ESPECIAL
EL ADN DE LOS CEO EN ECUADOR {por Investigación Ekos Negocios}{Infografías: Arelis Carbali} {fotografía Ekos Negocios e Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /
REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos
El CEO es el cerebro y el corazón de una compañía. Hoy revelamos el ADN empresarial de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes.
[pag 26- EKOS-AGOSTO-2011]
l CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés) representa a aquella posición compleja que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus nodos de operación.
E
No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro órgano ordinario; en el CEO intervienen -deben intervenir- la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación; y, también, por qué no decirlo, el pedestal del ego. Tales atributos le permiten desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar regiones sensibles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estímulos. El acrónimo CEO significa “principal funcionario ejecutivo” y puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general, director ejecutivo; dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y de mayor responsabilidad. Revista Ekos Negocios, aliada estratégica de las mayores empresas del Ecuador, en un intento por desentrañar los rasgos que definen mejor a sus líderes, desarrolló un estudio muy completo sobre su formación, gustos, lecturas, deportes, idiomas, personajes admirados; en resumen, un estudio aproximativo a su ADN empresarial que creará un espacio de reflexión muy interesante alrededor de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional.
La encuesta de Revista Ekos Negocios se llevó a cabo en los primeros meses del año, y estuvo dirigida a los CEO de las 1 000 empresas más grandes del Ecuador. Estuvo compuesta de 16 preguntas, cuyas respuestas fueron de a poco alimentando detalles por demás significativos. Uno de ellos, por ejemplo, atañe a los momentos en la carrera de los CEO. Se llegó a determinar que iniciaron su periplo de trabajo a la edad de 21 años, es decir, que la mayoría empezó a trabajar antes de terminar el período universitario promedio (4 años).
El estudio recoge datos de los CEO de las 1000 empresas más grandes en el país. Asimismo, ascendieron al máximo timón de una empresa a los 39 años, relativamente jóvenes, pero ya con una experiencia laboral de 18 años. Otro resultado de interpretación valiosa referente a la edad es el hecho de que los CEO trabajan en su empresa actual desde los 33 años en promedio. De ahí pueden desprenderse 2 análisis: r Una buena parte de los CEO ecuatorianos no superan los 40 años de edad. r Una buena parte de los CEO (de las mil empresas más
[pag 27- EKOS-AGOSTO-2011]
grandes del Ecuador) tiene 9 años de experiencia al mando de una organización. Si bien no absolutos, esos valores marcan una tendencia de las empresas ecuatorianas al mando de un recurso humano joven, más exactamente a lo que algunos entendidos han dado en llamar “Generación Y”, al momento de pensar en un líder. En cuanto a la formación, hay dos colegios que se destacan por haber colocado en el escenario empresarial del país un número importante de CEO: el Americano de Quito y el Cardenal Spellman de Quito. De Guayaquil aparece el Colegio Javier; y de Cuenca, el Colegio Rafael Borja. Ya entrando en el ámbito universitario nacional, la Pontificia Universidad Católica del Ecuador es, con mucho, la que más altos directivos ha tenido en sus aulas. Muy por detrás, otras que han aportado al liderazgo empresarial han sido la Escuela Politécnica del Ejército, la Universidad San Francisco de Quito y la Universidad Central del Ecuador. Hay, por tanto, una casi completa superioridad de las instituciones educativas privadas en la formación académica de los CEO, al menos de aquellos que no estudiaron en el extranjero. Ahora bien, las especializaciones en Administración de Negocios y maestrías han cobrado mucha fuerza en nuestro país en la última década, aunque su oferta es incomparable con la de países como EE UU. En efecto, los CEO reconocen en ese país su principal opción al momento de espe-
ESPECIAL
cializar su formación académica. Ecuador también está presente, al igual que España, Costa Rica, México, entre otros. Más allá del lado académico, el estudio de Revista Ekos Negocios despejó algunas dudas sobre el deporte que más practican los líderes empresariales. El gran ganador fue el tenis, que definió una ventaja considerable sobre el golf. Y más bien, a tiro de piedra de este último, destacan el fútbol y la natación. Una de las preguntas que más atención traerá a nuestros lectores es la correspondiente al personaje más admirado por los CEO de las empresas más grandes del país. El conglomerado identifica a Gandhi, el líder pacifista mundial en la primera mitad del siglo XX. Del lado de los grandes hombres de negocios, quien más salta a la vista es Steve Jobs, cabeza de Apple, considerado el mejor CEO de la última década. Steve Jobs es uno de esos líderes que ha logrado ir más allá de ser el cerebro y el corazón en una compañía. Él se ha involucrado en gran parte de los procesos y operaciones, inyectando más allá de la dirección, la capacidad creativa y el compromiso de calidad en cada una de las ramas de desarrollo de Apple Inc. Recibió una compañía que costaba USD 5 000 millones y la convirtió en una que, según algunos analistas, podría tener una capitalización bursátil de más de USD 300 000 millones. Es evidente por qué Jobs se ha constituído en un gran referente para los empresarios.
LOS ROLES DE UN CEO SEGÚN CARTER MCNAMARA
1) Líder
4) Manager
r "DPOTFKBBM%JSFDUPSJP
r 4VQFSWJTBMBTPQFSBDJPOFTTJODSPOJ[BEBTEFMBPSHBOJ[BDJÓO
r *ODPSQPSBZQSPNVFWFVOBDVMUVSBFOMBFNQSFTB
r *NQMFNFOUBQMBOFT
r .PUJWBBFNQMFBEPT QSPEVDUPT ZPQFSBDJPOFT
r (FTUJPOBMPTGVOEBNFOUPTEF MPT33))
2) Visionario / portador de información
r (FSFODJBSFDVSTPTGJOBODJFSPTZ GÎTJDPT
r "DUVBMJ[BBMTUBGGZBM%JSFDUPSJP MBJOGPSNBDJÓOEFMBFNQSFTBZ EFMNFSDBEP
5) Innovador
r 7JTVBMJ[BDBNCJPTFOFMGVUVSP QBSBFMBQSPWFDIBNJFOUPEF PQPSUVOJEBEFT r &TFMDBOBMFOUSFFM%JSFDUPSJPZ MPTFNQMFBEPT r &TFMDBOBMFOUSFFMMPTFNQMFBEPTZMBDPNVOJEBE 3) Tomador de decisiones r 'PSNVMBQPMÎUJDBTZMJOFBNJFOUPT QBSBFM%JSFDUPSJP
r $SFBPEFJEFOUJGJDBHSBOEFT JEFBT r %FTBSSPMMB USBOTGPSNBZFKFDVUB HSBOEFTJEFBT "FMMPBÒBEJSÎBNPTVOTFYUP 6) Capacidad de reacción y resolución de conflictos. 6O$&0HBOBSÃBVUPSJEBEBM PDVQBSTFEFQSPCMFNBTHSBWFT PDVSSJEPTFOPFOUSFMPTTUBLFIPMEFST TFBOJOUFSOPTPFYUFSOPTBMB PSHBOJ[BDJÓO
r %FDJEFPHVÎBBDDJPOFTFOMBT PQFSBDJPOFTEFMTUBGG
CARTER MCNAMARA, PHD EN MANAGEMENT CONSULTING Co-propietario de Autehenticity Consulting, compañía especializada desarrollo y gestión organizacional de alto nivel. Además es el creador y director de la Web Free Management Library. Cursó un MBA en la Universidad de St. Thomas y fue Director de Soporte Técnico de la U. de Minnesota.
[pag 28- EKOS-AGOSTO-2011]
LOS NÚMEROS QUE NO PUEDE PERDER DE VISTA
-BNBZPSÎBEFMPTFKFDVUJWPTUPQEFMBT FNQSFTBTempezó a trabajarBMPT
21 años
CLARIDAD DE PENSAMIENTO
-BFEBEQSPNFEJPBMBDVBMMPT$&0 empezaron a trabajar en su empresa actual es:
33 años 6OHSBOOÙNFSPEFHFSFOUFTHFOFSBMFT FOFMQBÎTTVNBFOFMcargo actual
9 años 65,6%
-BFEBEQSPNFEJPFOMBRVFFMalto ejecutivo se convirtió en CEO es:
39 años FTMBDJGSBRVFEFNVFTUSBRVF hacer carrera dentro de la empresaFTMBUFOEFODJBRVF EPNJOBFOUSFMPT$&0OBDJPOBMFT
-BMMFHBEBEFVOMÎEFSDPOexperiencia externaHBOBBEFQUPT FO&DVBEPS
40,8%
REFLEXIONES DE LOS CEO EN ECUADOR
34,4%
EFMPT$&0FODVFTUBEPTEJSJHFempresas familiares NPEBMJEBEEFHSBOQSFTFODJB FOFMNFSDBEPOBDJPOBM
Los idiomasTPOVOÃNCJUPDBEBWF[NÃT JNQPSUBOUFFOMPTOFHPDJPT&MQPSDFOUBKFEF $&0RVFEPNJOBNÃTEFUSFTJEJPNBTFTEF
27,7%
“Así como un maratonista logra vencer el cansancio y el agotamiento físico y mental -porque sabe exactamente hacia dónde debe llegar-, el CEO se nutre de los éxitos y fracasos solo cuando sabe que ellos forman parte del camino hacia una meta clara. Sin metas claras, los éxitos y fracasos son eventos aislados que hacen más daño que bien”. LUIS MERLO GERENTE GENERAL VALLEJO ARAUJO
“En temas profesionales… A las emociones se las controla y a la intuición no se la ignora, se la analiza”. GUADALUPE DURÁN GERENTE GENERAL MICROSOFT DEL ECUADOR
“Un líder debe de convertirse en una persona versátil que se anticipe al mercado y se adecúe a los cambios. Así mismo debe asegurarse de contar con el mejor equipo de profesionales alineados al plan estratégico de la organización. Hoy, cada vez más se impone el trabajo en equipo y no solo lo que piense y decida el CEO”. ENRIQUE BELTRÁN, PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO INTERNACIONAL
75,9%
EFMPTFKFDVUJWPTIJ[PVOestudio de especialización QBSBDPOWFSUJSTFFO VO$&0EFÊYJUP
&MQPSDFOUBKFEFFKFDVUJWPTRVFSFBMJ[BSPO TVTestudios totales o parcialesFO &TUBEPT6OJEPTFTEFM
35%
[pag 29- EKOS-AGOSTO-2011]
Lea en www.ekosnegocios.com más pensamientos de aquellos hombres y mujeres que conducen las empresas más grandes en Ecuador.
El Gerente General Ecuatoriano POR ROBERTO ESTRADA / SOCIO DELOITTE ECUADOR /
l mercado laboral está en
ESPECIAL
E constante evolución. Es muy
probable que en el futuro, el perfil del Gerente General exija nuevas competencias, acordes a los momentos que se estarán viviendo. Y tener la capacidad para responder con flexibilidad y rapidez a las demandas del entorno, es precisamente una característica que trasciende el tiempo y es esencial para el ejecutivo actual y del día de mañana. La realidad ecuatoriana es extremadamente particular. Un CEO necesita poseer valores cimentados y a prueba de crisis porque el capitán de un barco debe dar ejemplo e inspirar a los demás a seguirlo y dar todo de sí. El camino equivocado que han seguido algunas empresas (guiadas por líderes desenfocados) es buscar resultados a costa de todo. Está ampliamente comprobado que cumplir con ese objetivo es tener una visión de muy corto plazo.
La situación económica del Ecuador, que es difícil por tradición y con crisis profundas cada cierto tiempo (sucretización, dolarización, quiebra del sector financiero, etc.), exige que quienes están en la dirección de las empresas, sean ejecutivos con sólida formación y destrezas, que les permita sortear los problemas y hacer crecer sus negocios. Es el caso de muchas empresas multinacionales, que como parte del desarrollo de carrera de sus ejecutivos de alto potencial, se les delega la asignación de continuar con su crecimiento profesional, ejerciendo la función de gerente general de alguna subsidiaria en mercados emergentes y complejos, como el Ecuador.
Según los estudios salariales de Deloitte, tomados de la base de alrededor de 330 empresas a nivel nacional, en la actualidad, más del 60% de los Gerentes Generales en el país ha cimentado su posición en una empresa a través de años de carrera desde el área comercial. Es decir, en sus inicios se desempeñaron en las áreas de ventas y/o mercadeo, ocupando todas las posiciones desde la base. El 30% restante en cambio se desarrolló en finanzas, administración y/o tecnología. ¿Cómo se explica este auge de los directivos formados en la parte comercial? El perfil moderno exige no solo conocimientos profundos en esta área sino además un sólido entendimiento finan-
Competencias de un CEO ¿Cuánto gana un CEO?
De acuerdo al estudio de Deloitte, los Gerentes Generales en Ecuador, tienen los siguientes niveles salariales:
Estudios de alto nivel
Promedio: USD 14 900 * Percentil 75: USD 18 100 *
Un CEO debe ser el resultado de ciertos atributos y resultados que avalen su gestión. Solo preocuparse por los resultados es una condición necesaria, pero no suficiente. Y los principales directivos ecuatorianos han aprendido ampliamente esa lección, que, sin duda, servirá para las futuras generaciones que tomarán la posta y continuarán con este esfuerzo de hacer de nuestro país, una nación más competitiva.
* Datos mensuales en valores brutos
Tomar desiciones Relacionamiento
Datos de la encuesta:
Participan 344 empresas: 37% GYE y 63% UIO.
Visión Estratégica
Influencia
Sector Servicios
Sector Comercial
Sector Industrial
Multinacionales
[pag 30- EKOS-AGOSTO-2011]
Nacionales
ciero, estratégico y, sobre todo, del manejo del recurso humano. Claramente se aprecia una evolución del “antiguo” Gerente Comercial, que se encontraba distante de la realidad integral del negocio, y solo se preocupaba por el cumplimiento de los presupuestos de ventas. En este sentido, al parecer, los ejecutivos comerciales se muestran idóneos ante la coyuntura actual que implica cumplir con exigentes objetivos, sobre la base de un equilibrio con el desarrollo y manejo del talento humano. El perfil de un Gerente General, según el estudio, indica que la posición está ocupada en un 95% por hombres y en un 5% por mujeres. Paulatinamente se abre espacio para las ejecutivas, a que accedan al más alto nivel de responsabilidad.
Sus competencias ¿Cuáles son las cualidades observables y recurrentes que demuestran las personas que han alcanzado estas importantes posiciones en el medio empresarial ecuatoriano? Podríamos hablar de variadas competencias, sin embargo, existe una coincidencia casi total, que en la medida en que una persona crece en su carrera profesional, los únicos cambios diferenciales que puede conseguir vienen dados por su comportamiento y no por su conocimiento. Esto no desvaloriza lo que implica el “conocer”, sin embargo las organizaciones dan mucha importancia a desempeñar este rol, de hecho, está significativamente recompensado desde la perspectiva económica, tal como se aprecia en la Infografía.
Ingresos mensuales de los CEO sin incluir beneficios ni bonos variables
LAS COMPETENCIAS DEL CEO ECUATORIANO
Visión Estratégica: DBQBDJEBE QBSBBEFMBOUBSTFBJEFOUJGJDBSFTDFOBSJPTRVFOPTPOUBO FWJEFOUFTQBSBMPTEFNÃT QFSP RVFQVFEFOTFSDSÎUJDPTQBSBFM GVUVSPEFMOFHPDJP Manejo del cambio: FOMPT UJFNQPTBDUVBMFTFTUBDPNQFUFODJBFTEFDJTJWB-JEFSBSFM DBNCJPQVFEFTFSMBEJGFSFODJB FOUSFFMÊYJUPPMBEFTBQBSJDJÓO EFVOBFNQSFTB Relacionamiento:VOHFSFOUF HFOFSBMEFCFUFOFSFYDFMFOUF DPNVOJDBDJÓODPOUPEPTTVT TUBLFIPMEFST TBCFSSFUSPBMJNFOUBSPQPSUVOBNFOUF FTDVDIBSZ MMFHBSBDPOTFOTPT Influencia:MMFHBSPQPSUVOBZ DPOWJODFOUFNFOUFDPOVONFOTBKFBTVFRVJQPEFUSBCBKP VO NFOTBKFRVFNPUJWFZEFTBSSPMMF &TMBIBCJMJEBEEFiIBDFSIBDFSu FTEFDJS DPOTFHVJSSFTVMUBEPT QPSNFEJPEFMBEJSFDDJÓOEFMBT QFSTPOBT Tomar decisiones:TBCFSRVÊ IBDFSBÙODPOFTDBTBJOGPSNBDJÓO FOUJFNQPTSFEVDJEPTZDPO BMUPHSBEPEFFGFDUJWJEBE Contar con estudios de alto nivelJODMVZFGPSNBDJÓO.#" FOSFDPOPDJEBTFTDVFMBTEF OFHPDJPTZNBOFKBSEPTJEJPNBT PNÃT TPOFMDPNQMFNFOUPRVF TFCVTDBFOVOEJSFDUJWPDPO BTQJSBDJPOFTQBSBMMFHBSBVOB (FSFODJB(FOFSBM
México
USD 51 346 Ingreso anual superior a USD1 000 millones
Perú
USD 22 615 Ingreso anual superior a USD 40 millones
Chile
USD 25 002
Ingreso anual superior a USD 70 millones
Fuente: Deloitte
[pag 31- EKOS-AGOSTO-2011]
¿UN CEO NACE O SE HACE? teve Jobs, Bill Gates, Jack Welch, Carlos Slim son algunos referentes de lo que se considera un CEO brillante y exitoso. Ellos transformaron la gestión de sus empresas, aprovecharon oportunidades impensables para la mayoría y modificaron la industria en la que están presentes para alcanzar un dinamismo económico inédito. ¿Cómo? Mucho se lo deben a su intuición y otra buena dosis a su consistente y persistente formación académica.
ESPECIAL
S
El magnate húngaro del mercado de valores, George Soros, expresaba que gran parte de su éxito en los negocios lo adquirió de la intuición desarrollada a lo largo de varios años de experiencia. Pero la intuición es solo uno de los ingredientes diferenciadores en las estrategias empresariales que estos personajes emplean día a día. El conocimiento, que adquirieron a base de las vivencias diarias y, sobre todo, de estudios universitarios y especializaciones, fue fundamental para encaminarlos al éxito que hoy gozan. Si bien es cierto, no existe una regla general que afirme que para llegar a convertirse en un CEO exitoso se debe cursar la universidad o tener una especialización, los estudios son cada vez más necesarios para mantenerse a la vanguardia del acelerado desarrollo empresarial y profesional. En Ecuador la instrucción hacia el éxito inicia en el colegio. De acuerdo con el estudio realizado por Revista Ekos Negocios, se destacan instituciones educativas como el Colegio Americano
Perfil Educativo PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN 1 1 2 3 4 5
IDE Business School INCAE Business School San Francisco de Quito Texas A & M University Escuela Politécnica del Ejército Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
17% 17% 13% 13% 9% 9%
6
Otros
22%
Total
100%
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRÍAS 1
INCAE Business School
27%
2
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
15%
2 3 4 5 6
Texas A & M University IDE Business School Escuela Politécnica del Ejército ESAN Escuela de Administración de Negocios para Graduados Otros Total
15% 12% 8% 8% 15% 100%
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN + MAESTRÍAS (TOTAL) INCAE Business School IDE Business School Texas A & M University Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Escuela Politécnica del Ejército San Francisco de Quito Otros Total
22,4% 14,3% 14,3% 12,2% 8,2% 6,1% 22,5% 100%
1 2 2 3 4 5 6
SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEO EN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIO PUCE UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO
18%
AMERICANO DE QUITO
29%
9%
COLEGIOS
5,26%
INCAE CENTRO DE ESTUDIOS POSTGRADO
80%
MBA
ESPECIALIZACIÓN / POSTGRADO MBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador, en las distintas instituciones de postgrado.
[pag 34- EKOS-AGOSTO-2011]
DATO RELEVANTE: Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 años, es por ello que la Pontificia Universidad Católica y la Universidad Central, ambas con 80 años de vida, en promedio, tienen mayor mención en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lógica se aplica a los colegios.
Otros 39,1%
1
16,9%
Americano de Quito 23,9%
2
15,4%
Cardenal Spellman de Quito 21,7%
3
10,8%
Alemán de Quito 15,2%
Quito 1
23%
18% ESPE
2
13%
16% USFQ
3
11%
32% PUCE 20% Otros
Otros 50% Javier de Guayaquil 30% Alemán Humbolt de Guayaquil 10%
14% Universidad Central del Ecuador
Masculino Espìritu Santo 10%
42% Universidad Católica Santiago de Guayaquil 33% Escuela Politécnica del Litoral
Guayaquil
17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte 8% Otros Rafael Borja de Cuenca 40% Benigno Malo de Cuenca 30%
33% Universidad de Cuenca
Técnico Salesiano de Cuenca 20%
33% Universidad del Azuay
Otros 10%
22% Universidad Católica de Cuenca
Cuenca
11% Otros
Colegios ganadores a nivel nacional
Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca
Universidades ganadoras a nivel nacional
Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca
UBICACIÓN GEOGRÁFICA UBICACIÓN COLEGIOS
60%
UBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADO
60%
49,6
40% 20%
44,3 35,1
40% 20,0
12,6
9,6
8,1
0%
UIO Exterior GYE Otros Cuenca en Ecuador
20%
8,4
7,6
Cuenca
GYE
0% Exterior
UIO
4,6 Otros en Ecuador
UBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROS DE ESTUDIOS POSTGRADOS
80% 60% 40% 20% 0%
69,9 30,1
Ecuador
Exterior
En www.ekosnegocios.com revise la infografía interactiva
[pag 35- EKOS-AGOSTO-2011]
ESPECIAL
de Quito (16,9% de los encuestados estudiaron en él), el Colegio Cardenal Spellman de Quito (15,4%) y el Colegio Alemán de Quito (10,8%). La capital es la ciudad que mayor número de colegios concentra (49,6%), le siguen Guayaquil y Cuenca con 12,6% y 8,1%, respectivamente. En el caso de los estudios de pregrado, la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (23%) es la principal formadora de CEO. Le siguen la Escuela Politécnica del Ejército (13%), la Universidad San Francisco de Quito (11%) y la Universidad Central del Ecuador con (10%). Quito repite, a nivel nacional, como la ciudad con mayor número de entidades superiores con un 35,1%, le siguen
Cuenca y Guayaquil con un 8,4% y 7,6%, respectivamente. A ello se suma el porcentaje de CEO que también se formó en el exterior (44,3%). Al momento de elegir un colegio la tendencia se vuelca a la educación privada, que se lleva el 83% de los CEO encuestados. Sin embargo, en el caso de los institutos de educación superior, la brecha se reduce y el sector privado es partícipe únicamente del 52% de los encuestados. Un 75% de los altos ejecutivos participantes en el estudio realizó su maestría y/o cursos de especialización de pos grado en distintas naciones de América Latina.
ESTUDIOS EN EL EXTERIOR
Universidad / pregrado América Latina
75,0%
América del Norte (EE UU, Canadá)
19,7%
Europa
5,3%
Total
100%
Universidad y Centros de Especilización y Maestrías / posgrado América Latina
51,5%
América del Norte (EEUU,Canadá)
30,9%
Europa
16,9%
Asia
0,7%
Total
100%
$PONÃTEFBÒPTEFFYQFSJFODJBDPNPDPOTVMUPSJOEFQFOEJFOUFZFODPNQBÒÎBTDPNP1SPOBDB 1SJDF8BUFSIPVTF $PPQFSZ(SÛOFOUIBM &EEZ5SPZBDPNQBSUJÓDVÃMFTTPOMBT QSJODJQBMFTDPNQFUFODJBTRVFVOBMUPFKFDVUJWPEFCFGPNFOUBSZQVMJSQBSBBTFHVSBSTVFGJDJFOUFEFTFNQFÒPQSPGFTJPOBMZ MJEFSBSBTVFRVJQP
EL ESPECIALISTA
EDDY TROYA Professional Division Manager Manpower
E
YJTUFONVDIPTFKFDVUJWPTFOFMNVOEP JODMVTP NVDIPTRVFIBOIFSFEBEPHSBOEFTGPSUVOBTEF TVTGBNJMJBT QFSPFTPOPFTVOBHBSBOUÎBEFDPOWFSUJSTFFOVOCVFO$IJFG&YFDVUJF0GGJDFS-BTQFSTPOBT RVFBMDBO[BOFTUFDBSUFMMPMPHSBOHSBDJBTBMVTPFRVJMJCSBEPEFMBTDPNQFUFODJBTEVSBTZCMBOEBT -BT$PNQFUFODJBT%VSBTTPOUPEBTBRVFMMBTRVFVO FKFDVUJWPBERVJFSFBMPMBSHPEFTVWJEBBDBEÊNJDBZ FOVOMÎEFSFNQSFTBSJBM ÊTUBTTFSFGJFSFOQSJODJQBMNFOUFBBTVTPMWFODJBUÊDOJDB DBQBDJEBEBOBMÎUJDP TJOUÊUJDB FOEFGJOJUJWB IBCJMJEBEFTZDPOPDJNJFOUPT FTQFDÎGJDPTQBSBTVQPTJDJÓO -BT$PNQFUFODJBT4VBWFTTPODVBMJEBEFTEFUFSNJOBOUFTEFVO$&0FYJUPTPZBRVFBQPSUBOIBCJMJEBEFT OPJNQBSUJEBTFOVOBVMBEFDMBTFQFSPRVFTPODMBWF QBSBFMGVODJPOBNJFOUPFNQSFTBSJBMDPUJEJBOP&OUSF FMMBTFTUÃOMJEFSB[HP FNQBUÎB USBCBKPFOFRVJQPZVO
SFTVNFOEFMBTDPNQFUFODJBTTPDJBMFT EFJOUFSSFMBDJÓOPEFMBTFNPDJPOFTMMBNBEBJOUVJDJÓO -BT$PNQFUFODJBT%VSBTTFEFTBSSPMMBOFOFMIFNJTGFSJP J[RVJFSEPEFMDFSFCSPZTPOMBTRVFMPTIPNCSFTTVFMFO NBOFKBSNFKPS TJOFNCBSHP MFTDVFTUBNVDIPEFTBSSPMMBSMBT$PNQFUFODJBT&NPDJPOBMFT EFJOUFSSFMBDJÓO &ODBNCJP MBTNVKFSFT QPSBODFTUSPBOUSPQPMÓHJDP UJFOFORVFVTBSMPTEPTIFNJTGFSJPTQBSBTVWJEBEJBSJB MPRVFMFTGBDJMJUBEFTBSSPMMBSBNCBTDPNQFUFODJBT ZHBOBSFTQBDJPFOFMFOUPSOPMBCPSBM &TUBUFOEFODJBQSPWPDBRVFMPTOFHPDJPTUFOHBOVOB MÓHJDBEFEPCMFTFOUJEP QPSFKFNQMP MBBQMJDBDJÓOEF CVFOBTQSÃDUJDBTEF34& RVFOPTPMPTFFOGPDBOFOMB HBOBODJBNPOFUBSJBTJOPRVFNVFTUSBOVOBQSFPDVQBDJÓOWFSÎEJDBEFTVFOUPSOPTPDJBM NFEJPBNCJFOUBM ZEFDBMJEBEEFWJEBEFMPTDPMBCPSBEPSFT
[pag 36- EKOS-AGOSTO-2011]
ENTREVISTA
Un MBA forma y forja a un Directivo ¿Cuál es el componente diferenciador de las maestrías que ofrece IDE en Ecuador? &OMPTQSPHSBNBT.#"EFM*%&TF iWJWFuMPRVFTFBQSFOEFZBRVF BÒBEJNPTFTFDPNQPOFOUFJNQSFTDJOEJCMFFOMBGPSNBDJÓOEJSFDUJWB :EFDJNPTFTUPOPTPMPQPSRVF VTFNPTFM.ÊUPEPEFM$BTP RVFFT VOBFYQFSJFODJBWJWFODJBMEFMPRVF VOEJSFDUJWPUJFOFRVFBGSPOUBS TJOPQPSRVFOVFTUSPTQSPGFTPSFT MPDBMFTFJOUFSOBDJPOBMFTTPO EJSFDUJWPT DPOBNQMJBFYQFSJFODJB FOOFHPDJPTZFOEJSFDDJÓOEFFNQSFTBT&TFDPNQPOFOUFBTFHVSBBM BMVNOPEFM*%&BQSFOEFSEJSFDUBNFOUFEFRVJFOIBWJWJEPDBEBVOB EFMBTTJUVBDJPOFTRVFTFFYQPOFO FOFMBVMB ¿Cuáles son los pilares de su trabajo? 5FOFNPTUSFTGPSUBMF[BTQSPGFTPSFT BMVNOPTZFHSFTBEPT$POUBS QSPGFTPSFTDPOHSBEPTEF.#"Z 1I%ZRVFBMNJTNPUJFNQPTFBO EJSFDUJWPT OPFTGÃDJMEFDPOTFHVJS QFSPFM*%&MPIBDF 0USPTEPTGBDUPSFTQSJODJQBMFTTPO FMQFSGJMEFTVTBMVNOPTZFMQSFTUJHJPEFTVTFHSFTBEPT&MQSPDFTP EFTFMFDDJÓOEFOVFTUSPTBMVNOPT EFNBFTUSÎBZQBSUJDJQBOUFTEFQSPHSBNBTEFQFSGFDDJPOBNJFOUPFT NVZFYJHFOUFBQSPCBSFYBNFOEF JOHSFTP(."5ZSFBMJ[BSFOUSFWJTUBT DPOEJSFDUJWPTEFM*%&ZTFDPOTJEFSBOPTPMBNFOUFFMSFTVMUBEPEF MBTQSVFCBTTJOPUBNCJÊOMBFYQFSJFODJBEJSFDUJWBZQFSGJMFNQSFTBSJBMEFMPTDBOEJEBUPT &TUBFYJHFODJBFOMBTFMFDDJÓOEF BMVNOPTFOUSFMPTRVFTFFODVFOUSBO1SFTJEFOUFTZ7JDFQSFTJEFOUFT &KFDVUJWPT (FSFOUFT(FOFSBMFTEF NVMUJOBDJPOBMFTZHSBOEFTFNQSFTBT BMUPTEJSFDUJWPTZQSPGFTJPOBMFTEFHSBOSFOPNCSFFOFM
NVOEPFNQSFTBSJBMIBDFRVF MVFHPDVBOEPFMMPTTPOFHSFTBEPT SFTQBMEFODPOTVQSFTUJHJPQSPGFTJPOBMBMQSFTUJHJPBDBEÊNJDPEFM *%&"MNPNFOUP OVFTUSBSFEEFFY BMVNOPTDVFOUBDPONÃTEF EJSFDUJWPTZQSPGFTJPOBMFTTBUJTGFDIPTEFIBCFSQBTBEPQPSOVFTUSPT QSPHSBNBT ¿Cuáles son los principales logros de la escuela al momento? &M*%&IBUFOJEPNVDIPTMPHSPTFO MPTÙMUJNPTDJODPBÒPT/VFTUSP DVFSQPBDBEÊNJDPTFIBGPSUBMFDJEPDPOMBQSFTFODJBEFQSPGFTPSFT GVMMUJNF QBSUUJNFFJOWJUBEPTEF MBTNÃTQSFTUJHJPTBTFTDVFMBTEF OFHPDJPTEF"NÊSJDBZ&VSPQBDPNPTPO*&4&EF&TQBÒB *1"%&EF .ÊYJDP *"&EF"SHFOUJOB */"-%& EF$PMPNCJB 1"%EF1FSÙ *&&. EF6SVHVBZ Z &4&EF$IJMF&TUF BTQFDUPOPTIBMMFWBEPBFTUBSFOUSFMBTFTDVFMBTDPOMPTNFKPSFT DVFSQPTEPDFOUFTZBVCJDBSOPT FOUSFMBTFTDVFMBTDPOMBNFKPS DBMJEBEEFQSPGFTPSFTWJTJUBOUFTEF "NÊSJDB-BUJOB Y ¿en el campo investigativo? )FNPTUFOJEPVOBQSPEVDDJÓO JOUFMFDUVBMJNQPSUBOUFSFBMJ[BEB QPSFMDVFSQPBDBEÊNJDPFJOWFTUJHBUJWPIFNPTFMBCPSBEPDBTJVOB EFDFOBEFEPDVNFOUPTEFDBSÃDUFS DJFOUÎGJDPEFTUJOBEPTBMBQVCMJDBDJÓOFOSFWJTUBTFTQFDJBMJ[BEBT)FNPTQVCMJDBEPMJCSPTZDBQÎUVMPT EFMJCSPTFTDSJUPTQPSMPTQSPGFTPSFT EFM*%& IFNPTEFTBSSPMMBEPDFSDB EFDBTPTZOPUBTUÊDOJDBT UFOFNPTBSUÎDVMPTZQVCMJDBDJPOFTSFBMJ[BEBTFOSFWJTUBTZPUSPT NFEJPTEFDPNVOJDBDJÓO OVFTUSPT QSPGFTPSFTIBOSFBMJ[BEPBMSFEFEPS EFDPOTVMUPSÎBTFOFNQSFTBT QÙCMJDBTZQSJWBEBT ZUFOFNPT QSPZFDUPTEFJOWFTUJHBDJÓO
[pag 37- EKOS-AGOSTO-2011]
GABRIEL ROVAYO DIRECTOR GENERAL IDE BUSINESS SCHOOL
El CEO de la Empresa Familiar crear, así como por lograr objetivos de forma permanente, lo que ha configurado nuevos y variados estilos de liderazgo que se han adaptado a los diferentes modos de administración.
a reputación de un alto eje-
ESPECIAL
L cutivo es un elemento crítico
del éxito empresarial, constituye una ventaja competitiva para mejorar los resultados económicos. Existe una relación directa entre reputación corporativa y valor bursátil y se ha demostrado que la reputación de un CEO influye de manera significativa en el buen nombre de la compañía, mediante un proceso de transferencia de la reputación.
Sin embargo, un hito importante ha sido la profesionalización de las empresas familiares con la aplicación de herramientas de management y la decisión de asumir buenas prácticas de Gobierno Corporativo.
Bajo ese contexto, podemos afirmar que el liderazgo en las empresas de corte familiar ha nacido del ávido deseo por emprender y
Al estilo del cada vez menos útil liderazgo tradicional, en las empresas familiares aún suele fal-
tar formalidad, planificación y conocimientos administrativos, aunque puertas adentro suelen tener tal agilidad que se evita la burocracia. Esto último suele ser un mal indicador en la toma de decisiones ya que dependen del olfato empresarial y no de información real de los resultados de la compañía. Una empresa familiar es la que posee una participación accionarial vasta para ejercer el control y/o tiene suficiente representación en los órganos de gobierno para influir en las decisiones del gobierno corporativo, pudiendo
Preguntamos a los CEO:
Para ocupar su cargo actual, ¿fue una contratación externa o hizo carrera dentro de la empresa?
¿Su empresa actual es familiar?
40,8%
34,4%
Hizo carrera dentro de la empresa
NO
Contratación externa
SI 59,2%
65,6%
Evolución en el tiempo de la familia empresaria Estadio de la familia
Propiedad
Unipersonal
Hermanos accionistas
Primos accionistas
Relaciones intra e interfamiliares
Fundador / a y su cónyuge
Hermanos con valores legados por los padres
Primos. Distintas familias con distintos valores
Sistemas de gobierno
Lidera y “manda” el fundador
Consejo de administración
Consejo de administración
Tipo de organización
Fuente: Artículo De empresa familiar a familia empresaria, Josep T.pies Lloret
[pag 40- EKOS-AGOSTO-2011]
Libros / Recomendaciones MPMBSHPEFFTUBJOWFTUJHBDJÓO IFNPT A EJDIPNÃTEFVOBWF[RVF VO(FSFOUF(FOFSBMEFCF TBCFSDPNVOJDBSTF RVÊ EFDJSZDÓNPEFDJSMP
FTB IBCJMJEBEQVFEFTFSFM QVOUPEFRVJFCSFQBSBEFUPOBSFMÊYJUPPFMGSBDBTP 1BSBBQSFOEFSMB MBDPOTUBOUFMFDUVSBFTDSVDJBM&M EFMPT$&0FO&DVBEPSPQUBOQPSMPTMJCSPTEF OFHPDJPTWTFMRVF QSFGJFSFMBMJUFSBUVSB
49%
de los CEO prefiere lecturas sobre negocios
BLUE OCEAN STRATEGY W. CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE
INTELIGENCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN
GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD MICHAEL PORTER
Basados en un estudio de 150 acciones estratégicas a través de más de 100 años y de 30 industrias, los autores utilizan la metáfora de un “océano azul” para resumir su visión acerca de un tipo de mercados en crecimiento en los cuales no existe competencia y sí grandes oportunidades gracias al manejo de la innovación.
¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia? Goleman demuestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos y cómo la falta de la misma influye en el intelecto o arruina una carrera.
El término que más despliegue tuvo desde la década de los 90 fue “globalización”. Michael Porter, con su libro Globalización y competitividad, fue quien planteó que realmente no son los países los que compiten sino las empresas. Es un libro recomendado para todo alto ejecutivo.
EL SÍMBOLO PERDIDO DAN BROWN
LOS HOMBRES QUE NO AMABAN A LAS MUJERES STIEG LARSSON
EL SUEÑO DEL CELTA MARIO VARGAS LLOSA
El símbolo perdido, protagonizado por el experto en simbología Robert Langdon, quien es convocado para dar una conferencia en el Capitolio, se publicó en 2009 en inglés y el 29 de octubre en español. Durante su primer día de ventas el libro vendió un millón de copias en Canadá, EE UU y Gran Bretaña.
Con esta obra Larsson saltó a la fama tras su muerte. El libro, que forma parte de Millenium, una trilogía de novelas policíacas, se centra en Harriet Vanger quien desapareció hace 36 años en una isla sueca propiedad de su poderosa familia. A pesar del despliegue policial, no se encontró rastro de ella.
Desde fines de 2010, el premio Nobel de Literatura, Mario Vargas Llosa, ocupa puestos destacados en las listas de los libros más vendidos con El sueño del celta. La novela sigue las aventuras y desventuras de Roger Casement en su lucha por denunciar los abusos y maltratos inhumanos que sufren varios pueblos.
[pag 41- EKOS-AGOSTO-2011]
ESPECIAL
o no intervenir en la gestión del día a día. Su importancia en la economía mundial es latente. Los datos proporcionados por el Instituto de Empresa Familiar indican que, por ejemplo, en Estados Unidos, las empresas familiares generan entre el 40% y 60% del PIB, y el 50% de los empleos en ese país. En la Unión Europea, más del 60% de las empresas es familiar y emplea a 100 millones de personas. Según un estudio realizado en 2007 por el IDE Business School, en Ecuador, aproximadamente, el 80% de las empresas grandes es familiar y si se incluye a las Pymes, el porcentaje asciende a 95%, con un importante impac-
En las empresas familiares aún suele faltar formalidad, planificación y conocimientos administrativos. to en cuanto a producción y empleo. Tal influencia nos pone a repensar sobre cuál debe ser el proceder de la cabeza de este tipo de empresas. En Factores determinantes de la reputación del CEO: un análisis sectorial entre las principales empresas españolas, realizado por la investigadora Lourdes Susaeta, el profesor José Ramón Pin y la asistente de investiga-
EL ESPECIALISTA
ción María Jesús Belizón, se destaca que la reputación del CEO está compuesta por una serie de percepciones de los grupos de interés (stakeholders) de la compañía: empleados, clientes, medios de comunicación, reguladores gubernamentales, líderes sociales y otros agentes que influyen en la compañía.
O&DVBEPS TFFTUJNBRVFNÃTEFMEFFNQSFTBTTPOGBNJMJBSFTZMBJNQMFNFOUBDJÓOEFCVFOBT E QSÃDUJDBTEFHPCJFSOPDPSQPSBUJWPZBFTWJTUBDPNPVOB
SYLVIA CABRERA DE URIBE Directora de Gobierno Corporativo y Relaciones Internacionales Bolsa de Valores de Quito
QPTJCJMJEBEQBSBBMHVOBTEFFTUBTFNQSFTBTZDPNPVOB OFDFTJEBEMBUFOUFQBSBMBTNÃTWJTJPOBSJBT#BKPFTFFTQFDUSP DIBSMBNPTDPOMB%JSFDUPSBEF(PCJFSOP$PSQPSBUJWPZ3FMBDJPOFT*OUFSOBDJPOBMFTEFMB#72
¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta el CEO de una empresa familiar para implementar un Buen Gobierno Corporativo? &OUSFMPTSFUPTNÃTDPNVOFTFTUÃTPCSFQPOFSTFBM NJFEPQPSMBQÊSEJEBEFMQPEFS NJFEPBMDBNCJP B UFOFSRVFGPSNBMJ[BSFMNBOFKPDPOUBCMFEFMBFNQSFTBFWJEFODJBOEPZEJGFSFODJBOEPMPTHBTUPTGBNJMJBSFT EFMPTHBTUPTEFMBFNQSFTB GPSNBMJ[BDJÓOZQSPGFTJPOBMJ[BDJÓOEFMBFTUSVDUVSB 4JMBFNQSFTBFTUÃFOVOCVFONPNFOUP EFCFFTUBS FODBQBDJEBEEFWFSMPTSJFTHPTGVUVSPT BDFQUBSRVF TFSFRVJFSFEFVOEJSFDUPSJPPDPOTFKFSPTFYUFSOPT Z EFMBJNQMFNFOUBDJÓOEFSFHMBTEFKVFHPDMBSBTQBSB FMCFOFGJDJPEFMHPCJFSOPGBNJMJBSZEFMHPCJFSOPFNQSFTBSJBM
¿Qué fortalezas y debilidades caracterizan al CEO de una empresa no familiar? &OMBFNQSFTBGBNJMJBS QPSMPHFOFSBM FTUFDBSHPFTUÃ EFTFNQFÒBEPQPSFMGVOEBEPSEFMBFNQSFTBPBMHÙO NJFNCSPEFMBGBNJMJB RVJFOBTVNFVOSFUPNVZ QFSTPOBMZGBNJMJBSQBSBMPHSBSTVTPCKFUJWPT FTUPFT VOBGPSUBMF[B TJOFNCBSHPMBGBMUBEFQSFQBSBDJÓOP FYQFSJFODJBTFDPOWFSUJSÎBOFOVOBEFCJMJEBE ¿Qué ocurre en el lado opuesto? &M$&0FOVOBFNQSFTBOPGBNJMJBSFTDPOUSPMBEPZ SFQPSUBEJSFDUBNFOUFBMEJSFDUPSJP FTUFÓSHBOPUBNCJÊOFTFMQJMBSGVOEBNFOUBMEFMFKFDVUJWPFOMBPSJFOUBDJÓOEFMBTFTUSBUFHJBT-BDBCF[BEFMBFNQSFTB GBNJMJBSUSBCBKBDPOPTJOVOEJSFDUPSJPRVFBQPZFDPO QSPGFTJPOBMJTNPZFYQFSJFODJBZBQVOUBMFTVHFTUJÓO
[pag 42- EKOS-AGOSTO-2011]
Revistas más leídas nGPSNBDJÓOBMJOTUBOUF ZDPOGJBCMF*OGPSNBIDJÓOJOUFHSBMZHMPCBM #BKPFTBTEPTQSFNJTBTMPT BMUPTFKFDVUJWPTFODVFTUBEPTQPS3FWJTUB&LPT /FHPDJPTOPTEJFSPOB DPOPDFSDVÃMFTTPOTVT MFDUVSBTFTQFDJBMJ[BEBTZ DPOFMMP EFDJGSBNPTDVÃM FTMBUFNÃUJDBEFNBZPS HVTUP"MBDBCF[BFTUÃO MBTFNCMFNÃUJDBT)BSWBSE #VTJOFTT3FWJFX Z5IF&DPOPNJTU
27%
de los CEO lee primero temas sobre economía y finanzas
HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) / EE UU
THE ECONOMIST / GRAN BRETAÑA
FORTUNE / EE UU
La revista gerencial, publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, ha sido la residencia editorial frecuente para conocidos eruditos y pensadores como Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan, entre otros. HBR entrega las mejores prácticas gerenciales para ayudar al empresario de hoy.
Publicación semanal británica de política, relaciones internacionales, negocios, tecnología, ciencia y críticas de las artes dirigida a una audiencia mundial. En 2004 vendió alrededor de un millón de copias por semana, consiguiendo el mayor record de venta de su historia. Al año, se publican 240 mil ejemplares de la revista (versión en inglés).
Publicada por Time Inc., una división de Time Warner, fue fundada por Henry Luce y Britton Hadden en 1930. Fortune es conocida por su publicación de rankings de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados las finanzas. Es de especial trascendencia su edición Las 50 mujeres más poderosas en los negocios.
BUSINESSWEEK / EE UU
TIME / EE UU
THE WALL STREET JOURNAL / EE UU
Su primer número salió en septiembre de 1929 como The Business Week, bajo la dirección de Malcolm Muir. En 2009, tras la crisis económica mundial, fue adquirida por la firma Bloomberg, cambiando su nombre a Bloomberg Businessweek. La publicación semanal de negocios cada año publica las 100 marcas más reconocidas de todos los continentes.
Time es el primer semanario de información general de EE UU (1923). Se imprime en distintos idiomas y su visión se resumen en: “Today information means everything”. (“Hoy la información lo es todo”). Una de las acciones de mayor repercusión de Time es el nombramiento anual de la Persona del Año (influencia positiva o negativa de un personaje).
Se trata del periódico financiero por excelencia (fundado el 8 de julio de 1889 por la empresa estadounidense Dow Jones & Company). Promueve y apoya el libre mercado, el capitalismo y el liberalismo económico. Actualmente, cuenta con ediciones regionales destinadas a Europa, Asia Oriental y América Latina. Ha recibido 33 premios Pulitzer.
Amplíe en
www.ekosnegocios.com los contenidos que ofrecen estas 6 revistas internacionales.
[pag 43- EKOS-AGOSTO-2011]
Dominio de idiomas
ESPECIAL
D
esde hace décadas el inglés ha sido considerado el idioma universal y, por ende, la lengua más idónea para cerrar negocios. Es así que una investigación realizada por el Instituto Cervantes de España reveló que existen en el planeta más de 1 000
89,1% 1
Inglés
4,4% 4
Italiano
millones de personas que hablan inglés, ya sea por ser su lengua materna o porque lo aprendieron. El 89,1% de los CEO en Ecuador habla inglés. No obstante, el peso económico y comercial que han logrado
11,7% 2
Francés
4,4% 5
Portugués
potencias como China o India ha modificado el escenario, al punto de que cada vez es más necesario y prioritario que los empresarios se adapten a las circunstancias y se formen en otros idiomas, coinciden representantes de escuelas de negocios.
10,9% 3
Alemán
0,70% 6
Árabe
LOS IDIOMAS IDÓNEOS PARA CERRAR NEGOCIOS
MNBOEBSÎOFTVOBEFMBTMFOE HVBTRVFEÎBBEÎBHBOBUFSSFOP FOFMNVOEP OPTPMPQPSMPT NJMMPOFTEFIBCJUBOUFTDPO MPTRVFDVFOUBFMQBÎTBTJÃUJDP TFHÙODJGSBTEFM#VSP/BDJPOBMEF &TUBEÎTUJDBTEF$IJOB TJOPUBNCJÊO QPSFMQPEFSÎPFDPOÓNJDPDIJOP RVFFOBMDBO[ÓVOWBMPS OPNJOBMFOTV1SPEVDUP*OUFSOP #SVUP 1*# EF64% CJMMPOFT ZQPSTVJONFOTBQSPEVDDJÓOEF UFDOPMPHÎB 1PSFMMP FTQFDJBMJTUBTDPNP (FSNÃO"MBSDP JOWFTUJHBEPSEF $FOUSVN$BUÓMJDBEF1FSÙ BTFHVSBORVFiMBTJNQPSUBDJPOFTNÃT BCVOEBOUFT DPONFKPSFTQSFDJPT ZEFNFKPSDBMJEBEFTUÃOWJOJFOEP
EFTEF$IJOB SB[ÓOQPSMBDVBMFM NBOEBSÎOFTVOJEJPNBSFMFWBOUF QFTFBTVFMFWBEPOJWFMEFEJGJDVMUBEu%FBIÎRVFDBEBEÎBFTNÃT DPNÙORVFMPTFNQSFTBSJPTBQSFOEBONBOEBSÎO 1PSPUSBQBSUF VOFTUVEJPSFBMJ[BEPFOQPSFMEJBSJP&M1BÎT EFNPTUSÓRVFMBFOTFÒBO[BEFM FTQBÒPMDSFDJÓFOVOFO +BQÓO VOFO&VSPQBEFM&TUF ZFOQBÎTFTDPNP&&66 #SBTJMP $BOBEÃOPIBZTVGJDJFOUFTQSPGFTPSFTQBSBBUFOEFSMBEFNBOEB 4FHÙOFMEJBSJPFTQBÒPM FMBVNFOUPEFMOÙNFSPEFIBCMBOUFT EFFTFJEJPNBFTiNPEFSBEPQFSP DPOUJOVPuZiFTUÃDPOEJDJPOBEPQPS FMJODSFNFOUPEFTVEFNPHSBGÎBZ
[pag 44- EKOS-AGOSTO-2011]
TVFYQBOTJÓOWJODVMBEBBMEFTBSSPMMP FDPOÓNJDPwu -BJOWFTUJHBDJÓOSFBMJ[BEBQPS&LPT /FHPDJPTBSSPKBUBNCJÊOEBUPT JOUFSFTBOUFT$PNPFSBEFFTQFSBSTFFM EFMPT$&0EFMBT FNQSFTBTNÃTHSBOEFTFO &DVBEPSIBCMBJOHMÊT4JOFNCBSHP FMTFHVOEPJEJPNBFOMBMJTUBEFMPT MÎEFSFTFNQSFTBSJBMFTFTFMGSBODÊT -FTJHVFFMBMFNÃO JUBMJBOPZQPSUVHVÊT.VZQPSEFCBKP FMÃSBCF
Equilibrar el cuerpo y la mente no de los principales retos a los que se enfrentan los altos ejecutivos a lo largo de su carrera es equilibrar y armonizar su vida profesional con la personal. ESPECIAL
U
Dedicarse únicamente a trabajar sin descanso (workaholics) se ha convertido en una práctica muy común en los tiempos actuales. Sin embargo, dedicar un tiempo
1 2
3
4
5
prudencial para practicar un deporte es esencial, evita la monotonía y la falta de inspiración. La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para cuidar la salud y ganarle la batalla al estrés, también puede aportar enseñanzas valiosas especialmente en el desarrollo de las competencias suaves. Trabajo
en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cualidades que el deporte puede aportar. En Ecuador, casi el 18% de los gerentes generales practican tenis, más del 13% ha optado por el golf y el fútbol. Sin embargo, en la lista hay desde artes marciales, pilates y trekking, hasta triatlón, sky, jogging, velerismo, entre otros.
Tenis
17,9%
El también llamado deporte blanco tiene sus orígenes en las culturas griega y egipcia, sin embargo, fueron los franceses quienes lo popularizaron. Sus actuales exponentes son Roger Federer, Rafael Nadal y Novak Djokovic. En Ecuador, el 18% de los CEO lo practican.
Golf
13,7%
Concentración, precisión y relajamiento repartidos en 18 hoyos hacen del golf el segundo deporte favorito de los altos ejecutivos. Sus orígenes provienen de Escocia dónde se explican los 18 hoyos por los 18 grados del whisky. Una de sus principales figuras es Eldrick ‘Tiger’ Woods.
Fútbol
13,2%
El deporte rey, pasión de multitudes, no podía quedar fuera del ranking y se posicionó como la tercera disciplina preferida por los CEO. Sus orígenes nacen con la historia de la cultura humana, sin embargo, se atribuye a los ingleses su profesionalización.
Natación
11,3%
La natación es una habilidad desarrollada por el ser humano para la supervivencia, pero a fines del siglo XVIII, en Gran Bretaña, se convirtió en deporte. La relajación que brinda y la excelente combinación de trabajo muscular, la convierten en una de las disciplinas favoritas.
Ciclismo
8,5%
La historia del ciclismo se remota a la creación de la bicicleta como un instrumento de desplazamiento. Fue perfeccionada a través de los años para en 1890 dar paso a la primera carrera ciclística organizada en Bélgica. Su exponente máximo es Lance Armstrong.
[pag 46- EKOS-AGOSTO-2011]
REFERENTES PARA LOS CEO EN ECUADOR
¿A quiénes admiran? ESPIRITUALES Y OTROS
ESPECIAL
LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y RESISTENCIA
y1PSRVÊFMNVOEPMPTSFDVFSEB 1PSRVFTVMBCPSVPGJDJPMPTIBO QFSFOOJ[BEPZEJTUJOHVJEP4VT OPNCSFTZUSBZFDUPSJBTPOFKFNQMPTEJHOPTEFJNJUBS TVWPDBDJÓO WJTJÓOPUÃDUJDBTIBOTJEPDVBMJEBEFTDMBWF
23,1% 1
&TDPOPDJEPDPNPFM.BIBUNB "MNB (SBOEF
OPNCSBEPBTÎQPSFMNBFTUSP ZQPFUB3BCJOESBOBUI5BHPSF QSFNJP /PCFMEF-JUFSBUVSB 4FHSBEVÓ FO%FSFDIPFOMB6OJWFSTJEBEEF 0YGPSE&O4VEÃGSJDBTFSFMBDJPOÓDPO HSVQPTEFEFGFOTBEFMPTIJOEÙFTFNJ-
1PSPUSPMBEPFTUÃOMPTSFGFSFOUFT FNQSFTBSJBMFT EFMPTDVBMFTEFTUBDBNPTMBTUSFTQSJNFSBTQPTJDJPOFT5PEPTFMMPTIBOTPCSFTBMJEPB MPMBSHPEFMBIJTUPSJB
EMPRESARIALES
TOP 10 PERSONAJES (empresariales + espirituales)
34,5% 1
TOTAL
(BOEIJ JFTVDSJTUP JVBO1BCMP** 4UFWF+PCT 3FGFSFODJBT QFSTPOBMFT .JDIBFM1PSUFS /FMTPO.BOEFMB 8BSSFO#VGGFUU -FPOBSEP%B7JODJ -VMB%B4JMWB Total
100%
UN ALMA GRANDE Y LLENA DE PAZ
1BSBDPOPDFSB(BOEIJZMBTCBTFTEF TVQFOTBNJFOUPTFQSFDJTBFTUVEJBSMB TBCJEVSÎBIJOEÙZBOBMJ[BSFMDPOUFYUP IJTUÓSJDPFORVFWJWJÓ.PIBOEBT,BSBNDIBOE(BOEIJ QPMÎUJDPZQFOTBEPS IJOEÙ OBDJÓFOFO1PSCBOEBS DJVEBEDPTUFSBEFMBQFOÎOTVMBEF ,BUIJBXBS *OEJB ZNVSJÓBTFTJOBEPFO /VFWB%FMIJ FO
"DPOUJOVBDJÓO EFUBMMBNPTMPT OPNCSFTRVFMPTBMUPTFKFDVUJWPT NFODJPOBSPODPNPQFSTPOBKFT RVFBENJSBO5SBTMBSFDPMFDDJÓO EFMBJOGPSNBDJÓOOPTFODPOUSBNPTDPOVOBQSJNFSBWFSUJFOUF MPT QFSTPOBKFTFTQJSJUVBMFT GBNJMJBSFT ZPUSPTUBOUPTQSPWFOJFOUFTEF EJTUJOUBTSBNBTEFQPSUJWBT BSUÎTUJDBT QPMÎUJDBT FUD
PERSONAJE
GANDHI
Mire en www.ekosnegocios.com el discurso de Jobs cuando se graduó en la Universidad de Stanford, así como información adicional sobre los personajes más reconocidos por los altos ejecutivos.
[pag 48- EKOS-AGOSTO-2011]
STEVE JOBS EL REVOLUCIONARIO DE LA INFORMÁTICA MODERNA
6OHFOJPEJHJUBMZVOBQBTJPOBEP EFMPTQSPDFTPTEFJOOPWBDJÓO4V WJTJÓO MJEFSB[HPZQSBHNBUJTNPMP IBODPOWFSUJEPFOVOBEFMBTQFSTPOBT NÃTBEJOFSBEBTEFMNVOEP DPOVOB GPSUVOBRVFBTDJFOEFB64% NJMFT EFNJMMPOFT 4UFWF+PCTOBDJÓFOFO-PT"MUPT $BMJGPSOJB'VFBEPQUBEPQPS1BVM+PCT VOFMFDUSJDJTUBEFQSPGFTJÓO&TUVEJÓ FOMBFTDVFMB)PNFTUFBE)JHI4DIPPM FO$VQFSUJOP MVHBSRVFGVFFMQVOUP EFFODVFOUSPDPO4UFWF8P[OJBL DPORVJFOBÒPTNÃTUBSEFTFBMJBSÎB 8P[OJBLFSBFYQFSUPFOIBSEXBSFZ FMFDUSÓOJDB Z+PCTFONBSLFUJOH &OMPTEPTFTUVEJBOUFTEFMB6OJ-
2 HSBOUFTRVFMVDIBSPODPOUSBMPTCPFST "DUVBCBTFHÙOMBEPDUSJOBKBJOJTUBEF MBOPWJPMFODJB %FUFOJEPWBSJBTWFDFTFO4VEÃGSJDB SFHSFTÓBMB*OEJBFO5SBTMB 1SJNFSB(VFSSB.VOEJBM DVBOEPFM HPCJFSOPJOHMÊTBÙOEPNJOBCBMB*OEJB DPNFO[ÓTVQSJNFSBDBNQBÒBEF EFTPCFEJFODJBDJWJM CBKPMBJEFPMPHÎB EFMBSFTJTUFODJBQBTJWB'VFSFDMVJEP FOFOVOBQSPUFTUBBOUJCSJUÃOJDB DVBUSPBÒPTNÃTUBSEFGSBDBTBCB TVTFHVOEBDBNQBÒB"QSFTBEPFO DPOUJOÙPDPOTVNPWJNJFOUP /FHPDJÓDPOMPTEPTÙMUJNPTWJSSFZFT 1FSDJWBM8BWFMMZ-PVJT.PVOUCBUUFO MBJOEFQFOEFODJBEFMB*OEJBFOFMBÒP 1FTFBTVTFTGVFS[PTQBDJGJTUBTF JEFPMPHÎBQFSTJTUJÓMBEJWJTJÓOUFSSJUPSJBM FOUSF1BLJTUÃOZMB*OEJB
WFSTJEBEEF#FSLFMFZQSFTFOUBSPOVO PSEFOBEPSQFSTPOBM FMDVBMUVWPÊYJUP FOTVGBCSJDBDJÓO TVDFOUSPEFPQFSBDJÓOGVFFMHBSBKFEFMBGBNJMJB+PCT 1BSBFNQSFOEFSFMOFHPDJP4UFWFTF EFTIJ[PEFTVBVUPNÓWJMZ8P[OJBL EFTVDBMDVMBEPSBDJFOUÎGJDB"TÎOBDÎB MB"QQMF*ZFMJOJDJPEFMJNQFSJP"QQMF $PNQVUFST&O8P[OJBLBCBOEPOÓMBFNQSFTBEFCJEPBNBMPTFOUFOEJEPTDPO+PCT%PTBÒPTNÃTUBSEF "QQMFGBDUVSBCB64%NJMMPOFTZ FTUSFOBCBQSFTJEFOUF +PIO4DVMMFZ: BVORVFFO+PCTGVFSFUJSBEPEF TVTGVODJPOFTQPSQSPCMFNBTDPOFM QSFTJEFOUFVOBÒPNÃTUBSEFDPNQSÓ 1JYBS"OJNBUJPOT4UVEJPT 5PZ4UPSZ SFHSFTÓB"QQMFFOCBKPMBNJTNB BTQJSBDJÓJOOPWBS&TSFTQPOTBCMFEFM MBO[BNJFOUPZSPUVOEPÊYJUPEFQSPEVDUPTDPNPFM.BDCPPL J1IPOF( FMJ1IPOF(ZMBSFWPMVDJPOBSJBJ1BE
17,9%
JESUCRISTO FIGURA CENTRAL DEL CRISTIANISMO
Su labor incesante y desinteresada con el prójimo fue el pilar de este líder espiritual. Fue un verdadero guía y orientador ante cualquier situación de la vida humana, anteponiendo el perdón.
3
14,1%
JUAN PABLO II PAPA DE LA IGLESIA CATÓLICA ENTRE 1978 Y 2005
Karol Józef Wojtyla nació el 18 de mayo de 1920 en Wadowice (Cracovia). A nivel mundial se lo conoce como el Papa Viajero, por los 129 países visitados durante su pontificado. Su humildad y carisma se reflejaron en sus enseñanzas.
2
20,7%
MICHAEL E. PORTER ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE EMPRESAS
Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, EE UU. A sus 64 años, se ha convertido en uno de los grandes pensadores del management. Lo llaman el padre de la estrategia competitiva.
3
17,2%
WARREN BUFFETT INVERSIONISTA Y FILÁNTROPO
Es uno de los más grandes inversionistas en el mundo y el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. A sus 81 años es considerado uno de los hombres más adinerados del mundo. Nació en Nebraska.
[pag 49- EKOS-AGOSTO-2011]
El CEO del futuro xígeno, bajo ese nombre los
ESPECIAL
O investigadores de la empre-
sa Google bautizaron a un estudio profundo, ocurrido puertas adentro. El foco de atención fueron las características, retos y mitos a destruir que debe poseer el Jefe del futuro. En efecto, no se hace alusión a un líder en ciernes o en franco desarrollo -escalando posiciones dentro de una empresa- sino a la cabeza o timonel de una empresa que se distingue por la innovación. Optar por la palabra Oxígeno no fue cosa del azar, todo lo contrario, bajo ese concepto se alude al elemento químico como la sustancia molecular que da forma y vida a todo lo que rodea a un CEO. Es decir que él es esencial para la respiración y activación de los procesos de combustión de una empresa (innovación, cristalización de proyectos, producción, ventas exitosas, rentabilidad y en medio de ello, un ambiente laboral óptimo). El fin de la investigación hecha al interior de Google fue analizar y repensar el desempeño, las encuestas de opinión y nominaciones para los premios de alto gerente y la correlación de frases, palabras y también quejas que envuelven al Chief Executive Officer. Si decimos que un CEO es oxígeno, él debe saber que los empleados capacitados de una compañía se van por cuatro razones o la combinación de ellas:
r Cuando no sienten conexión profunda con la empresa o ven que su trabajo no tiene valor. r Cuando no tiene respeto por sus colegas y/o líder. r Cuando trabajan con un mal jefe -controlador, arrogante y misterioso-. r Cuando no existe una fuente de innovación madre, estimulada por el líder máximo. En el día a día, ¿qué hacer? No es cuestión de fórmulas ni recetas fijas cuando hablamos de forjar al CEO del futuro, pero sí
[pag 50- EKOS-AGOSTO-2011]
de mucho sentido común, sensibilidad y una altísima dosis de compromiso, todos plasmados en preceptos profundos que generen hábitos. Este ejecutivo debe aprender a marcar un camino de crecimiento sostenido para cada uno de sus colaboradores. Ello garantiza que si él desaparece, su mayor legado (la empresa que dirige -estrategias, normas, proyectos, etc.-) no lo hará. De ahí que es vital entrenar a la gente, ser un buen coach, facultando al equipo a un trabajo que evite la microgerencia.
El principal de una compañía es esencial para la respiración y activación de los procesos de combustión -innovación-.
MALES Y MITOS A DESECHAR / PRÁCTICAS A DIFUNDIR
Evitar la microgerencia / Empodere al equipo
VTPEFMBBOUJHÛFEBEQBSBFMJNJOBS PCTUÃDVMPT
1PSWBSJBTPDBTJPOFTFTUFFTUVEJP IBDFBMVTJÓOBFWJUBSMBNJDSPHFSFODJBZGBDVMUBSBMFRVJQPy1PS RVÊ 4JOEVEBQPSRVFMPTDPMBCPSBEPSFTSFRVJFSFOEFVOBMJCFSUBE CBMBODFBEB USBCBKBSIPNCSPB IPNCSPDPOVOMÎEFSRVFFTUÃEJTQPOJCMFQBSBBTFTPSBSZRVFIBDF UBSFBTRVFBZVEBOBMFRVJQPBFOGSFOUBSHSBOEFTQSPCMFNBTPSFUPT EFFOWFSHBEVSB
-BDPNVOJDBDJÓOTJFNQSFFTCJEJSFDDJPOBM&TDVDIBS OPTPMPPÎS FO SFVOJPOFTFTUSVDUVSBEBTZQFSJÓEJDBTDPOMPTFRVJQPT BTÎDPNPEBS NFOTBKFTEJSFDUPTBDFSDBEFMPT PCKFUJWPTEFMFRVJQP GPNFOUBVO EJÃMPHPBCJFSUPQBSBHFOFSBSJEFBT ZTPMVDJPOBSQSFPDVQBDJPOFT
&TJNQFOTBCMF FOFTUPTEÎBT RVF FM$&0OPFYQSFTFJOUFSÊTFOFM ÊYJUPZCJFOFTUBSEFTVHFOUF4JO FNCBSHP FTUBNCJÊOFWJEFOUFRVF TFEFCFHFOFSBSVODPNQPSUBNJFOUPDPODBNCJPTSBEJDBMFTQBSBRVF VO(FSFOUF(FOFSBMP1SFTJEFOUF WFBBMFNQMFBEPDPNPVOUPEP VOBQFSTPOBEFOUSPZGVFSBEFMB PGJDJOB ZRVFIBHBRVFMPTOVFWPT ZBOUJHVPTNJFNCSPTEFTVFRVJQP TFTJFOUBOCJFOWFOJEPT GBDJMJUBSMB USBOTJDJÓO Vencer la timidez / No oiga a su equipo, ¡escúchelo! 4JFMUJNPOFMEFMBFNQSFTBTF DPODFOUSBFOIBCMBSZDPNVOJDBSTFFGFDUJWBNFOUFDPOTVFRVJQP EFTDVCSJSÃRVÊCVTDBDBEBDPMBCPSBEPSZQPSEÓOEFFTUÃTVDSFDJNJFOUP QSPZFDDJÓOFJEFBTQBSB HFOFSBSSFOUBCJMJEBE%FBIÎRVF FTVSHFOUFRVFFMFKFDVUJWPBZVEF BMFRVJQPBQSJPSJ[BSFMUSBCBKPZFM
Superar las distancias / Fomente el desarrollo empresarial 4VCJSTFMBTNBOHBTZUSBCBKBSDPEP BDPEPDPOFMFRVJQPDVBOEPTFB OFDFTBSJPFTMBNVFTUSBNÃTDMBSB EFDPNQSPNJTPZEFNVFTUSBQPS RVÊVOFKFDVUJWPPDVQBMBDBCF[B EFMBFNQSFTB: DPNPFGFDUPEPNJOÓ FM$&0FOUFOEFSÃEFQSJNFSB NBOPDÓNPMBHFOUFTFEFTFNQFÒB QBSBDVNQMJSTVPCKFUJWPZEFRVÊ NBOFSBFOUJFOEFMPTSFUPTEFDBEB QSPZFDUP Errores comunes r 6O$&0QBTJWPRVFFTQFSBRVF FMFNQMFBEPWBZBIBDJBÊM r 1SPNPDJPOBSBDPMBCPSBEPSFT BDBSHPTEJSFDUJWPTQFTFBOP UFOFSIBCJMJEBEFTQBSBTFSVO CVFOKFGF r .PTUSBSTFEJTUBOUFZUJSBOP
[pag 52- EKOS-AGOSTO-2011]
7 PAUTAS PARA UN CEO DEL FUTURO
4FHÙOFMFTUVEJPEF(PPHMF VO$&0EFCFTFSFMFMFNFOUP FTFODJBMQBSBMBSFTQJSBDJÓOZ BDUJWBDJÓOEFMPTQSPDFTPTEF DPNCVTUJÓOEFVOBFNQSFTB &TEFDJSRVFTJVOMÎEFSTFIB DPOWFSUJEPFO0YÎHFOPFTDBQB[ EFQSPQPSDJPOBSJOGPSNBDJÓO FTQFDÎGJDB EBSVOBSFUSPBMJNFOUBDJÓODPOTUSVDUJWB FRVJMJCSBSMP OFHBUJWPZMPQPTJUJWP IBDFSTF VOPBVOPZQSFTFOUBSTPMVDJPOFTBMPTQSPCMFNBTEFTVT FNQMFBEPT 1BSBFTUPEFCFUFOFSFODVFOUB FTUBTTJFUFQBVUBT &YQSFTBSJOUFSÊTFOFMÊYJUPZ CJFOFTUBSEFMPTNJFNCSPTEFM FRVJQP /PTFSUÎNJEP 4FSQSPEVDUJWP PSJFOUBEPB SFTVMUBEPT 4FSVOCVFODPNVOJDBEPS &4$6$)"3"46&26*10 "ZVEBSBTVTFNQMFBEPTDPO FMEFTBSSPMMPEFTVTUSBZFDUPSJBT DSFBSQMBOFTEFDSFDJNJFOUPTPTUFOJEPTZSFBMFT &TUBCMFDFSFTUSBUFHJBTZWJTJÓO DMBSBQBSBFMPMPTFRVJQPT 5FOFSIBCJMJEBEFT5$/*$"4DMBWFQBSBBDPOTFKBSBM FRVJQP
Programas de formación sugeridos HIGH POTENTIALS PROGRAM
&TUFQSPHSBNB EF)BSWBSE#VTTJOFTT3FWJFX&DVBEPS GVFEJTFÒBEPQBSB BZVEBSBMPTMÎEFSFTEFMNBÒBOBBEFTDVCSJSOVFWBTQSÃDUJDBTZIFSSBNJFOUBT QBSBFYQMPUBSTVQPUFODJBM)JHI1PUFOUJBMTFTUÃEJWJEJEPFODVBUSPNÓEVMPT JNQBSUJEPTBMPMBSHPEFPDIPNFTFT MPTDVBMFTTFFOVNFSBOBDPOUJOVBDJÓO
ESPECIAL
LIDERAZGO:
.ÓEVMPFOGPDBEPFOUPNBSIBCJMJEBEFTQSÃDUJDBTSFMBDJPOBEBTDPOMBHFTUJÓOEFFRVJQPTEFUSBCBKP BTÎDPNPMBPQUJNJ[BDJÓOEFMBHFTUJÓOFOMBTUBSFBTDPUJEJBOBT"MGJOBMJ[BSFTUFDJDMPFMQBSUJDJQBOUFTFSÃDBQB[EFJOUFHSBSEJWFSTBT QSÃDUJDBTRVFUFOESÃOVOJNQBDUPJONFEJBUPFOMBHFTUJÓOEFFRVJQPTEFUSBCBKP MPRVFTFWFSÃSFGMFKBEPFOMBPQUJNJ[BDJÓOEFMUJFNQPZQSPDFTPTEFUPNBEFEFDJTJPOFTNÃTFGFDUJWPT&OFTUFTFOUJEPFMDPOGFSFODJTUBEF4UBOGPSE#VTJOFTT 4DIPPM +PIO4BEPXTLZ BDMBSÓWBSJPTDPODFQUPTZEFNPTUSÓRVFVOMÎEFSOPFTOBEBTJOTVFRVJQPEFUSBCBKP
CONSTRUCCIÓN DE UNA PROPUESTA DE VALOR:
7JTVBMJ[BDJÓOEFMQSPDFTPDPNFSDJBMDPOVOBMÓHJDBNÃTJOUFHSBM RVFQFSNJUBFMEFTBSSPMMPEFMOFHPDJPFOGPSNBEJOÃNJDBZFGFDUJWB-PTMÎEFSFTQPESÃOBTVNJSVOOVFWPSPMEFOUSPEFTVTPSHBOJ[BDJPOFT PSJFOUBOEPTVTBDDJPOFTFO WJSUVEEFMPTSFTVMUBEPT QFSPEFTEFMBWJTJÓOEFMDMJFOUF%PO1FQQFST DPOTJEFSBEBVOBBVUPSJEBENVOEJBMFOTFSWJDJPBM DMJFOUF GPSUBMFDJÓFTUFQFOTBNJFOUPEFNPTUSBOEPRVFHBOBSTFMBDPOGJBO[BEFMDMJFOUFFTVODPODFQUPDMBWFQBSBBSNBS VOBQSPQVFTUBEFWBMPSFYJUPTB ESTRATEGIA:
-PTQBSUJDJQBOUFTUFOESÃOMBPQPSUVOJEBEEFDPNQSFOEFSDÓNPTFFTUSVDUVSBFMQFOTBNJFOUPFTUSBUÊHJDPBTÎDPNPMB IBCJMJEBEQSÃDUJDBRVFJOUFHSBOTVHFTUJÓODPUJEJBOB"EFNÃT BQSFOEFSÃOMBTDPNQMFKJEBEFTEFVOBFKFDVDJÓOFYJUPTB BMJOFBOEPMBQMBOJGJDBDJÓODPOMBPQFSBDJÓO TJOEVEB VOPEFMPTEFTBGÎPTNÃTHSBOEFTEFMMJEFSB[HPEFBMUPEFTFNQFÒP Kaihan Krippendorff: Ex consultor de McKinsey & Co., ha pasado más de una década estudiando los conflictos corporativos. Es autor de tres libros de estrategia empresarial: “El camino de la innovación”, “El arte de la ventaja” y “Ocultar una daga tras una sonrisa”. Cada texto ahonda en las claves de la verdadera competitividad y la innovación. Presentación: Quito 13 de septiembre / Guayaquil 14 de septiembre
INNOVACIÓN:
*OUFHSBSMBJOOPWBDJÓODPNPVOBDBSBDUFSÎTUJDBDPOTUBOUFEFOUSPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTSFRVJFSFEFVOMJEFSB[HPDPOTJTUFOUFRVFWJTVBMJDFMBDSFBUJWJEBEZMBJOOPWBDJÓODPNPVOBJOWFSTJÓOQFSNBOFOUF"EFNÃT DPNQSFOEFSMBÓQUJNB BQMJDBDJÓOEFMBNJTNB QBSBOPQFSKVEJDBSFMEFTBSSPMMPEFMOFHPDJP Alejandro Ruelas Gossi: Con su paradigma de la T grande mostró que la innovación puede ser aplicada a los procesos y que eso puede traer un beneficio mayor a las empresas. En Ecuador se enfocará en enseñar a orquestar la estrategia para alcanzar los resultados deseados. Presentación: Quito 14 de noviembre / Guayaquil 15 de noviembre
CONFERENCIA MAGISTRAL
Neil Rackham Tres de sus libros han estado en la lista del New York Times como los más vendidos y sus obras han sido traducidas a más de 50 idiomas. Rackham, conocido también como el Padre de la Venta Consultiva, desarrolló una extensa investigación para cambiar la lógica de la venta y lograr que el cliente compre, en lugar de enseñar a vender al vendedor. Presentación: Quito, 25 de octubre
[pag 54- EKOS-AGOSTO-2011]
&YDMVTJWP QSPHSBNB QBSB GPNFOUBS MB EJTDVTJÓO Z FM BOÃMJTJT SFGFSFOUF B MBT OVFWBT JEFBT RVF FTUÃO DBNCJBOEP MPT QBSBEJHNBT FO MB JOOPWBDJÓO &MQSPHSBNBFTUÃEJTFÒBEPQBSBMPTNÃTBMUPTFKFDVUJWPTEFMBDPNQBÒÎB DPO MBGJOBMJEBEEFDSFBSVOFTQBDJPEFFODVFOUSPEFQFOTBEPSFTOBDJPOBMFTFJOUFSOBDJPOBMFTDPOFYUFOTBFYQFSJFODJBZWJTJÓOQBSBDSFBSOVFWPTQBSBEJHNBT
INNOVATORS PROGRAM
TEMÁTICA t El arte de fallar:
t Enseñanza práctica:
$POP[DBDPNPVOBEFSSPUBQVFEFDPOWFSUJSTFFOVOB WFSEBEFSBIFSSBNJFOUBQBSBSFQPUFODJBSTVOFHPDJP
&WBMÙFMBTNFKPSFTPQDJPOFTEFBQMJDBDJÓOEFMPTOVFWPT QBSBEJHNBTFOJOOPWBDJÓO FOGVODJÓOEFDBTPTSFBMFT
t Modelos de innovación:
t Innovación como estrategia:
4FQBTBSÃSFWJTUBBMPTNFKPSFTNPEFMPTEFJOOPWBDJÓO BQMJDBEPTFOMBBDUVBMJEBE ZDVÃMFTMBNFKPSNBOFSB QBSBBQMJDBSMPBTVFNQSFTB
&TQFDJBMJTUBTEF)BSWBSE#VTJOFTT4DIPPMJNQBSUJSÃO DÃUFESBTPCSFDÓNPDPOWFSUJSBMBJOOPWBDJÓOFOVOB FTUSBUFHJBEFÊYJUP
HERRAMIENTAS DE ESTUDIO WORKSHOPS:
PLATAFORMA DIGITAL:
6OQSPHSBNBEFUSBCBKPJOUFOTJWP BDPNQBÒBEPEFFYQFSUPTJOUFSOBDJPOBMFTFOFMÃSFBEFJOOPWBDJÓO
"DDFTPBMBCJCMJPUFDBEJHJUBMEF)BSWBSE#VTJOFTT4DIPPM FOMBRVFQPESÃ FODPOUSBSEJGFSFOUFTJOWFTUJHBDJPOFT FOUPSOPBMBJOOPWBDJÓO
HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR):
0CUFOESÃVOBTVTDSJQDJÓOBOVBMBVOB EFMBTSFWJTUBTFTQFDJBMJ[BEBTFONBOBHFNFOUNÃTDPNQMFUBEFMNVOEP
Cronograma de workshops Carlos Osorio: ¿Cómo saber si una idea innovadora funcionará en la práctica? Entérese de la respuesta asistiendo al taller de Simulación de un Proceso de Innovación. Osorio es profesor y Director del Máster de Innovación de la Universidad Adolfo Ibáñez e investigador afiliado al Berkman Center for Internet and Society, de Harvard Law School. Presentación: Quito, 10 de octubre 2011 Alejandro Ruelas Gossi: Para que una empresa latinoamericana aproveche de manera óptima los beneficios de innovación, no debe desgastarse en crear grandes y novedosos productos, el truco está en innovar en el proceso. Este es el paradigma de la T grande, la teoría que llevó a Ruelas Gossi a ser considerado el autor más influyente de HBR América Latina. Presentación: Quito, 16 de noviembre 2011 Sergio Zyman: Conocido como el hombre que puso las burbujas en la fortuna de Coca Cola, la llegada de Zyman al país será un hito histórico para el marketing ecuatoriano. Este especialista brindará los mejores consejos para vender más, a más personas y por más dinero! Fue consultor de compañías como Seven/11, Miller Brewing Company; McDonald’s y Windows y escribió tres best sellers.
CONFERENCIA MAGISTRAL
Presentación: Quito, 27 de septiembre 2011
Interactúe con la conferencia en tiempo real en : www.ekosnegocios.com
INFORMACIÓN COMERCIAL HBRAL Para mayor información acerca de los programas y conferencias con expertos internacionales por favor comunicarse con: www.hbral.com
ANDREA POZO A. /
[email protected] 5FMÆGPOPFYUt$FMVMBS
Harvard Business Review Ecuador
[pag 55- EKOS-AGOSTO-2011]
@hbrecuador
