Entrevista / Negocios

Domingo 15 de julio de 2007

JULIO FRAOMENI ,

PRESIDENTE DE

LA NACION/Sección 2/Página 7

G ALENO

Según uno de los principales referentes del sistema privado de salud su prepaga sigue una política de precios que le procura

Recursos para la inversión Entre este año y el próximo, los planes de expansión de la compañía demandarán entre 25 y 30 millones de dólares ●A

fin de mes se inaugura un centro médico en Capital Federal ● La firma prevé seguir con su dinámica de un aumento por año en las cuotas ● Los planes con copagos tuvieron escasa adhesión

“Decidimos construir lo que no hay”

Por Silvia Stang De la Redacción de LA NACION “La gente compra confianza y esa confianza debe ser respondida; eso significa invertir, invertir e invertir.” Quien así habla es Julio Fraomeni, presidente y dueño de la compañía de medicina prepaga Galeno. Y cuando habla de qué compra la gente, se refiere específicamente al sector de servicios de salud, en el que él se mueve desde 1978, cuando obtuvo su título de médico. Al explicar cómo dar continuidad a las inversiones en un sector donde se oyen constantemente expresiones de preocupación por el alza de costos, el empresario afirma que la política de precios –con una suba anual de cuotas– apunta no sólo a compensar el encarecimiento de los servicios, sino también a sostener una rentabilidad –que hoy es de entre el 3 y el 4% de la facturación– que obligadamente hay que reinvertir si se pretende ofrecer una medicina actualizada. Entre este año y el próximo, los planes de expansión de la compañía implicarán un desembolso de entre 25 y 30 millones de dólares: eso incluye la inauguración, a fines de este mes, de un centro médico propio en la ciudad de Buenos Aires, sobre la avenida Córdoba, a metros del cruce con Callao –que será exclusivo para socios de los planes Plata y Oro–, la construcción de un sanatorio en San Isidro, cuya apertura se espera para el año próximo, y la ya concretada inauguración de un centro de emergencias en Quilmes. Para más adelante, se planea una nueva obra en la porteña avenida Belgrano. Galeno tiene 560.000 beneficiarios, casi un 60% más que la cifra de 2001, cuando el empresario concretó la compra de SPM (Galeno Life y TIM) y de AMSA. Para este año, la firma, que tiene 4206 empleados, proyecta facturar 1300 millones de pesos. –¿Cuál es el costo de sostener el nivel de prestaciones incorporando tecnologías y abriendo centros propios? –Hace 25 o 30 años, se podía seguir la medicina tranquilamente porque la tecnología no iba tan ligero; no se descubría una molécula por segundo como ahora. El proceso, si bien era de inversión y capacitación, era como un auto que va a 20 kilómetros por hora; hoy ese auto va a 300 kilómetros por hora, y en el futuro va a ir a 500 y hasta a 1000 kilómetros por hora. Entonces, los resultados que logran estas compañías siempre son chicos en relación con la facturación; son resultados de un dígito, que en los mejores momentos pueden ser de ocho puntos y en los peores de uno, dos o tres [puntos porcentuales de rentabilidad, sobre la facturación]. –¿Y cuál es el resultado actual? –Estamos en una etapa intermedia, con resultados de tres o cuatro puntos, que es la media de mercado. Ese resultado hay que volcarlo obligadamente a inversión para dar una medicina actualizada. Hay que invertir, y no solamente en fierros y en informática, sino también en capacitación; todos los días hay que actualizar a la gente sobre lo que se está comprando, para qué sirve y cómo se usa. Hay un ejemplo que es clarísimo: en el año 80 yo tomaba una mucama que era buena persona,

Más prestaciones en instituciones propias

RODRIGO NÉSPOLO

El presidente y dueño de Galeno, Julio Fraomeni, sostiene que hay una gran inversión en capacitación del personal

que limpiaba bien y quería progresar, y con un curso de auxiliar de enfermería ya podía trabajar en el área. Hoy, en Galeno tenemos 1200 enfermeras y más del 90% es profesional de enfermería, universitaria o licenciada; ése es el piso para incorporar gente. –¿Cuál es el monto de las inversiones que están en marcha? –Este año ya inauguramos el centro de emergencias en Quilmes; la obra allí duró un año e invertimos unos 10 millones de pesos. En el centro médico que estamos por abrir [en Córdoba y Callao] la inversión es de 2 millones de pesos; ya teníamos el edificio y lo transformamos para dar atención médica. En el sanatorio San Isidro se va a hacer una inversión de alrededor de 20 millones de dólares y pensamos inaugurarlo a fines de 2008. En total, estamos hablando de entre 25 y 30 millones de dólares. La compañía tiene también un terreno en la avenida Belgrano; esa es una reserva de espacio para ver qué nos está faltando, y por ahí arrancamos la obra el año que viene, para tener entre 2009 y 2010 el segundo centro médico Galeno, que será exclusivo para los socios de todos nuestros planes.

–¿Qué pasará con el nivel de cuotas? –Con la política de precios, se trata de mantener la rentabilidad de tres o cuatro puntos y compensar el alza de costos que hay año tras año. En la estructura de costos, el 60% es mano de obra, y cada diciembre tenemos la paritaria del sector. A eso se suman los aumentos de precios de insumos, medicamentos, material descartable, oxígeno... También impacta la inflación general e influyen otras paritarias, como las de personal de limpieza o seguridad. –¿La idea es hacer un incremento de cuotas cada año? –Yo trato a rajatabla, dentro de mis posibilidades, de producir una única actualización anual. Si hubiera una crisis y una debacle, y yo no lo veo, haríamos otro aumento, pero la idea es una vez al año [la última suba, del 22%, se aplicó en enero]. –¿Qué pasó con los planes con copagos (adicionales por uso de servicios) lanzados a principios de año? –Se adhirió poca gente. La gente es tal vez reacia porque accede al sistema con la idea de no pagar copagos; es algo cultural.

En el mundo no pasa eso, porque hay una idea cada vez más fuerte de que la gente pague algo del servicio, y eso racionaliza costos. –¿No son altos los montos acá? –Los copagos que cuando se lanzaron parecieron un poco altos, vistos hoy, no lo son. –Pero ¿no provoca resistencia que se cobre por servicios como la internación? –Lo que pasa es que la redefinición de la medicina prepaga en la Argentina es inversa a la que se da en otros países, donde se está estructurando cada vez más para cubrir siniestralidades de mediana y alta complejidad: se va sacando de la cobertura la consulta, la radiografía, lo que de alguna forma es previsible y financiable para una familia. Y, en cambio, cuando hay necesidad de una operación u ocurre un accidente, ahí está la cobertura. Acá no sólo tenés todo eso, sino que se agrega todo lo que se te ocurra al Programa Médico Obligatorio, que empezó como un plan mínimo y hoy es súper abarcativo.

Ficha de datos de Galeno Los números: la compañía de medicina prepaga atiende a 560.000 personas y tiene 3100 empresas clientes. Para dar sus servicios, cuenta con una dotación de 4206 trabajadores y una red de 48 sucursales. Este año proyecta facturar $ 1300 millones.

Las propiedades: Galeno es dueña de los sanatorios De la Trinidad Palermo, Quilmes, Mitre, San Isidro, y del Sanatorio Dupuytren. También tiene propiedades en el Edificio Malecón e inaugurará este mes un centro médico en Córdoba, entre Callao y Rodríguez Peña, en la ciudad de Buenos Aires.

El debate por la ley de regulación El empresario defiende las políticas de admisión y de subas de cuotas por edad en el sistema “Que haya una regulación me parece bien, siempre y cuando se regule bien, porque si hay un buen marco normativo se puede proyectar qué hacer y qué no hacer. El tema es cuando aparecen proyectos que no son compatibles con la realidad; ahí es donde uno dice: «Entre una cosa mal hecha y la libertad de mercado, prefiero la libertad de mercado».” Así definió el presidente de Galeno, Julio Fraomeni, su posición en el debate sobre una ley que marque pautas para la actividad de la medicina prepaga en la Argentina. La discusión, en rigor, lleva años, y varios proyectos antecedieron al último borrador del actual gobierno, que está en el Congreso. Hasta ahora, ninguna iniciativa fue convertida en ley, aunque las prepagas están sujetas a algunas normativas, como la que les exige otorgar, en todos sus planes, las mismas prestaciones a las que están obligadas las obras sociales. –Un proyecto busca regular la suba de cuotas por razones de edad del socio, e inhabilitar a las empresas para hacer uso de un derecho de admisión o para disponer libremente de períodos de carencia para nuevos socios. ¿Qué opina? –Una compañía de seguros no puede asegurar autos chocados. Si yo asocio toda gente enferma, duro tres minutos con cincuenta; sería como el día que fueron todos a buscar la plata a los bancos... Una compañía de seguros no puede decir: “Traeme todos los autos chocados y los aseguro: me pagás 100; yo pago 1000; me pagás 100; yo pago 4500...”. Yo sé que me dirían: “Pero son personas” [en el caso de las prepagas]. El tema es que hay un

GALENO

El edificio Malecón, en Puerto Madero, sede administrativa de Galeno

lema que dice que la salud no tiene precio, pero sí tiene costo. Si yo tomara de cada 10 socios, ocho enfermos, y el costo que tengo hoy de 10 se me va a 24; tengo que subir la cuota un 300% para poder seguir. En cuanto al aumento por edad, si tengo que quedarme con el mejor de los males, tomo un proyecto que diga que no hay no hay aumentos por edad para un afiliado de 20 años [de antigüedad en la afiliación], pero eso no es correcto, porque pasados los 60, los 65 años, una persona empieza a consumir por cuatro, por cinco, por seis y por siete...

–¿Y no se podría prever un mecanismo como un fondo de reserva para los afiliados que permanecen muchos años en una prepaga? –Yo diría que no, porque el afiliado que está muchos años en la compañía no es que estuvo 20 años sin consumir nada. –Pero tal vez en una etapa consumió menos que lo que pagó. –Pero es marginal, porque esto es muy dinámico. ¿Cómo mido a valor presente lo que alguien pagó hace 15 años, en relación con la medicina que hoy tengo que dar?

¿Cómo cuantifico los cambios en el valor de la cuota? Hay una velocidad de acción en medicina, y es hacer futurología hablar de eso. Para mí, con toda la honestidad intelectual del tema, esto no es querer sacarle ventaja a la gente, sino tener un sistema que realmente funcione bien. –¿Se perdieron afiliados la última vez que se aumentó la cuota? –Cero. No se fue nadie. Y nadie se quejó del aumento. En la página web de la compañía está mi dirección de e-mail, y no he recibido ni uno. Tampoco hubo quejas en el call center; lo que la gente preguntaba era: “¿No me sacan nada, no?”. –¿Es lógico que, más allá de la forma, el Estado tome algún tipo de intervención en los precios del sector? –Hoy, el Estado se mete en todo. Con la autoridad del Estado, el Gobierno se involucra en todos los temas que considera necesarios. El Gobierno ejerce la autoridad y uno lo tiene que aceptar; lo que uno puede discutir son las formas. –Pero si, de acuerdo con lo que evalúan ustedes, los directivos del sector, lo que eventualmente diga el Gobierno no se condice con las necesidades de financiamiento, ¿qué se hace y cuál es la consecuencia? –El Gobierno tiene la potestad de ver si es necesario que existamos o no, porque en definitiva son tres millones de problemas menos [por la cantidad de afiliados a la medicina prepaga] que tiene el Estado con empresas como la nuestra. Y nosotros luchamos para que la medicina que existe en el primer mundo, exista en la Argentina.

–La inauguración de centros de atención propios hace que más prestaciones médicas se vayan dando en lugares de propiedad del sector financiador de la salud, tanto de prepagas como obras sociales, y menos en clínicas o centros independientes. ¿Esa es una tendencia que va a continuar? –Yo empecé a hacer esto con ese criterio, porque me gusta el tema administrativo de ser financiador, pero también me gusta ser prestador, y eso involucra un estilo de dar medicina, apuntando al confort y a la tecnología de punta, siguiendo toda la actualización que hay en el mundo lo más cerca posible. Yo quiero tener para mi gente un centro médico que sea de primera y, si no hay, lo tengo que hacer. En la medida en que querés ampliar la plataforma de servicios para el segmento ABC1, hay que fabricar esos lugares. El sanatorio San Isidro lo hago para que los socios que viven en zona norte, que son 100.000, no tengan que ir a Palermo. Se trata de acompañar desde lo tecnológico y lo geográfico el crecimiento de la compañía. No es lo mismo ir a un lugar para el pediatra, a otro para el ginecólogo, que ir al edificio Galeno y tener todo ahí. La comodidad termina siendo, en la percepción, un derecho adquirido. Y no voy a ganar plata con este centro. –Pensando en la sociedad en su conjunto, más allá de la población de ingresos medios y altos, da la sensación de que muchos van quedar sin acceso a servi“En tecnología, cios de cierta estamos tal calidad, viendo lo que pasa en vez igual que estos días, por un hospital de ejemplo, con algunos hospitales Estados Unidos, públicos. ¿Cómo pero allá hay observa eso en el futuro? un trato frío; el –En todo orden paciente llega de la vida, hay pirámides, y uno tray se va, y en ta de que en el vértice esté la mayor cambio acá hay cantidad de gente contención” posible. Por eso hay mucha responsabilidad en cuanto a aumentar las cuotas, no sólo para que los que están puedan seguir estando, sino también para que pueda incorporarse al sistema más gente. Si me preguntan si dentro de un año quiero tener 800.000 socios, digo que no; lo que me preocupa es seguir atendiendo a los que tengo. Pero si me preguntan si me gustaría que más gente accediera a este tipo de medicina, sí: eso sí quiero. Las tres medicinas [la de prestadores privados, la de la seguridad social y la del hospital público] son modelos que existen, están y sirven. Según Fraomeni, el nivel de servicios de Galeno no tiene nada que envidiarle al Primer Mundo: “En tecnología estamos por ahí igual que un hospital de Estados Unidos, pero allá hay un trato frío, mientras que acá hay contención”. El empresario considera que, por el avance cada vez más rápido de la ciencia médica, los servicios de salud se van a centrar en el futuro en evitar enfermedades antes que en curar: “En 2100, la medicina que hoy hacemos va a ser vista de la misma manera que vemos hoy la medicina de 1900, cuando a alguien lo operaban dándole un whisky y haciéndole morder un palo”.

La sal de la vida La prestación médica no es la única actividad por la que Fraomeni dice estar apasionado. El día de la entrevista con LA NACION tiene sobre su escritorio las últimas cifras de producción de cereales de la firma Agrosal, y una foto en la que se ve a sus padres frente a una plantación de soja. “Hace 20 años, cuando empezamos con la familia esta actividad, era un hobby de fin de semana y a mi papá le gustaba; era para él como la sal de la vida: de allí surgió el nombre de Agrosal”, explica el empresario, que agrega que la empresa factura entre 15 y 16 millones de pesos al año, entre la producción de cereales, que se exportan, y la venta de carnes para consumo interno. Si bien lamenta la política de retenciones, admite: “Hoy, gracias a Dios, hay una rentabilidad muy buena, algo que durante mucho tiempo no pasó”. “Toda la parte ganadera, las 12.000 madres que tenemos, la desarrolló mi padre, Alfredo, que tiene 77 años”, comenta. La administración del negocio del cereal, en cambio, le corresponde a él. Afirma respecto de ese sector: “Me da posibilidades de estudio para poder actualizarme; nuestros campos, que están en zona intermedia, tienen ahora una productividad de punta”.