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EL GERENTE DE OPERACIONES EN KELLOGG COMPARTE SUS PERSPECTIVAS DE LIDERAZGO

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El Gerente de Operaciones en Kellogg comparte sus Perspectivas de Liderazgo Por Robert Hart, Editor de Publicaciones TRACC – basado en una presentación hecha por Alejandro Arenas en una Conferencia para TRACC

RESUMEN EJECUTIVO Alejandro Arenas, Gerente de Operaciones de la planta de Kellogg, en Querétaro, México, recientemente fue testigo de cómo sus equipos recibieron un premio de Kellogg a nivel mundial como reconocimiento a un ejercicio kaizen que sirvió para aumentar en un 30% las ventas de Special K de Kellogg. Habló de los beneficios exponenciales y del refuerzo positivo que acompañan a la mejora continua, y de la polinización cruzada de funciones que se obtiene al nombrar equipos multidisciplinarios. “Cuando los líderes asisten a su gente a que estos sean mejores líderes, ocurre una reacción en cadena donde más y más gente son capaces de apoyar a otras personas y procesos”. Alejandro comenta sobre 5 aprendizajes de liderazgo que experimentó durante este ejercicio en equipo. Al principio del ejercicio Kaizen, se requería de un cambio de paradigma dentro de los departamentos. Ellos se sentían como sí supieran todo al respecto de su rol laboral y trabajaban a su máxima capacidad; no veían el beneficio de reunirse los unos con los otros para discutir problemas. Como gerente, Alejando retrocedió y decidió no formar parte del equipo kaizen. En su lugar, asignó a uno de los miembros del equipo para ser el líder del proyecto, ya que sintió que era importante que los miembros del equipo se pudieran relacionar con el líder del proyecto. Al pasar dos semanas del ejercicio kaizen, la planta estaba sobrepasando sus objetivos en volumen, ganando premios por su innovación, inspirando a los miembros del equipo a vivir los valores K-Values de la compañía, y las ventas del producto habían aumentado un 30%.

“Como líderes, somos capaces de cambiar el comportamiento e influenciar a las personas de forma positiva” – Alejandro Arenas

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Pero los miembros del equipo no fueron los únicos quienes rompieron con los paradigmas y aprendieron mucho del ejercicio. Alejandro explica que él, como miembro de la gerencia, aprendió lo siguiente: "Cuando inicialmente tuve la idea de empezar el kaizen, solamente tenía la expectativa de cumplir nuestros compromisos en volúmenes de producción. Nunca habría podido imaginarme los beneficios que trae consigo este enfoque. Comprendí todo el potencial que tiene la función de liderazgo. Como líderes, somos capaces de cambiar el comportamiento e influenciar a las personas de forma positiva.” En la Conferencia de TRACC en EE.UU., Alejandro compartió sus cinco principales aprendizajes en gestión, los cuales experimentó a partir del ejercicio kaizen de su equipo:

A PR E NDI Z A JE 1: TOD O E LE ME N TO HUM A NO.

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“Puede hablar sobre líneas de procesos y empacamientos, o sobre objetivos financieros, pero como líder, usted necesita recordar que todo está operado y cuidado por la gente”.

A PR E NDI Z A JE 2 : CE N T R A R S E E N L A S PE R S ON A S , NO E N LOS R E S ULTA DOS . “Concentren sus esfuerzos en orientar a las personas y traten de no centrarse demasiado en los resultados. Orientando bien y empoderando al equipo, sus miembros tendrán inspiración y motivación para conseguir resultados. Los equipos motivados comenzarán a pensar más allá del alcance de sus tareas actuales: empezarán a pensar cada vez más a lo grande.”

“Cuando los directivos ayudan a su personal a ser mejores líderes, se produce una reacción en cadena mediante la cual hay cada vez más personas que colaboran con otras y con otros procesos” – Alejandro Arenas

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A PR E NDI Z A JE 3 : PROP ORCION A R LOS R ECUR S OS COR R EC TOS . “Una vez que cuenta con el equipo adecuado, guíelos y enséñelos, pero permítales priorizar y decidir la mejor manera de avanzar ellos mismos. Una vez que los equipos están empoderados, su trabajo como líder es el de asegurarse que ellos cuentan con los recursos apropiados para transformar sus pensamientos en acciones."

A PR E NDI Z A JE 4 : PROP ORCION A R E S PACI O PA R A LOS E R ROR E S . “Lo cierto es que habrá errores. En mi experiencia dentro de este tipo de proyectos de Mejoras Continuas que son monitoreados por gráficos de desempeño los cuales plasman las mejoras de un tiempo definido, usted siempre verá en los primeros días o semanas una caída. No entre en pánico, déjelos caer y apoye al equipo para que encuentren una mejor solución, para que no tengan miedo a cometer errores. Así es como se enseñarán a resolver problemas”.

A PR E NDI Z A JE 5: COMUNI C A R CL A R A ME N T E S U S E X PEC TAT I VA S . “Como líder, es importante informar a su gente qué está esperando de ellos. Reúnase con ellos y explíqueles claramente cuáles son sus expectativas. Le sorprenderá lo que pueden hacer las personas cuando comprenden bien cuáles son sus funciones y responsabilidades.” El siguiente es un fragmento de una carta que recibió Alejandro del líder del proyecto kaizen: “…Gracias por su orientación, por creer en mí, por toda la confianza que depositó en mí y por los grandes retos que me animó a afrontar. El resultado es que hoy hemos recibido un gran reconocimiento por parte de la compañía: el galardón K-Values Global Awards. En gran parte lo hemos conseguido gracias a su ayuda al usar este kaizen para alcanzar los objetivos de producción y reducir la curva de inicio.” Alejandro continúa haciendo referencia a los beneficios exponenciales que se obtienen cuando el líder atribuye poder a los equipos: “El viaje que realicé con este equipo es fantástico y he aprendido muchísimo de ellos. Como líder he aprendido que orientando a los equipos, animándolos y atribuyéndoles poder se consiguen resultados extraordinarios. No solo me refiero a ganancias económicas, sino a los resultados que pude ver en las personas que impulsaban el proceso. Cuando los directivos ayudan a su personal a ser mejores líderes, se produce una reacción en cadena mediante la cual hay cada vez más personas que colaboran con otras y con otros procesos.”

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