Edición Especial

100

09/2013

- Una empresa para después de la crisis. Justo Villafañe - Public Relations: the power of brand journalism. Dennis Wilcox - Los nuevos tarzanes de la comunicación. Jordi Xifra - Marshall McLuhan en la comunicación estratégica. Octavio Islas

Edición Especial

ISSN IS S 1851-3581

Sep. 2013

1 DIRCOM 100

2 DIRCOM 100 DIRCOM 100

Editorial Juan José Larrea Director Revista DIRCOM para Latinoamérica.

100 ediciones de nuestra querida Revista DIRCOM

Trece años. Cien ediciones. Muchos artículos publicados: relatos, entrevistas, investigaciones, opiniones, y la satisfacción de haber logrado, entre todos, más de lo imaginado. Pasó muy rápido y realmente DIRCOM nos ha permitido vivir experiencias positivas, conocer y trabajar junto a colegas de Iberoamérica, con un mismo objetivo: coadyuvar a la regionalización y el profesionalismo de nuestra querida comunicación. Nada fue automático, ni producto de la providencia. Fue a base del esfuerzo y aún hoy, el esfuerzo sigue siendo uno de nuestros pilares. En principio ideamos un proyecto con puro entusiasmo y energías; luego lo trasladamos en un compromiso, que se sostiene y prospera gracias al apoyo, vocación, convicción, principios y el amor a la comunicación, que aporta cada persona que produce y hace realidad Revista DIRCOM. En la presente Editorial, introducción que hago en cada publicación, deseo expresar mi felicidad y la del equipo de Revista DIRCOM, por poder continuar profundizando en el camino de la discusión (debate, intercambio de ideas) sobre nuestros ideales y pensamientos, vivencias en torno a la comunicación y al profesional en esta materia (el DirCom). Poniendo siempre el énfasis en la gestión del conocimiento en materia de comunicación por expertos latinos, que es nuestro lema. Estamos muy contentos porque los productos generados con el fin de que todos participen, son bien recibidos por ustedes: Revista DIRCOM, que hoy llega a su edición número 100; Podcast DIRCOM, con más de 45 mil descargas, Portal DIRCOM con miles de visitas diarias, la Red de los Profesionales de la Comunicación en Iberoamérica DIRCOM Social, con más de 8000 miembros de distintas nacionalidades, el suplemento Investigación y Casos DIRCOM, que no sólo tiene cada vez más descargas sino que ha aumentado notablemente el interés de los profesionales, las consultoras y empresas solicitando espacio para relatar sus casos y publicar diagnósticos, trabajos de campo; y los libros de Editorial DIRCOM, en los que logramos reunir a una cantidad considerable de notables autores, en una sola

publicación, formando un rico intercambio que ya se usa en bibliografías recomendadas de las carreras de comunicación y como biblioteca de consulta permanente en las oficinas, áreas, sectores de comunicación corporativos, relaciones institucionales, etc., son realidad gracias a todos ustedes. Agradezco a quienes forman y asesoran desinteresadamente parte del Movimiento, especialmente a Adriana Amado, Octavio Islas, Daniel Ivoskus, Norberto Chaves y Jordi Xifra, nuestro Consejo Editor de lujo, por confiar en nosotros y por hacer que Revista DIRCOM sea un producto de calidad y cada vez más profesional. También agradecer a las distintas Universidades Latinoamericanas, rectores y decanos de comunicación, que avalan la publicación, muchas de ellas de forma visible, y otras a través de convenios de colaboración e intercambio o simplemente con felicitaciones por los productos generados. También a los directores de la Revista en cada país donde se imprime: Vanessa Lam Palacios, Miguel Antezana y Luis Fernando Martin Pinzón, como así también a la coordinadora general, Natalia Rodriguez Milano, por confiar y dedicar sus tiempos, cabezas y energías, logrando que Revista DIRCOM sea mejor. A cada autor, comunicador y estudiante que se acerca con la intención de colaborar, escribir y compartir sus artículos. Como siempre, dejamos las puertas abiertas para aquellos profesionales de la comunicación que quieran participar con sus conocimientos, experiencias, dudas y deseos de seguir aprendiendo día a día, en este movimiento. Nos sentimos orgullosos por haber logrado ser el único medio que se especializa en comunicación procurando el equilibrio, y actuar como un mix entre la academia y la práctica. La calidad de este número representa lo alcanzado durante la vida de Revista DIRCOM. Gracias a todos y a cada uno que lo hizo posible. ¡Vamos juntos por 100 ediciones más! ¡Vamos por Más!

3 DIRCOM 100

Coordinadora Natalia Rodríguez Milano Redacción Argentina Ángel Pacheco 2367 2° A CABA - (C1431FIK) Argentina (54 11) 4371.1414 [email protected] Redacción Colombia Luis Fernando Martín Pinzón Director Colombia (57) 3108039587 [email protected] Redacción Ecuador Vanessa Lam de Cheung Directora Ecuador Correctora: Tanya Lam Palacios (59 3) 9.3.688365 [email protected]

Asesores Editoriales Honorarios (Ad Honorem)

Staff

Director Grupo DIRCOM Latinoamérica Juan José Larrea

Redacción México Patricia Durán Bravo Directora México Benémerita Universidad Autónoma de Puebla (52222)2 29 55 00 Ext. 3058 [email protected] Redacción Perú Miguel Antezana Director Perú (51) 997.929035 [email protected] Colaboradores Alicia Parmigiani Paolo Ezequiel Luca Hernán Muñoz Quinteros Vanesa Biasoli Diseño Editorial Lorena Yáñez Martini [email protected] Ilustración de Tapa Joaquín Valdés Contacto [email protected] revistadircom.com facebook.com/dircom twitter.com/revistadircom youtube.com/revistadircom

4 DIRCOM 100

Adriana Amado Suárez Argentina Investigadora en la Universidad Nacional de la Matanza

Norberto Chaves España Integrante de FOROALFA

Octavio Islas México Director Cátedra de Comunicaciones Estratégicas y Ciber-cultura, Tecnológico de Monterrey

Daniel Ivoskus Argentina Presidente Cumbre Mundial de Comunicación Política

Jordi Xifra España Fundador de la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas

DIRCOM es una publicación trimestral. Todos los derechos reservados: la reproducción parcial o total de los contenidos deberán ser autorizados por el editor. Los artículos firmados representan la opinión de los respectivos autores y no la del editor. DIRCOM es una publicación de Editorial: Comunicación Latinoamericana. Propietario y Editor Responsable Juan José Larrea, registro de marca Nº1934061. Registro de la propiedad intelectual en trámite. ISSN 1853- 0079.

Sumario

Una empresa después de la crisis Justo Villafañe (Es) La crisis económica y social que atraviesa España ha sido experimentada en las últimas décadas por muchos países de Latinoamérica. Justo Villafañe describe cómo deben actuar

100 Números y la historia de la comunicación empresarial en la argentina Gustavo G. Coppola (Ar) 11

estratégicamente las empresas en el nuevo escenario que se viene configurando desde el 2008. El autor define cómo deberá ser la nueva empresa para ser una Buena Empresa. 6

Public Relations: the power of brand journalism - content marketing Dennis L. Wilcox, Ph.D. (USA) El marketing de contenido produce relatos con el objetivo de superar la técnica de los anuncios y las promociones. Dennis Wilcox explica cómo las empresas eligen contar sus historias para atraer la atención del público. Una estrategia que ya

Gestión de las TIC para una comunicación Interna estratégica Juan José Larrea (Ar) 16

Algunos aportes del pensamiento crítico en las relaciones públicas

La política vigilada Antoni Gutiérrez-Rubí (Es) 56

El impacto de internet en la comunicación corporativa Paul Capriotti (Ar) 59

La construcción de la reputación corporativa Luis Fernando Martín Pinzón (Co) 64

Gabriel Sadi (Ar-Ur) 23

usaban las relaciones públicas y se redefine en torno a la revolución de internet. 32

Los nuevos tarzanes de la comunicación Jordi Xifra (Es)

El sentido de marca y el espíritu de la narrativa Maximiliano Ortner y Adrián Arroyo (Ar) 29

¿Sabemos cuál será la respuesta de nuestros stakeholders

encuentra en un rápido y continuo movimiento.

La Identidad Visual Corporativa: el manual IVC de Grupo DIRCOM

42

37

Marcshall McLuhan en la comunicación estratégica

El papel de las marcas gráficas en la construcción de imagen de país

a partir de la participación que tienen en las redes sociales?¿Podemos predeterminar la acción del usuario por cómo utiliza las herramientas online?. Jordi Xifra reflexiona sobre el papel del comunicador en un contexto que se

Octavio Islas (Mx) y Amaia Arribas (Es) Octavio Islas y Amaia Arribas, dos especialistas en comunicación y medios, nos ofrecen un interesante recorrido

Norberto Chaves (Es) 40

por la historia de Marcshall McLuhan, la importancia de su pensamiento sobre el análisis de la comunicación actual,

El factor humano

sus conceptualizaciones más destacadas. Qué nos dejó un

Rafael Alberto Pérez )Es) 41

visionario de la estrategia de la comunicación. 50

La táctica del enemigo Adriana Amado y Gustavo Pedace (Ar) 44

5 DIRCOM 100

Una empresa para después de la crisis Justo Villafañe

Cómo se deben reinventar las empresas después de la crisis económica que está experimentando España desde el 2008. El análisis de un experto.

A España Justo Villafañe Catedrático de la Universidad Complutense de Madrid y Presidente de Villafañe & Asociados

6 DIRCOM 100

l principio de 2012, cuando redacto este texto, pienso –por cuarto año consecutivo- cuándo terminará esta crisis y cómo seremos todos nosotros, y nuestras empresas, cuando hayamos superado este trance; porque se me antoja que nada volverá a ser igual que antes y que sus consecuencias sobre los valores y la vida de mucha gente se prolongarán, probablemente durante décadas, incluso después de que las métricas sobre crecimiento y desempleo vuelvan a ser cifras razonables. Pues bien, cuando termine esta crisis necesitaremos una nueva empresa y ahora es el momento de definirla. Esa nueva empresa será una buena empresa o no será relevante. Esta sentencia supone una exigencia para todas las compañías, pero muy especialmente para aquellas que aspiren al liderazgo en reputación en sus respectivos sectores, porque el nuevo liderazgo ya no se medirá por el tamaño de la compañía o por su participación relativa en el mercado, sino por el reconocimiento de sus grupos de interés, ya sean sus clientes, sus empleados o los ciudadanos en general. Las relaciones entre la empresa y la sociedad han atravesado situaciones dispares a lo largo de la historia, en función del ciclo económico predominante en cada momento, del entorno en el que las empresas se han desenvuelto y del modelo sociopolítico. Desde las posiciones cuna del liberalismo económico, históricamente representadas por Edgard de Mandeville en el principio del siglo dieciocho, a las tesis socialdemócratas que puede representar Peter Ulrich,1 para quien la empresa es una “quasi public institution”, encontramos diversos grados de ‘ciudadanía corporativa’. Y si bien es cierto que en los ciclos bajistas de la economía, la función social de la empresa se desdibuja y, consecuentemente su valoración y aprecio sociales son más débiles, nada de lo conocido

hasta ahora es comparable con la situación actual y con los efectos de esta crisis. Lo que antes de 2008 se consideraba una buena empresa –una empresa responsable o sostenible, al menos formalmente- va a tener que serlo realmente; es decir, la sostenibilidad

el nuevo liderazgo ya no se medirá por el tamaño de la compañía o por su participación relativa en el mercado, sino por el reconocimiento de sus grupos de interés, ya sean sus clientes, sus empleados o los ciudadanos en general. de una compañía, como efecto de la crisis, va a exigir una constatación fehaciente de su comportamiento corporativo y, especialmente, del componente axiológico y ético de dicho comportamiento. Dicho de otra manera, tras la crisis, la buena empresa tendrá que demostrar que los compromisos con sus grupos de interés son reales; es decir, explícitos, verificables y evaluados de manera independiente. Y que, además, en caso de incumplimiento, la buena empresa se auto-penalizará, eligiendo la forma de resarcir al stakeholder insatisfecho –dentro de la amplia panoplia de fórmulas de asunción de esa responsabilidad- más adecuada al grado de su incumplimiento y a sus aspiraciones en términos de reputación. Una escala elemental de auto-penalización con relación al “desiderátum reputacional” de una empresa abarcaría desde una disculpa explícita ante el stakeholder no satisfecho hasta una compensación económica del mismo. Crisis e involución de la racionalidad empresarial Con el siglo XXI se inició una evolución de la racionalidad empresarial caracterizada hasta ese momento, y desde los orígenes del liberalismo

económico, por la maximización del beneficio y del retorno de la inversión. Con importantes diferencias en su formulación teórica, la misión de la empresa desde el ya citado Mandeville, a Adam Smith o a Peter Drucker, había sido, prioritariamente, la obtención del beneficio como resultado excedentario de la inversión y la plusvalía del trabajo. Lo que trajo de nuevo el siglo actual fue un cambio en la racionalidad empresarial clásica, al menos hasta la crisis de 2008, con la que se inicia una franca involución respecto al paradigma de lo que hasta ese momento se entendía por una buena empresa. Esa nueva racionalidad, inaugurada con el siglo actual, se caracterizó por un ensanchamiento de los fundamentos axiológicos en los que las empresas basaron su comportamiento corporativo concretado en dos ideas: la ética y la sostenibilidad. En los primeros años de este siglo comienza a fraguar la idea de que la ética no solo no constituye una barrera para hacer negocios, sino que se convierte en la “conditio sine qua non” de los mismos, y la sostenibilidad en su principal garantía de futuro. Y aunque dicho planteamiento produjera toneladas de incredulidad, se tradujo en una demanda de transparencia, que propició no sólo comportamientos más transparentes por parte

Tras la crisis, la buena empresa tendrá que demostrar que los compromisos con sus grupos de interés son reales; es decir, explícitos, verificables y evaluados de manera independiente. de las empresas sino una predisposición a soportar el escrutinio de algunos agentes de la sociedad civil, sin parangón hasta entonces. Este cambio se vio refrendado y alentado, además, por el nacimiento de diversas iniciativas de instituciones de diferente naturaleza como el Global Compact de la ONU (2000) o el Libro Verde de la Comisión Europea (2001), así como por la aparición de números índices y monitores de reputación, RSC,

inversión responsable.2 El proceso de asunción de esa nueva racionalidad empresarial ha comenzado a cuestionarse a partir de la difícil situación económica que se vive desde 2008, hasta el punto de hacer de la citada evolución algo meramente formal, incluso cosmético según piensan numerosas personas. Sin embargo, y pese a que los efectos de la crisis sobre esa evolución de las empresas van a ser graves, y no son en absoluto descartables ciertos retrocesos en cuanto a derechos y garantías se refiere, yo mantengo que los principales avances hacia esa nueva racionalidad empresarial son ya irreversibles y que la superación de la crisis no se producirá sin consolidar esa nueva lógica empresarial. La diferencia se deberá basar en un énfasis especial, en una garantía suplementaria, en una demostración fehaciente de la exigencia de la ética y la sostenibilidad en los negocios. En suma, los compromisos que hasta ahora eran formales, bajo las diversas fórmulas de autorregulación, tras la crisis o precisamente para superar la crisis, tendrán que ser compromisos, igualmente voluntarios, pero –como mencionaba en la introducción del libro- explícitos, verificables y consecuentes. Por ahí creo que continuará creciendo la racionalidad empresarial iniciada en este siglo y que ahora puede parecer interrumpida, fundamentalmente en Europa, por culpa de la debacle económica que se vive desde 2008. La reputación como paradigma de la buena empresa La crisis no debería significar un paréntesis respecto al salto cualitativo que la reputación corporativa ha supuesto en la historia del management hace más de diez años, ya que la reputación expresa muy bien esa nueva racionalidad empresarial a la que me estoy refiriendo, porque armoniza la lógica del beneficio con la ética y la sostenibilidad. En cierto sentido, no es ninguna novedad sino más bien una actualización de la vieja moral calvinista basada en la ética y el beneficio.

7 DIRCOM 100

La noción pragmática de reputación corporativa la han impuesto los monitores de reputación, que emplean en su evaluación variables similares y que, salvo diferencias nominales, coinciden con las seis variables de uno de ellos, el Merco –Monitor Empresarial de Reputación Corporativa—para evaluar la reputación de las empresas: los resultados económico financieros,

Yo mantengo que los principales avances hacia esa nueva racionalidad empresarial son ya irreversibles y que la superación de la crisis no se producirá sin consolidar esa nueva lógica empresarial. la calidad de la oferta comercial, el atractivo del entorno laboral y la reputación interna, la ética y la RSC, la innovación y, finalmente, la dimensión internacional de la empresa. Estas seis variables se muestran en el siguiente gráfico ordenadas en sentido decreciente de acuerdo al peso (frecuencia de mención en el cuestionario de directivos de Merco) que tenían en 2012 en la reputación corporativa en España.3 Ver Gráfico 1. La calidad del producto y/o del servicio involucra la perspectiva del consumidor, muy importante para la reputación corporativa pero no suficiente, incluso en aquellos sectores con una gran masa de clientes en los cuales dicha perspectiva pudiera pensarse que es capaz de clausurar el discurso sobre el buen comportamiento de las empresas. Tener una buena reputación comercial es condición necesaria, pero insuficiente, para alcanzar una buena reputación corporativa.

Identificar buena empresa y resultados económicos no sólo no plantea problema alguno sino que una condición no se entiende sin la otra. La buena empresa es rentable o no es una buena empresa, porque los resultados económicos, e incluso los financieros que son más aleatorios, se entienden como el efecto natural de una buena gestión empresarial. La dimensión internacional y el carácter cosmopolita de una empresa –la hibridación de la identidad de la matriz con la de sus compañías locales—es otra inequívoca fuente de su reputación; y la buena empresa, aunque nadie duda que haya buenas empresas no internacionales, también debe ser una empresa internacionalizada por numerosas razones: la internacionalización es un factor anti-cíclico como ha demostrado esta crisis; el servicio a los clientes es más completo; la internacionalización contribuye a hacer más responsables a las 4 empresas, y la diversidad y la apertura al entorno favorece culturas organizacionales más innovadoras.

La crisis no debería significar un paréntesis respecto al salto cualitativo que la reputación corporativa ha supuesto en la historia del management hace más de diez años, ya que la reputación expresa muy bien esa nueva racionalidad empresarial. La reputación interna surge del reconocimiento que los empleados de una compañía hacen de su comportamiento corporativo con todos los stakeholders y no solo con los propios empleados. Y comienza cuando se alcanzan unos estándares superiores en cuanto a la calidad

Gráfico 1 Peso de las variables de reputación corporativa en Merco 2012 Calidad de la oferta comercial Resultados económicos-financieros Dimensión internacional Reputación interna Etica y RSC Innovación

8 DIRCOM 100

28.3 % 21.50 % 15.6 % 13.0 % 10.8 % 10.8 %

9 DIRCOM 100 DIRCOM 100

laboral, pero va más allá del comportamiento de una compañía como empleador. La ética y la responsabilidad corporativa constituyen otra condición imprescindible aunque tampoco suficiente, como no lo es cualquiera otra variable de la reputación por sí misma. Es el ámbito ético donde más tangible se hace la necesidad de dar continuidad a esa nueva racionalidad empresarial, amenazada por la crisis. Dicha continuidad exigirá profundizar de manera comprometida en ese incipiente comportamiento empresarial de principios del actual siglo que se ha traducido en una visión más sostenible de los negocios; sostenibilidad que, concluida la crisis, deberá sustituir los compromisos corporativos, más o menos retóricos, por comportamientos explícitos, verificables y consecuentes que, además, tendrían que ser evaluados por alguna instancia ajena a la empresa o por aquellos monitores de reputación que acrediten transparencia, rigor e independencia. La innovación es la variable que cierra el círculo

virtuoso de la reputación. La buena empresa será una empresa innovadora en todos los ámbitos de la gestión y para ello tendrá que generar una cultura orientada hacia el cambio y abierta al entorno, a todos los entornos. La noción de liderazgo empresarial, tradicionalmente basada en la dimensión y el valor bursátil, se está desplazando hacia un liderazgo de nuevo tipo –el liderazgo reputacional—que presupone una cierta masa crítica en cuanto a tamaño y valor económico pero que identifica a las compañías líderes con aquellas organizaciones con mayor reconocimiento entre sus principales stakeholders. Dicho de una manera sencilla: la mejor empresa es hoy la preferida para comprar, trabajar, invertir y tenerla como vecina. La reputación se ha convertido en el paradigma de la buena empresa. (Texto perteneciente al primer capítulo del Libro “La buena empresa”, publicado en marzo de 2013).

Notas: 1. Ulrich, P (2008) Integrative Economic Ethics: Foundations of a Civilized Market Economy, Cambridge, Cambridge Unviersity Press 2. Entre estos instrumentos de evaluación que surgen a raíz de la ‘nueva racionalidad empresarial’ a la que me refiero están: Dow Jones Sustainability Index (1999), Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, Merco (2000), FTSE4Good Index (2001), ASPI Eurozone Index (2002)... 3. Base de Datos Merco, Las 100 Empresas con mejor reputación corporativa en 2012. 4. Villafañe, J (2010) “Internacionalización y reputación: influencia de

La buena empresa Justo Villafañe

la internacionalización en la reputación de las multinacionales españolas” en Villafañe J (2010) Informe

En el libro, Villafañe pone de relieve que la lógica financiera no puede ser la única que guíe las actuaciones empresariales, sino que se ha de combinar con la lógica social y con los valores institucionales de las entidades. Además, el catedrático analiza los diferentes ámbitos de gestión que deberán ser prioritarios para esa nueva integración de la empresa en la sociedad, apoyados sobre todo en la generación de confianza, y propone herramientas para su implementación. Este libro es, como plantea el Presidente de ‘la Caixa’ y CaixaBank, Isidro Faine, en su prólogo “un libro que piensa en qué y cómo las empresas debemos abordar la situación presente para vivir el futuro”.

10 DIRCOM 100

Anual sobre La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, Madrid, Pearson, pág. 102

100 Números y la historia de la comunicación empresarial en la argentina Gustavo G. Coppola

Argentina Gustavo G. Coppola Lic. Cs de la Comunicación. Doctorando en Rel. Internacionales. Consultor especializado en Gestión de Riesgo Comunicacional y Conflicto Ambiental.

Un recorrido por la historia y la evolución de Revista DIRCOM relatado por su fundador, Gustavo Coppola.

100 números, lo que corresponde a 13 años y 9 meses de vida. Roberto Arlt, al llegar a las 365 columnas escritas en los periódicos comparaba cuantas cosas podría haber hecho si esas 365 notas fueran ladrillos o tela y no solo palabras. Al llegar a los 100 números, el director de la revista podría hacerse la misma pregunta. 100 números no es poca cosa para un medio de comunicación, en un contexto donde la información tiene un precio inversamente proporcional al valor percibido. Por lo tanto, 100 números, consecuentes en estilo y contenido, son para festejar y felicitar a los que sostienen el proyecto. El proyecto DIRCOM ha sido un éxito en su continuidad y desarrollo, adaptando la identidad base a medida que fue creciendo. En este sentido, revista DIRCOM en estos años ha sido un texto de fundación de un pensamiento de comunicación corporativa latinoamericano. Los 100 números, así expuestos, no es producto del azar, ni de la suerte, ni del destino, sino de trabajo y constancia. Aunque estos atributos no se perciban por el resto de las personas que no están en el día a día de la producción periodística. Solo los emprendedores saben de las dificultades del camino; de los desacuerdos, frustraciones,

Primera tapa de Revista DIRCOM - Año 1999.

egos, ingratitudes; como de la felicidad, la alegría en los éxitos y las enseñanzas aprendidas. Todas emociones que emergen en la gestión de todo proyecto y nunca cesan.

DIRCOM 11 100 DIRCOM 100

Los 100 números vistos en perspectiva es la historia de una década de comunicación empresarial argentina. De los inicios del concepto Dircom a la consolidación de la función. Cuando en 1999 sale a la luz el primer número de Revista DIRCOM, el concepto Dircom aún no estaba escrito en el país. Joan Costa hablaba de Imagen, Villafañe de imagen positiva y el ICOMI –ya consolidado- investigaba aspectos de la comunicación institucional midiendo el

Revista DIRCOM en estos años ha sido un texto de fundación de un pensamiento de comunicación corporativa latinoamericano. mercado, aportando teoría nacional sobre el asunto y capacitando futuros comunicadores empresariales. Mientras que las revistas de negocios inventaban rankings de imagen para ver qué empresa gestionaba mejor sus intangibles. Las áreas de comunicación en las empresas tampoco constituían espacio para las direcciones de comunicación, sino gerencias que reportaban a sus casas matrices. Por otro lado, los espacios para el debate en comunicación eran acaparados por los mismos actores. En ese escenario, DIRCOM abre el espacio a otros profesionales con ideas frescas y renovadoras. Una característica que aún conserva y lo expandió a los países de Latinoamérica donde se edita desde 2008. Los proyectos no nacen de un día para otro, y la revista no fue la excepción. Surgió un año antes, en 1998, una tarde de charla con mi amigo Alejandro, en la oficina de la calle Montevideo al 600. En ese entonces, terminando la licenciatura en la UBA y ya trabajando en temas de

12 DIRCOM 100

comunicación empresarial, habíamos conseguido el libro de la francesa Marie H. Westphalen “Le Dircom” y se nos ocurrió publicar una revista con ese nombre, que pivoteara entre la academia y el mercado de la comunicación. Así salió DIRCOM imponiendo el nombre en la Argentina. Alejandro tomó el rumbo de comunicólogos y yo seguí con el proyecto. En 1999, año de elecciones presidenciales, la Alianza se imponía en octubre por más del 60% de los votos y la comunicación política era la estrella amarrada al hipermarketing. Fue en ese mes y año que sale DIRCOM, como un proyecto de garage. 50 ejemplares impresos, en una Canon 600 carro ancho, en mi departamento de la calle French al 3200. Con una tapa en papel reciclado de 230gr. de color gris y una imagen de una huella digital, 40 páginas internas de papel obra en blanco y negro, diseñadas con el “pagemaker” de adobe. Así se

Los 100 números vistos en perspectiva es la historia de una década de comunicación empresarial argentina. De los inicios del concepto Dircom a la consolidación de la función. hicieron los primeros 6 números, distribuidos a mano en congresos y seminarios, colocados en algunos kioscos de diarios cercanos a las universidades a un precio de $5 convertibles y a unos poquísimos suscriptos. Desde el punto de vista profesional, fue una experiencia única al atravesar todos los procesos de producción de un medio de comunicación impreso. DIRCOM desde sus comienzos estuvo guidada

por las demandas del mercado. El nuevo modelo de gestión comunicacional importado por las compañías multinacionales y las empresas privatizadas, le dieron un impulso a las

DIRCOM desde sus comienzos estuvo guidada por las demandas del mercado. El nuevo modelo de gestión comunicacional importado por las compañías multinacionales y las empresas privatizadas, le dieron un impulso a las Relaciones Públicas que pasaban de la gestión de prensa a acciones más complejas. Relaciones Públicas que pasaban de la gestión de prensa a acciones más complejas. El impulso fue tan importante que años antes se creó el primer master en comunicación institucional para dar sustento teórico a los nuevos desafíos del mercado. Esas frescas ideas y necesidades de gestión, requirió originales espacios de difusión. Eran tiempos en donde se agitaban las aguas de la globalización, el cambio climático y el boom del consumo interno. La clásica gestión de prensa de los años 80, mutaba a una gestión más integrada. La consultoría en comunicación se multiplicaba y encontraba negocio en la capacitación, en las revistas internas, intranets, etc y en la gestión de prensa, acostumbrando a los periodistas a la intermediación entre las áreas de comunicación y la noticia. En síntesis, las crisis del momento, los casos críticos de las empresas privatizadas como Edesur, la venta de YPF, el hipermarketing político, entre otros casos de renombre, crearon

un escenario idóneo para la profundización de la gestión comunicativa y los espacios de debate sobre lo que estaba aconteciendo. Con el nuevo milenio DIRCOM se convierte en digital. La crisis del 2002 la lleva a que sea el primer e-zine de comunicación. La revista tuvo su página web y se distribuyó en diskette ¾ para luego pasar a un formato en PDF. En estos años comienza a hablarse de la figura del Dircom y con el nuevo panorama político emergen otros temas de gestión como la responsabilidad social empresaria, la imagen de marca (la gestión de la marca fuera del espacio del marketing) y la reputación corporativa. En este mismo año se crea el Circulo Dircom, que contenía a los directores de comunicación de las principales empresas de la Argentina.

Desde el regreso al papel en 2005, la revista buscó incorporar casos de países Latinoamericanos, publicando las ideas de profesionales de diferentes nacionalidades. El impacto y éxito de ello fue la internacionalización de la publicación. En el 2005, con un escenario político económico pujante y un recambio generacional en las áreas de comunicación institucional, el marketing y la publicidad desplazadas de su centro, revista DIRCOM sale nuevamente impresa en papel. Esto es posible al integrar un profesional que aporta recursos y revitaliza el proyecto. Juan José Larrea se suma al proyecto. DIRCOM crece en tamaño, con un formato

13 DIRCOM 100

sábana y llevando el número 47, sale a la calle en mayo de ese año, con el título de “Habemus DIRCOM”. Tapa ilustración a cuatro colores y un interior de 60 páginas en blanco y negro. A partir de ese número la revista impondrá una estética y discurso particular. Luego tendrá algunos cambios de diseño, pero sin perder su identidad, que la acompaña hasta hoy día. Por esos años el mercado de la comunicación se había perfeccionado. Profesionales que hicieron sus estudios de grado y posgrado en comunicación institucional impondrán sus modelos de gestión que nada tenían que envidiar a los países con mejores recursos para las áreas. Son años donde la comunicación interna toma relevancia, ya que las compañías necesitan dar valor a sus recursos humanos y los intangibles internos. Además se encuentran con problemáticas nuevas como el impacto generacional, nuevas herramientas tecnológicas de comunicación, la emergencia de los sindicatos y la necesidad de gestionar la marca interna. En este período también se profundiza la responsabilidad social mediante los balances sociales que dan reputación al management empresarial. El Dircom, asociado a la mesa directiva hace la diferen-cia potenciando el rela-cionamiento de la compañía con todos sus públicos, no ya como marca, sino como actor social. El periodismo también tiene sus vaivenes. Se hace explicitó la crisis del periodismo que se venía gestando años antes. DIRCOM, según el sitio DsD es el primer medio de comunicación que da cuenta de los conflictos de intereses entre el oficio de periodista y el mercado periodístico. Desde el regreso al papel en 2005, la revista buscó incorporar casos de países Latinoamericanos, publicando las ideas de profesionales de diferentes nacionalidades. El impacto y éxito de ello fue la internacionalización de la publicación. Hoy, por la gestión de su director actual, se imprime en 5 países diferentes. Así, la revista acompañó y fue espacio de debate del crecimiento de la comunicación empresarial, no solo en Argentina, sino en toda

14 DIRCOM 100

- Una empresa para después de la crisis. Justo Villafañe - Public Relations: the power of brand journalism. Dennis Wilcox - Los nuevos tarzanes de la comunicación. Jordi Xifra - Marshall McLuhan en la comunicación estratégica. Octavio Islas

Edición Especial

Tapa de Revista DIRCOM Nº100.

la región. Apreciándose no solo la evolución del mercado de la comunicación, sino sus teorías en los claustros académicos. Las áreas de comunicación son en la actualidad lugares de prestigio e importancia estratégica para las organizaciones. Eso hizo notar el desarrollo del Director de Comunicación. Este puesto que, confundido con una profesión, tuvo que buscar una identidad que le diera fuerza y contextualizara su accionar. El Dircom hoy es un actor relevante dentro de la estructura empresarial, con una característica diferenciadora en el área: tiene injerencia en la mesa directiva. Así como en la actualidad revista DIRCOM es una publicación internacional, que con sus 100 jóvenes números puestos tiene un lugar de prestigio en la mesa de la comunicación.

Apuntes del DIRCOM Editorial DIRCOM Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Gustavo Coppola Edición 2008 Páginas 207 ISBN 978-987-24533-0-5 En diciembre de 2008 Editorial DIRCOM publicó su primer libro de una colección que sigue dando sus frutos. En sus páginas, “Apuntes del DIRCOM" cuenta con la palabra de prestigiosos autores latinoamericanos que abordan temáticas de interés para el comunicador empresarial que a pesar del paso del los años están absolutamente vigentes. Los textos reflejan la vertiginosa realidad en la que está inmerso el profesional en la gestión de su producto: la comunicación.

Docencia y Comunicación en Latinoamérica Editorial Comunicación Latinoamericana Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Francisco Manuel Cardona González Edición 2011 páginas 283 ISBN 978-987-26051-2-4 “Docencia y Comunicación en Latinoamérica” es otra propuesta multicultural de Editorial DIRCOM. La compilación de textos escritos por distintos autores docentes Latinoamericanos que, a partir de sus propias experiencias, presentan sus tesis sobre la situación actual de la educación comunicacional en nuestro continente.

Podés descargar el libro escaneando

Podés solicitar un ejemplar de forma

el código QR

gratuita escribiendo a

Para todas las consultas sobre cómo

[email protected]

adquirir un ejemplar en papel, escribir

Podés bajar un adelanto del libro en

a Adriana Orozco:

formato PDF escaneado el código QR

15 DIRCOM [email protected]. DIRCOM 100 100

Gestión de las TIC para una comunicación Interna estratégica Juan José Larrea

El uso de las TIC en la comunicación interna porta una evidente dimensión comunicativa que es necesario abordar para una mejor comprensión de la dinámica organizacional actual.

E Argentina Juan José Larrea Periodista y Licenciado en Comunicación Social. Director de Consultora DIRCOM. Docente de grado y posgrado en Argentina, Colombia y Chile. Coordinador de la Red Social Iberoamericana DIRCOM SOCIAL. Dirige y capacita a profesionales, de empresas públicas y privadas, en Comunicación Corporativa & TIC. Editor de los libros: “Apunte del DIRCOM”, “Comunicación Política en Latinoamérica y “Docencia y Comunicación”. Entre los años 1997 a 2008 se desempeñó como responsable del área de Comunicación del Defensor del Pueblo de la Nación Argentina. Conferencista y ponente internacional, participando en numerosos eventos.

16 DIRCOM 100

n la gestión de la comunicación organizacional resulta imperativo identificar y aprovechar el potencial que ofrecen las TIC en los planes estratégicos de comunicación, pues pueden contribuir de manera muy eficiente al logro de las metas y, por ende, a los objetivos corporativos. Gracias a los avances tecnológicos, de bajos costos, accesibles y fáciles de utilizar para gran parte de la sociedad, la Comunicación Interna posee una posibilidad óptima para el enriquecimiento y eficacia de sus resultados. Se debe meditar bien antes de implementar herramientas tecnológicas en la Comunicación Interna. Conocer las aplicaciones, sus usos y costumbres en la sociedad, códigos de utilización y entender las culturas de cada una de ellas. Es necesario comprender que la utilización de las TIC serán para el ámbito laboral y al elegirlas, deberían estar ligadas a la cultura organizacional de la empresa y al desarrollo de sus funciones. Una de las ventajas otorgadas por el uso de las redes sociales que aportan las TIC para la Comunicación Interna en la organización, es la horizontalidad. Todos están conectados, sin intermediarios, permitiendo una comunicación fluida y la posibilidad de compartir materiales de manera constante en el momento deseado o en tiempo real mientras suceden los hechos. Para un desarrollo eficiente en el plan de comunicación interna de la empresa, es importante tener en cuenta los diversos perfiles de usuarios en Internet. En este sentido el Libro El Mundo Groundswell detalla una interesante fragmentación de los mismos. Primero destaca a los Creadores, a lo que califica como aquellas personas que publican un blog, tienen páginas propias, suben videos creados por otro, audios creados por ellos u otros, les gusta escribir relatos para publicar. En segundo lugar coloca a los Críticos, comprendiendo a los

que publican puntuaciones/opiniones sobre productos, escriben comentarios en otros blogs, participan en foros online, colaboran en wikis. Posteriormente posiciona a los Coleccionistas diciendo que utilizan fuentes RSS, añaden etiquetas a páginas web o fotos online, votan por sitios online. También existen usuarios denominados Sociables, quienes mantienen un perfil en alguna red social, visitan redes sociales. En la lista de usuarios también se emplaza los Espectadores siendo sus características más relevantes, leer blogs, ver videos de otros usuarios, escuchar podcasts, leer foros online, leer puntuaciones/opiniones de otros clientes. Finalmente nos encontramos con los Inactivos, esto es, los usuarios que no realizan ninguna de las actividades mencionadas. Teniendo presente los diversos tipos de perfiles, se debe impulsar la utilización de las TIC en todos los empleados provocando diálogo permanente, interés por estar informado e intercambio de información. Una de las formas para asegurar la participación y buen uso de las TIC en la Comunicación Interna, es la capacitación. La formación sobre cómo, cuándo y de qué forma utilizar las TIC y redes sociales corporativas (abiertas y/o cerradas) a todo el público interno debe ser rigurosa. Aunque muchas veces no se le presta la atención debida. El éxito o el fracaso en la selección de las herramientas o redes escogidas reside en gran medida de la opinión de los usuarios. Cuanto más cómodos se encuentren trabajando con ellas y más fácil les resulte manipularlas, mayor será la participación. Una exhaustiva evaluación antes de comenzar el proyecto colaborará en el éxito final. Mientras nos encontramos transitando hacia un nuevo o modificado paradigma en comunicación con el uso de las TIC, podemos afirmar que otro de los mayores beneficios es gestionar el

conocimiento de la organización y ampliar el margen de acceso a dicho conocimiento. Antes de integrar o profundizar la utilización de las TIC en la estrategia de Comunicación Interna, se debe tener claro cuáles son los objetivos a alcanzar. ¿Por qué se utilizarán estas herramientas? Cómo se manejará cada una de ellas, y en este punto en particular, los objetivos, debe ser una táctica comunicacional en sí misma, de cómo se comunicará para que llegue a todos los públicos internos de forma clara y sencilla. En el caso de las redes sociales (corporativas, abiertas o cerradas) es conveniente tener en cuenta la diferencia entre relación profesional y personal. No se trata de relatar, informar o comentar cuestiones personales, familiares o

Teniendo presente los diversos tipos de perfiles, se debe impulsar la utilización de las TIC en todos los empleados provocando diálogo permanente, interés por estar informado e intercambio de información. íntimas. Sólo cabría dicha posibilidad si fuera positivo y beneficioso para la empresa. La mayoría de las herramientas que brindan las TIC, tienen la posibilidad de colocar una descripción del perfil de cada persona. Esto es, además de crear un nombre de usuario y clave de acceso, cuando se configura un nuevo perfil en alguna red social, también solicita que se agregue unas breves líneas descriptivas del usuario. Este punto es importante dentro de compañía, porque será la carta de presentación de cada integrante ante el resto de los compañeros. El uso profesional de las TIC significa que los empleados pueden Informar sobre proyectos propios, comentar y aportar en otras propuestas de colegas o compañeros de su misma sección u otra, acortando distancias y eliminando barreras que impiden el trabajo en equipo y la exposición de todos de los mencionados proyectos. Difundir ideas. Además, existen otras ventajas como notificar sobre hechos importantes dentro

de la organización de manera rápida y cuasi personalizada con el beneficio de conseguir una devolución sobre un tema en particular (críticas, comentarios, elogios) que colaboren en el perfeccionamiento de la cuestión. Dar a conocer soluciones a problemas comunes dentro de la empresa. Saber quién más está en la miisma situación e identificar o ser parte de aquellos que responden a consultas de otros que necesitan ayuda, debido a su vasta y calificada experiencia. Compartir material, documentos, textos (escribiendo vivencias en un blog), multimedia (videos, imágenes, otros) que colabore, en la toma de decisiones que otros deben concretar. Las TIC y las redes sociales en el ciberespacio dan innumerables réditos a la organización si son bien aprovechadas. Al momento de gestionar o coordinar las redes sociales internas en una empresa, es aconsejable detectar a los integrantes del público interno que más participan compartiendo información y además, con mayor confianza depositada por el resto convirtiéndolos en un tema en particular, en líderes. Esto es, que el material compartido comprende valor agregado por esa persona, cuenta con muchos seguidores (que tal vez además participan dejando comentarios o difundiendo lo que esta persona publica). Un ejemplo es una persona que tiene muchos seguidores en su perfil de Twitter (o herramienta similar para mensajes internos), o un blog - y escribe sobre algún tema en particular generando reacciones, intercambios de opiniones, etc. Los blogs en las empresas suelen usarse para la comunicación interna, difusión de las actividades, gestión del conocimiento, publicación de experiencias, etc. Incluso algunas compañías han abiertos los blogs al público en general (sobre todo para los clientes) permitiendo que ellos también opinen sobre cuestiones tal vez internas pero que impactan en el servicio o los procesos. El costo de mantención de los blogs es casi nulo. Existen plataformas gratuitas, de código abierto (con posibilidad de configurar y personalizarlo con la identidad visual corporativa propia)

17 DIRCOM 100

para utilizar directamente desde la web o instalarlo en un servidor propio. Uno de los más conocidos es Wordpress3que cuenta con una comunidad mundial perfeccionando y brindando actualizaciones en todo momento. El uso del blog para la comunicación interna tiene diversas ventajas: Gestión del conocimiento. Publicar proyectos y seguimientos. Brindar noticias. Publicar tutoriales sobre herramientas nuevas. Puede ser consultado siempre. Intercambiar y recibir opiniones. Colabora a gestionar una crisis. Integra y da voz de forma horizontal a todos. A la hora de pensar la utilización de blogs como otra herramienta de comunicación interna, se debe priorizar y dejar en claro: Responsabilidad en el empleado blogger. No se redacta en nombre de la empresa. Respeto a las reglas y secretos de la empresa. Mantener o seguir una Estética de diseño. Cada uno de estos puntos debe ser bien explicados para su mejor comprensión y evitar así, errores futuros que perjudiquen a la empresa. Así como se menciona a los Blogs dentro de las empresas, es dable destacar las ventajas e importancia del uso del Microblogging para la Comunicación Interna. Casi conocidos por todos, la red por excelencia Ilustración: Joaquín Valdés 18 DIRCOM 100

del Microblogging es Twitter, o al menos la más famosa. Según diversas definiciones, el microblogging (algunos lo llaman nanoblogging), permite a sus usuarios enviar y publicar mensajes breves (alrededor de 140 caracteres) de textos e imágenes. Las opciones para el envío de los mensajes van desde sitios web, a través de SMS, aplicaciones móviles (en celulares o tabletas). Algunas de las ventajas en el uso del Microblogging para la Comunicación Interna es la velocidad y dinamismo a la hora de comunicar. Las conversaciones quedan almacenadas. Los usuarios pueden conectarse y compartir en cualquier momento y desde cualquier lugar, primando la comunicación en tiempo real. Si repasamos las principalmente tres herramientas para la comunicación interna que utilizan las empresas, nos encontramos con el e-mail, intranet y chat. El microblogging no viene a sustituirlas sino a complementarlas. La comunicación por e-mail queda almacenada en los equipos, siendo sólo accesibles por sus propietarios. Sólo llegan a los destinatarios y la información se acaba perdiendo. La intranet es un medio necesario para distribución de contenidos internos pero es estática y no permite feed-back de los usuarios. El chat es un medio de comunicación rápido y eficiente, pero las conversaciones suelen ser privadas y no quedan almacenadas. El microblogging complementa a estas herramientas supliendo sus carencias. Además de poder utilizar Twitter como herramienta de Comunicación Interna (con acceso a toda la información de los

públicos) existen plataformas similares pero con la ventaja de poder ser redes internas y privadas. Un ejemplo es Yammer,4 una red que tiene funcionalidades de Twitter y Facebook. Tiene chat, permite crear grupos públicos o privados. Una particularidad es que no tiene límite de caracteres y dispone de versiones o aplicaciones compatibles para Iphone, Android, Blackberry y Windows Mobile.

Para un desarrollo eficiente en el plan de comunicación interna de la empresa, es importante tener en cuenta los diversos perfiles de usuarios en Internet. Si se piensa en las TIC para la Comunicación Interna y el trabajo colaborativo, se puede mencionar a las Wikis. Un wiki o una wiki (del hawaiano wiki, rápido) es un sitio web cuyas páginas pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del navegador web. De hecho esta definición fue tomada de Wikipedia, dándole sentido al objetivo de explicar qué significa una Wiki en relación al trabajo colaborativo. Esta definición, es producto del aporte de cientos o miles de voluntarios. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que comparten. Una wikis facilita la participación de todos los miembros de la organización en el desarrollo de documentos con propuestas de mejoras interna o bien para fomentar la participación en la búsqueda de nuevas propuestas. Las Wikis son una herramienta eficaz para la edición conjunta de documentos con preguntas o situaciones más frecuentes. Diez5recomendaciones para poner en marcha una wiki en la empresa: 1. Determinar tema a tratar 2. Defina a los usuarios 3. Establezca objetivos medibles 4. Desarrolle unas políticas de uso 5. Determine las características requeridas por su wiki 6. Seleccione la tecnología más apropiada 7. Cree la wiki 8. Comience a escribir 9. Invite a otros a contribuir

10. Promueva la herramienta: dé una pequeña formación, anime a los usuarios. Un programa conocido para crear la propia wiki, 6 es MediaWiki (lo utiliza Wikipedia). También hay otros sin necesidad de bajar o instalar programas, como Wiki Corporativo7y aparecen más si se navega en un buscador con la frase “como crear un wiki”. Continuando la concepción del trabajo en redes sociales, es aconsejable, como destaca la empresa Zyncro,8 tener presente las ventajas de los grupos temáticos (grupos formados por integrantes del público interno). Estos grupos se forman por voluntad de los integrantes de la red o por iniciativa (por necesidad de la empresa) del gestor de la red social (o community manager). En este punto separemos el punto de vista del “Grupo Temático o de trabajo” en la red social: 1. Quién lo crea y para qué

En el caso de las redes sociales el trato profesional o personal debe tenerse muy en cuenta y entender su diferencia. No se trata de relatar, informar o comentar cuestiones personales, familiares o íntimas. Sólo cabría dicha posibilidad si fuera positivo y beneficioso para la empresa. Si se piensa un “Grupo Temático o de trabajo” desde la creación y necesidad de la compañía, es importante por parte del Gestor de la red social, realizar un análisis con el fin de detectar las deficiencias o carencias en la fluidez de información relevante para distintos integrantes de la empresa en diversas áreas. Entendiendo que un “Grupo Temático o de trabajo” podría gestionar el conocimiento y optimizar los tiempos de respuesta en la producción y/o servicios. El responsable de un “Grupo Temático o de trabajo”, se convierte en un gestor de ese grupo. Como tal debe tener claro que se deben difundir los materiales, noticias, documentación que aporte al “Grupo Temático o de trabajo”. 19 DIRCOM 100

La difusión debe ser inmediata. Compartir, colaborar siempre y rápido. La información confidencial no debería ser publicada en los “Grupos Temáticos o de trabajo”. Todo material, documentación, entre otros que circule en la Red Social de la empresa no debe poner en riesgo a la compañía. La premisa en estas redes internas es solucionar, optimizar y colaborar en la circulación del conocimiento y éxito en los resultados. Los “Grupos Temáticos o de trabajos” gestionados tanto por un integrante del público interno o por un responsable de la empresa, deben tener ciertas normas de convivencia o comportamiento. De esta forma todos los integrantes del “Grupo Temático o de trabajo” sabrán cómo desempeñarse.

Si repasamos las principalmente tres herramientas para la comunicación interna que utilizan las empresas, nos encontramos con el e-mail, intranet y chat. El microblogging no viene a sustituirlas sino a complementarlas. 2. Como participante a la hora de elegir qué grupo conviene para interactuar. Desde el punto de vista de un participante (empleado o integrante del público interno) a la hora de elegir un “Grupo Temático o de trabajo” donde interactuar, es necesario pensar en qué necesidad se tiene. ¿Qué se busca? El “Grupo Temático o de trabajo” tiene como objetivo compartir información y temas en común a una actividad o similar. Intercambiar ideas, soluciones y problemas. Se puede ser activo (en el aporte de comentarios, respuestas, otros) o simplemente pasivo, recibiendo todos los aportes que otros realizan. Algo es seguro, todos los integrantes recibirán la misma información. Los participantes son para todos los integrantes de una empresa. Autoridades, mandos medios, integrantes de áreas, otros. Todos por igual y sin intermediarios. Un directivo debe participar por sí mismo, no delegando su lugar a un asistente, secretaria o asesor.

20 DIRCOM 100

Además de las redes sociales como Facebook, es posible crear una red para la propia empresa. Configurarla y hacerla a medida sin mayores conocimientos (aunque si se cuenta con área de sistemas, es mejor estar acompañados por su asesoramiento). Incluso pensando en 9 una red social para la formación interna. Por supuesto hay servicios gratuitos y pagos. Entre los servicios para crear redes o comunidades virtuales gratuitas y de código abierto (que no requiere de la compra de licencia ni pagar por los derechos del autor) está Elgg, que puede usarse tanto como servicio web o instalado en un servidor propio. Otros servicios son SocialGo y Gnoss. Varias son las herramientas a analizar y muchos los conceptos a reflexionar. Entre otras, la que mayor énfasis obtuvo en los últimos tiempos en cuanto a tecnologías de la comunicación se refiere, es la “Computación en Nube” . En ella residen la mayoría de las herramientas tecnológicas que las empresas (públicas o privadas) deberían encarar con el fin de optimizar la eficiencia en el trabajo, obteniendo como consecuencia una importante reducción en los gastos. 10 La ofimática en la nube es el conjunto de técnicas, aplicaciones y herramientas informáticas que se utilizan en funciones de oficina para optimizar, automatizar y mejorar los procedimientos o tareas relacionados. Las herramientas ofimáticas permiten idear, crear, manipular, transmitir y almacenar información necesaria en una oficina. Actualmente es fundamental que estas estén conectadas a una red local y/o a internet. Cualquier actividad que pueda hacerse manualmente en una oficina puede ser automatizada o ayudada por herramientas ofimáticas: dictado, mecanografía, archivado, fax, microfilmado, gestión de archivos y documentos, etc. Teniendo en cuenta el contexto económico social actual, hay que poner énfasis en el Software como Servicio. Un modelo de distribución de software donde el soporte y los datos se alojan en servidores de una compañía de tecnologías de información y comunicación (TIC), a los que

se accede con una PC y conexión a Internet. La empresa proveedora TIC se ocupa del servicio de mantenimiento, actualización, depuración del software, entre otros. Costos que no asume la empresa (pequeña, mediana o grande). Estos servicios aseguran conexión y disponibilidad los 365 días del año, las 24 horas del día, y aseguran una mínima cantidad de horas de fallas o desconexión (punto que se debe tener en cuenta a la hora de la contratación). El software puede ser utilizado en cualquier PC o dispositivo móvil, si se tiene conexión a Internet y sin necesidad de estar presentes en la empresa. 11 El cloud computing elimina las barreras y limitaciones de disponer recursos económicos y de personal (en áreas de sistemas), y resulta más eficiente gracias a la predictibilidad en los costos. La Computación en la nube ofrece a la Comunicación Interna, programas que permiten la colaboración, trabajos en equipos en tiempo real, a distancia, en simultáneo, etc. Programas como procesador de textos, hojas de cálculos, presentaciones, formularios, otros, permitiendo modificar documentos online. Editar un documento entre varios usuarios de forma simultánea sin importar donde se encuentren, con las ventajas que puede traer para las empresas.

Todo material, documentación, etc. que circule en la Red Social de la empresa no debe poner en riesgo a la compañía. La premisa en estas redes internas es solucionar, optimizar y colaborar en la circulación del conocimiento y éxito en los resultados. Existen alternativas de todo tipo, desde aplicaciones especialmente pensadas para las pequeñas empresas hasta otras para el mundo de la informática personal. Servicios gratuitos y con versiones pagas (también denominadas pro o premium). Como ejemplo se pueden citar: Office Web Apps y Skydrive , Google Drive, Zoho Docs y otras. Además del trabajo en equipo, colaborativo, en

simultáneo con documentos en el ciberespacio, también existe la posibilidad de almacenar archivos en la nube. Archivos que siempre estarían a disposición del público interno tanto para su descarga como para guardar y dejar al alcance de otros. El almacenamiento 12 en la nube es un modelo de almacenamiento en red y en línea (en Internet) donde los datos se guardan en varios servidores (PCs). Los servicios de almacenamiento en la nube pueden accederse a través del navegador web (por ejemplo Firefox Mozilla) o con aplicaciones (programas informáticos) que se instalan en la PC y sincronizan los documentos (y sus modificaciones) entre la nube, la PC y los dispositivos móviles enlazados. Por ejemplo se podría tener un documento almacenado en la nube y sincronizado con la “tableta” (tipo Ipad), una PC y el celular. Teniendo la posibilidad de acceder al documento mencionado desde cualquier dispositivo con el fin de visualizarlo o editarlo. En este sentido se observa que las nuevas tendencias dejan atrás la utilización de memorias y discos externos. Aumenta y optimiza los tiempos en trabajos en equipos el almacenamiento, compartir archivos, colaborar. Empresas que actualmente se encuentran a la vanguardia en dicha materia son Dropbox, Skydrive, Google Drive, SugarSync, Ubuntu One, Megacloud, entre otros. Algunos de los citados tiene otras funcionalidades además del almacenamiento. A medida que pasa el tiempo las TIC ofrecen más herramientas que posibilitan un mejor trabajo con el público interno, sin importar las distancias, con mayor eficacia y en algunos casos medición precisa en los resultados. A la hora de cursos, entrenamientos, brindar aprendizaje, entre otros, se tiene la posibilidad a bajo costo, de utilizar aulas virtuales o también llamadas plataformas de aprendizaje. Estos servicios brindan la alternativa de enseñar a los públicos internos con total facilidad, diversas alternativas multimedia (audio, textos, videos, etc.), con utilización de otras herramientas ya conocidas por la mayoría como ser el correo

21 DIRCOM 100

electrónico, poner hipervínculos (links), Foros de discusión, Chat, wikis, blogs, otros. Otra ventaja es el horario del dictado de un entrenamiento en estas plataformas. Los empleados u otros (parte del público interno) pueden elegir cuándo realizar el curso sin importar el huso horario de su país. El material, las clases, objetivos, manuales, libros y demás siempre estarán en línea.

Al momento de gestionar o coordinar las redes sociales internas en una empresa, es aconsejable detectar a los integrantes del público interno que más participan compartiendo información y además, con mayor confianza depositada por el resto convirtiéndolos en un tema en particular, en líderes. Las Plataformas o aulas virtuales son básicamente herramientas basadas en páginas Web para el dictado de cursos en línea. Algunas plataformas conocidas que se pueden mencionar 13 para su elección (sin ello significar que sean las mejores): Moodle, Atutor, Caroline, Dokeos, Efront, otras. Una herramienta interesante que provee las 14 TIC, es la videoconferencia. Entendemos por videoconferencia a la herramienta que permite la comunicación entre dos o más personas que se pueden ver, oír e intercambiar recursos aunque estén separados por miles de kilómetros. La comunicación es simultánea, permitiendo reuniones de grupos de personas en lugares

alejados entre sí. Este servicio también ofrece la posibilidad de envíos de archivos, chat, compartir pantallas de monitores, etc. Una de las mayores ventajas es que las empresas prestadoras del servicio de videoconferencias una versión sin costo y la cual es suficiente para la implementación de la misma en un plan de comunicación interna. Para poder utilizar dicha herramienta, es necesario contar con conexión a Internet, un dispositivo (de escritorio o móvil) con cámara y micrófono. No hay necesidad de disponer de equipos especializados. La mayoría (como la empresa Skype) disponen de versiones móviles (para celulares y tabletas) de forma que el público interno no está condicionado a permanecer en sus escritorios o lugares de trabajos. Ventajas de su implementación son el ahorro, en tiempo y en dinero. Evita traslado y largos viajes del público interno. Permite presenciar seminarios, jornadas, tomar clases y grabarlas, trabajo colaborativo, discusiones, tutoriales en tiempo real, desarrollo de proyectos, entre otros. No todas las empresas piensan que la base está 15 dentro de la empresa. Según el Estudio “Redes Sociales, Social Media y Entorno digital” sólo el 56,8% de las empresas participantes, de una muestra de 156, dicen estar adaptadas a las herramientas 2.0.

Notas: 1. Charlene Li, Josh Bernoff. Editado por la Universidad de Harvard Business Press, Boston. 2009 2. RSS (son las siglas de Really Simple Syndication) Sindicación realmente simple. 3. Más información en http:// es.wordpress.com 4. Yammer: http://www.yammer. com 5. Wiki in the Enterprise - A challenging new way of working (J. Boye - vendorneutral) 6. http://www.mediawiki.org/ wiki/MediaWiki 7. http://es.wikia.com/ 8. Empresa dedicada a la red social corporativa - www.zyncro. com 9. Martín, G. (2009). Redes sociales y ventajas de su uso educativo. http://expertoead. blogspot.com/2009/07/redessociales-y-ventajas-de-su-uso.html 10. Diccionario de Informática Alegsa: http://www.alegsa. com.ar 11. Ver más en http://www. websistemasmj.com/blog/cloudcomputing-definicin-y-ejemplosreales/ 12. Ver más en http://www. almacenamientoenlanube.com/ 13. Adell, J.; Castell, J. & Pascual,

Algunas herramientas útiles para la CI

J., (2004), “Selección de un entorno virtual de enseñanza/

Yammer: ejemplo de software social empresarial lanzado en el 2008 que se utiliza para la comunicación privada dentro de las organizaciones o entre miembros de la organización. Originariamente fue lanzado como un servicio de microblogging de empresa y hoy en día tiene aplicaciones en diferentes sistemas operativos y dispositivos. SocialCast: plataforma que permite crear una

comunidad social dentro de la empresa, conecta a los empleados con el conocimiento, las ideas y los recursos. Zyncro: red social corporativa que crea una intranet colaborativa donde se puede unificar la comunicación, la gestión de documentos y personas. Crea una capa social en las típicas intranet que apuesta por una empresa interconectada.

aprendizaje de código fuente abierto para la Universitat Jaume I” 14. Diccionario de Informática Alegsa: http://www.alegsa. com.ar 15. “Estudio Social Media y Comunicación Interna” realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa - España.

22 DIRCOM 100

Algunos aportes del pensamiento crítico en las relaciones públicas Gabriel Sadi Argentina / Uruguay Director general de la carrera de Relaciones Públicas Universidad Abierta Interamericana Presidente 4.° Conferencia Internacional de Relaciones Públicas (Buenos Aires, agosto 2014)

E

n su doble dimensión de campo de ejercicio profesional y dominio intelectual, las Relaciones Públicas presentan una mirada particular sobre una serie de problemáticas que afectan la existencia de diversas estructuras organizacionales y sociales, y que refiere a la gestión de los procesos de comunicación que las vinculan entre sí y con sus públicos de interés. Dicho de otro modo, las relaciones públicas estudian al sujeto social desde una perspectiva vincular, a la vez que -al contrario de otras disciplinas que afrontan su campo de acción de modo más autónomo- asumen su estructuración identitaria con una génesis multidisciplinaria e interdependiente (Xifra, 2003).

Las relaciones públicas estudian al sujeto social desde una perspectiva vincular, a la vez que -al contrario de otras disciplinas que afrontan su campo de acción de modo más autónomo- asumen su estructuración identitaria con una génesis multidisciplinaria e interdependiente Quizás esa génesis aún promueva, entre otras causas, la falta de consenso sobre uno de los elementos esenciales de cualquier disciplina: su objeto de estudio formal. Se suceden, sin validaciones concluyentes, los vínculos, la confianza, la imagen, la reputación, los públicos, los stakeholders, la adaptación mutua, el consenso, la sustentabilidad organizacional, la cohesión social, la comunicación, la solidaridad social, el diálogo social institucionalizado. Al momento ninguno ha llevado esa responsabilidad epistémica y profesional con la soltura necesaria para despegarse del resto.

Enfocándonos en la construcción contemporánea del dominio intelectual de las relaciones públicas, el abordaje estadounidense ha tenido absoluta primacía en la investigación y producción literaria especializada. Esto puede haber sucedido por las ventajas lingüísticas del que se considera como el idioma internacional de las relaciones públicas: la lengua inglesa. No ha sido fruto de la casualidad que los autores de países anglohablantes -con el claro predominio de los Estados Unidos- hayan sido los más activos en lo que a investigación y publicación refiere, lo que “otorga a las relaciones públicas una [mayoritaria] naturaleza de empresa anglosajona” (Xifra, 2003, p. 94). En este contexto, desde 1970, la reflexión teórica sobre las relaciones públicas comienza a tener una inspiración de claro sentido funcionalista y sistémico, centrada en la manera en que pueden contribuir a que las organizaciones y su entorno funcionen como subsistemas integrados, mediante el mantenimiento del equilibrio o el consenso en la búsqueda de la comprensión y el beneficio mutuo. Si concebimos a las relaciones públicas como una institución, en el sentido que le da Cornelius Castoriadis (1993), la entendemos como una red simbólica, socialmente sancionada, en la que es válido interesarse por su sentido funcionalista “en la medida en que llama nuestra atención sobre el hecho evidente, pero capital, de que las instituciones cumplen unas funciones vitales, sin las cuales la existencia de una sociedad es inconcebible” (p. 199). Más allá de que esta función vital a escala social no está claramente delimitada en el campo de las relaciones públicas, lo que el autor helénico cuestiona -que estimamos es lo que prima en este dominio- es pretender que esta visión funcionalista sea la única manera de estudiar las instituciones. Es decir, inferir que el cumplimiento de su función es suficiente motivo de su existencia. Según Castoriadis (1993), ello supone evadir la preocupación por el componente imaginario del conjunto institucional y proyectar lo que los mandatos de las sociedades capitalistas quieren que sea. “Las instituciones no se reducen a lo simbólico, pero no pueden existir más que en lo simbólico, son imposibles fuera de un simbólico y

23 DIRCOM 100

constituyen cada una su red simbólica” (p. 201). El actual paradigma dominante de las relaciones públicas, la Escuela de Maryland -con James Grunig (1992, 2002, 2003) como autor referente, y sus teorizaciones sobre la simetría y la excelencia-, tiende a relativizar el componente imaginario de las relaciones públicas como institución para concentrarse preferentemente en sus fundamentos funcionales. Esta mirada presenta afinidades con lo que ha ocurrido en la última centuria con la Comunicación y las Ciencias Sociales en general: la búsqueda de certezas y el intento de obturación de un pensamiento crítico y no esencialista.

Los representantes del panorama crítico, en cambio, valoran los enfoques cualitativos que facilitan un análisis mucho más pautado y detallado de los participantes en los procesos de relaciones públicas, ofreciendo múltiples verdades, teorizando en ocasiones sobre la teoría misma. Coincidimos, entonces, con las palabras de Jim Macnamara (2010), quien sostiene que, aún cuando mucho se ha dicho sobre las relaciones públicas en tanto que disciplina y campo de ejercicio profesional, aún cuando analistas reconocidos identifican un cuerpo sustancial de teorías –aunque quizás excesivamente orientado hacia la práctica-, otros estudiosos advierten que el cúmulo de conocimientos teóricos es angosto, si se lo considera filosófica, epistemológica y culturalmente, y necesita ser ampliado. Nos sumamos a este último colectivo. El principal intento de ampliación proviene del denominado enfoque crítico, que, según Jacquie L´Etang (2005), incluye aquellos “trabajos que desafían los asunciones en el campo, extienden las fronteras y producen un `cambio paradigmático´, critican políticas o prácticas o específicamente utilizan como inspiración un proyecto sociológico conocido como teoría crítica” (p. 521). Esta perspectiva enfatiza que los hechos nunca pueden ser aislados de los valores imperantes y que el pensamiento está mediado por relaciones de

24 DIRCOM 100

poder que lo constituyen social e históricamente, tratando de ir más allá de la investigación de mera base empírica y sentido funcionalista. Como estipula Lee Edwards (2012): “La crítica natural del trabajo no funcionalista presenta una posición clara respecto de los valores que se han asociado con las relaciones públicas, rechazando la aparente neutralidad del abordaje funcionalista y demandando una labor académica más activa y políticamente alerta. Por ejemplo, los académicos que investigan desde una perspectiva económico-política han logrado revelar la dominación que las relaciones públicas producen como resultado tanto de sus conexiones con la elite económica y las estructuras políticas como su exponencial habilidad para controlar los medios de comunicación masivos” (p. 19). Edwards es integrante de un conjunto de investigadores que, desde mediados de la década de 1990, comienzan a objetar los supuestos centrales del paradigma dominante. Provenientes del mundo académico, están diseminados por todo el mundo, principalmente en universidades de Gran Bretaña, Nueva Zelanda y Australia, aunque también hay representantes en los propios Estados Unidos y en otros países de Europa occidental y África. Judy Motion y Kay Weaver (2005) ofrecen una clasificación de estos enfoques que intentan enfocar nuevas maneras de pensar las relaciones públicas, mencionando que existen tanto perspectivas influidas por dimensiones ligadas con las ideas posmodernas o los estudios culturales, como por dimensiones disciplinares relativas a la economía política y la sociología. En todos los casos, sin embargo, los iguala e identifica el ánimo de estudiar la disciplina bajo un criterio de acercamiento sociocultural y no funcionalista. Estos distintos abordajes demuestran tener un reconocimiento confrontativo a la mayor parte del trabajo intelectual contemporáneo ligado con la simetría y la excelencia. Es decir, asumen algunas bondades de la producción de la Escuela de Maryland pero tienen fuertes objeciones a sus presupuestos centrales y a su propia génesis, como precisa L´Etang (2009): “el paradigma dominante ha intentado construir una teoría de

forma coherente para que sea útil (funcional) a los profesionales. Aunque no hay nada de malo en ello, existen otras formas de estudiar y entender la práctica de las relaciones públicas” (p. 35). L´Etang (2009), apelando a cuestiones epistemológicas, detalla que “la fractura en el sector sigue, en parte, las diferencias filosóficas sobre las creencias respecto a la naturaleza del conocimiento entre los que confían en la ciencia objetiva y los que creemos que la realidad se construye socialmente” (p. 357). Los teóricos del paradigma dominante, según la escocesa, fundamentan su propuesta en el positivismo y son proclives a valorar la investigación aplicada, cuantitativa, estadística. Los representantes del panorama crítico, en cambio, valoran los enfoques cualitativos que facilitan un análisis mucho más pautado y detallado de los participantes en los procesos de relaciones públicas, ofreciendo múltiples verdades, visiones alternativas y perspectivas contestatarias a lo establecido, teorizando en ocasiones sobre la teoría misma. En la misma línea, Macnamara (2010) menciona que un número cada vez más significativo de académicos han comenzado a cuestionar la prevalencia de la mirada de Grunig y sus discípulos, remarcando que, en primer lugar, está excesivamente enfocada hacia la realidad norteamericana y su habitual positivismo, funcionalismo y conductismo, que hacen mella en sus asunciones desde lo axiológico, lo ontológico y lo epistemológico. En segundo término, advierten que el predominio casi absoluto de su construcción intelectual está encapsulando los esfuerzos de ampliar el constructo teórico, ya sea subsumiendo o bien marginando miradas alternativas –las propias del enfoque crítico-, que hasta han llegado a ser catalogadas en ediciones especiales que han sido preparadas por journals estadounidenses como “periféricas o marginales” (Ilhen y Verhoeven, 2012, p. 160), tanto en lo geográfico como en lo ideológico y metodológico. Los temas de análisis de esta escuela de pensamiento crítico manifiestan interrogantes complejos sobre temas como la posesión y el uso del poder, las corporaciones, la naturaleza de la autoridad, la moral, los límites de la persuasión, el

diálogo como fin último de las relaciones públicas, la propaganda, el poder corporativo, la esfera pública, la cultura, la mercantilización, la clase, la raza, la explotación, el rol de la comunicación en la configuración de las políticas públicas o en el cambio social. Algunos de estos pensadores críticos de las relaciones públicas reconocen explícitamente como fuente de inspiración a los teóricos de la Escuela de Frankfurt y han llegado a hablar de que están fomentando en pleno siglo XXI la creación de una sociología de las relaciones públicas. Por lo pronto, es un hecho que buena parte de los trabajos se sostienen en elucubraciones desarrolladas por la sociología y el análisis cultural, sobre todo, aquellas provenientes de autores críticos y de los Estudios Culturales británicos.

En este marco, se alientan aquellas representaciones sociales que sostienen que las relaciones públicas surgen para ser utilizadas por las grandes corporaciones como una instancia de prevención de interferencias con sus prácticas comerciales. La mirada grunigiana de las relaciones públicas presenta un basamento organizacional asociado al eje que ha predominado en las relaciones sociales durante la segunda mitad del siglo XX y que es presumible extender al actual, es decir, al comercial. Con relación a él, Timothy Coombs y Sherry Holladay (2012) se preguntan si las críticas realizadas a la profesión no estarán, justamente, basadas en esta visión mayoritaria que las entiende como una función estrictamente organizacional, que estimula el beneficio en primer -y casi único- término a las grandes corporaciones que cuentan con abundancia de recursos. En este marco, se alientan aquellas representaciones sociales que sostienen que las relaciones públicas surgen para ser utilizadas por las grandes corporaciones como una instancia de prevención de interferencias con sus prácticas comerciales, es decir, son consideradas como algo necesario para poder efectivizar sus negocios. Esa creencia del ejercicio profesional centrada en lo corporativo

Referencias bibliográficas: - BERGER, B. (2005): “Power Over, Power With, and Power to Relations: Critical Reflections on Public Relations, the Dominant Coalition, and Activism”, Journal of Public Relations Research, 17 (1), pp. 5-28. - BOTAN, C. y HAZLETON., V. (ed.) (2006): Public relations theory II, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates. - CASTORIADIS, C. (1993): La institución imaginaria de la sociedad, Barcelona, Tusquets. - COOMBS, W. T. y HOLLADAY, Sh. (2012): “Privileging an activist vs. a corporate view of public relations history in the U.S.”, Public Relations Review, 38, pp. 347-353. - EDWARDS, L. (2012): “Defining the ‘object’ of public relations research: A new starting point”, Public Relations Inquiry, 1 (1), pp. 7-30. - GRAMSCI, A. (1999): Cuadernos de la cárcel, México, Era. - GRUNIG, J. (ed.) (1992): Excellence in public relations and communications management, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates. - GRUNIG L.; GRUNIG, J.; y DOZIER, D. (2002): Excellent public relations and effective organizations: a study of communication management in three countries, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates. - GRUNIG, J. y HUNT, T. (2003): Dirección

25 DIRCOM 100

Diseño Lorena Yáñez Martini

PODCAST Columnistas de primer nivel de Latinoamérica tratan temas relacionados a la comunicación, relaciones públicas, marketing, publicidad, entre otros.

Puedes escanear el código con tu Smartphone y escuchar la nota automáticamente.

26 DIRCOM 100

www.podcastdircom.com

pudo haber hecho mella en la imagen pública de la profesión en general, y el colectivo profesional, por su parte, poco hizo -o está haciendo- para modificar esa creencia. En la continuidad de este tipo de crítica efectuada a la asunción dominante, Karlberg (1996) agrega que la simetría ha sido estudiada como modelización de la práctica pero con una mayoritaria participación en la muestra de algunas organizaciones en particular, como grandes corporaciones o agencias gubernamentales. De esta manera, se descuidan otras estructuras como los movimientos sociales (los activistas, en la jerga anglohablante, que está comenzando a insertarse en el habla hispana), las pequeñas empresas u organismos públicos municipales, con la presunción equivocada de que todos los segmentos de la población tienen los instrumentos y recursos para representarse en el discurso público. Y paralelamente se alienta la creencia de que “las relaciones públicas son primariamente una práctica de aquellas organizaciones que operan en el mercado. En otras palabras, un instrumento del comercio” (p. 266). Desde esta perspectiva, se pone en tela de juicio la aparente neutralidad esencial de las relaciones públicas, situándolas en una incómoda posición, como un posible instrumento hegemónico al servicio de grupos, predominantemente, corporativos. En este contexto, resulta pertinente analizar una segunda asunción del concepto de la hegemonía, la de Antonio Gramsci (1999), quien la reconoce como la capacidad que tienen los grupos dominantes -capacidad inestable y en permanente construcción- de perpetuar sus intereses de forma que las clases dominadas los perciban como intereses comunes de la misma sociedad. Así, sin coacción ni violencia alguna, las relaciones públicas podrían ser consideradas como un servicio que implantan inadvertidamente los ambientes corporativos en pos de “controlar la agenda del debate público y los términos en que ese debate se lleva a cabo” (Weaver, Motion y Roper, 2006, p. 17). Esto coloca en un papel de cómplices a los profesionales en pos de ganar y mantener el poder social, político o económico de la organización que representan, a través de

“la producción de textos persuasivos e intentos estratégicos por influenciar el discurso” (Berger, 2005, p. 16). Somos conscientes de que el acercamiento que realizan algunos autores representativos del enfoque crítico estimula ciertos dilemas éticos e incomoda algunas verdades establecidas. En este sentido, ante la búsqueda de consenso y beneficio mutuo que buena parte de la bibliografía dominante presenta como resultado del accionar profesional, L´Etang (2009) se pregunta si dicha condición es necesariamente un objetivo social deseable. En paralelo, pone en primer plano el papel de la utilización de técnicas de comunicación persuasiva -habitualmente esgrimidas en las relaciones públicas- y supone que plantea también interrogantes sobre quienes la promueven y su responsabilidad.

Desde esta perspectiva, se pone en tela de juicio la aparente neutralidad esencial de las relaciones públicas, situándolas en una incómoda posición, como un posible instrumento hegemónico al servicio de grupos, predominantemente, corporativos. “Las sociedades necesitan intercambiar ideas, desarrollar y defender políticas sin infringir la libertad de información y el derecho a la información de los ciudadanos. La profesión de relaciones públicas, necesariamente, tiene un reto ético porque se sitúa en centros de poder, busca influenciar la toma de decisiones y no está regulada” (L´Etang, 2009, p. 62). La misma británica objeta, por otra parte, la aparente neutralidad de las fases del proceso estratégico de las relaciones públicas que es posible encontrar en la mayoría de los textos del paradigma dominante. “Lo que tienen en común es su estructura lineal, su claridad y su racionalidad. Son una manera de dar sentido a la vida laboral, de estructurar y de ordenar. No obstante, vale la pena pensar en los aspectos a los cuales no se alude en dichas listas” (p. 52). Se trata de aspectos discordantes, sobre todo, para

de relaciones públicas, Barcelona, Gestión 2000. Edición original publicada en inglés en 1984. - ILHEN, O. y VERHOEVEN, P. (2012): “A public relations identity for the 2010s”, Public Relations Inquiry, 1 (2), pp. 159-176. - KARLBERG, M. (1996): “Remembering the public in Public Relations research: from theoretical to operational symmetry”, Journal of Public Relations Research, 8 (4), pp. 263-278. - KUHN, T. (1971): La estructura de las revoluciones científicas, México, Fondo de Cultura Económica. - L´ETANG, J. (2005): “Critical public relations: Some reflections”, Public Relations Review, 31, pp. 521-526. - (2009): Relaciones públicas. Conceptos, prácticas y crítica. Barcelona, UOC. - L´ETANG, J. y PIECZKA, M. (ed.) (2006): Public relations. Critical debates and contemporary practice. Londres, Lawrence Erlbaum Associates. - MACNAMARA, J. (2010): ‘Four gaps in public relations scholarship and practice: The need for new approaches’, Australian New Zealand Communications Association Annual Conference, Canberra, ACT, Australia, en MCCALLUM, K. (ed.) (2010): Media Democracy and Change: Refereed Proceedings of the Australian and New Zealand Communications Association Annual Conference, Canberra,

27 DIRCOM 100

quienes consideran que las relaciones públicas buscan establecer un diálogo verdadero, simétrico, entre una organización y sus públicos de interés. En este sentido, observa que la operatoria de estos procesos estratégicos inicia siempre con la definición de las metas y los objetivos de la organización. Es decir, una serie de asuntos específicos que no implican, necesariamente, a los otros actores, lo que de hacerse –y se lo supone factible en la comunicación interna y en la gestión de la responsabilidad social- sí cuajaría en un marco de diálogo verdadero. L´Etang (2009) puntualiza que “los modelos comunes [de planificación estratégica de las relaciones públicas] no encajan en los modelos dialógicos normativos (idealistas). Es decir, hay una discrepancia entre algunos de los valores idealistas expresados y la metodología mecanicista” (p. 53). Por su parte, Botan y Hazleton (2006b) expresan sus dudas ante la posibilidad de que se concrete una verdadera revolución paradigmática en el corto plazo:

Desde esta perspectiva, se pone en tela de juicio la aparente neutralidad esencial de las relaciones públicas, situándolas en una incómoda posición, como un posible instrumento hegemónico al servicio de grupos, predominantemente, corporativos. “Los críticos del enfoque [dominante] han hablado claramente pero, o bien el sector no ha visto suficiente mérito en lo que han dicho para desarrollar su trabajo en paradigmas alternativos, o bien han limitado sus comentarios a críticas y no han conseguido conducir una investigación afirmativa, compartir sus datos y abrir suficientemente sus propias teorías al discurso crítico” (p. 9). Si esta producción alternativa sigue aumentando en el futuro cercano, como se espera que suceda, proponiendo alternativas afirmativas, independientes de los supuestos fundantes de la perspectiva grunigiana, y los representantes del enfoque dominante no sienten que corren el riesgo

28 DIRCOM 100

de entrar en un estadio de crisis paradigmática, la probabilidad -en palabras de L´Etang (2006)- de balcanizar el sector, es decir, desmembrarlo y que las partes en disputa se mantengan enfrentadas, es realmente muy alto. No obstante, ello puede contribuir a darle más valor al dominio intelectual, de modo que no debe ser afrontado como algo intrínsecamente negativo.

Una serie de asuntos específicos que no implican, necesariamente, a los otros actores, lo que de hacerse –y se lo supone factible en la comunicación interna y en la gestión de la responsabilidad social- sí cuajaría en un marco de diálogo verdadero. Es innegable que “el paradigma crítico está claramente fuera del paradigma dominante (…) y desafía sus asunciones y supuestos” (L´Etang, 2009, p. 363), aunque esa independencia desafiante sea relativa porque aún no ha podido desprenderse del todo de la continua referencia a los temas trabajados por el paradigma dominante, particularmente de las nociones de simetría y excelencia. Quizás, cuando lo haga, esté en condiciones madurativas de aproximarse a la realización de una teoría general de las relaciones públicas. Hemos intentado destacar la fuerza emergente del enfoque de pensamiento crítico que, según Khun (1971), puede estar abonando el terreno para, en un futuro cercano, provocar una crisis paradigmática al desafiar con creciente gravedad lo propuesto por la escuela dominante. También, para ganar, de esta manera, apoyos crecientes de la comunidad de intelectuales, más allá de la incomodidad académica que, como refiere L´Etang (2005), pueden crear sus asunciones en un cuerpo docente poco estimulado para salir de la zona esencialista de confort en que parece haberse instalado desde hace tres décadas.

ANZCA, pp. 1-18. - MOTION, J. y WEAVER, K. (2005): “A Discourse Perspective for Critical Public Relations Research: Life Sciences Network and the Battle for Truth”, Journal of Public Relations Research, 17 (1), pp. 49–67 - WEAVER, C. K., MOTION, J. y ROPER, J. (2006): “From propaganda to discourse (and back again): truth, power, the public interest, and public relations”, en L´ETANG, J. y PIECZKA, M. (ed.) (2006): Public relations. Critical debates and contemporary practice. Londres, Lawrence Erlbaum Associates. - XIFRA, J. (2003): Teoría y estructura de las relaciones públicas, Madrid, McGraw-Hill.

El sentido de marca y el espíritu de la narrativa

Maximiliano Ortner y Adrián Arroyo Argentina

Maximiliano Ortner Doctor en Ciencias de la Comunicación Social. Magíster en Dirección de Comunicaciones Institucionales. Catedrático en el área de Marketing, Comunicación y Relaciones Públicas. Docente en la Maestría en Gestión de la Comunicación de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Adrián Arroyo Posgraduado en Opinión Pública y Medios de Comunicación. Docente en las áreas de Marketing y Relaciones Públicas y en la Maestría en Gestión de la Comunicación de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Se desempeñó como Coordinador de la Carrera de Relaciones Públicas en la Universidad Nacional de La Matanza

U

no de los aspectos que más fascinan a los ejecutivos de las organizaciones es el que hace que la marca sea convertida por los públicos en un objeto de devoción o, como se dice habitualmente “de culto”. Esto surge a partir del ejemplo que presentan marcas como Apple. Donde se ha puesto el foco en el vínculo que se crea entre el público y una marca. De allí surge la pregunta: ¿cuáles son los factores que contribuyen a lograr este fenómeno?

La gente no solo consume el producto de alguna marca, sino más bien los significados que están representados por el valor de éstas, y ese valor es consecuencia del vínculo logrado a través del tiempo entre la marca y la gente. A simple vista surge como primera instancia explicativa desde el entorno del marketing los factores que influyen en la conformación de los procesos perceptivos de los mercados de consumo, estos son conocidos como los factores culturales, sociales, individuales y psicológicos, siendo que cada uno de ellos aporta algún elemento que determina en un juego dialéctico los perfiles de los consumidores y por ende, gran parte de la relación que estos establecen con las marcas. Sin embargo, la gente no solo consume el producto de alguna marca, sino más bien los significados que están representados por el valor de éstas, y ese valor es consecuencia del vínculo logrado a través del tiempo entre la marca y la gente, no solo en términos de mercados y consumidores, sino también del conjunto total de la sociedad.

La cuestión del vínculo, en la mayoría de los casos va más allá de lo racional, pues como pasa en el amor uno sabe que lo siente pero no sabe porque, el tema es como se llego a sentir eso y allí damos cuenta del fenómeno de las dos etapas en que una marca se construye y consolida como tal. En un principio y como pasa en la vida misma, a la marca la conocemos, le damos un lugar en nuestras percepciones y sabemos que existe, pero luego con el tiempo nos relacionamos con ellas y establecemos un diálogo en el que se va gestando un “afecto especial”, consecuencia de lo que la marca dice o expresa y de cómo se comporta en relación a las demás. En este aspecto las marcas pueden expresar calidez, confianza, seguridad, calidad y hasta sentido ético entre otros atributos, sin embargo el vínculo solo se consolida en el marco de la experiencia compartida. De esta manera, hoy día se requiere mucho más que estrategias de marketing para lograr que una marca se posicione y logre permanecer en mercados donde la oferta se multiplica y la batalla por diferenciarse se hace cada vez más difícil, implica la necesidad de desarrollar sólidos procesos de relación en los que los diversos públicos (sean o no consumidores) puedan vivir a las marcas como una experiencia y sentirlas parte de sus vidas, integradas al colectivo social en su totalidad. Por esto, como diría el experto Marty Neumaier en la construcción de la marca está la colaboración entre la compañía y los distintos destinatarios. La Marca más allá del Consumo Cuando se habla de experiencia de marca no hacemos referencia a las vivencias tenidas a partir del uso de un producto y el conjunto de sensaciones percibidas en esa operación, pues si bien son muy importantes y garantizan en buena medida el grado de confianza y apego a una marca como consecuencia de los beneficios y satisfacciones logradas a partir de tal instancia, la realidad determina que en la actualidad el conjunto de expectativas puestas en las marcas son mucho mayores y exigentes que lo simplemente logrado con los efectos del consumo y uso de los productos. En esta

29 DIRCOM 100

consumidores a tener que ayudarse para poder obtener las bebidas de la misma en el marco del día del amigo, o la campaña “share a Coke” implementada en Australia, significo lanzar al mercado 1.200.000 botellas con los 150 nombres más utilizados en dicho país logrando un muy alto impacto en el mercado. Sin embargo este tipo de experiencias que las marcas comparten con los públicos, van más allá de los segmentos de consumo específicos de cada producto y apunta justamente a profundizar los vínculos con la gente en general a partir de un proceso de interacción. Por otro lado, la sociedad en su natural evolución, demanda a esas mismas marcas, compromisos que exceden las típicas promesas de valor agregado en los beneficios de los productos. Se trata, como plantea Mark Batey, de lograr que los valores asociados a una marca se correspondan de manera

línea sostenemos que al branding tradicional llevado a cabo con estrategias de comunicación integradas no son suficientes. El público necesita: a) Interactuar con la marca, que no es lo mismo que interactuar con el producto b) Reconocer en la marca un conjunto de valores que no sean meramente discursivos sino más bien tangibles a través de los hechos Por ello creemos que la experiencia de marca deviene necesariamente en producción de sentido para los públicos. Parafraseando a Zygmunt Bauman, el sentido o la asignación de significado que cada persona le da a las cosas que adquiere o posee, será el motor de su aceptación como parte de su realidad, razón suficiente para que las marcas garanticen experiencias satisfactorias a los públicos con los que se relacionan. Marcas como Coca Cola han profundizado su vínculo con los públicos jugando con aspectos emocionales y profundos, la “máquina de la amistad”, una expendedora de más de dos metros de altura ubicada en un shopping de Buenos Aires obligaba a los

30 DIRCOM 100

En un principio y como pasa en la vida misma, a la marca la conocemos, le damos un lugar en nuestras percepciones y sabemos que existe, pero luego con el tiempo nos relacionamos con ellas y establecemos un diálogo en el que se va gestando un “afecto especial”. positiva con el propio sistema de valores de los públicos sin tener en cuenta que estos sean o no consumidores de la misma y para ello deben demostrar con hechos tangibles que no solo existen para satisfacer necesidades de consumo y competir en los mercados por un lugar de privilegio sino, que al ser parte integrante de la sociedad, necesariamente han de mostrar respeto por la misma y comprometerse responsablemente en su accionar. Ejemplo de esta realidad son las múltiples campañas de responsabilidad social que patrocinan las grandes marcas a través del mundo. Sin embargo no es suficiente, pues también han de mostrarse consustanciadas con los problemas del mundo, la pobreza, el medio ambiente, los derechos humanos, el trabajo esclavo y todos aquellos principios éticos que la sociedad demanda. En

este sentido la campaña “Pepsi Refresh” que el gigante PepsiCo lanzo en los Estados Unidos durante el 2010 se revela como un caso muy significativo que impone tendencia y muestra un importante cambio de paradigma por parte de la empresa en su tradicional estilo para relacionarse con los públicos, ya que dicha campaña consiste en otorgar U$S 20 millones en donativos a organizaciones o individuos con ideas que “conviertan al mundo en un lugar mejor para vivir”. Ahora bien, la interacción en términos de experiencia vivida y el compromiso social forman parte de un todo cuyo fin último es la producción de sentido y ésta lógica implanta en la marca un significado que, primero es percibido y luego construido por el público, pues son las personas quienes finalmente dotan de significado a los objetos, los símbolos o, en este caso a las marcas. Pero la producción de sentido cierra el círculo virtuoso de la generación de significado con una adecuada comunicación yuna de las formas más eficaces es la narrativa. Esta será la historia que tenemos para contar y que será de interés para las personas. La interacción y el compromiso social serán entonces la materia prima discursiva, o mejor dicho serán la historia misma que la marca tiene para contar. Christian Salmon afirma que hablar de fragmentación de los valores, perdida de referencias, de estallido

organización (marca) y públicos colaboran en la construcción de significado. La comunicación es un proceso en constante cambio y es necesario adaptarse como los líquidos. Esta es la era de las conversaciones, de la participación, el

Las marcas justifican el vínculo con los públicos en un espacio emocional que se encuentra trasvasado por las historias que estas tienen y relatan y lo más importante es que no deben ser solo atractivas, sino más bien reales. crowdsourcing y el involucramiento, las marcas justifican el vínculo con los públicos en un espacio emocional que se encuentra trasvasado por las historias que estas tienen y relatan y lo más importante es que no deben ser solo atractivas, sino más bien reales, pues la brecha entre lo verosímil y lo verdadero se ha reducido considerablemente. Son las acciones de la marca las que hablan por la marca, ese es el verdadero discurso, ese es el verdadero relato.

Parafraseando a Zygmunt Bauman, el sentido o la asignación de significado que cada persona le da a las cosas que adquiere o posee, será el motor de su aceptación como parte de su realidad. de códigos de conducta es una banalidad en sí misma, pues ya no es ni un producto ni un estilo de vida lo que atrae a los públicos y a los consumidores, sino un universo narrativo. La narrativa no es un guión cerrado que la organización como fuente emisora de la marca da a sus públicos para que estos adhieran o rechacen. Es un proceso abierto basado en lineamientos y pautas de trabajo donde

31 DIRCOM 100

Public Relations: the power of brand journalism - content marketing Dennis L. Wilcox, Ph.D.

Storytelling is as old as human history. Humans have sat around camp fires for thousands of year sharing stories and, in today’s modern world, storytelling is still part of our DNA. But instead of just individuals telling stories, every organization and company also has their stories to tell and share.

T USA Dennis L. Wilcox, Ph.D. Professor emeritus of public relations and former director of the School of Journalism & Mass Communications at San Jose State University in California. He is the primary author of Public Relations Strategies & Tactics (available in Spanish), Public Relations Writing & Media Techniques, and Think: Public Relations. He can be reached at dennis. [email protected]

32 DIRCOM 100

he Internet and social media have revolutionized a media system in place for the past 500 years, and it’s no exaggeration that every organization is now a publisher creating its own content and distribution systems. This has led to the rapid development what is often called “brand journalism,” which is also called “content marketing.” In other words, organizations are producing and distributing content as if they are media outlets The term, “brand journalism” is used by public relations professionals because there is greater emphasis on “journalistic” writing and less emphasis on selling products and services. The focus is on what’s relevant, informative, and interesting to the consumer in a way that engages them with the organization, its products, and services. An article in Public Relations Tactics by Ryan Zuk, a free-lance writer, makes the point: “Many organizations are using strategic brand journalism and content marketing to create news and educational material that benefits the audience, rather than purely promotional advertisements.” In many ways, brand journalism is a more authentic and credible form of communication than ads, routine news releases, and official statements. Stories in journalistic style are more readable, informative, and entertaining so they are more effective in engaging the audience with the organization and its brand. One aspect of such engagement is a study by nRelate and Harris Interactive that found 75 percent of consumers click on related links at the bottom of an article for more information. In sum, good content (stories) creates more brand loyalists than anything else. Content Marketing has Replaced Advertising Marketing professionals prefer to use the term “content marketing” instead of “brand

journalism.” They have concluded that paid media, such as advertising, has lost much of its effectiveness in the digital age. The statistics from various surveys confirm this: · 80 percent of business decision makers prefer to get company information in a series of articles instead of an ad. · 70 percent of consumers prefer getting to know the company through articles rather than ads. · Content marketing produces three times more leads than paid advertising. · 86 percent of people skip TV commercials. · 45 percent of direct mail promotions are never opened. Alexander Jutkowitz, managing partner of Group SJR, explains the concept of content marketing in an Advertising Age article. He wrote, “Content marketing is not a shallow advertisement, a blatant self-promotion, or an attempt to trick readers. First and foremost, it has to be about great content. It’s writing a story that people want to email a friend, or unearthing a fascinating piece of information buried in the organization’s little-read white paper. It’s a stunning infographic that breaks down a complex idea or drives home a jawdropping statistic that your organization happens to know. It’s a video interview featuring an expert who gives honest answers to interesting questions.” Brand Journalism is the New Mantra Although the terms “brand journalism” and “content marketing” are the new buzzwords today, the concept isn’t new. Public relations professionals, in particular, have been creating content – and telling stories – for years. What is new, however, is that the old system of using traditional media – newspapers, magazines, radio, and TV – to distribute their content and messages is no longer the dominant system in the digital age. The revolution of the Internet

and the pervasive use of social media mean that organizations, more than ever, are less reliant on traditional media and are rapidly embracing digital media as the most effective distributor of content and information to larger and more targeted audiences. In almost all developed nations, newspaper circulations and television audiences have declined, which has also led to fewer jobs in journalism. The Pew Research Center, for example, has found that more than half of Americans now receive their news from digital sources. And the number of people relying on social media exclusively for their news keeps doubling every year. In another study on consumer trust, almost 50 percent of the respondents said they make purchase decisions based on content from a brand or manufacturer’s website. Only 20 percent use a mainstream news site. The Advantages of the Internet for Brand Journalism The Internet and social media offer a number of advantages for brand journalism/content marketing: · A story in a newspaper or TV program appears only once. Stories posted on a digital site can be archived and is instantly searchable. · A story on an organization’s website can be easily shared through other social media, such as Facebook, Twitter, YouTube, and Pinterest. · Online stories can embed hyperlinks to more information, and immediately send a reader directly to an organization’s home page or even a page to buy the product. - Print is one-dimensional with perhaps a photo. A story online can also include video, a gallery of photos, a slide show, and even a colorful infographic. - News features can be posted immediately, instead of waiting for the next edition of the newspaper, magazine, or the 10 p.m. TV news. - An online story can be easily shared with family and friends with the click of a button. The concept of a story being shared is

particularly relevant. Persuasion theory tells us that individuals pay the most attention and give the most credibility to content that comes from “people like me.” In other words, an important concept of brand journalism/ content marketing is that the information is so informative and entertaining that the story is amplified by individuals sharing the content with family and friends. One study, for example, found that 70 percent of Facebook users access sites via links shared by friends and family. This concept of sharing also relates to tapping into a much larger audience than any traditional media can provide. Red Bull (www. redbull.com), for example, has a strong content oriented website formatted as a magazine with stories that appeal to its major demographic, young people with active lifestyles such as surfing, skiing, and extreme sports. It has 37 million Facebook fans, almost a million followers on Twitter, and 1.9 million on Google +. In another example, IBM has 300,000 employees in LinkedIn and another 300,000 on Facebook. If they share a story produced by IBM with their friends, the company can reach a potential audience of 60 million people. Very few mass media outlets, if any, have this much potential outreach in terms of circulation or listeners. The Importance of a Well-Designed Website The most frequently used platform in brand journalism and content marketing is a website that today’s savvy organizations have updated and modernized to practically become virtual magazines. There are still far too many websites that are more like a spider’s “cobweb” but brand journalism demands something much better that actually attracts and engages readers. Coca-Cola, probably the most recognized brand in the world, recent revamped its corporate webpage (www.coca-colacompany.com) to reflect the new mantra of brand journalism. Its home page is a colorful, virtual magazine

33 DIRCOM 100

with a variety of articles. Some stories posted on a recent day were 1) new designs in office desks, (2) a review of a book on big data, (3) how to get through your to-do list in terms of productivity, and (4) a behind-the-scenes look at a new Coke product. In addition, there were articles by various experts on topics of current interest. There’s always a daily question for readers and a bar graph showing the vote. Also on the page are colorful boxes that inform the reader that Coke has l30 different products, gets 1.3 million tweets per quarter, and is in 200 nations and territories. Several other websites are worth noting: - Home Depot (www.homedepot.com), a hardware and building supplies chain, has videos on how to repair things around the house, such as a toilet or install cabinets in a kitchen. - Genentech (www.gen.com), a pharmaceutical company, uses its home page to attract a larger audience and generate brand identity by doing video stories of people who overcame major health problems to resume activities such as surfing, kayaking, and marathon running. Another video is about how patients can get help if they don’t have any health insurance. - Good Shepherd Medical Center (www.gsmc. org) in Atlanta posted a video series on its website to help injured patients and their families better understand back and spinal cord injuries, what’s possible, for treatment, and what’s required. The medical center specializes in such treatment and wanted to enhance its reputation as a leader in the field. The video series was also made available on DVD – and 5,000 were requested in a threemonth period. The Advantage of Blogs A second platform is an organization’s blog. Giant retailer Target Stores has a blog titled “A Bullseye View” (www.abullseyeview.com) that provides stories on recipes, fashion tips, and lifestyles. On a recent day, there were stories with photos and videos about 1) Target employees in Canada distributing 10,000 reusable bags during Earth Month,

34 DIRCOM 100

2) how to host a “south of the border” party, and (3) sponsorship of the Billboard Latin Music Awards. According to Jeff Jones, chief marketing officer (CMO), of Target, “It’s a chance to create content regularly that’s completely independent from an advertising campaign.” It also pays off in terms of search engine optimization (SEO) because blogs give websites 400 percent more indexed pages. A UK survey also found that blogs on company websites generate 55 percent more visitors. Every Organization Needs an Online Newsroom A third site for brand journalism is the online newsroom of an organization’s website. Ryan Zuk, mentioned earlier, says “An online newsroom is the foundation of brand journalism. Organizations should populate newsrooms with compelling stories, blogs, and visuals that go beyond a brand’s concerns to cover broad perspectives about an industry.” The concept is to change the brand’s “news function” from an operation that writes and pitches news releases to one that produces content across all formats and builds on topics where the brand wants to become a “thought leader” among consumers and its competitors in the field. Leveraging content across all formats and platforms, of course, is essential in any integrated marketing communications (IMC) program. The variety of media are often described as PESO: Paid (advertising and sponsored stories); Earned (stories or mentions in an independent media outlet); Shared (Facebook, Twitter, YouTube); and Owned (websites, blogs, newsrooms, apps). Public relations professionals and marketing staffs, of course, work very hard to create and re-package content in all four categories. Content created for Owned media, for example, may also be re-packaged for Shared media. Talenti Gelato, for example, produced a oneminute video of people gathered in a New York City Part making music on Talenti containers of varying degrees of fullness. The video was on its website but it was also uploaded to its YouTube and Facebook pages. Nokia also

leveraged its series of videos about the music scene in several American cities for ads (Paid media), YouTube (Shared media), an app of curated playlists for its smart phones (Owned media), and reviews in trade publications (Earned media). Even content originally produced in Owned media often provides material for Earned coverage. Coca-Cola’s new website, for example, generated multiple news stories in such publications as the New York Times. And IBM’s one-minute video “The smallest movie in the world” (the process of moving atoms one-by-one) was such a major scientific achievement that it generated worldwide news coverage, to say nothing of being a major trending topic on Twitter and Google. Indeed, most surveys of journalists indicate that they get much of the content for their stories from organizational websites. The Issue of “sponsored” news content Advertising is the most visible aspect of Paid Media, but another aspect is somewhat controversial. This is the concept of “sponsored” news content in which media outlets accept payment to publish, post, or broadcast what is usually portrayed as a news story. Many publications, for example, are continually blurring the lines between Paid and Earned media in an attempt to increase revenues. In this situation, an organization usually pays a fee that guarantees a favorable story written by a staff writer or actually submits a story under the rubric of brand journalism. Special insert sections about autos and real estate in a daily newspaper usually are “sponsored.” Online sites such as Mashable or Tech Crunch also accept payment in return for writing stories that are circulated as staffwritten. Forbes, Buzzfeed, and Atlantic also accept payment for publishing “sponsored” content under clearly marked headlines that inform their readers. In general, sponsored content in a publication is another tactic used by public relations and marketing staffs, but

it’s the ethical responsibility of the publication or broadcast station to clearly label sponsored and paid content. Transparency is paramount for trust and credibility. Guidelines for Brand Journalism Brand journalism and content marketing is all about making the brand the storyteller. And how and where a story is told – and by whom – is important. The following are some tips for companies and organizations South America to create good content: - Do some strategic thinking about how the organization wants to brand itself and how it can illustrate its core values and culture. - Assess what your organization knows that’s worth sharing with the world. Select your most interesting stories and tell them well. - Allocate sufficient time, staff, and money to produce quality stories that interest and entertain people. - Brand journalism is a team effort; you need excellent writers, videographers, arts/graphics personnel, and producers to create content across multiple platforms. - Produce content that answers customer questions and helps them in their daily lives. - Write stories about how an organization’s products and services are being used in interesting ways by actual consumers and other organizations. - Leverage and re-package stories for multiple channels. The results of a survey, for example, can be leveraged as a (1) news release, (2) a Slideshare presentation, 3) an infographic on a social media site, 4) short video, 5) a podcast, 6) a blog entry, and 7) a tweet with a link to the survey findings. - Change website content daily to get customer return. Have revolving images and stories. - Make websites colorful and highly visual. Most people are visual learners so use photos, videos, infographics to tell a story. - Stories should reflect expertise; use credible sources and even outside experts. - Know journalistic principles. Many former journalists are hired by organizations because

35 DIRCOM 100

of their expertise in storytelling. It’s clear that public relations and marketing have considerably changed in the past 20 years. Paid media, such as advertising, will continue to serve its traditional function of making consumers aware of products and services that can be purchased, but the digital age requires a new dynamic. The hard sell no longer works in e-commerce. Instead, organizations must concentrate on forming relationships with consumers and create brand loyalty by producing and sharing content. It’s also understood that a company’s reputation and credibility has a major impact on consumer buying decisions. This means that marketing is adopting a newsroom philosophy because content marketing is a more effective way of breaking through information clutter by creating interesting stories about brands. In

36 DIRCOM 100 DIRCOM 100

such a situation, public relations is playing an even larger role in the marketing mix because of its long-standing expertise in storytelling and media relations. Alexander Jutkowitz, mentioned earlier, succinctly explains the qualities needed for someone working in brand journalism and content marketing: He or she “…has to think like a journalist about creating a narrative and providing either a thought provoking idea or accurate, timely information that helps people navigate the world. But like a public relations professional, he or she has to think strategically about the organization’s larger goals, and the audience it wants to reach. Like an advertiser, the successful content marketer has to know how to tell these stories visually and tap an emotional vein.”

La Identidad Visual Corporativa: el manual IVC de Grupo DIRCOM

Redacción

El crecimiento sostenido que experimenta hace unos años Grupo DIRCOM exigió consolidar su imagen realizando acciones concretas que faciliten la organización institucional. A las claras, Grupo DIRCOM confía y apuesta a la regionalización. El equipo, que es liderado por uno de los mayores exponentes latinoamericanos en el uso y la aplicación de las nuevas tecnologías, logró en muy poco tiempo una significativa fluidez de trabajo a distancia. Pero para que ese ida y vuelta online sea cada vez más efectivo y eficaz, se pensó en pautas para ordenar lo que eventualmente podría ser un desorden, Juan José Larrea explica que “Grupo DIRCOM entró en una etapa de expansión que deseamos, y trabajamos, para sostener y ampliar. Estamos convencidos de que la profesión se basa en la inclusión regional para reforzar, retroalimentar y mejorarla, para ello necesitamos unirnos; y DIRCOM sólo crea los espacios propicios donde todos son bienvenidos y participan activamente. Llegamos a un punto en

el que necesitamos estar en sintonía con nuestros socios en Latinoamérica y, ante la necesidad, la mejor manera de avanzar es la acción, entonces creamos este manual con el excelente trabajo de la Directora de DIRCOM Ecuador, Vanessa Lam” En la línea de comenzar a homogeneizar a Grupo DIRCOM en todos los países de Latinoamérica donde está presente, es que se pensó en el Manual de Identidad Visual Corporativa. La identidad de una institución es uno de los activos más importantes que tiene. Es su historia, sus valores, recorrido, sus objetivos y la implementación de los mismos. Su misión y visión. Su pasado, presente y futuro. Su comportamiento.

En la línea de comenzar a homogeneizar a Grupo DIRCOM en todos los países de Latinoamérica donde está presente, es que se pensó en el Manual de Identidad Visual Corporativa. La identidad visual cumple un importante rol porque suele ser el primer contacto del público con la organización y es la que sostiene en el tiempo la presencia de la misma en la mente de los públicos. Con el manual de identidad visual corporativa Grupo DIRCOM no está redefiniendo su imagen, sólo está plasmando en un soporte real la normalización

37 DIRCOM 100

de sus elementos identitarios para mantener rigurosamente su estética en cualquier lugar donde se utilice. Para Miguel Antezana, Director de Grupo DIRCOM Perú “El Manual de Identidad Visual no debe ser un documento más, frío, inerte y burocrático, debe ser la columna vertebral de su personalidad exteriorizada a través de su identidad gráfica en el

Vanessa Lam, “este programa comienza a estructurarse con este primer paso, declarando formalmente nuestra identidad como Grupo DIRCOM construido en torno a estos ejes: Comunicación. Gestión. Pasión”. tiempo, la cual es susceptible de renovaciones o refrescamientos de acuerdo con sus necesidades y su entorno. En el caso del Grupo DIRCOM, no hacemos más que formalizar los signos y la identidad visual que nos distingue y diferencia en el mundo de las comunicación, en la academia, en las redes sociales y en nuestras publicaciones.La administración de la Identidad en una organización es una muestra de madurez y conocimiento. El Grupo DIRCOM es consecuente con ello”. Por su parte Vanessa Lam, Directora del Grupo Dircom Ecuador, nos cuenta que La identidad, la marca y la imagen, son los intangibles que buscan

38 DIRCOM 100

su lugar en un programa que garantice una gestión coherente de sus atributos. “Este programa comienza a estructurarse con este primer paso, declarando formalmente nuestra identidad como Grupo DIRCOM construido en torno a estos ejes: Comunicación. Gestión. Pasión”. Además afirma que por su complejidad requiere de un seguimiento especial, “ya que es un sistema que se constituye desde la identidad para centrarse en la imagen que queremos seguir proyectando en el sector. Más allá de ser una síntesis de toda la imagen gráfica, de sus aplicaciones y de las normas para cualquier realización o aplicación, buscamos garantizar el éxito en cada estrategia y acción”, concluye. Pensamos que la mejor forma de celebrar este nuevo logro de DIRCOM sería presentando oficialmente nuestro Manual de Identidad Visual en la Edición Especial N° 100 de la Revista, y así lo hacemos. Seguimos compartiendo los avances de Grupo DIRCOM con ustedes, porque en definitiva son quienes hacen uso de este Movimiento Iberoamericano, con la misma pasión que lo hacemos nosotros. Esperamos vuestros comentarios en nuestra página web, www. revistadircom.com, donde van a encontrar el Manual IVC DIRCOM completo. DIRCOM

Descargá el Manual IVC de Grupo DIRCOM escaneando el código QR

DIRCOM 39 100 DIRCOM 100

El papel de las marcas gráficas en la construcción de imagen de país Norberto Chaves

El efecto que producen las marcas de productos característicos de un país sobre su identidad e imagen. Hacia la construcción de la marca país. Nos habla un experto, Norberto Chaves.

U

España Norberto Chaves Asesor en Identidad Corporativa, ensayista y docente en cursos de posgrado y eventos de arquitectura, diseño y comunicación. Presidente FORO ALFA. Asesor editorial de Revista DIRCOM

no de los principales indicadores de la jerarquía de un país es la calidad y prestigio de sus productos, devenidos iconos de la identidad colectiva: el café colombiano, el chocolate suizo, el jamón español, el champagne francés, el tabaco cubano… Sin duda alguna, es enorme el aporte de la carne argentina a la valoración y respeto internacional del país. Esto hechos, que consideramos superficialmente meros lugares comunes, son en realidad piezas claves del patrimonio nacional. El cuidado y protección de esos bienes colectivos es, por lo tanto, asunto de estrategia de Estado. No menos importante es, en esa línea, el papel de las respectivas marcas, que ayudan a fijar en la memoria los atributos conquistados. El celebérrimo “Juan Valdez”, además de una contraseña del liderazgo cafetero de Colombia, se ha convertido en un icono de la identidad colombiana.

El celebérrimo “Juan Valdez”, además de una contraseña del liderazgo cafetero de Colombia, se ha convertido en un icono de la identidad colombiana. Pero, además de esa misión esencial de las marcas, como piezas gráficas en sí también aportan valores de imagen al país de origen, más allá de la calidad de los productos que individualizan. La gráfica es uno de los campos de la cultura más universales y longevos: la humanidad lleva miles de años construyendo cultura gráfica. O sea, contamos con patrones internacionales de calidad gráfica que, aplicados a las marcas, las convierten en señales de jerarquía cultural. Recíprocamente, las marcas defectuosas deprecian la imagen del país que las creara. Baste imaginar, en un aeropuerto internacional, un “duty free shop” atestado de pésimos

40 DIRCOM 100

logotipos de productos locales, para comprender el daño que esa primera imagen del país haría a su valoración por parte de los recién llegados. Las grandes marcas mundiales no sólo lo son

Las marcas defectuosas deprecian la imagen del país que las creara. Baste imaginar, en un aeropuerto internacional, un “duty free shop” atestado de pésimos logotipos de productos locales. por identificar a productos valiosos sino, al mismo tiempo, por poseer valores propios: Mitsubishi, Sony, BMW, Volkswagen, Chanel, Apple Macintosh, Volvo, Coca Cola, Cohibas, forman parte de los patrimonios culturales de sus países de origen y les suman reconocimiento internacional. Consecuentemente, el diseño de marcas gráficas de calidad mundial es un objetivo del desarrollo nacional. Ello exige a sus diseñadores la adquisición de saberes técnicos especializados y actualizados, que dejen atrás la superficialidad, lamentablemente predominante, y la irresponsabilidad de descansarse en el mero ingenio, erróneamente confundido con la creatividad. Paradójicamente, las marcas-país – género relativamente reciente – no suelen alcanzar la calidad de las marcas nacionales a las cuales respaldan. La marca de Mercedes-Benz ha hecho más por el prestigio de Alemania que su irrelevante marca-país. Las “marcas de lugar” (ciudades, provincias, regiones, países) siguen estando, en su mayoría, a la retaguardia de la calidad gráfica: apenas logran indicar una procedencia sin aportar, más bien restando, valores a sus respectivos lugares. Artículo publicado en: www.comercioyjusticia.com.ar DIRCOM

El factor humano Rafael Alberto Pérez

Rafael Alberto Pérez nos acompaña en la edición especial de DIRCOM N° 100 y nos obsequia una reflexión sobre la práctica de aplicar la estrategia.

P

España Rafael Alberto Pérez Profesor Emérito Complutense. Presidente de honor de de FISEC. Presidente del Comité Científico del WPRF 2014. TBP Consulting.

- Una empresa para después de la crisis. Justo Villafañe - Public Relations: the power of brand journalism. Dennis Wilcox - Los nuevos tarzanes de la comunicación. Jordi Xifra - Marshall McLuhan en la comunicación estratégica. Octavio Islas

Edición Especial

ara mí es una gran satisfacción participar con este texto en la celebración del aniversario de la revista DIRCOM. Y son muchas las razones. Por lo menos tantas como los años que separan estas dos portadas: la del primer nº de Dircom en 1999 y la del último. Un tiempo que marca la andadura inteligente de DIRCOM abriéndose espacio en un terreno que muchas veces había que “crear” antes que explorar. Hoy DIRCOM es una realidad en Argentina, México, Ecuador y Colombia y una referencia obligada en el resto de los países latinos. Y me siento honrado porque mi palabra en diferentes ocasiones haya encontrado cobijo en sus páginas. Si tuviese que hacer un juicio de valor, diría que la lectura de DIRCOM me aporta nuevas miradas y enfoques sobre la figura y las funciones de la comunicación organizacional en un formato ágil y ameno. Cada vez que la leo aprendo algo: me actualiza y me pluraliza. Desde aquí mi más cordial y sincera felicitación a Juanjo Larrea, el hombre que desde su puesto de Director del Grupo DIRCOM Latinoamérica ha sabido conducir esta andadura y a todo sus equipo de colaboradores. ¡¡ Bravo!! La historia Los hechos ocurrieron hace ahora 30 años. Exactamente el 26 de septiembre de 1983. Ese día el teniente coronel del ejército soviético Petrov se encontró ante el hecho de que sus pantallas del sistema ruso de protección antiaérea le indicaban que los Estados Unidos habían lanzado un misil nuclear contra la URSS. Petrov llegó a la conclusión de que tenía que ser un error del sistema. No tenía sentido que los EEUU atacasen a la URSS con un solo misil. Incluso cuando unos minutos más tarde las pantallas detectaron 4 misiles, Petrov siguió considerando que se trataba de un fallo informático y que 4 misiles seguían siendo muy pocos para un ataque americano. Petrov no informó a a superiores, pues estaba seguro que si lo hubiese hecho estos habrían apretado el botón. Fue de esta forma como Petrov evitó la que hubiese sido la primera guerra nuclear. Lo que vino después no puede sorprendernos, pero sí hacernos pensar: 1. Las autoridades rusas dijeron que los satélites

confundieron los rayos del sol reflejados en las nubes con misiles. Todo menos reconocer la debilidad de su sistema de defensa. 2. Petrov nunca fue felicitado por haber evitado una hecatombe, pero justo es reconocer que tampoco fue castigado por no informar debidamente a sus superiores, aunque sí reprendido por no haber hecho las anotaciones pertinentes sobre el incidente y desplazado a un puesto menos sensible. Es sabido que el sistema soviético no aprecia la responsabilidad personal. 3. El 19 de enero de 2006 la Asociación de Ciudadanos del Mundo le entregó a Petrov el premio ”al hombre que evitó una guerra nuclear” en la sede de la ONU en Nueva York La reflexión Hoy vivimos tiempos de protocolos y de hojas de rutas. La gente no se preocupa por cómo debe pensar una estrategia, sino por qué pasos debe dar para hacerla. “La estrategia es como una receta” Se ha llegado a decir. Y es que el protocolo tiene ventajas, pues exonera de responsabilidad: “Me he limitado a seguirlo”. Y nos libera del peligroso oficio de pensar. De esta forma lo políticamente correcto se impone a la espontaneidad del pensamiento crítico. En España la frialdad de la proxemia impone sus distancias y sustituye gradualmente a la calidez del abrazo entre amigos. En Portugal se les dice a los niños replicones: “No pienses, obedece”. El lector podrá seguir poniendo ejemplos país por país. El profesor de la Universidad Autónoma de Barcelona, Víctor Gómez Pin nos advierte en un artículo reciente sobre “la brutal ruptura que supone sustituir el ideario de la paideia griega y la educación fertilizadora de las facultades por el imperativo de la instrucción, compendio de reglas y técnicas que faciliten la inserción en un mundo cuyos valores son asumidos sin previa sumisión a criterio”. En este contexto de sajonización progresiva la historia de Petrov nos enseña que por encima de los protocolos y de los sistemas está el juicio humano, su autonomía, su prudencia y su gran capacidad contextualizadora. Y nos recuerda que ningún protocolo podrá nunca sustituir la profundidad del pensamiento estratégico. Porque, como dice Gomez Pin “ Hay cuestiones para cuyo abordaje se requiere una disposición de ánimo que busca menos respuestas definitivas que nuevas formas de interrogar” . DIRCOM 41 DIRCOM 100

Los nuevos tarzanes de la comunicación Jordi Xifra

Cómo se define el comunicador en un escenario en el que las redes sociales parecen determinar la acción y la respuesta esperada. La opinión de Jordi Xifra.

L

España Jordi Xifra Universidad Pompeu Fabra. Fundador de la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas. Asesor Editorial de Revista DIRCOM.

os comunicadores somos como Tarzán. No lo digo porque vayamos acompañados de un simio (algunos sí, pero dentro de su cerebro) ni que tengamos que correr por medio de elefantes (aunque cada día hay más hormigas que se consideran elefantes), sino por la jungla terminológica en la que nos encontramos. Ya no tenemos identidad. Mejor dicho, tenemos diversas identidades. ¿Qué somos? (sobre quiénes somos no me voy a pronunciar). ¿Somos comunicadores estratégicos?, ¿comunicadores a secas?, ¿relacionistas públicos?, ¿gestores de la reputación?, ¿community managers? Claro está que la evolución de las tecnologías y las nuevas tendencias en comunicación no nos ayudan demasiado. Digo “nuevas tendencias” porque es la excusa que los académicos de la comunicación utilizan para situarse

¿Qué somos? (sobre quiénes somos no me voy a pronunciar). ¿Somos comunicadores estratégicos?, ¿comunicadores a secas?, ¿relacionistas públicos?, ¿gestores de la reputación?, ¿community managers? en un mapa en el que ningún navegante cuerdo amarraría su barco en la tierra intelectualmente colonizada por ellos. Por eso tanto profesionales como académicos, cual Tarzán de la jungla, debemos utilizar nuestras lianas y saltar de árbol (comunicativo) en árbol (comunicativo) para poder desarrollar nuestro trabajo. Y estos árboles, siguiendo la teoría darwiniana de la evolución de las especies, evolucionan al ritmo de los tiempos. Y así aparece en nuestra jungla, afectada por un cambio climático constante y rápido, una nueva especie, la de las redes sociales. ¡Vaya hombre! ¡Qué novedad! Ahora podemos saber no sólo con

42 DIRCOM 100

quién nos relacionamos sino con quién se relaciona aquél con quien nos relacionamos. Es decir, que el rizoma de Deleuze y Guattari ha cristalizado, y el poder de la comunicación ya no es vertical sino horizontal e incontrolable.

¡Vaya hombre! ¡Qué novedad! Ahora podemos saber no sólo con quién nos relacionamos sino con quién se relaciona aquél con quien nos relacionamos. ¿Pero es esto realmente así? Vamos a ver. A principios de 2012 el mundo se conmocionó con las revoluciones del norte de África. Y aparecieron los gurús. Algunos muy, muy gurús. Pienso en Manuel Castells, pontífice (no jesuítico) de la sociedad red, quien, en su libro Redes de indignación y esperanza —¿porqué utilizar “indignación” en el título?... cuestión de marketing… ¿o es que el discurso castellsiano ya no cuaja ni vende?—, quién aprovechó este hecho y otros para justificar toda su teoría sobre la comunicación y el poder. En cambio, un año y medio después hemos visto como todas las teorías sobre la gran contribución democrática de las redes sociales se ha ido al traste. Primero en Siria, donde la guerra civil sigue generando decenas de muertos diariamente sin que el efecto de las redes sociales llegue a la opinión pública de la manera que debiera llegar. ¿Qué ha fallado pues? ¿Los líderes de opinión? Esta es,

Esta es, creo, una cuestión crucial; la de los nuevos líderes de opinión, los de las redes sociales. Sí, aquellos que tienen un millón de amigos, satisfaciendo el deseo del cantante brasileño Roberto Carlos, o de seguidores.

Ilustración: Joaquín Valdés

estar en la agenda de todos los directores de comunicación del mundo, desde el de CocaCola hasta el de la pequeña y mediana empresa de Tuvalu, sin ir más lejos (sic), si no quieren que sus empresas terminen desapareciendo del mapa de la comunicación. Nuestra sociedad actual es cuantitativa y por ello creemos que es influenciador aquel que más seguidores tiene; cuando ser seguidor no quiere decir nada. Ni siquiera estar expuesto al mensaje que envíe el líder. Pero así nos va y así damos de comer a nuestros colegas. Segundo, en Egipto. ¡Vaya por Dios (o, mejor dicho, Alá)! Aquella revolución surgida de la sociedad civil y de su uso de las redes sociales y de las imágenes de Youtube (las más democráticas del mundo pues “nacen” del pueblo, sin saber quién es la fuente), resulta que ahora no ha servido para nada.

Nuestra sociedad actual es cuantitativa y por ello creemos que es influenciador aquel que más seguidores tiene; cuando ser seguidor no quiere decir nada. Ni siquiera estar expuesto al mensaje que envíe el líder. Pero así nos va y así damos de comer a nuestros colegas.

creo, una cuestión crucial; la de los nuevos líderes de opinión, los de las redes sociales. Sí, aquellos que tienen un millón de amigos, satisfaciendo el deseo del cantante brasileño Roberto Carlos, o de seguidores. Aquellos cuya opinión afecta a miles de personas, como Lionel Messi, que no sé cuántos seguidores tienes y que, por esta regla de tres, esperemos que un día no llame, a través de su Twitter, a no tomar el autobús o el comprarse un determinado coche, porque todos estos seguidores y fanáticos le seguirán fielmente. Porque, no hay que olvidarlo, Messi es un líder de opinión, un influenciador, que debe

Ni tampoco las redes sociales. Esta vez han sido utilizadas por los perdedores… ¡o quizás no! Lo importante no son las redes sociales, sino ocupar una plaza y que los medios tradicionales, sí la televisión y la radio, cubran esa información. De nuevo los medios tradicionales. No las redes sociales. Nuevamente volvemos a utilizar el taparrabos y las lianas como medio para movernos en la jungla de términos y nuevas técnicas comunicativas. De nuevo lo tradicional se impone. De nuevo todo es viejo, como el salto de Tarzán desde el moderno puente de Brooklyn, un salto clásico desde un símbolo de la modernidad arquitectónica. DIRCOM

43 DIRCOM 100

La táctica del enemigo Adriana Amado y Gustavo Pedace

Argentina Adriana Amado Doctora en Ciencias de la Comuniación FLACSO. Profesora e investigadora en comunicación pública. Argentina Gustavo Pedace Comunicador corporativo y docente de posgrado.

44 DIRCOM 100

No se trata del qué sino del cómo. No se producen contenidos sino modos de transmitirlos. Apunta directo a lo emocional. Es una táctica de comunicación: la táctica del enemigo.

E

l debate público trajo los últimos años la palabra enemigo para explicar la confrontación pública como táctica de comunicación. Algunos postulan que es una novedad, un estilo de época y tratan de explicarlo desde la teoría política, especialmente desde algunas ideas de Ernesto Laclau que ganó mediatización en los últimos años justamente por esos conceptos. Este ensayista propuso una teoría que cobró popularidad en cierta clase política y algunos intelectuales que la comentan pero aun no la han demostrado empíricamente. Una de las ideas de Laclau, de acuerdo a la síntesis que logra Waisbord en su reciente libro 1 Vox populista, es construir discursivamente al pueblo como agente político movilizado contra un enemigo. Para los líderes que encarnan cierta visión binaria de la política del populismo, de choques de intereses y conflictos con los grupos que representarían los enemigos del modelo liberador de ese pueblo, el conflicto es la esencia de la revolución transformadora. Sin embargo, que estas visiones del mundo se instalaran en algunas sociedades y no en otras también habla de cierta matriz cultural que las hacen viables. Lo cierto es que desde la comunicación, la idea tiene tanto años como lleva la propaganda masificada. La elección de un enemigo único hacia el cual arrojar toda la carga negativa de la comunicación era una forma eficiente de exaltar la antinomia y dejar las esperanzas en el campo propio y todos los males en el contrario. Como Emmanuel Goldstein, el enemigo que el Gran Hermano de Orwell exhibía en pantalla para generar el repudio de la población. Algo de eso ya había analizado Jean-Marie Domenach a mediados del siglo pasado, cuando decía que “la propaganda era la guerra proseguida por otros 2 medios”. Waisbord reformula la idea al decir que “El periodismo es la política por otros medios” mostrando cómo la lógica de la confrontación

está presente en la escena pública donde se juega la comunicación. Culturalmente, la antinomia nos atraviesa desde mucho antes y forma parte de nuestro sentido común que hace de la disputa un juego que todos sabemos jugar. No en vano es el fútbol nuestro deporte más popular y el tango la cadencia que nos emociona. 3 En el tango “El ciruja” de 1926 encontramos la parábola del hombre enceguecido, “Como con bronca y junando de rabo de ojo a un costado”. Cuando se comunica con un enemigo como inspirador supremo, como guía, como motor, se nota la bronca. No puede ni debe disimularse. En esta lógica, importa menos lo que se diga que la actitud temeraria que se despliegue, con la consecuente la banalización del debate y degradación de los mensajes. La táctica del enemigo comunica no por el contenido sino performativamente: no importa lo que se dice sino porque se despliega una carga emocional como forma de graficar. Con esa lógica, el operador, el estratega, el comunicador, usa los medios como el tablero del TEG en el que la regla principal es aniquilar al enemigo librando una batalla en cada centímetro impreso, en cada segundo de aire, en cada foto. Y esta obsesión explicaría el afán del confrontador de “estar en todos lados”, en cualquier programa, no importa si para ello se mezclan opinadores con modelos, sindicalistas y artistas, políticos y deportistas. La traslación de la lógica de ocupar el territorio al ámbito de la televisión hace que muchos crean que es una derrota dejar la silla vacía. La pregunta a si se debe o no estar en algún programa debería resolverse con la respuesta de cuánto aporta esa aparición a la información y a la celebridad del que comunica. En escenarios de hostilidades manifiestas el comunicador corporativo enfrenta un dilema. Sabe cómo responder, tiene las herramientas

Ilustración: Sección “Grandes peleas de la ciencia”. Capítulo 01 del programa Proyecto G quinta temporada, emitido por Canal Encuentro de Argentina.

para seguir paso a paso lo que hace el otro, en muchos casos el instinto, pero está más ajustado a ciertos protocolos que le aconsejan dialogar, analizar, relativizar. A diferencia del mercenario eventual, del kamikaze de ocasión, el comunicador institucional requiere de tiempo para saber, para argumentar, para explicar las cosas. Él tiene responsabilidad sobre lo que dice. El denunciante ocasional suele aparecer en todos los programas de televisión y atiende todas las radios, como si fuera decir o morir, como si su suerte se jugara en esos minutos de celebridad que consigue al ponerse en el centro de la escena. Sabe que en la intensidad de su ataque reside el atractivo para la prensa para lo cual no teme en recurrir como argumento de ocasión a la lucha de clases, la indignación colectiva o la injuria personal. El acusador serial suele contar con la liviandad de no tener que rendir cuentas por lo que expresa y sabe que al periodista le suele interesar más el argumento explosivo que las razones documentadas. Para la confrontación pública, el comunicador institucional debe pasar por debates internos, pedidos de información, librar batallas corporativas por conseguir esa información o para difundirla, procurar respaldos propios y de terceros a la acción que se emprenda, información de calidad que va a ser contrastada de manera más meticulosa que la del contrincante de ocasión. Y puede pasar que ese protocolo muchas veces le impida llegar a

tiempo al programa o tener lista la declaración con la rapidez que exige la frenética agenda de los medios 7 días/24 horas. No pocas veces, algunos interpretan este exceso de prudencia como otra cosa. Un comunicador que representa una organización no puede decir cualquier cosa. No debe pelear. Menos enojarse. Y nunca mentir. Mientras que para la batalla mediática cuando más controversia, más espectáculo, para la comunicación pública la mesura y la transparencia debería ser la medida. Para la pantalla puede ser contraproducente la silla vacía, pero muchas veces la decisión estratégica del comunicador pasa por elegir con qué adversario y con qué responsabilidad se dará el debate. Lo que a veces se olvida cuando se reduce la controversia a los hechos noticiables, es que se está limitando el campo de batalla en el que estas lides se dirimen a los medios masivos de comunicación. Se olvida que la discusión institucional debe darse en los espacios institucionales para tener pleno efecto. Hoy, como dice Scott Lash, “Los noticiosos televisivos son menos una representación de la política que 4 su continuación en otra parte”. Esta circunstancia ha desnaturalizado la comunicación pública que tiende a reducirse a la publicada. Eso explica por qué acepta adaptarse a horarios que le son ajenos, audiencias que no son los destinatarios de

45 DIRCOM 100

45

las medidas que se discuten, estilos que son diferentes a los que tiene el discurso institucional. Pero que en los últimos tiempos predomine la narrativa de la confrontación no significa que sea la mejor para la comunicación pública. Por lo pronto sabemos que no se ha fortalecido la confianza en los actores públicos ni se enriqueció el debate ciudadano con información pública. Una cruel batalla de opinión pública La novela “Relámpagos” de Jean Echenoz está sutilmente inspirada en la vida del inventor Nikola Tesla, uno de los precursores de la corriente alterna junto George Westinghouse. A ellos se enfrentó Thomas Alva Edison en lo que pasó a la historia como la “guerra de las corrientes”. Que de alguna manera puede verse como una estrategia de relaciones públicas guiada, concebida, ejecutada, por el odio al enemigo. El relato de Echenoz trae el relato de una campaña asombrosa que ni siquiera la belleza del relato morigera la crueldad que muestra una táctica del enemigo llevada al extremo. Hacia fin del siglo XIX la electricidad se prometía como la segunda revolución industrial y la demanda creció de manera que empezó a necesitarse más centrales de producción y formas eficientes de distribución. El sistema de corriente continua de Edison se veía amenazado por la alternativa de la corriente alterna que Westinghouse había desarrollado con Tesla. Ante los rumores, Edison decidió actuar frente a la amenaza que supondría para su monopolio la expansión de la corriente alterna. Según el relato de Echenoz, Edison elucubró un plan capaz de conmocionar la opinión pública, a los fines de desacreditar la nueva técnica que amenazaba con privarle de un mercado floreciente. Disimulados en sus grandes sonrisas y la excusa de montar un espectáculo, los agentes de Edison salieron a comprar mascotas de cualquier clase y estado a veinticinco centavos la pieza, lo que despertó especial entusiasmo entre los más jóvenes. En plena calle, ante el desfile de

46 DIRCOM 100

gente, un presentador exponía los peligros de la corriente alterna en un espectáculo en el que “los animalitos eran víctimas entre humos y chisporroteos de los horrendos peligros que entraña esa tecnología”. Edison buscaba instar a la población a rechazar que la corriente se introdujera en sus hogares, y para denunciar y condenar los que consideraba perniciosos efectos no dudó en reforzar la experiencia con ejemplares mayores ante la mirada de auditorios cada vez más nutridos. Corderos, terneros, bueyes y caballos fueron sacrificados en el espectáculo de la electrocución pública, mientras que se repartían entre los espectadores estremecedores panfletos que presentaban la corriente alterna como un peligro mortal. Gracias a que Thomas Edison además estaba interesado por el incipiente cine, pasó a la posteridad el sacrificio de una vieja elefanta con la excusa de poner fin a sus penurias de vida circense. Así en 1903 filmó “Electrocutando un elefante” que se proyectaría luego en todo el país. Ahí se ve la paquiderma exhibiendo ante la cámara las patas y la trompa conectadas con cables a un generador que le descargaría seis mil seiscientos voltios frente a los aplausos entusiastas de una fascinada multitud de mil quinientas personas. Pero la crueldad en la batalla por desprestigiar al enemigo requirió que el empresario redoblara los ataques de donde el relato relaciona un invento fatal. Edison y su General Electric comenzaron a considerar la idea de la aplicación de la corriente alterna a un ser humano podría ser más directa y espectacular para conmocionar las mentes y convencer a la opinión pública de sus peligros. Y fue entonces que “salieron a buscar un voluntario entre los sujetos melancólicos o hastiados de la existencia que boyaban en asilos e instituciones de clausura, esos que podían sentirse tentados por la soga, la estricnina, la caída libre o el viejo 45 Long Cok”. Luego de una búsqueda que parecía infructuosa apareció el candidato en el presidio de Sing Sing, un tal William Kemmler condenado a muerte por degollar a su concubina con un hacha. Hasta entonces

47 DIRCOM 100

el fin de semejantes criminales estaba en la horca. Pero Edison, valiéndose de sus relaciones y aduciendo que su nuevo sistema era más humano, rápido e higiénico que el tradicional patíbulo, se las ingenió para hacer instalar en el penal un dispositivo similar al que venía usando con los animalitos. Esa sería la historia de cómo se construyó un sillón de roble al que se fijaron dos electrodos revestidos de esponjas húmedas, conectadas a una dínamo modelo Westinghouse, donde en presencia de una veintena de testigos, periodistas, sacerdotes y médicos, se acomoda a William Kemmler. Aquí el relato textual de Echenoz describe literariamente el horror de la escena: “El primer intento de ejecución fracasa: tras una descarga eléctrica de mil voltios, administrada durante diecisiete segundos, Kemmler sigue vivo. Es deseo de todos, por descontado, repetir la operación cuanto antes, pero el generador requiere cierto tiempo para recargarse. Por lo tanto hay que esperar un buen rato, fastidioso intervalo durante el cual se oye gritar y gemir a Kemmler, horriblemente abrasado, lo que produce un excelente ambiente en el local. Una vez recargado el generador, se procede a un segundo intento y ahora, en el minuto largo que dura, se sube la tensión a dos mil voltios: muy rápidamente se propaga un fuerte olor a carne quemada al tiempo que brotan largas chispas de los miembros de Kemmler. Su copioso sudor se transforma progresivamente en sangre, una densa columna de humo comienza a alzarse de su cabeza, y sus ojos intentan con éxito salirse de sus órbitas hasta que su defunción, certificada por un forense, no deja lugar a dudas. Ya es cosa hecha. Tras este primer reo calcinado, los desagradables efectos de la corriente alterna sobre el hombre son ya indiscutibles, Thomas Edison no está descontento. El que todos los espectadores del final de Kemmler hayan quedado horrorizados por la escena y puedan dar fe de ello le viene que ni pintado, pues a partir de ahora dicho sistema irá ligado al nombre de Westinghouse. Comprendamos su felicidad y nunca olvidemos que los inventos más magníficos corren parejas

48 48 DIRCOM 100

con historias magníficas. Es así, por ejemplo, como acaba de nacer la silla eléctrica, de un contraargumento publicitario...” El anacronismo del recurso puede llevarnos a suponerlo exagerado y excesivamente cruel para nuestros tiempos, en que las sociedades protectoras de animales hubieran reaccionado al primer intento de Edison para desacreditarlo. Sin embargo, el ejercicio de trasponer el ejemplo a nuestros tiempos podría ofrecernos demasiados casos, algunos trágicos y otros no tanto. Hoy también la disputa por la opinión pública impulsa a muchos a poner a los ciudadanos de rehenes de los conflictos. Cuando la comunicación pública está cruzada por intereses políticos, sociales, empresariales, sectoriales, como lo ha estado en los últimos años, impera el tono del que manda. Cuando se comunica en esos terrenos dominados por los intereses, en los que solo sirve ganar por goleada porque ganar por puntos es considerada una sutileza de blandos, la inspiración que brinda al organizador, tener un enemigo, suma fuerza y foco a la estrategia. Nada de cadencias, de abanico de alternativas, de policromía ni de asuntos corales. Los límites se harán difusos, se cruzarán fronteras, se cambiarán banderas y se traficarán verdades sin pensar demasiado los efectos. La cuestión es seguir tratando la opinión pública como audiencia a la que hay que seducir con verdades absolutas aunque solo sea en apariencia, con tantos paneles de opinadores, con tantos interpretadores de los analistas. O reconsiderar que la transparencia de la discusión pública es algo distinto a su mediatización, que ya sabemos que no por publicada, debatida, confrontad una cuestión deja de ser opaca en su esencia. La disputa, por sí, no es condición para la transparencia de la información. DIRCOM “Frente a frente, dando muestras de coraje, los dos guapos se trenzaron en el bajo, y el ciruja, que era listo para el tajo, al cafiolo le cobró caro su amor” (Tango “El ciruja”)

Notas: 1. Waisbord, S. (2013). Vox populista. Medios, periodismo, democracia. Buenos Aires: Gedisa. 2. Domenach, J.-M. (1986). La propaganda política. Buenos Aires: Eudeba. 3. El ciruja” (1926), música de Ernesto de la Cruz y letra de Alfredo Marino. 4. Lash, S. (2005). Crítica de la información. Buenos Aires: Amorrortu.

Comunicación Política en Latinoamérica

La Comunicación de las Marcas Brandirng

Gestión, Campañas y TICs Editorial Comunicación Latinoamericana Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Augusto Erbin Prólogo: Daniel Ivoskus Edición 2010 Páginas 375 ISBN 978-987-26470-0-1

Editorial Comunicación Latinoamericana Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Diego A. Ontiveros Edición 2013

“Comunicación Política en Latinoamérica – Gestión, Campañas y TICs” es un libro que se nutre de una interesante compilación de experiencias pronunciadas por expertos latinoamericanos de la comunicación y que busca adentrarse en el trabajo y desarrollo profesional de los comunicadores con un enfoque regional.

Podés bajar un adelanto del libro en formato PDF escaneado el código QR

Páginas 267 ISBN 978-987-24533-2-9

“La Comunicación de las Marcas”, es el cuarto libro de DIRCOM, una publicación con textos imprescindibles para la biblioteca de los Comunicólogos. Es un libro de Branding con la participación de autores latinoamericanos que refleja reflexiones, casos y su expertise en relación a las BRANDS. Una mirada interdisciplinaria, 49 cruzada y profesional. DIRCOM 100

Marshall McLuhan en la comunicación estratégica Octavio Islas y Amaia Arribas

Un interesante recorrido por la obra de Marshall Mc Luchan, uno de los intelectuales más destacados del siglo XX, analizada por dos especialistas en comunicación y medios.

E

México Octavio Islas Doctor en ciencias sociales. Director de la revista web Razón y Palabra. Director de investigación del World Internet Project México.

España Amaia Arribas Doctora en periodismo y ciencias de la información. Investigadora en la cátedra Proyecto Internet, comunicaciones digitales estratégicas en el Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México.

50 DIRCOM 100

l texto comprende tres apartados. En el primero -McLuhan y la Ecología de los Medios-, destacamos cómo aún sin proponérselo Herbert Marshall McLuhan fue capaz de sentar las bases de la Media Ecology ó Ecología de los Medios, compleja escuela del pensamiento humanista que centra su atención en el estudio del impacto de las tecnologías y los medios de comunicación en las sociedades. En el segundo apartado –McLuhan. Estratega y visionario-, mencionamos algunas de las empresas y proyectos en los cuales se involucró, por considerar que no hay nada más práctico que una buena teoría. Además de un hombre de letras, McLuhan fue un explorador sistemático. Por último, en el tercer apartado -McLuhan, estratega de la comunicación y del pensamiento complejo-, describimos y explicamos los fundamentos de la tétrada mcluhiana, fundamental en la comprensión del pensamiento estratégico y complejo de McLuhan. Además a partir de Robert K. Logan recuperóo la tétrada mcluhiana para explicar el comportamiento de algunos de los nuevos medios sociales. Para ello recurrimos a dos medios fundamentales en la comunicación humana: la televisión e Internet. McLuhan y la Ecología de los Medios A pesar de sus relevantes tesis – que definitivamente trascienden a la comunicología posible-, Herbert Marshall McLuhan (1911-1980) rechazaba ser considerado el creador de una teoría estructurada. En cambio sostenía que sus aportacionessóloo deberían ser consideradas como “observaciones”. McLuhan rechazaba ser reconocido como un experto, afirmando que solo era un explorador. Sin embargo, a partir de algunas de sus principales tesis se ha desarrollado la Media

Ecology (en castellano Ecología de los Medios), una compleja escuela del pensamiento humanista que centra su atención en el estudio del impacto de las tecnologías y los medios de comunicación en las sociedades. En la Ecología de los Medios, la “fatalidad” de los cambios tecnológicos admite ser comprendida como principio “ecológico”. Las tecnologías[1] son extensiones del hombre y aceleradores de la vida sensorial. Robert Logan, destacado discípulo de McLuhan y miembro de la segunda generación de la “Escuela de Toronto”-,[2] ofrece una aguda descripción de las preocupaciones epistemológicas de la

Marshall McLuhan debe ser reconocido como un formidable estratega y visionario por considerar que anticipó el tránsito a la “aldea global”; explicó la importancia de los ambientes mediáticos; propuso la teoría de la invisibilidadvisibilidad de los mismos. Ecología de los Medios “Traditionally, an ecological system or ecosystem refers to a biological system consisting of an natural physical envoronment and the living organisms inhabiting that physical environment as well as the interactions of all the constrituents of the system. A media ecosystem is defined in analogy with a traditional biological ecosystem as a system consisting of human beings and the media and technology through wich they interact and communicate with each other. It aslso includes the languages with which they express and code their communication (…) Language and technologies mediate and create environments like media. Media and languages are both techniques and tools just like any other form of technology. Media and technologies

are languages of expression ,which like a language communicate information with their own unique semantics and syntax. Given these overlaps, we claim that the ecological study of media cannot be restricted to narrowly defined media of communication but must also include technology and language and the interactions of these three domains, with together form a media ecosystem”. (Logan 2010, págs. 33-34).[3] El pensamiento de Herbert Marshall McLuhan como la Ecología de los Medios, definitivamente trascienden el horizonte teórico y conceptual de la comunicología.[5] A pesar de frecuentes cuestionamientos de no pocos detractores, McLuhan es considerado como uno de los intelectuales más destacados del siglo XX. Tom Wolfe, destacado periodista estadounidense, coautor del libro The New Journalism (1973) y quien ha sido designado como “padre del nuevo periodismo”, afirmó que Marshall McLuhan tendría que ser reconocido como el pensador más grande en la historia, con Newton, Darwin, Einstein y Pavlov (Fernández Collado y Sampieri). McLuhan. Estratega y visionario Marshall McLuhan debe ser reconocido como un formidable estratega y visionario por considerar que anticipó el tránsito a la “aldea global”; explicó la importancia de los ambientes mediáticos; propuso la teoría de la invisibilidad-visibilidad de los mismos; introdujo una interesante tétrada destinada a la comprensión de los cambios culturales generados por los medios y las tecnologías; destacó que las tecnologías y los medios admiten ser considerados prolongaciones de nuestro cuerpo y nuestros sentidos; que es posible distinguir entre medios calientes y fríos con base en la definición del medio y las posibilidades de participación de las audiencias; propuso la compleja relación campo-figura; anticipó el advenimiento de los prosumidores y los nómadas digitales; y afirmó que el medio es el mensaje – tesis eminentemente estratégica-. En los

próximos años será indispensable reubicar su pensamiento –complejo y holísticoincluyéndolo en el imaginario de una ingeniería de la comunicología social posible, aún por construir (Galindo), en la cual el papel de Internet y los nuevos medios sociales serán fundamentales. McLuhan siempre mostró particular interés por afirmar la aplicabilidad de sus tesis. Por ello se desempeñó como consultor, y por lo menos en dos ocasiones intentó poner en marcha empresas que ofrecieron diversos servicios de consultoría estratégica. Además debemos tener presente las investigaciones y proyectos de consultoría que realizó a través del Centre for Culture and Technology en la Universidad de Toronto. A mediados de la década de 1950, con un socio de apellido Hagon puso en marcha una pequeña empresa de consultoría en relaciones públicas: Idea Consultants, la cual cerró en 1957. Poco más de 20 años después –en 1978-, con Gerald Goldhaber –reconocido publirrelacionista-[5] y el consultor político Don Williams, pusieron en marcha la firma McLuhan, Goldhaber y Williams, con oficinas en Las Vegas, Nevada y Búfalo, Nueva York. Esa agencia le permitió a McLuhan experimentar algunas tesis, como la encuesta de los dos hemisferios del cerebro y la “teoría carismática del liderazgo” (Fernández y Sampieri). Sin embargo, la referida firma consultora no ganó grandes contratos. Quizá el más importante lo obtuvieron con la Comisión de Tráfico de Toronto. Como consultor independiente McLuhan realizó exitosas intervenciones –por ejemplo, con General Electric e IBM-. Sus servicios fueron espléndidamente remunerados. Visitó México en varias ocasiones invitado por Televisa y por don Eulalio Ferrer. Inclusive durante el gobierno del presidente Luis Echeverría Álvarez (1970-1976), a McLuhan le fue ofrecida una atractiva suma de dinero para realizar una investigación destinada a demostrar la negativa influencia que ejercían las series de la televisión estadounidense

Bibliografía citada - Federman, M; De Kerckhove, D. (2003). McLuhan for managers. Canadá: Viking. - Fernández, C; y Sampieri, R. “De la torre de control a la torre de marfil”. En Razón y Palabra. Disponible en: http://www.razonypalabra. org.mx/MarshallMcLuhan - Galindo, J., et al (2005). Cien libros hacia una comunicología posible. México: Universidad Veracruzana. - Johnson, E; Wolfe, Tom (1973). The New Journalism. New York: Harper & Row. Logan, R (2010). Understanding New Media: Extending Marshall McLuhan. USA: Peter Lang Publishing. - McLuhan, M. (1996). Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del ser humano, Barcelona: Paidós Comunicación. - McLuhan, M., y McLuhan, E. (1990). Las leyes de los Medios. La Nueva Ciencia. México, Alianza. - McLuhan M., y Nevitt, B. (1972). Take Today: The Executive As Dropout, New York, Harcourt Brace. - Toffler, A. (1981). La tercera ola. México: Edivisión.

51 DIRCOM 100

Notas 1. La Ecología de los Medios comprende al lenguaje y a los medios de comunicación como tecnologías. 2. Entre los principales miembros de la primera generación de la llamada Escuela de Toronto destacan: Harold Innis, Eric Havelock y Ted Carpenter. En la segunda generación de la Escuela de Toronto participaron Quentin Fiore, Kathy Hutchon, Eric McLuhan, Barrington Nevitt, Harley Parker, Bruce Powers y Wilfred Watson. 3. En castellano: “Tradicionalmente, un sistema ecológico o ecosistema se refiere a un sistema biológico que consiste en un medio ambiente natural físico y los organismos vivos que habitan en ese entorno físico, así

Figura 1. Tetrada de McLuhan

en los movimientos guerrilleros en el estado de Guerrero. Por supuesto McLuhan rotundamente se negó a validar tal disparate (Fernández Collado y Sampieri). McLuhan estaba plenamente convencido que el sector empresarial resultaba un territorio idóneo para experimentar sus tesis, pues consideraba que las organizaciones finalmente son extensiones de las personas. En el libro más importante de Marshall McLuhan – Understanding Media. The extensions of men (1964) –en castellano: “Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del hombre”, podemos encontrar algunos capítulos de enorme relevancia en el pensamiento estratégico empresarial, como “El reloj” y “El dinero”. Hace 40 años, en un texto concebido para directivos de empresas -Take Today: The Executive As Dropout (1972)-, McLuhan y Nevitt anticiparon que el aumento de las funciones reemplazaría puestos de trabajo; los efectos de la descentralización de la electricidad basada en la comunicación; la transformación del hardware en software; el constante cambio disruptivo, desplazando a la progresión lineal y el sentido estable en la perspectiva situacional; drásticos cambios Objeto de Análisis

Extender Volver Obsoleto

Recuperar Revertir

Fuente: Federman y De Kerckhove 2003.

52 DIRCOM 100

en la percepción del tiempo y la disolución de un considerable número de fronteras geográficas a partir del desarrollo de nuevos medios de comunicación; el advenimiento de los “prosumidores” y las “organizaciones aprendientes”. La innovación –así lo comprendía McLuhan- requiere adoptar formas de pensamiento no convencionales. El nuevo pensamiento demanda nuevas herramientas de pensamiento. McLuhan consideraba al artista [6] como el único sujeto capaz de desarrollar una percepción integral.

A McLuhan le fue ofrecida una atractiva suma de dinero para realizar una investigación destinada a demostrar la negativa influencia que ejercían las series de la televisión estadounidense en los movimientos guerrilleros en el estado de Guerrero. Para preguntar qué ocurre en el mundo – afirmaba McLuhan-, resulta indispensable preguntar al artista y luego al hombre de negocios. Ambos –el artista y el hombre de negocios- son cazadores. Sin embargo, en ambientes de negocios los directivos suelen perder la perspectiva al estar rodeados de comodidades. Por ende, la primera tarea de todo consultor consiste en hacerles ver de que no se han dado cuenta que está presente (Federman y De Kerckhove 2003). McLuhan y el pensamiento complejo En el libro Las leyes de los medios. La nueva ciencia,[8] que concluyó Eric, y cuya primera edición fue publicada en 1988 -ocho años después de la muerte de su padre-, Marshall y Eric McLuhan introdujeron cuatro leyes que admiten ser aplicadas, sin excepción, a todas las creaciones del hombre, tangibles como intangibles, abstractas o concretas. Para definir las cuatro leyes de los medios, los McLuhan partieron de las siguientes preguntas: ¿Qué afirmaciones podemos hacer acerca de los medios de información que cualquiera pueda a poner a prueba -confirmar o refutar-? y ¿qué tienen en común todos

como las interacciones de

Figura 2. Televisión Extiende Mosaico de imágenes a distancia

Invierte Somnolencia

Recupera Recupera el espectáculo

Caduca - Disminuye Hace obsoleta a la radio y al cine

Fuente: Logan. 2010.

los medios informativos? Si formulamos las preguntas que soportan las cuatro leyes, éstas serían: ¿Qué extienden los medios o tecnologías?, ¿Qué vuelven obsoleto?, ¿Qué recuperan?, ¿Qué revierten?. La representación gráfica de las citadas interrogantes es conocida como la tétrada mcluhiana, que no debe ser considerada secuencialmente. En realidad se trata de cuatro procesos más o menos simultáneos. Ver Figura 1. La primera ley, relativa a la extensión, indica que toda tecnología extiende una facultad física o psíquica del hombre. Debemos tener presente que el concepto de extensión supone la posibilidad de prolongar, reemplazar, incrementar, reforzar, acelerar, intensificar. La segunda ley, que corresponde a la obsolescencia y es consecuencia directa de la extensión, implica que cuando un medio prolonga una facultad física o psíquica, determinadas partes del entorno de lo extendido se vuelven obsoletas. Las tecnologías extienden, pero también amputan. La amputación es inevitable. Mientras determinados sentidos o facultades se incrementan, otros inevitablemente disminuyen. El concepto medular de la tercera ley es la recuperación. La estructura social

El nuevo pensamiento demanda nuevas herramientas de pensamiento. McLuhan consideraba al artista como el único sujeto capaz de desarrollar una percepción integral. resiente los efectos de toda nueva tecnología y paulatinamente recupera su equilibrio. En ocasiones la recuperación es resultado de adaptaciones o procesos compensatorios. La cuarta ley se define a partir de la reversión.

todos los componentes del sistema. Un ecosistema de medios se define en analogía con un ecosistema biológico tradicional como un sistema

Cuando la tecnología llega a su límite, – que en términos mcluhianos significa el sobrecalentamiento del medio-, suelen presentarse hechos y situaciones que revierten o “enfrían” la tendencia. Un medio solo revierte porque se ha llevado al límite. En el libro Understanding new media (2010), Robert K. Logan analiza, con base en la Tétrada de los McLuhan, los medios y tecnologías que McLuhan consideró en el libro

formado por los seres humanos y los medios de comunicación y la tecnología a través de cual interactúan y se comunican entre sí. También incluye las lenguas con las que expresar y codificar la comunicación (...) Lengua y tecnologías de mediar y crear ambientes como los medios de comunicación.

La primera ley, relativa a la extensión, indica que toda tecnología extiende una facultad física o psíquica del hombre. Debemos tener presente que el concepto de extensión supone la posibilidad de prolongar, reemplazar, incrementar, reforzar, acelerar, intensificar.

Medios y lenguajes son ambas técnicas y herramientas, como cualquier otra forma de tecnología. Medios de comunicación y las tecnologías son lenguajes de expresión, que al igual que una información se comunican con lenguaje de su semántica y la sintaxis propia y única. Dadas

Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del hombre –la primera edición en inglés del citado libro fue publicada en 1964-, como algunos de los nuevos medios digitales que no conoció en vida McLuhan-. En el referido libro McLuhan analizó el tránsito a la Edad Eléctrica, reflexionando sobre algunos de los medios y tecnologías distintivas en ambos periodos históricos, como el alfabeto y la imprenta en la Edad Mecánica; el telégrafo, el radio, el cine, el teléfono y la televisión en la Edad Eléctrica. McLuhan falleció el 31 de diciembre de 1980, y por supuesto no presenció la introducción de las computadoras personales en los hogares, ni constató la popularidad de Internet –medio que sin embargo anticipó en las primeras líneas de Understanding media. The extensions of man-. Veamos dos ejemplos del empleo de la Tétrada de McLuhan en dos medios de comunicación. La televisión, el medio emblemático de las

estas coincidencias, podemos afirmar que el estudio ecológico de los medios de comunicación no se puede restringir a los medios de comunicación en sentido estricto sino que también debe incluir la tecnología y el lenguaje y las interacciones de estos tres ámbitos, con juntas forman un ecosistema de medios”. 4. Jesús Galindo Cáceres, destacado investigador mexicano, quien en años recientes se ha dedicado al estudio de la comunicología posible, sostiene que la comunicología: “es el nombre de la ciencia de la comunicación. Aún no

53 DIRCOM 100

existe del todo y para que ello suceda debe antes cumplir con una serie de requisitos formales, y dentro de esas formalidades adquirir presencia en la vida académica del espacio social que se dedica, en forma especializada, al desarrollo del pensamiento y la práctica

Figura 3. Internet Extiende La conectividad de los usuarios de computadoras y otros dispositivos

Invierte Invierte en saturación informativa y engaños

sociedades de la segunda ola (Toffler 1981), e Internet, el “medio de comunicación inteligente”.

de la comunicación” (Galindo 2005, pág.9). 5. Gerald M. Goldhaber. Profesor de la Universidad de Nueva York. Escribió en TV Guide. Experto en temas de comunicación organizacional, autor del libro Organizational Communication, publicado en castellano con el título: La comunicación en las organizaciones. Es presidente de la firma Goldhaber Research Associates 6. En 1968, en una sesión

Televisión En el libro Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del hombre, Marshall McLuhan la designó como “gigante tímido”. La televisión extiende el ojo y el oído, pero también el tacto. McLuhan la consideró como extensión del tacto. Su contenido regularmente procede de otros medios. Las remediaciones comprenden desde el color, el video tape, la TV por cable, la TV vía satélite, el control remoto, hasta la televisión en y para dispositivos digitales, la Web TV y por supuesto You Tube. Ver Figura 2.

con una docena de directivos de IBM, McLuhan anticipó las computadoras personales. Embotados en su particular dinámica, los directivos de

Internet En el libro Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del hombre, Marshall McLuhan parece anticiparnos

Recupera Recupera en la comunidad como una aldea global

Caduca - Disminuye Hace obsoleto el teletipo, fax y a no pocos especialistas en la búsqueda de información

Internet: “Tras tres mil años de explosión, mediante tecnologías mecánicas y fragmentarias, el mundo occidental ha entrado en implosión. En las edades mecánicas extendimos nuestro cuerpo en el espacio. Hoy, tras más de un siglo de tecnología eléctrica, hemos extendido nuestro sistema nervioso central hasta abarcar todo el globo, aboliendo tiempo y espacio, al menos en cuanto a este planeta se refiere. Nos estamos acercando rápidamente a la fase final de las extensiones del hombre: la simulación tecnológica de la conciencia, por la cual los procesos creativos del conocimiento se extenderán, colectiva y corporativamente, al conjunto de la sociedad humana, de un modo muy parecido a como ya hemos extendido nuestros sentidos y nervios con los diversos medios de comunicación” (McLuhan 1996, págs. 24-25) DIRCOM Ver Figura 3.

IBM consideraron absurda la visión mcluhiana de las

Herbert Marshall McLuhan

computadoras personales. 7. Vale la pena consultar un interesante sitio web que centra su atención sobre Las leyes de los medios. La nueva ciencia: http:// www.lawsofmedia.com/ bibliography.html Quizá el primer antecedente inmediato de las leyes de los medios sea el texto “Laws of the Media”, publicado en Et Cetera 34 (2): 173-79.

54 DIRCOM 100

Nacido en Edmonton, AB, Canadá el 21 de julio 1911 Universidad de Manitoba: BA, 1932, MA, 1934 Universidad de Cambridge: BA, 1936, MA, 1939; Ph.D., 1942 Enseñó en las Universidades de Wisconsin (Madison): 1936-1937, St. Louis: 1937-1944, Asunción (Windsor, Ontario): 1944-1946, St. Michael de la Universidad de Toronto: 19461979, se convirtió en un profesor de tiempo completo en 1952 Casado Corinne Keller Lewis de Fort Worth, TX en 1939 Presidente de la Fundación Ford Seminario de

Cultura y Comunicación, 1953-1955 Co-Editor de Exploraciones revista, 19541959 Director del Proyecto en Descripción de Nuevos Medios de la Asociación Nacional de Organismos de Radiodifusión Educativos y Oficina de Educación de EE.UU., 1959-1960 Nombrado en 1963 por el Presidente de la Universidad de Toronto para crear un nuevo Centro de Cultura y Tecnología para estudiar las consecuencias psíquicas y sociales de las tecnologías y medios de comunicación Fellow de la Royal Society of Canada, 1964 Compañero de la Orden de Canadá, 1970 Murió el 31 de diciembre 1980 Información y foto: www.marshallmcluhan.com

DIRCOM 55 100 DIRCOM 100

La política vigilada Antoni Gutiérrez-Rubí

Los reclamos de una sociedad informada y participativa con herramientas para mirar más de cerca los movimientos políticos. El análisis de Antoni Gutierrez - Rubí.

«Cualquier poder tiende a ir hasta el límite de su poder. ¡Ha llegado la hora de la vigilancia!» Tucídides

España Antoni Gutiérrez-Rubí Asesor de comunicación y consultor político. Desarrolla su labor profesional en España y Latinoamérica. Profesor en diversos másters de comunicación y cursos de distintas universidades. Escribe habitualmente en distintos medios como El País (blog Micropolítica), El Periódico o Cinco Días. Premio Victory Award al Blog del año Marketing Político en Impacto Informativo 2013 (POLI Conference 2013). Autor, entre otros libros, de: La política vigilada. La omunicación política en la

En una sociedad decepcionada, crítica y muy informada, la política democrática está cada vez más vigilada por los ciudadanos. Se está produciendo un cambio radical en la comprensión y aceptación de una determinada praxis en la gestión política e institucional. Esta nueva realidad, con sus límites, retos y riesgos, apunta directamente a la credibilidad de los actores protagonistas de la política democrática: los partidos y los políticos. También a nuestro sistema de representación. La política vigilada debe ser un acicate para la renovación y un contrapunto para romper la fuerza y la exclusividad (y con ella, sus posibles déficits) de los partidos en el sistema democrático. Como señala Daniel Innerarity, “como es propio de toda situación crítica, de cambio o al menos de agitación, hay un elemento de ambivalencia que dificulta la tarea de los futurólogos. ¿Estamos a las puertas de una radicalización democrática o en la antesala de nuevos populismos? ¿Debemos esperar de las redes sociales la utopía de un mundo sin autoridad o haríamos mejor en entender y protegernos frente a las nuevas distribuciones del poder? ¿Desestabilizará esto nuestros sistemas políticos o contribuirá a mejorarlos? Mientras resolvemos

era de Wikileaks; Elecciones USA 2012: los 12 factores decisivos; Otro modelo de partido es posible, Manifiesto Crowd: La empresa y la inteligencia de las multitudes, junto a Juan Freire.

56 DIRCOM 100

Existe un pálpito de exigencia nueva. Impaciente. Ya hemos esperado demasiado. A menos transparencia, más vigilancia. A menos participación, más control. A menos rendición de cuentas, más fiscalización. A menos comunicación e información, más visualización y geolocalización.

esos interrogantes, tal vez haríamos bien en abandonar la retórica de los grandes cambios que acontecen porque se hubieran desatado ciertas fuerzas imparables y sustituirla por la indagación de las posibilidades de aprendizaje colectivo que todo esto nos ofrece.

La cultura Wikileaks[2] desafía porque sabe y puede. Y porque golpea donde más duele: en la concepción de qué es secreto. Que es lo mismo que decidir: qué, quién, por qué y cómo se vigila lo que debe protegerse de la audiencia pública. Ahora que parecen haberse puesto de moda los escritos que exhortan a otros a hacer algo en política –a indignarse o comprometerse– yo propondría, pese a que casi nunca he sabido lo que deben hacer los demás, un eslogan alternativo: ¡Comprended! Tomo la palabra comprensión en el doble sentido de, por un lado, hacerse cargo de la complejidad del mundo y las constricciones que nos impone nuestra condición política y, por otro lado, ser comprensivo con estas dificultades. Toda crítica que no parta de ambas actitudes –respeto a la dificultad de la política y benevolencia hacia los que se dedican a ella– no será todo lo radical que podría ser para impugnar con buenas razones sus evidentes deficiencias”. Existe un pálpito de exigencia nueva. Impaciente. Ya hemos esperado demasiado. A menos transparencia, más vigilancia. A menos participación, más control. A menos rendición de cuentas, más fiscalización. A menos comunicación e información, más visualización y geolocalización. A menos democratización… más democracia. No hay vuelta atrás. La política debe ser rescatada de su deriva. Y no sobran brazos, dentro y fuera de las organizaciones políticas. Y, quizás, también necesitaremos

nuevos instrumentos. Exploremos. Juntos. Inaplazablemente. Urgentemente. Joichi Ito, Director del Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachussetts, apuntaba en una entrevista durante un viaje a Madrid: “El efecto a largo plazo es que la revolución digital cambiará completamente los gobiernos y los mercados. El cambio va a ser tan sustancial que ni siquiera podemos imaginarlo en estos momentos y esto puede que ocurra en 50 años, no sé cuándo se producirá exactamente. Cuando se derrumben las barreras y todo el mundo pueda estar conectado, cuando el software nos permita comunicar y dar el poder al ciudadano, todo cambiará. El mercado asume que todo el mundo es egoísta y que el comportamiento egoísta es la fuerza que permite la asignación de recursos. Esta metáfora funcionaba en un contexto de escasez. No creo que los mercados y los banqueros vayan a arreglar esto. Creo que, de algún modo, algo contribuirá a que cambien las cosas. El software de código abierto, las ONG, los emprendedores sociales, las redes sociales e Internet servirán para dar el poder a la ciudadanía”.

El nuevo sistema que se construye dentro y fuera de los canales de información convencionales, a través del enjambre de redes sociales, flujos informativos y protagonismos cívicos, está modificando las relaciones de poder y los equilibrios entre éstos. El titular que encabezaba la entrevista era una de sus frases: Las voces serán más importantes que los votos. Me impresionó por su contundencia provocadora. Pero, rápidamente, me pareció inspirador y lúcido. Y muy oportuno para tomar el impulso a finales de julio de 2011 que me ha permitido llegar hasta aquí. Pero estos cambios no llegarán solos, ni por la suave pendiente de la inercia. No, se trata de un camino posible, pero no seguro. La tecnología social, en su capacidad disruptiva y su penetración global puede favorecer un

ecosistema digital en el que las personas puedan reconstruir su identidad personal y colectiva. Pero deberemos empujar para garantizar el poder de los sin poder.

Notas: 1. En la segunda mitad del siglo XVIII, en países como Rusia, Francia, Austria y España, surgía de la unión

Se trata, a mi juicio, de un auténtico colapso. Las compuertas han cedido. Y habrá que reinventar casi todo, sin prescindir ni olvidar lo recorrido. Pero el relevo no es de testigo. Se trata de algo nuevo: viejos poderes frente a nuevos poderes que nacen no para sustituir sino para subvertir.

del absolutismo como forma de gobierno y las ideas de la ilustración francesa, el Despotismo Ilustrado. Su lema fue: “Todo para el pueblo, pero sin el pueblo”. 2. En todo el mundo han surgido iniciativas similares. Dos iniciativas españolas son Minileaks y Maxileaks. La primera permite proponer

La tecnología social nos hace la vida más fácil, extraordinariamente cómoda, pero no puede simplificar nuestro pensamiento y comportamiento a riesgo de clonarnos socialmente. Hay que esforzarse en la pluralidad y la diversidad, garantes de la libertad.

y enviar información con el objetivo de denunciar desde abusos, injusticias en el trabajo o en medios de comunicación, empresas o gobiernos… a cualquier queja menor (como el hecho de

La política en la era de Wikileaks La política en la era de Wikileaks cambiará radicalmente porque el modelo de la propia web, que se presenta a sí mismo como “un grupo dedicado a defender fuentes de información y que actúa como un servicio público internacional diseñado para proteger a delatores, periodistas y activistas”, cambia las reglas del juego de los medios de comunicación, atacando al corazón de su negocio: la exclusividad y la intermediación. Y si cambian los medios, cambia la política. Como bien afirma Manuel Castells “no está en juego la seguridad de los estados (nada de lo revelado pone en peligro la paz mundial ni era ignorado en los círculos de poder). Lo que se debate es el derecho del ciudadano a saber lo que hacen y piensan sus gobernantes. Y la libertad de información en las nuevas condiciones de la era Internet”. El nuevo sistema que se construye dentro y fuera de los canales de información convencionales, a través del enjambre de redes sociales, flujos informativos y protagonismos cívicos, está modificando las relaciones de poder y los equilibrios entre éstos. La pérdida

servir alcohol adulterado en un bar, o de renovar en un hospital -y de modo excesivociertos componentes, para lucro de quien no lo merece). Su finalidad es que las personas que denuncian (siempre anónimamente) encuentren visibilidad, el primer paso para que se escuche la queja y se haga justicia. Se valora el interés de los documentos enviados y se intenta recoger las versiones de las partes implicadas antes de proceder a su publicación. Maxileaks, por su parte, pretende también que se hagan públicas las denuncias del ciudadano de a pie. Es, por tanto, un sitio donde poder denunciar todo aquello con lo que no se está de acuerdo o se considera injusto a juicio de uno mismo.

57 DIRCOM 100

del privilegio de la información por parte de los medios va en paralelo a la pérdida del privilegio por parte de la política. Podemos informarnos sin medios y hacer política sin partidos ni políticos. No es necesariamente mejor, sino diferente y –sobre todo– un proceso abierto. La pérdida de posición central, exclusiva, abre nuevos escenarios, muchos de ellos inciertos y no exentos de riesgos democráticos. Pero también de oportunidades. La política será vigilada, observada, escrutada… porque ya se puede como nunca antes en la historia se ha podido. La tecnología social y la realidad digital de nuestra sociedad, con su naturaleza altamente porosa y permeable, están obrando cambios de profundidad. La posición de dominio displicente y de arbitrio discrecional, que una determinada práctica indeseable de la representación política se había atribuido en una nueva versión del despotismo ilustrado 1 (“todo para el pueblo pero sin el pueblo”), está a punto de sucumbir. Un ejército cívico, invisible en sus identidades múltiples y con una gran capacidad de reto y fiscalización, se asoma sin compasión y sin reverencias. Sin miedo. La cultura Wikileaks2 desafía porque sabe y puede. Y porque golpea donde más duele: en la concepción de qué es secreto.Que es lo mismo que decidir: qué, quién, por qué y cómo se vigila lo que debe protegerse de la audiencia pública. Al descubrir lo oculto -sea ilegal, inmoral o reservado- la Red, las redes tecnológicas y cívicas, están cuestionando también el papel de los medios de comunicación tradicionales que pareciera han doblegado, o comercializado, su espíritu libre y su naturaleza independiente. La política tradicional ha perdido su baza ganadora: su íntima relación con los medios de comunicación y su contribución –incuestionada hasta ahora– en la configuración de la agenda y la opinión pública. Una relación que permitía el control de los tiempos y los procesos. Hoy, las redes proponen una dinámica concurrente y simultánea que impide la negociación y el control del hecho informativo. La democracia institucional, así, se había debilitado y vaciado de la energía cívica sin la cual la representación

58 DIRCOM 100

política acaba siendo percibida como privilegio o como práctica claudicante, ausente o negligente. Se trata, a mi juicio, de un auténtico colapso. Las compuertas han cedido. Y habrá que reinventar casi todo, sin prescindir ni olvidar lo recorrido. Pero el relevo no es de testigo. Se trata de algo nuevo: viejos poderes frente a nuevos poderes que nacen no para sustituir sino para subvertir. Esto es lo que hay que comprender, si se quiere, que la política democrática vuelva a legitimarse socialmente a través de un proceso que es iniciático y sin seguridades preestablecidas. El tiempo del confort se acabó. Como también la política concebida como la acción paliativa al descontrol financiero, ecológico o social. No se trata de paños calientes. Sino de tomar, de nuevo, el mando y el control de un mundo desbocado y suicida. Si no lo hace, que no espere ni paciencia ni clemencia por parte de los ciudadanos. DIRCOM

Descargá el Podcast DIRCOM con la entrevista “Comunicación Política: Los 12 factores decisivos” que le realizamos a Antoni Gutiérrez-Rubí www.podcastdircom.com

El impacto de internet en la comunicación corporativa Paul Capriotti Argentina Doctor en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma de Barcelona (España) y Licenciado en Comunicación Social (Relaciones Públicas) por la Universidad Nacional de Rosario (Argentina). Director de Bidireccional, consultora de estrategia de comunicación y reputación mediática.

Desde hace casi 20 años, Internet es una presencia cotidiana en la comunicación de las organizaciones, ya sea por las continuas herramientas que van apareciendo como por los cambios que se van generando en las organizaciones y en los públicos. Las ideas que siguen a continuación son solamente una serie de reflexiones personales sobre cómo está afectando Internet a la comunicación corporativa, y buscan estimular el debate en torno a estas cuestiones. Algunas reflexiones previas El debate sobre el impacto de Internet en nuestro ámbito de la comunicación en las organizaciones ha ido generando un conjunto de “verdades” que la propia dinámica del medio (rapidez, inmediatez, simplicidad, y sobre todo, brevedad) ha ido alimentando sin una gran dosis de reflexión. Esto nos ha llevado a asumir, sin apenas discusión, una serie de slogans, principios o ideas que luego en la práctica profesional o en el ámbito académico son difíciles de sostener, y que dan pie a un buen número de incongruencias. 1) “Internet es estratégico para nuestra organización” suelo escuchar muy a menudo. De la noche a la mañana, Internet en general y sus múltiples opciones en particular (websites, blogs, redes sociales, etc.) han sido transformados en la plataforma estratégica de la comunicación en las organizaciones por parte de diferentes gurús. Bien, lamento decirlo, pero desde mi perspectiva, Internet no es estratégico. Es sólo un conjunto de “herramientas” de comunicación (muy potentes, eso sí)… y que yo sepa, una herramienta o instrumento de comunicación nunca ha sido considerada como “estratégica”. La función de Comunicación en una organización se dirige a

“la gestión de las relaciones con sus públicos a largo plazo para contribuir al logro de los objetivos de dicha organización“. Y no a “la gestión de las herramientas de comunicación para difundir los mensajes de la organización”. En este sentido, las herramientas para la relación (Internet y cualquier otro instrumento de comunicación) son “técnicas” para desarrollar dicha interacción con los Públicos. En muchos casos, “estratégico” se utiliza como sinónimo de “importante“. Y no es así: todo lo “estratégico” es “importante”, pero no todo lo “importante” es “estratégico”. Internet es importante (muy importante, podríamos decir) pero no es estratégico.

“Internet es estratégico para nuestra organización”, desde mi perspectiva, Internet no es estratégico. Es sólo un conjunto de “herramientas” de comunicación (muy potentes, eso sí)… y que yo sepa, una herramienta o instrumento de comunicación nunca ha sido considerada como “estratégica” 2) “El Community Manager es el nuevo estratega de la comunicación del siglo XXI”, se puede escuchar en múltiples foros. En los últimos años, ha habido una inflación de profesionales en nuestro campo, surgido al amparo de Internet. De todos ellos, el que mayor aceptación ha tenido es el “Community Manager (CM)”, asignándole además categoría estratégica (nunca el ascenso de una figura profesional fue tan meteórico). Sin embargo, aún hoy me pregunto: ¿qué es un CM? Pues un “gestor de una comunidad”. ¿Y que es una “comunidad”? Pues un conjunto de sujetos que tienen un interés en común en relación con una organización. ¿No les suena esta definición? Pues a mí… ¡sí!: ¡es la definición de público de toda la vida!. Así pues, el CM no se inventó con Internet, sino con ¡las Relaciones Públicas!. Y ya existe desde hace varias décadas. Por ejemplo, el responsable de comunicación con los empleados, el de comunicación con los inversores, el de relación con los periodistas, etc., etc., todos ellos

59 DIRCOM 100

son, desde hace ya muchísimos años, “Community Managers”. Si el CM gestiona una “comunidad” (o público) determinado (como los empleados, periodistas, accionistas, comunidad local, grupos activistas, etc.) ya sea que ellos estén en la red o no, pues no veo la diferencia con los responsables de “comunidad” de toda la vida. Y, por lo tanto, en una organización debería haber tantos CM como “comunidades” a gestionar. ¿O pretendemos que un sólo CM gestione todas las comunidades, aunque sea en Internet? ¿Es el nuevo “Superman” de la comunicación, que conoce a todos los públicos y sabe de todo? Recordemos que las “comunidades” (públicos) también tienen existencia real y no sólo virtual. De hecho, la correcta gestión de la relación con una “comunidad” (público) debe ser realizada en la proporción adecuada (online-offline) a las demandas e intereses de las 2 partes. Si trabaja en esta línea, el CM tendría, pues, una función de gestión estratégica de una “comunidad” (público) concreta, subordinada a la línea estratégica global de comunicación marcada por el Dircom. Pero si este profesional sólo gestiona las “herramientas digitales” (websites, blogs, medios sociales) entonces no es más que un especialista en dichas herramientas, al servicio de los responsables

Todo lo “estratégico” es “importante”, pero no todo lo “importante” es “estratégico”. Internet es importante (muy importante, podríamos decir) pero no es estratégico. de “comunidad” y del Dircom de la organización. En este sentido, no hay nada estratégico en dicha función, que sería eminentemente táctica o incluso operativa o técnica. Ya hay muchos autores y muchas organizaciones que los definen (de manera acertada, desde mi punto de vista) como “Internet Manager”, “Social Media Manager” o similares, haciendo incidencia en las herramientas que gestiona. Si le asignamos categoría estratégica a los gestores de instrumentos de comunicación, pues deberíamos darle nivel estratégico a muchísimos grandes profesionales que contribuyen a la

60 DIRCOM 100

comunicación de una organización desde una perspectiva táctica o técnica (publicidad, eventos, etc.). Así pues, la clave de toda esta cuestión es que muchas veces se confunde la idea de “público” con “audiencia”. ¿Alguien aún cree que los “internautas” en general son una “comunidad”? No pueden ser catalogados como tal, ya que son un agregado de individuos cuyos intereses no necesariamente coinciden o son similares en relación con la organización. ¿Todos los followers

“El Community Manager es el nuevo estratega de la comunicación del siglo XXI”, el CM no se inventó con Internet, sino con ¡las Relaciones Públicas!. Y ya existe desde hace varias décadas. de Twitter son una comunidad? ¿Todos los amigos de Facebook son una comunidad? Pues yo creo que no. De hecho, es probable que muchas o todas nuestras “comunidades” (públicos) se encuentren presentes, parcial o totalmente, en Internet. Pero ello no implica que sean una única “comunidad”. La Era del Descontrol La irrupción de Internet y, sobre todo, la consolidación de los social media ha configurado, en mi opinión, una gran contradicción que he querido denominar como la “paradoja del control”: nunca antes tuvimos tanta información sobre los públicos y sus opiniones, comentarios, sentimientos, sugerencias, etc., y a la vez tan poca capacidad para “controlar” (gestionar o influir) en lo que las personas dicen o piensan de la organización. Con las diferentes herramientas digitales disponibles actualmente, las organizaciones tienen en sus manos no sólo potentes plataformas de comunicación, sino también los instrumentos adecuados para monitorizar, medir y evaluar todo lo que se dice sobre ella en el “mundo digital” (quién, qué, cómo, cuándo y dónde se dice), con bastante fiabilidad y precisión. Sin embargo, esta alta precisión para medir y evaluar (en fin, conocer)

no se traduce en la capacidad para gestionar mejor o influir más en lo que se dice públicamente sobre la organización, ya que no podemos controlar (gestionar, influir, manipular) lo que otras personas o grupos dicen de nuestra organización o marca, ya sea en el mundo online u offline. En base a esto, me gustaría compartir algunas transformaciones que, en mi opinión, se producirán (más rápida o más lentamente) en la Comunicación en las Organizaciones en un futuro inmediato, y que definirán una nueva manera de hacer las cosas en nuestra profesión, a la cual he denominado como la “Era del Descontrol”. 1) De la comunicación monolítica de la organización a la descentralización comunicativa. Con Internet se han multiplicado los emisores visibles que pueden hablar de nuestra organización y los receptores de dicha información. Así, varía radicalmente el volumen de información acerca de la organización y también varía la cantidad de emisores en relación con la entidad. Ahora no solamente está la “voz oficial” de la organización, sino que puede haber múltiples voces (empleados, consumidores, grupos activistas o cualquier otra persona o grupo) dando opiniones sobre la empresa. Además, la información ya no circula sólo por los canales controlados por la organización, sino por muchos otros canales que no son controlables por las entidades. Se pasa, pues, del discurso público “de” la organización

En una organización debería haber tantos CM como “comunidades” a gestionar. ¿O pretendemos que un sólo CM gestione todas las comunidades, aunque sea en Internet? ¿Es el nuevo “Superman” de la comunicación, que conoce a todos los públicos y sabe de todo? (en el que la mayoría de la información disponible es la Comunicación Corporativa de una entidad, que habla sobre sí misma y difunde la información que considera importante y necesaria) al discurso público “sobre” la organización (todo lo que se dice públicamente sobre la organización, es

decir, toda la información circulante y disponible en el ecosistema comunicativo, que incluye la información de la organización, pero también toda la información que otras organizaciones, otros grupos y otras personas han difundido sobre dicha entidad). Pasamos del 80-20

¿Estamos identificando y diferenciando esas “comunidades” (públicos) en Internet? Las actuales posibilidades tecnológicas lo permiten sin ningún problema. En este caso ¿estamos gestionando de forma específica nuestra comunicación en Internet con cada uno de esos grupos? (80% de la información circulante es generada por la organización y 20% generada por otras fuentes externas) al 20-80 (20% generado por la organización y 80% generado por otras fuentes externas). 2) De la descentralización comunicativa a la pérdida de “control” de la comunicación. Podemos gestionar y controlar la información que emite la organización (que en gran medida es “controlable”), pero no podemos gestionar y controlar toda la información emitida por otros actores del entorno en referencia a la organización. Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es controlable por la organización y 20% incontrolable) al 20-80 (20 % controlable por la organización y 80% incontrolable). Esta pérdida de control de la información también conlleva la pérdida de poder de la organización en su relación con sus públicos. Solamente podemos monitorear y evaluar dicha información, para poder actuar en consecuencia desde la organización. Así, la monitorización del discurso público sobre la organización multiplica de forma exponencial su importancia, y se hace necesario e indispensable para la gestión eficaz de la comunicación desde la entidad. Esto permite una mayor visualización de la complejidad de la comunicación de una organización. Tradicionalmente, se trabajaba sobre

61 DIRCOM 100

la relación entre la organización y sus públicos, y cómo comunicar con cada uno de ellos. Ahora, al ampliarse exponencialmente la capacidad de comunicación de todos los actores (no sólo con la organización, sino también entre los miembros de un mismo público y entre diferentes públicos), se observa más claramente la complejidad de las relaciones y de los intercambios entre todos los actores relacionados con una organización, y la necesidad de comunicar de forma multilateral. 3) Del control informativo al comportamiento corporativo responsable. La pérdida del control informativo en la relación con los públicos llevará a que las organizaciones deban tener mayor preocupación por “hacerlo bien”, porque cada vez es más difícil tapar los fallos y las deficiencias de una organización. Antes había más posibilidades de ocultar los errores que se cometían, pero ahora cualquier empleado descontento (o cualquier grupo o persona externa) puede crear un blog y colgar los secretos de una organización, hacer comentarios en un foro de discusión, colgar fotos o vídeos en las plataformas disponibles o debatir sobre la organización con un grupo de amigos en una red social, de manera que todo el mundo conozca los hechos, responda y se movilice. Y aunque frente a esto una organización pueda responder rápidamente, el problema ya está allí, presente en la arena pública, generando opiniones y comentarios que se “viralizan” muy rápidamente. Esta pérdida de control comunicativo conlleva la necesidad de una mayor transparencia corporativa y de potenciar un atributo que ha estado arrinconado durante mucho tiempo: ser genuino. Ya no se debe “parecer genuino” sino “ser genuino“. Se pasa del control de la información a la transparencia de gestión en la organización. Es importante ser transparente, reconocer los fallos y deficiencias desde el principio y explicar cómo se va a mejorar, porque si la organización tiene algo que ocultar, los social media se pueden volver en su contra. Por lo tanto, la apertura, la transparencia y la confianza deberán ser valores cada vez más importantes para las organizaciones, por encima de valores tradicionales como el poder y el control de la información.

62 DIRCOM 100

Algunas reflexiones finales Ante todo esto, ¿Qué están haciendo las organizaciones? Muchos de los estudios y autores que hablan de internet vienen a confirmar que estamos ante múltiples herramientas que facilitan la “conversación”, entendida como diálogo, interacción y relación simétrica (o casi) entre varios actores (en nuestro caso, entre una organización y sus públicos). Sin embargo, la mayor parte de los estudios que conozco señalan como una de las conclusiones generales que “las organizaciones (sean comerciales o no) no están utilizando todas las potencialidades de internet y los social media para establecer un diálogo y una interacción con sus públicos”. La mayor parte de estos estudios señalan que no es por la falta de conocimiento o de herramientas, sino porque la predisposición a dialogar es baja y se prefiere el “monólogo” y la difusión masiva de información. Por supuesto que hay “casos” de uso dialógico muy adecuado de estas

Nunca antes tuvimos tanta información sobre los públicos y sus opiniones, comentarios, sentimientos, sugerencias, etc., y a la vez tan poca capacidad para “controlar” (gestionar o influir) en lo que las personas dicen o piensan de la organización. herramientas. Pero son casos concretos que representan “excepciones” positivas a la regla o norma habitual. Y además, en la mayor parte de las ocasiones, representan acciones o campañas puntuales y sin continuidad. Parece ser, pues, que hay una cierta contradicción entre la “aptitud 2.0” (las capacidades tecnológicas y de gestión de las herramientas para conversar) y la “actitud 1.0” (la poca predisposición a conversar) de las organizaciones en general, jajaja. La verdad es que, más que respuestas, de esto me surgen unas cuantas preguntas importantes: ¿estamos identificando y diferenciando esas “comunidades” (públicos) en Internet? Las actuales posibilidades tecnológicas lo permiten sin ningún problema. En este caso ¿estamos gestionando de forma específica nuestra

comunicación en Internet con cada uno de esos grupos? ¿Estamos intentando participar adecuadamente de ese flujo importante de información? ¿Están las organizaciones midiendo y evaluando correctamente la relación con los públicos en internet? ¿O siguen sumando “clicks”, “likes”, “RTs” o citas indiscriminadas?. ¿ Están gestionando las actuales herramientas de Internet como gestionaban un medio de comunicación masivo y unidireccional de mediados del siglo pasado? ¿Continúan aferradas al viejo paradigma del control, la gestión unidireccional de contenidos y la persuasión? “Conversar” obliga a las organizaciones a adoptar una posición menos controladora y más participativa, menos dirigista y más negociadora, menos analítica y más emocional, a la vez que implica una interacción simultánea con los múltiples actores que intervienen en la

conversación. O sea, nos obliga a cambiar nuestro paradigma tradicional de comunicación en las organizaciones. Quiero dejar constancia de que esto no es un “manifiesto anti-internet“. Nunca he puesto en duda ni he cuestionado la importancia de Internet y de las redes sociales para fomentar una comunicación dialógica (bidireccional, simétrica y transparente) entre las organizaciones y sus públicos. Solamente intento contribuir a un debate pausado sobre la dimensión o magnitud de todo lo relacionado con el mundo digital en el ámbito de la comunicación de las organizaciones. DIRCOM

63 DIRCOM 100

La construcción de la reputación corporativa Luis Fernando Martín Pinzón Colombia Máster en Dirección de Marketing y Comunicación (Universidad Oberta de Cataluña, España), Comunicador Social –Periodista (Universidad de La Sabana, Colombia), Consultor empresarial, docente de varias Maestrías en Latinoamérica, conferencista internacional, Director en Colombia de Revista Dircom.

Sin duda nos encontramos con un marco de referencia de un mundo competitivo, el ambiente organizacional cada día toma formas novedosas y definitivamente las empresas que realizan acciones estratégicas salvaguardando de manera proactiva su imagen positiva serán aquellas que lograrán mantenerse avante en este espacio de turb ulencia e inestabilidad global. La ecuación es clara: formar verdadera sinergia requiere de posicionar cada vez con mayor ahínco la ventaja competitiva empresarial, y la correcta gestión de sus activos intangibles, y dentro de estos, aparece uno que sobresale constantemente por el valor que entrega a las organizaciones: La Reputación Corporativa, la herramienta decisiva que permite añadir mayor valor económico a las mismas, y que sumado al conocimiento y capital intelectual de quienes conforman la empresa, hacen fortalecer y diferenciar a la organización dentro de las miles de firmas que quieren sobresalir en un mundo saturado y lleno de opciones comerciales para las audiencias actuales. De la era de la identidad e imagen a la era reputacional La polisemia que envuelve a la identidad e imagen, se consolida desde las perspectivas y escuelas que asumen tales definiciones, hasta las experiencias y enfoques de sus teóricos más “reputados”; El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Nueva York Charles1 Fombrun atribuye en un mismo libro diferentes acepciones de la identidad: En el primero de ellos la define como “conjunto de valores y principios que los empleados y directivos asocian a la organización para la cual trabajan, es decir, aquellos rasgos con que describen la actividad de su empresa, sus productos y clientes a los que

64 DIRCOM 100

le sirven” (1.996, página 36), pasando entonces de la identidad corporativa como autoimagen a la identidad como realidad de la empresa como lo expresa al referirse a las “características de los productos, estrategias corporativas y estructuras administrativas organizacionales” (1.996, página 287) y cerrando con la clara descripción que se relaciona “con todos aquellos aspectos visuales, su nombre y sistema gráfico empresarial” (1.996, 2 página 279); así mismo Cees Van Riel nos entrega en su obra diez diferentes definiciones de diversos autores sobre el concepto de Identidad Corporativa, mientras que por su parte la definición del español Joan Costa3 precisa que “La identidad de una empresa es como la personalidad de un individuo. Se tiene, quiérase o no, se sepa o no, por el mero hecho de existir. Pero es un valor variable... Hay, pues, empresas con una identidad coherente, penetrante, bien afirmada y bien controlada, con una clara personalidad exclusiva, y por tanto, con un patrimonio de excelencia y un gran potencial de éxitos. Hay también empresas con una identidad débil o ambigua, por lo cual no se llegan a imponer y esa identidad es un freno para su desarrollo”. (1995, página 42). Quizás sea una tarea loable intentar unificar un criterio rector, pero basado en las acepciones del término y sus diferentes enfoques definiría a la misma desde dos concepciones: un concepto basado en la identidad corporativa interna y otro que toma como referencia el factor visual y exógeno. En el primero de ellos influiría la percepción que cada uno de sus integrantes elabora con los componentes propios de la organización, quizás cercano a la autoconciencia empresarial, y aunque sin duda con un carácter heterogéneo y realmente subjetivo, es entendible que el propio concepto surge en la interpretación que los miembros de la organización elaboran tomando como referencia la trayectoria de la misma, la historia, sus mitos fundacionales, la interiorización de la plataforma filosófica y todos aquellos elementos que forman una “cultura de identidad”, entendiendo que es probable una brecha entre la realidad corporativa y la identidad corporativa interna, ya que está en permanente

transformación, es dinámica y constantemente evoluciona reinventándose de acuerdo a los cambios que la rodean, y ratificándose como propia al ser un elemento ligado a las percepciones, incluso a veces sobrepasando las verdaderas dimensiones, y estar sometida a los criterios subjetivos de selección de los seres humanos, que toman en consecuencia los elementos específicos para adaptarlos a su propia realidad, y entregándoles el sentido que construyen desde sus propias experiencias y vivencias. Por otra parte, el factor de la identidad corporativa visual y exógena, se refiere a los patrones que involucran los signos gráficos de la realidad empresarial tales como sus colores institucionales, el logotipo, los símbolos, la tipografía específica, el significado cromático propio y todos aquellos códigos compartidos que regulan y estandarizan su significado ante las audiencias de la organización, así mismo los comportamientos específicos desde el punto de vista empresarial y la manera en que proyecta su visión y acciones estratégicas en sus stakeholders y públicos de interés, consolidando así rasgos esenciales que le dan un toque único a la organización, una personalidad irrepetible, no solamente en su manera de percibirse - identidad corporativa interna – sino en su manera de actuar y ser identificados externamente, relacionado con la identidad corporativa en su concepción externa. En cuanto a la Imagen, antes de sus acepciones vale la pena recordar las fuentes que influyen decisivamente en la intervención y construcción de esa asociación consolidada, según el autor 4 Paul Capriotti son los medios de comunicación, las relaciones interpersonales y las propias experiencias las que determinan de manera directa y bastante importante la concepción de la imagen de las organizaciones, la que se define según Dowling5 como “la impresión total que una organización genera en la mente de los públicos”, para Garbett 6 es “un estado de opinión que resume la percepción que un determinado público tiene de una organización a partir de la síntesis de tres puntos básicos como lo son el comportamiento, la cultura y su personalidad 7 corporativa” y para el autor Nicholas Ind “es la que tiene un determinado público sobre la

empresa, esta debe ser determinada por todo lo que haga dicha empresa; ahora bien, el problema a afrontar es qué públicos diferentes interpretan los mensajes de forma diferente, y así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea 8 permanente”. Otros autores como Van Riel anotan que “la imagen se va creando por un conjunto de impresiones de los individuos cuando se enfrentan a un objeto determinado, definiéndose como: el conjunto de significados por los que se llega a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan”, ampliando así la definición de imagen de Moles9 como “un soporte de comunicación que materializa, representándolo, un fragmento del entorno óptico del mundo real o posible”, y de esa idea de representación por la imagen de objetos conocidos intuitivamente por nuestra visión del mundo exterior, por lo cual debemos tener especial atención en la gestión de la misma, y lograr que esa percepción de atributos empresariales sea constructiva y proactiva, y relacionen la imagen de nuestros productos, nuestra marca y por ende la imagen de nuestra empresa como un factor diferenciador positivo, convirtiéndolo en verdadero valor empresarial y elevándolo a tal grado que asegure ventajas competitivas sostenibles, logrando perfecta alineación de lo que nuestra empresa es realmente, lo que la misma organización hace y lo que la misma dice, por lo cual es indispensable cuidar los mensajes emitidos y buscar coherencia en sus acciones empresariales, con el fin de asegurar excelentes percepciones y consolide las que interesan a nuestra empresa, o por lo menos, las que le aseguren resultados a la misma. Por ello toma especial protagonismo la Reputación Corporativa, y la construcción estratégica desde acciones planificadas de Comunicación Estratégica y Relaciones Públicas se convierte en eje central de toda acción comunicativa empresarial; la reputación entonces sería la valoración o el juicio comparativo que realiza una persona sobre la imagen que tiene de una organización, es decir, no es la imagen propiamente dicha de esa organización, sino los juicios atribuibles a los comportamientos ejecutados por esa empresa, y específicamente a la imagen seleccionada por el individuo, basado

65 DIRCOM 100

en sus experiencias y conocimiento con los valores relacionados directamente con nuestra organización; así pues10 “la reputación corporativa permite a las empresas gestionar su propio futuro, mantenerse en el actual mercado y diferenciarse en el sector competitivo organizacional”. Autores 11 como Villafañe relacionan a la reputación con “el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen del comportamiento corporativo de esa compañía a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la 12 comunidad en general” y Van Riel sostiene que es “la representación colectiva de acciones y resultados presentes y pasados de la empresa, que describen la capacidad de la misma para lograr resultados valiosos para múltiples grupos de poder”, 13 ya incluso Al Ries y su hija, en su libro reivindicaban a las relaciones públicas, y las consolidan como vitales para la consecución del prestigio y la reputación de cualquier marca u organización. Consolidando el capital reputacional Y es que consolidar una excelente reputación no es tarea de una acción aislada y de corta duración, sino como afirma el mexicano Octavio Islas14 “Toda organización que aspire a fincar las bases de una sólida reputación habrá de realizar un esfuerzo prolongado y disponer de los recursos necesarios para invertirlos en la construcción del valor de su reputación”, por ello los retos de los responsables de asuntos corporativos, directores de comunicación, profesionales de relaciones públicas, comunicación estratégica, y todos los garantes de los departamentos relacionados en las organizaciones se deben centrar primordialmente en varios aspectos para fortalecer el capital reputacional: - Empoderando a los actores internos de la organización como ejes fundamentales de este proceso, en el cual entiendan que cada uno de ellos es parte importante en la percepción y valoración que se realice de sus instituciones: los más influyentes directores de comunicación y responsables de la reputación de las organizaciones son la totalidad de los colaboradores, los propios funcionarios. - Escuchando de manera más atenta a nuestros 66 DIRCOM 100

múltiples públicos, pasando de un estado reactivo, a una situación proactiva, entendiendo que la construcción de diálogos se logra con la participación de los implicados en las mismas. - Unas políticas centradas en auténticos valores, en donde el protagonista fundamental siempre será la persona, quien finalmente es generador de las percepciones de los públicos involucrados, con un enfoque más humanista de los procesos organizacionales y como eje dinamizador de la reputación en todas sus formas. - La prosperidad social está directamente relacionada con el desarrollo empresarial, de allí que las organizaciones deben tomar un rol más activo en ser parte de las soluciones específicas de sus comunidades de interés y cercanas, de esta manera la percepción no simplemente será tomada como una “acción filantrópica aislada” sino como auténtica preocupación por el crecimiento de la organización en todos sus aspectos, incluyendo por ende el social y comunitario. - Que los enfoques bidireccionales sean completamente simétricos entre lo que la organización dice ser, y lo que las audiencias de interés dicen complementariamente ver, para de esta manera migrar del simple modelo de recurso entendido como un aspecto que no puede controlarse por la organización, al de un auténtico activo, gestionado y controlado por la organización, y por quienes desde las empresas, como directores de comunicación y áreas afines a la misma, o quienes en nuestro papel de consultores orientamos en muchas ocasiones a los profesionales responsables de las mismas queremos entregar: un control de sus acciones comunicativas, análisis de las mismas, seguimiento y medición de cada una de ellas, alineadas con una comunicación realmente estratégica que permita una de las tareas primordiales, una construcción adecuada de una excelente reputación corporativa.

Notas 1. Fombrun, Charles (1996). “Reputation: Realizing value from the corporate image” Boston, Harvard Business School Press. 2. Van Riel, Cees (1997). “Comunicación Corporativa” España, Prentice Hall. 3. Costa, Joan. (1995). “Imagen global, evolución del diseño de identidad” 4. Capriotti, Paul (1999). “Planificación estratégica de la imagen corporativa” Barcelona, Ed. Ariel. 5. Dowling, Grahame (1994). “Corporate Reputation. Strategies for developing the corporate brand” Londres, Kogan Page. 6. Garbett, Thomas (1991). “Imagen corporativa. Cómo crearla y proyectarla” Colombia, Legis. 7. Ind, Nicholas (1997). “La Imagen Corporativa. Estrategias para desarrollar programas de identidad eficientes”. Madrid, Díaz de Santos. 8. Van Riel, Cees (1997). “Comunicación Corporativa” España, Prentice Hall. 9. Moles, Abraham (1981). “La Imagen, comunicación funcional” Paris, casterman. 10. Martin, Luis Fernando (2009). “Reputación Corporativa: La creación de valor en las organizaciones” Revista DIRCOM, Argentina, Edición 86, Página 30. 11. Villafañe, Justo (2004). “La Buena Reputación. Claves del valor intangible de las empresas” Madrid, ediciones pirámide. 12. Van Riel, Cees (1997). “Comunicación Corporativa” España, Prentice Hall.

Una buena reputación no es quizás la solución a todos los problemas de la organización, pero es una buena manera de comenzar a evitar muchos de ellos. DIRCOM

13. Ries, A., Ries, L. (2004). ”The fall of advertising and the rise of the PR” U.S.A. Harper Collins. 14. Islas, Octavio (2005). Revista Electrónica Razón y Palabra, Nº48.

67 DIRCOM 100 DIRCOM 100

DIRCOM 100

68 DIRCOM 100