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Boletín de Consultoría Gerencial Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Boletín Digital No. 11 - 2011
Espiñeira, Sheldon y Asociados
Boletín de Consultoría Gerencial - No. 11 - 2011 Contenido
Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción Ejemplos sólidos que acaban con el mito de la innovación Resolución de problemas: la esencia de cómo la innovación sucede 4La innovación es un proceso de inicio a fin (end-to-end) El apoyo de los procesos de negocio para la generación de ideas está aumentando Barreras para la innovación Conclusión 4Créditos / Suscribirse
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Introducción ¿Puede la innovación ser un proceso disciplinado sin destruir la misma? Sí, implementando la innovación como un proceso estratégico de principio a fin (end-to-end) que convierta las ideas en dinero y sistematizando el soporte para la resolución de problemas. El bombillo de Edison, el buscador de Google y el iPod de Apple; muchas personas describirían estos emblemáticos inventos como ejemplo de un talento único en acción o productos de compañías innovadoras en su área. Pero atribuirlos a una “genialidad mágica” no disponible para los demás, deja al resto con una excusa sencilla de utilizar para no ser innovadores – “¿Cómo podríamos esperar este raro talento o habilidad única en nuestra compañía?”
¿Es esta singular intuición solamente del dominio de aquellos con mentes brillantes? ¿Es la innovación concebida en un solo acto de maravillosa invención y entregada como un producto ya terminado. La respuesta es no, la innovación es un proceso. Es un proceso que raya en la genialidad, pero que no puede ser sólo la casual providencia de aquellos en extremo brillantes, tal como los inventos antes mencionados lo ilustran. Incluso alguno de los más aclamados inventos no se dieron sólo por casualidad. Específicamente, un proceso de resolución de problemas disciplinado en la ciencia de materiales fue lo que llevó al descubrimiento del bombillo. La aplicación de un proceso metódico para la identificación y clasificación en distintos dominios en Internet, dio como resultado búsquedas más eficientes generadas por Google. Varias mejoras incrementales a tecnologías ya existentes y la visión de combinarlas dieron como resultado el iPod y el iTunes de Apple, los cuales en conjunto se convirtieron en una innovación radical.
El elemento común de estos ejemplos es que la compañía no podía convertir su idea en dinero o valor agregado de negocio por algún problema que los creadores tuvieron. Fue el encontrar la solución al problema lo que hizo que el proceso avanzara, y resolver un problema usualmente involucra tomar un enfoque disciplinado, detectar patrones, o una combinación de ambos. Ahondaremos la manera que las organizaciones pueden desarrollar, controlar y mejorar de forma continua procesos innovadores de inicio a fin, aumentando la probabilidad de descubrir una idea innovadora, evaluarla mejor y convertirla en beneficios. Esto es lo que llamamos un proceso rentable (idea-to-cash).
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Ejemplos sólidos que acaban con el mito de la innovación No hay forma de evitarlo, la innovación es difícil. Es una de esas particulares actividades del negocio que no se benefician de la economía de escala; es decir, grandes negocios no son mejores en ello que los pequeños, y de hecho muchas veces son peores. Pero la noción de que individuos brillantes, usando métodos misteriosos son los generadores de toda innovación radical, es un mito. Implícito en el mito esta la idea que la innovación esta fuera del alcance del mejoramiento y disciplina en los procesos, y que no puede ser influenciado por la gerencia (salvo por ser los proveedores del dinero para la investigación y el desarrollo). Consideremos los siguientes ejemplos: El bombillo de Edison – Thomas Edison no encontró la respuesta a los filamentos de tungsteno por una revelación única en la vida. Las teorías básicas para construir un bombillo eran conocidas: pasar electricidad a través de un filamento en el vacío. El problema era que los filamentos que estaba usando no duraban
lo suficiente. La genialidad de Edison radicó en dedicar montones de ingenieros a probar sistemáticamente miles de materiales utilizados como filamentos. Eventualmente, descubrieron que los de tungsteno eran los que duraban más. Edison transformó su idea en dinero mediante un proceso disciplinado para solucionar el problema.
Algoritmo para búsquedas en la Web de Google – Larry Page, co-fundador de Google, usaba el motor de búsquedas Alta Vista para encontrar sitios de comercio en línea, y se encontró con el problema que los resultados eran numerosos pero poco valiosos al no estar organizados por su relevancia. Él conectó dos patrones: la importancia de la red de enlaces entre los sitios de Internet y la forma en que los académicos usan los números de citas periodísticas de un artículo para medir su relevancia; entonces, usando el número de enlaces entre páginas para determinar cuáles son vistas primero, transformó la búsqueda en Internet. Page lo hizo de forma intuitiva, pero
el conectar dos patrones con dominios distintos, pudo ser usado como un proceso formal para acelerar la iniciativa.
El iPod de Apple – Apple lanzó el iPod en el año 2000 con un éxito moderado, a pesar de su creativa combinación de pequeños inventos que resultaban en un elegante reproductor de música portátil. El problema era que el ecosistema de música digital estaba en completo caos. Las canciones, ilegalmente transmitidas y compartidas en la Web estaban mezcladas con programas maliciosos, no había un lugar donde comprar canciones legalmente, y mover la música entre las distintas fuentes y el iPod representaba un reto complejo. Muy pronto Apple hizo otro pequeño invento incremental que desató el vasto éxito comercial latente en los reproductores de MP3: el iTunes, una forma segura, legal y amigable con el usuario para mover la música al dispositivo. Ni el iPod ni iTunes por si solos representaban innovación radical, pero juntos cambiaron el juego.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Resolución de problemas: la esencia de cómo la innovación sucede
...Ejemplos que acaban con el mito de la innovación (cont.) Hay lecciones que todos los equipos de liderazgo deben internalizar. Mientras la innovación puede ser una primicia, son más comunes las pequeñas mejoras incrementales de las tecnologías y procesos existentes; la suma de pequeños pero constantes cambios son los que con el tiempo pueden transformar la forma en la que una compañía o industria hace negocios, por lo cual el proceso de innovación debe pasar de la idea a un producto de valor comercial. La innovación esta en el tope de las agendas de los CEOs de cualquier industria. En el pasado, estos se habrían enfocado más en hacer crecer el sector del mercado para generar crecimiento de la empresa. Ahora, gradualmente se interesan más en la innovación de nuevos productos y servicios. (Ver figura No. 1)
Para visualizar la figura No. 1 haga click en el icono.
Figura 1. Los CEO están apostando a la innovación para dirigir las nuevas oportunidades de crecimiento
Los CEOs están seguros de que la innovación será exitosa: 78% espera que sus esfuerzos en desarrollo generen nuevas oportunidades de ganancias significativas en los próximos tres años. No será fácil, pero están haciendo cambios en todos los niveles de las organizaciones para asegurar que pueden beneficiarse de innovaciones incrementales, así como de grandes descubrimientos. De acuerdo con Bidwell, llegó el momento de desechar los estereotipos de innovación radical o cualquier otra, y tratarla como lo que realmente es: un proceso empresarial de negocios que puede y debe ser mejor entendida, rediseñada, mejorada y cuantificada para optimizar el desempeño.
Un cuerpo de investigación indaga la forma intuitiva de pensar que tienen los innovadores y cómo sus patrones de pensamiento pueden ser incorporados en los pasos para resolución de problemas que llevan a la innovación. La literatura usualmente se refiere a este enfoque como “resolución estructurada de problemas,” surgiendo dos amplios temas: • La resolución de problemas es vital para la innovación, ya que estos problemas son los que inspiran la búsqueda de respuestas. • Casi toda innovación involucra la aplicación de una solución conocida para algún problema o parte de un dominio del problema.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Resolución de problemas: la esencia de cómo la innovación sucede La combinación de estos dos (2) temas revela cómo las compañías pueden convertir los retos de invención1 en tareas de resolución de problemas. Pensar de este modo y usar patrones y principios ya existentes, simplifica en gran parte esta tarea, transformándola en un proceso de búsqueda de conocimiento y reconocimiento de patrones. De modo que la orientación de procesos y la tecnología de información juegan un rol más importante. Este enfoque típicamente involucra cuatro (4) pasos, mencionados a continuación e ilustradas en la Figura No. 2. 1. Entender y detallar el problema funcional específico que necesita ser resuelto – Cualquier cosa, desde profundos interrogantes en ciencia de materiales hasta un cambio en el modelo de negocios. Por ejemplo, pese a la existencia de muchos otros motores de búsqueda, Google entendió y se
enfocó en el problema de la relevancia en los resultados de las búsquedas. 2. Abstraer el problema específico a un principio general, de forma que se pueda obtener una visión genérica del problema. En lugar de ver el problema de los resultados obtenidos de las búsquedas como propio de la Web, Google lo visualizó como un problema general de clasificación, que luego mapeó a otros dominios. 3. Identificar soluciones genéricas para un problema genérico, y obtener posibles soluciones o enfoques para resolver el problema específico. Esto puede implicar una parte de creatividad para aplicar soluciones parciales a algunas partes del problema. El dominio de la literatura académica y cómo clasifica la popularidad de las investigaciones, llevó a la idea de usar los enlaces en los sitios Web para un propósito similar.
4. Trasladar las soluciones genéricas a soluciones específicas para el problema, dando como resultado un nuevo enfoque. En el caso de Google esto fue el algoritmo de clasificación de páginas.
Para visualizar la figura No. 2 haga click en el icono.
Figura 2. Un enfoque estructurado a la resolución de problemas e invención
1 En la terminología de PwC, la innovación es un proceso para transformar una idea en dinero, y las invenciones son las soluciones a los problemas de cualquier etapa en el proceso de forma que permiten que continúe.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Resolución de problemas: la esencia de cómo la innovación sucede (cont.) Sin un sistema o disciplina, la resolución de problemas parece fortuita, o de propósito único. Si una organización puede disciplinar la casualidad para hacer que ocurra más frecuentemente, con más personas, para obtener resultados más productivos, entonces la organización tendrá un mayor rendimiento en innovación. Las empresas comúnmente contratan los servicios de una consultoría para impulsar los procesos disciplinados y metodologías de resolución de problemas. PwC entrega servicios diseñados para cambiar los procesos internos de forma que las futuras innovaciones puedan ser generadas por la empresa misma. Nuestro enfoque para la resolución de problemas, invención e innovación es un proceso estructurado, poderoso, bien especificado y desarrollado. Algo que ha influido es que la mayoría de las compañías consideran que la resolución de problemas de
innovación es una actividad aislada, limitada a los departamentos de investigación y desarrollo de productos. Una encuesta reciente realizada por la Harvard Business Review , Analytic Services, encontró que menos de una cuarta parte de la Alta Gerencia está satisfecha con los resultados de los procesos de investigación y desarrollo. Ver Figura No. 3. Para visualizar la figura No. 3 haga click en el icono.
Figura 3. Satisfacción de la alta gerencia con los procesos y resultados de los departamentos de Investigación y Desarrollo
Claramente, si las empresas comienzan a considerar la innovación como un proceso que posee un inicio y un fin (end-to-end), podrían mejorar sus resultados en este aspecto. Esto significa que mercadeo, gestión de productos, ventas, atención al cliente, estrategias, IT, en incluso recursos humanos necesitan incorporar la resolución creativa de problemas a su trabajo cotidiano; esto con el soporte de una infraestructura metodológica disciplinada y tecnológica.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables La innovación es un proceso de inicio a fin (end-to-end) La innovación es una novedad capaz de generar valor. Debe ser algo nuevo, pero también valioso para el negocio, “la clave es impulsar nuestras capacidades en todos los niveles organizacionales para incrementar la velocidad y el alcance de la generación de ideas y su transformación en productos comercializables que resulten en valor agregado para el negocio,” dice Bidwell. A menos que se presente al cliente una idea innovadora de un producto, servicio, o modelo de negocio; no se está generando dinero ni valor para la empresa. Es entonces un proceso y no una actividad.
Alrededor del 40% de los CEOs a nivel global esperan que la mayor parte de la innovación en el futuro sea co-desarrollada con aliados fuera de la organización, de acuerdo con la 14° encuesta anual de CEOs Global en PwC. Ver Figura No. 4.
El aumento de la colaboración abierta en grandes empresas, ha comenzado a crear conciencia de la innovación como un proceso que se inicia con ideas. Muchas compañías hacen buen uso de sus clientes, proveedores y cajas de sugerencias en la Web para ampliar la fuente de ideas en las mejoras de los productos existentes o productos completamente nuevos.
En el camino de la innovación, las ideas tanto incrementales como radicales, son sólo el principio y deben evolucionar del mero descubrimiento al impacto en el negocio. La Figura No. 5 muestra el ciclo de vida de una idea hasta convertirla en dinero tal, acorde a la metodología de PwC denominada Sustainable Innovation Process (SIP).
Para visualizar la figura No. 4 haga click en el icono.
Figura 4. Los CEO esperan que la mayor parte de la innovación en el futuro sea co-desarrollada con aliados fuera de la organización.
Gestionar un conjunto de ideas más allá del descubrimiento a través de etapas lógicas de incubación, aceleración y ampliación, son los pasos a ejecutar con los cuales la mayor parte de las compañías se enfrenta. A continuación, las actividades claves de cada una de estas fases: • Descubrimiento – El propósito principal es la exploración, identificación, evaluación y selección de las ideas para determinar la viabilidad y crear un concepto de prueba. El problema es generar el flujo constante de ideas. A través del paradigma de la innovación abierta se incluyen cada vez más a los clientes, proveedores, aliados y organizaciones o individuos externos. Este modelo abierto se ha convertido en una mejor práctica entre los líderes en innovación.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables La innovación es un proceso de inicio a fin (end-to-end) - (cont.) • Incubación – Esta fase elimina el riesgo técnico y de implantación a través de la creación de prototipos funcionales y explora ideas adicionales referentes a la propuesta de valor entre compradores, usuarios y beneficiarios. Las compañías que no resuelven estos problemas durante esta fase muy probablemente se queden estancadas en el proceso. Los prototipos y pilotos proveen las bases para ampliar la investigación de producto y mercadeo fortaleciendo el modelo de negocio haciendo posible avanzar a la siguiente fase. • Aceleración – En esta fase se elimina el riesgo comercial demostrando que existe un mercado significativo entre varios segmentos; como tal, requiere un fuerte compromiso de recursos y tiempo. En esta fase los problemas relacionados con la comercialización del producto, proceso o servicio son solucionados. El equipo emplea estructuras y prácticas más formales para asegurar mayor disciplina,
manteniéndose flexible ante las necesidades del mercado. • Ampliación – En esta fase el problema o riesgo principal es el tamaño del segmento de mercado. El resultado de la fase anterior ha quedado completamente establecido como un producto base o una oferta de servicio.
Para visualizar la figura No. 5 haga click en el icono.
Figura 5. Etapas metodológicas (Sustainable Innovation Process)
Los riesgos y retos de la innovación no cesan si su naturaleza cambia durante las diferentes fases de este ciclo de vida. Todas las grandes ideas concebidas en la primera fase encontrarán numerosos obstáculos de ejecución en cada fase, problemas que necesitarán ser resueltos, para los cuales un enfoque estructurado puede generar resultados drásticamente mejores. También es importante resaltar que sólo una fracción de las ideas logra completar su ciclo de vida, no todas pueden superar los obstáculos encontrados durante su desarrollo. Dentro de la resolución disciplinada de problemas existen mecanismos para abandonar ideas cuyos problemas centrales han sido analizados exhaustivamente para encontrar solución sin tener éxito, esto debe ser realizado durante las primeras fases del ciclo.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables El apoyo de los procesos de negocio para la generación de ideas está aumentando
La innovación es un proceso de inicio a fin (end-to-end) - (cont.) La estrategia es determinar el posible fracaso lo más pronto posible de modo que sólo las ideas más prometedoras sean las que avancen. Las organizaciones también aprenden del fracaso; si éste es rápido, frecuente y frugal se disminuye el tiempo en los ciclos de aprendizaje permitiendo obtener mejores ideas de manera más rápida en un futuro. Un proceso de innovación de inicio a fin es importante, porque en última instancia el éxito no es la generación de ideas; sino mucho trabajo de detalle y acciones estratégicas y operativas en corto plaza. El proceso de innovación pudiese compararse a construir una carretera, una cosa es dibujar una línea por donde queremos que pase la vía; y otra cosa obtener todo el equipo y personal, abrir el paso entre las montañas, nivelar el terreno, evaluarlo, aplanarlo y todo lo demás. Las organizaciones fallan porque la ejecución es un trabajo realmente duro.
Las empresas deberían tratar la innovación como un proceso de inicio a fin, que convierte ideas en dinero y cada problema encontrado en el proceso es una oportunidad para encontrar una solución que le de continuidad. En muchos casos, los problemas encontrados ayudan a identificar y esclarecer las oportunidades reales de obtener ventajas competitivas sostenibles.
Si la innovación es tan importante, ¿Por qué no se ha considerado como un proceso integral de inicio a fin que necesita ser optimizado? La historia de la mejora de procesos, particularmente aquellos relacionados con la implementación de mejores prácticas y establecer procesos de inicio a fin controlados, se inicia con actividades enfocadas a adaptar comportamientos a estándares comunes. Los procesos de negocios dominados por comportamientos son actividades primarias que requieren poco razonamiento, solución de problemas o creatividad. Algunos ejemplos incluyen la contabilidad de una compra, hacer seguimiento a la forma en que los empleados manejan el tiempo o anotar los detalles de un artículo que se ingresa al inventario. Estas son actividades detalladas orientadas a la captura de datos.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables El apoyo de los procesos de negocio para la generación de ideas está aumentando (cont.) Con el tiempo, el foco de la mejora de rendimiento en las empresas comenzó a incluir actividades que requieren más razonamiento, conocimiento y apoyo directo que permitieran al personal alcanzar conclusiones mejor informadas. Un ejemplo es el establecimiento de procesos y estándares empresariales para medir la productividad de los empleados, dar adiestramientos o determinar compensaciones y ascensos. La tendencia es clara, tal como se presenta en la Figura No. 6, el objetivo de la mejora en el desempeño de procesos completos se está desplazando hacia un mayor razonamiento. La innovación es un reto para las empresas, en parte porque requiere más análisis, conocimientos y creatividad, acompañado de comportamientos menos secuenciales. Ahora, las aplicaciones empresariales ofrecen un apoyo más sutil para actividades de negocio
semánticamente ricas, como la gestión de ideas, resolución de problemas, y la invención; las cuales son clave para la innovación exitosa. Para visualizar la figura No. 6 haga click en el icono.
Figura 6. Evolución de la mejora del desempeño de empresas
En parte por el alto requerimiento de análisis, creatividad, e interacción social, la innovación no se había visto como un conjunto ampliamente conectado de actividades empresariales, sujeta a la disciplina de procesos o la reinvención. Así como las creencias sobre la evaluación de productividad evolucionaron para ser incluidas en la gestión del capital humano, la innovación es cada vez mejor comprendida como algo más que una chispa creativa en un momento impredecible de algún individuo inspirado.
Los cambios que las compañías deben hacer a los enfoques aislados de innovación pueden parecer contradictorios para algunos; pero la transformación a nivel empresarial siempre genera resistencia. Es por esto que las mejores organizaciones planifican un programa de cambio colaborativo y estratégico para maximizar sus oportunidades de éxito. Gracias a las transformaciones empresariales ocurridas en el pasado, se pueden detectar patrones que sugieran cómo triunfar en el dominio de la innovación. Por ejemplo, cuando las organizaciones transforman procesos aislados y poco óptimos en procesos empresariales completos, transparentes, sensibles y eficientes se enfocan en cuatro resultados: nomenclaturas comunes, digitalización de interfaces, apoyo en las tecnologías, y seguimiento y mejora continua.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Barreras para la innovación ¿Qué evita que las buenas ideas se transformen en dinero y que las malas ideas sean detectadas y eliminadas del proceso rápidamente? Depende de cómo la empresa lleve la ejecución de estas ideas. Lograr un entendimiento adecuado del proceso completo descrito anteriormente en la Figura No. 5, es un primer e importante paso. Saltar del descubrimiento a la ampliación sin pasar por la incubación y la aceleración, genera resultados poco óptimos; es como tratar de pasar de la infancia a la adultez sin pasar por la niñez y la adolescencia, no estás listo aún. Convertir ideas en dinero es también tenso y lleno de otros retos. Los factores más relevantes en una ejecución inadecuada del ciclo de vida de la innovación, son los siguientes: • Seleccionar ideas inadecuadas para desarrollar – A menudo las compañías no relacionan bien sus ideas con su estrategia, renuncian a ideas que deberían ser desarrolladas, e invierten de más en otras que
en su desarrollo. Pero las primeras etapas de no están alineadas con la estrategia de la especificación también presentan retos. compañía. El proceso de innovación, ataca Separar demasiado pronto la idea de las este escenario con un “embudo invertido” que personas que la concibieron en primer lugar, traduce la estrategia de negocios en ideas puede hacerlas desaparecer por la inercia del innovadoras, esto requiere pensamiento status quo, la falta de energía creativa y creativo directo, útil para el inicio de la tensión, o falta de comprensión. transformación de la idea en dinero y guiando • Fracasar en el diseño de la solución de los a las personas con poder de decisión a elegir problemas – A medida que las ideas fluyen a qué ideas seguir desarrollando. Un problema través del proceso, encuentran varios relacionado es apoyar por tiempos obstáculos; el bombillo original de Edison era prolongados nuevas ideas destinadas a una buena idea con un error de diseño fatal. La fracasar y no tener la disciplina para eliminar inventiva es, de hecho, solucionar los las malas ideas del proceso. problemas que enfrentan las buenas ideas usando y creando conocimiento. Esta es la • Transferir la propiedad de la idea antes de parte crucial del proceso de innovación y pocas tiempo – Las personas que generan una idea compañías hacen algo para mejorarlo. Las son las más apasionadas y fieles a ella, pero compañías más innovadoras usan tecnologías las ideas no son productos detallados o de información avanzadas para escalar la descripciones de servicios; incluso las mejores resolución de problemas tratándola como un ideas pasan por una serie de retos de diseño y reto de compromiso con el conocimiento, especificación desde las etapas más interacción y crecimiento. tempranas, creación de prototipos, o su entrada al mercado. En algún punto, los que tuvieron la idea son los menos involucrados
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables Barreras para la innovación (cont.) • No tener un diseño escalable – Muchas grandes ideas tienen éxito por su originalidad y las compañías pueden encontrar unos cuantos clientes dispuestos a pagar extra por el nuevo producto o servicio. Las ideas verdaderamente transformadoras, frecuentemente enfrentan problemas de diseño para reducir costos y alcanzar un segmento de mercado más grande. El progreso está asociado a la ampliación del compromiso con el conocimiento en el proceso de innovación. Cualquier esfuerzo serio de transformar la innovación en una empresa debe enfrentar cualquiera de los problemas descritos. El esfuerzo debe incluir formas de medición y adoptar una ética de mejora continua.
Conclusión Hoy en día, los métodos estructurados de innovación y los programas que les sirven de soporte usualmente permanecen aislados en los departamentos de investigación y desarrollo. Sin embargo, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de buscar ideas no solo del personal en diseño de productos e ingeniería, sino también de cara al cliente, en procesos de manufactura, estrategia de negocios, y gestión de grupos de interés. El reto es que estas personas no están suficientemente comprometidas con la resolución del problema o la innovación, como para adoptar los métodos y programas fácilmente y usualmente tampoco disponen del tiempo para dedicarse a solucionar dichos problemas, los cuales requieren especial atención. La innovación no depende sólo de investigación y desarrollo, debe estar codificada en el ADN de todos en la empresa. Extender estos métodos y capacidades a toda la organización es imperativo. Incluso después de haber
identificado una idea brillante, frecuentemente se enfrenta a ciertos problemas de concepto, ingeniería, mercadeo, distribución y aceptación por parte del cliente, los cuales requieren creatividad para ser resueltos. En resumen, el enfoque de innovación estructurada puede contribuir más allá de la fase del descubrimiento, de hecho es crucial que también sea aplicado a las fases de incubación, aceleración y ampliación en el desarrollo de nuevos productos. Nuestros servicios de Innovación de Consultoría Gerencial presentan un enfoque metodológico que les permite a nuestros Clientes generar estrategias e ideas innovadoras acorde a las necesidades reales de la Compañía y del mercado.
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El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de Consultoría Gerencial (Advisory) de Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PwC. Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparación de este material, Espiñeira, Sheldon y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas
Editado por Espiñeira, Sheldon y Asociados Depósito Legal pp 1999-03CS141 Teléfono master: (58-212) 700 6666 © 2011 Espiñeira, Sheldon y Asociados. Todos los derechos reservados. “PricewaterhouseCoopers” se refiere a Espiñeira, Sheldon y Asociados. A medida que el contexto lo exija “PricewaterhouseCoopers” puede referirse a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Cada firma miembro es una entidad separada e independiente y Espiñeira, Sheldon y Asociados no será responsable por los actos u omisiones de cualquiera de sus firmas miembro ni podrá ejercer control sobre su juicio profesional ni tampoco podrá comprometerlas de manera alguna. Ninguna firma miembro será responsable por los actos u omisiones de cualquier otra firma miembro ni podrá ejercer control sobre el juicio profesional de otra firma miembro ni tampoco podrá comprometer de manera alguna a otra firma miembro o a PwCIL. R.I.F.: J-00029977-3
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Figura 1. Los CEO están apostando a la innovación para dirigir las nuevas oportunidades de crecimiento
¿Cuál cree que es la mayor oportunidad de crecimiento para su negocio en los próximos 12 meses? 40%
Aumento de la participación en mercados existentes 30
Desarrollo de nuevos productos y servicios 20
Nuevos mercados geográficos Fusiones y Adquisiciones Nuevas empresas conjuntas o alianzas estratégicas
10
0
2007
2008
2009
Fuente: PwC 14th Annual Global CEO Survey
2010
2011
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Figura 2. Un enfoque estructurado a la resolución de problemas e invención
Reconocer Patrones
Problema Generalizado
2
Abstracción
Problema Específico
1
3
Resolución de problemas de forma innovadora: ¿Qué hacen naturalmente los innovadores intuitivos?
Invención
Soluciones Generalized solutions Generalizadas
Problema de clasificación de resultados
Enfoque de resolución de problemas
Pruebas y Prototipos
4
Solución Específica
Métodos de clasificación de los dominios académico, relevancia, popularidad y citas
¿Cómo hacer relevantes los resultados de las búsquedas?
Invención
Algoritmo de clasificación diseñado específicamente para la búsqueda en la Web, que consistentemente obtiene resultados relevantes
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Figura 3. Satisfacción de la alta gerencia con los procesos y resultados de los departamentos de Investigación y Desarrollo
Bajo
Medio
Alto¹
Colaboración Interna
23
Colaboración Externa
19
59
21
Proceso de desarrollo de nuevos productos (DNP)
20
56
23
Resultados de inversiones y programas para DNP
19
56
24
Tasa de DNP
32 0%
52
50 20%
40%
En una escala del 1 al 10: Bajo = del 1 al 4, Medio = del 5al 7, Alto = del 8 al 10 Fuente: Harvard Business Review Analytic Services 1
23
60%
17 80%
100%
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Figura 4. Los CEO esperan que la mayor parte de la innovación en el futuro sea co-desarrollada 1 Una parte con importante de nuestra estrategia de innovación es desarrollar productos o servicios aliados fuera de la organización. amigables con el ambiente 23% 41% 12% 5%
2 Esperamos que la mayor parte de la innovación sea co-desarrollada con aliados externos a nuestra organización 9% 30% 24% 13%
¿Qué tan de acuerdo o en desacuerdo está con las siguientes frases, en cuanto a las expectativas de innovación para su compañía en los próximos tres años?.
1 Una parte importante de nuestra estrategia de innovación es desarrollar productos o servicios 3 Consideramos la adquisición o fusión amigables con el ambiente una fuente significativa de innovación 7% 26% 26% 18% 23% 41% 12% 5%
Muy de Acuerdo En Desacuerdo
2 Esperamos que la mayor parte de la innovación 4 Esperamos quesea la mayor parte de lacon innovación co-desarrollada aliados externos sea desarrollada en mercados de otros a nuestra organización países
De Acuerdo Muy en Desacuerdo
10% 19% 27% 24%
9% 30% 24% 13%
3 Consideramos la del adquisición 5 Esperamos contar con la ayuda gobiernoo fusión una fuente significativa de innovación para impulsar los resultados de la innovación 7% 18% 27% 29%
Muy de Acuerdo En Desacuerdo
7% 26% 26% 18%
4 Esperamos que la mayor parte de la innovación Fuente: PwC 14th Annual Global CEO Survey
De Acuerdo Muy en Desacuerdo
sea desarrollada en mercados de otros países
10% 19% 27% 24%
5 Esperamos contar con la ayuda del gobierno para impulsar los resultados de la innovación 7% 18% 27% 29%
Fuente: PwC 14th Annual Global CEO Survey
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Figura 5. Etapas metodológicas (Sustainable Innovation Process)
El proceso completo de convertir una idea en dinero es el ciclo de vida de la innovación que pasa a través de cuatro etapas clave. La altura de las barras indica la cantidad estimada de recursos que debe invertir la empresa en cada una de las etapas.
2
3
2
3
2
3
2
3
1
4
1
4
1
4
1
4
Descubrimiento
Idea
Incubación
Aceleración
Ciclo de Vida de la Innovación
Ampliación
Dinero
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Figura 6. Evolución de la mejora del desempeño de empresas
ERP
Dominio del Comportamiento
SCM
1990
ERP = Manejo de Recursos Empresariales SCM = Manejo de la Cadena de Suministros
CRM
HCM
2000
CRM = Manejo de Relaciones con Clientes HCM = Manejo de Capital Humano
Innovación 2010
Dominio del Razonamiento
