y asumen el rol de un comunicador (entendido como un puesto de trabajo fijo y/o proyecto institucionalizado. Hay un cargo permanente para el comunicador con funciones, responsabilidades y tareas dentro del plan de desarrollo de la organización), con base en logros demostrables verificables. Ejemplo: proyectos formulados, presentados, aprobados y coordinados con sus respectivas fuentes de financiación o como mínimo la cofinanciación. Ya no es un presupuesto para ejecución de los gastos, sino una gestión para la consecución de sus gastos; e idealmente se espera que permita ahorros y/o réditos (en la gran mayoría de casos) para la permanencia del programa, proyecto y/o área. Es decir, la utilidad del área de comunicaciones significa que la inversión de tiempo, recurso humano, logístico e impacto permita medir (indicadores cuantitativos: porcentajes, números, proporciones, etc) y cualitativos (cambios demostrables, aprendizajes adelantados, impactos generados, variaciones concertadas, círculos de calidad, grupos representativos, grupos focales de trabajo, escuelas de aprendizaje interno, etc). Sustentabilidad y sostenibilidad en comunicación: Los procesos de comunicación estratégica se piensan como sustentables (necesarios, pertinentes, requeridos; se defiende con razones argumentadas) ¿ Pero en definitiva quién los enuncia, justifica y defiende como sustentable?. ¿Qué relación tienen con la noción de productividad? Las inversiones en las piezas, productos y procesos de comunicación interna y/o externa son onerosas y en algunos casos sin la posibilidad de evidenciar la utilidad real. Ahora bien, no necesariamente la comunicación estratégica (Tirón Eugenio Cavallo Ascanio: 1.994) es sostenible en el tiempo en la medida en que no se puede mantener por sí mismo. ¿Es posible mantener los vínculos y relaciones dinámicas y constantes que requiere una organización con los interlocutores cambiantes, esquivos, ocultos y reticentes de la actualidad?. Tiene sentido pues, unos procesos de planeación con la revisión y autoevaluación permanente para ajustarse y adaptarse al entorno, como la metáfora del bambú chino (fuerte en sus raíces, pero flexible en sus ramas). En conclusión, los procesos de planeación son rutas, caminos, senderos (algunos enlodados, empedrados; nunca fáciles) que permiten la mirada orientadora de los lentes que soñamos, añoramos y deseamos como seres humanos inmersos en la burbuja de la productividad. Esquemas y modelos propuestos: Relacionando y comparando los modelos creados para la planeación y gestión estratégica de una empresa, propuestos por varios autores Marwin Bower, Carlos C. Martínez Martínez, José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García, Carlos Gómez Pardo, Harold Koontz, Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo, Jorge A. Ruso León, Jorge Enrique Venegas, Jaime Toira Guilera y el Centro

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Latinoamericano de Administración para el Desarrollo coinciden en tres aspectos claves: - La revisión, análisis y mirada del contexto externo son la clave para un proceso de planeación estratégico. De la información, pertinencia y utilidad de las oportunidades seleccionadas se desprenden las potencialidades de las decisiones estratégicas a mediano y largo plazo de la organización. - Los procesos de planeación deben ser de “puertas abiertas” a la construcción colectiva, consensuada y participativa. Se debe crear un ambiente incluyente que facilite la reflexión sistemática, crítica y rigurosa. - Estos procesos organizacionales (planeación estratégica, desarrollo organizacional, inteligencia organizacional, etc.) están centrados en la capacidad de involucrar de manera comprometida, decidida y permanente a un grupo representativo de colaboradores de la organización enfatizando en las habilidades, destrezas y talentos de ese capital humano donde la función del comunicador social organizacional, está focalizado en la capacidad de liderar y facilitar el modelo en concordancia y adaptación con las necesidades sentidas de la organización.

Nuevas formas de planear estrategicamente

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Bibliográfía: Conde, Arturo. Monje, Guillermo. Promoción de clusters en América Latina: La experiencia del CLACS-INCAE. Pág. 120. Henry Mintzberg, Joseph B. Lampeo, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal. Prentice Hall; 4ta Edición (Agosto 2002); The Strategy Process: Concepts, Context, Cases; ISBN: 0130479136. Eduardo Aldana Valdés. Planeación y estrategia. Universidad de los Andes. Magíster en Dirección Universitaria. ICFES - ASCUN. Bogotá (Colombia). Pág 189. Diana Carolina Mora. Conferencia: Desarrollo Organizacional, un cambio planeado. Dpto. de Educación Continua. Universidad Autónoma de Occidente. Cali. Mayo de 2006. Toolkit: Aplicación en Excel diseñada por un grupo interdisciplinario de profesionales (convenio de cooperación técnica internacional con Dmos Comide ONG de Bélgica) que tiene como propósito facilitar la realización y sistematización del proceso de planeación estratégica participativa. Pág 520. Tirón, Eugenio; Cavallo Ascanio. Comunicación Estratégica: Vivir en un mundo de señales. Madrid, España, 1994. Pág 230. CEPAL / UNESCO. Educación y conocimiento. Eje: de la transformación productiva con equidad. Naciones Unidas. Santiago de Chile (1992) Conferencia sobre la formación y desarrollo humano basado en competencias laborales. Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Conferencia: Desarrollo Organizacional, un cambio planeado. Diana Carolina Mora. Dpto. de Educación Continua. Universidad Autónoma de Occidente. Cali. Mayo de 2006. El ascenso y la caída de la planificación estratégica. Mintzberg. 1994. El mapa estratégico. Serna, Humberto. Editorial Asociados. Bogotá (1994) Planeación estratégica: Regiones, comunidades y empresas rurales. Adaptado por Carlos F. Ostertag. Proyecto de desarrollo de agroempresas rurales. CIAT. Marzo de 2002. Promoción de clusters en América Latina: La experiencia del CLACS-INCAE. Conde, Arturo. Monje, Guillermo. Proyecto del convenio de cooperación técnica internacional para el fortalecimiento organizacional de la Comunidad Salesiana - Inspectoría San Luis Beltrán. Organización No Gubernamental Dmos Comide - Bélgica y Gobierno de Bélgica.

Sobre el Autor Jorge Escobar Sarria es colombiano, docente investigador de tiempo completo en la Universidad Autónoma de Occidente. Comunicador Social -PeriodistaMagister en Educación: Énfasis en el desarrollo comunitario y Educación Popular de la Universidad del Valle.

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< El desarrollo de la Web 2.0 introduce profundos cambios culturales en el comportamiento de los consumidores, quienes asumen el rol de activos gestores del conocimiento en ambientes de comunicación emergentes, como la blogósfera. >

Los ciberconsumidores 2.0 La remediación de la publicidad por Octavio Islas y Amaia Arribas Urrutia

“En las comunidades en línea se hablará sobre las compañías, les guste o no. La gente dirá lo que le dé la gana, sin importar si alguien les está escuchando o repitiendo -en realidad, hacer que un punto de vista se expanda es muchas veces el objetivo-. Las compañías no pueden parar las conversaciones de los consumidores, ni pueden evitar que sus empleados hablen con los consumidores e incentivarlos a que actúen según lo que han escuchado”. Rick Levine. The Cluetrain Manifesto (2).

Crisis de la publicidad convencional La asimetría en las relaciones de información marcas-consumidores representaba uno de los indisputables privilegios de la publicidad convencional. Los productores y las marcas por supuesto sabían más sobre sus clientes y consumidores que ellos sobre las marcas y productos que consumían. Las marcas comprendieron la necesidad de destinar considerables recursos para obtener información oportuna y confiable de los hábitos cul-

2 Citado por Beelen.2006:. Además recomendamos visitar el sitio web de Cluetrain, que permite realizar la lectura completa del libro en línea http://www.cluetrain.com Fecha de consulta: 29 de julio, 2007. La remediación de la publicidad

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turales de sus clientes y consumidores. Ello indudablemente favoreció el tránsito de la publicidad intuitiva a la publicidad científica. La información efectivamente es poder, y la información oportuna y confiable sobre hábitos culturales de clientes y consumidores contribuye a reducir incertidumbre y diseñar mejores campañas persuasivas. Antes de la popularización de Internet, el acceso a información sobre marcas, empresas y corporativos prácticamente resultaba inaccesible para la mayoría de los consumidores. La escasa información disponible procedía de las propias compañías, las cuales filtraban toda aquella información que pudiera resultarles contraria a sus intereses o, peor aún, contraproducente. En sus libros de presentación y manuales de fundamentos, la mayoría de las empresas acostumbran pregonar elevados principios éticos y un compartimiento social ejemplar, aún cuando la realidad suela empeñarse en exhibir -tarde o tempranohechos que representan la rotunda negación de lo declarado por empresas y corporativos en su “literatura heroica”. Las empresas no reparaban en la gravedad de tales contradicciones pues los consumidores se encontraban dispersos y poco podrían hacer para exigir el estricto cumplimiento de promesas y compromisos formulados en el credo corporativo. La asimetría en el acceso a la información, sin embargo, ya no representa privilegio alguno de marcas y publicistas. Internet ha contribuido a reducir significativamente tal asimetría al empoderar significativamente al consumidor. Internet ha propiciado la efectiva unión de consumidores. Hoy en Internet es posible encontrar abundante información sobre marcas, empresas y corporativos. Mucha de esa información ha trascendido rígidos filtros institucionales. Con relativa facilidad, por ejemplo, hoy podemos informarnos a través de Internet sobre el comportamiento de empresas y corporativos en materia de responsabilidad social, cuidado del medio ambiente, prácticas laborales, pago de impuestos, acciones de filantropía, etc. Inclusive a través de la Red podemos obtener información sobre el reprobable comportamiento que en otras naciones observan determinadas marcas que en nuestros países bien pueden mostrar una conducta admirable y ejemplar. Internet definitivamente admite ser reconocido como auténtico parteaguas en el desarrollo histórico de las relaciones de información entre consumidores y marcas. De la sociedad de la información y el conocimiento o de “la sociedad de la ubicuidad” efectivamente se desprenden grandes beneficios para los consumidores(3). Al ciberconsumidor 1.0 correspondió el rol de advertir en Internet la presencia de abundante información sobre marcas y corporativos, comprendiendo, además, la importancia de la instantaneidad informativa de Internet. El desarrollo de ambientes más avanzados de comunicaciones en

3 El lema de la “sociedad de la ubicuidad” –imaginario al cual pretende acceder Japón en el año 2010- es: “anyone, anywhere, anytime” –cualquiera, en todo lugar, en todo momento-.

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Internet -como los derivados de la introducción de blogs, podcasts(4), videocasts(5) y wikis(6), ha propiciado el desarrollo de una nueva web: la Web 2.0, que de acuerdo con Tim O’Reilly -citado por Paul Beelen (2006:4)-: “es la red como plataforma, involucrando todos los dispositivos conectados. Aplicaciones Web 2.0 son las que aprovechan mejor las ventajas de esa plataforma, ofreciendo software como un servicio de actualización continua que mejora en la medida que la cantidad de usuarios aumenta, consumiendo y remezclando datos de diferentes fuentes, incluyendo usuarios individuales, mientras genera sus propios datos en una forma que permite ser remezclado por otros, creando efectos de red a través de una arquitectura de participación y dejando atrás la metáfora de la página del web 1.0, con el fin de ofrecer experiencias mas envolventes al usuario”. La Web 2.0 estimula el desarrollo de un nuevo perfil de consumidores: los ciberconsumidores 2.0, quienes no solo se distinguen de los consumidores convencionales por estar mucho mejor informados, los nuevos consumidores además se desempeñan como activos agentes informativos dentro y fuera de Internet. Los ciberconsumidores 2.0 son efectivos actores en la gestión del conocimiento. Para manifestar su satisfacción o insatisfacción sobre los productos y servicios que adquieren, publican en blogs o en grupos de noticias, producen podcasts, videocasts y videos que incorporan a YouTube. Inclusive organizan reuniones relámpago -flash mobs- para manifestar su aprobación o rechazo a determinadas iniciativas (Cornella/Rucabado. 2006:14) El ciberconsumidor 2.0 además participa en el desarrollo de redes wikis de consumidores, las cuales realizan un intenso trabajo colaborativo destinado a ofrecer información relevante sobre marcas, productos y servicios a otros consumidores. No pocos bloguers publican comentarios sobre marcas, productos y corporativos en sus blogs. Además a través de sistemas RSS es posible mantenerse informado sobre los comentarios que otros blo-

4 El término podcast combina las palabras iPod y broadcast. Se trata de programas de radio, distribuidos en formato MP3. La incorporación de las características del podcast, en la versión 4.9 de iTunes de Apple, en junio de 2005, propició un sensible incremento en el número de productores y consumidores de esa tecnología. Un Podcast se puede descargar fácilmente a un MP3 player, derivándose una radio personalizable en tiempo diferido. 5 Los videocasts son podcasts en video, archivos de video distribuidos en el formato Mpeg-4. De nueva cuenta la contribución de Apple ha sido relevante en la gestación y desarrollo de un nuevo ambiente de comunicaciones en la Web 2.0 al lanzar en octubre de 2005 el iPod Video y soporte para video en su software iTunes Apple además distribuye exitosas series de televisión a través de videocast. Con una modesta inversión es posible montar una productora de videocasts. Uno de los videocasts más populares es Rocketboom [http://www.rocketboom.com/stories/] 6 Los “wikis” son sitios web cuyos contenidos resultan de la asociación y trabajo colaborativo de los miembros de una comunidad virtual. El “wiki” más conocido es la enciclopedia Wikipedia [http://www.wikipedia.org]. La popular enciclopedia en línea permite que todos los usuarios registrados mejoren sus artículos. La remediación de la publicidad

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guers producen en la blogósfera acerca de determinadas marcas o productos. La información disponible en la blogósfera sobre marcas, productos y corporativos definitivamente incide en la voluntad de compra de los consumidores 2.0.

La trascendencia de los blogs y la Web 2.0 Los weblogs, blogs o bitácoras representan el corazón mismo de la web. Tal aseveración admite particular significado si reparamos en el hecho de que Tim Berners-Lee, el creador de la web, desde enero de 1992 registraba la evolución de su proyecto en el sitio What´s New in ´92, el cual ha sido considerado como el primer blog por algunos especialistas -entre los cuales destaca Dave Winer-. De acuerdo con Winer [http://www.scripting.com] citado por el destacado bloguer argentino José Luis Orihuela (2006:40)-: “el primer weblog fue el primer sitio web”(7). José Luis Orihuela, autor del blog e-cuaderno.com [hyyp://www.ecuaderno.com], reconocido catedrático de la Universidad de Navarra, España, propone la siguiente definición de blog: “un sitio web que se compone de entradas individuales llamadas anotaciones o historias dispuestas en orden cronológico inverso. Cada historia publicada queda archivada con su propia dirección URL a modo de enlace permanente, así como la fecha y hora de su publicación. En inglés el término log designa el registro de la actividad de un servidor, y en un sentido más amplio se refiere a un diario, como travelog, para los clásicos diarios de viaje. Así, para el diario de navegación del internauta por la Web se acuñó en 1997 el término weblog, que se usa indistintamente en su forma abreviada blog” (Orihuela. 2006: 34). El término weblog -señala Orihuela-, fue propuesto por Jorn Barrer en el sitio Robot Wisdom, en diciembre de 1997: “para designar una colección de enlaces hacia sitios interesantes que había descubierto al navegar en la Red” (Orihuela. 2006: 40). El número de blogs apenas llegaba a 20 en el año de 1998, destacando: Scripting News, de Dave Winer; Tomalak´s Realm, de Lawrence Lee; y CamWorld, de Cameron Barret. En 1999 fueron incorporadas a Internet las primeras herramientas gratuitas para la edición y publicación de blogs: “Pitas”, en el mes de julio, y “Blogger”, en agosto. En octubre de 1999 fueron publicados en Internet los primeros blogs en español: Bitácora Tremendo [http://www.tremendo.com/bitácora/], y Subte [http://www.subte.com/v01/] 7 Berners-Lee creó la WWW cuando laboraba en el Laboratorio Europeo de Física de Partículas (CERN), en Ginebra, Suiza, a comienzos de los años noventa, a partir de objetivos muy modestos: integrar y relacionar su agenda, directorio y algunos archivos personales a través de hipertextos.

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De 2000 a 2002 el crecimiento de la blogósfera apenas fue perceptible. En noviembre de 2002 inició operaciones Technorati -hoy una de las principales fuentes de información en la investigación de la blogósfera-. En 2003 dos hechos favorecieron la expansión de la blogósfera. En el mes de febrero Google(8) compró Blogger a Pyra Labs, una pequeña compañía ubicada en San Francisco, California. Además en marzo de 2003 dio inicio la reciente incursión militar de Estados Unidos en Irak. En la insensata invasión estadounidense en Irak, un hecho dio gran visibilidad mediática a los blogs: la censura impuesta por CNN al blog del periodista Kevin Sites. El viernes 21 de marzo de 2003 -un día después del inicio de las operaciones del ejército estadounidense en territorio iraquí-, Kevin Sites, corresponsal de guerra de Cable News Network (CNN), informó que en su blog [] no publicaría más información relativa a la cobertura noticiosa que realizaba en Irak, debido a presiones ejercidas por altos directivos de CNN: “Pausing the warblog, for now. Dear readers: I've been asked to suspend my war blogging for awhile. But I don't want let you down -- I'm chronicling the events of my war experiences, the same as I always have, and hope to come to agreement with CNN in the near future to make them available to you in some shape or form, perhaps on this site. In the meantime, thanks for participating in this remarkable forum. It's been a remarkable experience to be your witness here. -- Kevin Sites”.(9) (All hats tipped, glasses raised, names whispered in reverence -Xeni Jardin and John Parres . They made this happen, I just supplied the copy.)

Algunos bloguers enseguida manifestaron su solidaridad hacia Kevin

8 Google, marca emblemática de la economía del conocimiento, hoy es reconocida como la marca de mayor valor en el mundo, de acuerdo con los resultados que recientemente dio a conocer la firma BrandZ en el estudio 2007 BrandZ The most powerfull brands. De acuerdo con los resultados del referido estudio, el valor de marca de Google asciende a 66 mil 434 millones de dólares. Microsoft fue ubicado en la tercera posición. En el estudio El Ranking Anual de BusinessWeek / Interbrand de las Mejores Marcas Globales 2006, considerado como el más importante del mundo en materia de valor de marcas, Google fue ubicado en la posición número 24. En el mes de junio, Interbrand dará a conocer sus resultados de su estudio correspondiente a 2007 y, seguramente Google será ubicado en alguna de las primeras cinco posiciones. 9 La imagen utilizada en el texto procedía de http://www.kevinsites.net/2003_03_16_archive.html Sin embargo ya no es posible ubicar la imagen pues el blog de Kevin Sites ha sido modificado. La remediación de la publicidad

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Sites a través de comentarios en blogs y correos electrónicos. Para atajar críticas y cuestionamientos, Edna Johnson, vocera de CNN declaró: “La cobertura para CNN es trabajo de tiempo completo y le hemos pedido (a Kevin Sites) que se concentre en eso exclusivamente”. El 10 de octubre de 2003, Kevin Sites volvió a publicar en su blog. Mientras la televisión estadounidense confería al episodio bélico el tratamiento de macabro “reality show”, algunos periodistas estadounidenses decidieron desarrollar blogs informativos para evadir los controles a la información impuestos a los medios informativos por la administración del presidente George Bush Jr, a través de la llamada “Acta Patriótica”. Los llamados “warblogs” -blogs sobre la guerra- representaron una importante contribución al desarrollo de la blogósfera al afirmar las posibilidades informativas y noticiosas de los blogs. La audiencia de las noticias en línea creció notablemente en 2003 gracias a la oportuna contribución de blogs destinados al análisis y el relato de tan absurdo episodio bélico. En octubre de 2004 -de acuerdo con información de Technorati-, el total de blogs fue estimado en 4 millones. Entonces diariamente se publicaban 12 mil nuevos blogs en promedio (un nuevo blog cada 7,4 segundos). Los comentarios (posts) publicados en blogs ascendían diariamente a 400,000 (4.6 notas por segundo). Cada cinco meses la blogósfera duplicaba sus dimensiones. En 2005 se registró otra importante remediación(10) de Internet, y por supuesto también de los blogs, con la introducción del “podcasting”, tecnología que permite grabar audio en formato mp3 para ser distribuido en Internet mediante sindicación RSS - Really Simple Syndication o Rich Site Summary-(11). El impacto del podcasting y el videocasting lógicamente se extendió a los blogs. Cuando los contenidos son publicados desde un teléfono móvil, se habla de moblogs. En octubre de 2005 Technorati estimó 19,6 millones de blogs. Entonces se generaban 70 mil nuevos blogs diariamente -uno cada segundo-. El número de textos publicados cada día en los blogs oscilaba entre 700,000 y 1.3 millones -es decir, 33,000 notas publicadas por hora y 9.2 por segundo-. En el estudio realizado por Technorati en 2005, por primera vez se mencionó la presencia del fenómeno del spam en la blogósfera. Los llamados “fake blogs” y “spam blogs” representaban entre el 2 y el 8 por ciento de los nuevos blogs generados. En octubre de 2006, 12 blogs fueron ubicados entre los 100 sitios más populares en Internet. La preferencia de los usuarios de Internet parece des10 El concepto “remediación” por lo menos admite dos interpretaciones en ecología de medios. En el libro The Soft Agec (1997) Pual Levinson empleó el término “medio remedial” para describir cómo nuestras sociedades utilizan un medio para reformar o mejorar a otro medio. De acuerdo con Levinson, en un esfuerzo del cual no siempre somos conscientes, intentamos hacer que los medios se parezcan más al hombre. Tal proceso da sentido al título empelado por Marshall McLuhan en uno de sus libros más importantes: Comprender a los medios. Las extensiones del hombre (1964). En un reciente libro -Cellphone. The story of the world’s most mobile medium and how it has transformed everything-, Levinson afirmó que los medios de comunicación compiten -y de forma intensa- por la atención de las personas (Levinson. 2004: 12). En términos darwi-

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Cuadro 1 Número de blogs marzo 2003 -marzo 2007 Fuente:

plazarse de los sitios web convencionales hacia los blogs. De acuerdo con información que es posible consultar en Technorati [http://www.technorati.com/], en abril de 2007 se estimaban 70 millones de blogs. Es importante destacar el sensible incremento en el número de blogs incluidos en la relación de los 100 sitios web más populares. En el reporte correspondiente a abril de 2007, el número de blogs considerados en la lista de los 100 sitios más populares de Internet ascendió a 22. Según ese estudio, cada día son creados 120,000 nuevos blogs en promedio (1,4 por segundo). En nuestra primera tabla podremos apreciar la formidable expansión que ha alcanzado la blogósfera

nianos -sugiere Levinson-, la selección del ambiente mediático queda en manos de las personas, quienes contribuyen con su preferencia a la evolución determinados medios. Constantemente se decide entre ir al cine o quedarse en casa a ver televisión, leer un libro o ver un video, hablar por celular o enviar un correo electrónico. Los medios no evolucionan por una selección natural sino por una elección humana. El medio que mejor evoluciona es aquel que se ajusta más a las diversas necesidades del hombre. El proceso de remediación de los medios de comunicación sintetiza la adecuación dialéctica que permite a los medios de comunicación “imitar” las facultades u órganos del ser humano. Jay Bolter y Richard Grusin emplean el concepto remediación para describir las relaciones formales de interdependencia cultural que existen entre dos o varios medios, argumentando que en las primeras líneas de Comprender a los medios de comunicación: Las extensiones del ser humano, McLuhan afirmó que el contenido de todo medio es otro medio. Para Jay D. Bolter y Richard Grusin, Internet es un nuevo medio remediador pues asimila a los medios que le antecedieron. El contenido de Internet son los medios que le antecedieron. El concepto remediación también nos permite comprender las adecuaciones del proceso publicitario para responder a las exigencias del ciberconsumidor 2.0 11 El RSS admite ser considerado como el principal diferenciador histórico de Internet frente a los medios de comunicación convencionales. El RSS permite que los usuarios filtren noticias, que se suscriban a determinadas secciones de algún servicio informativo en Internet, desechando otras secciones, y que sean notificados cuando nuevas noticias de su interés estén disponibles. Los medios de información convencionales difícilmente pueden competir con la experiencia informativa que es posible encontrar en los sistemas RSS. La remediación de la publicidad

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Cuadro 2 Idiomas más utilizados en comentarios publicados en blogs.

en los años recientes.

Los blogs como parteaguas cultural en los hábitos de compra de una nueva generación de consumidores Sensibles al impacto de los blogs en las transformaciones que es posible advertir en algunos de los hábitos de consumo de los consumidores, Edelman -reconocida agencia de relaciones públicas- realizó el estudio A Corporate Guide to the Blogosphere, para explicar a sus clientes la dinámica del blogging, la demografía de los bloguers y algunos aspectos relevantes de su comportamiento.

El RSS además representa una contribución definitiva al desarrollo de blogs, podcasts y videocasts pues permite que los consumidores literalmente se suscriban al contenido. Suscribiéndose a un feed RSS, el contenido será entregado automáticamente en el computador del suscriptor, evitándole así la necesidad de visitar el sitio web para buscar la información. El contenido puede ser texto -en algún blog o sitio de noticias-, audio los podcasts-, o video –videocasts-. La mayoría de los sitios con noticias han incorporado lectores de RSS. Los sistemas RSS podrían definir el futuro desarrollo de los sistemas de distribución de contenidos en Internet.

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Los blogs son más populares en Asia. El 74% de la población japonesa lee blogs más de cuatro veces por semana. En Europa el porcentaje es de 23% y en Estados Unidos 27%. Los resultados que arrojó el estudio de Technorati de abril de 2007 en lo relativo a los idiomas empleados en los comentarios publicados en blogs, efectivamente confirman lo asentado en el estudio de Edelman. El japonés y el chino fueron ubicados en el primer y tercer lugar, respectivamente, entre los idiomas más empleados en comentarios realizados en blogs. La visibilidad y referencialidad de los blogs se ha incrementado en otros medios de comunicación. En 2006 varios blogs fueron citados como fuentes autorizadas de información en importantes diarios de Estados Unidos, como The Washington Post y The Wall Street Journal. En cuanto a las variables de género y edad, el estudio de Edelman reportó que la mayoría de los lectores de blogs son hombres jóvenes. Los bloguers son personas orientadas a la acción y dispuestas a difundir toda aquella información que consideran relevante para determinadas comunidades o grupos de usuarios de Internet y lectores de blogs. El 43% de las personas que lee blogs en Bélgica -que es el país europeo donde son más populares- ha realizado alguna acción como resultado directo de lo leído. Dos de cada 10 bloguers de Bélgica admiten ser considerados como “influencers”, porque activamente intentan cambiar algunas situaciones en su entorno. Mientras los medios convencionales enfrentan la sensible disminución de sus audiencias y los dueños de medios impresos una pronunciada disminución en ingresos derivados del gasto publicitario considerado por anunciantes, algunas de las principales marcas han optado por incursionar en los nuevos medios emergentes de Internet. Los blogs, por ejemplo, representan un ambiente de comunicaciones idóneo para el desarrollo de programas de marketing viral o comunicación social por canales alternativos. Gawker Media fue una de las primeras compañías en especializarse en el desarrollo de campañas publicitarias a través de blogs. Publicar un blog definitivamente resulta mucho más barato que mantener cualquier medio de comunicación convencional. Además en la blogósfera es posible ubicar a los llamados “consumidores premium”. En el estupendo texto de Paul Beelen, “Publicidad 2.0 Lo que deberían saber quienes trabajan en publicidad, marketing y medios sobre las tecnologías que están revolucionando su rubro”, Beelen menciona algunas de las principales marcas que han decidido emprender acciones publicitarias a través de blogs. En la primavera de 2005 Audi compró publicidad en 286 blogs. En diciembre de 2005 MSNBC compró espacio en 800 blogs. En Japón firmas como Nissan [http://www.nissan.co.jp/] y Nike [http://www.nike.jp] han realizado publicidad a través de blogs.

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Beelen refiere cómo algunas empresas que han pretendido realizar campañas de mercadotecnia viral a través de Internet no han obtenido los resultados esperados. Tal es el caso de Sony -empresa que no precisamente ha tenido éxito en algunas incursiones en la blogósfera- con el “Walkman MP3”. Bajo el nombre de “Pinky” una supuesta bloguer narraba cómo su vida había cambiado después de haber adquirido el walkman MP3 de Sony. Algunos bloguers pronto advirtieron el engaño. La argucia ensayada por los publicistas de Sony fue un desastre. Sony se vio en la necesidad de extender disculpas y retirar el blog. Similar rechazo recibió el blog de Vicky, crema antiarrugas del grupo L’Oreal. Los publicistas de la afamada casa francesa decidieron promocionarla en el blog de un personaje falso: Claire. Como en el caso del walkman de Sony, algunos bloguers advirtieron el engaño. El blog de Vicky fue cancelado y posteriormente relanzado con una estrategia de comunicación muy diferente. Consumidores reales referían sus experiencias de uso(12). Impostaciones como las ensayadas por Sony y L’Oreal, frecuentes en la publicidad a través de medios convencionales, no son aceptadas en la blogósfera. Si bien las marcas se construyen con base en publicidad, los comentarios consignados en blogs influyentes pueden perjudicar la reputación de determinadas marcas o productos. Veamos tres ejemplos. El 12 de septiembre de 2004 -refiere Beelen- fue publicado en Bikeforums.net [http://www.bickerforums.net] un comentario sobre lo fácil que resulta abrir candados para bicicleta de la marca Kriptonite. Al día siguiente otro lector confirmó en el referido foro la veracidad de lo comentado e incorporó un video que ilustraba la sencilla operación de abrir con un lápiz o pluma el candado Kriptonite. La información fue propagándose en la blogósfera hasta trascender a Engadget.com [http://www.engadget.com] uno de los blogs más populares en temas de gadgets y tecnología-. La difusión viral en la blogósfera de la vulnerabilidad de los candados para bicicleta de la marca Kriptonite fue comentada en The New York Times. La imagen de marca de Kriptonite(13) evidentemente resultó afectada. En junio de 2005 Jeff Jarvis plasmó en su blog [http://www.buzzmachine.com] un comentario desfavorable sobre el servicio postventa ofrecido por Dell(14). Jarvis pronto empezó a recibir en su blog comentarios de bloguers insatisfechos. El caso -conocido como “Dell Hell”- trascendió a influyentes informativos convencionales -The New York Times, The Guardian, Washington Post y Wall Street Journal-. El “Dell Hell” representó una significativa merma de los ingresos programados por Dell en 2005. Mark Russinovich dio a conocer en su blog que había descubierto que

12 Es posible consultar el nuevo blog de Vicky en http://www.vichyconsult.fr/home/ Fecha de consulta 29 de julio de 2007. 13 Véase un agudo comentario sobre el caso en cuestión en el blog de Steve Rubel: http://www.micropersuasion.com/2004/11/the_art_of_list.html Fecha de consulta 29 de julio de 2007.

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los CDS de música de marcas pertenecientes a Sony, al ponerlos en funcionamiento automáticamente descargaban software relativo al manejo de derechos digitales en las computadoras de los usuarios -hackeando para ello los sistemas de las computadoras-. Russinovich describió el proceder de Sony como práctica poco ética, incluso posiblemente ilegal. Algunos de los bloguers que advirtieron el comentario de Russinovich procedieron a difundir la información en la blogósfera, misma que pronto trascendió a los medios convencionales. Sony se vio forzada en abortar las ventas de 50 títulos y reemplazar los CDs vendidos por “versiones sin virus”(15). La publicidad a través de medios convencionales sistemáticamente ha incurrido en exageraciones, y en no pocas ocasiones a engaños y mentiras. La publicidad sin duda alguna ha perdido credibilidad en amplios sectores de la sociedad. La complejidad de Internet ha contribuido a evidenciar las limitaciones de no pocos publicistas. La mayoría de los usuarios de Internet, por ejemplo, reprueban el spam y lo consideran una intrusión sumamente desagradable que incluso ofende su inteligencia. A pesar de resultados definitivamente contraproducentes, no pocas compañías incurren en prácticas de spam porque esa es la única propuesta que ofrecen sus publicistas. Resulta indispensable comprender que en el tránsito a la sociedad de la información y el conocimiento, o la sociedad de la ubicuidad, la atención representa uno de los intangibles más apreciados. La publicidad que persiga el propósito de llamar la atención de los ciberconsumidores 2.0 definitivamente tendrá que apartarse de las rutinas y la retórica vertical, característica de la publicidad ensayada a través de los medios de comunicación convencionales. Los ciberconsumidores 2.0 confían más en las opiniones de ciberconsumidores 2.0 que en la información publicitaria que ha conseguido ser incorporada a la blogósfera. En la obligada remediación de la publicidad, la honestidad y la no intrusividad admiten ser consideradas como obligadas premisas. A diferencia del distanciamiento y de la ventajosa asimetría que antes de la popularización de Internet definía el sentido de las relaciones de información entre marcas y consumidores, en los ambientes de comunicaciones que seguirá introduciendo Internet, el diálogo y las conversaciones entre ciberconsumidores 2.0 y marcas serán frecuentes. Los ciberconsumidores 2.0 desean conversar con voceros autorizados de aquellas marcas o empresas que efectivamente han conseguido llamar su atención. Más allá del desarrollo del sitio web institucional o portal, las marcas y corporativos tendrán que estimular el desarrollo de blogs, podcasts, y videocasts. Las marcas hoy se encuentran en posibilidades de desarrollar sus

14 Véase: http://www.buzzmachine.com/archives/2005_06_21.html Fecha de consulta 29 de julio de 2007. 15 “Bloggers Break Sony”. En Information Week, 16 de noviembre 2005. Artículo de Thomas Claburn disponible en http://www.informationweek.com/story/showArticle.jhtml?articleID=174300636. Fecha de consulta 30 de julio de 2007. La remediación de la publicidad

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propios medios de comunicación para la Web 2.0. Tal situación representa una de las premisas fundamentales de la inteligente gestión del conocimiento en marcas y corporativos. Para seguir siendo relevantes en los escenarios culturales de los consumidores, las marcas bien podrían desarrollar sus propios medios de comunicación. Los voceros autorizados de las marcas deberán contar con los conocimientos y la capacitación necesaria para responder las dudas y cuestionamientos de consumidores potenciales bien informados. La respuesta debe ser tan inmediata como sincera. Las empresas tendrán que destinar mayores recursos a sus relaciones públicas que a su publicidad. Las marcas y corporativas deberán estimular el desarrollo de blogs corporativos, de productos o campañas específicas, de directivos, de empleados- además, por supuesto, informar de la existencia de tales blogs. Entre las acciones comunicativas a realizar a través de los blogs corporativos, de productos o campañas específicas destacan: actividades de branding, dar a conocer productos y servicios, pedir la opinión de lectores, entretener, informar de eventos, concursos o patrocinios, conversar con los clientes, estimular la comunicación interna, solicitar la opinión de los consumidores sobre cambios en la imagen, el diseño, el empaque(16). Entre las acciones comunicativas que es posible emprender a través de blogs directivos destacan: branding de la empresa; anunciar nuevos productos o mejorías a los productos existentes; recibir ideas del público; conocer sus impresiones sobre la calidad de los productos o servicios ofrecidos; dar a conocer eventos, actividades o promociones especiales; conversar con los clientes y empleados; propiciar un clima de seguridad y confianza dentro y fuera de la organización; aportar información interesante del sector en el cual se inscribe la compañía; remitir a la autorizada opinión de bloguers externos a la compañía, etc. Además de la producción de videocasts y audiocasts, algunas marcas y corporativos podrían reparar en la posibilidad de operar estaciones de radio en Internet o bien, desarrollar su canal de televisión -tal como lo ha hecho Audi-. Esquemas de publicidad contextual -como Google Adsense- pueden estimular la curiosidad de los usuarios de Internet, quienes advierten que las ligas de los servicios o artículos promocionados en las páginas que son de su interés resultan coherentes con el tipo de información que pretenden ubicar.

Conclusiones En buena medida la remediación de la publicidad dependerá de la cali16 Algunos ejemplos de blogs corporativos: Guinness [http://www.guinnessblog.co.uk], Benetton [http://www.benettontalk.com], McDonalds [http://csr.blogs.mcdonalds.com], Wimax [http://www.wimaxblog.es]. Un interesante ejemplo de un blog destinado a un programa específico en el cual participan dos importantes empresas -BMW y Oracle [http://blog.bmworacleracing.com/main]

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dad de la investigación que realicen los propios publicistas, quienes tendrán que aprender las nuevas reglas de la eficacia publicitaria a partir del reconocimiento de los hábitos culturales de los consumidores 2.0. Para salir mejor librados de la incertidumbre, las agencias de publicidad tendrán que aprender a desenvolverse en los ambientes de comunicaciones de la Web 2.0. Los ciberconsumidores 2.0 por supuesto no han renunciado a la sociedad de consumo. Su consumo es más racional, mejor informado. La mala publicidad por supuesto arroja pésimos resultados y, peor aún, ofende su inteligencia. La vigilancia del entorno -nunca tan indispensable el paradigma de Harold Lasswell-, representa la primera exigencia en el arduo proceso de aprendizaje y reconocimiento de los hábitos culturales de los ciberusuarios 2.0 La blogósfera admite ser considerada como natural escenario de aprendizaje, donde las conversaciones que establecen los bloguers adquieren el significado de grupos de discusión gratuitos. Es indispensable convertir el monitoreo de la blogósfera en disciplina recurrente de publicistas. Beelen refiere un interesante caso sobre el monitoreo de la imagen de una marca en la blogósfera. En junio de 2005, Dan Entin escribió un comentario sobre Degree Sport -su desodorante favorito-, quejándose porque ya no podía encontrarlo en tiendas próximas a su domicilio. Entin además dio a conocer su intención de comunicarse con Univeler, propietario de la marca Degree Sport-. Pocos días después de haber publicado el referido comentario en su blog, Dan Entin recibió respuesta de Unilever. Personal de mercadotecnia y relaciones públicas proporcionaron a Dan una relación de las tiendas próximas a su domicilio donde podría encontrar el producto. Además, para agradecer su lealtad a la marca, Unilever envió al domicilio de Dan una caja de desodorantes. La tecnología, variable que jugó un rol fundamental en el empoderamiento de los ciberconsumidores como en la significativa disminución de la asimetría en las relaciones de información entre marcas y consumidores, nuevamente podría contribuir a reestablecer la asimetría informacional que tantas ventajas reportaba a marcas y corporativos. El desarrollo tecnológico podría contribuir a instaurar un amplio panoptismo sobre los hábitos culturales de consumo en nuestra sociedad. Las etiquetas de radiofrecuencia (RFID) -radio frequency identification(Cornella.2006:18), dispondrían de un pequeño circuito integrado, con una diminuta antena transmisora, que al recibir la energía de una señal de radio desde un emisor externo, estarían en posibilidad de emitir señales de respuesta, informando su ubicación y estado, reportando valiosísima información de los hábitos de compra y consumo. La incorporación de sistemas de etiquetas RFID en supermercados desplazaría los sistemas de códigos de barras. Las etiquetas RFID simplificarían el control de inventarios y podrían contribuir a elimi-

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nar pequeños hurtos en el establecimiento. Las etiquetas además proporcionarían información relativa al estado de los productos -midiendo, por ejemplo, temperatura y estado de conservación-. En el hogar de los consumidores las etiquetas podrían reportar valiosísima información relativa a los hábitos culturales en el consumo de los productos. Incluso es factible considerar la comunicación entre productos, o entre productos e interfases corporativas. A través de la información emitida en tiempo real a través de etiquetas RFID, las marcas podrán recibir información relativa al agotamiento mismo del producto para oportunamente proceder a informar al consumidor la necesidad de programar oportunamente la adquisición de un nuevo producto.

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Bibliografía Beelen, P. (2006) “Publicidad 2.0 Lo que deberían saber quienes trabajan en publicidad, marketing y medios sobre las tecnologías que están revolucionando su rubro”. Disponible en Creative Commons. Disponible en http://creativecommons.org/licenses/by/2.5 Fidler, R. (1997) Mediamorphosis. California: Thousand Oaks. Gates, B. (1995). The Road Ahead. US: Warner Books. Gates, B. (2000). Business @ the speed of though. Using a digital nervous system. USA: Warrner Books. Harrocks, C. (2004). McLuhan y la realidad virtual. España: Gedisa. Johnson, S. (1997). Interface culture. How new technology transforms the way we create and communicate. San Francisco: Harper Edge. Kerckhove, D. (1995). The skin of culture: Investigating the new electronic reality. Toronto: Sommerville. Kerckhove, D. (1997). Connected intelligence: The arrival of the web society. Toronto: Sommerville. Kerckhove, D. (2001). The architecture of intelligence. Boston: Birkhauser Levinson, P. (1997). The soft age. A natural history ad future of the information revolution. London: Routeledge. Levinson, P. (1999). Digital McLuhan. A guide to the information millennium. New York: Routledge. McLuhan, M. (1996). Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del ser humano. Barcelona: Paidós Comunicación. McLuhan, M. y McLuhan, E. (1988). Laws of Media: The New Science. Toronto: University of Toronto Press. Meyrowitz, J. (1985). No Sense of Place: The Impact of Electronic Media on Social Behavior. New York: Oxford University Press. Miller, J. (1971). Marshall McLuhan. New Cork. Viking. Negroponte, N. (1996). Ser digital. México: Editorial Océano. Nystrom C. (1973). Towards a Science of Media Ecology: The Formulation of Integrated Conceptual Paradigms for the Study of Human Communication Systems. Ph.D. diss. New York University. Orihuela, J.L. (2005). Blogs. La conversación en Internet que está revolucionando medios, empresas y ciudadanos. España: Orihuela, J.L. (2005). La revolución de los blogs. España: La esfera de los libros. Piscitelli, A. (1998). Internet, la imprenta del siglo XXI. Barcelona: Gedisa. Piscitelli, A. (2005). Post/Televisión. Ecología de los medios en la era de Internet. Argentina: Paidós.

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Sobre los Autores Octavio Islas y Amaia Urrutia son méxicanos, Investigadores de Proyecto InternetCátedra de Comunicación Estratégica, Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México. Sus correos electrónicos son [email protected] y [email protected]

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< La repercusión en la prensa se ha convertido en el primer objetivo de los comunicadores corporativos e institucionales, de organizaciones civiles, y de cualquier individuo que desee participar de la discusión pública. >

Las trampas de la prensa institucional por Adriana Amado Suárez

La intensa relación de los comunicadores con la prensa muestra un área de ejercicio profesional consolidado. El vínculo entre instituciones-periodistas-medios suele estar atravesada por intereses contrapuestos, no siempre arbitrados por un respaldo ético explícito. Impulsar la discusión de los términos en que se desarrollan las relaciones informativas contribuiría a legitimar la función de la prensa instiucional como gestión comunicacional genuina y alejaría los fantasmas de operadores profesionales y periodistas comerciales, que genera descrédito en el sistema. La repercusión en la prensa se ha convertido en el primer objetivo de los comunicadores tanto de empresas como de oficinas gubernamentales, de organizaciones civiles, y de cualquier individuo que desee participar de la discusión pública. Las pocas investigaciones que hay sobre estos temas coinciden en señalar que la gestión de prensa es la principal tarea de las áreas de comunicación y es el servicio más requerido en las consultorías. Esta estrategia se basa en la suposición de que el éxito real de un plan de comunicación se mide en cantidad de menciones en los medios, cualquiera sea la página o el trasnochado programa de cable donde aparezca un funcionario o una gacetilla. Pero las más de las veces, antes que de estrategia se trata de la ausencia de un plan comunicacional en el que las acciones de

Publicado en DIRCOM Nª 53 Ampliado y corregido para este libro Las trampas de la prensa institucional

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prensa se justifiquen en razones concretas para avalar la exposición mediática. De hecho, nada dice que una institución o personaje debieran de aparecer todo el tiempo en los medios. Puede ocurrir que la institución quiera hablar, que es la razón principal por la que se impulsa una acción de prensa; o que la sociedad necesite contar con información de la institución o la persona, que suele ser cuando éstos no tienen ganas de hablar. Pero en la mayoría de los casos, se recurre a la prensa cuando se busca promocionar un producto, o difundir un mensaje institucional mediante gacetillas redactadas publicitariamente. A pesar del escaso contenido informativo de estos mensajes, el agente de prensa eficiente puede obtener unas cuantas menciones en secciones marginales de los medios que presenta en un clipping ante sus mandantes, competidores, o conocidos, jactándose de una difusión muchas veces improbable. El protagonista juega a obtener los quince minutos de fama que nos prometió Warhol para los ciudadanos mediatizados. No importa si apenas se obtuvo una irrelevante mención del periodista agradeciendo un obsequio de ocasión o difundiendo una información que sólo interesa al que la escribió. Para los periodistas, suele ser la oportunidad de contactarse con un personaje de poder, por lo que terminan aceptando los tiempos que le establece el asesor de prensa, y no los tiempos que tiene la información o el medio. Para las audiencias, generalmente este intercambio pasa desapercibido. Tal como está hoy configurado el sistema de prensa argentino, vemos que las acciones de prensa institucional casi nunca se originan en demandas del medio, y mucho menos en necesidades informativas de la opinión pública. Un ejemplo de ello es que en nuestro medio las conferencias de prensa suelen ser ofrecidas en ocasión de un anuncio y nunca organizadas a pedido de los propios periodistas, que deberían ser los que determinan la oportunidad en que alguien debe salir a responder sus preguntas. Esta lógica, que nos suena tan extraña, tiene más de cincuenta años de ejercicio en Alemania en el ámbito gubernamental (y de ahí extendida a sindicatos y otras actividades), en donde la institución de la “Pressekonferenze”, tanto a nivel federal como provincial, impulsa conferencias donde los funcionarios que se invitan responden las inquietudes de un importante número de medios, que acceden al mismo tiempo a las declaraciones que resultan de interés para la prensa y para la sociedad. En un caso más cercano, los periodistas de Brasil suelen convocar “coletivas de imprensa” a fines similares. Esta idea derriba dos supuestos que contaminan la relación de prensa: que una institución o personaje público tiene el derecho de informar (y no la obligación de hacerlo, como efectivamente ocurre), y que la información pública no es un bien de cambio que un medio explota como primicia en detrimento de sus competidores. Hoy es frecuente encontrar medios que hacen usufructo de cierta posición dominante para obtener “exclusivas” de

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funcionarios, cuando las declaraciones de estos no deberían dosificarse en función de sus conveniencias de marketing (del medio o del político), sino que correspondería que la sociedad las recibiera por igual. En este contexto, vemos que donde debiera haber espacio público se ha construido un mercado donde, en lugar de información, circulan bienes de cambio en el que lucran intermediarios, periodistas que autodenominan “empresariales” a las gacetillas que se publican como favor, operadores que se ocupan selectivamente de los atentos auspiciantes y empresarios que acusan (pero luego aceptan) silenciosamente la extorsión de la lista de “buena voluntad” en la que aparecen periodistas que hablan en un medio y generan un negocio pujante en espacios mediáticos marginales.

Prensa o promoción, ésa es la cuestión Es obvio que las áreas de prensa de las empresas o sus agencias de difusión tienen una obsesión por los comunicados de prensa, que producen en cantidades aluvionales. Si bien las gacetillas son un legítimo recurso de información, las presiones para su publicación, o su transcripción directa, sin someterlas a los criterios editoriales de interés de las audiencias implica, cuando menos, privilegiar una voz por sobre las otras. O no darle al involucrado, o al competidor, o al afectado por la noticia, un espacio equivalente, escatimándole al receptor la información en su complejidad. Y restándole credibilidad a lo publicado cuando no se presenta desde un equilibrio y cierta pluralidad de voces. Tomemos un ejemplo de la política, que son más evidentes que los que provienen del ámbito empresarial, pero que muestra los efectos de ocuparse únicamente de los que más informan: durante las elecciones del año 1999, el 98% de las menciones en los principales medios gráficos se concentraron en sólo tres de los candidatos presidenciales. Algo similar ocurrió en 2003, cuando en los tres meses previos a las elecciones los tres candidatos con mayor inversión publicitaria obtuvieron más del 60% del total de las menciones en los principales medios. Sin embargo, esta unanimidad de menciones no es condición de éxito, sino que puede ser todo lo contrario. En las elecciones 2007 del distrito capital, también volvió a darse una concentración informativa en sólo tres candidatos, a pesar de que se postulaban otros 19 de los que la ciudadanía supo poco y nada. Sin embargo, el candidato que más menciones obtuvo (a la sazón, el jefe de gobierno que buscaba la reelección), fue el que más retroceso tuvo en las encuestas durante el mes previo, al punto que quedó fuera del ballotage. La investigación pendiente sobre la cobertura de prensa de los candidatos debería preguntarse por los espacios que obtuvieron, el tipo de información que se ofrecía, y el contexto en el que aparecía el candidato, para entender si la

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mención de prensa agregaba a la estrategia de consolidación de imagen. O sólo respondía a la lógica de la repetición conductista del nombre para que se imprimiera en la mente del votante. No sólo ya sabemos que estos principios de comunicación ya no funcionan, sino que desde el punto de vista de la información, la prensa y la fuente no están respetando el derecho ciudadano de ser informados equilibrada y transparentemente, obligación que en nuestro país está contemplada en la misma Constitución Nacional. A este incumplimiento de la obligación de ofrecer la información que merecen las audiencias se suma una táctica que oscurece el vínculo entre la fuente y los periodistas, como es la de los agasajos o los regalos que se les envían en nombre de “fortalecer el vínculo” con la prensa. Muchas áreas de prensa parecen asumir que el halago (ya no simbólico, sino material) a los periodistas es una condición para obtener cierta benevolencia en el tratamiento de sus novedades. Tanto es así que la mayoría de las indulgentemente autodenominadas “agencias de prensa”, ofrecen planes de difusión armados alrededor gentilezas y obsequios de las más variadas tarifas (y a juzgar por los logros que presentan en sus carpetas, merecerían llamarse “agencias de regalos”). Aunque la realidad da muestras reiteradas de la futilidad de estos esfuerzos, y ratifica que cuando la noticia realmente importa no hace falta aderezarla con ágapes en hoteles cinco estrellas, el agasajo a la prensa sigue postulándose como excipiente necesario para la información institucional. Es claro que la industria del obsequio a los periodistas suele justificarse en la ambigüedad que los medios locales muestran sobre el tema. La gran mayoría de los medios internacionales tienen claros procedimientos al respecto. Así por ejemplo el Código de Ética para la difusión de Noticias de los Estados Unidos señala que los periodistas “Tratarán de conducirse de tal manera que se protejan de conflictos de interés, reales o percibidos. Rechazarán regalos o favores que puedan influir o parecer influir en sus opiniones”. En Argentina recién en el año 2006 el Foro del Periodismo Argentino, que nuclea periodistas de todo el país, incluyó en su código de ética la indicación de sus socios no deberían aceptar ningún tipo de regalo. Y el fundamento no está en que se ponga en duda la integridad e independencia de los periodistas a los que se obsequia, sino porque es necesario evitar cualquier suspicacia, real o supuesta que enturbie la relación. Cuando la fuente cuida al periodista de sospechas, fortalece el lugar del mensajero ante la sociedad. Justamente, una investigación realizada en el 2005 por FOPEA, sobre las condiciones de ejercicio del periodismo los periodistas encuestados dijeron que el periodismo argentino era “Condicionado” (55,7%) y “Complaciente” (27,3%), mencionando la condición de “Independiente” apenas el 1,4% de la muestra. Si bien los medios siguen siendo las instituciones de más imagen en la Argentina, en los últimos diez años perdieron más del

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90% del prestigio que tenían a mediados de los noventa. Y en esa pérdida de credibilidad, las fuentes no están exentas de responsabilidad. Las experiencias internacionales muestran que la responsabilidad social de los medios de comunicación es un tema que se resuelve sólo desde la autorregulación, que asume que el pleno ejercicio del derecho a la información sólo puede lograrse con un compromiso entre medios, periodistas y ciudadanos para mejorar el proceso de circulación de información pública. Frente a la falibilidad de una tarea tan humana como la periodística, las fuentes y los responsables de prensa deben facilitar la tarea del periodista y procurar el acceso de los periodistas a la información. En este contexto, hay ciertas urgencias que el periodismo argentino debe atender para transparentar la forma en que se producen y presentan a los públicos las noticias. Y en esas urgencias están directamente involucradas las fuentes institucionales, como ser: -Cuidar que no haya sesgos o imprecisiones en las noticias. La pluralidad informativa considera el derecho de expresión de cada actor, pero también el del ciudadano de contar con una mirada equilibrada de la información. -Es común que en lugar de chequear por varias fuentes un dato, el periodista remita la responsabilidad de lo publicado a un informante, no siempre identificado. Muchas fuentes abusan del off the record para difundir dichos que no quieren suscribir y el periodismo los acepta porque cree que es la única manera de contar con la información. Pero sustrae al lector los elementos para determinar qué tan confiable es la noticia, o qué intereses tiene el informante en lo difundido. -Identificar los espacios publicitarios, cada vez más imprecisos o disfrazados con formato periodístico. El “deber de caracterización” sostiene la necesidad de aclararle al lector la naturaleza de la información publicada, de modo de que tenga elementos para determinar la credibilidad que le dará. Cuando se desdibuja el límite entre la información paga y la periodística, todo el contenido del medio cae bajo sospecha, como ocurre con las fotos de las secciones “vidriera” con poco valor informativo y demasiadas marcas pugnando por aparecer en las fotos. -Eliminar las presiones informativas y operaciones de prensa. Las áreas de comunicación y las agencias de prensa se han convertido en usinas informativas potentes, con recursos para facilitar la tarea periodística. El límite entre la colaboración y el condicionamiento es muy tenue en casos como el de los viajes pagos por la propia fuente, o las retribuciones u obsequios que hacen a los periodistas. La reflexión sobre la tarea periodística implica definir la función que le cabe a la prensa en la sociedad, esto es, si se trata de medios de difusión

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para los gobiernos, anunciantes o grupos de poder, o si son instituciones que priorizan el interés de sus públicos. Dice Ignacio Ramonet que las audiencias son cada vez más concientes de vivir en un estado de “inseguridad informativa” derivada de la proliferación de datos no fiables y del periodismo de especulación y de entretenimiento. Exista o no un marco legal que proteja el derecho de las audiencias, la prensa y los agentes con los que se vincula pueden asumir su defensa activa y permanente para preservar la credibilidad del espacio de los medios.

Sólo se trata de informar Hace unos años, el libro Grandes hermanos de Eduardo Anguita introdujo un nuevo término, los "perioproductores" para denominar una ocupación periodística que vio luz a fines de los ochenta, cuando lo medios empezaron a lotear sus espacios y ofrecerlos a producciones que se conocen como "independientes". Paradójicamente el tiempo mostró que de independencia tuvieron poco, porque esta tendencia vino a compensar sistémicamente la creciente precariedad del oficio del periodistaque, en la medida que crecía en su profesionalización, encontraba en el cuentapropismo casi la única salida laboral. Así la producción "independiente" se convirtió en la alternativa para conseguir un sustento que el trabajo eventual en los medios grandes no ofrecía. Las mismas oficinas de prensa que deberían estar ocupadas en producir información dedican buena parte de su tiempo a atender los pedidos de auspicios para estos espacios, muchos de los cuales están a cargo de periodistas que ocupan cargos importantes en medios de referencia. En algún momento alguien (¿quién querrá asumir esa responsabilidad?), empezó a retribuir el apoyo de los anunciantes ofreciéndoles, como si se tratara de un servicio de cortesía, difundir gacetillas insulsas, llenas de anuncios que no podrían superar la pregunta del "Y esto, ¿a quién le importa?". Las relaciones carnales entre empresas y periodistas transformaron la producción de información institucional en un campo de toma y daca, donde se premiaba a los leales voceros del poder y se coartaba la libertad de investigación y de crítica, so pena del exilio permanente de las pautas publicitarias. Así fue que alguna vez alguien se animó a titular una nota sobre el papel de la prensa en una de las crisis empresarias con el dilema "Aliados o enemigos", en referencia a la posición los distintos periodistas ante el episodio. Pensar que hasta no hace poco en las escuelas de periodismo se enseñaba que el periodismo, si no podía ser objetivo, debía por lo menos aspirar a ser neutral. Desde la mirada de muchos actores de la comunicación, hoy los periodistas se definen por su posición de apoyo o no a una gestión (empresaria, gubernamental, política, etc.). La atenta lectura de un comunicado de prensa o la entrevista obsecuente

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al anunciante se convirtió en la tónica de muchos espacios, sin que nadie haya evaluado, hasta ahora, el impacto que esta lógica del "House Organ" traería al sistema informativo. Por ejemplo, sabemos que el actual gobierno maneja discrecionalmente la pauta publicitaria, premiando los medios menos críticos y excluyendo a los más críticos. Sin embargo, poco sabemos de cómo esa coerción se refleja en la línea editorial de todos los medios, tanto los favorecidos como los castigados. Algunas incipientes investigaciones nos muestran que ambos priorizan las fuentes oficiales, aun cuando estén formulando anuncios que no se pueden verificar. Una investigación que realizamos en la carrera de Comunicación Social de UCES nos muestra, por ejemplo, que los diarios priorizaron la publicación de índices de imagen presidencial de las consultoras oficiales, por sobre otros estudios. Claro que la influencia de los anunciantes en la información no es una novedad. Ya Max Weber en el Primer Congreso de la Asociación Alemana de Sociología, en 1910, describía las presiones que sobre los diarios ejercían los actores de la industria tales como anunciantes o inversores. Lo que es novedoso es que se haya naturalizado al punto tal que algunos no entienden que pueda existir otra forma de hacer circular la información. El periodista Osvaldo Tcherkaski denuncia en su libro La ocupación la influencia nefasta en el ejercicio de la prensa libre que han tenido las usinas informativas y los periodistas-empresarios, que usan su firma como valor de cambio para cotizar el auspicio publicitario. Señala Tcherkaski que estos periodistas "comprobaron que su primer deber no era mantener al público bien informado, sino servir al mercado con historias atentas al único objetivo de sus empresas". Pero hay que agregar que la presión no es siempre tan obvia (pero no por ello, menos canalla). Una investigación de Schmidt, Lavalle y Rovere, auspiciada por la Fundación Konrad Adenauer, analiza comparativamente la situación en cinco países de Latinoamérica, y según sus conclusiones las principales dificultades para el libre ejercicio de la información en la Argentina se resumen en dos: la presión que ejercen los otros actores participantes (anunciantes y poderes políticos), y la autocensura que los periodistas se infligen por miedo a perder un lugar en el constreñido mercado laboral del periodismo. Lo que es peor, la misma investigación señala que las principales dificultades con las que se enfrenta el ejercicio periodístico es la inoperancia de los jefes de prensa, o su negativa a dar información en tiempo y forma. Toda una paradoja en un sistema donde cada vez hay más jefes de prensa y más consultoras dedicadas a la tarea de prensa. El peor aspecto del problema es que se ha generado un microclima informativo que pone en estado de sospecha a justos y a pecadores. Pero principalmente esquilma el único capital que tienen los medios de comunicación y los comunicadores: la credibilidad de sus audiencias. El maestro de periodistas Javier Darío Restrepo, en su libro El zumbido del moscardón, denuncia las presiones de los anunciantes como uno de los peores males

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de la prensa actual: "Publicistas que invaden el espacio de las noticias para mimetizar como noticia los anuncios publicitarios, y periódicos y noticieros que lo permiten, están logrando una información sometida, con mayor eficiencia que los censores y dictadores de antaño". La paradoja es que el periodismo promocional aleja audiencias poco interesadas en comunicaciones políticas y empresariales autolaudatorias. Muchos de esos espacios (no limitados a los canales de cable o a las radios FM, sino extendidos a los grandes medios que naturalizan las notas de gentileza o "publinotas") no despiertan más interés que entre aquellos que los contratan y sólo son leídos por los que buscan en los medios comprobantes para justificar sus honorarios. Las mayores evidencias las tenemos es que después de diez años de intenso ejercicio de este tipo de prensa institucional, las empresas (especialmente las de servicios públicos, los bancos, las AFJP) se encuentran en su peor momento de imagen institucional y más que nunca expuestas a la furia (literalmente, furia) de sus consumidores. Ni qué hablar de los medios informativos, especialmente diarios y noticieros, que acusan caídas de audiencias que no han podido revertir. ¿Quién puede decir, a la luz de sus resultados, que su tarea estuvo bien hecha? William Randolph Hearst, empresario mediático y sutil experto de las relaciones públicas, advertía que "Periodismo es dar a conocer algo que alguien no quiere que se sepa. El resto es propaganda". Y no lo decía porque se escandalizara de las prácticas de difusión a las que era tan afecto, sino porque advertía que su abuso terminaría ahorcando la gallina de los huevos de oro. Un siglo después seguimos sin permitirnos la discusión pública de estos temas en las aulas, en las redacciones, en los foros profesionales, lo que no deja de ser un tanto autodestructivo. Claro que podemos seguir haciendo "como si": como si hiciéramos prensa, como si nos ocupáramos del asunto por el solo hecho de hablarlo por lo bajo, como si pudiera ejercerse el periodismo sin un mínimo contrato ético. Pero corremos el riesgo de romper definitivamente el débil lazo que une a los medios de sus públicos. Podríamos quedarnos leyendo gacetillas para nadie.

Sobre la Autora Adriana Amado Suárez es argentina, Doctora en Ciencias Sociales (FLACSO). Profesora y Licenciada en Letras (UBA), Magíster en Comunicación (UCES). Es investigadora y docente en la carrera de Relaciones Públicas de la Universidad Nacional de La Matanza. Es profesora en postgrados de la Universidad de Buenos Aires, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales y de la Universidad Católica de Córdoba. Es Directora de la Licenciatura en Comunicación Social de la UCES. Tiene varios libros publicados entre los que se citan Prensa y comunicación (2003), El periodismo urgente (ed., 2005), Periodismo de calidad: debates y desafíos (ed., 2007). Dirige el sitio de intercambio académico www.catedraa.com.ar y el observatorio de medios www.alosmedios.com.ar.

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< Los mensajes clave deben ser estructurados, que difundan ideas de una forma clara, concisa y atractiva, tanto para el periodista como para el público del medio de comunicación. >

No olvidar lo más importante al comunicar

Mensajes clave y P&R por Octavio Isaac Rojas Orduña

El tiempo que cualquier portavoz tiene para difundir su mensaje a través de los medios de comunicación es cada vez más escaso. La actualidad informativa establece una apretada agenda que reduce tanto el número como la duración de las noticias. Por este motivo, es menester que un portavoz, ya sea de una empresa, un partido político o una institución pública, esté preparada para sacar el máximo provecho posible a sus momentos en pantalla, frente al micrófono de una radio o ante un periodista de los medios escritos. Ante este reto, no es posible dejar nada a la improvisación. Ningún personaje, ni aún el mejor orador, tiene que dejar en las manos del azar el momento de enfrentar a los representantes de los medios, so pena de desaprovechar su tiempo y perder la oportunidad de difundir aquello que le interesa comunicar. La preparación de documentos base y la práctica son las mejores bases para enfrentarse al escrutinio de los periodistas y el público. Para hacerlo con éxito, a continuación se ofrecen un par de técnicas que ayudarán a cualquier portavoz a comunicar siempre los conceptos e ideas de mayor importancia, evitando difundir detalles irrelevantes, así como a responder con solidez y coherencia todas las preguntas que puedan surgir sobre determinados temas.

Mensajes claves y P&R

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Los mensajes clave Siempre debe tenerse en cuenta que el tiempo que los medios de comunicación dedican a difundir las palabras de un portavoz son escasos y limitados. Además, y sobretodo en los medios electrónicos, las noticias se contextualizan poco, lo que limitan su notoriedad y alcance en el público. Por este motivo, deben prepararse una serie de mensajes clave bien estructurados, que difundan las ideas de una forma clara, concisa y atractiva, tanto para el periodista como para el televidente, el radioescucha, el lector de un periódico o de los contenidos de un portal de internet. ¿Qué es un mensaje clave? Se trata de un enunciado correctamente construido, desde un punto de vista gramatical, que presenta lo que se quiere comunicar de una manera directa caracterizado sobre todo por su concreción. Los mensajes clave son enunciados que tienen la intención de comunicar sólo una cosa (una idea, un concepto, un hecho, una indicación, etc.) Un mensaje clave efectivo no puede dejar lugar a interpretaciones o a segundas lecturas, ni tiene que ser tan resumido que no explique nada, ni tan extenso que pueda confundir al público. Por ejemplo, las frases crípticas o los discursos retóricos e interminables de algunos políticos pueden ser buen material para analistas o incondicionales, pero distan mucho de ser eficaces en cuanto a la trasmisión de mensajes clave para el gran público. Es vital que los mensajes clave tengan contenido, ya que de otra forma no concitarán el interés de nadie y no cumplirán su objetivo. Esto, que puede parecer una obviedad, es un error que se comete con frecuencia, cuando se presenta un discurso lleno de frases efectistas, pero que detrás de éstas no hay ningún contenido interesante para el público. Aunque pueda parecerle discutible al lector, la inclusión de referencias emocionales sí puede ser considerada en la elaboración de mensajes clave, siempre que no se haga de forma gratuita o superficial y tenga una razón de contenido para hacerlo. Pensemos, por ejemplo, en un responsable político que tiene que dirijirse a una población que acaba de sufrir una desgracia natural. No se puede obviar el dolor que sufren algunos, el desasosiego en otros y la incertidumbre y el miedo en todos. El responsable político tiene que decir algo que no sea retórico, que sea cercano y comprensible para toda la población. Los mensajes clave efectivos no pueden ser editados por los medios, puesto que son comunicación en estado puro. La dinámica de los medios deja poco espacio para la preparación de todas las noticias que determinan la actualidad del día. Por este motivo, cuando la difusión de los mensajes lo hace un portavoz de manera clara, concisa, ordenada y atractiva, facilitará la labor de los informadores, quienes

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seguramente mantendrán sus declaraciones con el mínimo de cortes. La técnica de preparar mensajes clave puede ser utilizada por todo portavoz y también es válida para ayudar a elaborar cualquier tipo de discurso. De esta forma, los mensajes clave son un ejercicio que ayuda a aquellos que no necesariamente tienen que ser oradores natos, pero que tienen el deber de comunicarse con el público a través de los medios. Estamos hablando de responsables públicos o directivos de empresas cuya formación se ha centrado en los temas en los que son expertos, pero que no se han preparado para enfrentarse a una comparecencia pública o a una entrevista. Otra obviedad que merece la pena resaltar es que los periodistas son como cualquier otra persona: buscan la concreción en las palabras de un individuo y agradecen cuando éstos son capaces de transmitir sus ideas de una manera escueta y rica en contenido. Un portavoz con las ideas claras y un lenguaje certero crea más afinidad en quien lo escucha que otro que maneja un discurso difuso y redundante. A continuación veremos algunos ejemplos reales de cómo se han utilizado correctamente la técnica de mensajes claves.

Cuando comunicar es vital "Diríjanse al norte. Los responsables de la ciudad estamos vivos y estamos haciendo frente a la situación", fueron las palabras que el ex-alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, dio los momentos inmediatamente posteriores a los atentados del 11 de Septiembre de 2001. Frases sencillas pero cargadas de contenido y entereza, que, en medio de la grandísima catástrofe y la confusión, ayudaron a la gente de Manhattan a mantener la calma, a actuar de una manera ordenada y a confiar en que las cosas volverían a estar bajo control en algún momento. Rudolph Giuliani aprovechó todos las oportunidades en que tuvo cerca a un periodista para dirigirse a los neoyorkinos y trasmitirles estos mensajes. Dio la orden de que todas sus declaraciones grabadas fueran "de uso común", es decir, que los medios estaban obligadas a compartirlas entre los periodistas de todos los medios. De esta forma, sus mensajes llegaron a millones de personas, quienes, en medio del caos y la incertidumbre, supieron qué hacer y… que alguien estaba al mando.

Comunicar la esperanza "He definido entre las prioridades de mi gobierno un programa de seguridad alimentaria que lleva el nombre de ´Hambre Cero`. Si al final de mi

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mandato, todos los brasileños tienen posibilidad de desayunar, almorzar y comer, habré cumplido la misión de mi vida". Este es un ejemplo perfecto de un mensaje clave que cumple las recomendaciones de claridad, concisión y cercanía a una población que aguardaba con ansia las palabras de un personaje tan carismático como Lula, el nuevo presidente de Brasil. Además de presentar el programa más importante de su política en muy pocas palabras, Lula lanzó una idea de interés para millones de personas, no sólo en su país, sino en el mundo entero.

Un mensaje para la historia "Tengo un sueño de que un día esta nación se alzará y vivirá el verdadero significado de su credo: ´Nosotros abrazamos estas verdades; que todos los hombres son creados igual`. Martín Luther King estableció el lema de una generación de norteamericanos de piel negra, al tiempo que hizo una declaración de intenciones en una época turbulenta, en un discurso que ha quedado en la historia como un ejemplo de uno de los más grandes oradores de la historia. Nuevamente se destaca la concisión en la frase, la cercanía con el público y la claridad en la idea. Aspirar a construir mensajes clave al nivel de los gigantes no es tarea fácil, pero se debe aprender

Preguntas y Respuestas Según una teoría periodística, una noticia tiene que responder a 5 preguntas básicas: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Por qué? De la misma manera, una buena técnica para preparar una presentación ante un medio es planteando preguntas y respuestas sobre el tema que se va a tratar. Un periodista tiene información y cuando busca a un portavoz lo hace con la intención de obtener más datos de un tema determinado o contrastar la versión con la que cuenta. Si el portavoz se anticipa a las preguntas que le puede hacer un periodis-

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ta podrá contestar mejor y tendrá la oportunidad de difundir sus mensajes con mayor facilidad. En este sentido, deben haberse elaborado mensajes clave previamente a la confección de las preguntas, ya que aquellos determinarán en gran medida a las respuestas. Asimismo, se podrán prever aquellas preguntas que lleguen a serle incómodas y que puedan perjudicar la imagen que se quiera trasmitir. La técnica de preguntas y respuestas (PyR) no es una fórmula para evadir preguntas difíciles, sino para saber darles una respuesta adecuada según los intereses del portavoz, sin limitar el derecho que tiene el periodista y la sociedad de obtener más información sobre un tema determinado. Además, las PyR se preparan para no tener que pedir a los periodistas las preguntas que realizarán al portavoz antes de una entrevista, ya que esto se puede considerar una intromisión a su labor informativa. Las PyR son una herramienta de trabajo interna, en cuya elaboración pueden participar un gran número de personas dentro de una organización, dependiendo del tema que se trate. Por ejemplo, en el caso del lanzamiento de un producto X de belleza personal de gran consumo, las personas que pueden participar en la elaboración del documento de PyR colaborarían en los departamentos de marketing, ventas, I+D y comunicación. Si se tratase de un tema de crisis, supongamos la retirada de un producto alimenticio Y para hostelería, las personas que deberían participar en la elaboración de las PyR serían de marketing, ventas, logística, finanzas, calidad, legal y comunicación. Las preguntas pueden articularse de la manera más realista posible, es decir, como si las hiciera un periodista. Por esta razón, las preguntas pueden ser: Concretas (¿Qué sucedió?) Abiertas (¿Cuál es su opinión?) Con opciones propuestas por el entrevistador (¿Prefiere que la situación se resuelva de X o Y manera?) Múltiples (¿Su producto es nuevo es barato, satisface las necesidades del consumidor y ha alcanzado sus expectativas de venta?) Que cuestionan sobre la opinión de una tercera persona (¿Qué cree que opinaría X?) Hipotéticas (¿Qué pasaría si…?), entre muchas otras opciones. Por otro lado, las respuestas deben articularse de manera clara, concisa y natural. Clara y concisa, porque de esta manera se ayuda a presentar mejor un mensaje. Natural, porque un portavoz que no pueda hacer suyas las respuestas nunca podrá trasmitirlas eficazmente. También es importante preparar las respuestas pensando en el público que

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le pueda interesar el tema, adecuando el lenguaje según sea más apropiado. Asimismo, es conveniente incluir las palabras Sí y No al inicio de algunas respuestas, ya que así se determinará claramente el resto de la frase. (¿Está usted de acuerdo? Sí. Me parece que…) Una respuesta eficaz desde el punto de vista de la comunicación es aquella que responde a la pregunta e incluye un mensaje clave. A esta técnica se le llama Respuesta + 1. Como ejemplo podemos poner: "¿Las materias primas utilizadas para fabricar su producto son de buena calidad? Sí. Las materias primas que utilizamos para el nuevo X son las de mejor calidad que ofrece el mercado. Nuestra empresa siempre utiliza los mejores insumos en la elaboración de todos sus productos". Asimismo, es conveniente poder llamar la atención del público incorporando a la respuesta frases como: "Lo que debemos recordar es…", "El tema clave es…", "Todo lo que se ha dicho aquí puede resumirse en…". Las respuestas más sólidas son aquellas que hacen referencia a hechos demostrables, como resultados de estudios, opiniones de expertos o estadísticas de diverso tipo. Cuando no se tenga contenido para dar una respuesta, ya sea porque toca temas confidenciales o por carecer de información suficiente, es importante que se explique al público las razones por las que no se responde. ("No puedo responder a su pregunta, porque no conozco el tema en cuestión"). No es recomendable utilizar la lacónica frase "Sin comentarios", puesto que puede interpretarse como que el portavoz oculta algo o que no quiere responder a la pregunta. Si la pregunta da lugar para un desmentido, no hay que dudarlo y aprovechar la oportunidad para hacerlo. Incluso un portavoz tiene que estar preparado para responder a preguntas irrelevantes porque sólo así podrá centrarse en el tema que le interesa. Los mensajes clave y las PyR pueden ser una herramienta que ayude a controlar las comparecencias frente a medios de comunicación, ya sea en formato de entrevista vis a vis o en rueda de prensa. Además, son la base para preparar una entrevista. Para finalizar, quiero recordar una frase que Charles de Gaulle solía decir a los periodistas justo antes de comenzar una rueda de prensa, que ilustra perfectamente este artículo: "Ahora estoy listo para darle las respuestas que he preparado para sus preguntas".

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bibliográfica GIULIANI, Rudolph W. Liderazgo. Plaza & Janés. Barcelona. 2002. pp. 37

Referencia weblográfica Lula da Silva, Luiz Inacio. Discurso de Luiz Inacio Lula da Silva en el Congreso Nacional durante la Ceremonia de Toma de Posesión. Presidência da República Federativa do Brasil. Secretaria de Comunicaçâo e Gestâo Estratégica. 1 de enero de 2003. Defense Technical Information Center. Public Relations Briefing Book. EE.UU. pp. 15 www.dtic.mil/armylink/briefbook/APR_BeingIntervwd.pdf National Conference of State Legislatures - Fleishman Hillard. Media Training- Winning the interview game. EE.UU. 17-18 Julio 2000. www.ncsl.org/programs/leaders/media00/NCSL%20July%202000%20Media%20Training.PPT Luther King, Martin Discurso durante la Marcha a Washington por Trabajo y Libertad. PBS. EE.UU. 1963. (Traducción de extracto por Octavio Rojas)

Sobre el Autor Octavio Isaac Rojas Orduña es español, Lic. En Ciencias de la Comunicación y Master en Comunicación Institucional. Actualmente se desempeña como Consultor. Trabajó también como ejecutivo de cuentas Señor en Edelman y Weber Sandwich. Ha escrito libros sobre las relaciones públicas y Blogs y artículos para diversos medios de comunicación de Iberoamérica.

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< Un modelo de abordaje a la comunicación institucional en Grupos de Investigación que utiliza la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual como marcos de análisis de la comunicación en la gestión y desarrollo de los Grupos de Investigación. >

Un modelo de abordaje a la Comunicación en Grupos de Investigación

Capital Comunicativo por Carlos Alejandro Hincapié

Los Grupos de Investigación son organizaciones especializadas en la apropiación, generación y distribución de conocimiento; por tal razón en el mundo contemporáneo el papel que cumplen junto a las universidades que los acogen resulta decisivo en la generación de valor económico, y en el aporte al bienestar y desarrollo social. El propósito de estos párrafos es señalar de qué manera la Comunicación Institucional representa un papel determinante en la gestión y desarrollo de los Grupos de Investigación adscritos a universidades. Para ello, se presenta el contexto general donde se desarrolla la acción de los grupos en la actualidad, asumida como sociedad del conocimiento. El epígrafe 3 caracteriza algunos rasgos particulares de los Grupos de Investigación como instituciones científicas que determinan pautas de comunicación específicas. El 4 plantea una propuesta de marco de estudio especialmente construida para este tipo de organizaciones. Para ello precisa la adopción y adaptación de los conceptos y desarrollos de varios modelos de Gestión del Conocimiento y de Capital Intelectual. Finalmente se relaciona los contenidos de este modelo propuesto para caracterizar los principales criterios comunicativos en el análisis de la comunicación de los Grupos de Investigación con sus diferentes públicos y las estrategias comunicativas que apoyan la efectiva gestión de los Grupos de Investigación adscritos a universidades. “X Jornadas Nacionales de Investigadores en Comunicación” San Juan, 19 al 21 de Octubre de 2006 Grupo de Investigación en Comunicación, Periodismo y Sociedad (Universidad de Antioquia, Colombia) Universidad Juan Agustín Maza. Se publicó un abstrac en revista DIRCOM Nª67 Capital comunicativo

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2. Sociedades de la información y el conocimiento El mundo contemporáneo asiste en la actualidad a un genuino cambio de época. La era industrial revolucionó su tiempo al desplazar la producción de la agricultura y la ganadería a las fábricas; pero a su vez, desde mediados del siglo XX asistimos a una nueva era, denominada por Bell en 1973 como ‘sociedad postindustrial’, caracterizada por el protagonismo central de la información y de las tecnologías asociadas. En la década del 70 surge el término ‘Sociedad de la Información’ como concepto atado al vertiginoso avance de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en especial de las redes informáticas. Más tarde, con el auge de Internet, el mundo asistió a una verdadera revolución de la información, marcada además por la incorporación de las nuevas TIC en todos los ámbitos de la sociedad y en la vida de las personas, y por las condiciones económicas, sociales y culturales que esto determina. Esta revolución científica y tecnológica, con su eje central en los procesos de acceso, generación, procesamiento y transmisión de información, forjó un nuevo tipo de organización social y económica centrada en el conocimiento como vector de productividad, crecimiento económico y desarrollo social (OECD, 1996; Castells, 2000). Se produce así el transito de la sociedad red o sociedad informatizada, donde el factor destacable es el descomunal flujo de información, hacia las sociedades del conocimiento, donde las potencialidades de la información son asumidas en la apropiación, generación y aplicación de conocimiento. Para Chaparro (2001), el rasgo central que caracteriza a las sociedades del conocimiento es su capacidad de promover los procesos de aprendizaje social necesarios para la construcción de una capacidad de acción propia; es decir, capacidad para apropiar y generar conocimiento sobre su realidad y su entorno, y capacidad para utilizar dicho conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su futuro. La integración de las inmensas posibilidades que propone la sociedad de la información y los mecanismos que se instauran para el aprovechamiento de esa información, remite a los procesos de apropiación, generación y distribución del conocimiento. En este contexto se construye el concepto de sociedades del conocimiento, como aquellas que se apoderan de las posibilidades del conocimiento como el factor más importante de progreso y bienestar social, y asumen las medidas necesarias para asegurar su adquisición, generación, aplicación, distribución social y reproducción en todas las capas de la sociedad. En este contexto cobran gran trascendencia las organizaciones que producen, apropian y difunden conocimiento. La Universidad es por principios, el paradigma de la organización especializada en el manejo del conocimiento avanzado a través de sus tres actividades principales, la investigación, la docencia y la extensión. Más aún, en Latinoamérica la institución donde se produce un porcentaje excluyente del conocimiento científico y tecnológico es la Universidad(1) ; lo que sugiere que por excelencia es ella la que debe impulsar el desarrollo de conocimiento en el contexto de la economía global y la socie128

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dad de la información, así como garantizar los procesos por medio de los cuales este conocimiento pueda ser apropiado, generado, codificado, conservado y transferido adecuadamente.

3. La universidad y sus grupo de investigación como instituciones científicas Las instituciones científicas son organizaciones muy específicas, con entramados organizativos complejos y procesos y metodologías enfocados hacia la apropiación, producción y transmisión de un producto especial: el conocimiento científico. La universidad es la institución paradigmática donde se produce conocimiento científico a través de la investigación que se desarrolla e institucionaliza prioritariamente a través de grupos de investigación(2). La investigación científica presenta aspectos que la diferencian de otras actividades profesionales, aspectos que serán determinantes en esta propuesta. En primer término, la investigación científica es un proyecto colectivo. El trabajo de investigación en grupo permite alcanzar sinergias intensas en la generación de conocimiento, se incrementa la capacidad de generar conocimiento de punta e investigación de alto alcance e impacto, se optimizan recursos, se fomenta la interdisciplina, los productos de cada proyecto son más numerosos y variados, se facilita la planeación y terminación de los proyectos, se genera más confianza en los agentes financiadores y en los cooperantes… La investigación científica, requiere entonces un esfuerzo compartido, pero no solo como consecuencia de una política interna de la organización, sino además y sobre todo como fundamento de la institucionalidad de la ciencia, la cual se desarrolla en el interior de una comunidad de investigadores que pueda lograr la consolidación de un proyecto investigativo y de conocimiento de largo plazo, y asegure una continuidad de líneas de trabajo, así como la acumulación de resultados significativos. La empresa del conocimiento demanda así estabilidad; una persistencia de esfuerzos que brinde la posibilidad de alcanzar una masa crítica capaz de sostener una producción relevante de conocimiento de frontera (Robledo, 2005). Esta estabilidad y consolidación de planes de largo aliento se garantiza en entornos institucionales y proyectos de carácter colectivo que permitan generar los mecanismos para su renovación, ampliación y reproducción; es decir, que el grupo pueda formar a nuevos investigadores que aseguren la continuidad del grupo y de sus líneas de trabajo. Esta capacidad de los 1 Para Colombia, en 2004, el 90 por ciento de los grupos de investigación registrados se concentraba en Instituciones de Educación Superior públicas y privadas (Villaveces, 2005). 2 El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología (Colciencias) como resultado de la implementación de las políticas para insertar socialmente la ciencia, la tecnología y la innovación del país y siguiendo las tendencias mundiales en generación y gestión del conocimiento, ha fomentado, a través de diferentes estrategias, desde 1991 el trabajo de investigación en grupos y así el fortalecimiento de las capacidades para la generación de conocimiento (Colciencias, 2006). Capital comunicativo

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grupos para reproducirse y formar las generaciones de relevos se realiza predominantemente a través de los doctorados y es en general un fiel indicador de la madurez de un grupo de investigación (Villaveces, 2001). Un segundo rasgo que permite crear contorno alrededor de la investigación científica, se relaciona con cierto carácter endógeno de la ciencia, y remite a que el destinatario preferente de los conocimientos científicos es la misma comunidad de científicos. Verón (1998) plantea que este mecanismo endógeno particular por el cual esas fábricas de producción de conocimientos que son las instituciones científicas se alimentan sobre todo de sí mismas, se debe a que no pueden producirse nuevos conocimientos si no es a partir de los conocimientos producidos inmediatamente antes. Esta condición del método científico, determina que el avance del conocimiento científico se logre predominantemente por la acumulación gradual de resultados(3) a partir del saber disponible en un momento dado, siendo una de las razones de esta ‘extraña autarquía’ por la cual el destino preferencial del conocimiento científico es al menos en principio la misma comunidad restringida de la que parte. Hay otro rasgo que ayuda a explicar lo que Verón (1998) considera como ‘aspecto de clausura de la producción de conocimientos científicos’. Este factor, muy emparentado al anterior, también se origina en las peculiaridades del método científico, en este caso la capacidad de la ciencia de corregirse a sí misma, lo que exige que todo conocimiento científico debe ser revisado, verificado y su validez y autenticidad probada, mediante la contrastación con el conocimiento disponible y con el sistema de ideas y teorías aceptado (Sierra, 1999). Para Bunge (2001) el conocimiento científico es falible (perfectible), sus resultados no son finales y constantemente se están corrigiendo y descartando, por tal razón la ciencia es un sistema abierto y controvertido y por consiguiente es capaz de progresar. Este carácter de sistema abierto de la ciencia que exige de todo conocimiento que sea refutable (falible) para considerarse científico, exige que los investigadores deban comunicar previamente sus resultados a su respectiva comunidad científica, esto es, a los demás investigadores que trabajan en la misma área, para el escrutinio metodológico de su trabajo, la verificación de los datos empíricos y de las hipótesis científicas. Las anteriores caracterizaciones no son las únicas especificidades que presenta la investigación científica como actividad profesional e institución social, aquí solo se han tomado las que resultan directamente pertinentes para analizar los procesos comunicativos institucionales derivados de ellas. Por otra parte, solo hemos considerado el tipo de producción científica clásica denominado recientemente como Tipo I y que es caracterizado por Gibbons et al (1997) como el modo tradicional de producción de conoci3 El progreso de la ciencia se logra también por revoluciones científicas, pero su consideración e implicaciones no son pertinentes en este trabajo. Al respecto se puede ver: Kuhn, T. La estructura de las revoluciones científicas. México. FCE. 1980.

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miento que se desarrolla en un contexto disciplinar, fundamentalmente congnitivo, gobernado por los intereses académicos de una comunidad específica, quien además ejerce el control de calidad en el proceso de revisión por pares y donde tradicionalmente el vehículo fundamental de difusión han sido las publicaciones científicas, en especial las revistas especializadas (scientific journals). En tanto la nueva forma de producción de conocimiento planteada por estos autores denominada Modo2- se caracteriza por ser esencialmente transdisciplinar, se desarrolla en contextos de aplicación más específicos y localizados, de tal manera que los grupos tienen una corta duración en función de su dedicación transitoria a la solución de un problema y donde la distribución social del conocimiento producido está más diseminada en personas e instituciones. Allí, el control de calidad y la revisión tienen en cuenta criterios adicionales al escrutinio de la comunidad científica, como son la eficiencia o utilidad en la solución de problemas, la aceptabilidad social, la competitividad en el mercado o la estructura de costos. No interesa aquí evaluar estos dos modos de producción de conocimiento, ni realizar una revisión crítica de esta propuesta; sin embargo, se debe advertir que ambos modos no son necesariamente excluyentes, por el contrario son mutuamente complementarios y posibles. Por otra parte, se percibe entre ambas una frontera difusa frente a las nuevas condiciones que el entorno global ejerce sobre la institucionalidad de la ciencia, y a las exigencias de mayor pertinencia y capacidad de impacto de las sociedades contemporáneas; un nuevo contrato social que acerque más la ciencia a la solución de las necesidades tecnológicas, económicas, sociales y culturales (Bricall, 2000).

4. Gestión del conocimiento Las transformaciones del mundo contemporáneo a partir de la irrupción de las sociedades y economías del conocimiento han tenido un profundo impacto en la gestión de las empresas. En la década del 90 surge la Gestión del Conocimiento como un modelo para obtener ventajas competitivas y aumentar la productividad, sustentado en la adecuada gestión de los activos intangibles de base intelectual. Este concepto surgió a partir de la teoría de los recursos y las capacidades que asume el conocimiento como un activo estratégico en las organizaciones(4) y desemboca en el concepto de organizaciones basadas en el conocimiento. Acogiendo la idea de “manipulación” de Burton Clark (1991), la manipulación del conocimiento remite a las actividades y procesos de producción, conservación, depuración y transmisión de conocimientos que históricamente institucionalizaron las universidades y centros de investigación. Pero ¿qué es concretamente el conocimiento y cómo se diferencia de lo que es información? El conocimiento es esencialmente una capacidad congnoscitiva: poseer conocimientos, es ser capaz Capital comunicativo

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de realizar actividades intelectuales o manuales, en cualquier contexto. Entre tanto, la información es un conjunto de datos estructurados, codificados y formateados, pero inocuos hasta no ser utilizados por quienes tienen el conocimiento suficiente para interpretarlos y manipularlos; equivale entonces al contenido semántico de los datos, y presenta entonces una dependencia de las características de la relación entre el emisor y el receptor (David y Foray, 2002). El conocimiento además de representar una disposición mental que guía las acciones, la conducta y las decisiones, es el factor crítico que permite la asimilación de nueva información por parte del sujeto que lo posee, y por tanto, la creación de nuevo conocimiento; y suele verse reestructurado continuamente por las entradas de esa nueva información asimilada (Pérez-Montoro, 2004). Davenport y Prusak (2001) proponen que el conocimiento es una combinación fluida de experiencia, valores, información contextual y saber hacer que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información y es útil para la acción. Éste se origina y es aplicado en la mente de las personas que lo poseen y su intercambio se produce por medio del lenguaje a través de la interacción comunicativa. No obstante que el conocimiento reside en la mente de las personas, en el contexto organizacional también se entiende por ‘conocimiento’ sus representaciones físicas; o sea, las manifestaciones explícitas y articuladas de esos procesos mentales, codificadas e inscriptas en soportes físicos (papel, óptico, magnético, etc) que son utilizados para representar y difundir esos saberes que posee un individuo (Pérez-Montoro, 2004) y para separar el conocimiento del individuo y crear de ese modo capacidades de comunicación y de memoria independientes del hombre (David y Foray, 2002). En el proceso de gestión de conocimiento se distinguen dos tipos de conocimiento: el tácito y el explícito(5) . El conocimiento tácito es el que reside en la mente de las personas. Es un conocimiento muy complejo que se forma a través del aprendizaje y la experiencia, y se desarrolla y reproduce mediante complejas operaciones del pensamiento. A este tipo de conocimiento –donde también se conjugan valores, acciones, actitudes y emociones- vienen asociadas facultades como la creatividad, la intuición, el ingenio y la pericia. Por constituir un tipo de conocimiento no articulado e implícito a cada persona no es accesible a otros individuos de manera directa, no puede ser formalizado y sistematizado fácilmente, y en tal sentido gestionado(6) . El conocimiento explícito es aquel que ya está codificado, documentado y sistematizado en medios duraderos, de manera tal que se puede fácilmente recuperar, transmitir o comunicar. Son en general conocimientos sistemáticos de carácter técnico que tienen alta capacidad de ser codificados y transferidos en la organización. El conocimiento recorre toda la organización. Se encuentra en libros, documen4 A partir de esta teoría, García y Martín (2002), plantean que para considerar un recurso o capacidad estratégico, éste, además de apropiable, debe ser escaso, valioso, difícil de imitar, sustituir o comercializar; yser fuente de ventaja competitiva sostenible

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tos, bases de datos, estadísticas, en la mente de personas, interactuando con otras organizaciones, fluyendo en grupos y reuniones desarrollándose en la aplicación práctica, corrigiéndose, combinándose, regenerándose. El conocimiento organizacional posee una dinámica diferente al conocimiento individual y requiere una acción continua de aplicación, diseminación y asimilación; su uso, intercambio y acción son las fuentes de su generación y renovación (Davenport y Prusak, 2001). En la universidad y grupos de investigación, organizaciones intensivas en el manejo del conocimiento avanzado, de manera particular éste se encuentra en las personas, es decir, en los investigadores que lo adquieren en el proceso de su formación y lo van acrecentando en la práctica investigativa y docente. Este tipo de conocimiento tácito constituye en factor clave. Así, Nonaka y Takeuchi (1999) proponen un modelo dinámico de creación de conocimiento organizacional basado en el conocimiento tácito de los miembros de la organización, de manera tal que es esencial ampliar y movilizar este tipo de conocimiento acumulado en las personas y pequeños grupos. Este proceso dinámico de creación de conocimiento se desarrolla a través de un ciclo continuo y acumulativo de generación, expresión, codificación y transferencia, donde la conversión del conocimiento tácito a explícito es la clave. De acuerdo con este modelo la espiral de creación se forma a partir de cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen de la interacción social del conocimiento tácito y el explícito. Socialización. De conocimiento Tácito a Tácito. La experiencia es la más rica fuente de conocimiento tácito; por tanto, el intercambio de experiencias, el trabajo en equipo, la experiencia compartida y los entrenamientos prácticos contribuyen a su interacción y al desarrollo de habilidades técnicas. El modo de conversión mas usado es el contacto estrecho con los proveedores del mismo, mediante la observación y la imitación(7) . Exteriorización. De conocimiento Tácito a Explícito. Esta forma de conversión de conocimiento es esencial en la propuesta de creación de conocimiento y así mismo es la más compleja, pues exige la expresión del conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. El conocimiento así generado es conocimiento conceptual. Combinación. De conocimiento Explícito a Explícito. Este tipo de conversión es el más utilizado en las organizaciones y remite a intercambios de información que se dan en diferentes ambientes y formatos. Interiorización. De conocimiento Explícito a conocimiento Tácito. El conocimiento explícito es asimilado en el repertorio de conocimiento tácito, se condensa e incorpora en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a 5 Quien primero propuso esta distinción del conocimiento en tácito y explícito fue Polany. Al respecto Ver: POLANYI, Michael. Personal Knowledge. Chicago. The University of Chicago Press. 1962. Human Knowledge. Chicago. The University of Chicago Press. 1966. The tacit dimension. Nueva York. Doubleday. 1966 6 Para Krogh, Ichijo y Nonaka (2001) el conocimiento no puede ser gestionado en el sentido de no poderse ejercer Control sobre procesos inherentemente incontrolables o sobre los que habría que ejercer una severa dirección. En cambio se pueden generar las condiciones que faciliten su creación y distribución. Capital comunicativo

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través de la experiencia práctica o la aplicación simulada, generando como contenido el conocimiento operacional. En el proceso de creación de conocimiento organizacional se requiere indefectiblemente una corriente dinámica de ‘socialización’ y ‘exteriorización’ de conocimiento tácito con los otros individuos y pequeños grupos de la organización. Estos son los dos procesos clave en el proceso de creación del conocimiento. Como lo indican Nonaka y Takeuchi (1999), “hacer que el conocimiento personal esté disponible para otros debe ser la actividad central de la empresa de creación de conocimiento”.

La Comunicación Interna en la creación de Conocimiento Sobre la organización recae la responsabilidad del aprendizaje colectivo para la creación de conocimiento. Para ello, debe generar condiciones favorables y estrategias de comunicación que contribuyan al desarrollo de las fases de creación de conocimiento y potencien la acumulación de conocimiento a nivel individual y organizacional. En un Grupo de Investigación los procesos de conversión de “Exteriorización” y “Combinación” son los más críticos en la creación de conocimiento, por tanto en ellos se debe centrar el esfuerzo comunicativo para potenciar su interacción social. El proceso de Exteriorización. La conversión del conocimiento tácito a explícito es vital para promover el aprendizaje organizacional. Este proceso exige la expresión del conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. Las técnicas para ello se apoyan en juegos de roles y uso del conocimiento que implica resumirlo o reportarlo a otros; en la exposición a la luz de problemas y la conceptualización, haciendo uso de ejemplos, casos, analogías, metáforas o modelos. Para el desarrollo de estas estrategias, se requieren estrechos vínculos comunicativos, variedad de contactos y el cumplimiento de funciones y roles dentro de un equipo de trabajo o de pequeños grupos. El trabajo por proyectos propio de los Grupos de investigación fomenta este tipo de conversión de conocimiento, debido a la interacción permanente entre el investigador principal, los investigadores en formación y ayudantes. En este caso, es esencial las discusiones de estrategias y tareas, inconvenientes, criterios de decisión, argumentos y consideraciones, alternativas de solución, planteamientos y solución de problemas, recuperación y socialización de casos anteriores. El investigador principal debe por tanto aprovechar cada etapa del proyecto para desplegar su experiencia y trasmitirla en el grupo de trabajo. Las jornadas y actividades de socialización entre equipos y proyectos, permiten a

7 Estas formas de reproducción de conocimiento, basadas en el aprendizaje con el detentador del conocimiento (Relación aprendiz-maestro) o en las relaciones entre personas de una misma profesión o comunidad de procedimientos, continúan siendo el meollo de diversos campos de actuación denominados como artes y oficios, amén de numerosas tradiciones (David y Foray, 2002)

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su vez la reproducción a mayor escala. Sin embargo, este tipo de conversión el más complejo de todos-, presenta limitaciones debido a la imperfección del proceso de codificación y decodificación de conocimientos por parte de emisor y receptor respectivamente. Esta fuerte dependencia anunciada anteriormente por David y Foray (2002) de las características inherentes a cada individuo de este proceso de comunicación, como son los conocimientos disponibles y necesarios de cada actor, y su capacidad para representar el conocimiento y codificarlo, y luego decodificar y reconstruir esta información y transformarla en conocimiento útil, representa una barrera que limita este proceso de reproducción del conocimiento en tanto se torna vulnerable a defectos en el proceso (Steinmuller, 2002). Aún así, aunque imperfecto, este proceso de conversión de conocimiento es posible. Requiere sí que los procesos de retroalimentación y la continuidad del vínculo y el número de contactos favorezcan la corrección de errores e imperfecciones y permitan superar obstáculos y mejorar el proceso. Para ello, estos procesos de conversión, exigen un apoyo decidido del grupo de investigación, y una estrategia enfocada al logro de objetivos de conocimiento de mediano plazo, pues se requiere el cultivo y construcción de capacidades específicas. Solo mediante acciones deliberadas, persistentes y adecuadamente planeadas se concretan estas etapas de creación de conocimiento. El proceso de Combinación. Este tipo de conversión es el más utilizado en las organizaciones y remite a intercambios pautados de información que se dan en diferentes ambientes y formatos -como reuniones, documentos, informes, correos, etc.-; ya que cuando el conocimiento explícito está convenientemente formalizado, asume formas que le otorgan calidad de información y lo que se pretende es configurar esa información para crear nuevo conocimiento, sin dudas un proceso cardinal en la investigación científica. Los modos más eficientes de esta conversión requieren estrategias y soluciones de gestión de la información y la figura de redes de conocimiento. El conocimiento nuevo generado por la combinación de conocimiento explícito requiere así mismo su formalización y sistematización, logrando así el conocimiento sistémico. La gestión de este tipo conocimiento exige la vinculación de aspectos de Planeación Estratégica que comprometen Comunicación y Organización. En primer lugar, la determinación del conocimiento crítico a gestionar estratégicamente y su detección dentro de las áreas de la organización. Esto requiere el diseño y construcción de mapas de conocimiento, desde la perspectiva del conocimiento (repertorio de conocimientos disponibles e identificación de sectores donde se encuentran conocimientos específicos), o de sus poseedores (inventario de conocimientos que poseen sectores precisos). De este modo se pueden detectar los requerimientos y las disponibilidades de conocimiento de la organización, de manera que se puedan asumir políticas estratégicas al respecto, tales como el tipo de problemas y asuntos que puede afrontar la organización con el conocimiento de que dispone, en lo que sería una reformulación de objetivos, líneas de trabajo Capital comunicativo

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y campos de acción; o de otra forma, darle continuidad a políticas constituidas pero implantando mecanismos de acceso al conocimiento que no se posee, pero que se requiere para lograr los objetivos propuestos, en lo que sería un opción de generar o asimilar conocimiento para incorporarlo a la organización.

5. Capital Intelectual Para acceder a los procesos comunicativos en la gestión de Grupos de Investigación, asumiendo el papel crítico de la gestión del conocimiento, se propone el análisis a partir del concepto de Capital Intelectual, definido para el caso de Grupos de Investigación adscritos a universidades -máxime las públicas-como el repertorio de conocimientos y demás activos intangibles poseídos que crean, o pueden crear en el futuro, valor para la organización y para la sociedad, en especial la del entorno más inmediato. Existen varios tipos de modelos para la medición y el análisis del capital intelectual, pero el propósito de establecer una conexión entre Capital Intelectual y Comunicación Institucional, llevó a seleccionar el modelo Intellectus (CIC-IADE, 2003)(8) . Este modelo, muy pertinente para organizaciones intensivas en conocimiento, divide el capital intelectual en tres categorías: - El Capital Humano expresa el conocimiento que poseen las personas y grupos, así como la capacidad para poder regenerarlo, o sea, la capacidad de aprender, enseñar, trasmitir o expresarlo para crear nuevo conocimiento. A este tipo de capital están asociadas las estrategias de comunicación interna tendientes a la gestión interna (creación) del conocimiento. Este capital está representado en las personas que son quienes poseen el conocimiento. En este caso, corresponde a los conocimientos y capacidades de investigadores, pasantes, doctorándos, auxiliares y demás personal. Como ya se ha destacado, este tipo de capital se desarrolla con el aprendizaje, la experiencia y se potencia con la comunicación y socialización de los saberes asociados a las actividades de investigación realizadas (Bueno y Morcillo, 2003). - El Capital Estructural representa el conjunto de conocimientos propiedad del Grupo de Investigación, producido mediante una serie de rutinas organizativas y procedimientos institucionalizados que internalizan el conocimiento explicitado, codificado y sistematizado a partir de la interacción social de las personas en el cumplimiento de sus funciones y en el desarrollo del proyecto institucional. Se subdivide en Capital Organizativo que refiere a la cultura y los valores, la estructura, el aprendizaje organizativo, el liderazgo, los procedimientos de gestión y los procesos en que se soportan las actividades del grupo de investigación, incluidas la capacidad para acceder

8 Además de criterios estratégicos, pues se debe poder continuar con la línea de trabajo, para a mediano plazo realizar la medición y análisis del Capital Intelectual en su dimensión general en el Grupo de Investigación en Comunicación, Periodismo y Sociedad de la Universidad de Antioquia, donde se han realizado parte de las indagaciones de investigación donde se inserta esta propuesta.

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Apuntes del DIRCOM

a fuentes de financiación. - El Capital Tecnológico como el conjunto de intangibles de base técnica que están directamente vinculados al desarrollo de las actividades y funciones del grupo. Están representados por los desarrollos tecnológicos, recursos bibliográficos y acceso a bibliotecas y fuentes de información, productos de investigación, bases de datos, patentes y demás activos de propiedad intelectual e industrial, software desarrollado o adaptado, infraestructura y dotación tecnológica para actividades normales y para la comunicación (redes, laboratorios, páginas web, etc). - El Capital Relacional comprende el valor que representan las relaciones con los principales agentes vinculados a la investigación. A este capital viene relacionado de manera directa el sistema de comunicación externo y los procesos de gestión del conocimiento de transmisión y distribución. Se subdivide en Capital Negocio que incluye relaciones con clientes, proveedores, accionistas, reguladores e inversores, aliados, competidores y otras instituciones. El Capital Social donde se incluyen los demás agentes sociales que actúan en el entorno de los grupos. En el siguiente epígrafe este capital se desarrolla ampliamente.

Capital Relacional, producto de la Comunicación Externa Según el modelo Intellectus, el Capital Relacional se subdivide en Capital Negocio y Capital Social. Atendiendo los planteamientos del epígrafe 3, se comprende que el negocio principal de un grupo de investigación es la producción de conocimiento. En este sentido, los docentes investigadores y los grupos de investigación formalmente se insertan en una Comunidad Científica por medio de la legitimación de sus resultados, esto es, presentándolos ante el escrutinio de sus pares académicos por medio de la publicación de artículos en revistas especializadas o de la participación en congresos y demás eventos académicos donde se reúnan los especialista del área. Este tipo de inserción exige el despliegue de estrategias y acciones comunicativas con diferentes públicos: investigadores, grupos y centros de investigación, revistas, editores, asociaciones académicas, universidades, sociedades científicas, comités revisores, etc. En los Grupos de Investigación, el trabajo por proyectos y la autonomía que exige la labor científica, determina que las acciones comunicativas con estratégicos públicos externos deba ser asumida regularmente por cada investigador o por el equipo responsable de un proyecto. El apoyo institucional es crucial en la labor investigativa y está muy presente en las fases de un proyecto de investigación, pero la flexibilidad que requiere la actividad permite que las comunicaciones se resuelvan de manera individual con aval institucional y con dispositivos poco formales. En general en este grupo de públicos la imagen institucional es débil frente a los sistemas de inserción científica y la evaluación por pares, donde la figura del investigador representada en la trayectoria y en la Capital comunicativo

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calidad e impacto de sus resultados, toma más presencia que la adscripción institucional. Luego están las relaciones ampliadas con la Comunidad Académica. Esto es, las relaciones con alumnos, profesores y demás estamentos de la universidad que acoge al grupo de investigación; vínculos con otro grupos y universidades, agentes y actores del sistema académico universitario y de los sistemas nacionales de ciencia y tecnología; con entidades que trazan las políticas nacionales en ciencia y tecnología, que regulan los programas académicos; organizaciones que financian o cooperan con proyectos. Esta tupida red de públicos externos constituye un entorno crítico para los Grupos de Investigación, pues compromete más decididamente la plataforma institucional y donde el respaldo del grupo y de la universidad que lo acoge tiene mucho más importancia, pues se refiere en gran medida a la inserción institucional en el sistema académico nacional y donde se establecen relaciones con entidades y dependencias oficiales que fijan las políticas y las reglas del juego de la actividad académica y científica. El Capital Social, incluye las relaciones de un grupo de investigación con la sociedad, denominadas bajo el rótulo de ‘Integración Social del Conocimiento’(9). En primer término, se incluyen las relaciones Universidad-Empresa y en general los vínculos con el sector productivo y tecnológico, y con otros agentes demandantes de los servicios y productos desarrollados en la institución. Aquí se incluyen los proyectos de investigación cofinanciados o contratados, los servicios de asesoría, consultoría y capacitación, servicios técnicos como pruebas de laboratorio, diagnósticos, mediciones. Estas actividades y públicos son estratégicos, no solo como fuente de financiación para dinamizar y robustecer la actividad de los grupos, sino por su impacto en el entorno económico y social, aspecto clave de validez, pertinencia y legitimación institucional. El último grupo de públicos del Capital Social es el que se relaciona con la ‘Apropiación Social del Conocimiento’, del que hacen parte la divulgación científica y la difusión y transmisión a públicos amplios y diferenciados. Entre los públicos de la divulgación se cuentan: medios de comunicación, instituciones culturales, museos y parques de la ciencia, entidades, sociedad general. La difusión y transmisión se dirige a agremiaciones, colectivos sociales, Ong´s, instituciones educativas de nivel medio, otras organizaciones y programas demandantes de proyectos, servicios y conocimientos Este tipo de Capital es crucial actualmente y constituye actividad neurálgica cuando se exige mayor presencia social e impacto de la ciencia en la sociedad, sobre todo en la cultura y en la vida de las personas. El despliegue de estrategias comunicativas es muy variado y la presencia institucional debe ser muy fuerte. La motivación y participación de los investigadores para hacer comunicables, atractivos y enriquecedores los contenidos de sus comunicaciones es parte fundamental del éxito de estos programas.

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Apuntes del DIRCOM

La propuesta: Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento y Comunicación La Gestión del Conocimiento es un modelo de procesos y estrategias destinadas a la gestión de los activos intangibles de base intelectual que generan o podrían generar valor para la organización. Estos procesos apuntan a la apropiación, creación, estructuración y distribución de conocimiento en las organizaciones. Su propósito es desarrollar el Aprendizaje Organizativo, y movilizar el conocimiento de las personas hacia la construcción de inteligencia organizacional, enfocada hacia la innovación, la creación de valor, la solución de problemas, el logro de objetivos, la promoción de cambios y la incorporación de mejoras. La gestión del conocimiento no es una tarea exclusiva de las instituciones científicas. Las organizaciones convencionales también requieren gestionar conocimiento como base para la producción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, de allí que las empresas líderes del mundo se constituyan como verdaderas organizaciones intensivas en conocimiento. La diferencia con las instituciones científicas, radica en que en las organizaciones convencionales el conocimiento adquirido o generado tiene como casi exclusiva misión la incorporación de valor económico y de ventajas competitivas inmediatas y en lo posible sostenibles en el tiempo. Las expresiones de este conocimiento solo emergen al mundo exterior representadas en innovaciones de producto o de proceso y, según el grado de la innovación o la magnitud del desarrollo tecnológico, son resguardadas bajo cláusulas de confidencialidad, patentes, derechos de propiedad intelectual, etc. En las instituciones científicas en cambio, las expresiones del conocimiento generado son más variadas. Además de poder incorporarse en soluciones tecnológicas y otros tipos de desarrollos innovadores de producto o de proceso, la expresión más típica del conocimiento producido es el conocimiento mismo, materializado en artículos, libros, manuales, ponencias, proyectos de capacitación, cursos, seminarios, etc. Estas diferencias de perspectiva de los objetivos de la producción de conocimiento, de los criterios de aplicación y de las modalidades de expresión y exposición pública, determinan diferentes modelos de gestión del conocimiento y de la comunicación. En el primer tipo, la gestión del conocimiento es un proceso parcialmente interno. Captura información, apropia y desarrolla nuevo conocimiento, que es internamente aplicado en productos o soluciones tecnológicas, y luego, nuevamente utilizado para realimentar el sistema; es decir, los sucesivos y simultáneos procesos de creación de conocimiento. Así, desde esta perspectiva, y en sintonía con el modelo de creación de conocimiento propuesto por Nonaka y Takeuchi (1999), el proceso de creación de conocimiento compromete la estructura interna de la organización y por tanto los procesos de comunicación a que dan lugar tam9 Al respecto ver Abello et al (2005). Capital comunicativo

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bién comprometen únicamente a públicos internos. Es decir, solo involucra la comunicación interna(10) . En los Grupos de Investigación y demás instituciones científicas, el conocimiento creado, además de ser un insumo vital, es en sí mismo un producto. Esto significa, que el proceso de gestión de conocimiento en estas instituciones es más amplio, y que involucra además de la creación interna del conocimiento, aspectos de gestión que como ya se desarrolló en el epígrafe anterior- involucran a públicos externos, tales como la distribución y la transmisión.

Capital Intelectual y Comunicación: ¿Capital Comunicativo? El modelo de análisis del Capital Intelectual, Intellectus (CIC-IADE, 2003), desarrolla cada uno de los tres tipos de capital que lo conforman para realizar su análisis desde una perspectiva estática (un recurso o activo intangible) y una dinámica (actividad intangible o proceso de conocimiento). Para ello desagrega cada bloque en elementos, variables e indicadores que dan la medida del comportamiento del capital intelectual. Como se ha planteado a lo largo de este trabajo, la comunicación juega un rol decisivo en la gestión de los grupos de investigación, desde la creación hasta la reproducción y distribución del conocimiento, y se halla integrada en cada componente del Capital Intelectual adaptado a la actividad de los Grupos de Investigación. En virtud de que este modelo permite desagregar la información desde los bloques de Capital, hasta el sistema de elementos, variables e indicadores, y partiendo de que la comunicación es transversal a toda esta red, es posible analizar el aporte individual de la comunicación a la gestión del conocimiento y a la generación de capital intelectual. Esta posibilidad, que depende de la precisión y fineza del sistema de variables e indicadores diseñados, se constituye en una herramienta de gestión no solo para el conocimiento de la institución, sino para la misma actividad de comunicación institucional, pues en la medida que se analiza sus aporte singular de valor para la institución, es decir su aporte a la generación de capital intelectual, se está midiendo a sí misma como un activo intangible estratégico y básico, susceptible de considerarse como elemento autónomo. ¿Acaso pueda considerarse entonces, como Capital Comunicativo?

6. Conclusiones En esta propuesta la Gestión del Conocimiento incluye la creación y 10 Esta dimensión interna del proceso de creación de conocimiento es redefinida y ampliada hacia nuevas fronteras fuera del Grupo de Investigación, cuando éste participa en proyectos conjuntos, en redes de conocimiento o en otro tipo de ambientes tipo clusters. No obstante, estas variadas formas asociativas suponen la participación del grupo con actores diferentes y siempre cambiantes, por lo que el análisis en el Grupo de Investigación como unidad estable, no pierde pertinencia, más por el contrario, adquiere más vigencia en la medida que el grupo adquiere más conocimientos e incrementa sus capacidades.

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Capital Intelectual Capital estructural

Capital humano

Creación de Conocimiento

Creación y reproducción de conocimiento tácito. Proceso, socialización e interiorización. Personas

Creación, apropiación, intercambio, formalización de conocimiento explícito.Proceso de conversión, exteriorización y combinación. soportes físicos

Comunicación interna

capital relacional

Distribución de conocimiento Relaciones con la comunidad académica y científica. Transmisión, difusión, publiciación, vínculos con la sociedad: extensión, transferencia, divulgación Comunicación externa

Figura 2. Capital intelectual, Gestión de Conocimiento y Comunicación

reproducción interna y su distribución externa, y la integra respectivamente con la Comunicación interna y externa. Así mismo, el Capital Intelectual, como medida del valor que representan para la institución y para la sociedad los activos intangibles de base intelectual adecuadamente gestionados según el modelo propuesto, debe permitir analizar y evaluar esa generación de valor, basados en un ajustado sistema de indicadores que permita medir cada variable y elemento del modelo adaptado según los criterios de comunicación y de gestión del conocimiento propuestos y desarrollados. Este modelo propuesto debe permitir desde la Comunicación Institucional aportar en la gestión efectiva de los Grupos de Investigación adscritos a universidades; y a partir de la aplicación del modelo propuesto evaluar el comportamiento de su Capital Intelectual, como medida de esa efectividad: producción de conocimiento, impacto en el entorno socioeconómico, eficiencia en el uso de los recursos disponibles, etc. El análisis profundo del rol que desempeña la Comunicación en la gestión de Grupos de Investigación, sustentado en los marcos trabajados en esta propuesta (Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual) permite analizar el aporte de valor que la comunicación representa para una institución.

Capital comunicativo

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Apuntes del DIRCOM

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Sobre el Autor Carlos Hincapié es colombiano, ingeniero Administrador por la Universidad Nacional de Colombia. Comunicador Social y Periodista de la Universidad de Antioquía, Medellín. Magister en Comunicación Corporativa e Institucional por la Universidad Agustín Maza de Mendoza, Argentina. Fue Coordinador de proyectos en ingeniería, coodinador de proyectos sociales e investigador en la Federación Antioqueña de ONGs. Docente universitario en áreas administrativas, contables y financieras; en comunicación social e Investigador activo del Grupo de Investigación en Comunicación, Periodismo y Sociedad de la Universidad de Antioquia, Colombia.

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< En la actualidad expertos y tendencias a escala mundial definen a la RSE con multiples conceptos. El debate no ha terminado y cada día se suman nuevos ingredientes a su conceptualización, aplicación y beneficios para la organización y la sociedad. >

RSE. Tendencias en las empresas Latinoamericanas por Sandra Orjuela Córdoba

A partir del siglo XX y con la revolución industrial, el desarrollo de las empresas y todos sus procesos, iniciaron una evolución que no ha parado hasta el día de hoy. Cada época nos ha presentado nuevas técnicas, modelos, procesos, con el fin de mejorar su desempeño y garantizar la producción, que satisfaga las necesidades y deseos de la sociedad. Junto con todos esos procesos y con el inicio del desarrollo, los empresarios han buscado la manera de “retribuir” a la sociedad lo aportado por ésta; algunos con un espíritu más de ayuda al prójimo y otros con un interés no tan noble, pero desde principios del siglo pasado, el concepto de lo que hoy conocemos como responsabilidad social ha estado presente, a través de concepciones que han ido desde su función más empresarial, como es la producción de riqueza y generación de empleo, pasando por el papel de la empresa en el destino de la sociedad y la ética en los negocios, hasta la empresa como generadora de significados culturales que se proyectan en su entorno y por supuesto, aquí no terminarán las disquisiciones, pues cada situación económica, política, social, tecnológica, influirá en nuevas variantes sobre este tema, pero lo que sí es seguro es que no se dejará de hablar de ello. Es importante entender lo que en la actualidad los expertos y las tendencias

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a escala mundial definen como Responsabilidad Social Empresaria, pues a pesar del paso de los años, es un debate que no ha terminado y por el contrario cada día se suman nuevos ingredientes a su conceptualización, aplicación y beneficios para la organización y la sociedad. Con el fin de aclarar algunos conceptos a continuación desarrollaremos unas ideas que hacen parte de la definición de RSE, su diferencia con términos que algunos utilizan como sinónimos, así como sus beneficios y enfoque más moderno, como es el de trabajar la RSE a partir de sus stakeholders, siguiendo el modelo de gestión de la comunicación estratégica.

Definiendo la Responsabilidad Social Empresaria Es importante ver que cuando hablamos de RSE, encontramos términos como Responsabilidad Social o Responsabilidad Empresaria, en el primer caso se obvia la variable empresarial y en la segunda se olvida la relación social. La experta venezolana Charo Méndez, nos aclara este tema acotando que “Así como los argumentos, también los principios fundamentales que sostienen las concepciones evolucionaron; la evolución va desde responsabilidad (producir es suficiente), justicia social (trabajo social industrial), solidaridad (filantropía), cooperación (inversión social), retribución (gestión de impacto), hasta corresponsabilidad y participación (ciudadanía corporativa). Las concepciones toman en cuenta unos públicos preferentes de responsabilidad social, por ejemplo la responsabilidad fundamental de producir para los clientes y accionistas, el trabajo social industrial para los trabajadores, la filantropía e inversión social a la comunidad, la gestión de impacto para el ambiente y la ciudadanía corporativa para el estado y la sociedad en general” (1) Iniciaremos con algunas definiciones de entes especializados en el tema:

Méndez, Charo. (2004) “Responsabilidad Social de Empresarios y Empresas en Venezuela durante el siglo XX”. Venezuela, Ed. Strategos Consultores, 2004. pp. 145

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Fuente

Definición

Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBSCD)

Compromiso continuo de actuar éticamente y de contribuir al crecimiento económico, al mismo tiempo que mejora la calidad de vida de la fuerza laboral y de sus familias, como de la comunidad local y de la sociedad.

Programa Nacional de Competitividad, Consejo de Fundaciones Privadas de Guatemala y Banco Mundial (1999)

Operación de una empresa que cumple o excede las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que la sociedad tiene de ella, en función de todos sus públicos: accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, industria y comunidad.

Comisión Europea

Integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medio ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.

Instituto Ethos

Capacidad de una empresa de escuchar, atender, comprender y satisfacer las expectativas legítimas de los diferentes actores que contribuyen a su desarrollo.

Centro Mexicano para la Filantropía

Cumplir integralmente con la finalidad de la empresa en sus dimensiones económica, social y ambiental en sus contextos interno y externo.

RSE Tendencias en las empresas latinoamericanas

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Para complementar estas definiciones se ha tomado de Víctor Guédez el siguiente cuadro que resume claramente los fundamentos de la responsabilidad social empresarial (2):

Por qué causas

Por qué del por qué

Para qué

Para qué del para qué

Origen

Propósito

Finalidad

-Retribuir (lo que se ha recibido) -Compartir (el exceso) -Contribuir (sin esperar nada a cambio) -Corresponsabilidad (asegurar en entorno)

-Ètica (estar bien / proactividad) -Identidad (“autoestima organizacional”) -Imagen (cómo soy percibido) -Reputación (cómo me valoran) -Posicionamiento (cómo me prefieren)

-Capital social (tejido social) -Sustentabilidad (preservación, integración, solidaridad) -Humanización (hacerse más humano)

Pierre Huperts, ha realizado un estudio encargado por la organización NIDO (Iniciativa Nacional Holandesa para el Desarrollo Sustentable) en el cual nos apoyaremos para presentar algunos datos que consideramos de interés para este trabajo. Guédez, Víctor (2006) “Ética y Práctica de la responsabilidad social empresarial”. Ed. Planeta, Caracas, pp. 81

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El estudio concluye que RSE no tiene el mismo significado en todas partes del mundo. El trabajo en esta área varía según el sector económico y según el tipo de empresa, además de estar ligado con el entorno en el que se debe desenvolver. Así mismo, las prioridades, sociales y ecológicas, varían según el país o región, de allí que sea importante abrir un diálogo entre los organismos del norte y del sur para trabajar en las prioridades en cuanto a los temas concernientes a las 3”P” : - People: las consecuencias sociales de sus acciones. - Planet: las consecuencias ecológicas. - Profit: el aspecto del beneficio económico. Esta conceptualización implica un trabajo hacia el interior de la organización y uno hacia sus públicos externos, alineados como uno sólo y reforzado por la comunicación de lo que está haciendo la empresa, pero por supuesto se necesita del apoyo decidido de las directivas para poder lograrlo. En los viajes realizados por Hupperts para esta investigación, encontró que tanto en Sudáfrica como en América Latina, el tema de la RSE es cada vez de más interés. En cuanto a las definiciones, en casi todos los países que visitó se utiliza el término RSE, mientras que según él, se está desarrollando realmente un compromiso empresarial. Hay poca o nula relación entre las actividades de RSE y las actividades prioritarias de la empresa. La mayoría están orientadas al rol social de la empresa en su entorno. Según el estudio hay confusión acerca de la conceptualización de RSE y otros términos que se usan y mezclan indiscriminadamente como: Inversión Social Empresarial, Ciudadanía Empresarial, caridad y filantropía empresarial. La mayoría de las empresas realizan Inversión Social Empresarial y le llaman RSE. Muchas otras a través de sus fundaciones financian proyectos en áreas de educación, salud, bienestar, arte, deportes y cultura y para ellos eso es RSE, pero no hay relación entre las actividades principales de la empresa y la manera en que éstas se implementan, manteniéndose las actividades de las fundaciones al margen de la cotidianidad de las empresas. Además la RSE no está integrada en las estrategias empresariales en los denominados tres niveles básicos: principios, entendiéndose allí la misión, código de conducta y visión empresarial; los procesos y los resultados. Otro dato interesante es que las empresas más interesadas por la RSE son multinacionales, mientras que las Pymes no demuestran mucho interés por el tema, quizá porque normalmente esto lo relacionan con gastos y recursos que no poseen. Tan solo en Sudáfrica, México y Brasil, las grandes empresas nacionales se encuentran interesadas y trabajando en el campo de la RSE. (3) Con el fin de comprender mejor las diferencias con las acepciones que

3 Hupperts, Pierre. “Responsabilidad Social Empresaria”. Buenos Aires, Valletta Ediciones, 2005. pp.58-71 RSE Tendencias en las empresas latinoamericanas

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más se confunde la RSE, podemos decir que(4 ): - La filantropía, es la donación, la contribución por solidaridad que se hace a terceros, a través de medios monetarios o de bienes y servicios. - La inversión social, está atada al desarrollo social y se fundamenta en la reciprocidad y la cooperación a la comunidad y al entorno de la empresa. Esta modalidad busca un retorno y se puede ejecutar directamente o por cogestión. En la actualidad es lo que muchas empresas hacen bajo el rótulo de RSE, pero realmente lo que buscan es imagen y reputación corporativa. - La Ciudadanía Corporativa, se basa en la participación en los asuntos públicos y la corresponsabilidad, a través de alianzas, buscando presentarse en la sociedad como un actor principal.

Beneficios de la RSE Después de presentar las definiciones y aclarar algunas confusiones, es importante entender los beneficios de la RSE, para lo cual nos apoyaremos en Charo Méndez quien los sintetiza así: Por Público Objetivo: - Los accionistas se benefician de la sostenibilidad del negocio y la rentabilidad de las acciones. - Los trabajadores tienen condiciones laborales adecuadas y oportunidades de crecimiento personal y familiar. - Los proveedores se benefician de la demanda de sus productos. - Los clientes se benefician de la calidad y precio de bienes y servicios. - La comunidad se beneficia del respeto al medio ambiente y de los mecanismos de solidaridad y cooperación institucional. - La industria se beneficia de la participación de las empresas en los asuntos gremiales. - El estado se beneficia de las acciones de corresponsabilidad y participación Según los alcances que reportan: - Estrictamente comercial, cuando la empresa cumple la ley, mantiene relaciones con sus públicos y hace investigación y desarrollo. - Inmediatos, cuando realiza actividades que favorecen a los consumidores y recibe beneficios directos como ingresos por ventas. - Expansión del interés propio, como educación y entrenamiento que le reportan reputación. - De bien común, cuando la empresa realiza acciones de desarrollo social

4 www.anahuac.mx/clares

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contribuyendo a un entorno estable para el negocio a largo plazo Según las modalidades e instrumentos utilizados: - Con voluntariado corporativo, las empresas favorecen el trabajo en equipo, aumentan la motivación, lealtad y rendimiento de sus empleados y se generan procesos de desarrollo de costos internos. - Con estrategias como donaciones y mercadeo social, se refuerza la imagen positiva de la empresa, se incrementan las ventas del producto asociado, se producen cambios en consumo de marca y se genera disposición a pagar más por un producto. - Realizando gestión de impacto socio-ambiental, las empresas tienen relaciones abiertas con la comunidad, reducen las medidas de seguridad y las agresiones, tienen menores incidentes políticos, no se interrumpen las operaciones, tienen apoyo y reconocimiento de las autoridades locales, aumentan acuerdos con el gobierno y obtienen cobertura positiva en los medios.(5) La RSE no son presupuestos, partidas para ayudar a escuelas, centros de salud, bibliotecas, vías y diferentes infraestructuras o programas sociales, debe ir más allá, debe agregar valor, ser sustentable y convertirse en un elemento diferencial desde la empresa y para la comunidad a la que quiere impactar. Debe interiorizarse desde la misión y visión de la organización, aplicándose al día a día. Álvarez comenta un ejemplo muy interesante que se ha aplicado en Bolivia y se refiere a una campaña comunicativa para mejorar el respeto a las leyes de tránsito; con ella no sólo se buscaba contribuir a la resolución de ese problema, sino a la construcción de una cultura cívica marcada por valores como el respeto, cuidado, solidaridad, importancia de la educación, prevención, así como la colaboración entre el sector público y privado.(6) El aceleramiento de la producción, de los adelantos, de la competencia, nos exigen mayor transparencia en nuestras organizaciones para ser más funcionales y sustentables. Dentro de ese nuevo dimensionamiento de la RSE se debe trabajar decididamente por el logro de una cohabitación entre valores como la disciplina, puntualidad, eficiencia y eficacia con la solidaridad, el compromiso, el diálogo, la cooperación y la libertad, todo esto apoyados por la gestión de una comunicación que los refuerce cada día y que abra espacios para el intercambio y la discusión de este nuevo enfoque dentro de las empresas.

Los Stakeholders El enfoque de RSE sólo hacia los empleados y la comunidad, está cambiando, debe cubrir más públicos siguiendo el modelo de gestión de la comu5 Méndez, Charo. (2004) “Responsabilidad Social de Empresarios y Empresas en Venezuela durante el siglo XX”. Ed. Strategos Consultores, Venezuela. 6 Paladino, Marcelo Álvarez Carlos.(2006) “Comunicación Empresarial Responsable”. Temas, Argentina. p 28. RSE Tendencias en las empresas latinoamericanas

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nicación estratégica donde se segmenta para llegar con mensajes y medios puntuales y adecuados a sus características y necesidades. En la visión internacional de la RSE se está empezando a gestionar entorno a los distintos stakeholders vinculados con la empresa. De allí que se esté hablando de la RSE con: accionistas, empleados, proveedores, consumidores, comunidades y autoridades. A continuación presentaremos los grandes temas que se están trabajando en la responsabilidad social con cada uno de estos stakeholders: Accionistas: Se centra en el gobierno corporativo el cual es definido por la Universidad de Maryland como el conjunto de normas que permite compartir la responsabilidad de la administración de las sociedades y la toma de decisiones relevantes en asuntos relacionados con la generación de valor, la potencialización del talento humano, la investigación, la estrategia corporativa y el desempeño financiero. El Gobierno Corporativo direcciona eficientemente los recursos, atrae inversión y optimiza el ambiente para hacer negocios. Se basa en códigos de ética, modelos de transparencia, derechos de los accionistas, inversión socialmente responsable, logrando así la Competitividad responsable.(7) Empleados: Es el espacio para hablar del código de conducta empresarial que es un documento donde de forma abreviada se establece el planteamiento ético y las normas de conducta de una empresa. Además se incluyen los temas de adiestramiento y desarrollo, entendiendo el adiestramiento como la acción que se efectúa para adquirir una determinada destreza, habilidad o capacidad o para el desarrollo de la misma (M. David, 2007, p 10 ) y el desarrollo es, un proceso a través del cual el colaborador sigue una ruta sistemática de exposiciones a distintas situaciones (formales o no) y que inciden en su progreso dentro del cargo que ocupa y hacia futuras posiciones (BMY, 2007). Además se trabaja en el respeto por la diversidad y la importancia del balance trabajo - vida personal. (8) Proveedores: Las cooperativas como elemento clave de la economía social. Éstas son asociaciones autónomas de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en común, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática. Economía Social = Cooperativas + Mutuales + “Asociaciones con asociacionismo”. Además se trabaja en la cadena de valor y el comercio justo.(9) Consumidores: Se entiende no sólo como el que compra/consume sino

7 Orientación tomada del material de clase de Sonia de Paola. Programa de Responsabilidad Social Empresarial: de la teoría a la acción, organizado por la Asociación de Egresados y el Centro de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, Venezuela. 2007 . En lo sucesivo material UCAB, al cual he tenido acceso gracias a la gentileza de su coordinadora la Lic. María Matilde Zubillaga. 8 Orientaciones tomadas del material de clase de Patricia Escalona y Wilfredo Zambrano. Material UCAB. 9 Orientaciones tomadas del material de clase de Oscar Bastidas. Material UCAB.

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el que conoce y lucha por sus derechos, además de ser un consumidor responsable. Los Derechos de los Consumidores y Usuarios son: Protección de la salud y de su seguridad - Protección de sus intereses económicos y sociales Reparación de los daños y perjuicios sufridos - Derecho a la Información y a la Educación sobre el producto/servicio, así como a la representación en audiencia y consulta, a la protección administrativa, jurídica y técnica. También se está debatiendo sobre los nuevos modelos de Mercadeo y negocios con consumidores de bajos recursos, así como el Marketing con causa y el Marketing Social. Además de encontrar una nueva definición del Mercadeo en la que se centra en los seres humanos, como razón de ser.(10) Comunidades: Este es el tema que históricamente se ha relacionado con la RSE, pero en la actualidad sin quitarle importancia a lo que se ha hecho, lo que busca es que la organización apalanque las propuestas para superar la pobreza y la exclusión, no son sólo donativos y ayudas, sino programas sustentables que mejoren la calidad de vida. Además se está dando una redefinición de sociedad y comunidad. Así mismo los temas de capital social y desarrollo social, cada día ganan más espacio y el análisis de las experiencias acerca de las alianzas empresa-comunidad y voluntariados corporativos, son más exitosas, generando que las corporaciones tomen más en serio estos esquemas de intercambio y trabajo con la comunidad.(11) Autoridades: El interés por la dignidad de la gente trasciende las iniciativas del sector público y del denominado “Tercer Sector”. Los DDHH sirven de medida para comprobar el compromiso de los Estados con la democracia y de las empresas con la responsabilidad social. Allí es importante revisar el panorama legal de la RSE, así como las políticas públicas de fomento y regulación, el debate entre la obligatoriedad y la voluntariedad, así como las disertaciones sobre la autorregulación.(12) Por supuesto el trabajo con estos stakeholders, están reforzados por la gestión del medio ambiente, los modelos para medir la gestión de RSE y así mismo el debate acerca de comunicar o no, sobre los desarrollos de RSE , en qué forma y con qué alcance. La empresa debe entender que es un ente orgánico: está vivo y cambia todo los días en cuanto a su funcionalidad por las relaciones entre sus miembros, más no en cuanto a su naturaleza como sistema de procesos y funciones. Esta naturaleza debe concienciar a la empresa en la necesidad de trabajar de forma unificada y seria, por una gestión que la convierta como dice Italo Pizzolante en una “empresa socialmente responsable” quien expone que: “Es frecuente encontrarnos con empresas que desarrollan exitosos 10 Orientaciones tomadas del material de clase de Sandra Orjuela. Material UCAB. 11 Orientaciones tomadas del material de clase de Iraida Manzanilla. Material UCAB. 12 Orientaciones tomadas del material de clase de José Guevara. Material UCAB. RSE Tendencias en las empresas latinoamericanas

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programas o proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, pero son Socialmente Irresponsables. Hechos, incluso notorios, en la forma de tratar al personal y relacionarse con la comunidad, las decisiones que mantienen con sus proveedores que han afectado al ambiente o la poca transparencia de su desempeño financiero frente a los accionistas o trabajadores de la empresa. Por ello, he planteado en diferentes foros empresariales dentro y fuera del país que el verdadero desafío de la RSE es estimular la ESR (Empresa Socialmente Responsable), que mas allá de un cambio de orden en las letras, involucra una filosofía integrada a la cultura corporativa de toda organización social. Al referirme a la ESR, estoy valorando, más que un programa o proyecto social a un PROCESO empresarial responsable cuando tomamos decisiones y actuamos en sociedad”. Las organizaciones deben entender que sus públicos externos esperan más de ellas que hace algunos años, ya no son sólo productoras de servicios o tangibles que responden a necesidades, sino que se les exige un compromiso para solucionar y mejorar su calidad de vida, su entorno, para sentir que se puede estar en una mejor sociedad. Ya no es sólo que una empresa realice sus investigaciones de mercado, diseñe sus productos o servicios de acuerdo a esas necesidades detectadas y se pongan en los canales de distribución, ahora la sociedad espera de las organizaciones respeto, compromiso con sus empleados y con todo su entorno. Las empresas ya no se pueden confiar en sólo hacer, sino en parecer. No es correcto pensar que por el hecho de realizar varias acciones sociales, ya los públicos verán a la empresa como una entidad comprometida con el mejoramiento de la sociedad, se debe cuidar cómo se comunica esto y sobre todo que esas acciones no queden separadas de lo que es la vivencia de la cultura corporativa en valores, en sus relaciones y en sus acciones a nivel financiero, administrativo, de pago de impuestos, compromisos legales, y demás, pues la sociedad no le perdonará que falte a alguno de sus compromisos y se trate de escudar en “buenas acciones”, esto no funciona así. La comunicación es un factor vital para dar a conocer lo que se está haciendo y debe ser transparente, responsable y acorde a lo que la gente espera de la organización. No es sólo enviar mensajes contando la gran obra que está realizando la empresa, pues cada vez los públicos se hacen más escépticos en cuanto a la información que les llega, son más analíticos y no son fácilmente manipulables; por ello la comunicación debe ser confiable, creíble, los voceros de la empresa deben ser agentes a los que las personas los identifiquen con comportamientos éticos, veraces, solidarios, que sean ejemplos de lo que se predica, en caso contrario los destinatarios no confiarán y lo más grave, no creerán lo que la empresa les quiere comunicar. En resumen, las expectativas de cada stakeholder son:

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• • • • • •

Accionistas: transparencia Trabajadores: derechos humanos Proveedores: crecimiento Consumidores: responsabilidad Autoridades: cooperación Comunidades: desarrollo social

Consideraciones Finales Es importante entender que la RSE no es un tema de moda, es una propuesta de acción que se mantendrá en el tiempo y cada vez más, tomará protagonismo en la competitividad de las empresas. La empresa debe entender la RSE como una gestión que no puede quedar limitada a los empleados y comunidad, debe trascender y tocar a todos los públicos con los que la empresa se relaciona, debe conocer muy bien y entender la forma más adecuada para trabajar con esos stakeholders o influenciadores vitales para la empresa. La comunicación es una herramienta vital en la gestión de la RSE, no es sólo un conjunto de mensajes y mix de medios para dar a conocer “las buenas obras de la empresa”, sino una variable para acercarse, relacionarse y entender las necesidades de los públicos y el compromiso que estos exigen de la empresa. Es importante medir la labor de RSE, no se puede dejar sólo como un conjunto de acciones realizadas, debe ser evaluada su función como adición de valor a la empresa. La variable ambiental no se puede olvidar, pues es un tema de interés mundial que nos está afectando hoy y en el cual las industrias tienen mucho que ver con la contaminación. Se debe entender no sólo como el cumplimiento de las leyes que exigen ser responsables con sus públicos, sino que debe ir más allá de la obligatoriedad, incluyendo a la RSE como variable intrínseca dentro de los procesos empresariales, no es una labor más para quedar bien con sus stakeholders, es una visión nueva del negocio donde se entiende que cada momento de los procesos de manufactura y de la vida de empresa, están marcados por la ética y el compromiso social, para así convertirse en una empresa socialmente responsable. La RSE cada día adquiere mayor valor estratégico para la reputación e imagen corporativa. La globalización, el interés por el medio ambiente, las cumbres internacionales, las tendencias sociales, la concienciación de los personas por un consumo justo y responsable, las regulaciones y la tendencia a la autorregulación, la importancia de la ética en la empresa y la vivencia ciudadana, hacen que el

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debate continúe acerca del concepto de RSE, así como del alcance y beneficios para la empresa, pero lo más importante es tener una postura proactiva hacia el tema, una visión abierta a los cambios y ajustes de la concepción de RSE, adoptándola como parte de los procesos empresariales. No perder la visión integral del tema y no olvidar que es un trabajo a largo plazo, donde estamos tratando con personas, no sólo se trata de programas, actividades e indicadores de gestión, son seres humanos que esperan mejorar su situación de vida, sin dejar de ser respetadas y valoradas por las organizaciones. Como empresarios y ciudadanos no nos podemos abstraer de la responsabilidad con todos los que nos relacionamos y comunicamos, es un deber el encontrar los caminos más idóneos para lograr una sociedad más justa, responsable y ética que la que tenemos actualmente.

Sobre la autora Sandra Orjuela Córdoba es venezolana, Comunicadora social, Master en Comercio Exterior y Marketing Internacional. Especialización en Sociología del Consumo e Investigación de Mercado en la UCM. Docente en Colombia y Venezuela en programas de posgrado y alta gerencia. Actualmente es consultora en comunicación estratégica y marketing en varios países de iberoamérica

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< Los gerentes de comunicaciones son responsables del rendimiento de la inversión proveniente de sus recursos de comunicación y por la eficiencia de sus programas. Necesitan administrar el “qué” y el “cómo” de las mediciones en un desempeño total. >

Cómo administrar el desempeño comunicacional por Miguel Ritter

El VP de comunicaciones corporativas recibe una invitación para participar de una reunión con un consultor de reingeniería, cuyo estudio fue contratado recientemente por la compañía, para defender la “eficiencia” de la estructura organizacional de la función de comunicaciones: ¿qué métricas necesita para influir el resultado de esta situación? Muchos expertos se han explayado sobre la evaluación de los resultados de los programas comunicacionales, sobre la medición de outputs (respuestas) y publicaciones de productos de comunicación y sobre la medición de la imagen y reputación como una extensión del posicionamiento de la empresa. Otros han abordado los temas de la eficiencia de los procesos, los tableros de comando o scorecards o la forma de medir activos intangibles. Cada uno adoptó una postura diferente frente a la medición: un punto de vista, un ángulo, una parte de una imagen más amplia de la medición. Lo que falta es un “modelo mental” abarcador o marco conceptual que integre cada uno de estos valiosos aportes. Necesitamos una tipología y terminología comunes para la medición de comunicaciones: una que ayude al comunicador corporativo a planificar y organizar –a administrar– la medición. Independientemente del nivel del cargo, tipo de empresa o el mercado en el cual ésta se mueve, los comunicadores de mayor jerarquía necesitan un marco de gestión de la medición del desempeño práctico, que puedan llevar con ellos para presentar ante la mesa de la dirección de la empresa y que acompañe la Cómo administrar el desempeño comunicacional

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presentación de los planes de comunicaciones de largo plazo. Este marco de gestión debería aportar: 1. Una comprensión y entendimiento visual pleno de lo que exactamente puede medirse; 2. Una descripción de lo que se está midiendo actualmente; 3. Una serie de recomendaciones del director o VP de comunicaciones sobre lo que debería medirse en el futuro, por qué motivo y de qué modo; 4. Una escala de costos y plazos aproximada para cada recomendación; 5. La posibilidad de elegir lo que va a medirse, de qué manera, y en qué momento, y de este modo decidir de qué forma se asignará la rendición de cuentas sobre la función de comunicaciones durante la vigencia de este marco. Esta metodología es proactiva y estratégica, una que todo buen gerente querría adoptar. Si vamos a tener que rendir cuentas por el retorno sobre la inversión de nuestra área funcional, cobra sentido situarnos en una posición en la que podamos influir el “para qué” del modo en que vamos a recibir esta responsabilidad. Esto es lo que debería hacer el VP. Después de todo, resulta mucho mejor que tener que reaccionar ante situaciones como las siguientes: -se contrata a un nuevo presidente y CEO, que solicita de inmediato al jefe de comunicaciones que le explique por qué los gastos de relaciones públicas son más elevados en esta empresa que en la compañía anterior en que él trabajaba, y por qué percibe como más bajo al retorno sobre esta inversión; -un gerente de RRHH se queja a viva voz y en todas partes de que la publicación para los empleados de la compañía ha perdido su valor entre los empleados, que no es tan atractiva y buena como cinco años atrás y que ya nadie la lee; -el grupo de publicidad o comunicaciones de márketing se lleva todas las palmas por el éxito de una nueva campaña, y el jefe de comunicaciones no cuenta con las métricas que respalden su derecho a recibir parte de tal reconocimiento; -un cliente interno, al completar un programa de comunicaciones de gran envergadura, desea saber cuál de los cinco vehículos/productos de comunicación utilizados en el programa de comunicaciones resultó más efectivo en cuanto a los costos.

Las dimensiones de la medición La medición unidimensional es cosa del pasado. Una cifra o métrica aislada como por ejemplo “El 67% de los empleados opina que ...”, o “El 48% de nuestros comunicados de prensa fueron levantados por emisoras televisivas importantes”, o “se registraron 8.500 hits en nuestro sitio Web durante junio”, o “el mensaje fue retenido y recordado por el 34% de los políticos locales”, ya no resulta suficiente. Hoy lo que se requiere es la ponderación y comparaciones en dos, tres o cuatro dimensiones. 158

Apuntes del DIRCOM

Así, podemos comparar el 67% citado con las expectativas de ese mismo grupo, las cuales pueden incluir un objetivo de desempeño, el objetivo que teníamos en nuestro plan, las ideas no explicitadas que quedaron en la mente del cliente o las respuestas a las preguntas dadas que esperaba la gerencia. También podemos comparar el 67% con un punto de partida (los datos de años anteriores) o con una marca de benchmark (datos provenientes de los competidores; benchmarks o estándares de la industria). Existen sólo dos maneras de medir: contando o haciendo un seguimiento, o preguntando. Si preguntamos, es decir hacemos una encuesta, lo que nos tenemos que plantear es si nos vamos a centrar en la validez y confiabilidad de los datos o en su extrapolación. En otras palabras, ¿vamos a elegir un enfoque cuantitativo o cualitativo? Recordemos que ni siquiera un enfoque cuantitativo constituye una metodología “perfecta”, es decir, una que realmente sea objetiva y no peque de prejuiciosa. Aun la encuesta de mayor validez estadística tiene su talón de Aquiles: el tipo de preguntas formuladas, su redacción, y su ordenamiento, por ejemplo. El hecho de que elijamos contar y/o preguntar, y que elijamos comparar la métrica resultante en dos, tres o cuatro dimensiones, depende, como bien sabemos, de la relación que tengamos con la persona, quienquiera sea, que desee ver los resultados de nuestras mediciones. Cuanto más sólida sea la relación, menos se cuestiona la metodología de medición seleccionada.

Tres medidas importantes Las empresas necesitan un marco de gestión de las mediciones de desempeño que les permita elegir tres medidas importantes: efectividad, eficiencia, y costo-beneficio. Si bien el debate sobre mediciones de efectividad de programas y productos de comunicación aún domina la bibliografía sobre medición de comunicaciones, los responsables de las comunicaciones corporativas saben bien que la alta dirección está tan interesada en la eficiencia y la efectividad como en la relación costo-beneficio. Ahora bien, no sólo podemos medir la efectividad, la eficiencia y la relación costo-beneficio, sino que podemos hacerlo en tres niveles. Podemos hacer mediciones a nivel de producto, a nivel de programa y a nivel de posicionamiento. Ciertamente, la mayor parte de la energía que dediquemos a la medición de las comunicaciones debería concentrarse en el “qué” de la medición, no el “cómo”. ¿No sería mejor que invirtiéramos el tiempo debatiendo los méritos de la medición del producto X o del programa Y este año, la eficiencia de nuestro proceso de desarrollo de comunicados de prensa en el año tres o la reputación corporativa cada año, en vez de defender la selección por azar de una muestra determinada o los horarios de reuniones de un focus group? Entonces, si bien el “cómo” (las técnicas de medición) es importante, el

Cómo administrar el desempeño comunicacional

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debate del “qué” resulta mucho más provechoso. Esto se logra mejor mediante un Marco de Gestión de Medición de Desempeño (ver Figura Uno), un modelo conceptual que muestra todo el “qué”. Este marco permite que el director de comunicaciones vea todo el panorama de lo que puede medirse. Y a partir de este marco genérico, puede luego personalizar su propio marco de mediciones de desempeño. Como lo expresé anteriormente, existen tres niveles de medición: producto, programa y posicionamiento. En cada nivel es posible medir efectividad, eficiencia y relación de costo-beneficio. Como lo indica la Figura Uno, cada nivel se corresponde aproximadamente con nuestras tres funciones principales: -técnicos responsables de la generación de productos de comunicación; -gerentes responsables de administrar programas, campañas o cuentas de comunicaciones, y de administrar la relación con clientes internos; y -directores responsables de supervisar el posicionamiento de la organización y administrar la función comunicacional en su conjunto. Estas funciones no se excluyen mutuamente; con frecuencia, llevamos adelante más de una a la vez según la envergadura de la función comunicacional. En este aspecto se aprecia un efecto jerárquico. Si bien los productos de comunicaciones (tales como comunicados de prensa, discursos, eventos especiales, informes actuales o difusión por la Web) son las piezas básicas que constituyen toda iniciativa de comunicación, son limitados en cuanto a los resultados comunicacionales que pueden lograr. En la mayor parte, nosotros (en nuestro carácter de consumidores de productos de comunicaciones) estamos bien informados y podemos realizar elecciones de mensajes racionales entre los miles de mensajes que nos llegan día a día. En pocas ocasiones un mensaje contenido en un único producto genera los resultados deseados, y lo compensamos recurriendo a una variedad de productos. Un programa de comunicaciones consiste de una serie de productos comunicacionales, y cada producto contiene un mensaje similar dirigido al mismo público o audiencia. Puede lograrse un conjunto distinto de efectos comunicacionales a nivel de programa. Estos efectos son el fin con el cual normalmente establecemos objetivos en nuestros planes de comunicaciones. El tercer nivel es el del posicionamiento organizacional, que puede considerarse el resultado acumulativo de todos los programas de comunicaciones. El tema central no es medir todo (cada producto y cada programa) sino hacer elecciones de entre un menú abarcador y completo.

Productos comunicacionales Por cada producto que genera el personal de comunicaciones, existe un proceso de producción, el cual consta de cuatro partes que conforman un continuo.

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Apuntes del DIRCOM

Medidas de desempeño Función

Eficiencia

Efectividad

Costo / beneficio

Director Posicionamiento de RRPP/C: Extensiones

Gerente Programa de RRPP/C: Resultados

Técnico Producto de RRPP/C: Outputs

Gestión estratégica

Posicionamiento

-0rganización -Utilización financiera/de recursos -Formación de estrategia/planificación -Mejora/aprendizaje continuos relaciones de cliente

-Reputación -Valor de la marca -Relaciones -Liderazgo

Gestión de proyectos -Asignación de recursos -Gestión de proveedores -Servicio al cliente

Inputs / Throughputs -Calidad del proceso -Tiempo de tareas -Tiempo del ciclo costo -Productividad

Mediciones de eficiencia y efectividad combinadas

Efectos de la comunicación -Conciencia -Conocimiento -Comprensión -Percepciones -Actitudes / opiniones -Comportamientos

Mediciones de eficiencia y efectividad combinadas

Outputs

-Producidos -Distribuidos -Alcanzar/cubrir/ recuperar

Mediciones de eficiencia y efectividad combinadas

Impresiones -Atractivo -Atención -Recordación/ retención/ respuesta Figura Uno: el marco de medición de desempeño

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Paso 1: Inputs (datos de partida) Se refiere al brief, es decir a las directivas, objetivos, ideas, información básica, datos y aprobaciones. Podemos medir la efectividad de estos inputs (precisión de la información básica, por ejemplo) y la eficiencia de este paso del proceso (tiempo, cantidad de veces que tuvimos que volver a recurrir al cliente para obtener más información) Si bien podemos efectuar mediciones en este paso del proceso, la realidad es que no solemos hacerlo. Este tipo de medición suele formar parte de una auditoría gerencial de la función comunicacional, o iniciarse como parte de una iniciativa de TQM (gestión de calidad total). Paso 2: Throughputs (datos intermedios) En este punto, tomamos los inputs y diseñamos, aprobamos y generamos un producto comunicacional específico. Nuevamente, podemos medir la efectividad y eficiencia de esta parte del proceso del mismo modo que lo hacemos con los inputs. Estas mediciones resultan útiles cuando tomamos decisiones o si generamos un determinado producto internamente en la compañía o mediante proveedores externos. (Al encontrarse mayor competencia en el mercado, muchos productos de comunicaciones se consideran “commodities” con lo cual los precios resultantes pueden ser bajos). En los pasos de puntos de partida y puntos intermedios, las técnicas de medición incluyen recuentos/seguimiento (en su mayoría en función del tiempo) y encuestas (satisfacción del cliente). Paso 3: Outputs (resultados) El producto comunicacional, estructurado adecuadamente, se envía a un público o audiencia predeterminada. Podemos medir la difusión, recepción, alcance/cobertura, y aceptación o uso. En cuanto a las técnicas de medición, este es mayormente un ejercicio de recuento/seguimiento, ya sea que la difusión esté enfocada directamente al público objetivo, o mediante un intermediario. La mayoría de nosotros mide la difusión de nuestros productos, en especial en lo relativo a comunicados de prensa. Paso 4: Outtakes (percepciones) En los Estados Unidos, se utiliza el término ‘impacto’ (o a veces ‘resultado’). En lo personal, prefiero el término europeo ‘percepción’ (‘outtake’), que en este caso designa lo que el público o audiencia se lleva luego de recibir el output de producto. La definición que figura en el diccionario de ‘impacto’ indica un contacto violento o efecto chocante, y ninguna de estas acepciones resulta adecuada para productos comunicacionales. Sólo en nuestras fantasías más extravagantes (¡o en el material que inscribimos para los premios a la publicidad!) podríamos ver que nuestra comunicación llegue a tener un resultado tan poderoso. El término ‘resultado’ se utiliza más correctamente, en especial en el área de evaluación de programas, con referencia a los resultados del programa. La medición de percepciones consiste princi-

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Apuntes del DIRCOM

palmente en el hecho de preguntar: ¿se vio usted atraído por el producto? ¿Llegó a capturar su atención? ¿Puede usted recordar un mensaje específico? ¿Retuvo usted información específica, argumentos, ideas, datos o instrucciones? ¿Obtuvo una respuesta? De ser así, ¿cuál fue? (p. ej. una llamada para obtener mayor información, la visita a un sitio Web, el envío de un cupón de respuesta, la charla sobre el tema con un amigo, o una mayor atención sobre un tema). Muchos gerentes de comunicaciones revisan sus productos regulares (gacetillas, informes anuales, sitios Web) en forma cíclica. La medición con regularidad permite evaluar cuáles productos son los más efectivos en cuanto a costos, según la necesidad y la situación. Cabe destacar que una premisa importante en la que se basa esta disposición jerárquica es que rara vez un único producto llega a tener un efecto importante sobre un público o audiencia en particular. En otras palabras, un único mensaje no disparará grandes cambios en cuanto a niveles de conciencia, actitud o comportamiento. Resulta necesario repetir el mensaje –en general mediante más de un producto– para generar cambios más fundamentales.

Programas de comunicaciones Un programa es un conjunto de productos comunicacionales, cada uno de los cuales plantea mensajes similares dirigidos al mismo público o audiencia. Evaluamos la efectividad de un programa de comunicaciones determinando si los resultados del programa cumplieron con los objetivos establecidos en nuestro

Un programa de comunicaciones trata de crear uno o más de los siguientes efectos comunicacionales por cada grupo de público: Dimensión

Efecto

Cognitiva (pensamientos)

-cambios a nivel de conciencia -cambios a nivel de conocimiento/comprensión

Afectiva (emociones)

-cambios a nivel de los intereses -cambios a nivel de gustos/preferencias/deseos

Conativa (motivos)

-cambios de actitud/opinión -cambios de comportamiento individual y grupal -acuerdo/adopción/uso/compromiso/acción -cambio colectivo cultural y social

Figura Dos: Medición de resultados de comunicaciones

Cómo administrar el desempeño comunicacional

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plan de comunicaciones. Podemos medir resultados cognitivos, afectivos o conativos y efectos comunicacionales (ver Figura Dos) ¿De qué manera, y en qué medida, cambió la actitud del público al que nos dirigíamos? Formulamos preguntas, mediante encuestas o estudios; esta es nuestra técnica. Pero determinar el cambio de actitudes y comportamientos resulta más difícil, tanto en lo referente a aislar los efectos de la comunicación como en la realización del recuento o el seguimiento necesarios para apreciar el cambio en la acción o el comportamiento. Teniendo en cuenta que los cambios de conciencia, comprensión, interés, deseos, actitud o comportamiento no se producen de la noche a la mañana, lo mejor es considerar la medición de programas comunicacionales como una propuesta a mediano o largo plazo. Si bien las mediciones de la reproducción periodística de informaciones de prensa se consiguen fácilmente, las mediciones de resultados pueden no estar disponibles por meses o años. La eficiencia de un programa de comunicaciones puede medirse mediante herramientas de gestión de proyectos tales como mapeo de proyectos, estudios en función del tiempo, y análisis de utilización de recursos, o mediante métodos de evaluación de programas tales como estudios de satisfacción de clientes y análisis costo-beneficio. En el primer caso, se recurre al recuento y seguimiento; en el segundo a encuestas.

Medición del posicionamiento organizacional La medición de activos intangibles tales como la imagen y la reputación corporativa, valor de una marca corporativa, las relaciones (personales o como miembros de un grupo, ya sea como clientes, empleados, partes interesadas o ciudadanos) y el liderazgo no resulta una tarea fácil. La técnica es bastante simple: preguntando. Sin embargo, definir el qué preguntar es más complejo. Englobadas dentro de términos como reputación y relaciones se encuentran partes constituyentes más básicas como fidelidad, confianza, satisfacción, fe y el omnipresente concepto de “buen nombre”. El trabajo pionero de Jim Grunig y Linda Hon sobre la medición de relaciones (mediante la Comisión de Medición y Evaluación de RR.PP. del Instituto de Relaciones Públicas) tiene un valor considerable a la hora de ayudarnos a saber exactamente qué preguntar. Estos activos intangibles pueden considerarse “extensiones” de los dos niveles anteriores. Es decir, son el efecto acumulativo de nuestras percepciones y resultados comunicacionales que contribuyen a lograr las extensiones de comunicaciones deseadas: una percepción positiva (a nivel tanto interno como externo) de la reputación, valor de marca, relaciones y liderazgo. También constituyen la reacción opuesta y equivalente a las acciones corporativas. Estos conceptos generalmente se miden con regularidad, y con mayor frecuencia si la organización está pasando por un período de tensiones, en particular provenientes de su entorno externo. Dado el posicionamiento del término, estos conceptos se miden

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mejor en relación con otras organizaciones. Existen muchos estudios sindicados que se centran precisamente en esta actividad. Este movimiento cuenta con dos frentes. Primero, tendremos que poder medir mejor los activos intangibles a los que afectamos. Segundo, los nuevos sistemas contables organizacionales deberán reconocer estos activos. Luego podremos mostrar una relación causa-efecto con los resultados financieros, algo que actualmente no podemos hacer. Estos avances son realmente prometedores, y nos dan la posibilidad de realizar mediciones muy abarcadoras de la efectividad, a nivel de posicionamiento organizacional. También resulta prometedora la medición de la eficiencia, y el posicionamiento de la función comunicativa total dentro de la organización. Muchos gerentes de comunicaciones miden la eficiencia (su capacidad de obtener resultados con poco gasto de tiempo o esfuerzos), y algunos tomaron prestados los populares tableros de comando o scorecards, tal como lo ha hecho el premio a la calidad Malcolm Balridge en los EE.UU., los premios Canada Awards for Excellence, El premio Nacional a la Calidad de Argentina, el EFQM europeo o el Modelo de Scorecards de Robert Kaplan y David Norton.

Llevar la cuenta Los scorecards se concentran en muchos elementos comunes, entre ellos liderazgo, gestión estratégica, foco en el cliente, procesos internos, y capacitación y cambio de los empleados. De todos estos, la gestión estratégica, la organización y la mejora continua son las mediciones más importantes para la función comunicacional: Gestión estratégica. En parte, lo hacemos al examinar la correlación entre objetivos corporativos y de negocios y actividades laborales concretas, y entre los objetivos de la función comunicacional y las actividades laborales. El análisis incluye procesos de formación de estrategias y planificación tanto deliberados como emergentes, y nuestra contribución a tales proyectos. Nuestro tiempo, esfuerzo, asignación de personal y de recursos, ¿refleja las prioridades de la organización y de sus unidades de negocios? Organización. Examinamos estructuras organizacionales, funciones y la utilización de recursos (incluyendo los externos) con respecto a prioridades de planificación, procesos de producción y satisfacción de clientes. ¿La organización de nuestro trabajo se hace eco de las necesidades y prioridades de nuestros clientes? Mejora continua. Podemos realizar un análisis de planes de desarrollo profesional individual y grupal, sistemas de gestión de conocimiento de funciones y mecanismos de memoria corporativa o histórica, y luego compararlos con la satisfacción del cliente, los resultados de programas y productos, los programas de reconocimiento internos y externos y los benchmarks y tendencias de la industria. ¿Nos perciben como competentes, tanto en forma individual como colectiva?

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¿Hemos establecido arreglos para compartir nuestra memoria corporativa y conocimientos recientemente adquiridos a fin de asegurar un grado común de conocimiento para todos los gerentes? ¿Dónde nos encontramos situados en nuestra organización, entre las funciones comunicacionales de la competencia y en nuestra profesión gracias a nuestras características innovadoras? La administración financiera, los procesos internos, el liderazgo, las relaciones con los clientes, la distribución de personal de comunicaciones y proveedores son otros elementos posibles para un tablero de comando (ver recuadro a continuación)

Conclusión La responsabilidad de rendir cuentas (accountability) resulta cada vez más importante en nuestro campo profesional. Los responsables de las comunicaciones corporativas necesitan un “modelo mental” que no sólo presente la responsabilidad de las comunicaciones en forma visual, sino que sirva como herramienta de aprendizaje para nuestros clientes internos y externos y para los ejecutivos de alto rango. A tal fin no solo necesitamos tomar conciencia sobre qué mediremos y cómo mediremos el desempeño de nuestras comunicaciones, sino el por qué el desempeño es tan importante para la organización en un principio.

Por qué los scorecards deben estar “balanceados” Llegar a un equilibrio “balanceado” en el tablero de comando nos permite construir el proceso y medir resultados desde cuatro perspectivas clave: financiera, con orientación al cliente, de procesos internos y de aprendizaje organizacional.

10 pasos para dar en el blanco: 1. Comprenda los objetivos y estrategias de negocios de su compañía. Recuerde, todo lo que haga debe estar relacionado con las actividades fundamentales de la empresa. 2. Estructure un programa de comunicaciones que apoye los objetivos empresariales. El cuadro o tablero integrado de mando no es un atajo que reemplaza el desarrollo de una estrategia; su valor reside en la medición de la estrategia acordada. 3. Defina las capacidades centrales de su función comunicacional (p. ej. informar, promover, aconsejar)

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Apuntes del DIRCOM

4. Centre sus esfuerzos en los factores de éxito críticos que apoyarán las estrategias de negocios. Una vez que haya identificado las capacidades centrales de la función de comunicaciones, ¿qué necesitará hacer bien a fin de ayudar a que la compañía logre sus objetivos? 5. Identifique los indicadores de desempeño claves que midan efectivamente los factores de éxito críticos que apoyan cada estrategia. Aliente a que los participantes exijan al máximo sus facultades creativas, y equilibre las mediciones de puntos de partida y de resultados. 6. Revise su lista de indicadores de desempeño clave y asígneles una prioridad. Asegúrese de que sean equilibrados, estratégicamente relevantes y realizables. Ponga a prueba cada indicador de desempeño clave para eliminar a todos salvo las prioridades estratégicas más esenciales. 7. Por cada indicador de desempeño clave, determine sus necesidades de datos, frecuencia de medición, y parámetros para informar los datos. Identifique las dependencias que afectarán el proceso de recolección de datos. Haga operativas las métricas a fin de comprender su efecto. 8. Sopese los costos respecto de los beneficios de cada métrica identificada. Tal vez llegue a determinar que una medición le puede ayudar a cumplir su objetivo estratégico pero sencillamente lleva demasiado tiempo recopilar la información necesaria y analizarla. 9. Traduzca cada indicador de desempeño clave en actividades individuales asociadas al proceso de revisión del desempeño. 10. Ponga a prueba y revise sus métricas en forma periódica, a fin de asegurar que le estén dando lo que usted necesita. De no ser así, descártelas. ¿Habrá pasado por alto algo que valga la pena agregar? Recuerde conservar el cuadro integrado de mando a modo de recurso de evolución.

Resumiendo La medición de las comunicaciones adopta diversas formas, que pueden resultar confusas para las personas que debe llevar a cabo esta tarea. A menudo, los comunicadores quieren un modelo único e integrado para medir el desem-

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peño de su unidad, pero tienen que ensamblar provisionalmente distintos sistemas, procesos y terminología por sí mismos: lo que les falta es un marco de gestión de las mediciones de desempeño total. Los gerentes de comunicaciones deben rendir cuentas por el ROI de su unidad, por lo que necesitan poder influir el “para qué”. La métrica unidimensional no es suficiente; se necesitan comparaciones en dos, tres y cuatro dimensiones. La metodología es relativa: cuanto más fuerte sea la relación con el “cliente”, menos se cuestiona el método. El marco total deberá medir la efectividad y la eficiencia en tres niveles: producto, programa, y posicionamiento. Un programa de comunicaciones es un conjunto de productos, por lo cual para cada producto deberemos considerar el proceso de producción: cuáles son los inputs, throughputs, outputs y outtakes (percepciones).

La metodología de medición Métodos de observación Observación de participantes -

Estudios en función de tiempos Estudios de casos / de campo Análisis de objetivos externos / revisión de expertos Mapeo de procesos

Métodos de análisis De recuento -

De seguimiento Análisis de contenidos Estudios de legibilidad Consultas de bases de datos / bibliografía

Métodos combinados -

Auditoría de relaciones públicas Auditoría de comunicaciones Revisión gerencial Evaluación de programas Auditoría de clima laboral Auditoría de cultura organizacional Estudio de Benchmark

Métodos cuantitativos -

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Encuestas presenciales Encuestas telefónicas Encuestas por mail

Apuntes del DIRCOM

Métodos cualitativos -

Entrevistas individuales Focus groups Paneles de clientes Encuestas de intercepción / en supermercados Encuestas con debate Encuestas de satisfacción

Sobre el Autor Miguel Ritter es argentino, Doctorado en Ciencias de la Comunicación Social. Desarrolló su carrera profesional en Siemens, la compañía de tecnología, de origen alemán en la cual se desempeñó hasta marzo de 2003 como Director de Relaciones y Comunicaciones Corporativas para el Cono Sur y como miembro del Comité Ejecutivo de la empresa en Argentina. Es profesor universitario (UCA, FLACSO, UCAM-España). Es coautor del libro “Medición del Aporte de la Comunicación Institucional al Valor de la Empresa y sus Marcas”, 2002; del libro “Master Dircom -Los Profesores Tienen la Palabra”, 2005. También ha escrito numerosos artículos en revistas de negocios y publicaciones académicas de Argentina y otros países. Fue presidente del Instituto Verificador de Circulaciones IVC y del Concejo Publicitario Argentino - CPA. En 2002 y por su iniciativa, se creó Círculo de Directores de Comunicación - Dircoms, que nuclea a los máximos responsables de las comunicaciones y los asuntos públicos de grandes empresas en Argentina. También es miembro fundador del Grupo Iberoamericano de Estudios de la Comunicación Institucional.

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casos de estudio

< La comunicación interna ya ha sido aceptada como una herramienta estratégica, y no sólo táctica, para mejorar el clima laboral, estrechar lazos entre los miembros de una organización y, también, para hacer endomarketing. >

Una crisis de manual El Prestige po Miguel Benavent de B.

Miércoles 13 de noviembre del 2002: Un petrolero con bandera de Bahamas lanza un SOS a 50 km de Finisterre. Ese fue el inicio de una gran catástrofe medioambiental… y también comunicativa. Pocas veces nos encontramos con casos de crisis tan contundentes y públicamente notorios como el suceso del Prestige. A casi un año del desafortunado suceso y dejando de lado la interpretación política de la catástrofe, desde el punto de vista de comunicación es un ejemplo que debe ser estudiado con detenimiento, pues se dan todos los elementos de una gestión de crisis dudosamente bien resuelta.

Crisis real versus crisis percibida Como en cualquier situación de crisis, en primer lugar deberemos discernir claramente la crisis real de la crisis percibida. Esto es especialmente importante, pues nuestra actuación como comunicadores es preocuparnos por ambas. La resolución de la catástrofe es tarea de los técnicos y los gestores… la percepción de la crisis, de los comunicadores. Me explico: pudiera haberse dado el caso de que el suceso del Prestige fuera más aparente que real, es decir, que el vertido de crudo fuera realmente insignificante y no tuviera repercusiones importantes en el entorno medioambiental de Galicia. A pesar de ello,

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se hubiera podido disparar igualmente la alarma social entre los habitantes de la costa gallega que vieran (incluso sin fundamento), por ejemplo, amenazadas sus actividades pesqueras y marisqueras. Eso sería la crisis percibida y, a nivel de opinión pública, debería actuarse con la misma rapidez y eficacia para cambiar tal estado de opinión o, como mínimo, dulcificar su impacto negativo, como si de una crisis real se tratara. Porque el coste de no hacerlo es y ha sido, ni más ni menos, similar al de una crisis real: desgaste de la credibilidad de las autoridades competentes, deterioro en la imagen mundial de los productos producidos en esa costa, y un largo etcétera, difícil de detallar aun hoy un año después. Si la crisis aparente, con el tiempo, evolucionara a una crisis real (se dan los vertidos y se contaminan más de 2.000 km de costa cantábrica), como así ha sido, hay que poder y saber reaccionar a tiempo.

Cómo actuar en un primer momento El comunicador debe actuar de manera rápida, eficaz y lo más transparentemente posible, dando por supuesto que, en un primer momento de una catástrofe, normalmente no se dispone aún de datos veraces y contrastados sobre la situación real: el porqué se ha producido y, lo que es más importante, las consecuencias que podrá tener y, en último caso, si hubiera peligro para la salud de la población afectada. Lo que no debe hacerse nunca: menospreciar la posibilidad de que sea realmente una catástrofe y, menos aún, negar la evidencia, sobre todo cuando se desconoce el alcance que puede tener realmente. El fuel se solidificará, No se trata de una marea… sino de manchas negras y dispersas, No es petróleo, sino fuel y aceite del propio barco, Ya a 60 millas de nuestra costa el riesgo no es alto y otras informaciones similares más se vertían gratuitamente en los medios… Esa tentación de esconder la realidad puede responder a la idea de evitar el pánico social y tranquilizar a la población… pero es muy arriesgado, pues si se confirma la catástrofe, habremos perdido la credibilidad ante una opinión pública que se siente manipulada y/o engañada desde un principio y que interpreta esa actitud como una falta de transparencia y/o responsabilidad. Mejor no ser demasiado optimistas ni pesimistas, actuar con transparencia, siempre rápido y sin miedo de reconocer que en estos primeros momentos faltan datos para poder evaluar con precisión el suceso y su alcance real, seguramente supeditado a posteriores estudios y peritaciones de los daños producidos. Es el momento de demostrar nuestra preocupación, capacidad de reacción y, lo que es más importante, ganarnos la credibilidad de nuestros diferentes públicos, tanto los afectados como los meros espectadores que aguardan los acontecimientos para tener una opinión o tomar una decisión. Nada puede evitar ya la catástrofe, pero, a la vez, nadie en este primer momento puede aventurarse a decir si es grave o no

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y qué consecuencias tendrá. La opinión pública no exige imposibles a nadie, ni tan siquiera a la Administración Pública ni a los políticos.

Distintas audiencias o públicos expectantes Otra cosa a tener en cuenta es quiénes son nuestros públicos, a quién debemos comunicar y en qué prioridad. Obviamente, los primeros a tener en consideración son los, directa o indirectamente, afectados: pescadores, empresas conserveras, marisqueros. Pero en un segundo análisis, otros públicos… incluso quienes se pueden beneficiar de una crisis como esta, en este caso, desde ciertas fuerzas sociales, como los partidos de la oposición o los ecologistas… hasta el entorno internacional. Toda empresa o institución o país o región… debería, a nivel preventivo, realizar un ejercicio: pensar en un mapa de los públicos o audiencias posibles si se diera un cierto tipo de crisis. Y eso debería hacerse para cada una de las potenciales situaciones de crisis que pudiera sufrir esa empresa o institución… país o región. A cada tipo de crisis, como la caída de la acción en Bolsa, una catástrofe industrial o natural, un accidente, un conflicto legal o laboral, etc. le corresponde unos públicos o audiencias determinados sobre los que habrá que actuar: empleados y directivos, autoridades competentes, clientes, proveedores, comunidad local, accionistas, competencia, etc. en función del tipo de empresa o institución. En segundo lugar, debería describirse un plan de acción con cada una de esas audiencias, definiendo qué hacer, ya que todo sirve: la relación con los medios de comunicación, la publicidad, el marketing directo… cada disciplina con sus objetivos y metodología propios y trabajando de manera coordinada; cuándo y cómo hacerlo priorizando cada público y quién es el responsable de llevarlo a cabo. La verdad es que en España hay aún pocas empresas e instituciones que dispongan de un Plan de Crisis detallado para saber el qué, cómo, quién y cuándo actuar en una situación conflictiva, ya sea una catástrofe natural o industrial, un conflicto laboral, un incidente debido a un defecto de calidad de un producto, la caída de un valor en Bolsa y tantos otros escenarios de crisis que acucian en un momento dado a cualquier empresa o institución.

La elección: qué hay que hacer, cómo, quién y cuándo A pesar de haber participado en bastantes gestiones de crisis como responsable de comunicación o quizás por eso, cada vez más creo que la intuición y el sentido común deben prevalecer a la hora de afrontar cualquier crisis. No obstante deberán estar siempre avalados por la necesaria experiencia (aunque cada crisis es diferente e irrepetible, por definición), la profesionalidad y el método que garantice la eficacia en el tratamiento cuyo riesgo es, en muchos casos, la reputación de un país… una empresa o una institución. Y la

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experiencia dice que el timing o calendario a seguir y la crítica decisión de actuar de manera pro-activa o reactiva es crucial… tanto en su resolución como en su comunicación. Ahí reside el éxito o fracaso en una gestión de crisis. La importancia del timing en comunicación es evidente: ni actuar antes de lo debido para evitar crear alarma social si no hay poderosas razones para ello… ni actuar tarde, cuando los hechos ya son evidentes, a veces irreversibles y, lo que es más peligroso, que ese retraso invite a pensar en la falta de voluntad o capacidad por solucionar el tema… o simplemente el deseo de ocultar un posible error o la presunta culpabilidad. El segundo factor crucial mencionado, la reactividad o la pro-actividad, es lo que determina cómo actuaremos para gestionar la crisis. Ahí vale más la experiencia, la intuición y una cierta dosis de fortuna. Actuar de manera reactiva es la acción que, aunque preferiblemente prevista y definida de antemano, esperará a que se sucedan los hechos para ir actuando sobre ellos con rapidez y eficacia. En cambio, actuar de manera pro-activa será lo contrario: anticiparnos a los acontecimientos, dejando claro nuestro control de la situación y, cuando es posible, nuestra clara disposición a solucionar el problema. En cualquier caso, actuar de manera pro-activa tiene como valor añadido ganarse la simpatía del público, demostrar buena fe e intentar crear la complicidad suficiente para que la posible culpabilidad se convierta en comprensión, llegado el momento. Pero de una decisión acertada en este sentido (adelantarse o esperar a los acontecimientos) y de la ausencia de improvisación dependerá casi siempre el éxito de nuestra gestión comunicativa de una crisis.

Actuar inmediatamente o esconderse “por si no pasa nada” Evidentemente, siempre habrá opiniones encontradas para defender la conveniencia de la reactividad o de la pro-actividad en una situación de crisis. Pero es importante saber que no valen los manuales teóricos frente a la experiencia e intuición… como tampoco vale el incondicional principio de prudencia impuesto por algunos asesores legales ante una situación de estas. Los abogados, normalmente, evalúan la posible implicación o responsabilidad legal de las partes; para algunos asesores legales es mejor todo bajo control y estar callados y quietos esperando los acontecimientos… o sea el genuino principio de prudencia. Pero esa actuación cautelar, aunque seguramente aconsejable desde el punto de vista legal, no siempre (casi nunca, diría yo) es posible ni conveniente en una situación de crisis. Muchas veces está en juego la reputación, la imagen, la credibilidad… no, la supervivencia de la marca… aunque partamos de una presunta inocencia. Para bien o para mal, la opinión pública juzga y actúa sin esperar a la resolución final de los tribunales.

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El desarrollo de los acontecimientos Volvamos al caso del Prestige para analizar los acontecimientos acaecidos: en un primer momento se buscaron las implicaciones legales y sus responsables directos, menospreciando públicamente el alcance de la situación. En una palabra, se negó la evidencia del desastre sin datos objetivos suficientes para demostrarlo, tratando de evitar la alarma social y/o la posible responsabilidad. Pero los hechos se fueron sucediendo, el Prestige se hundió al fin y empezaron los vertidos incontrolados; se insistió en infravalorar el alcance real y se llegó a afirmar que no hay marea negra, que es el propio gasoil del mercante el que se vierte y no su carga (60.000 toneladas, según las últimas informaciones!)… cuando no existían evidencias científicas que lo demostraran en ese primer momento. Más tarde se argumentó que el hundimiento a gran profundidad crearía una presión atmosférica tan fuerte que compactaría el fuel existente en las bodegas. Pero la realidad superó con creces la ficción y brotó el fuel por las fisuras del barco hundido, provocando la marea negra que ha tiznado de negro la costa gallega, la cántabra y la vasca… además de parte de la vecina costa gala. Esto hizo que, en un alarde de control de la situación y eficacia ante el suceso, se comunicara cómo se estaban llevando a cabo trabajos para poner fin a la crisis: la contratación de un submarino para taponar las fisuras del petrolero hundido, la participación del ejército para recoger el vertido en las costas, la dotación de un subsidio económico a los pescadores y marisqueros directamente afectados, el cambio de legislación europea para evitar de nuevo situaciones como esta, etc. Soluciones plausibles para acabar con esta crisis y evitar otras similares en el futuro… pero la gente de la calle tenía ya su propia opinión del tema (Todo tarde y mal), a pesar de la inusitada cobertura en algunos medios de comunicación justificando la buena gestión en la resolución de la crisis.

Se abren nuevos frentes de actuación… Efectivamente, se sucedieron los acontecimientos y sus consecuencias: la infravaloración del suceso en los primeros momentos… excesiva e imprudentemente aireada en muchos medios; la percepción pública y quizás real de una actuación tardía y descordinada; la entrada en escena de fuerzas políticas o sociales contrarias opinando sobre los diferentes acontecimientos y la presunta negligencia de las autoridades competentes… lo que facilitó que se abriera la vía judicial; la excesiva publicidad de los logros obtenidos en algunos medios allegados… logró el resto. Ya están abiertos los diferentes frentes de una crisis: el incidente en sí, la vía judicial exigiendo responsabilidades penales a los gestores, la lógica capitalización política del suceso y, sobre todo, una opinión pública desorientada ante tantos frentes

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y opiniones contradictorias. Aunque es verdad que en una crisis de empresa o institución no se suele llegar a estos niveles de notoriedad y controversia, sí suelen abrirse algunos de esos frentes… por lo que la resolución de una situación conflictiva normalmente demandará soluciones en el ámbito de la gestión, en el ámbito legal y en el de la comunicación.

La credibilidad… puesta en duda Al fin y a día de hoy, un año después de la catástrofe, cuando el suceso ha superado con creces las optimistas y/o, con perdón, ingenuas expectativas declaradas públicamente en un principio, el impacto medioambiental previsto y, lo que es peor, la credibilidad de las autoridades competentes, han sufrido un revés que será difícil de subsanar… aunque como se pudo observar recientemente, no siempre suponga un coste electoral. El mercado del marisco y la pesca de la zona, el turismo, etc. tardarán varios meses, años en recuperar sus cuotas. Pero también las administraciones directa o indirectamente involucradas en la resolución del problema han perdido la credibilidad ante la opinión pública afectada, espectadora o “favorecida” por esta tragedia medioambiental, económica, política… y comunicativa que ha sido la catástrofe del Prestige.

Vuelta a la normalidad Pero el tiempo pasa y, si todo va bien, se va resolviendo la propia crisis. Es entonces cuando hay que recuperar lo perdido, demostrar con rigor el final de la crisis y la vuelta a la normalidad. Pero esto es difícil porque, así como una catástrofe es siempre noticia para los medios y para la opinión pública, la normalidad, por definición, no lo es. Es entonces cuando el buen comunicador debe ingeniárselas para crear noticia y demostrar esa vuelta a la normalidad. En este sentido y volviendo al caso que nos ocupa, el Gobierno inició una campaña publicitaria para volver a posicionar el producto de Galicia, tratando de recuperar su dañada imagen, se divulgó la vuelta a la normalidad de los marisqueros gallegos, se llegaron a acuerdos para que pesqueros de la zona pudieran pescar en caladeros de Marruecos, se presionó a la Comunidad Europea para que pague, tome cartas en el asunto y trate de evitar otras catástrofes similares… un sinfín de medidas seguramente eficaces para paliar las consecuencias inmediatas y futuras de esta enorme crisis.

Una necesaria campaña de prensa para decir que no pasa nada Si a todas estas gestiones presuntamente eficaces le añadimos una orquestada campaña de prensa, con militares que posan ante las cámaras de TV, voluntarios organizados y uniformados, visitas de personajes ilustres

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y autoridades, etc. para demostrar la normalidad de la situación… la crisis del Prestige ya está aparentemente superada. A partir de este momento, evidentemente quedarán muchas cosas por hacer para cerrar totalmente el tema… pero la guerra de la opinión pública estará ganada… siempre que sea creíble el mensaje. Sin embargo, habrá que estar alerta para que no vuelva a resucitar informativamente el tema, pues siempre habrá algún público al que le pueda interesar que siga abierta la crisis. Posiblemente serán los procesos judiciales quienes, en su dilatado procedimiento, volverán a hacer hincapié informativo en el asunto... Claro está que esta disponibilidad de los medios y esa capacidad de persuasión para tratar el después de una crisis no esta al alcance de cualquier empresa o institución. En este caso, el Gobierno es el Gobierno. En cualquier otro caso, para una empresa o institución que haya padecido una crisis de cualquier tipo, después queda la difícil misión de demostrar a sus públicos, es decir, sus clientes, proveedores, accionistas, empleados, etc. que todo vuelve a la normalidad y, lo más importante, recuperar la credibilidad y la confianza posiblemente perdidas en el camino. Y, perdón por la ironía con el juego de palabras, hay que volver a sacar a flote de nuevo el prestigio (Prestige, paradójico nombre). Y eso es un reto para un buen comunicador... que seguramente deberá ser creativo para compensar esa falta de medios que un gobierno tiene. Aunque la verdad es que hoy, un año después de la tragedia y ante la presunta vuelta a la normalidad total, los visitantes de las costas del Cantábrico siguen hablando del tan tatareado chapapote y alguna organización sin ánimo de lucro cree que ciertos mariscos son aún tóxicos.

Sobre el Autor Miguel Benavent de B., es español, Licenciado en Psicología y Marketing. Consultor en Marketing y Comunicación Corporativa u Organizacional (interna y externa), gestión de crisis y formación, habiendo trabajado para importantes empresas e instituciones españolas e internacionales desde 1986, desde su propia Consultoría. MBBP COMUNICACIÓN (www.mbbp.net)/ [email protected]

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< El Poder Judicial en tema de comunicación necesita un cambio. Sin una verdadera comunicación de los cometidos esenciales del quehacer judicial, sin una llegada a la sociedad empleando un lenguaje simple ningún país podrá ser libre. >

Poder Judicial de la Nación Argentina

Cambio de paradigma comunicacional por Mariana Garcia Torres

(...) ya no basta que un gobierno dé cuenta al pueblo de sus actos; sólo por medio de la más amplia libertad de prensa puede conocerse la verdad e importancia de ellos y determinarse el mérito y responsabilidad de las autoridades intervinientes. Dentro de ese marco, las empresas periodísticas configuran el ejercicio privado de funciones de interés social, ya que su actividad está dirigida al bien de la sociedad, y por tanto, de todos y cada uno de sus miembros (...) (Ekmedjian c/Sofovich) causa E.64 XXIII (Damián Loreti* “El derecho a la información”)

I. Introducción Como abogada y ferviente luchadora de la justicia, muchas veces me he preguntado si ella llega a todos los ciudadanos o viceversa; si todos los ciudadanos entienden qué hace la justicia o acceder a ella. Aquí vamos a tratar este paradigma desde el eje comunicacional y no jurídico o social. Así pues, he efectuado diversos estudios al respecto y arribado dos categóricas conclusiones:

Damián Loreti* “El derecho a la información”, Capitulo “El derecho a la información en la jurisprudencia. Su alcance”, Paidos, 1999 Cambio de paradigma comunicacional

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1) la sociedad no sabe cómo se imparte justicia 2) el lenguaje utilizado por los medios de comunicación al respecto, no siempre es entendido por el público. Por ello, al elegir la temática a desarrollar para la tesis final del posgrado “Programa Ejecutivo en Administración y Modernización Judicial”, en la Fundación Carolina de Argentina, dictado por la Universidad Carlos III de España y la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires, quise aproximar el diseño de un modelo o estrategia comunicacional para el Poder Judicial de la República Argentina, articulado desde su cabeza rectora (Corte Federal o Corte Suprema de Justicia de la Nación Argentina), el cual bien puede replicarse en los estados provinciales, dado el sistema federal y republicano de gobierno del país. Es por ello que en este aporte, intentaré mostrar una estrategia de comunicación para integrar los distintos sectores de que componen la sociedad argentina, a fin de implementar acciones que den a conocer la tarea del Poder Judicial de la Nación, el argumento de sus fallos y el accionar de sus actores (los jueces); de acuerdo a las necesidades y posibilidades del país, teniendo en cuenta las condiciones actuales y perspectivas del contexto socioeconómico/político del ámbito local, asumiendo un real compromiso para generar confianza en la población sobre la justicia. La finalidad tenida en cuenta no es otra que poder desarrollar de modo adecuado las bases de una estrategia de comunicación del Poder Judicial de la Nación y una estructura acorde que la soporte, para entablar y consolidar relaciones con los públicos de interés (poderes del Estado, sociedad civil, tercer sector, medios de comunicación y empresas) de manera dinámica. Para ello resulta necesario la creación de de la Dirección de Comunicación Institucional; es decir de una estructura que soporte la estrategia de comunicación y dirija las acciones que se desprendan de tal propósito, vinculando los públicos de interés, tanto internos como externos. Y desde ahí, la coordinación de un Sistema de Coordinadores de Comunicación, creando un sistema de coordinadores que sirvan de nexos entre la estrategia general y las desarrolladas de manera particular en cada área o región.

Diagnóstico actual La globalización de la economía, las comunicaciones y las aspiraciones humanas en las que nos encontramos inmersos, nos invitan a repensar -día a día- nuestros puntos de vista, como personas, como país, como región. En este contexto, los procesos de reforma del Estado, llevados a cabo primero en países europeos, más tarde en algunos países del Este y, enseguida,

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en países de Latinoamérica, invitan a pensar a los estados nacionales frente a estas nuevas realidades. Estos procesos de reforma indican en primer término a la formación y a la capacitación en gerenciamiento público -que incluye aquellas temáticas que hoy deben afrontar los nuevos gerentes, tales como: nuevos escenarios, revolución científico-Tecnológica, las decisiones inspiradas en la máxima de las Naciones Unidas: pensamiento global y acción local, el diseño de políticas públicas, la ética en la función pública, etc.- como denominadores comunes e ineludibles en cada uno de ellos. Y también, dado los procesos de interacción y mediatización social, la comunicación. La forma en que están estructurados los sistemas de comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir o precisar información, máxime cuando el sistema ofrece un espacio incierto y con una gran acción de los fenómenos emergentes no programados. Cuanto mayor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de proce¬samiento de información, mayores probabilidades habrá de que las tareas se realicen y el efecto deseado sea eficaz. De estas dos cuestiones –formación y comunicación- se desprende que la cantidad, la eficiencia, la economicidad y, también, la calidad de la información sobre los procesos, aumentarán la viabilidad de la toma de decisiones en el sector público y en la comunidad, con la consecuente disminución del costo social y el aumento de la calidad de vida en nuestro país En este sentido, es posible observar que en gran medida, la crisis institucional que afecta al Poder Judicial y el descrédito social tan marcado se halla ligado a dos cuestiones fundamentales, a saber: la crisis de representación y legitimidad en que se encuentra el Estado; un proceso iniciado en la década de los ´90; y los modos en que los medios de comunicación, en todas sus manifestaciones, presentan en sociedad las decisiones de los magistrados y, en especial, aquellos de alcance político institucional. A partir de esta propuesta intento plantear las dos instancias coyunturales que debe sortear el Poder Judicial, inserto en la estructura de nuestro estado de derecho, para dirimir su actual crisis. Que lo político esté en crisis implica afirmar que ésta no se limita a las formas representativas, es decir, a los partidos como canales de expresión de la opinión o ideología de una clase o sector. Por el contrario, los permanentes conflictos que se manifiestan en torno a la efectividad de los gobiernos electos y las medidas que estos adoptan, la escasa participación de la ciudadanía a través de los mecanismos tradicionales institucionalizados, es síntoma de desequilibrios mucho más profundos, que ponen en tela de juicio la definición histórica del modelo de Estado, sus estructuras y la conceptualización misma de lo político que a esta subyace. Que según Nicolás Tenzer(1) , reviste tres aspectos fundamentales: 1 Nicolás Tenzer, Ensayos sobre los fundamentos de la política, Paidós, 1991. Cambio de paradigma comunicacional

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1) el estrechamiento del ámbito político: no se plantean ya proyectos de sociedad. El ámbito de lo político se ha reducido a la negociación, y se produce un desplazamiento de lo político por lo económico y lo técnico. Lo político se convierte entonces en el "arte de administrar". 2) el sentimiento de la inutilidad de la política: frente a esta subordinación de la política a la economía, la primera aparece como incapaz de construir y llevar adelante un proyecto de transformación de la sociedad. Sin proyecto de sociedad, la deliberación y el debate se presentan como vanos. 3) la desaparición del sentido de comunidad: la existencia de una comunidad específica depende, para el autor, de la posibilidad de que se establezcan sentidos comunes en base a códigos compartidos. Cuando estos últimos se rompen, no es posible construir lazos sociales estables y duraderos. "En los casos en que la política se reduce a la pura gestión, sin proyecto de sociedad, los ciudadanos ya no tienen razón para estar juntos, no hay tema de debate público, puesto que no tendrían que reunirse regularmente para debatir sobre la conducción cotidiana de los asuntos, dejada a los representantes, cada vez más lejanos. Dedicados los ciudadanos a sus asuntos privados, cualquier comunidad que no fuera limitada, parcial y contingente, se eclipsaría." (Tenzer) Nos hallamos entonces en la situación paradójica de un Estado Judicial poco creíble a los ojos de la ciudadanía en general, y condenado ideológicamente a la inacción en los ámbitos políticos. Así arribados, la incapacidad para pensar un Estado político y libre, es el resultado de una imposibilidad para pensar la representación. Las consecuencias de no tener representación denota indefectiblemente una falta de legitimidad. Esta dimensión que aporta Guillermo O´Donnell es la definición sobre el Estado como el conjunto de relaciones sociales. Este aspecto implica considerar la instancia política que articula la legitimidad –o su ausencia en casos de crisis del Estado– necesaria para ejercer efectivamente estos poderes. La legitimidad del Estado, según Jurgen Habermas(2) , está condicionada a la posibilidad de la autoridad de elaborar y comunicar adecuadamente razones o motivos racionales que justifiquen los procedimientos y medidas que se llevan adelante, lo cual implica la construcción de un consenso social en torno a su accionar. Cuando no logra articularse un sentido claro, basado en la racionalidad, la legitimidad entra en crisis y comienza a ser cuestionado el poder delegado al Estado en sus dimensiones restantes: económica, informacional, jurídica, de coerción física. Es aquí donde encontramos las correspondencias entre estado, repre-

2 Jurgen Habermas, Problemas de legitimación en el capitalismo tardío, Amorrortu, Buenos Aires, 1973.

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sentación, legitimidad y comunicación. Aunque no en el sentido que le otorga Touraine(3) , quien dice que la “disyuntiva entre representación y comunicación no es un proceso evolutivo de la representación hacia la comunicación política o viceversa, sino una discontinuidad en los sistemas de representación política y, por consiguiente, una alternancia entre formas de vida política, dominadas por el tema de la representación y otros, dominados por el de la comunicación." Es decir, un fenómeno que tendría carácter temporal y de excepción. Sino que la comunicación es necesariamente una estructura fundamental en el sistema político social y por lo tanto es una herramienta de gestión para establecer la representación y consolidar legitimidad de los actos realizados. En esta postura está cifrada la esperanza de poder utilizar el “poder” comunicacional que brindan las nuevas tecnologías para remozar el modelo de democracia de masas. En la República Argentina, los acontecimientos de las dos últimas décadas han dejado en claro el “poder” de la comunicación y sus instrumentos (medios). Definiendo a la comunicación como el modo en que se ponen en común las acciones, es decir, la forma en que la información es otorgada, mediante los medios pertinentes, a los públicos interesados, para que éstos comprendan que se les dice; esperando en esa acción una respuesta. Si bien es cierto que toda comunicación encierra una alteridad, no en ello donde hay que poner el acento, sino en su gestión. Con todo lo expresado, se observa a claras luces que en el sistema judicial argentino en estos días diseñado, poco se ha avanzado en torno a estrategia comunicacional del Poder Judicial de la Nación que sea clara y precisa y que conlleve un acercamiento de las decisiones y efectos jurídicos y sociales de las sentencias que emanan de nuestros tribunales hacia la sociedad, la cual reclama. Lo que sí no puedo dejar de destacar como un aspecto muy acertado y que, en gran medida, motivara examinar a fondo la temática aquí abordada, es la Acordada de la CS N° 17/2006, dictada en el marco del expediente N° 2078/06, de fecha 30 de mayo de 2006, por la cual se dispone “... la creación de un Centro de Información Pública encargado de coordinar la Oficina de Derecho Comparado creada por la acordada 52/1996 y la Dirección General de Prensa, Ceremonial y Comunicaciones establecida por resolución del Excmo. Tribunal N° 2322/2004” (conf. art. 1° de la Ac 17/06).

La influencia de los cambios tecnológicos La influencia de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías, sin lugar a dudas han generado una mutación del espacio público en un espacio mediatizado. La videopolítización de la política, la crisis de represen3 Alain Touraine, "Comunicación política y crisis de representatividad” en El nuevo espacio público, Jean Marc Ferry y Dominique Wolton, Gedisa, Barcelona, 1995. Cambio de paradigma comunicacional

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tatividad y de legitimidad de los actores que componen el Estado –instituciones y personajes- y la “hipermarketinización” de los valores entre otras cuestiones, demostraron la fragilidad de las metodologías democráticas para cambiar al ritmo de las transformaciones sociales. El pasaje de instituciones organizadas prioritariamente alrededor de la actividad burocrática y/o industrial, a organizaciones cuya actividad económica y social está mayoritariamente dominada por el tratamiento y el intercambio de informaciones, trastorna todas las estructuras y el modo de de representación y de sus decisiones políticas. La máxima movilización de la información y su tratamiento adecuado hacen de la inteligencia colectiva la primera riqueza de este tipo de instituciones. La no transformación de estas organizaciones, indefectiblemente terminan desintegrándose. La mediatización de lo político, digamos de lo social, ya que parecería que “lo que no aparece en los medios no existe” tiene una repercusión inmediata en la gestión de cualquier acción, publica o privada. Si el consenso social se dirime en el espacio público meditizado, y el consenso es un efecto de verdad pública. Siguiendo tal lineamiento, los fallos judiciales en modo alguno pueden quedar al margen de esta cuestión. A mediados de los años ´80 Umberto Eco(4) , el intelectual italiano, publicaba un artículo denominado “Para una guerrilla semiológica”, en el advertía sobre la importancia de controlar los medios de comunicación para controlar un país, (...) lo que hace terrible a un periódico, no es solo su fuerza económica y política que lo dirige, sino su poder de condicionar la opinión pública(...). Hoy, cuando la realidad es vista desde el refugio del living room, frente a un monitor, la política entra en una peligrosa fluidez donde las expresiones no estructuradas de la voluntad popular, que dominan la escena, institucionalizan la voluvilidad. Así la política pierde el pasado y el futuro al mismo tiempo. Entonces la inmediatez de la información abandona toda referencia, y los procesos que necesitan de tiempo para su resolución quedan juzgados por esa instantánea y ya no importa su inocencia ni su culpabilidad, sino el efecto. Lo cierto es que los medios no transmiten el interior de la estructura y su compleja organización, sino que se concentra en los actores relevantes, acotando así la representación de la realidad, modelizando un sistema de difícil gestión, ya que hay que actuar sobre las significaciones sociales(6) . En el ámbito del sistema judicial, la complejidad inherente a los procesos decisionales y formales complican aún más que en otros sectores de poder la legitimidad de los fallos, por lo tanto la representación de la justicia como poder independiente y “justo” ante los hechos acontecidos reviste vital importancia. El ejemplo práctico de esta cuestión está dado cuando la “gente” 4 Umberto Eco “la estrategia de la ilusión” Lumen, 1986

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denuncia las injusticias ante una cámara de televisión y no en las instituciones correspondientes. El hecho paradigmático se dio en los estudios de “Crónica TV.” cuando un individuo confesó su crimen y se auto-infligió el castigo, disparándose un tiro en la cien. Otro ejemplo que comprueba la condena social por sobre la judicial, es el caso de la supuesta intoxicación imputada a la empresa Mac Donald, que provocó la muerte de un niño. Las pruebas determinaron que la intoxicación no fue producida por la ingesta de una hamburguesa de esa empresa de comidas, pero bastó el juicio mediático para culpar, antes que el fallo. El problema se agrava cuando notamos que en el Latinobarómetro (un estudio anual de opinión pública, que lleva a cabo la Corporación Latinobarómetro desde 1995, en 17 países de Latinoamérica y que mide el porcentaje de población que confía en la justicia) se observa que en 1996 solo el 33% de la población expresó su confianza en el sistema judicial y en el 2003, habría disminuido tal porcetanje en un 20% (donde Argentina acentúa esa caída por la crisis de finales del año 2001(7)). Es en este marco sociopolítico, de una crisis social y política, donde la fragilización del nexo entre los ciudadanos y sus líderes se comprende el rol que adquieren los medios masivos de comunicación en la construcción de la opinión pública y en la definición del espacio público, es donde el Poder Judicial debe iniciar su lucha por la reasignación de sentido a la justicia, que no es otro que la prestación de uno de los servicios esenciales de toda sociedad de derecho. No porque los medios o los periodistas construyan un poder superior o igual al ámbito del Poder Judicial de la Nación, sino porque éstos se han constituidos como actores fundamentales de las relaciones sociales, en donde estos procesos encuentran negociaciones continuas, inmersas en una ambigüedad de fines; las agendas ya no se imponen, ya no buscan el consenso hegemónico con el cual predicar las verdades que acontecen públicamente. El consenso parecería buscarse en las negociaciones colectivas entre las demandas y las promesas. Y si bien los decisorios de los magistrados actuantes no responden a consensos, sino a determinadas estructuras formalizadas en códigos de justicia que fueron establecidos para una mejor convivencia, instaurados como pacto social. La credibilidad, legitimidad y representación de esos códigos está supeditada a un consenso, sino el pacto social se rompe. La vigencia de la cultura de la imagen genera posiciones radicales. Algunos creen que antes la gente se definía por tesis de fondo, oía discursos, entendía las palabras y por lo tanto analizaba las cosas. Ahora, en pleno

6 Aquí es donde la semiótica entra a jugar un papel preponderante en el análisis y la consiguiente desarrollo de estrategias. Trabajar sobre fragmentos discursivos que representen totalidades es una tarea que excede a cualquier institución, pero ineludible a la hora de establecer relaciones comunicativas. 7 Reporte sobre la justicia en las Américas 2004-2005 Ceja. www.ceja.org Cambio de paradigma comunicacional

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nacimiento del Siglo XXI se comunica simplemente por imágenes, donde la razón no adquiere la relevancia pasada. Otros creen que la fuerza de las imágenes es tal que son más importantes que la realidad. Ambas posiciones, en mi criterio, están equivocadas. Las imágenes proporcionan al ciudadano común una información mucho más fidedigna y por cierto más simple de digerir que la palabra escrita. Este problema necesita de una política de gestión adecuada y planificada de la información y de los diversos públicos al que se dirige el Poder Judicial, que sea profesional y eficiente, con el fin de colmar las informaciones que el periodismo demanda, dar a conocer las sentencias de manera comprensible y con un manejo del tiempo acorde a las necesidades de la coyuntura. A ello, se agrega la necesidad de modelar un discurso que involucre pautas y argumentos que orienten la interpretación de los fallos, gestionar los intereses de los actores involucrados en los procesos judiciales, con el fin de defender posiciones y comunicar objetivos y misión a los públicos de interés. Es decir, que los justiciables pueden entender las decisiones adoptadas por el juez y que el ciudadano también puede (aunque desde el lugar de mero espectador de ese proceso judicial) comprender la orden impartida desde el órgano jurisdiccional; sin que para ello sea necesario compulsar un medio periodístico “X” o acudir indefectiblemente a la contratación de una persona experta en leyes para poder entender la realidad de esa decisión judicial y, mucho más, cuando ésta última enmarca efectos de incidencia social y colectiva. A partir de la reformulación del espacio público todas estas cuestiones anclan allí. Por supuesto que reducir estos problemas a esta mutación es demasiado cartesiano, pero siguiendo a Luhman, para aprehender la complejidad hay que reducirla. En síntesis, entre lo que se percibe como un ocaso y un mañana hay un vacío y en él lo importante es ensayar nuevas formas de generación de sentido -compartidos socialmente- que persuadan los problemas que presentan las tecnologías, los medios de comunicación, sus formatos y tiempos que imponen autoritariamente. Quizás, esto resulte indispensable, en la pretensión de querer redefinir el rol del Estado juez y la manera en que queremos ser representados en el futuro. A mi modo de ver, debemos comenzar ya por el cambio del paradigma de que “los jueces hablan solo a través de sus sentencias” y lograr que el ciudadano medio, comprenda los argumentos de esa sentencia. Y este estudio proyecta ese cambio.

Algunos aportes para lograr el cambio. La idea que se persigue es cambiar el modelo imperante hoy en la

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Justicia Argentina, valga la redundancia, en su aspecto comunicacional y de llegada al justiciable. Igualmente, la actual composición de la Corte Federal avizora que en la República Argentina estamos transitando un nuevo camino que indefectiblemente acarrea un cambio sustancial en este sentido. Pero, hago hincapié en que debe lograrse de fondo una estrategia de comunicación para integrar a los distintos sectores de que componen la sociedad argentina, bajo la óptica de implementar acciones que den a conocer la tarea del Poder Judicial de la Nación, el argumento de sus fallos y el accionar de sus actores (los jueces); de acuerdo a las necesidades y posibilidades del país, teniendo en cuenta las condiciones actuales y perspectivas del contexto socioeconómico/político del ámbito nacional, asumiendo un real compromiso para generar confianza en la población sobre la justicia. Revertir este último aspecto implica que se comience desde el sector interno judicial a cambiar el paradigma. No puede ello quedar al libre albedrío de los medios de comunicación y/o de las distintas organizaciones no gubernamentales que propenden la reafirmación de las instituciones republicanas y herramientas de acceso al sistema democráticas. A partir de la elaboración de una estrategia y estructura que la soporte y accione desde el vértice de la pirámide de la Justicia Argentina (Corte Suprema de Justicia de la Nación), se podrán impulsar salidas creativas a los desafíos del futuro en temas de justicia, garantizando además un mayor control de gestión y una optimización del beneficio social reflejado en un directo acercamiento al ciudadano con las políticas públicas encauzadas en el marco del sistema judicial argentino. Dentro de los ejes a tener en cuenta para avanzar hacia este cambio de paradigma es, como ya se dijera, el diseño de las bases de una estrategia de comunicación del Poder Judicial de la Nació, la cual debe ir de la mano de una estructura ecuánime para entablar y consolidar relaciones con los públicos de interés (poderes del estado, sociedad civil, tercer sector, medios de comunicación y empresas) de manera dinámica y sistemática. Asimismo, creo conveniente que para arribar a ello debiera desde la etapa inicial, centrarse en el desarrollo y ejecución de varios de los ejes que a continuación se enuncian: • Consolidar una estructura administrativa y de gestión, flexible autogestionante y sustentable y la conformación de equipos de trabajos en las áreas de Comunicación Institucional. Reestructuración de la actual Dirección General de Prensa, Ceremonial y Comunicación. • Creación de la Dirección de Comunicación del Poder Judicial, bajo la órbita la Corte Suprema de Justicia de la Nación, con representantes de igual entidad en los distintos fueros federales del país (delegados). • Conformación de un equipo de personas competentes con un perfil

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de alta capacidad en la toma de decisiones, con independencia en ambientes de tensión e incertidumbre. • Diseño y puesta en práctica de la Red Federal de Comunicación de la Justicia Nacional Argentina con directo enlace de la misma hacia los distintos Poderes Judiciales provinciales. • Puesta en ejecución de un sistema computacional que permita disponer de la información que emana de los Tribunales Nacionales en forma actualizada y confiable a fin de poder iniciar las toma de decisiones relacionadas con la planificación, la gestión de los recursos y los proyectos iniciados en forma eficiente, eficaz y económica. • Vincular objetivos de los proyectos del Poder Judicial de la Nación en curso, con el programa de comunicación institucional que se propone. • Impulsar, coordinar y promover acciones con el fin de asegurar la instrumentación del programa mediante: • Acciones formativas que tengan por objeto proporcionar a los actores involucrados (integrando a los magistrados, empleados, las cualificaciones requeridas por el sistema a fin de poder en el modelo iniciado. • Planes de capacitación, perfeccionamiento y recalificación para los empleados del poder judicial, a fin de poder potenciar sus competencias, cuando los mismos carezcan de formación profesional específica y/o su cualificación resulte insuficiente o inadecuada. • Asistencia técnica y el seguimiento posterior al desarrollo del programa. Sentado lo expuesto, es del caso remarcar que nada de lo apuntado se concibe si la misma no es ejecutada “por y desde” el Poder Judicial de la Nación Argentina. Podrá ser auxiliado por consultores externos contratados para asesorar sobre la implantación del programa y posteriormente para el desarrollo de la estrategia global. Ello en pos de lograr que la sociedad encuentre nodos en los que localice la renovación del enfoque sobre la independencia y gobierno judicial. Asimismo, uno de los objetivos centrales es renovar la significación social de la justicia entre los distintos sectores de la comunidad (poderes del estado, sociedad civil, tercer sector y empresas), y facilitar la incorporación de una nueva noción de servicio público enmarcada en la filosofía de satisfacción al ciudadano y que a la vez sea satisfactoria y permita el crecimiento y modernización de quien ofrece el servicio. No puede olvidarse que también está latente la idea de reconfiguración perceptual pública de la figura de la justicia y por consiguiente de los jueces; la consolidación de la estructura comunicacional judicial en un discurso único; la sensibilización de la sociedad civil sobre la vital importancia de una justicia independiente, justa y renovada. Todo lo cual además, conllevaría a la consolidación de una nueva imagen y reputación del Poder Judicial en cuestión, a partir de las nuevas relaciones con sus públicos objetivos y el 188

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desarrollo de una mejor comunicación y permitiría facilitar la percepción, mediante la correcta formación de los mensajes, por parte de los funcionarios y los empleados públicos con el target deseado, colaborando en la publicación de noticias y notas de opinión sobre fallos, procesos judiciales y aplicación e interpretación de la normativa vigente Por su parte, no debe perderse de vista que la creación de esta Dirección intentará mejorar la relación con los públicos internos y el desarrollo de una mejora en las condiciones de trabajo, a partir de una mejor información sobre los procesos de cambio y contribuir a la generalización de los procesos y metodologías de diseño e implementación de políticas públicas en el ámbito de la justicia.

Proyectos ya iniciados o consolidados A modo de enunciación, por razones de economía procesal, se citan algunas experiencias en mi criterio, de las más relevantes: -Desarrollo de juzgado modelo –PROJUM-. -De Reforma del Sistema Judicial –PROJUS-Diálogo Argentino –Mesas de Justicia-Justicia en Cambio: Sociedad Civil, Abogados y jueces, un nuevo proyecto para la administración de justicia. -Casa de la Justicia. -Convenio de Cooperación Técnica entre la Corte Suprema de Justicia de la Nación y ARGENJUS -Convenio para un Nuevo Sistema de Información para la Justicia Argentina -Convenio de Comunicación Electrónica Interjurisdiccional. -Centro de Información Judicial – CSJN Acordada 17/06-Ámbito internacional: Los casos México Brasil -Ámbito local: Provincia de Córdoba

Herramientas para cambiar el paradigma La consolidación de una estructura administrativa y de gestión (Dirección de Comunicación), flexible autogestionante y sustentable que desarrolle los procesos de comunicación institucional es de importancia estratégica, resulta a claras luces el lex motiv de este trabajo. Los procesos de Reforma del Estado en curso implican profundas transformaciones no sólo a nivel estructural sino en cuanto a la cultura misma de las instituciones estatales y su posicionamiento en la sociedad. La comunidad, hoy día, exige al Estado transparencia en sus acciones y eficiencia en los resultados.

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Es por ello, que a fin de garantizar la efectividad de los procesos encarados, la experiencia recogida en instancias similares aconseja acompañarlos con una adecuada comunicación a nivel interno y externo a fin de arribar a los resultados esperados. La comunicación en la gestión de los Programas en la Alta Gestión Pública, es la alternativa válida, segura, para ayudar en al desarrollo e implantación de los procesos en cualquier organización. Como resultado de las comunicaciones iniciadas, tanto los agentes estatales como la comunidad toda, estará en condiciones de reflexionar y asimilar los cambios; afrontar los retos con espíritu de iniciativa y creatividad; tomar decisiones acertadas; trabajar en equipo; ser factor de unidad; desarrollar su labor, entre otros. Una Dirección General de Comunicación Institucional sugiere un equipo de personas con una expertise en los procesos de gestión de la comunicación, liderados por un director con conocimientos y perfil del hoy denominado DirCom. Un hombre generalista, con conocimientos de las ciencias sociales: Políticos, Sociales y Económicos. Y con un conocimiento pleno del negocio, en este caso de la Justicia. Cabe aquí remarcar que al referirme a la comunicación institucional, pretendo hacer especial mención a aquellas relaciones que establecen las instituciones con sus públicos de interés. Esta constituida por los mensajes que emite la institución sean estos deliberada o espontáneamente realizados, tanto conscientes o inconscientes(8) . Hago hincapié en la comunicación institucional, distinguiéndola de la comunicación organizacional, corporativa, publicitaria y de marketing. Tomando el concepto de institución como aquel que define el nivel de realidad social que define cuanto está establecido; es el Estado que hace la ley, pero también está presente en grupos y organizaciones. Las instituciones así definidas se manifiestan a través de la existencia de modelos hegemónicos, que son los que adquieren dominancia epistemológica e institucional en una formación económica y social determinada. En este sentido lo institucional está enfocado en el actor social, más que en el personaje. En términos más concretos decimos que la Justicia es la institución, mientas que los juzgados y tribunales son las organizaciones (o personajes)(9) . En este sentido, el Director de Comunicación tendrá una misión estratégica de gestión de la comunicación, mediante el uso de los instrumentos y soportes que utilice, siendo estos la prensa, las publicaciones internas, los comunicados, etc (10) . En este proceso de diferenciación es menester aclarar otro confuso concepto, el de la información y la comunicación. Generalmente se piensa que con brindar información sobre algún tema, la comunicación sobreviene natural8 Adriana Amado Suaréz y Carlos Castro Zuneda “Comunicaciones Públicas” Temas 1999 9 Lapassade G. Y Loreau, R. “Las claves de la sociología, Laia, 1973 10 Gustavo G. Coppola “Que es un dircom” Revista Dircom, marzo 2002

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mente. En realidad se trata de cosas bien distintas de situaciones bien distintas. Por un lado INFORMACIÓN: datos que componen un mensaje. Por otro COMUNICACIÓN: acción en común. Para que el proceso comunicacional se produzca serán necesarios distintos elementos combinados. El modelo de comunicación que sustentó desarrollo de los modelos comunicacionales que hoy rigen las teorías vigentes fue desarrollado por los ingenieros Shanon y Weaver para la compañía Bell Company a mediados de la década de 1940. Posteriormente durante los años precedentes a 1950 con la aplicación al campo social y el cuestionamiento a la linealidad de los mensajes se instala la noción de feedback o retroalimentación. En ese sentido, comunicación es más que transmitir información en forma lineal de una a otra instancia del proceso comunicacional. Implica la participación activa y permanente de todos los actores involucrados a partir de mensajes que integren información / valores / deseos / calidad / solidaridad, etc., para la acción en común. Presentado así este modelo, de manera simple, resulta de suma importancia optimizar nuestra capacidad de gestión en la satisfacción de las demandas y desafíos que nos plantean constantemente ambas instancias comunicacionales en relación con la sociedad. En ese orden, la buena gestión de los atributos significaría un impacto positivo en la imagen, reputación y posibilidades de acción del Poder Judicial y todas sus organizaciones dependiente y actores involucrados. Por otro lado, debe resaltarse que el concepto de imagen es más que contar con signos que respondan a una estética actual en materia de identificación visual o una gestión de marketing. Involucra además, todo aquello que componen a los elementos diferenciales: historia, valores, trayectoria, respaldo, identidad etc..., que facilitan la creación de valor a partir de intangibles. Bajo el esquema propuesto deviene forzoso destacar que lo que importa es lograr que el inconsciente colectivo haga un abrupto quiebre conceptual y comience a aceptar la nueva concepción de que los magistrados son, ante todo, seres humanos como ellos, que pasaron años en las escuelas de derechos y que además, luego de una estricta y hasta pública evaluación, fueron elegidos para impartir justicia. Porqué?. La respuesta debe encontrarse en la preparación y formación permanente, y no en la indumentaria. La necesidad de incluir un director de comunicación que centralice las estrategias y operaciones de la comunicación del Poder Judicial, se sustenta en la fundamentación precedente, pero por sobre todas las cosas, para aunar los discursos que la institución y sus actores directos transmiten a la sociedad. Siendo éste uno de los objetivos esenciales de la comunicación institucional; lo que definimos como la única voz, una única imagen y un discurso único en su diversidad. Este conjunto es lo que define la conducta global y el estilo diferencial de la organización. Sabemos que en toda

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empresa pública o priva, existe un interlocutor experto en materia comunicacional, tanto interna como externa. Porqué, entonces, dejar los jueces sin esa estructura? Es obvio que esta "unicidad" del mensaje en sus diversas expresiones, requiere una gestión y un control únicos. Por esto las comunicaciones exigen ser coordinadas por una Dirección General de la Comunicación. Sólo así se aseguran las sinergias positivas entre: a) contribuir a definir la estrategia de comunicación dentro del plan estratégico general de la justicia: - definir la política y la estrategia de comunicación; - supervisar y coordinar todas las comunicaciones de la empresa, en sus facetas institucional, social y relacional; - ser el "guardián de la imagen". b) difundir los objetivos generales de identidad y de comunicación; c) servir eficazmente a los objetivos particulares de comunicación en cada caso. Para ello el Dircom, elaborará -el Plan Estratégico de comunicación involucrando de ese modo la planificación de la Red Federal de Comunicación del Poder Judicial de la Nación, desde la Corte Suprema de Justicia de la Nación, pasando por los Tribunales Federales del país y por los juzgado de primera instancia. Ello en un todo conteste al Plan Estratégico de actuación diseñado a tales efectos; asimismo elaborará el Modelo de la Imagen y el Manual de Identidad Corporativa Judicial. Estas responsabilidades implican unas determinadas condiciones y compromisos, así como una determinada organización y sus reglas del juego. Para concluir, el ejercicio del trabajo gerencial, del empresario como del funcionario público, hoy en día se presenta sometido a incesantes cambios que llevan a que éste se tenga que desarrollar en unas condiciones que se caracterizan por la turbulencia y la incertidumbre. A todos estos cambios no es posible estar ajeno y en todos ellos el conocimiento es un factor estratégico vital, que hace que el hombre se convierta en el capital principal de toda organización. De ahí, se hace indispensable dotar al sistema judicial argentino de aquellas herramientas idóneas para poder materializar los objetivos aquí trazados. Sin recursos humanos calificados, sin recursos económicos suficientes y sin una planificación que concentre metas, mediciones e indicadores de seguimiento, poco se podrá avanzar en este campo y menos aún, se podrá lograr el cambio de paradigma hacia la independencia de las decisiones judiciales. De lo anterior se deduce que para la persona que gerencia una organización el problema del cambio es una realidad inmediata e importante. Ante este reto, ¿Cómo aprovechar los diferentes cambios a que se ve sometida una organización para que la misma se fortalezca y crezca? La comunicación sobre los procesos iniciados brinda la oportunidad de adquirir la información necesaria para ayudar y responder más eficazmente a los cambios que 192

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surgen en el ámbito de la Justicia. Es aquí, donde reside la importancia de no dejar en manos de un tercero el gerenciamiento de la información que emana de los tribunales del país y que revista las características que ansía toda comunidad de resultar clara, sencilla y objetiva. Tal como se viene sosteniendo, y en un todo conteste con el perfil de área que se propone, el DirCom deberá realizar varias tareas, a saber: A) La importancia estratégica de la comunicación en la institución exige que ésta ocupe un lugar que la represente en el Consejo. Por tanto, dicha representación estará a cargo de un miembro que personifique el espíritu de la institución judicial. Es vital que la comunicación no se identifique con el apoyo de una sola persona, sino que debe ser compartido y apoyado por todos desde el más alto nivel de la institución. En este caso, también resultará de suma relevancia lograr un consenso y fluido intercambio con el Consejo de la Magistratura y el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación. B) Para poder ejercer sus responsabilidades, el Dircom creará una infraestructura y un interfaz entre todos los elementos de la organización que generan comunicación. C) La compartimentalización rígida ya no es admisible en el cambio cultural. De una parte, el Dircom formará a sus colaboradores en el espíritu de la imagen de la institución judicial y en la cultura de comunicación. D) Por otra parte, informará sobre el contenido y funciones de esta área comunicacional a los demás departamentos similares que puedan replicarse en los distintos fueros federales y nacionales del país (siguiendo siempre el mismo esquema al aquí propuesto), mediante reuniones y entrega de documentación sobre los criterios de comunicación e imagen, entre otros canales de diálogo. E) EI Dircom aplicará los criterios, normas y espíritu del cambio a toda la actividad comunicacional del Poder Judicial de la Nación. F) EI Dircom contribuirá a diseñar el Programa Global de Comunicación en su parte institucional, incluyendo la descripción detallada de cada acción comunicativa, la estrategia, logística y estimación financiera. Todo ello conllevará a que EI DirCom modifique la cultura de "comunicación por objetivos" de modo que cada tribunal o juzgado federal planifique los contenidos, medios e inversiones en función de unos objetivos concretos, que son los que permitirán a posteriori verificar la eficacia de cada acción comunicacional. De ahí que deberá encargarse de interpretar los estudios e investigaciones que serán pertinentes, así como sus aplicaciones en términos de estrategia. En particular se ocupará de investigar "para la Imagen", es decir para lo más general y global: la implantación de la Imagen y el control de su evolución. Asimismo, tendrá acceso a las investigaciones particulares que realice cada Área y/o Juzgado en la medida que afecten a la Imagen y a la comunicación. Con estas herramientas, asegurará la correcta aplicación del modeCambio de paradigma comunicacional

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lo de la imagen, la nueva identidad, el estilo y la práctica de la comunicación en toda la organización judicial. A modo ejemplificador, considero atinado que de esta Dirección General, se instruya tanto la comunicación institucional como la comunicación relacional, es decir, con los medios de información, con profesionales que acuden a los tribunales, con los justiciables, con las demás instituciones del Estado, con los organismos sociales y no gubernamentales, con los actores internos (empleados y funcionarios, auxiliares y peritos del sistema judicial). Ello sin olvidar la supervisión de la comunicación. En el esquema que se viene comentando todos los problemas y oportunidades de comunicación surgidos fuera de lo previsto, o de lo previsible, serán debatidos con el Dircom, quien orientará las estrategias de comunicación en función de la Imagen de la institución. Finalmente, uno de los campos en los cuales deberá desarrollar una tarea central es en la dirección en conjunto con un responsable del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos y representantes de ongs afines, la “mesa de diálogo para procesos de crisis” que deba afrontar la institución, de acuerdo a un manual, anteriormente confeccionado por él y su equipo y homologado por la alta dirección. Dentro de las acciones a implementar y ejecutar desde esta instancia, se encuentran como las más revelantes, las siguientes: 1) Conformación de un equipo de trabajo competente para el desarrollo de la actividad. 2) Desarrollo de un programa integrado de comunicación interna desde la Corte Suprema y los distintos Fueros Federales y Nacionales. 3) Desarrollo de un programa integrado de comunicación externa que relacione los distintos públicos objetivos de la institución (comunidad, ongs, gobierno, empresas y medios de comunicación) 4) Implantación y Gestión de la Red Federal de Comunicación de la Justicia Argentina (Incluye el programa de coordinadores de comunicación) 5) Gestión de la Mesa de Diálogo permanente entre los sujetos del sistema: jueces, periodistas y usuarios del servicio de justicia. 6) Capacitación a Jueces y periodistas. 7) Implementación un Comité de Comunicación en Crisis que permita sortear los conflictos coyunturales. 8) Difusión de la adecuación, incorporación y utilización de los nuevos métodos y herramientas -normativas y tecnológicas- surgidas a partir de dichos procesos de Reforma a toda la población judicial. 9) Desarrollo de herramientas, canales y soportes para la comunicación del Poder Judicial. A todo lo hasta aquí expresado, también se considera necesario el desarrollo del sistema de Coordinadores de Comunicación, dependientes de la

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Dirección General. Este componente ayudará a la creación, implementación y gestión de la Red Federal de Comunicación de la Justicia Argentina. Dentro de la estructura se hace necesario crear un sistema de coordinadores que sirvan de nexos entre la estrategia general y las desarrolladas de manera particular en cada fuero federal o nacional. Estos coordinadores serán de apoyo para el programa global de comunicación pero a su vez desarrollarán programas propios de acuerdo a las necesidades del contexto social y político en el que se encuentren. Ellos serán los encargados de lograr la creación de áreas de comunicación en cada fuero federal y nacional para que sean nodos y ampliadores de la estrategia global de comunicación, a lo que debe añadirse la tarea de coadyuvar a la gestión de los planes de comunicación desarrollados por la Dirección General de Comunicación del Poder Judicial. Otorgar autonomía a las áreas de comunicación de cada juzgado o tribunal para que implementen programas acordes a sus necesidades, en relación a su contexto social y político, también será una misión de los mismos.

Reflexiones Finales. Por un lado, hemos visto que el sistema judicial argentino, en materia comunciacional, amerita un cambio. Si bien la actual Corte Suprema de la Nación avanza en este punto, aún no se ha logrado romper con el paradigma de que los jueces hablan solo por sus sentencias. Y por otra parte, todavía no podemos responder ecuánimemente si toda la sociedad conoce sobre sus derechos, conoce acerca de los alcances de los fallos judiciales y tampoco si tal conocimiento hacia el mundo externo está influenciado por los medios de comunicación, quienes en varios casos han mostrado un claro interés en que los decisorios sean conocidos por pocos o en momentos inoportunos. Todo este cambio que se ha comentado, apunta a ayudar a los jueces a consolidar la imagen de una justicia independiente, justa y renovada. En otras palabras, se intenta promover una autoimagen positiva del Poder Judicial, a partir de las nuevas relaciones con sus públicos internos y el desarrollo de una mejor comunicación y de esa forma, facilitar la comunicación de los jueces y de los fallos, con el consiguiente desarrollo de argumentos pertinentes, mediante la correcta formación de los mensajes, para los medios de comunicación. Esto último, es el eje central (motor) del cambio de paradigma propuesto. A ello cuadra agregar que también se intenta otorgar credibilidad a la nueva noción de servicio público, enmarcada en la filosofía de satisfacción al ciudadano para los Jueces y los empleados, como también a la prensa; profesionalizar un servicio de información, específico y conflictivo; la identi-

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ficación de los públicos objetivos, para cada caso particular y el desarrollo mensajes claves para cada uno de esos públicos. Sin una verdadera (y objetiva) comunicación de los cometidos esenciales del quehacer judicial, sin una constante llegada a la sociedad, sin que los fallos sean comunicados al público en términos atinados y oportunos, empleando un lenguaje simple pero, a la vez, veraz, ningún país que ostente ser un estado de derecho será plenamente libre..

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Antecedentes. Mariana García Torres es Argentina, Procuradora, Abogada, especialista en Derecho Administrativo. Docente Universitaria de Carreras de Grado y Posgrado. Coordinadora Nacional del Dto. de Derecho Ambiental de la Asociación Argentina de Derecho Administrativo. Se ha desempeñado como empleada y funcionaria del Poder Judicial de la Nación, Asesora Legal del Defensor del Pueblo de la Nación; Jefa de Despacho del Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Argentina. Publicó artículos relacionados con la temática en cuestión y con el derecho administrativo y ambiental y disertó en diversas conferencias y simposios en el país y en el exterior.

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< El objetivo de la campaña de comunicación “porque la vida vale”, fue recolectar 400.000 firmas, con el fin de acompañar el proyecto de ley “Plan Integral de Seguridad Vial” e ingresarlo para su tratamiento ante el Honorable Congreso de la Nación Argentina. >

Comunicar los Derechos Humanos

La Vida Vale! por Juan José Larrea

Al inicio del año 2007 el Defensor del Pueblo de la Nación Argentina(1), Eduardo Mondino, lanzó una Iniciativa Popular denominada “Porque la Vida Vale”, relacionada a la inseguridad vial reinante en la República Argentina. El promedio de muertes por siniestros y accidentes viales diarios en el país ascendía (en esa época) a 21 personas. La campaña tuvo como objetivo primordial recolectar el 1,5% de firmas del último padrón electoral del país (aproximadamente 400.000 firmas) con el fin de acompañar un proyecto de ley de su autoría denominado “Plan Integral de Seguridad Vial” e ingresar para su tratamiento ante el Honorable Congreso de la Nación Argentina (2). El proyecto fue consensuado con una veintena de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) (3) especializadas en temas viales y que desde fines de 2004 venían trabajando en conjunto con el Ombudsman Nacional, recolectando antecedentes en el país, documentación,

1. Art. 86 de la Constitución Nacional - El Defensor del Pueblo es un órgano independiente instituido en el ámbito del Congreso de la Nación, que actuará con plena autonomía funcional, sin recibir instrucciones de ninguna autoridad. Su misión es la defensa y protección de los derechos humanos y demás derechos, garantías e intereses tutelados en esta Constitución y las leyes, ante hechos, actos u omisiones de la Administración; y el control del ejercicio de las funciones administrativas públicas. El Defensor del Pueblo tiene legitimación procesal. Es designado y removido por el Congreso con el voto de las dos terceras partes de los miembros presentes de cada una de las Cámaras. Goza de las inmunidades y privilegios de los legisladores. Durará en su cargo cinco años, pudiendo ser nuevamente designado por una sola vez. La organización y el funcionamiento de esta institución serán regulados por una ley especial. Comunicar los derechos humanos

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estadísticas, opiniones de las autoridades involucradas, seguimiento de noticias en los medios de comunicación, entrevistas con el sector académico y médico, pedidos de informes a distintas administraciones (nacional, provinciales y comunales), entre otros puntos. Estas ONGs serían, junto con el Ombudsman nacional, autores del mencionado proyecto de Ley. Para que esto funcionara, varios eran los caminos y ejes a seguir. Pero, desde el inicio lo que sí se sabía es que se debía diagramar una estrategia de comunicación, difusión, soporte y logística a lo largo y ancho del país, proyectando acciones a inmediato y mediano plazo a los fines perseguidos, es decir, la firma y datos del ciudadano. La recolección de firmas debía contar con 6 distritos electorales como mínimo (tal como lo establece la reglamentación de la Iniciativa Popular). El primer paso realizado fue la publicación de la investigación que se venía desarrollando junto a todas las ONGs. Este libro, que integra la Colección de la Biblioteca del Defensor del Pueblo de la Nación, se presenta en sociedad mediante una conferencia de prensa que se realizó en la sede de la Defensoría nacional. El libro fue distribuido en disversos sectores de la sociedad y entregado a cada director de medios de comunicación. Dicho trabajo tuvo una importante repercusión en medios locales, nacionales e internacionales, permitiendo así, instalar el tema en el debate público sobre la gravedad de este verdadero flagelo que afecta ingentes recursos materiales y humanos. El despliegue comunicacional, en una primera etapa, consistió en contactos con ONGs y medios de comunicación (principalmente radios, Internet y medios gráficos). A todos ellos les fue enviada una carta firmada por el Ombudsman nacional, en la cual se comentaban los alcances de la campaña nacional en detalle, se adjuntaba material (folletos y planillas para firmar) y se los invitaba a considerar la posibilidad de adherirse a la misma. La estrategia desplegada involucraba diversos sectores de la sociedad realizando presentaciones sobre la iniciativa popular en distintos puntos del país, brindando explicaciones y respuestas a los ciudadanos que preocupados se

2. Art. 39.- Los ciudadanos tienen el derecho de iniciativa para presentar proyectos de ley en la Cámara de Diputados. El Congreso deberá darles expreso tratamiento dentro del término de doce meses. El Congreso, con el voto de la mayoría absoluta de la totalidad de los miembros de cada Cámara, sancionará una ley reglamentaria que no podrá exigir más del tres por ciento del padrón electoral nacional, dentro del cual deberá contemplar una adecuada distribución territorial para suscribir la iniciativa. 3. No serán objeto de iniciativa popular los proyectos referidos a reforma constitucional, tratados internacionales, tributos, presupuesto y materia penal Autores de la Iniciativa: Eduardo Mondino (Defensor del Pueblo de la Nación). Norma Bonelli (Asociación Civil Carla Arduini), Vivian Perrone (Asociación Madres del Dolor), Antonio González (Fundación sobre el Seguro y la Responsabilidad Civil), Fernando A. Cano (Ayuda al Accidentado Asociación Civil), Jorge Neira (Sociedad Argentina de Medicina y Cirugía del Trauma), Mario Raúl Peralta (Unión de Usuarios y Consumidores, Filial Córdoba), Ana Sara Molina (Fundación Crecerás Pro Ayuda al Niño con Leucemia), Carlos Godoy (Asociación Civil Perspectiva Social), Deolinda E. Cantoni (Fundación APADIM), Adriana Angelina (Asociación Civil de Diabetes Argentina), Romina Tabarelli (Fundación CEDHA), Miguel S. Romo (Sal y Luz Asociación Civil), Oscar Cabalén (Refundar Asociación Civil), Gustavo Zini.

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acercaban y adherían a la causa. Es por ello que debió también instruir a la ciudadanía sobre una herramienta de participación ciudadana poco conocida y utilizada, como lo son las Iniciativas Populares ante el Congreso Nacional. Como acontece en más de 100 países en el mundo la figura del Defensor del Pueblo en Argentina constitucionalmente se inserta en el ámbito nacional, en varias provincias como también en varios municipios. Y aprovechando este contexto, se contó con la colaboración de más de 30 Defensores del Pueblo entre provinciales y municipales que de forma inmediata brindaron su contribución y desplegaron su estructura y recursos humanos en pos de la recolección de firmas, en sus localidades. Por su parte, desde el Área de Prensa y Difusión se vislumbraba que las notas que se habían enviado informando sobre la iniciativa e invitando a sumarse empezaban a surtir efecto. Pocos días después comenzaron a llegar respuestas positivas vía mail, teléfono y cartas consultando sobre cómo debían hacer para incorporarse. Todas coincidían en sus respuestas, ya que eran parte de una sociedad en la que sentían que debían colaborar ante un mal donde nadie está exento. A esa altura, estaba todo armado con anticipación para que se pudiera trabajar de inmediato a partir de tomada la decisión por parte de un ciudadano, organización, fuerza viva, etc. Material de difusión explicativo sobre la campaña era enviado por encomienda a muchos puntos del país, y las planillas para la recolección de firmas estaban también a disposición en la web Institucional (en formato PDF en www.defensor.gov.ar) para que cualquier organización e institución y el ciudadano común pudiera bajarla desde una PC e imprimirla en el momento. El objetivo principal ante las respuestas, era no dejar que el entusiasmo de la gente se diluyera en la espera de los materiales para poder trabajar. De esta forma, con el uso de Internet y el envío de encomienda, ya se podía empezar a trabajar sin perder tiempo. Además de conseguir la incorporación de entidades sociales sin fines de lucro, resultó atinado también procurar la búsqueda del consenso de las más de 200 radios que conforman la Red Federal de Difusión del Defensor del Pueblo de la Nación Argentina. Centenares de entidades(4) periodísticas o fuerzas vivas contribuyeron de forma activa. Y, sobre este punto, se pone manifiesto que desde 1999, la oficina de Prensa del Ombudsman, produce y realiza “La Gente y su Defensor”(5) , programa radial de una hora de duración con periodicidad semanal. “La Gente y su Defensor” fue distinguido y reconocido en diversas oportunidades por su aporte a la comunidad. También se puede escuchar por Internet. En estos aproximadamente 7 años de relación con las emisoras se gestó un trabajo de fidelización hacia la Institución en su rol de garante de los 4. Listado completo en internet: http://www.jjlarrea.com/documentos/entidades_adheridas_iniciativa_popular_ombudsman.pdf 5. Toda la información relacionada al programa de Radio La Gente y su Defensor, está en www.defensor.gov.ar Comunicar los derechos humanos

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derechos humanos y sin fines políticos. También obtuvo diversos premios y distinciones(6). Dada la magnitud de la campaña, se contactó a todas la emisoras radiales mediante correo postal y electrónico, además de efectuar una personalizada atención a las mismas mediante llamadas telefónicas con la intención de saber su consideración en trabajar en conjunto para el bien común y cumplir con las exigencias de la Ley Nacional que reglamenta el proceso de Iniciativa Popular en la recolección de firmas. Y lo curioso fue que una vez más, alrededor de 140 estaciones de radios dieron su conformidad y trabajaron no solo en relación a las firmas, si no que además, llevaron mensajes afines a la concientización en materia de seguridad vial a sus oyentes locales. Con ellas se trabajó de igual modo que con el resto de los actores involucrados en la campaña, se les daba el material de inmediato, estaba preparado para las emisoras que daban su conformidad y disposición a trabajar en la comunidad que residían, cinco spots publicitarios que relataban el lanzamiento de la campaña donde cada uno de ellos hacía hincapié en uno de los puntos más destacados del proyecto de ley que se propicia conectado a un plan integral de seguridad vial. Estos spots o material artístico, en formato mp3 y wav, podían ser bajados en el momento que se deseara desde la web Institucional. Duraban aproximadamente 20 segundos con lugar para que cada una de las emisoras pudiera agregar al final un mensaje informando que la radio estaba adherida y dónde se encontraban juntando firmas. Lograr el apoyo simultáneo de una cantidad de radios por encima de las 100, era un objetivo importante. Se sabía que de esta forma, además de los spots que se transmitían durante la programación, estaría casi asegurada la participación del personal de la Institución en entrevistas respecto a la Iniciativa Popular en los programas más escuchados en cada comunidad. Para el equipo avocado a este proceso, no era lo mismo salir en radios de alcance nacional. El sentido de pertenencia en los habitantes del interior del país es muy fuerte y a la hora de elegir un medio para informarse, lo hacen con aquellos que residen en su misma comunidad. El aporte de las radios era esencial debido a la distribución que éstas tienen en distintos puntos del país, localidades o ciudades significativas del país. Gracias a las pequeñas emisoras (por lo general de frecuencia modulada – FM) se plasmó la presencia del Defensor del Pueblo en localidades donde medios grandes están ausentes y más aún con este temática. Otro de los factores que impulsaban la toma de decisiones por parte de las diversas fuerzas vivas de la sociedad argentina en sumarse a la Iniciativa 6. Distinciones y premios: En el 2000: Consejo Profesional de Relaciones Públicas, mención especial en la categoría "Relación con la Comunidad"; 2001: premio Ratel-k y Diploma de honor "Broadcasting"; 2002: premio Amcart, Premio "Magnificat" de la Asociación de Radiodifusores Católicos Argentinos, Declarado de interés por la Cámara de Diputados de la Provincia de Mendoza; 2003: Diploma de Reconocimiento de FM Activa (Caseros - Bs. As.); 2004: Declarado de interés por la Cámara de Diputados de la Nación; Mención Especial del Concejo Deliberante de San Francisco, Córdoba; 2006: premio Faro de oro y Gaviota Federal.

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Popular, se relacionaba a los constantes siniestros que se sucedían y en aumento en las rutas del país. Al ser época vacacional (téngase en cuanta que esta campaña comunicacional se inicia a principios de 2006, en pleno receso escolar) el tránsito de automóviles incrementaba en los caminos de modo considerable con saldos no muy favorables para la vida humana. Además de las radios del interior se desplegó una táctica comunicacional similar con diarios nacionales en las distintas provincias del país. Conjuntamente con la carta dirigida a cada Director del medio invitándolo a liderar la iniciativa en su provincia, desde la Oficina de Prensa de la Institución, se contactó a periodistas ya conocidos a partir del diálogo frecuente por el trabajo cotidiano con la finalidad de informarlos sobre el despliegue que se estaba realizando. El objetivo en este doble contacto (director y periodistas) tenía como finalidad asegurarse que todos manejaran la misma información, conocer más de cerca su postura en el tema vial, conocer el termómetro diario local, y tener también en cuenta las propuestas o sugerencias plasmadas. Es decir, un trato personalizado, diario, pero eficaz para de esa forma también poder durante la ejecución del proceso reforzar algunos puntos o enfocarlos de modo distinto y de mayor impacto. Uno de los mayores logros del proceso comentado, fue sin el menor atisbo de dudas la sumatoria a la Iniciativa Popular “Porque la vida vale” de aproximadamente 16 diarios nacionales con aportes valiosos al momento de la difusión y recolección de firmas. Aquí apareció como factor determinante que los medios graficos nacionales y del interior de mayor llegada a la sociedad, sin recibir contraprestación como pago publicitario, dieran su nombre y apoyo y también se sintieran participes necesarios de este proceso. Dándonos un gran espacio en el papel, en días significativos (como los domingos) y sin exigencia alguna, ellos han coadyuvado a la recolección de firmas, fomentando la participación social y difundiéndola como si fuera un producto iniciado por ellos mismos. Para nosotros este ha sido el mayor de los éxitos en materia de comunicación. Aquellos matutinos que aceptaban (a algunos no se los pudo contactar por habernos encontrado en época de vacaciones) eran provistos de volantes o folletos donde algunos elegían insertarlos en sus ediciones. Asimismo se los proveía de imágenes alusivas a la campaña para imprimir con los ejemplares. Estas imágenes tenían como finalidad informar sobre la Iniciativa Popular e iban acompañadas del logo del Ombudsman Nacional y un lugar para que el diario incluyera su propia insignia. El propósito al poner la imagen del diario, justo al lado de la del Ombudsman, tuvo como intención transmitir a los lectores la preocupación sobre un mal que aqueja a la sociedad (parte de la responsabilidad social empresaria). Es del caso señalar, que en su mayoría, sacaron publicidades del tamaño de la hoja del diario en varias ediciones durante el transcurso del accionar. Y vuelvo a mencionar, que el Defensor del Pueblo no tuvo costo alguComunicar los derechos humanos

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no. Es decir, no tuvo que pagar por la publicidad en el medio grafico del aviso de la iniciativa. Otras de las imágenes que se les entregó era la planilla a completar con firmas. Los matutinos las pusieron impresas en sus ejemplares en toda una hoja. De esa forma, el lector podía arrancarla, fotocopiar cuantas deseara y recolectar firmas. Tanto las radios como los diarios, demostraron ante su público que no solo informan, forman o entretienen, también participan activamente en la búsqueda del bien común dentro de la comunidad. El trabajo con los diarios nacionales dio una impronta que estaba calculada y era esperada. Los matutinos destacaban su preocupación por las muertes diarias por culpa de la inseguridad vial, así como también, resaltaban la iniciativa popular. A partir de allí, autoridades locales anunciaban su adhesión a la causa y ponían en sus instalaciones planillas para la recolección de firmas. Incluso, mucha veces el tema ha sido tratado y explayado en las editoriales de los diarios de mayor circulación en el país. Las publicaciones en medios gráficos, tanto con imágenes de publicidad como en el tratamiento de los artículos periodísticos que relataban los siniestros diarios, nos acercaban a personas que por obstáculos diversos no se había podido contactar. Por ejemplo, funcionarios municipales y provinciales, al enterarse por las noticias del accionar nacional, se incorporaban junto a las estructuras que presidían. Algunos medios gráficos no solo ayudaron con las publicaciones en sus ediciones diarias, también contribuían con la red de receptorías de clasificados en el interior de la provincia. Otros auspiciaban fiestas locales y disponían de promotoras en stand para la junta de firmas. Cabe señalar la 121º Exposición Rural de Palermo donde Diarios cómo Clarín y La Nación ofrecieron sus Stands para la recolección de firmas con personal de la Defensoría del Pueblo. Publicaron avisos(7) con el slogan de la iniciativa popular (Porque la Vida VALE) en sus respectivas ediciones e invitando a la gente a firmar. Los medios de comunicación daban su aporte y transmitían las noticias y el avance de la Iniciativa Popular, pero también demandaban más y más información de forma diaria. Para que todo este proceso funcionara sin limitaciones, se debía trabajar sin pausa en la elaboración de notas, estadísticas, análisis y actividades del Ombudsman nacional para brindar de forma constante material. Pero además del requerimiento por parte de los periodistas, se sabía que no se podía detener la marcha por temor a que el tema desvanezca y no forme parte de la agenda en los medios de comunicación. A ello se suma la circunstancia de que cada vez la problemática de fondo se instalaba en el colectivo social y la prensa demandada mayores aportes y ejes temáticos, estadísticas, elaboración de mayores informes. Ya no bastaba solo el proyecto de Ley en sí mismo. Se necesitaba también sumar la vida diaria y cotidiana y las distintas 7. Avisos publicados en los matutinos Clarín y La Nación el día 4 de agosto de 2007.

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respuestas que desde los distintas autoridades involucradas se daban hacia la institución. El despliegue conseguido gracias a la participación de los medios, resultó notable. De nada hubiera servido el aporte de todo el personal de la institución, los innumerables mails enviados sobre el tema, y los aportes enriquecedores del tercer sector. Era necesario que los medios instalen frente a los ojos del lector y de la ciudadanía toda, la cruel realidad que se vive en materia de seguridad vial en Argentina. Uno de los mayores logros en relación al trabajo desarrollado con los medios gráficos adheridos fue la publicación de un mismo aviso en simultaneo. El domingo 25 de marzo de 2007, 18 diarios nacionales colocaron la misma publicidad con un detalle de gran valor que demostró una madurez sorprendente en cada uno de ellos. A diferencia de las publicaciones(9) que venían realizando de forma periódica y con el logo del matutino respectivo junto al del Ombudsman nacional, la imagen mencionada salió con la firma de todos los diarios que participaban, dejando de lado cualquier arista de competencias que podía enturbiar el objetivo (unión en el mensaje y misma preocupación social). Esto significó que todos los lectores observaron que no solo su diario colaboraba en un accionar social, sino que otros lo hacían de igual forma y mancomunadamente. Paralelamente a todo lo descripto, se trabajó con un público objetivo vital en la movilización nacional de la recolección de firmas y concientización de la gravedad del tema en material vial. Respaldar el trabajo de las ONGs, Asociaciones, escuelas y fuerzas vivas en general, con publicidad masiva a nivel nacional, también fue una herramienta empleada por la institución a los fines de respetar sus espacios y logros conseguidos con antelación y su identidad. Pero, a esa altura la sociedad toda ya sabía que el trabajo necesariamente debió ser colectivo y unificarse el sector para lograr sortear los distintos obstáculos que en el tema han aparecido y juntos, abocarnos a un proceso integral pero de trabajo colectivo. Para que ello resultara una acción exitosa, se determinó que la difusión sea un trabajo que se debía coordinar y dirigir desde la Defensoría del Pueblo de la Nación para mantener una coherencia en el mensaje. Además no era positivo desconcentrar a las entidades con la tarea de la creatividad y difusión. Spots publicitarios en radio y televisión comenzaron a aparecer a nivel nacional y sin costo monetario por tratarse de un mensaje de bien público(10) Al transcurrir la campaña, la Iniciativa Popular se iba instalando en la socieLista de diario ordenados alfabeticamente: Clarín (Capital), Diario Norte (Chaco), Diario Uno (Mendoza), Diario Uno (Paraná), Diario Uno (Santa Fe), El Diario (Entre Ríos), El Liberal (Santiago del Estero), El Litoral (Corrientes), El Tribuno (Jujuy), El Tribuno (Salta), El Tribuno (Tucumán), La Capital (Rosario), La Mañana (Córdoba), La Mañana (Neuquen), La Nación (Capital), La Nueva Provincia (Bahía Blanca), La Opinión Austral (Santa Cruz), La Voz del Interior (Córdoba). 9 Algunos ejemplos Diario El Liberal (Santiago del Estero) pag. 24 del Domingo 11 de marzo de 2007; Diario El Litoral de Corrientes pag. 25 del 8 de marzo de 2007. Comunicar los derechos humanos

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dad. La participación de distintos sectores de la sociedad impulsados por la difusión que se realizaba desde los medios se empezaba a sentir. Las firmas llegaban, las planillas se completaban. Los lineamientos planteados estaban dando resultados positivos ayudados de una realidad sombría que no dejaba escapar el sentido de la recolección de firmas: en los primeros 20 días de enero de 2006, hubo más de 210 muertos por accidentes y siniestros viales. Una herramienta muy utilizada en toda la coordinación, con efectiva y casi instantánea llegada, fue la página web Institucional. Durante todo el proceso se publicó un listado (con actualización permanente) de entidades adheridas a la Iniciativa Popular “Porque la Vida Vale” con el fin de poner a disposición de los ciudadanos, el lugar más cercano a su domicilio y así poder agregar su firma. En los primeros 15 días de búsqueda de adhesión se presentaron problemas a partir de la fuerte respuesta de la sociedad. La avalancha de llamados telefónicos saturó la central telefónica, al igual que los cientos de correos electrónicos diarios recibidos modificó las funciones de algunos de los integrantes de la Institución. Se multiplicó el número de personas abocadas a la campaña para que ningún llamado se quedara sin respuesta. Con el fin de minimizar el margen de error en la atención y respuestas, se activaron contestadores automáticos para ser escuchados fuera del horario de atención y respondidos con la mayor celeridad posible. La Defensoría del Pueblo de la Nación utilizó al máximo las herramientas tecnológicas. Mientras se trabaja con entidades sin fines de lucro y otras, no se descuidó a las personas que llegaban por propia voluntad, en persona o por teléfono, una vez enterados de la noticia. A ellos, se les requería una dirección de mail con la finalidad de introducirlos en un mailing (listado) y así poder mantener un contacto fluido e informarles sobre la marcha de la iniciativa. Al mismo tiempo, servía como canal de sugerencias e ideas. En el mismo sentido y exprimiendo la tecnología, a los cronistas de exteriores y conductores de radios, sin molestarlos con gacetillas de prensa, se les enviaba mensajes de texto al teléfono móvil con el objetivo de tenerlos al tanto de los pasos que se iban cumpliendo. La mayoría de ellos llamaba para solicitar material, entrevistas con el Ombudsman o tenían presente nuestro accionar en sus comentarios al público. También se utilizaron las ventajas del grabador digital y la edición en la PC realizando audios con declaraciones del Defensor del Pueblo con la intención de mandarlos tanto a periodistas como ciudadanos. La utilización del audio (un minuto aprox.) permitía el envío inmediato y la rápida transmisión de las radios que lo bajaban directamente de enlaces brindados en los correos electrónicos. Estas declaraciones en mp3 o wav eran incluidos en los servicios informativos y repetidos hasta tres veces durante el día en la programación. El vídeo en Internet también fue uno de las partes que integraron la 10 Ley de Radiodifusión 22.285, Artículo 72 inciso f) Para difundir mensajes de interés nacional, regional o local cuya emisión disponga el Comité Federal de Radiodifusión, hasta un (1) minuto y treinta (30) segundos por hora...

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batería de tácticas a la hora de llegar con el mensaje deseado. El inicio de la transmisión del mencionado spot en la televisión abierta a nivel nacional estaba programado para horas de la noche. En tal sentido, se aprovechó aquello que siempre desean los medios de comunicación, el anticipo. Por lo tanto, se decidió entregar, en horas de la mañana, el crudo spot a los medios de comunicación digital con la idea de informar a sus lectores lo que empezaría a emitirse durante la noche. El resultado fue muy positivo. Casi todos los medios importantes publicaron el vídeo con una entrevista o artículo referente a la Iniciativa Popular. Tanto los audios como los vídeos y las notas en los diarios, eran distribuidas a los ciudadanos que así lo pedían. También se aprovechaban las redes sociales que brinda Internet donde los usuarios comparten temas de mutuo interés. El silencio del Estado nacional era llamativo. Ninguna autoridad de máximo nivel realizaba declaraciones al respecto, a pesar de la presión de los medios publicando diariamente los accidentes, siniestros y cantidad de muertos y heridos. El primero en mostrar preocupación a mediados de enero de 2007, cercado, entre otras cosas por las estadísticas que su provincia lideraba por los fallecidos en rutas y ciudades, fue Gobernador de la provincia de Buenos Aires, Felipe Sola, quien anuncia la emergencia vial provincial. Luego, otras pocas autoridades provinciales y municipales harían lo mismo. Finalmente, al comienzo del año 2008, el Defensor del Pueblo de la Nación, Eduardo Mondino, acompañado por representantes de las distintas Organizaciones No Gubernamentales que adhirieron a la iniciativa popular, se presentó ante la Cámara Nacional Electoral, para hacer una primera entrega de aproximadamente 350 mil firmas reunidas con el objeto de ir validandolas como paso previo al tratamiento en el Honorable Congreso de la Nación.

Comunicar los derechos humanos

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Índice Prologo

5

Hernán Maurette

Introducción

7

De los medios a la gestión de símbolos

9

Dr. Marcelo Manucci

Auditorías en comunicación. Ganando terreno en la gestión estratégica

13

Dra. Claudia Mellado Ruiz

El ABC de la comunicación interna.

19

Lic. Martín Gonzáles Frigoli, Natalia Hopkins y Lic. Laura Obredor.

Los servicios web en el uso de la comunicación interna

37

Lic. María Luisa Sánchez Calero

Un paso más, una palabra menos. Cómo escribir mejor las piezas de comunicación interna.

47

Lic. Ricardo Palmieri

Issues Management. Una herramienta para el futuro

51

Lic. Graciela Adán

Comunicación estratégica en fusiones y adquisiciones.

59

Lic Gustavo Manrique Salas

El hombre que nunca estuvo. El lobby: reglamentación y legitimidad.

67

Redacción DIRCOM

Nuevas formas de planear estratégicamente la organización y la comunicación. Modelo de planeación estratégica participativa .

81

Lic. Jorge Mauricio Escobar Sarria

Los ciberconsumidores 2.0 y la indispensable remediación de la publicidad. Dra. Amaia Arribas Urrutia y Dr. Octavio Islas

95

Las trampas de la prensa institucional

111

Dra. Adriana Amado Suárez

Mensajes clave y P&R, Cómo nunca olvidar lo más importante al comunicar

119

Lic. Octavio Isaac Rojas Orduña

Capital Comunicativo. Un modelo de abordaje a la Comunicación en Grupos de Investigación

127

Lic. Carlos hincapié

Tendencias de la Responsabilidad Social de la Empresa

145

Lic. Sandra Orjuela Córdoba

Cómo administrar el desempeño comunicacional.

157

Dr. Michael Ritter

Casos

170

Una crisis de manual: El Prestige

171

Lic. Miguel Benavent de B.

Un proyecto para un DirCom judicial.

179

Lic. Mariana Garcia Torres.

Comunicar los Derechos Humanos. La Vida Vale! Lic. Juan José Larrea

199

GRUPO

DIRCOM

Comunicación del CEO Gerente de Comunicación Responsabilidad Social Empresaria Gerente de Marketing

Comunicación Externa

Comunicación de marca

Gerente de Publicidad

Red de Facilitadores

Publicidad comercial

Comunicación interna [email protected] www.revistadircom.com