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Las personas: El poder detrás de una cadena de suministros exitosa Editora de publicaciones, a partir del material remitido por Jeanne Reisinger, Estratega de mejora de la cadena de suministro global

RESUMEN En un artículo titulado A New Approach to Sustainable Supply Chain Excellence (Un nuevo enfoque a la excelencia sostenible de la cadena de suministro), Zaklad et al. sostienen que los ejecutivos de la cadena de suministro suelen ser víctimas de dos enfoques imperfectos para la mejora del rendimiento. Uno de ellos tiene que ver con la tendencia a tratar cualquier problema operativo como un problema tecnológico; el otro, con pasar por alto el factor humano. Dado que los gerentes a menudo consideran que están mal equipados para lidiar con los asuntos humanos, a menudo se les ignora también a ellos, y ello coloca proyectos cruciales de la cadena de suministro en una situación de riesgo de falla innecesario. Para crear y mantener la excelencia de la cadena de suministro, se demostrará que un sistema de mejora integradora logrará redirigir estos enfoques imperfectos, ayudar a establecer el camino hacia una red de suministro de clase mundial y, por último, a complacer a los clientes.

La gerencia de la cadena de suministro ha dejado de ser la cenicienta del mundo empresarial. Para muchos ejecutivos, lograr la excelencia de la cadena de suministro de extremo a extremo se ha convertido en una prioridad fundamental. Sin embargo, aunque ello supone una de las oportunidades más apasionantes para crear valor, complacer a los clientes y crear cuota de mercado, la cadena de suministro sigue siendo uno de los aspectos peor comprendidos y más confusos de todo el horizonte empresarial. La excelencia dentro de la cadena de suministro es una combinación de efectividad operativa y rendimiento de valor añadido. Las empresas participantes deben gestionar hábilmente todas las funciones relativas a completar esta etapa de la cadena de suministro ampliada.

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Cuanto más hábiles se vuelven, mejor logran aumentar la fidelidad del cliente, ganar cuota de mercado y mejorar el flujo de caja libre para sí mismas y para la cadena de suministro ampliada. Varios estudios indican que las cadenas de suministro con un rendimiento superior aumentan hasta un 20% de promedio el flujo de caja libre, impulsor clave del valor de los accionistas. Queda pues claro que la excelencia de la cadena de suministro constituye un motor crucial del crecimiento económico sostenido.

Varios estudios indican que las cadenas de suministro con un rendimiento superior aumentan hasta un 20% de promedio el flujo de caja libre A medida que el mundo tiene cada vez menos fronteras, las organizaciones multinacionales más importantes se están dando cuenta de que no solo deben reducir costos a lo largo de las cadenas de suministro globales, sino colocarse en una situación adecuada para lograr nuevas oportunidades de mercado, innovar para diferenciarse de la competencia y convertirse en expertas en la gestión de desafíos sociales, políticos, geográficos o empresariales de cualquier tipo. Esta es una misión común de todas las organizaciones, pero lograrla y mantenerla ha demostrado ser una montaña difícil de escalar, fundamentalmente a causa de la falta de habilidades de desarrollo y al despliegue de iniciativas fragmentadas de mejora en lugar de un enfoque integrador. Para atraer a las personas y las habilidades necesarias para el futuro, las organizaciones deben marcar las casillas de respuesta a las tres preguntas siguientes: • ¿Se actualizan su evaluación de los requisitos de los conjuntos de habilidades y el desarrollo del personal y las acciones de contratación de acuerdo con las necesidades cambiantes de sus estrategias sobre clientes y cadena de suministro? • ¿Están realizando la inversión adecuada en desarrollo interno y programas de búsqueda de talento futuro? ¿Han establecido los parámetros de medición para evaluar la rentabilidad de dichas inversiones? • ¿Qué oportunidades hay de iniciativas compartidas a lo largo de la cadena de suministro o con otras empresas del sector?

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EL CLIENTE COMPLACIDO Complacer al cliente precisa casi siempre de innovación, dado que sus expectativas van siempre en aumento. Lo que los complacía hace cinco años, hoy es algo esperado, y lo que los complace actualmente pronto lo darán por sentado. Complacer al cliente mediante la innovación de fuera adentro no solo es rentable, sino inmensamente rentable. Esta es la razón última de por qué se ha convertido en un imperativo empresarial. Que este aspecto conquiste el mundo de los negocios es inevitable, y no solo porque la gente que realiza el trabajo esté más feliz con ello, sino porque amplía la esperanza de vida de una empresa, genera puestos de trabajo e impulsa el crecimiento de la economía. El motor real de este hecho inevitable es que consigue más dinero para las organizaciones que cumplen con él. Complacer a los clientes precisa idealmente un enfoque de mejora integradora a gran escala (basada en los deseos del cliente) que proporcione resultados excelentes de manera sistemática. "Sin embargo", avisa Jeanne Reisinger, Estratega de mejora de la cadena de suministro global y veterana retirada de Procter & Gamble después de treinta y dos años, "a medida que te adentras en el viaje de la mejora integradora, es importante darse cuenta de que no todos los sistemas se han creado de la misma manera". Según ella, pueden: • estar centrados internamente y carecer del imperioso impulso de satisfacer las cambiantes necesidades del cliente • centrarse solo en las operaciones, cuando el 80% de las oportunidades se encuentra fuera de las cuatro paredes de la planta • orientarse a una única función o una sola unidad de negocio y acabar ahogados en una atmósfera corporativa que no presta apoyo • concentrarse en las operaciones del día a día sin tener el cuenta la alteración del statu quo derivada de la nueva introducción de productos e iniciativas • ser incapaces de acometer la visión y la cultura necesarias para mantener la mejora en el tiempo, a medida que cambian los líderes y las estrategias 3

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En consecuencia, la mejora integradora debe abordar estos escenarios. Según Jeanne Reisinger, la mayoría de los programas de mejora tienen una vida únicamente de entre tres y cinco años. "Esto sucede a menudo porque el programa tiene un único campeón fuerte que luego sigue adelante solo, o porque la empresa tiene un historial de 'programa del mes/año' y el personal está a su espera, o porque al programa le falta el refuerzo de las iniciativas de recompensa y reconocimiento. Para superar estas barreras, se necesita un enfoque que incluya a todo el liderazgo funcional comprometido con la mejora integradora para convertirla en un elemento central de la cultura de la empresa que reciba un apoyo explícito mediante capacitación y desarrollo, ascensos y salarios, y reconocimiento y recompensa. Debe convertirse en un elemento de la cultura y no solo en un programa." Una vez se ha asumido el compromiso de la cultura de mejora integradora y se han establecido las estructuras de apoyo, puede empezar la transformación. El primer paso para complacer al cliente es conocerlo. En consecuencia, deben crearse un proceso de estudio del cliente, un sistema de gestión del conocimiento y un plan de comunicación.

Complacer a los clientes precisa idealmente un enfoque de mejora integradora a gran escala (basada en los deseos del cliente) que proporcione resultados excelentes de manera sistemática El proceso de estudio del cliente debe incluir todas las funciones conectadas con el cliente: Ventas, Servicio al cliente, Distribución, Marketing y Finanzas. El proceso es necesario para recopilar detalles sobre los productos, precios, promoción y expectativas de servicio de cada cliente. Sin embargo, obtener la información es solo el primer paso; también es preciso analizarla y hacerla accesible mediante la gestión del conocimiento. El paso final consiste en formalizar este proceso de trabajo multifuncional en que se revisan y evalúan los datos comparándolos con las capacidades que tiene la cadena de suministro y donde se ejecutan las intervenciones tácticas y estratégicas con el fin de cerrar las brechas.

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IMPULSO DE LA EXCELENCIA DEL PROCESO HORIZONTAL "La razón por la que a menudo fallan los programas de mejora dentro de un único negocio o silo funcional es que no son inclusivos, sino que los ejecutan los expertos clave mientras se deja fuera a las personan que realizan realmente estos procesos de trabajo, que son los que sostienen la empresa", afirma Jeanne. El programa de mejora debe estructurarse alrededor de estos procesos de trabajo, y puede realizarse ya sea formalmente a través de una estructura organizativa orientada al proceso, o informalmente mediante equipos de proceso horizontal o fuerzas de trabajo de implementación. "Estos procesos de trabajo horizontal "Se necesita un enfoque que cruciales pueden adoptar diversas formas. Algunos se incluyen dentro de una incluya a todo el liderazgo disciplina concreta pero tienen muchas funcional comprometido con transferencias con otras funciones. Por la mejora integradora para ejemplo, el proceso de planificación de la demanda normalmente forma parte de convertirla en un elemento la disciplina de las Ventas o de la Cadena central de la cultura de la de suministro, pero tiene conexiones, por ejemplo, con Ventas, Marketing, empresa..." Manufactura, Compras, Finanzas, Cadena de suministro, así como con los clientes. El proceso de Planificación del suministro normalmente forma parte de la disciplina de Cadena de suministro o Manufactura, pero tiene conexiones, por ejemplo, con Planificación de la demanda, Manufactura, Cadena de suministro, Finanzas, Compras, I+D y Marketing. Otros procesos horizontales siguen un ciclo de vida; ejemplos de ello son el Procure-topay (del pedido al pago) y el Hire-to-Retire (de la contratación a la jubilación). Todos los procesos de trabajo horizontal deben tener en cuenta su cometido a la hora de cumplir los requerimientos de servicio del segmento de clientes. Las personas involucradas en los procesos deben agruparse en estructuras de equipos. Esto será el 'campo base' del proceso de mejora integradora. Estos equipos definirán las mediciones de entrada, de proceso y de resultado; realizarán el mapa de los procesos, identificarán oportunidades e implementarán las mejoras. Los expertos que trabajan en el sistema trabajarán ahora sobre el sistema." En el blog The W. Edwards Deming Institute, John Hunter subraya también que las organizaciones deben esforzarse por llevar a los clientes satisfechos al área de los clientes encantados. "Una base de clientes encantados proporciona un fundamento sólido para la empresa. Un cliente satisfecho da la oportunidad de probar el negocio y mantenerlo." Todo ello, junto con un enfoque de mejora integradora y la búsqueda continua de las tendencias que elevarán el listón, conducirá al éxito sostenido en el mercado. 5

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