ENTREVISTA

Domingo 1º de marzo de 2009

A RTURO D EMALDE ,

VICEPRESIDENTE DE LA COMPAÑÍA AÉREA URUGUAYA

I

P LUNA

Y SOCIO DE

7

L EADGATE

“Es posible ser socio del Estado” El grupo liderado por tres argentinos maneja la aerolínea desde hace 18 meses; desde noviembre, la empresa da ganancia DIEGO CABOT

Hacia un modelo de bajo costo

LA NACION Hay un grupo empresarial argentino que compró una aerolínea que volaba poco y que tiene como socio a un Estado y también se pelea con los funcionarios. Además, pese a la crisis del mercado aerocomercial, compró aviones nuevos y, si bien el primer balance dio negativo, dicen en la compañía que desde noviembre la caja da ganancia. No. No se trata de Aerolíneas Argentinas, y el Estado en cuestión no es el local. Se trata del consorcio Leadgate, un grupo inversor comandado por los empresarios argentinos Arturo Demalde, Matías Campiani y Sebastián Hirsch, que en julio de 2007 compraron el 75% de la línea aérea de bandera uruguaya Pluna. “Somos argentinos y nos conocimos en Alemania”, dice Demalde, miembro del directorio de la compañía y vicepresidente, a cargo del comité de transformación. Hace 18 meses, Pluna era estatal. Pero ahora todo cambió. Después de un concurso, este grupo de argentinos se quedó con el 75% de la compañía; el resto sigue en manos del Estado oriental. Demalde explica que es posible tener de socio al Estado y no morir en el intento, como sucedió con Marsans y el gobierno kirchnerista, y que al igual que lo que sucede en la Argentina, los gremios aeronáuticos tienen sus particularidades. “Tuvimos altibajos con los pilotos, pero hemos logrado llegar a un acuerdo.” –¿Cómo reestructuraron Pluna? –Trazamos un modelo de gestión y empezamos a medir todas las variables. Por ejemplo, los miércoles nos juntamos la gente que recauda y toda la que cobra, y hacemos un manejo muy racional de caja. Adquirimos mejores prácticas de mejores aerolíneas. Y, además, la gestión consistió en tomar decisiones sobre la base de números y no de cuestiones políticas, que era muy común en una empresa pública. También cambiamos la flota y hoy tenemos la más nueva de la región. Nuestro avión más viejo tiene menos de un año. Tomamos la decisión de ser la primera aerolínea en usar jets regionales, que son aviones pequeños con menos de 100 asientos. Creo que tomamos la decisión correcta. –¿Cómo se financiaron? –Logramos financiar la flota a un costo de financiamiento muy bajo. Cerramos en octubre de 2007 y hoy estamos pagando mucho menos de lo que paga el Estado uruguayo, y ni que hablar el argentino. –¿De cuánto fue el financiamiento? –Fue por 180 millones de dólares, pero utilizamos 170 millones. –Con un país de tres millones de habitantes como Uruguay, ¿se puede pensar en tener una aerolínea fuerte? –Pensamos en un modelo de negocios en el que convertiríamos a Montevideo en un hub regional, algo similar a lo que hizo Copa en Panamá, que en un país de pocos habitantes desarrolló una aerolínea fuerte. –¿Tiene sentido usar Montevideo como un hub? –Sí, porque Buenos Aires tiene una estructura dual de aeropuertos, Aeroparque y Ezeiza; entonces, podemos unir el interior de la Argentina con Europa y con Estados Unidos, o Chile con Brasil, o ciudades primarias con otras secundarias, como Córdoba con San Pablo. –¿Cuántos vuelos tienen ahora? –Aumentamos nuestros vuelos y frecuen-

Pese a las polémicas, no vuelan más a Madrid

MAXIE AMENA

Arturo Demalde: “La gestión consistió en tomar decisiones sobre la base de números y no de cuestiones políticas” cias. Desde julio de 2007 crecieron un 32% los pasajeros regionales lo que significa un crecimiento de un 61% de los ingresos netos. Impulsamos algunas reformas como la venta directa. En diciembre, alrededor del 44% de nuestros billetes se vendieron así; y el 37% de los pasajeros hacen un web check in, eligen su asiento y ahorran tiempo. –¿Son una aerolínea de bajo costo? –Queremos poner nuestros pasajes lo más baratos posible. Todas las semanas chequeamos de que seamos los más competitivos en los mercados en los que estamos. Queremos ser la mejor opción. Vamos a vender pasajes nocturnos a 49,99 dólares para viajar entre Buenos Aires y Montevideo. –Pero si Buquebus empieza a volar

Logramos financiar la flota a un costo muy bajo; cerramos en octubre de 2007 y hoy pagamos de lo que paga el Estado uruguayo, y ni que hablar el argentino con la aerolínea que anunció van a tener competencia... –Eso es un típica reacción del mercado. Buquebus, que tiene el 80% del mercado, es decir un cuasi monopolio, al ver que Pluna estaba creciendo y que ahora volamos 10 veces por día a Montevideo desde Buenos Aires, reaccionó con una aerolínea. –¿Hay mercado para todas? –El mercado es el pasajero que quiere ir de Uruguay a la Argentina o viceversa. Ese mercado son 2,4 millones de pasajeros, de los cuales casi 2 millones lo hacen por barco y medio millón lo hace por avión. Pero la gente va en barco porque es más barato. Ahora, si se ofrecen productos más baratos

que el barco, como el que comenté de 49,99 dólares, la gente irá en avión. –¿Cómo les dieron los números de la compañía? –En octubre estuvimos en equilibrio y desde noviembre venimos ganando plata. –Pero el primer balance, que cerró en junio lo cerraron en rojo... –Sí, fue muy duro porque hubo muchos gastos de reestructuración y, además, tuvimos el petróleo a 147 dólares el barril. –¿Capitalizaron el rojo? –Ya habíamos capitalizado 15 millones de dólares cuando entramos. Lo que estamos haciendo es un plan de recapitalización que es contingente a cómo le vaya a la compañía. Si le va bien, no será necesario y, si no, hay un compromiso de los socios de aportar lo que haga falta. –¿Van a incorporar más aviones? –En los últimos siete meses, incorporamos siete aviones nuevos. Este año, los vamos a digerir, y a mediados de 2009 vamos a ver si incorporamos alguna aeronave más para 2010 y 2011. –¿Miran destinos en la Argentina? –Vemos que hay un enorme potencial en la Argentina, pero no quiero hablar de rutas concretas. –¿Van a hacer cabotaje en el país? –Hoy no lo podemos hacer. Tenemos derechos internos en Chile, Uruguay, Paraguay, pero en la Argentina no podemos. –¿Van a pedir la autorización? –Depende de qué pase con Aerolíneas. Lo estamos evaluando, pero, en principio, hoy no lo podemos hacer. –¿Cómo es tener un Estado como socio? –No tuvimos los problemas que hubo acá, pero tuvimos otros. Tener al Estado como socio tiene cosas positivas y otras no tanto, igual que para el Estado tener a un privado como socio. Por ejemplo, tuvimos un problema importante cuando cerramos una ruta a Madrid, pero se superó.

Apuntes del grupo Socios: Leadgate es un grupo inversor que comandan Matías Campiani, Arturo Demalde y Sebastián Hirsch. Alemania: los socios se conocieron en Alemania trabajando para grandes corporaciones en procesos de reestructuración. Lácteos: compraron la filial uruguaya de la compañía láctea Parmalat, la reestructuraron y la vendieron. Argentina: Arturo Demalde dice que han estudiado en el país en sectores como el retail, el lácteo y el de la logística. Sin embargo, aún el grupo inversor no se ha asentado en la Argentina.

Trazar un paralelismo entre Pluna y Aerolíneas Argentinas es un ejercicio imposible de evitar cuando se habla con Arturo Demalde. Claro está que no hay comparación de tamaño entre las dos aerolíneas. “Son muy distintas”, se ataja el ejecutivo de Pluna. Sin embargo, las dos tienen al Estado como socio; son aerolíneas de bandera y tienen gremios con trabajadores que alguna vez tuvieron como patrón al Estado. –En la Argentina, Aerolíneas tuvo fuertes problemas con los gremios. ¿Cómo sobrellevaron eso en Pluna? –Eso ha sido lo más difícil. La transformación cultural de la empresa ha sido lo más difícil. Pero hemos trabajado e invertido mucho en los recursos humanos. –¿Cómo es la relación con los gremios? –Tenemos dos gremios grandes: los pilotos y el que agrupa al resto del personal. La relación con los pilotos ha sido difícil, mientras que con el resto ha sido relativamente sencillo. Con los pilotos, al principio fue muy difícil y ahora mejoró bastante. –Ustedes tuvieron una fuerte polémica cuando dejaron de volar la ruta a Madrid... –El problema que tuvimos con esa ruta fue que le tocábamos el bolsillo a mucha gente. Porque si se suman los viáticos en Madrid, más el hecho de poder ir a Europa y poder comprar algo, y la posibilidad de poder venderlo al regreso, se suma mucho dinero. Pero bueno, lo explicamos racionalmente... –¿Perdían plata en esa ruta? –Sí, dos millones de dólares por mes. Si no la hubiésemos dejado de volar, Pluna no existiría. –¿Y el Estado uruguayo qué dijo? –Discutimos durante cuatro meses. Era una medida muy antipopular por eso tuvimos una gran resistencia. Pero tomamos la mejor decisión, aunque nos llevó una fuerte discusión con el Gobierno y un largo proceso de conciliación que terminó en diciembre pasado. Había muchos intereses creados en torno a este vuelo; nos costó mucho a nivel exposición, relación con nuestro socio, el gobierno, y con los sindicatos. En su reemplazo hicimos alianzas con Iberia y American Airlines. Demalde dice que ahora la empresa cambió. “Somos una empresa nueva, muy dinámica, que busca generar nuevos ingresos. Por ejemplo, vamos a vender dutty free a bordo, comercializaremos servicios en los salones vip y hasta pensamos en poder empezar a vender hotelería o trasbordos a los aeropuertos”, dice. Y para el final, arriesga: “Queremos ser la Mac [por las computadoras marca Apple] de las aerolíneas, que quiera volar con nosotros”.

T ECNOLOGÍA

Google, un gigante que no hace pie en Asia En Corea del Sur, pierde frente a un exitoso competidor local, Naver. En Japón, pese a los esfuerzos desesperados, está por detrás de Yahoo! SENAGOM Y SHANGHAI (The Economist). – En Corea del Sur, la gente que quiere buscar algo en Internet no lo “googlea”. En vez de ello, “le pregunta a Naver”. Entre los 35 millones de surcoreanos que usan Internet todos los días, el motor de búsquedas que ya tiene nueve años es muy popular y se lleva el 75,6% de las búsquedas en la Red, comparado con menos del 3% para Yahoo! y Google cada una. Naver debe su popularidad, en parte, al hecho de que no es solo un motor de búsquedas. Al igual que Yahoo! es un portal, que reúne noticias, e-mail, grupos de debate, información de la bolsa, videos, críticas de restaurantes y así mucha otra información. Alrededor de 17 millones de personas visitan su página todos los días y desde enero han podido adecuarla a sus propios gustos. Pero Naver también es dominante –demasiado dominante, dicen algunos– porque responde a los intereses de los surcoreanos. “Yahoo! y Google tienen un motor de búsquedas muy estadounidense, basado en inglés” dice Chae Hwi-Young, CEO de NHN, compañía madre de Naver. Si uno va a Google y tipea rain (‘lluvia’, en inglés), por ejemplo, el resultado es muchas páginas sobre

agua que cae del cielo. En Corea del Sur, sin embargo, tiene más sentido que aparezcan páginas con contenido sobre un cantante y actor popular llamado Rain, que es lo que sucede con Naver. Naver fue pionera en la idea de presentar resultados de búsquedas de varias categorías –páginas web, imágenes, videos, libros– en la misma página, algo que Google adoptó después. Otro aspecto popular es el servicio de Naver de búsqueda de conocimientos, lanzado en 2002. Permite a la gente hacer preguntas, y las respuestas provienen de una base de datos con aportes de otros usuarios. Si una respuesta es incompleta o equivocada, puede ser fácilmente modificada, al estilo de Wikipedia, para beneficio de otros que hagan la misma pregunta en el futuro. Un sistema de puntaje premia a los usuarios que presentan preguntas, aportan respuestas o califican las respuestas que da la gente. El 4 de febrero, NHN anunció ventas y ganancias récord para 2008, y se convirtió en la primera compañía de Internet de Corea del Sur en alcanzar ventas de más de 1 billón de won (US$ 660 millones). Es tal el dominio de Naver sobre

ARCHIVO/AFP

Google, un gigante en Estados Unidos que no despega en Asia el mercado que Yahoo! y Google acaban de acordar que van a combinar algunos de sus servicios en Corea del Sur para darles más peso frente al gigante local.

Mejor en China Si bien Google está teniendo problemas para avanzar en Corea del Sur puede tener más posibilidades en China, donde el líder del merca-

do, Baidu, se ha visto afectado por una serie de escándalos. En septiembre pasado, en lo más álgido del escándalo por la leche contaminada con melanina, circularon algunos rumores de que Baidu había aceptado pagos para eliminar historias sobre le tema de los resultados de las búsquedas. Unas semanas más tarde, la firma fue acusada de destacar en sus resultados de búsquedas

a compañías de drogas medicinales sin licencia. Esto llevó a especulaciones en los medios locales de que los usuarios de la Red pueden estar volviéndose en contra de Baidu. Sea esto o no verdad, no lo ayuda que, a diferencia de Google y otros rivales, Baidu no distingue en sus resultados de búsquedas entre vínculos pagos (es decir, publicidad) y resultados no pagos, práctica que fue criticada en un informe de CCTV, teledifusora estatal, en noviembre. Al volverse más sofisticados los usuarios chinos de la Red, pueden llegar a preferir los resultados de búsquedas que diferencien lo que es publicidad, lo que podría beneficiar a Google. Los anunciantes al menos parecen estar cambiando: las cifras más recientes sugieren que Google aumentó su participación en el mercado de la publicidad en Internet en 4,4 puntos porcentuales durante 2008, comparado con los 2,9 puntos porcentuales de crecimiento de Baidu. Luego de los escándalos, la compañía ha anunciado planes de delimitar más claramente entre vínculos pagos y no pagos, y ha eliminado vínculos a proveedores de medicamentos y atención de salud sin licencia de su

índice. Mientras tanto, en el mercado japonés, Google está detrás de Yahoo! Japón, pese a esfuerzos desesperados por alcanzarlo lanzando servicios más específicamente japoneses. Para colmo, pronto enfrentará a un nuevo rival, en la forma de Naver, que ha decidido ingresar al mercado japonés sobre la base de que Japón, al igual que Corea del Sur, tiene una cultura y lengua únicas y distintas. Naver cree que allí se puede hacer fuerte,

Estudio y confianza Luego de ocho años de estudiar y recoger datos sobre los gustos japoneses, Chae confía en que Naver puede convertirse en el motor de búsqueda líder en Japón, pese a que la anterior incursión de la compañía en Japón, vendiendo servicios de búsquedas a empresas, fracasó. Luego de ello, Chae dice que planea lanzar varios motores de búsqueda culturalmente específicos más, tales como Naver California, Naver coreano-estadounidense o Naver chino-estadounidense. Eso sería atacar a Google en su propio territorio. ¿Demasiado ambicioso? Naver nunca dice “nunca”. Traducción de Gabriel Zadunaisky.