LA ESTRATEGIA EDUCATIVA DE UN CENTRO

ÍNDICE Historia de un caso real Preguntas clave Buenas prácticas Ideas centrales

Recuerda que… Experiencias de interés Dinámicas

HISTORIA DE UN CASO REAL HAROL BENJAMIN En 1939, el educador norteamericano Harold Benjamin publicó una sátira que decía así: “…había una vez peces, caballos lanosos y tigres dientes de sable, y así la educación incorporaba sabiamente captura de peces con las manos, reunión de caballos lanosos y ahuyentamiento de tigres dientes de sable con fuego. Más tarde las aguas se enturbiaron y la captura de peces se hizo más difícil, los caballos fueron reemplazados por rápidos antílopes y los tigres por osos. Aunque la comunidad se fue adaptando a las nuevas condiciones para sobrevivir y hubo quien pidió cambios en el curriculum, los sabios no oirían hablar de ninguna clase de cambio… el curriculum escolar estaba ya demasiado cargado como para añadir las caprichosas novedades…al fin y al cabo, dirían los sabios ancianos: No enseñamos a capturar peces con el fin de capturar peces; lo enseñamos para desarrollar una agilidad general que nunca se podrá obtener con una mera instrucción. No enseñamos a cazar caballos a garrotazos para cazar caballos; lo enseñamos para desarrollar una fuerza general en el aprendiz que nunca podrá obtener de una cosa tan prosaica como cazar antílopes con trampas.

HISTORIA DE UN CASO REAL HAROL BENJAMIN No enseñamos a asustar tigres con el fin de asustar tigres; lo enseñamos con el propósito de dar ese noble coraje que se aplica a todos los niveles de la vida y que nunca podría originarse en una actividad tan básica como matar osos… Habéis de saber que la esencia de la verdadera educación es la intemporalidad, que hay verdades que permanecen a través de las condiciones cambiantes y que el curriculum de dientes de sable es una de ellas.” La historia tiene, como todas las sátiras, un punto exagerado, burlesco e irónico. Pero también es terriblemente certera en la descripción de una situación que parece ser estructural a los sistemas educativos: la dificultad, casi insoslayable, para que éstos cambien y respondan a las demandas sociales. En las siguientes páginas se analiza los intentos infructuosos de cambio educativo a través de cambios macros (reforma de los Sistemas Educativos) y micro (profesores innovadores) y se plantea la necesidad de concentrar los esfuerzos, el plano meso correspondiente al nivel de centro educativo o de redes de centros.

PREGUNTAS CLAVE

 ¿Por que es necesario el cambio educativo?  ¿Qué papel juega la Misión, Visión, Valores o Proyecto Educativo de un centro en su Estrategia Educativa?  ¿En qué aspectos o procesos del centro se debe fijar un equipo o líder educativo si quiere plantear un cambio en la estrategia educativa de su Centro (implantando metodologías activas)?  ¿Qué tipo de liderazgo se requiere?  ¿Qué rol desempeña el claustro en una renovación metodológica?

BUENAS PRÁCTICAS 

Los acelerados cambios económicos, sociales y tecnológicos están transformando los modos de creación, acceso y difusión del conocimiento y están planteando enormes retos a los sistemas educativos y desafiando la capacidad de adaptación de la escuela.

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Vivimos un momento de enorme interés hacia la educación por parte de toda la sociedad y, consecuentemente, un momento de gran demanda y exigencia, especialmente para la educación escolar.

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No es cierto que los resultados hoy sean peores que hace décadas. Lo que tenemos es una brecha creciente entre las necesidades sociales de educación y los resultados que el sistema educativo es capaz de generar.



El cambio es urgente porque en general aún no hemos resuelto bien el paso de un sistema educativo selectivo a otro formativo y inclusivo; y porque los sistemas educativos deben dar respuestas al menos a tres grandes retos: digitalización, globalización y naturalización del cambio.

BUENAS PRÁCTICAS 

Educar en la escuela (escolarizar) se ha vuelto además un asunto de gran complejidad porque los alumnos hoy son más y mucho más diversos que los de hace unas décadas, lo que nos exige, entre otras cosas, una capacidad de atención a la diversidad.

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Atender a la diversidad es ser capaces de diversificar nuestras formas de enseñar.



La función del maestro ya no es exclusivamente transmitir saber. Es ayudar a sus alumnos a digerir ese saber. A ser más críticos y más reflexivos. Enseñar es ayudar al alumno a aprender. Es ayudar a todos nuestros alumnos a desarrollar la capacidad de aprender a aprender.



Lo que revelan informes como PISA es que la enseñanza en muchos países sigue siendo muy transmisiva, que los alumnos saben pero no saben hacer. Lo que nos remite de nuevo a la necesidad del cambio pero de un cambio real en las prácticas.



¿Por qué es tan difícil trasladar el cambio a las prácticas de aula? ¿Por qué, si aparentemente estamos de acuerdo, nos cuesta tanto producir cambios visibles y generalizados en nuestras aulas?

BUENAS PRÁCTICAS 

El cambio requiere que actuemos de manera simultánea sobre tres planos que podríamos llamar macro, meso y micro: cambios globales del Sistema, a nivel de políticas educativas; cambios de las culturas educativas en los centros educativos y, por último, cambios en las prácticas de aula.



La innovación educativa no se puede prescribir. O como dijo Michael Fullan: No se puede mandar lo que los centros tienen que hacer.



Tienen más éxito los cambios que se inician en la propia escuela como respuesta a un problema como propio.

IDEAS CENTRALES LA EDUCACIÓN ESTÁ EN UNA ENCRUCIJADA

Una encrucijada provocada por un cambio hacia una época global, postnacional, postindustrial, digital, líquida, desbocada, incierta. •

Una época transformacional. No una época de cambios sino un cambio de época (Manuel Castells).

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Una época neomoderna, dice Mariano Fernández Enguita, caracterizada por el cambio en el cambio mismo. Y que ha llevado a la escuela a “una crisis institucional que afecta a sus funciones, a su relación con su entorno y a sus estructuras internas.”

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Una época digital caracterizada por la abundancia de información y la escasez de conocimiento, que reclama nuevas alfabetizaciones que nos permitan ser capaces de buscar, verificar, valorar, analizar, seleccionar, transformar, crear y comunicar nuevo conocimiento.

Una sociedad donde la brecha ya no es tanto de acceso como de uso. Un entorno digital donde ya sucede casi todo, y que no parece viable tratar de mantener alejado de las aulas y de los procesos formales de educación.

IDEAS CENTRALES UN CAMBIO QUE AFECTA A SUS DOS PRINCIPALES ACTORES: ALUMNOS Y DOCENTES

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Un cambio veloz y acelerado, que no es solo visible entre generaciones.

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Un cambio intrageneracional.

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Un cambio diferente al de otras épocas, un cambio que “excede lo que son capaces de seguir las instituciones educadoras tradicionales, familia y escuela”.

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Un cambio que afecta al sentido mismo de la escuela.

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Un cambio que nos reclama que abramos el debate sobre qué educación queremos y qué educación podemos tener.

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O como decía Neil Postman (The End of Education. Vintage Books, 1996), un cambio que nos exige que traslademos el debate sobre la educación y la escuela desde los medios hacia los fines, desde los importantes “cómos” (curriculum, tecnología, métodos, organización) a los imprescindibles por “qués” y “para qués”.

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Un cambio que nos exige plantearnos de nuevo las preguntas básicas de la educación: el por qué, para qué, para quién, qué, cómo y dónde educamos.

IDEAS CENTRALES UNA BRECHA QUE SE AMPLÍA

Vivimos un momento de enorme interés hacia la educación por parte de toda la sociedad y un momento de gran demanda y exigencia, especialmente para la educación escolar. Aprender se ha vuelto hoy una actividad paradójica, sostiene Juan Ignacio Pozo en Aprender en tiempos revueltos (2016), porque cada vez, dice, “dedicamos más años de la vida, y más horas de cada día, a la tarea de aprender, y sin embargo, aparentemente, cada vez se aprende menos, o por lo que parece, hay cada vez una mayor frustración con lo que se aprende y cómo se aprende.” Lo que tenemos es una brecha creciente entre las necesidades sociales de educación y los resultados que el sistema educativo es capaz de generar. Tenemos la sensación de retroceder, cuando en realidad son las expectativas las que han aumentado y las metas del aprendizaje las que se alejan. Cada vez pedimos más a la educación porque somos conscientes que, en esta sociedad del aprendizaje, la formación es una condición necesaria, aunque no suficiente, para garantizarnos la capacidad necesaria de adaptación a los cambios y la incertidumbre que parece que nos demandará el futuro.

IDEAS CENTRALES CONSERVADURISMO DINÁMICO

Nadie duda de que la escuela y la educación requieren importantes transformaciones. Es necesario un cambio profundo, especialmente en los sistemas educativos formales, pero hay que hacerlo desde el reconocimiento tanto de las carencias y disfunciones que tenemos como de lo mucho que se ha avanzado en los últimos decenios. Un cambio educativo que, por otro lado, como señaló hace unos años Michael Fullan y sabemos por experiencia, no se puede prescribir. No se puede ordenar a los centros lo que deben hacer. Un cambio que depende menos de leyes y reformas que de proyectos de centro y de prácticas profesionales. Cambio y educación siempre han ido de la mano. La tensión entre cambio y estabilidad siempre ha existido. Siempre hemos necesitado del diálogo entre lo nuevo y lo viejo. La educación, en el último siglo, es la mezcla permanente entre lo viejo y lo nuevo, la continuidad y el cambio.

Podríamos decir que la educación siempre ha estado en la encrucijada. Ahora, de nuevo, la educación siente la presión del cambio. Pero esta vez el cambio es tan radical que la crisis enfrenta a la educación consigo misma, obligándola a preguntarse sobre la vigencia de sus fines y de sus medios. No es que la educación no cuente, que lo hace más que nunca, sino que ya no es una garantía.

IDEAS CENTRALES CAMBIO NECESARIO Y URGENTE

Primero, por las altas tasas de fracaso escolar, de abandono temprano y de repetición de curso que nos están indicando que aún no hemos resuelto bien el paso de un sistema educativo selectivo a otro formativo e inclusivo. Segundo, porque los sistemas educativos deben dar respuestas al menos a tres grandes retos: digitalización, globalización y naturalización del cambio. Modelo educativo. Hacia una nueva cultura del aprendizaje Las dos razones están directamente relacionadas con el modelo educativo, con la organización escolar y con lo que podríamos llamar como una ‘nueva’ cultura del aprendizaje. Están relacionadas con pasar de un concepto de aprendizaje centrado en la reproducción de lo aprendido a otro centrado en la capacidad de transferirlo. Por entender que aprender hoy es ser capaces de apropiarnos de nuevos conocimientos que nos permitan interpretar el mundo de otra manera. Ser capaces de relacionar lo nuevo con lo que ya sabemos. Ser capaces de usar el conocimiento adquirido en situaciones distintas a aquellas en las que se aprendió y, por tanto, que enseñar pasa por dotar a los alumnos de estrategias como el análisis de problemas, la selección de la estrategia de intervención, la ejecución y la evaluación que les permita para abordar nuevos retos.

IDEAS CENTRALES CAMBIO NECESARIO Y URGENTE

La sociedad del aprendizaje nos reclama un cambio profundo en nuestras formas de aprender y de enseñar. Lo que nos remite de nuevo a la necesidad del cambio pero de un cambio real en las prácticas. De un cambio hacia una cultura del aprendizaje basada mucho más en el diálogo y la cooperación que en la exposición. Los últimos 20 años han sido especialmente productivos en la investigación sobre cambio educativo. Sabemos que el cambio requiere que actuemos de manera simultánea sobre tres planos que podríamos llamar macro, meso y micro: cambios globales del Sistema, a nivel de políticas educativas; cambios de las culturas educativas en los centros educativos y, por último, cambios en las prácticas de aula.

IDEAS CENTRALES AUTONOMÍA, FLEXIBILIDAD Y CONFIANZA EN DOCENTES

Autonomía, flexibilidad y confianza en docentes Por el contrario, estos últimos 20 años de investigación apuntan a que “el cambio y la mejora real provienen menos de decisiones gubernamentales que de la imaginación, el compromiso y el esfuerzo continuado de los profesionales de la educación.” (Ferrán Ruiz Tarragó) y que “los países que han tenido mayor éxito educativo son aquellos que promovieron mayor flexibilidad e innovación en la enseñanza y el aprendizaje, aquellos que invirtieron mayor confianza en docentes altamente calificados y que valorizaron un currículum amplio y ‘aireado’, sin intentar dirigir absolutamente todo desde arriba” (Andy Hargreaves). Sin negar la importancia de un marco legislativo compartido y facilitador, tienen más éxito los cambios que se inician en la propia escuela como respuesta a un problema como propio (García & Estebaranz).

Si los cambios quieren tener una incidencia real en la vida de los centros, tienen que generarse desde dentro para desarrollar su propia cultura innovadora, incidiendo en la estructura organizativa y profesional, con el fin de implicar al profesorado en un análisis reflexivo de lo que hace.

IDEAS CENTRALES LA CULTURA ESCOLAR

Los cambios estructurales, que son los que normalmente se promueven desde las leyes, son poco eficientes a la hora de cambiar las prácticas del aula porque ignoran la fortaleza de las creencias profundas, las prácticas y las tradiciones que constituyen la cultura escolar.

El cambio en las prácticas no es, sin embargo, algo solo técnico. Es un cambio de mentalidad, es decir, de expectativas, valores, metas y concepciones. “La docencia no es una acumulación de habilidades técnicas, un conjunto de procedimientos ni una serie de cosas que usted puede aprender. Si bien las habilidades y técnicas son importantes, la docencia es mucho más que eso. Su naturaleza compleja se suele reducir demasiado a menudo a una cuestión de habilidad y técnica, a cosas que se pueden envasar, dictar en cursos y aprender fácilmente. La docencia no es sólo cuestión de técnica. También es algo moral,” decían Michael Fullan y Andy Hargreaves en La escuela que queremos.

IDEAS CENTRALES TRABAJAR DESDE LO QUE TENEMOS

Para modificar lo que se hace en las aulas hay que cambiar la mentalidad de alumnos y profesores y qué entienden por aprender y enseñar. “En lugar de estrategias burocráticas, verticales o racionales del cambio, la emergencia de dinámicas autónomas de cambio, que puedan devolver el protagonismo a los agentes y, por ello mismo, pudieran tener un mayor grado de permanencia” (Antonio Bolívar). Es importante, por tanto: • • • • • • •

Dar voz a las intenciones de los docentes. Crear oportunidades para que los maestros enfrenten las suposiciones y creencias que fundamentan sus prácticas. Mostrar disposición a escuchar y aprender lo que los maestros tienen que decir acerca del cambio. Evitar crear una cultura de dependencia que subestime el conocimiento práctico de los docentes. Prescindir de las modas en la forma de una implementación uniforme de nuevas estrategias educativas. Facultar a los maestros y sus escuelas para recuperar una responsabilidad sustancial en la toma de decisiones importantes para el currículum así como para la enseñanza. Concebir una comunidad de docentes que discuta y desarrolle sus intenciones en conjunto, con tiempo, de modo de desarrollar un sentido común de misión en sus escuelas. (Fullan y Hargreaves).

IDEAS CENTRALES El CENTRO COMO CENTRO DEL CAMBIO

Una innovación no puede ser asimilada si su sentido no se comparte. El cambio se producirá cuando actuemos sobre la cultura escolar. Poniendo medios para estimular y favorecer una cultura de colaboración y habilitando tiempos y espacios para trabajar juntos. “Para que un cambio sea efectivo es necesario, por lo menos, que la propuesta educativa sea adecuada para resolver un problema real, que los profesores estén de acuerdo con los cambios propuestos y que existan las condiciones materiales e institucionales para llevarlos a cabo” (Fullan & Hargreaves). Lo que nos remite de nuevo a la escala del centro educativo. Al centro educativo como el centro del cambio. El cambio pasará por el desarrollo de un proyecto educativo propio del centro que sea el resultado de un proceso colaborativo y compartido por toda la comunidad educativa. “Los cambios deben, así, iniciarse internamente desde dentro, mejor de modo colectivo, induciendo a los propios implicados a la búsqueda de sus propios objetivos de desarrollo y mejora” (Antonio Bolívar).

IDEAS CENTRALES El CENTRO COMO CENTRO DEL CAMBIO

El proyecto de cambio debe responder a tres preguntas básicas: ¿Por qué debemos mejorar?, ¿Qué debemos mejorar? y ¿Cómo hacerlo?. El proyecto de cambio debe tener en cuenta las culturas escolares existentes en el centro y desarrollar una cultura escolar propia y compartida. Cultura profesional y liderazgo distribuido El proyecto de cambio debe atender a la cultura profesional de sus integrantes y debe ser sensible a las visiones de cada uno, para que desde un proceso de reflexión individual y colectivo, se pueda establecer una visión y unos objetivos comunes y compartidos. Construido desde el compromiso profesional. Con un liderazgo distribuido y con la innovación como actividad colaborativa. Capaz de verse a sí misma como una organización de aprendizaje. Y asumiendo que hace falta tiempo. Que la mejora escolar es un proceso lento y no lineal. Un proceso gradual y en espiral.

IDEAS CENTRALES LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Ha llegado el momento de pasar del sistema al centro y al aula y de las reformas a la innovación. “La capacidad para mejorar de un centro escolar depende, de manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que aprenda a desarrollarse, contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora. “ (Antonio Bolívar). Desde las direcciones burocráticas al liderazgo educativo Es necesario pasar de una dirección burocrática a un liderazgo educativo. Necesitamos además un liderazgo centrado en el aprendizaje que debe centrarse en “en el aprendizaje como actividad, crear condiciones favorables para el aprendizaje, promover un diálogo sobre el liderazgo y el aprendizaje, compartir el liderazgo, un responsabilización común por los resultados. La creación de una cultura centrada en el aprendizaje de los alumnos requiere: promover la cooperación y cohesión entre el profesorado, un sentido del trabajo bien hecho, desarrollar comprensiones y visiones de lo que se quiere conseguir.” (Antonio Bolívar). Se trata de trabajar por un liderazgo distribuido, potenciando el liderazgo también del profesor como parte de una comunidad de aprendizaje.

IDEAS CENTRALES LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Leithwood y Day describieron cuatro grandes tipos de prácticas del liderazgo que tienen impacto en el aprendizaje de los alumnos: 1. 2. 3. 4.

Establecer una dirección. Visión, expectativas y metas del grupo. Desarrollar al personal. Rediseñar la organización. Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje

Lo que a su vez demanda promover la cooperación y cohesión entre el profesorado.

“El liderazgo se tiene que dirigir a transformar los modos habituales de enseñanza en nuevos escenarios de aprendizaje. “ El liderazgo debe buscar: “estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Construir una visión colectiva y situar los objetivos prácticos, creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de consecución y proveer apoyo psicológico y material al personal, son otras tantas dimensiones de estas funciones transformadoras. “(Antonio Bolívar)

RECUERDA QUE… 1. Es un gran momento para la educación escolar. La convergencia de los cambios sociales, económicos y tecnológicos nos están demandando una transformación en los procesos de enseñanza-aprendizaje y en las formas en que éstos procesos están organizados en las escuelas. 2. Los resultados de la investigación de las últimas décadas tanto en las ciencias del aprendizaje como en los procesos de cambio educativo nos proveen del conocimiento necesario para abordar esta el reto de la transformación educativa. 3. La unidad de cambio es el centro educativo. 4. La palanca del cambio es la propia comunidad educativa: alumnos, profesores, equipos directivos y familias. 5. El cambio pasa por desarrollar entre toda la comunidad educativa un proyecto educativo compartido centrado en la mejora de los aprendizajes de los alumnos, desde un liderazgo pedagógico distribuido y desde el desarrollo de una verdadera comunidad de aprendizaje.

EXPERIENCIAS DE INTERÉS La educación en la encrucijada. Fundación Santillana 2015

La escuela que queremos. 1999. SEP. México

Excelente libro del Catedrático de sociología de la Universidad Complutense de Madrid, Mariano Fernández Enguita que contextualiza la situación en la que se encuentran actualmente los sistemas educativos y la necesidad urgente de transformación.

Un libro que a pesar de tener más de 20 años sigue siendo de gran actualidad y utilidad para abordar la gestión del cambio escolar. Michael Fullan y Andy hargreaves han dedicado su carrera profesional a investigar sobre el cambio educativo.

Enlace

Enlace

Aprender en tiempos revueltos. Alianza Editorial 2015

Aborda de nuevo la necesidad urgente de cambio educativo pero esta vez no desde la sociología de la educación sino desde los resultados de la investigación de los últimos decenios en las ciencias del aprendizaje. Debería ser casi de lectura obligatoria

EXPERIENCIAS DE INTERÉS Marco común de experiencia digital docente. INTEF 2017

Innovating learning. IPTS. Unión Europea. 2012

Describe las competencias, las dimensiones por competencias y los valores por cada nivel de la competencia digital docente. Buen documento para hacer una evaluación de la competencia digital de nuestro claustro y trabajar propuestas de desarrollo y mejora.

Propone un marco multidimesional para integrar las TIC en el aula. Enlace

Enlace

En 2015, el IPTS hizo un segundo documento en el que se pasa de la escala de aula a la escala de centro educativo. Enlace

La larga y compleja marcha del CLIP al CLIC. Fundación Telefónia

Excelente libro sobre la necesaria trasnformación digital de la escuela. Una obra muy completa y perfecta para tener una visión global de la problemática. Se hace especial hincapié en la importancia de desarrollar un proyecto de centro. Enlace

DINÁMICAS DINÁMICA 1: Diseño de un Entorno Organizacional de Aprendizaje (OLE por sus siglas en inglés)

Objetivos

• Reflexionar sobre la gestión del conocimiento en la organización. • Analizar la situación actual del Centro educativo. • Diseñar un entorno de aprendizaje organizacional. OBJETIVO El objetivo principal de esta dinámica es reflexionar sobre los procesos de gestión de la información y el conocimiento que se realizan en nuestro centro educativo. Tanto a nivel individual por los componentes del claustro como, sobre todo, a nivel de organización. El objetivo es “diseñar” un Entorno de Aprendizaje Organizacional que nos permita avanzar hacia la constitución de una comunidad de aprendizaje y de una escuela que aprende.

Instrucciones

PREPARACIÓN DE LA DINÁMICA • Si el claustro es pequeño esta actividad se puede hacer con todo el claustro. • Requerirá que algunas de las personas del claustro actúen como dinamizadores durante la dinámica. Más o menos 1 por cada 40. • También se debe constituir un pequeño equipo encargado de recoger las conclusiones de la dinámica y de hacer seguimiento de las propuestas. • El equipo de dinamizadores y el equipo de seguimiento de propuestas deberán disponer de tiempo para preparar la sesión. • Estos dos equipos estarán respaldados por al menos una persona del equipo directivo que será el encargado/a de convocar y presentar la sesión al claustro. • El tiempo estimado sería entre 2h y 3h. • Como material para esta dinámica solo hace falta el Canvas que encontrarás en este enlace, elaborado por Conecta 13 e impreso en A3 y unos paquetes de post-its para trabajar con el Canvas.

DINÁMICAS Diseño de un Entorno Organizacional de Aprendizaje (OLE por sus siglas en inglés)

Instrucciones

SECUENCIA 1. Presentación de la sesión por parte de un miembro del equipo directivo. Se presentan los objetivos, se explica la dinámica y se presenta al resto de personas que formas el equipo de dinamización y seguimiento. 2. Se distribuye el Claustro en grupos de 6 personas alrededor de una hoja de Canvas. 3. Se trabaja por grupos. 4. Para trabajar el Canvas se sigue el siguiente orden: o Tipo de organización  ¿Cómo es el OLE actual?  ¿Cómo debería ser su OLE? o Recursos, necesidades y actividades para alcanzar el OLE ideal. 5. Para cada apartado y dentro de cada grupo de trabajo se puede avanzar con una doble dinámica de trabajo individual por cada miembro del equipo para responder a las preguntas del Canvas y puesta en común consensuada de los resultados. 6. Si se dispone de poco tiempo el punto 2 y 3 se pueden hacer de manera simultánea, identificando lo que hay y proponiendo lo que debería haber. 7. Las dinámica general termina con una breve exposición pública (alrededor de 2min) de cada uno de los CANVAS. 8. Si el grupo no es muy grande se puede completar esta exposición con una pequeña ronda de comentarios del resto de compañeros, moderada por los dinamizadores de la sesión.

DINÁMICAS Diseño de un Entorno Organizacional de Aprendizaje (OLE por sus siglas en inglés)

Instrucciones

CONCLUSIÓN DE LA DINÁMICA • Para que el ejercicio tenga alguna repercusión posterior es necesario que se establezca al menos un pequeño plan de acción posterior. • Esta será la tarea principal del equipo de seguimiento identificado antes de la sesión. Su trabajo debe recoger al menos los puntos principales de la exposición de cada Canvas, los comentarios que hayan surgido en la presentación de cada Canvas y los Canvas de cada grupo. • Con ese material como mínimo debe elaborar en un plazo razonable que no supere los 15 días un documento de trabajo, con acciones identificadas, recursos necesarios y un cronograma. • Este documento de trabajo se presentará y discutirá en una sesión de nuevo plenaria de todo el claustro. • El equipo directivo será el encargado de pautar la ejecución de ese plan de acción y asegurar los recursos necesarios.

Material necesario

• Canvas Conecta 13 impreso en A3. • Paquetes de post.its medianos. • Rotuladores.

DINÁMICAS DINÁMICA 2: Desarrollo del Talento interno Objetivos

• Conocer el talento interno del Centro educativo. • Diseñar y Poner en marcha un plan de desarrollo del talento interno.

Instrucciones

• Esta actividad está vinculada a la anterior del PLE Organizacional (OLE). • En esta dinámica solo trabaja el equipo directivo. • Con los resultados obtenidos en el apartado de necesidades de los Canvas elaborados, el equipo directivo elaborará un plan de acción centrado en dar respuesta a las necesidades formativas que se hayan identificado. • Para ello, se trabajará un primer documento que será presentado al claustro identificando esas necesidades formativas. • El objetivo final es elaborar un plan formativo en el centro para el curso siguiente que responda a esas necesidades.

Material necesario

• Resultado de Canvas. • Si no se ha hecho la dinámica 1 se puede hacer una sesión de aproximadamente 1:30h de recogida de necesidades formativas con el claustro. (Folios (Preferiblemente en A3), paquetes de post.its medianos y rotuladores).

DINÁMICAS DINÁMICA 3: Plan de comunicación interno y externo

Objetivos

• Mejorar la coordinación interna a través de un plan de comunicación. • Mejorar la comunicación con las familias. • Elaborar un plan de comunicación interna y externa. OBJETIVO • Uno de las principales carencias de casi todas las organizaciones y especialmente de los centro educativos es la comunicación, tanto interna como externa. • Uno de los grandes retos de la transformación educativa pasa por mejorar la circulación de la información y la transferencia de conocimiento. • La capacidad de mejora de un centro educativo depende en gran parte de la capacidad de los equipos directivos para ejercer un liderazgo que contribuya a dinamizar la transnferencia de información y conocimiento con e objetivo de mejorar las capacidades internas.

Instrucciones

PREPARACIÓN DE LA DINÁMICA • Si el claustro es pequeño esta actividad se puede hacer con todo el claustro. • Requerirá que algunas de las personas del claustro actúen como dinamizadores durante la dinámica. Más o menos 1 por cada 40. • También se debe constituir un pequeño equipo encargado de recoger las conclusiones de la dinámica y de hacer seguimiento de las propuestas. • El equipo de dinamizadores y el equipo de seguimiento de propuestas deberán disponer de tiempo para preparar la sesión. • Estos dos equipos estarán respaldados por al menos una persona del equipo directivo. • El tiempo estimado es aproximadamente 2h-3h.

DINÁMICAS DINÁMICA 3: Plan de comunicación interno y externo

Instrucciones

SECUENCIA • Para elaborar un plan de comunicación interno y externo se distribuye el claustro en grupos de 6 personas. Se buscará la máxima diversidad posible. • Los integrantes de cada grupo trabajarán asumiendo roles distintos. Al menos se deben cubrir los siguientes roles en cada grupo: equipo directivo, profesor, alumno, familiar, futuro “alumno”. • El objetivo es ir abordando cada uno de los siguientes puntos del plan de comunicación: 1. Objetivos 2. Público 3. Canales 4. Contenidos 5. Acciones 6. Cronograma 7. Responsables/Recursos • Para los puntos del 1 al 5 se trabajará con una dinámica doble en la que primero se “abra” (recogida de ideas individual o de lluvia de ideas colectiva) y posteriormente se “cierre” mediante consenso de todo el grupo. • Para los puntos 6 y 7, se trabaja directamente en grupo. • Lo mejor es recoger cada uno de los 7 apartados en un A3. • Una vez terminado, cada grupo expone brevemente (3min) al resto su propuesta de plan de comunicación interna/externa. • Si el grupo no es muy grande se puede completar esta exposición con una pequeña ronda de comentarios del resto de compañeros, moderada por los dinamizadores de la sesión.

DINÁMICAS DINÁMICA 3: Plan de comunicación interno y externo

Instrucciones

CONCLUSIÓN DE LA DINÁMICA • Para que el ejercicio tenga alguna repercusión posterior es necesario que se establezca al menos un pequeño plan de acción posterior. Esta será la tarea principal del equipo de seguimiento identificado antes de la sesión. • Su trabajo debe recoger al menos las ideas principales de los planes de comunicación expuestos durante la sesión y con ese material elaborar en un plazo razonable que no supere los 15 días un documento de trabajo de plan de comunicación (interno/externo) que tenga identificados los 7 apartados trabajados previamente. • Se debe prestar especial atención al plan de acción y a los recursos necesarios. • Este documento de trabajo se presentará y discutirá en una sesión de nuevo plenaria de todo el claustro. • El equipo directivo será el encargado de pautar la ejecución de ese plan de comunicación y asegurar los recursos necesarios.

Material necesario

• Folios (Preferiblemente en A3). • Paquetes de post.its medianos. • Rotuladores.

DINÁMICAS DINÁMICA 4: Competencia digital del claustro Objetivos

• Analizar la competencia digital del claustro. • Elaborar un mapa de la competencia digital de nuestro claustro.

Instrucciones

Dinámica individual: • Cada uno de los miembros del claustro debe realizar individualmente y en privado su propia evaluación siguiendo la rúbrica propuesta. • Recogida de información del claustro. En una segunda fase, el equipo directivo recoge los resultados anónimos de las rúbricas individuales y traza un primer mapa de competencia digital de su claustro. • Elabora un documento general de la competencia digital, señalando las fortalezas y debilidades del claustro. • Este ejercicio se puede completar cruzando esta sencilla rúbrica con el documento de competencia digital docentes 2017 elaborado por INTEF. • También se puede realizar la rúbrica individual en alguna aplicación de rúbricas como CoRubrics.

Material necesario

• Rúbrica de competencia digital de Conecta. • Marco de competencia digital docente. INTEF. 2017. • Video Tutorial de CoRubrics.

DINÁMICAS DINÁMICA 5: Diseño de un proyecto ABP con TIC Objetivos

• Diseñar un proyecto por grupo con TIC. • Elaborar un documento de conclusiones sobre el proceso. OBJETIVO • El objetivo de esta dinámica es experimentar y sacar conclusiones sobre cómo se pueden combinar metodologías centradas en el alumno y activas como el ABC con Tecnologías de la Información. • Para ello, al final de la sesión se pretende tener elaborado un documento de conclusiones sobre la sesión.

Instrucciones

PREPARACIÓN DE LA DINÁMICA • Para ello, vamos a realizar una sesión de trabajo colaborativo de unas 2h-3h de duración. • Para que la sesión sea productiva se limitará a aproximadamente a unas 20 personas del claustro, agrupadas en 4 grupos de 5 integrantes. • Hace falta que al menos dos personas del claustro más participen como dinamizadores de la sesión de trabajo. • Previamente estas personas tendrán que haberse familiarizado con el Canvas de proyectos que vamos a utilizar. • Hace falta también que al menos una persona del equipo directivo (que convocará y presentará la sesión) y una segunda persona de apoyo realicen al final de la sesión una labor de recogida de conclusiones (documento de conclusiones).

DINÁMICAS DINÁMICA 5: Diseño de un proyecto ABP con TIC

Instrucciones

SECUENCIA • Como decíamos, el objetivo de este ejercicio no es tanto realizar un proyecto perfecto de ABP sino esbozar de manera colaborativa, pensando en las distintas etapas y utilizando tecnologías de la información, un borrador de proyecto por grupo y al mismo tiempo elaborar una reflexión sobre el proceso seguido. • La parte central de la dinámica consistirá en el trabajo sobre el Canvas de cada equipo. Además de la elaboración del prototipo se pedirá que cada equipo haga una pequeña (30sg) reflexión por escrito del proceso seguido, haciendo hincapié en las fortalezas y debilidades detectadas. • Una vez que cada grupo haya elaborado un prototipo de proyecto se hará una ronda de exposiciones de menos de 3min por grupo tanto del proyecto como de la reflexión, seguido de una breve discusión. CONCLUSIÓN DE LA DINÁMICA • El equipo de personas encargadas de la recogida de las conclusiones recogerá los Canvas, las reflexiones por escrito y el material que considere útil y elaborará en un plazo de unos 15 días un documento de conclusiones, fijándose especialmente en las fortalezas del claustro y en las necesidades. • Este documento se presentará al resto de participantes de la dinámica y al resto del claustro.

Material necesario

•

Canvas de diseño de proyectos de conecta 13.

DINÁMICAS DINÁMICA 6: Competencia digital del claustro Objetivo

• Diseñar un plan de formación TIC.

Instrucciones

Con los resultados de las dinámicas 1 y 2 se propone que el equipo directivo ampliado (de la manera que decida el equipo directivo) haga una propuesta de formación en el centro para desarrollar la competencia TIC del claustro pero enfocándolo y centrándolo en las necesidades detectadas tanto en el mapa de competencia digital como en el documento salido de la dinámica 2.

Material necesario

• Documentos de resultados de las dinámicas 1 y 2.