Programa de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

Bío Bío Educando e Innovando Versión 2.6 Julio Ju o 2008 008

Global Development Advisors

Contenido del reporte 1. Introducción al proceso de formulación de un PMC y al cluster de Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío: 2. Contexto & Tendencias internacionales de la industria

Sectoriales:

tendencias

nacionales

e

3. Situación Competitiva de la Región: importancia del sector para la región y sus fortalezas, oportunidades y brechas de competitividad. 4. Ejemplos Internacionales: Estudio de casos relevantes de desarrollo Educación Superior – Ciencia y Tecnología como Austin y Tucson. 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental: Versión inicial de la visión del cluster, conexión entre brechas identificadas y posibles estrategias para superarlas y líneas generales de la estrategia socio ambiental 6. Iniciativas de Acción: primeras iniciativas desarrolladas por actores del cluster y su alineamiento con las estrategias. g 7. Recursos financieros asociados a la concretización de las iniciativas y otras acciones de la Agenda de Innovación y Desarrollo Productivo. 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos para el desarrollo del PMC. 9. Anexos: presentación sintética de las iniciativas de acción desarrolladas hasta el momento 1

1

Contenido del reporte 1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Sectoriales 3 Situación 3. Sit ió Competitiva C titi de d la l Región 4. Ejemplos Internacionales

• Breve introducción al proceso de generación de PMCs y a la experiencia inicial Bío Bío • Introducción al cluster de Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío:

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexos 2

Introducción al proceso de formulación del PMC • El gobierno de Chile a través de CORFO ha lanzado una estrategia de desarrollo regional a través de la creación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), con el apoyo del BID. Dentro de esta estrategia se plantea el fortalecimiento de las agencias a través de la formulación de Programas de Mejoramiento de Competitividad (PMC) en sectores críticos, con el apoyo de firmas consultoras. En este contexto, Dalberg ha sido contratada para apoyar en el proceso en el sur de Chile, apoyando la elaboración de un PMC por región y transfiriendo metodologías de diseño, implementación y seguimiento de PMCs a los equipos de las agencias regionales. • El objetivo de un PMC es definir estrategias para superar las brechas de competitividad identificadas a través de la reformulación de lhia oferta de fomento en cada región. También deben ser creados modelos de gestión de la clusterización con base en las mejores prácticas, bien como sistemas de evaluación, seguimiento y monitoreo de las actividades definidas. El proceso busca generar una dinámica colaborativa que favorezca el desarrollo de iniciativas de acción, dejando que éstas actúen como catalizadores del cambio hacia la mejora competitiva. • El presente documento se enfoca a presentar en forma ejecutiva los avances en el proceso de formulación del PMC para el cluster de Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío. Las experiencias internacionales han confirmado el gran potencial de los clusters vinícolas para la generación de ingreso, empleos, así como estimular la generación de valor agregado a través de la diferenciación de los productos. • El presente trabajo se derivó de un proceso de análisis, teniendo como base los trabajos elaborados por la consultora local Universidad Católica de la Santísima Concepción, así como entrevistas con líderes económicos d la de l región, ió análisis áli i de d expertos t sectoriales, t i l t ll talleres “F t Track” “Fast T k” de d generación ió de d iniciativas, i i i ti y un proceso de d seguimiento a iniciativas clave. La identificación de liderazgo ha sido uno de los componentes básicos en esta consultoría, especialmente en el sector privado. • Las empresas líderes ya existentes o nuevas pueden provocar un efecto revitalizador en la región al mejorar la integración vertical y atraer a las empresas proveedoras y a toda la infraestructura económica que las soporta; al mismo tiempo, promueven la innovación y el capital social. Dada la fragmentación de la producción entre un gran número de productores, los procesos de asociatividad son esenciales en la evolución del cluster. El enfoque de Clusters está dirigido hacia la cooperación dentro del núcleo de la industria y también sus ramificaciones. 3

2

Fase 1 del proceso de clusterización – Visión General Selección PMCs

Formación ARDP

Creación C Consejo j Estratégico

Evento Integrado ARDPs en Santiago

Validación del proceso en el Consejo Informe Caracterización PMC

Reporte PMC v1 v1.0 0

Taller de acción 1

Contratación Consultora Local

4

2 1

Contratación Dalberg

6

3 5 7

Análisis sectorial inicial

2007

2 1

4 6 3 5 7

Taller de acción 2

Inicio de implementación de iniciativas

Reuniones de avance

Diseño Gobernanza y Contratación Gerentes

Reuniones de avance

Reporte PMC v2.0

Reuniones de avance

Enero 2008

Marzo 2008

Forum Integrado ChileSur en Pt. Montt

Junio 2008

Agosto 2008

Resultados del proceso

Iniciativas de acción en p e e tac ó implementación

Impacto Liderazgo p comprometido

Colaboración Público- Privada

• Mejora de competitividad del cluster • Crecimiento y desarrollo regional 9 Empleos 9 Empresas • Incremento de capital it l social i l

Vínculos consolidados

Empoderamiento actores locales

• Autosustentabilidad del proceso de clusterización

3

Fase 2 del proceso de clusterización – Qué tenemos hacia delante?

Seguimiento & Implementación Cluster 1

Taller de Capacitación Gerentes de PMC ChileSur en Pt. Montt

Inicio del proceso Cluster 2

Forum de Acción Clusters de Bío Bío

Inicio del proceso Cluster 3

Agosto 2008

Octubre 2008

Seguimiento & Implementación Cluster 2

Seguimiento g & Implementación p Cluster 3

Junio 2009

Deciembre 2008

Regiones de Sur de Chile en Acción Cluster de Vino Cluster de Turismo de Vino y Gastronomia Cluster Ciencia y Tec. Cluster de Fruta Fresca Clusters de Turismo, Leche, Carne Cluster de Salmonicultura Cluster de Turismo de Naturaleza

4

Cadena de valor de Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío

Fuente: Universidad Católica de la Santísima Concepción

8

Contenido del reporte 1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Sectoriales 3 Situación 3. Sit ió Competitiva C titi de d la l Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción

• Uno de los más críticos debates en Investigación es relacionado a sus objetivos. N t Norteamérica éi se enfoca f en apoyo a innovación y comercialización de invenciones, en contraste con otras regiones que privilegian prestigio y generación de subsidios. Como resultado los EE.UU. se tornaran campeones mundiales en generación de patentes • Las universidades y centros de investigación pueden jugar un papel importante y tornarse el centro del sistema de innovación

7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexos 9

5

2. Contexto & Tendencias Sectoriales

Uno de los más críticos debates en Investigación es relacionado a sus objetivos. Norteamérica se enfoca en apoyo a innovación y comercialización de invenciones, en contraste con otras regiones que privilegian prestigio y generación de subsidios Importancia relativa de objetivos de transferencia tecnológica, promedio de respuestas Servicio a investigadores Transferencia de tecnologías para el bien público

9,9

Comercialización de invenciones Generación de ingresos de licenciamiento

11,0

15,6 15,5

11,5 10,2 8,1 9,0

Desarrollo económico local Generación de subsidios a investigación

7,5

14,6

7,4

Prestigio de la universidad

7,0

Creación de "start-ups"

6,2

Abertura de invenciones Otros 0,0

19,5

11,0

15 6 15,6

8,4 9,2

5,0

Norteamérica Otros

10

2. Contexto & Tendencias Sectoriales

Como resultado los EE.UU. se tornarán campeones mundiales en generación de patentes Cantidad y calidad de la innovación – Países seleccionados

11

6

2. Contexto & Tendencias Sectoriales

También debido al mayor enfoque, Norteamérica gasta menos de la mitad del resto del mundo por cada patente generada Gastos en investigación por patente en EE.UU., 2000, USD

-55% 15 390 262 15.390.262

8.126.827

6.922.728

Norteamérica

Otros

Promedio 12

2. Contexto & Tendencias Sectoriales

En los EE.UU, aunque la participación del sector privado es importante en la actividad de I+D, programas de fomento del gobierno aun son los principales fuentes de apoyo para I+D Gastos en I+D, USD mil millones constantes de 1992

Fuente: Association of American Universities National Science Foundation

13

7

2. Contexto & Tendencias Sectoriales

Las universidades y centros de investigación pueden jugar un papel importante y tornarse el centro del sistema de innovación Patentes generadas por organizaciones de Massachussetts, 1995-1998 Digital Equipment Corporation Massachussetts Institute of Technology Polaroid Corporation Massachussetts General Hospital A l D Analog Devices, i IInc. Harvard College Genetics Institute, Inc. EMC Corporation General Electric Company Motorola, Inc. Quantum Corp. Boston Scientific Corporation Hewlett Packard Company y Charles Stark Draper Laboratory Saint Gobain/ Norton Ind. Ceramics Corp. Raytheon Company Boston University Bringham and Woman’s Hospital Dana Faber Cancer Institute, Inc. Texas instruments, Inc.

382 369 220 138 136 105 82 82 79 79 79 77 69 66 65 64 63 62 60 59

Fuente: Cluster Mapping Project, Institute Strategy and Competitiness, Harvard Business School

14

2. Contexto & Tendencias Sectoriales

La relación entre innovación y gastos en I+D es bastante variada mismo en EE.UU. Por ejemplo, MIT tiene dos veces el numero de “start-ups” que John Hopkins University con la mitad de gastos en I+D Relación entre gasto anual en I+D y número de start-ups, 1998-2000.

Promedio de USD 69 millones por start-up

Fuente: AUTM

15

8

Contenido del reporte • El sector Educación Superior, Ciencia y Tecnología es uno de los sectores claves en la Región del Bío Bío debido a su capacidad para generar impactos directos e indirectos a otros sectores económicos de importancia regional como son la industria manufacturera, el sector forestal, pesquero, agrícola y los servicios financieros, construcción, energía.

1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Sectoriales

• Estos impactos normalmente no son medidos a través de las relaciones típicas de oferta y demanda que pueden ser construidas a través de matrices insumoproducto u otro tipo de metodología. Por ello es uno de los sectores que presenta menores encadenamientos. Sin embargo, tiene importantes interrelaciones de más largo plazo a través de la formación de capital humanoaspecto clave en el crecimiento económico- y en la generación de transferencia tecnológica e innovación en nuevas ideas, procesos y productos para la industria local, nacional e internacional

3 Sit 3. Situación ió Competitiva C titi d de la Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

• La Región del Bío Bío participa del 12,2% de las matrículas totales de pre-grado a nivel nacional y una de las líderes en I+D público y privado. Sin embargo cabe destacar el impresionante crecimiento de matrículas y número de proyectos aprobados en otras regiones. Esto implica una importante amenaza para la región del Bío Bío en su posición nacional como centro de educación superior y Ciencia y Tecnología.

6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexos

16

3. Situación Competitiva de la Región

Bío Bío está bien posicionado como una de las mayores regiones de educación superior del país, pero hay fuerte competencia de la Región de Valparaíso Participación en total nacional de matrículas de pregrado y postgrado, 2007 Postgrado Pregrado RM Quinta Octava Décima

Maestría 50,7%

12,9% 12,3% 4,2%

Novena

4,0%

Segunda

3,7%

Cuarta

3,6%

Séptima

3,5%

Primera

3,0%

Tercera 0,7%

RM Octava

Doctorado 68,1%

9,4%

RM Octava

67,8% 14,8%

Quinta

7,1%

5,1%

Décima

5,1%

Décima

3,5%

Novena

2,8%

Primera

2,3%

Cuarta

1,2%

Quinta Novena

8,5%

Cuarta 1,1%

Segunda 1,1%

Segunda 1,0%

Primera 0,0%

Séptima 0,4%

Séptima 0,0%

Duodécima 0,6%

Sexta 0,4%

Sexta 0,0%

Sexta 0,6%

Duodécima 0,2%

Duodécima 0,0%

Undécima 0,1%

Undécima 0,0%

Undécima 0,0%

Fuente: CSE, INE 17

9

3. Situación Competitiva de la Región

BíoBío está entre las regiones con menor crecimiento de matriculas de pregrado, con promedio inferior al nacional Crecimiento matrículas pregrado, 2004-2006 37,7%

27 8% 27,8% 22,4% 17,0% 16,5% 16,2% 15,0% 14,4%

13,2% 12,0%

Ø 15,6%

10,0%

7,5%

-7,0%

VI

XI

III

I

VII

IV

X

RM

VIII

V

IX

II

XII Fuente: CSE 18

3. Situación Competitiva de la Región

BíoBío es claramente la segunda región en términos de gastos en I+D, pero gasta apenas un décimo de la Región Metropolitana Gasto total en I+D por regiones; 2002; USD millones 74,6

RM Octava Quinta Q

8,0

-89%

2,7 ,

Décima

2,3

Segunda

1,8

Novena

0,4

Cuarta

0,3

Primera

0,2

Tercera

0,2

Sexta

0,2

Séptima 0,2 Duodécima 0,1 Undécima 0,0

Fuente: Ministerio de Economía y Universidad de Chile 19

10

3. Situación Competitiva de la Región

A pesar de ser una de las regiones líderes en Investigación, BíoBío viene perdiendo competitividad vis-a-vis otras regiones Participación regional en fondos públicos de investigación, CONICYT, 2005 - 2006 FONDEF FONDECYT Primera

1,6% 0,2% 4,6% 3,4%

Segunda

0,0% 0,2%

Tercera

Cuarta

0,5% 0,6%

Cuarta

6,3% 6,7%

Sexta

Novena

9,3% 6,5%

Décima

1,9% 3,5% 5,1%

11,4%

0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 17,1%

Octava

1,8% 3 4% 3,4%

Novena

Duodécima

Séptima 11,7% 10,1%

Octava

Undécima

Sexta

1,9% 1,7%

Séptima

0,0% 0,0%

Quinta

0,0% 0,0%

10,2% 1,6%

11 1% 11,1% 16,8%

Décima

0,0% 0,0%

Undécima

0,6% 1,2%

Duodécima 61,6% 65,9%

Metropolitana

2005 2006

10,1% 11,9%

Segunda

Tercera

Quinta

8,6% 6,8%

Primera

24,0%

0,0% 0,0% 1,3% 0,0%

Fuente: CONICYT 29,7% 27,4%

Metropolitana

20

3. Situación Competitiva de la Región

Los investigadores y profesionales ligados a investigación se concentran en las áreas de Ciencias Básicas, Forestal, Ciencias Sociales, Agroindustria Personal dedicado a Investigación por área disciplinaria, Región de Bío Bío

AREAS DISCIPLINARIAS Forestal Acuícola y Pesca Agroindustria y C. Silvoagropecuarias Ciencias de la Tierra y del Ambiente Biotecnología Cs. de los Materiales Hdes.C.Sociales, Econ.y Administrativas Ciencias Básicas TOTAL

Nº Doctores

40 35 41 19 12 26 33 137 343

Nº Magister g

23 8 33 5 4 52 46 171

Nº Profesionales

82 21 25 13 7 5 16 29 208

Total

145 64 99 37 19 35 101 212 722

Fuente: CEUR, U. Bío-Bío

21

11

3. Situación Competitiva de la Región

Bío Bío cuenta con una concentración de instituciones de educación superior y centros de investigación muy importante. Principales Instituciones de Educación Superior de la Región del Bío Bío

Existen cuatro universidades i id d tradicionales, doce universidades no tradicionales, doce institutos profesionales y 10 centros de formación técnicas (CFT)

Fuente: CSE, INE

22

3. Situación Competitiva de la Región

Las Universidades Tradicionales jugan un rol muy importante en la panorama educativa de la región. Mapa estratégico de competencia de Universidades en la Región del Bío Bío U. DE CONCEPCIÓN

Matrícula versus PSU

U. DEL BÍO-BÍO

610 U d U. de C Concepción ió

590

U. TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA U. SAN SEBASTIÁN

U. del Desarrollo UCSC

Puntaje PSU promedio

570 550

U. del Bío Bío 530

U. DEL DESARROLLO

510

U. SANTO TOMÁS

490

U. LA REPÚBLICA

470 0 U. BOLIVARIANA

Resto

450

U.C.S.C.

430 0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Se observa claramente la posición i ió dominante d i t de la U. de Concepción y más atrás tres seguidoras, la U. del Bío-Bío, la Católica de la Santísima Concepción y del Desarrollo. El resto de Universidades p a un corresponde grupo que capta menores puntajes y que tiene una oferta mucho más limitada.

m atricula anual

Fuente: CSE, INE 23

12

3. Situación Competitiva de la Región

En términos de captación de fondos públicos de Ciencia y Tecnología, la Universidad de Concepción es la tercera del país y la única relevante de la región Indicadores de Ciencia y Tecnología para Universidades seleccionadas

NOMBRE INSTITUCIÓN U. DE CHILE PONTIFICIA U. CATÓLICA DE CHILE U. DE CONCEPCIÓN PONTIFICIA U. CATÓLICA DE VALPARAÍS U. TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA U. DE SANTIAGO DE CHILE U. AUSTRAL DE CHILE U. DEL BÍO-BÍO U. ADVENTISTA DE CHILE U. CATÓLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEP U. REGIONAL SAN MARCOS

Nº Jor. Compl

Nº Nº Proy Doctores Fondecyt J.C. 2007 Mil $

1,072 978 1,084 361 260 528 622 384 83 189 3

410 584 450 175 98 221 220 86 11 40 1

Nº Prog Nº Prog Magister Doctorado

109 73 47 17 19 31 15 3

2,577,832 1,596,989 1,072,911 226,638 352,235 584,819 440,804 43,445

121 57 43 28 15 35 28 8

1

14,742

5

N° FONDEF FONDEF 2006 2006 Mill$

37 27 18 10 6 11 7

5 5 4 2 3

Public. % Doc ISI sobre 2006 J.C.

1193.8 1143 38.2% 1129.1 690 59.7% 860.2 492 41.5% 69 48.5% 428.1 108 37.7% 184 41.9% 721 193 35.4% 28 22.4% 13.3% 17 21.2% 33.3%

Product. Public

2.79 1.18 1.09 0.39 1.10 0.83 0.88 0.33 0.43 -

Fuente: CSE

24

3. Situación Competitiva de la Región

Análisis de cluster de Educación/ CyT utilizando el diamante de Porter • ALTA CALIDAD DE CIENTIFICOS Y PROFESIONALES. • EXISTE INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA • EXISTE INFRAESTRUCTURA PARA CyT. • HAY ACCESO A FINANCIAMIENTO EN EDUCACION SUPERIOR Y EN INVESTIGACION • LA ENSEÑANZA E INVESTIGACION ESTA DESVINCULADA DE LA EMPRESA • TAMAÑO CRITICO EN CIERTAS AREAS • DE INVESTIGACION

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

• EXISTENCIA DE UNIVERSIDADES DE PRESTIGIO • UN ALTO NUMERO DE ACTORES • ALTO NIVEL DE COMPETENCIA A NIVEL DE MATRÍCULA • ESCASO NIVEL DE INNOVACIÓN EN U. TRADICIONALES • FALTA CAPACIDAD DE COOPERACIÓN • CONCENTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN UNA SOLA UNIVERSIDAD • FALTA FOCALIZACION. • • • • •

CONDICIONES DE FACTORES.

• • • • • •

ENTIDADES CERTIFICADORAS INSTITUCIONES GREMIALES ACADEMIAS CIENTIFICAS AGENCIAS ACREDITADORAS INSTITUCIONES QUE FINANCIAN HOTELES, RESTAURANT, HABITACION

CONDICIONES DE LA DEMANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

• • • •

POSICIONAMIENTO A NIVEL NACIONAL DEMANDA CRECIENTE POR EDUCACION DEMANDA POR I+D DEMANDA SOFISTICADA POR ESPECIALIZACION IMPORTANCIA DE EDUCACION CONTINUA. DEMANDA POCO EXIGENTE ESCASA PARTICIPACION DE ALUMNOS EXTRANJEROS ESCASA RELACION CON LA EMPRESA

PAPEL DEL GOBIERNO

CONICYT , MINEDUC, CORFO INNOVA BIO BIO, CORECYT

25

13

3. Situación Competitiva de la Región

Análisis FODA del cluster de Educación Superior – CyT de Bío Bío

Interno Superar

Construir

• Existen programas externos en todas las universidades

• Equipamiento q p disponible p • Hay capital humano calificado

• Poca información de los diferentes actores

• Inversión pública en CyT es aún b j y escasa en lla región baja ió

• Poca vinculación entre destinados a I+D

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

• Otras regiones compiten por

• Lograr marca asociada a la región para educación, ciencia y tecnología • Recursos disponibles en nivel nacional y internacional

Negativo

Positivo

universidades y mundo privado

• Pocos recursos privados

estar en el mercado

• Competencia mal entendida por universidades regionales

• Burocracia excesiva en

organismos regulatorios del país Explorar

Minimizar

Externo 26

3. Situación Competitiva de la Región

Algunas preguntas básicas acerca de la competitividad del cluster de Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío

• ¿Cómo pueden colaborar mejor las instituciones de Educación Superior y los Centros de Investigación regionales en el ámbito de la creación e implementación conjunta de proyectos de investigación y desarrollo?

• ¿Cómo pueden mejorar la relación y cooperación entre empresas e instituciones?

• ¿Cómo pueden simplificar los procesos para acceder fondos de fomento para I&D y incentivar investigación aplicada?

• ¿Cómo pueden mejorar el sistema de emprendimiento en la región?

• ¿Cómo Có pueden d unir i esfuerzas f para promocionar i l región la ió del d l Bío Bío como centro de servicios de educación superior, ciencia y tecnología de nivel mundial?

27

14

3. Situación Competitiva de la Región

Identificación y priorización de desafíos y brechas competitivos principales

• Durante el taller de trabajo del cluster, los actores

•

•

debatieran las limitaciones, los obstáculos y las oportunidades que confronta el cluster de educación superior – ciencia y tecnología. Las brechas competitivas competiti as del cluster cl ster fueron f eron capturados en gráficos murales, y para ayudar a establecer las prioridades, cada participante del grupo emitió cinco "votos", según sus prioridades específicas. Como resultado, surgió un consenso sorprendentemente claro.

28

3. Situación Competitiva de la Región

Las principales brechas para mejora de competitividad en la cadena se encuentran en las áreas de I+D, recursos humanos, asociatividad, financiamiento, y desarrollo de productos y servicios

•

I+D parece ser el área más preocupante, en especial la relación entre centros de investigación y empresas para definir prioridades de inversión

•

Recursos Humanos es una brecha relevante, relevante especialmente en términos de la conexión de las Universidades con los requerimientos de mercado para formación de profesionales.

•

En Asociatividad, más una vez se identificarán dificultades en la colaboración de las Universidades, tanto con el sector privado como con centros regionales para creación implementación de proyectos.

•

En Financiamiento, fue enfatizada la excesiva burocratización de las instituciones que financian CyT.

•

En Desarrollo de Productos y Servicios,, fue mencionado q que la industria se enfoca demasiado en productos básicos y no en el desarrollo de productos innovadores con alto valor agregado.

•

Finalmente, en Marketing se mencionó la necesidad de un programa para promocionar la Región del Bío Bío como centro de servicios de educación superior y CyT de nivel mundial.

centralización

y

29

15

3. Situación Competitiva de la Región

Priorización de brechas para aprovechamiento de las oportunidades Brechas I + D Poca relación con las empresas para definir prioridades de I+D  (normalmente decididas por los mismos investigadores) Empresas no financian I & D  Papel and relevante de la gran empresas de forestal/ madera en el  I+D territorial (PYMES) Fondos concursables son de muy poco plazo para investigacion ‐  desarrollo ‐ innovacion I+D en el curriculum desde la prebasica Sistema de informacion regional actualizado Recursos Humanos Universidades no se conectan bien con los requerimientos del  mercado en docencia y investigación Falta RR.HH especializados Falta de operadores tecnicos especializados Faltan capacitad en el desarrollo de planes de negocios.  Falta mejor dominio del ingles Diplomados en sectores prioritarios Evaluadores de propuestas no calificados para  innovación Asociatividad Escasa relación y cooperación entre empresas y universidades Débil cooperación entre universidades y centros  regionales para  creación/ implementación de proyectos de I+D Escasa relaciónentre Universidades Regionales para desarrollar  programas de postgrado en conjunto  Escasa cooperacion e intercambio entre empresas privadas Acesso a Financiamiento Excesiva centralización y burocratización de las instituciones que  financian la CyT. Bancos locales no entienden necesidades de emprendedores ni el  sistema de fondos públicos de fomento Empresas deben poner garantía para fondos de I+D, la cual es un  desincentivo para el crecimiento de PYMES. No hay instrumento para apoyar compra de equipamiento para  investigación (desincentivo para las PYMES) No hay base de datos publica de INNOVA CHILE, el cual significa  mucha duplicación.

Votes Part. (%)       42 20%       19         8

9% 4%

        6

3%

        5        2        2     38

2% 1% 1% 18%

      16        6        6        5        3        1        1     31       15

8% 3% 3% 2% 1% 0% 0% 15% 7%

        8

4%

        5        3       30

2% 1% 14%

      11

5%

        7

3%

Brechas Desarrollo de Productos y Servicios La industria enfoca demasiado en productos básicos y no en el  desarrollo de productos innovadores de alto valor agregado Hay carencia de información respecto a oferta y demanda de CyT,  fondos existentes, trabajos y estudios realizados, investigadores  relevantes, bases de datos, etc. Falta una mirada mas atenta a otras experiencias internacionales Falta desarrollo de servicios especializados a las empresas y las  personas Marketing  Falta programa para promocionar Bio Bio como centro de servicios  de educación superior, ciencia y tecnología de nivel mundial No existe un levantamiento de requirimiento del mundo empresarial  para implementar planes de estudio Clima de negocios Politica publica incentiva publicar, no patentar Falta de prioritizacion de emprendimiento Demora mucho registrar una nueva empresa (demasiada burocracia) Universidades no miran el mundo real para I+D p Escaso apoyo político e institucional para el desarrollo de la  Educación Superior y la Ciencia y Tecnología en el país Centros de emprendimientos operativos

        7

3%

Infraestructura Falta infraestructura hotelera para albergar estudiantes Falta dinamismo a la ciudad universitaria

        4

2%

Total

        1

0%

Votes Part. (%)        29  14%

      20

10%

        5

2%

        3

1%

        1       19

0% 9%

      14

7%

        5       16         5         5

2% 8% 2% 2%

        2         2

1% 1%

        1         1         5         4         1

0% 0% 2% 2% 0%

    210

100%

30

Contenido del reporte 1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Sectoriales 3 Sit 3. Situación ió Competitiva C titi de d la l Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos

• La experiencia internacional demuestra que la aceleración de la clusterización requiere: ¾ una visión compartida entre todos los lideres y el pueblo general de la región, ¾ un plan estratégico, ¾ una combinación de liderazgo entre líderes de la academia, el sector privado y de gobierno para implementar ese plan, ¾ recursos humanos educados y preparados, ¾ acceso a investigadores e investigaciones de primera clase ¾ y un ambiente favorable para el crecimiento del sector privado, especialmente el sector emprendedor. • Las experiencias de Austin/ Texas, Tucson/ Arizona y Lehigh Valley, Pennsylvania demuestran con este proceso puede ser desarrollado con énfasis tecnológica, en regiones hoy exitosas

9. Anexos 31

16

4. Ejemplos Internacionales

La creación de una región de alta tecnología requiere:

• Una visión compartida entre todos los líderes y el pueblo general de la región, • Un plan estratégico, • Una combinación de liderazgo entre líderes de la educación superior, el sector privado y de gobierno para implementar ese plan

• recursos humanos educados y preparados,

• acceso a investigadores e investigaciones de primera clase

• y un ambiente favorable para el crecimiento del sector privado, especialmente el sector emprendedor.

32

4. Ejemplos Internacionales

Creando Innovación a partir de Tecnología Aplicada

Lehigh Valley Pennsylvania

Tucson Arizona

Austin Texas

33

17

4. Ejemplos Internacionales

Austin, Texas, EEUU

Situación al Principio del Proceso:

• Austin en 1960 era una

población de 200,000 personas

• Economía no diversificada, dominada por gobierno y academia tradicional

• Líderes satisfechos y contentos • Ninguna empresa de alta tecnología

34

4. Ejemplos Internacionales

Como Empezó el Proceso de Cambio

• Dr. George Kozmetsky, fundador de la compañía Teledyne

en California, acepta el puesto como decano de la escuela de administración de empresas y economía de UT Austin (1966)

• El convence al gobernador John Connolly y a los líderes de Texas que deberían diversificar la economía (1967)

• Propone que el futuro dependa de la alta tecnología y que los

activos de la universidad pueden ser apalancadas para atraer industria de alta tecnología, y a la misma ves, crear compañías para la transferencia de conocimiento científico

• Su gran visión fue aceptada por todo el estado, en particular la región de Austin

35

18

4. Ejemplos Internacionales

Eventos clave del Proceso de Colaboración

1.

Convocaron a los líderes de la universidad, del gobierno, del estado, y el sector privado a través de la cámara de comercio para hacer un plan estratégico.

2.

Los lideres de la universidad y el gobierno estatal deciden que la Universidad de Texas va a intentar atraer los científicos mas adelantados del mundo a la universidad sin limites de costo, incluyendo ganadores del premio Nobel y empieza a invertir en la infraestructura requerida.

3.

La primer oportunidad para colaboración se presenta con el concurso propuesto por el Consorcio de Computación y de Microelectrónica (MCC) donde se escoge el sitio donde pueden enfocar sus investigaciones de interés común.

4.

Se formó un comité informal con el liderazgo y fondos del sector privado a través de la cámara de comercio, con el apoyo de Kozmetsky, la universidad y el gobierno estatal.

5.

Se ganó el concurso de MCC y instalándose en Austin y comenzó a trabajar en colaboración cercana con la universidad, usando los investigadores y laboratorios de la universidad tanto como los alumnos trabajando en experiencias practicas(1983).

6.

UT comenzó a través de esta experiencia a modernizar las políticas tradicionales sobre el tema de transferencia de tecnología y de incubar nuevas empresas

7.

El Instituto de Capitalismo Constructivo (IC2) establece una incubadora que les ayuda a emprendedores desarrollar sus productos y hallar mercados, empieza Dell en Austin por un alumno joven y emprendedor.(1984)

8.

Ganó Austin el segundo concurso de Sematech utilizando la misma estrategia y equipo que se uso con MCC atrayendo a Austin el centro mas importante del mundo de investigaciones de chips electrónicos. (1988) 36

4. Ejemplos Internacionales

Resultados •

La universidad de Texas es reconocida como unas de las mas importantes de investigaciones de alta tecnología

•

Se establecen 3 plantas de Motorola, IBM, Advanced Micro Devices y muchas otras en Austin

•

Se crean cientos de compañías de proveedores al rededor de Austin para p p proveer servicios y p productos p para las compañías p g grandes

•

La universidad enfoca sus programas de enseñanza hacia los necesidades del sector privada (las empresas)

•

Continua el establecimiento de pequeñas empresas resultando de la política avanzada y liberal de la transferencia de tecnología y una política de enfoque en el apoyo practico a emprendedores como Michael Dell (1984)

•

Empieza a recibir fondos significativos la universidad por licencias al sector privado de las patentes universitarias. En 2006 recibió $8.5 millones, 25% mas que el 2005. Además, los instituciones estatales reciben 40.5 millones.

•

Se establece un fondo de $200,000,000 para incentivar investigadores de la universidad y para compañías pequeñas resultando de esas investigaciones.

•

“UT/Austin ha creado seis o siete compañías anualmente, mas que todas las universidades publicas en el estado,” dijo Juan Sanchez, vice presidente para investigaciones de la UT-Austin. “Eso indica que una cultura emprendedora ha surgido dentro de nuestros alumnos y profesores.”

37

19

4. Ejemplos Internacionales

Creando Innovación a partir de Tecnología Aplicada

Lehigh Valley Pennsylvania

Tucson Arizona

Austin Texas

38

4. Ejemplos Internacionales

Tucson, Arizona Situación al Principio del Proceso:

• Tucson era una ciudad parecido a Austin con población de aproximadamente 200.000 personas en 1960.

• La economía de Tucson dependía mucho más en los

sectores de turismo y de servicios a los retirados. Como esos sectores tradicionalmente pagan menos salarios y sin beneficios de seguridad de salud y otros beneficios sociales, la tasa de pobreza llegaba hasta el 25% de la población

• Llegó un crisis económica cuando IBM anunció, en el

1989, que iba cerrar su planta de discos duros y el desempleo p de 2.000 ingenieros g con altas tasas de salarios. Esto causó una catástrofe para el sector público y el sector de bienes raíces.

39

20

4. Ejemplos Internacionales

Como Empezó el Proceso de Cambio

• El alcalde Tom Volgy reconoció que la región tenía que organizarse para sobrevivir la crisis que estaba viviendo cuando cerró IBM la planta.

• Se creo una organización regional de desarrollo económico, GTEC como colaboración entre el municipio, el condado y el sector privado.

• El cargo de coordinar todos los programas y de todos los aspectos de fomentar el desarrollo económico regional se dio a GTEC.

• Además Ad á tomo t l responsabilidad la bilid d directa di t de d atraer t i inversiones i a la l región sin competencia de otras organizaciones locales o regionales

40

4. Ejemplos Internacionales

Eventos clave del Proceso de Colaboración

1. Se organizó un comité de GTEC con liderazgo de las empresas que formaban los clusters de alta tecnología que tenia Tucson.

2. Otros miembros incluyeron representantes de la educación, gobierno estatal y local, y todas otras organizaciones que tenían un rol de apoyo al desarrollo económico.

3. Se juntaban el primer miércoles del mes en la biblioteca central a las 7:30 hasta las 8:30 de la mañana para hablar sobre temas de interés mutuas, pero siempre con el liderazgo de los lideres de los clusters.

4. Los jefes de los clusters se juntaban con el presidente de GTEC el tercer miércoles del mes para discutir a fondo las brechas que sus compañías tenían y para formar la agenda del GTSPED para la reunión próxima.

5. El GTSPED tenia un enfoque de identificar brechas de interés mutuo y para trabajar en forma conjunta para resolverlas.

41

21

4. Ejemplos Internacionales

Eventos clave del Proceso de Colaboración (cont.)

6. Con la participación de todos los líderes de la comunidad y de las organizaciones claves, se elaboró el plan estratégico a través del GTSPED.

7. La involucración de toda la población en la organización de GTSPED con el liderazgo de empresas de alta tecnología permitió el desarrollo de entendimientos y políticas y compartidos por todos los actores importantes.

8. La participación de los dos periódicos locales en las reuniones mensuales dio mucha difusión a los preocupaciones del sector productivo y atrajo la participación de los lideres políticos para asegurar que se podían ver come lideres eficaces.

9. Se estableció un plan estratégico para Gran Tucson con la participación de todos los sectores productivos y facilitadores que tuvo gran aceptación de la población

10.Se lograron grandes apoyos y cooperación del resto de estado en el proceso de desarrollo de agendas legislativas y en el proceso de lobby con el liderazgo de Tucson, el “think tank” del estado.

11.La participación de la universidad de Arizona resulto en lazos con las empresas de alta tecnología y el cambio de actitud de la UA en el área de transferencia de tecnología y de la creación de nuevas empresas de tecnología. 42

4. Ejemplos Internacionales

Resultados

•

•

•

La participación de los clústers en el esfuerzo de atraer otras empresas de tecnología fue muy eficaz y se logro la atracción de 120 compañías nuevas a Tucson de alta tecnología como Microsoft, AOL, General Dynamics, Texas Instruments, Intuit, Spectraphysics Coherent Lasers y muchas mas. Spectraphysics, mas La colaboración de todos en Tucson permitió a la Universidad de Arizona lograr el establecimiento del Science and Tech Park, que ha logrado mucho éxito en la transferencia de tecnología y la incubación de muchas empresas nuevas . El impacto económico de estos esfuerzos compartidos ha llegado a generar nuevos empleos con salarios de alto nivel Agenda Legislativa • Se redujo la tasa de impuestos para el sector productivo desde 9%>6.8% • Eliminaron el impuesto de exportaciones • Eliminaron el tope en el credito de impuestos sobre R&D • Fondos estatales para entrenamiento de trabajadores subieron de $3 a $18 Millones anuales 43

22

4. Ejemplos Internacionales

Resultados (cont.)

• Los gobiernos han simplificado las reglas y procesos de permisos para compañías de alta tecnología.

• Los Clústers ahora toman liderazgo en programas de entrenamiento de trabajadores.

• El Clúster Óptico crece un 65% • Clúster de Aeroespacial crece 6,000 empleos, trabajos de promedio de sueldo de $60,000

• • • •

Clúster de Call Centers crece de 2,000->35,000 Clúster de informática dobla en cantidad de compañías y empleo $3 Billón de impacto en la región Se establece el Bio5, un instituto de colaboración entre la UA que incentiva los investigadores de las escuelas de agricultura, medicina, farmacia, ciencia básica y ingeniera.

• Fondos del UA de investigaciones crece hasta $520 millones anuales

44

4. Ejemplos Internacionales

Creando Innovación a partir de Tecnología Aplicada

Lehigh Valley Pennsylvania

Tucson Arizona

Austin Texas

45

23

46

4. Ejemplos Internacionales

Los Clusters Emergentes de Lehigh Valley en Pennsylvania y la Infraestructura de Educ. Superior, Ciencia y Tecnologia Ben Franklin Technology Center $9.5 million

Key R&D Centers † Chemical Process Modeling and Control Research

14 R&D Lehigh University

† Center for Manufacturing Systems Engineering

Machinaria Industrial

† Automation & Robotics Lab

14 R&D

Lehigh University

Optics & Photonics

† Therms - Fluid Engineering & Science

6 R&D

Materiales

Chemical Processing Other Advanced Manufacturing

Key R&D Centers

Polymers & Composites

† Zettlemoyer Center for Surface Studies † Materials Research Center † Center for Polymer Science and Engineering

Environment

Lehigh University Key y R&D Center † Energy Research Center Environmental Engineering Program

Prosthetic s 4 R&D

Key R&D Center † Institute for Biomedical Engineering & Mathematical Biology

Salud

Other Medical Equipment

7 R&D

Information Technology Lehigh University Key R&D Center † Center for Advanced Technology for Large Structural Systems (ATLSS)

47

24

Contenido del reporte 1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Internacionales 3. Situación Competitiva de la Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos

• En las definiciones estratégicas del cluster, la dirección a seguir se define a partir del desarrollo de la visión del cluster, la cual indica un lugar y condiciones deseadas en el futuro. Esta visión debe contar con elementos de calidad y orientación, así como con cifras y metas específicas a lograr en indicadores claves. claves • El marco conceptual señala áreas estratégicas en el modelo de clusterización: Mercado y Comercialización, Desarrollo del Cluster, Infraestructura Económica y Vinculación entre los Actores. El área de Infraestructura Económica, por su vez, puede ser desdoblada en 5 áreas: recursos humanos, financieros, tecnología/ I&D, clima de negocios y infraestructura física • En cada área son identificadas estrategias específicas, dentro de las que se desarrollan o podrán desarrollarse iniciativas de acción.

9. Anexos

48

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Fórmula de desarrollo: Factores para una economía regional exitosa La fórmula de éxito para lograr el crecimiento económico y la mejora de la calidad en otras regiones ha sido la combinación de clusters competitivos y dinámicos con el desarrollo de infraestructura económica, ambos con una orientación clara hacia mercados estratégicos y fundamentados en una sólida colaboración público-privada.

49

25

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Marco Conceptual: Principales elementos de una estrategia de desarrollo de la competitividad

• La dirección a seguir se define a partir del desarrollo de la visión del

Visión

cluster, la cual indica un lugar y condiciones deseadas en el futuro.

• Esta visión debe contar con elementos de calidad y orientación, así como con cifras y metas específicas a lograr en indicadores claves. Líneas Estratégicas

Iniciativas de acción ió

• El marco conceptual señala líneas estratégicas principales del modelo de clusterización: Mercado y comercialización, Desarrollo del Cluster y Desarrollo de Infraestructura Económica. • Estas líneas estratégicas se verán reflejadas en líneas de acción de carácter general y específico, dentro de las que se desarrollan o podrán desarrollarse iniciativas de acción.

• Las iniciativas de acción consisten en proyectos encaminados a la implementación de acciones específicas.

• Estas iniciativas de acción específicas pueden variar desde la implementación de un programa, la construcción de infraestructura, el desarrollo de una campaña de promoción, o el desarrollo de programas de capacitación y desarrollo, entre otros. • Las iniciativas de acción cuentan con cuadros de liderazgo formados por líderes de influencia, líderes técnicos y equipo de trabajo. 50

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Visión para el cluster Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío (en proceso de revisión y validación)

“Bío Bío es la capital de la ciencia y tecnología de Latinoamérica. Actividades docentes, investigación y aplicaciones son directamente ligadas a las actividades ti id d productivas d ti de d la l región. ió S Sus á áreas d de excelencia incluya ingeniería civil, salud y biotecnología, aerospacial, economía, architectura entre otros. Hay profesores nacionales e internacionales de reconocido prestigio en sus áreas, alumnos que vienen de distintos países. Hay alto nivel de colaboración entre los distintos actores: instituciones académicas, publicas y empresas, y hay múltiplas alianzas estratégicas con otras entidades internacional de alto prestigio. Visión en proceso de revisión y validación. Abril 2008

51

26

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Importancia sectorial En el Taller del 30 de Julio se identificaron los sectores económicos de la Región. Luego se propuso a los participantes que indicaran cuáles son los de mayor potencial (puntos rojos) y en cuáles se perciben la posibilidad de generar vínculos más á sólidos ólid con ell Cl Cluster t d de Ed Educación ió S Superior, i CyT (puntos azules). Los más votados por los participantes del taller fueron: Sectores • Biotecnología / Salud (17) • Logística & Transporte (15) • Servicios Empresariales (13) • Pesca/ Acuícola (13) • Forestal (12) Conexiones • Biotecnología/ Salud (23) • Logística y Transporte (14) • Pesca Acuícola (13) • Turismo (12)

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

El modelo de clusterización implica en 8 líneas estratégica Líneas Estratégicas:

Productores y Comercializadores

Proveedores de Insumos y Servicios Proveedores de Infraestructura Económica Recursos Humanos

Recursos Financieros

Clima de Negocios

TecnologÍa

Vinculación

1. Mercados & Comercialización

2. Integración & refuerzo del cluster 3. Recursos Humanos 4. Recursos Financieros 5. Tecnología/ I & D 6. Clima de Negocios

Infraestructura Física

7. Infraestructura Física 8. Capital Social

53

27

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Marco Lógico del Programa (1/2)

1. Promoción & Acceso a Mercados

Brechas identificadas

Estrategias para superación

• Bajas capacidades de la industria para

• 1.1. Fortalecimiento de capacidad de

monitorear adecuadamente las tendencias del mercado. • Evolución del mercado hacia productos con mayor valor agregado • Falta imagen clara y unificadora de la región • Falta de interacción entre universidades que permita difusion de las ventajas en los mercados deseados.

• Falta de empresas procesadoras y

2. Integración & refuerzo del cluster 3 Recursos 3. Humanos

exportadoras de base tecnológica

• Limitaciones en la disponibilidad de

• 1.2. Desarrollo de nuevos productos • 1.3. Desarrollo de la imagen región • 1.4. Implementar coordinadamente una estrategia de marketing

• 2.1. Fomentar emprendimiento y el desarrollo de nuevas empresas estratégicas

• 2.2. Atracción de inversiones

capital

• Debilidades en la disponibilidad de capital humano calificado

• Instrumentos de fomento muy complejos y

4. Recursos Financieros

investigación de mercado

no adecuados a las necesidades

• Falta de productos financieros específicos para los requerimientos específicos de ciencia y tecnología

• 3.1. Alineación de la oferta con la demanda de capacitación

• 4.1. Simplificar Instrumentos de fomento ya existentes

• 4.2. Desarrollo de productos financieros para las PYMEs de ciencia y tecnología /

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Marco Lógico del Programa (2/2) Brechas identificadas • Bajo acceso del sector comercial y

Estrategias para superación • 5.1. Fomentar investigación aplicada

técnico a tecnología relevante

5. Acceso a Tecnología/ I & D

• Lenta transferencia de innovación • Falta enfoque hacia el mercado en la

• 5.2. mejorar la transferencia tecnológica

transferencia tecnológica

6. Clima de Negocio

• Bajas capacidades de las PYMEs

• 5.3. Fortalecimiento técnico de PYMEs

• Falta de marco jurídico integral y moderno

• 6.1. Mejorar el marco legal

• Bajo estimulo a innovación aplicada

• 6.2. Incentivar innovación

7. Infraestructura • Física

Deficiente capacidad hotelera

• Falta de asociatividad entre actores relevantes para el cluster

• Débil relación de colaboración entre universidades y centros de investigación

8. Capital Social

• Escasos vínculos entre sector educativo y sector productivo

• Escasez de conocimiento y vínculos con otras regiones innovadoras

• Casi inexistentes programas de difusión

• 7.1 Aumentar la capacitad hotelera • 8.1 Formación de estructuras de asociacionismo

• 88.22 Mejorar M j colaboración l b ió iintra-institucional t i tit i l • 8.3 Desarrollo de vínculos con otros centros de educación, CyT

• 8.4 Mejorar colaboración entre sector educativo y el sector productivo

• 8.5 Organizar Viajes de Benchmarking • 8.6 Estrategia de Comunicación

28

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

1. Mercados & Comercialización: Principales Estrategias Estrategia 1.1. Capacidad de Investigación de Mercado

1.2. Desarrollo de Productos Innovadores

Descripción

• Mejorar las capacidades universitarias y empresarias para analizar la demanda actual y futura de productos y servicios de CYT y de alumnos nacionales y extranjeros

• Estrategia consiste en fortalecer las capacidades de estas empresas para monitorear adecuadamente las tendencias de los mercados metas. • La evolución de los mercados demanda el desarrollo de productos innovadores con mayor valor agregado agradado. • Estrategia consiste en aprovechar de la alta concentración de instituciones de educación superior y investigación para desarrollar nuevos productos y servicios y capacidades empresariales para adaptarse a las cambiantes necesidades de clientes específicos

• Una fuerte y clara marca regional, permitirá al cluster adoptar un enfoque más 1.3. Desarrollo de marca y posicionamiento de la región

consistente, contribuyendo a generar y cimentar una percepción de Bío Bío como una de las mejoras regiones de educación, superior a cualquier otro competidor. • Las industrias claves, universidades, institutos técnicos y centros de investigación se verán fortalecidas por el desarrollo, posicionamiento y promoción de la imagen de una región innovadora con servicios de educación, ciencia y tecnología de alta calidad.

1.4. Implementar coordinadamente una estrategia de marketing

• Mejorar la coordinación entre universidades capacidad para implementar una estrategia de marketing compartida para promover y comunicar de manera efectiva las ventajas y bienes regionales en mercados identificados como deseables (target markets) • Desarrollar un proceso estratégico que incluya la identificación de tendencias y preferencias actuales de los consumidores de productos y servicios de educación superior – ciencia y tecnología y la segmentación de los nichos de mercado más interesantes que guíe el desarrollo de productos/ servicios exitosos

56

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

2. Integración y Fortalecimiento del Cluster: Estrategias Estrategia

Descripción

• La generación de nuevas empresas procesadoras y exportadoras de 2.1. Fomentar emprendimiento y el desarrollo de nuevas empresas estratégicas

base tecnológica constituye una necesidad permanente para el sector con el fin de fortalecer actividades motoras que arrastren a las PYMES innovadoras y las inserten en los mercados internacionales. • Se plantea el desarrollo de empresas por medio de análisis de viabilidad y generación de las mismas, además de procesos de atracción de inversiones. • Se plantean oportunidades en una serie de servicios especializados que fortalezcan la capacidad competitiva del cluster.

• Las limitaciones locales en aspectos de disponibilidad de capital ponen la 2.2. Atracción de inversiones

necesidad de una estrategia de atracción de inversiones que permitan fortalecer un producto/servicio o desarrollo de una región productiva. productiva • La estrategia consiste en realizar actividades promociónales y de apoyos especiales encaminados a la atracción de nuevos inversionistas extranjeros y nacionales hacia la región, los cuales generen impactos de derrama económica significativa.

57

29

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

3, 4. Recursos Humanos & Financieros: Principales Estrategias Estrategia

3.1. Alineación de la oferta con la demanda de capacitación

4.1. Simplificar Instrumentos de fomento ya existentes

4.2. Desarrollo de productos financieros para las PYMEs de ciencia y tecnología

Descripción • Un elemento clave para el desarrollo del cluster de educación superior - ciencia y tecnología de Bío Bío es el poder contar con recursos humanos especializados en las actividades en los diferentes niveles de las cadenas productivas. • La estrategia contempla la ejecución a través de instituciones especializadas y agrupaciones gremiales de programas de capacitación a empresarios y prestadores de servicios. • El proceso para cumplir con los requisitos de los instrumentos de fomento es lento y burocrático y no se actualiza al mismo ritmo de cambio de los mercados el cual es un desincentivo para PYMES aprovechar de eses fondos importantes. • La estrategia contempla la simplificación de los instrumentos de fomento ya existentes para que sean un mejor recurso para PYMES de la región y el sistema de innovación de la región en general. • El desarrollo de productos financieros e instituciones financieras con conocimientos profundos de las necesidades de empresas de ciencia y alta tecnología y es una prioridad del sector. • Un elemento esencial de la estrategia será capacitar a las instituciones financieras sobre el potencial del cluster y de sus necesidades específicas de apoyo financieras, con enfoque en el apoyo a las PYMES y los medianos.

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

5. Acceso a Tecnología, I+D y Asistencia Técnica: Principales Estrategias Estrategia

Descripción

• Uno de los aspectos clave de la tecnología es que actúa como un facilitador de la 5.1. Fomentar investigación aplicada

innovación, permitiendo una mejora en los procesos de negocios, manufactura y venta, creando ventajas competitivas. Así, el acceso a las tecnologías relevantes para cada una de las áreas comerciales y técnicas debe ser mejorado.

• La estrategia comprende la realización de investigación aplicada a las necesidades especificas de empresas productivas de la región para ser mas competitivo.

5.2 Mejorar la transferencia de tecnología

• Acelerar la transferencia de innovación desarrollada en el sector educativo al sector productivo y al mismo ritmo de cambio de los mercados. • Aumentar el enfoque a mercado de los sistemas de transferencia de tecnología para que optimice la transferencia de tecnología al sector productivo.

• Hoy en día, la innovación es una vía para mejorar la productividad en cualquier 5.3. Fortalecimiento técnico de PYMEs

cada industria. Es por esto que no existen sectores de poco uso tecnológico: solo compañías que fracasan en innovar e incorporar nuevas ideas y métodos de producción y venta de sus productos y servicios.

• Una de las principales debilidades son las capacidades técnicas de las PYMEs. Esto incluye la utilización de plataformas TIC de última generación y comunes a las distintas empresas como así también la mejora en los procesos de diseño, fabricación y venta de productos y servicios. Fortalecer las capacidades y alcances de instituciones es una parte esencial de la estrategia.

30

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

6, 7. Clima de Negocios & Infraestructura Física: Principales Estrategias Descripción

Estrategia

6.1. Mejorar el marco legal

• Inexistencia de un marco regulatorio integral tiene consecuencias negativas en la competitividad empresarial. Actualmente, legislación responde de manera lenta y no se actualiza al mismo ritmo de cambio de los mercados. • El desarrollo de nuevos esquemas q jjurídicos q que apoyen p y el desarrollo del cluster, constituyen la parte central de esta línea estratégica, así como la implementación de modelos de desregulación que impiden el desarrollo competitivo de las empresas y los productores.

• La política publica nacional incentiva publicar, no patentar, la cual es un 6.2. Incentivar innovación

7.1. Aumentar la capacitad hotelera

•

desincentivo para instituciones de investigación enfocar a investigación aplicada y para investigadores trabajar en la creación e implementación de proyectos de investigación y desarrollo conjunto con el sector privado. La estrategia contempla cambiar la política publica nacional para que incentive patentar. patentar

• La deficiente capacidad hotelera impacta en la habilidad de la región desarrollar su imagen como un centro de innovación, educación superior ciencia y tecnología al nivel mundial. • La estrategia contempla crear las condiciones para que el aumento de la capacidad hotelera sea factible.

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

8. Capital Social: Principales Estrategias Estrategia

Descripción

• El cluster debe contar con un liderazgo claro del sector privado. Si se contempla al cluster 8.1. Formación de estructuras de asociacionismo

8.2. Mejorar colaboración intra-institucional

como motor de la economía a mediano plazo, este requiere contar con una adecuada representatividad que permita guiar sus planes de crecimiento, negociar con el sector publico y realizar acciones estratégicas para el sector.

• La formación y consolidación de la organización representativa de los actores del cluster de educación superior p - ciencia y tecnología g de Bío Bío,, incorporando p aquellas q instituciones de soporte clave, deberá ser una de las estrategias iniciales y prioritarias para el buen desarrollo de la actividad en el mediano y largo plazo. • Hay débil cooperación entre las universidades y centros de investigación regionales en el ámbito de la creación e implementación conjunta de proyectos de investigación y desarrollo y para desarrollar programas de postgrado en conjunto. • La estrategia contempla cultivar vínculos entre los varios instituciones de educación superior – ciencia y tecnología de la región con el objeto de promover y generar sinergias entre instituciones e identificar estrategias o proyectos en que los actores de esas instituciones puedan colaborar y innovar.

• El sector educativo y el sector productivo tienen interés y responsabilidad en incrementar 8.3. Mejorar colaboración entre sector educativo y el sector productivo

la visibilidad de la región como fuente de una variada gama de productos y servicios de calidad.

• De esta manera, los dos sectores tienen un interés compartido por integrar sus ofertas y asegurar de esta manera calidad y promover sus respectivos productos/servicios.

• La estrategia contempla cultivar vínculos entre los dos sectores con el objeto de promover y generar sinergias e identificar estrategias o proyectos en que los actores de las dos sectores puedan colaborar y vender el portafolio entero de productos/servicios de Bío Bío.

31

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

8. Capital Social: Principales Estrategias Estrategia

Descripción

• Muchas regiones innovadoras del mundo cuentan con fuertes vínculos con otras regiones 8.4. Desarrollo de vínculos con otros centros de educación, CyT

innovadoras para compartir mejoras practicas y colaborar en proyectos conjuntos.

• Deben ser cultivados vínculos entre el cluster de educación superior/ ciencia y tecnología de Bío Bío y de otras regiones conocidas por su especialización, generar sinergias entre las regiones g e identificar estrategias g o p proyectos y en q que estos actores puedan p compartir p mejoras practicas y colaborar en proyectos conjuntos.

• El desarrollo del sector tiene mucho que ver con procesos de aprendizaje y comparación con las experiencias en otras regiones.

8.5. Organizar Viajes de Benchmarking

• Tours de estudio y marketing constituyen valiosas oportunidades para exponer los actores del cluster a las mejores prácticas relacionadas al sector. Son también importantes oportunidades de networking donde alianzas estratégicas, arreglos para compartir investigaciones y otras oportunidades de desarrollo de negocios pueden ser promovidas.

• La estrategia objetiva el involucramiento y expansión de las perspectivas de actores del sector a través de viajes de benchmarking a regiones con desarrollos similares.

• Se debe contar con una estrategia y programa de comunicación dirigido en principio a los 8.6. Estrategia de Comunicación

miembros lideres del cluster y, posteriormente, a empresarios y funcionarios de gobierno para difundir los resultados de sus trabajos en cuestión de definición de estrategias, programas e iniciativas especificas de acción.

• Esta estrategia de comunicación deberá enfatizar mensajes que fortalezcan mecanismos culturales y promuevan normas morales tales como confianza, lealtad, capacidad de acción y de lograr resultados, fortaleciendo el capital social.

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Proceso de priorización de líneas estratégicas

• Durante el taller de trabajo de 30 de junio, los actores debatieran los desafíos y líneas de acción más relevantes para el éxito del cluster frutícola.

• Las líneas estratégicas del cluster fueron capturados en gráficos murales, y para ayudar a establecer las prioridades, cada participante del grupo emitió cinco "votos", según sus prioridades específicas.

• El resultado fue bastante balanceado entre las líneas, validando el conjunto de la estrategia a ser adoptada.

63

32

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Líneas estratégicas priorizadas 1. Mercados y Comercialización 1.1 Fortalecer capacidad de investigación de mercado de educación superior ciencia y Tecnología 1.2 Desarrollo de programas/servicios/productos innovadores 1.3 Desarrollo de marca y posicionamiento de la región 1.4 Implementar Estrategia coordinada de marketing 2. Integración y fortalecimietno del cluster 2.1 Emprendimiento y desarrollo de nuevas empresas 2.3 Atracción de inversiones 3. 4 Recursos humanos y financieros 3.1 Alineación de la oferta con la demanda de capacitación 4.1 Simplificar instrumentos de fomento ya existentes 4.2 Desarrollo de productos financieros para PYMES y los medianos del sector 5. I+D y Asistencias Técnica 5.1 Fomentar Investigación aplicada 5.2 Mejorar la transferencia de tecnología univesidad / empresas 5.3 Fortalecimiento técnico de PYMES 6. Clima de Negocios 6.1 Mejorar marco legal 6.2 Incentivar la innovación 7. Infraestructura I f Física Fí i 7.1 Desarrollar convenciones / exposiciones 8. Capital Social 8.1 Formación de estructura de asociacionismo 8.2 Mejorar colaboración intra institucional 8.3 Mejorar colaboración entre sectores educativo y productivo 8.4 Desarrollo de vínculos con otros centgros de educación, C y T 8.5 Organizar viajes de Benchamarking 8.6 Estrategia de comunicación

68

38 29 1 29 18 11 34 12 11 10 76 30 26 20 17 3 14 2 2 63 23 3 23 6 3 5

Se percibe una preferencia por estrategias orientadas a fortalecer el vinculo universidad-empresa y al desarrollo de programas, productos y servicios innovadores

64

5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental

Estrategia Socio-Ambiental: Líneas generales

Medio Ambiente

Líneas generales consideradas • Líneas estratégica “5.2. mejorar la transferencia tecnológica” y ” 6.2. Incentivar innovación” contribuyen a desarrollar productos que respeten el medio ambiente.

• Ninguna de las iniciativas de acción presenta conflictos con normativa de gestión ambiental y LBMA

Salud & Condiciones Laborales

Pueblos Originarios

• Líneas estratégicas “3 “3.1. 1 Alineación de la oferta con la demanda de capacitación” y •

“8.4 Desarrollo de vínculos con otros centros de educación, CyT” buscan desarrollar y mejorar las condiciones y características laborales Todas iniciativas de acción desarrolladas son de acuerdo con el Código del Trabajo y Código de Buenas Prácticas Laborales

• Líneas estratégica “1.3 Desarrollo de la imagen región” debe considerar características de pueblos nativos, presentando sinergias para actividades como turismo

• Ninguna de las iniciativas de acción presenta conflictos de intereses con los instrumentos desarrollados para los pueblos originarios

Enfoque de Genero Participación Ciudadana

• Las líneas estratégicas g consideradas p por el PMC son neutrales en términos de g genero, y no presentan cualquier conflicto de interés con programas relacionados existentes en la región

• La elaboración del programa contó con colaboración activa de muchos de los empresarios del sector a través de mecanismos de decisión participativa

• Todas las líneas estratégicas relacionadas a “8. Capital Social” busca introducir mecanismos adecuados para la participación ciudadana, así como la generación de información pública respecto de las implicancias de la ejecución del programa

33

Contenido del reporte 1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Internacionales 3. Situación Competitiva de la R ió Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción 7 Recursos Financieros 7. 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexos

• Las iniciativas de acción consisten en proyectos para implementación de acciones específicas. Estas iniciativas pueden ser relacionadas a desarrollo de una campaña de promoción, de programas de capacitación, construcción de infraestructura, entre otros. • Con el fin de generar el primer grupo de iniciativas, se desarrolló en abril de 2008 un taller de trabajo para el cluster, donde se presentó un diagnóstico general, un análisis de las tendencias en los mercados internacionales y una convocatoria a presentación publica de proyectos e iniciativas de acción. • El presente reporte recoge las iniciativas presentadas, detalladas y ampliadas posteriormente por los avances de los grupos de trabajo de cada iniciativa y por un segundo taller de acción que reunió los líderes en el mes de junio. acción, junio • La importancia de este proceso se deriva de la búsqueda de resultados rápidos que permitan mantener la motivación en los grupos de trabajo de cluster, en las instituciones que desarrollan el proceso de mejora de la competitividad y en los líderes cívicos identificados.

66

6. Iniciativas de Acción

Iniciativas de Acción: Introducción Definición

• Las iniciativas de acción son proyectos o programas específicos que tienen el objeto de concretar acciones dentro del marco estratégico general de planeación del proceso de clusterización del cluster frutícola

• Denominamos de esta manera a aquellas iniciativas de acción derivadas de un proceso de planeación rápido, con información general del entorno y basadas principalmente en el conocimiento previo y motivaciones de los líderes cívicos regionales. Estas iniciativas surgen en las primeras juntas de trabajo.

• La importancia de las Iniciativas “Fast Track” se deriva de la búsqueda de resultados rápidos que permitan mantener la Generación de Iniciativas “FastFast Track” - Junta de Trabajo

motivación en los grupos de trabajo de cluster, en las instituciones que desarrollan el proceso de mejora de la competitividad p y en los líderes cívicos identificados.

• Con el fin de propiciar la generación del primer grupo de Iniciativas “Fast Track” se desarrolló en el mes de Marzo del 2008 un taller de trabajo para el cluster, donde se presentó un diagnóstico general de la actividad, un análisis de las tendencias en los mercados internacionales y una convocatoria a presentación publica de proyectos e iniciativas de acción. El presente reporte recoge las iniciativas de refuerzo de la competitividad presentadas en esa reunión.

• Posteriormente con apoyo de la ARDP se desarrollaron diversas actividades y reuniones específicas para avanzar en Formulación y seguimiento de Iniciativas de Acción

la formulación de algunas de las iniciativas planteadas en la reunión y consideradas con una mayor prioridad. Varias de estas iniciativas pasaron por el proceso de formulación, definiendo sus aspectos básicos como: Objetivos, Descripción, Importancia Estratégica, Liderazgo, Plan de Acción y Seguimiento

• La experiencia nos marca que este proceso de generación de iniciativas en procesos participativos, su posterior formulación y seguimiento hasta llegar a la implementación de acciones concretas es un proceso continuo y constante para el avance de un exitoso proceso de clusterización.

• Un elemento clave del proceso es la identificación de lideres cívicos (del sector publico o privado) con los cuales de debe de mantener un contacto directo y soporte por parte de la ARDP y los despachos de consultoría.

• En forma paralela a la consolidación de un proceso participativo, se ha desarrollado un proceso analítico en el proceso de elaboración del PMC basado en documentos previos, experiencia de la consultaría y el proceso participativo

Incorporación de Iniciativas derivadas de la Estrategia

• Este documento plantea acciones que coinciden con las generadas en el taller de trabajo, pero sin embargo plantea una serie de nuevas propuestas estratégicas que pueden propiciar procesos de desarrollo diferentes en el cluster

• El proceso de clusterización plantea que estas nuevas estrategias deben ser validadas por el grupo de participantes en las reuniones de planeación y posteriormente deberán asignarse o detectarse esquemas de liderazgo para este nuevo grupo de estrategias que deberán concretarse en proyectos específicos como nuevas Iniciativas de Acción.

67

34

6. Iniciativas de Acción

Generación de iniciativas: El brainstorming colectivo en Concepción generó 22 iniciativas, de las cuales 8 fueran desarrolladas durante el taller • Cluster en Bío-Ciencia en Salud (Luis Aguayo) • Desarrollar Plan de Trabajo para Desarrollar Emprendedores a •

• • • • • • • •

nivel primario y segundario (Claudio Pérez/ INIA) Cluster de Incubadoras. Difundir modelos de inversión privados para el desarrollo de nuevas empresas innovadoras. Expocapital, Angeles del Sur (Vicente Hernández, Marcelo Vergara, Felipe Cisterna, Boris Sánchez, Carlos Riffo, Pedro Villar, Felipe Jiménez) Centro de Diseño Industrial, para el desarrollo de nuevos productos (Gabriel Hernández, Jorge Calderón, Víctor Rosales, Alberto Bello, Gonzalo Díaz, Jürgen Carrasco) Programa Emprendedor a nivel universitario. Adecuar mallas curriculares de las Universidades para ajustar las necesidades empresariales (Daniel Cuevas) Creación de un broker tecnológico: intermediación de proyectos a las Empresas (Pedro Villar) Arembio: Fortalecimiento del cluster de las Empresas Biotecnológicas (Viana Beratto, Beratto Carola Venegas Venegas, Marcelo Vergara, Claudio Pérez, Nora Plaza) Desarrollo de cluster acuícola. Ej. moluscos, salmones, truchas, etc. (Irene Lepez, Félix Adlerstein, Luis Gatica, Daniel Cuevas, Francisco Bravo) Museo de las frutillas y flores (Juan Cancino) Desarrollar una oficina de atracción de inversiones (M. Alderete) Desarrollar cluster agroindustrial. Ej. aceites esenciales (Nora Plaza)

• Salón de Exposiciones de la Ciencia y Tecnología (Francisco Núñez)

• Centros de equipos multidisciplinarios para Investigación y Desarrollo (Alberto Bello)

• Programa de atracción de estudiantes y docentes

• • • • • • • •

chilenos e internacionales (Cristian Van Rysselberghe, Félix Adlerstein, Juan Cancino, Pedro Troncoso, Jorge Menéndez, Rafael Galdames, Víctor San Juan) Programas de formación técnica especializada Ej. turismo, alimentación (Francisco Bravo) Bolsa de proyectos colaborativos de I+D entre curriculum de carreras y alumnos (Pedro Troncoso) Formar centro de negocios especializados AsiaPacífico. Ej. China (Alan Cleveland) Creación de nueva industria en materiales de aislación de bajo consumo energético en base a desechos industriales (Jürgen Carrasco) Ventanilla única para obtención de patentes comerciales (Félix Adlerstein) Modelo Australiano de desarrollo tecnológico y generación de nuevas Empresas (Andrés Ulloa) Creación de cluster para exportación de servicios tecnológicos (Francisco Ramis, Susana Vicencio, Alan Cleveland, Francisco Núñez, Andrés Ulloa) Desarrollo de un Centro Tecnológico hacia la Pyme (Marcos Clark, Juan Matamala) 68

6. Iniciativas de Acción

… y 7 Nuevas Iniciativas en proceso de desarrollo • Centro Energía Renovable de

Región Bio Bio (Marcelo Chavez, Paula Urzua, Claudio Elgueta) Miercoles 2/7, 10am

• Modal de Educación Técnica

para el Trabajo (Renato Segura, Paulina Lagos, Jean Sepuleda, Francisco Bravo) Martes 1/7 15:00 Rongo #26

• Observatorio Del Mercado

Laboral del Programa orientación laboral (Francisco B Bravo, Fili Filipe Cisternua, Ci t P Paulina li Lagos) Jueves 3/7 15:00

• Investigación de Aplicaciones de RDIF ( Identificación por Radiofrecuencia) En la Región (Mario Moncada, Oscar Segovia) Martes 1/7 12:00

• Master en Emprendimiento (Renato Segura, Jean Sepulveda) Martes 1/7 16:00

• Congreso Latino Americano de Agentes de Transferencia Tecnológica UniversidadEmpresa (Mario Mancada, Oscar Segovia) Martes 1/7 12:00

• Consejo Regional de Institución Educación Superior. (Paula Arzua, Paulina Lagos)

35

6. Iniciativas de Acción

Bío Bío : Resultados Concretos – 13 Iniciativas Desarrolladas hasta el momento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 10. 11. 12. 13.

Campaña para convertir a la Región del Bío-Bío en un Polo de Atracción de Educación Superior (Juan Cancino/ UCSC, Cristian Van Rysselberghe/ DUOC UC) Centro de Gestión de Diseño Transversal para desarrollar productos/ servicios de alto valor agregado (Héctor Gaete, Carlos Hinrichsen, Jorge Calderón, Gabriel Hernández) Expocapital: Una gran rueda de negocios (Vicente Hernández, Marcos Delucchi, Rita Navarro, Andrés Viveros, Leoncio Toro)) Servicios Biotecnológicos y Tecnológicos (Viana Beratto, Luis Aguayo) Desarrollo Centro de Transferencia hacia la Pyme, a través del uso de software libre (Juan Matamala, Marcos Clark) Exportación de servicios tecnológicos con alto valor agregado (Francisco Rámis, Susana Vicencio) Centro de negocios Asia Pacifico (Alan Cleveland, Félix Adlerstein, Claudia Becerra) Articulación de Actividades Acuícolas (Irene Lépez, Luis Gatica, Margarita Sepúlveda, Juan Carlos Salas) Articulación de un Polo de Desarrollo de Salud (Jaime Sepúlveda, Felix Adlerstein, Martín Zilic, Carlos Capurro) D Desarrollo ll e iinnovación ió d de RFID (Id (Identificacion tifi i por R Radiofrecuencia) di f i ) en lla Región de Bió Bío (Mario Moncada, Andrés Viveros, Juan Carlos Ceballos, Oscar Segovia) AgendaBioBio.cl (Felipe Cisternas, Víctor San Juan, Francisco Bravo, Andrés Viveros) Modelo de Educación Técnica para el Trabajo (Lautaro Melita, Jorge Serón, Eduardo Herrera, Renato Segura) Programa TEORIENTA: Orientación y apoyo a la búsqueda de empleo (Paulina Lagos, Francisco Bravo, Felipe Cisternas) 70

6. Iniciativas de Acción

Iniciativas de Acción generadas hasta el momento: Visión General (1/3) Línea Estratégica

1. Mercados & Comercialización

2. Desarrollo del 2 cluster

3. Recursos Humanos

Estrategia

Iniciativa de acción

Liderazgo

1.1. Fortalecer Capacidad de Investig de Mercado de Educ Sup CyT

Observatorio del Mercado Laboral

1.2. Desarrollo de programas, productos y servicios innovadores

Centro de Gestión de Diseño Transversal

Héctor Gaete, Carlos Hinrichsen, Pedro Troncoso, Jorge Calderón, Gabriel Hernández

1.3. Desarrollo de marca y posicionamiento de la región

Campaña para convertir a BíoBío en un Polo de Atracción de Educación Superior.

Juan Cancino, Cristian Van Rysselberghe.

1.4. Implementar estrategia coordinada de marketing

Centro de negocios Asia Pacifico

Alan Cleveland , Felix Adlerstein, Claudia Becerra

2.1. Emprendimiento y desarrollo de nuevas empresas estratégicas é i

Programa de mentoring para empresarios acerca de estrategia, marketing k ti y internacionalización i t i li ió

2.2. Atracción de inversiones

Desarrollar oficina de atracción a inversiones

3.1. Alineación de la Oferta con la Demanda de Capacitación

Programa TEORIENTA:

Iniciativas propuestas en el proceso participativo y con implementación iniciada

orientación y apoyo a la

Paulina Lagos, Francisco Bravo, Felipe Cisternas

búsqueda de empleo Iniciativas propuestas pero aún no desarrolladas

71

36

6. Iniciativas de Acción

Iniciativas de Acción generadas hasta el momento: Visión General (2/3) Línea Estratégica

4. Recursos Financieros

5. I & D/ Asistencia Técnica

Estrategia

Iniciativa de acción

Liderazgo

4.1. Simplificar Instrumentos de fomento ya existentes

Simplificación del proceso de aplicación de Innova Bío Bío

4.2. Desarrollo de productos financieros para las PYMEs y los medianos del sector

Expocapital: Una gran rueda de Inversión

5.1. Fomentar investigación aplicada

Programas de I+D entre Centros de Investigación y empresas Desarrollo e innovación de Mario Moncada, Oscar Segovia, RFID Juan Carlos Ceballos

5.2. Mejorar la transferencia de tecnología Univ / empresa

Modelo De Educación Técnica Para El Trabajo

5.3. Fortalecimiento técnico de PYMEs

Desarrollo Centro de Transferencia hacia la Pyme, a través del uso de software libre

6.1. Mejora el marco legal

Ventanilla única para obtención de patentes comerciales

6.2. Incentivar innovación

Lobbying al gobierno nacional para incentivar patentar en vez de publicar

6. Clima de Negocio

Iniciativas propuestas en el proceso participativo y con implementación iniciada

Rita Navarro, Andrés Viveros, Marcos Delucchi, Vicente Hernández

Lautaro Melita, Jorge Serón, Eduardo Herrera, Renato Segura Juan Matamala, Marcos Clark

Félix Adlerstein

Iniciativas propuestas pero aún no desarrolladas

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6. Iniciativas de Acción

Iniciativas de Acción generadas hasta el momento: Visión General (3/3) Línea Estratégica

7. Infraestructura Física

Estrategia 7.1. Desarrollar convenciones/ exposiciones

8.1. Formación de estructura de asociacionismo

8. Capital Social

Iniciativa de acción

Liderazgo Francisco Núñez

Salón de Exposiciones de la Ciencia y Tecnología Servicios Biotecnológicos y Tecnológicos

Viana Beratto, Luis Aguayo

Articulación de Actividades Acuícolas Exportador de servicios tecnológicos

Irene Lepez, Luis Gatica, Margarita Sepulveda, Juan Carlos Salas

Articulación de un Polo de Desarrollo de Salud

Jaime Sepúlveda, Felix Adlerstain, Martín Zilic, Carlos Capurro

Francisco Ramis, Susana Vicencio

8.2. Mejorar colaboración intra-institucional

Vincular incubadoras con programas de administración y ingeniería y institutos profesionales

8.3. Mejorar colaboración entre sector educativo y el sector productivo

Creación de un broker tecnológico: intermediación de proyectos a las p Empresas

8.4. Desarrollo de vínculos con otros centros de educación, CyT

Alianzas con centros de excelencia internacional en educación superior / C y T

8.5. Organizar Viajes de Benchmarking

Giras de captura tecnológica Centro de negocios Asia Pacífico

8.6. Estrategia de Comunicación Iniciativas propuestas en el proceso participativo y con implementación iniciada

AgendaBioBio.cl Iniciativas propuestas pero aún no desarrolladas

Pedro Villar

Felipe Cisternas, Víctor San Juan, Francisco Bravo, Andrés Viveros 73

37

6. Iniciativas de Acción

Criterios de Selección y Fortalecimiento de Iniciativas Bio Bio 1. Vinculación y fortalecimiento del sistema de educación superior, incluyendo nexos con Centros de Excelencia internacional. 2. Apoyo técnico e I+D conectado a base de recursos y a sectores de más potencial en la región 3. Fuertes vínculos operativos entre sector privado e instituciones académicos. 4 Plan de acción concreto, 4. concreto con éxitos tempranos

6. Iniciativas de Acción

Priorización de iniciativas – iniciativas generalmente adecuadas Asoc. cluster

Líderes

Servicios Biotecnológicos

• Viana Berato, Luis

Exp. Serv. Tecnológicos

• Francisco Ramis

Campaña Atracción Estud. Expocapital Centro de Diseño

Vinc./ Fort. Educ. Sup.

I+D/ Conexión Particip. sectores Privada

Alto Bajo

Plan acción/ éxitos tempranos

Aguayo, Galo Cardenas

• Juan J an Cancino Cancino, C C. Van Rysselbergue

• Rita Navarro, Vicente Hernández

• Héctor Gaete, Jorge Calderón, G. Hernández

Necesita ajustes Implementación Te Orienta

• Paulina Lagos, Francisco Bravo

Agenda Bio Bio (portal)

• Victor San Juan,

Artic. Activ. Acuícolas

• Irene Lepez, Luis

Centro Asia - Pacífico

• Alan Cleveland

Felipe Cisternas Gatica

75

38

6. Iniciativas de Acción

Priorización de iniciativas de acuerdo con el criterio – Iniciativas que necesitan cambios substanciales Líderes

Cambios Substanc. Centro Energía Renovable

Vinc./ Fort. Educ. Sup.

Plan acción/ éxitos tempranos

Marcelo Chávez

• Martín Zilic, Carlos

Congreso Latim. Agentes de Transf. Tec. Univ – Emp.

• Mario Moncada, Oscar

Inov. en aplicaciones RFID

Particip. Privada

• Claudio Elgueta,

Artic. Polo Salud

Transf. PYME software libre

I+D/ Conexión sectores

Alto Bajo

Capurro, Felix Adlerstein

Segovia.

• Mario Moncada, J.C. Ceballos, O. Segovia

• Jorge Cerón, Lautaro Melita, Renato Segura

• Juan J M Matamala, t l Modelo Educ. Tec. p/Trabajo

Carlos Clark.

76

6. Iniciativas de Acción

1. Campaña para convertir a la Región del Bío Bío en un Polo de Atracción de Educación Superior Líder de Influencia: Juan Cancino Líder Técnico: Cristian Van Rysselberghe. Equipo de trabajo: Félix Adlerstein, Victor San Juan, Pedro Troncoso, Rafael Galdames, Galdames Jorge Mendez

Objetivo: Realizar esfuerzos conjuntos entre las distintas entidades de educación superior de la región para levantar una oferta atractiva para los estudiantes de chile y el mundo. Plan de Acción:

1. Realizar estudio sobre lo que está haciendo Boston, Barcelona, Toulouse, Paris en su forma de presentación global en el mercado

2. Propuesta de las variables que se van a medir para producir un inventario de lo que se ofrece en educación superior en la región

3. Reunión de trabajo del equipo y ampliación 4. Establecimiento de consejo y presentación de inventario 5. Reunión de lanzamiento: Primera convocatoria de personajes de la educación superior de la región y empresarios.

6. Desarrollo del fondo para promoción (2 MMUSD). 7. Contratar a empresa de relaciones públicas 8. Implementar campaña 77

39

6. Iniciativas de Acción

2. Centro de Gestión de Diseño Transversal para desarrollar productos/ servicios de alto valor agregado Lideres de Influencia: Héctor Gaete, Carlos Hinrichsen. Líder Técnico: Jorge Calderón, Gabriel Hernández Equipo de trabajo: Jurgen Carrasco Krumcm, Gonzalo Diaz Mardones, Pablo Alvarez, Victor Rosalez, Alberto Bello Objetivo: Crear un Centro de Gestión de Diseño Transversal apalancando las fortalezas especificas en diseño y desarrollo del gama de instituciones regionales para ofrecer servicios de diseño y desarrollo al sector privado. Plan de Acción:

1. El grupo se reunirá para desarrollar al iniciativa para Desarrollar un perfil de proyecto. 2 Invitar a representantes de gremios 2. gremios, empresarios de los distintos sectores productivos para mostrar el perfil del proyecto

3. Buscara financiamiento para un estudio de factibilidad del proyecto. Se solicitara una reunión con la Agencia 4. 5. 6. 7.

de Desarrollo Regional. Contratar consultaría para el desarrollo del estudio de factibilidad (técnico y económica) Julio 2008. Realización del estudio Construcción y presentación del proyecto de implementación del Centro (Oct. Nov. Dic) Adjudicación e inicio del proyecto 78

6. Iniciativas de Acción

3. Expocapital: Una gran rueda de negocios Líder de Influencia: Rita Navarro, Andres Viveros, Marcos Delucchi, Leoncio Toro Líder Técnico: Vicente Hernández Equipo de trabajo: IdeaIncuba, Inetec, CDEUBB, Innova Bío Bío, Corfo, Productora (CGT), ChileIncuba. Objetivo: Un punto de encuentro para inversionistas y emprendedores, Rueda de inversión,

Seminarios, Asesorías para empresas Plan de Acción: Actividades

Actividad 1: Confirmar Expositores

Responsable

Fecha

Beatriz, Sandra y Vicente

Mayo 2008

Actividad 2: Levantar Financiamiento

Vicente

Mayo 2008

Actividad 3: Ejecucion Plan de Medios

Gisela Smith

Mayo – Julio 2008

Actividad 4: Evaluacion de Planes de Negocios

Marcelo y Vicente

20 de Julio 2008

Actividad 5: Confirmar Inversionistas

Vicente

Julio 2008

Actividad 6: Contratación de Servicios

Gisela Smith

01 de julio 79

40

6. Iniciativas de Acción

4. Servicios Biotecnológicos y Tecnológicos Líder de Influencia: Viana Beratto Líder Técnico: Luis Aguayo Equipo de trabajo: Marcelo Vergara, Patricia Roa, Claudio Pérez, Carola Venegas Objetivo: Articular grupo multidisciplinario para el desarrollo de las actividades que implican el desarrollo de productos, procesos sustentables, no contaminantes. Plan de Acción: 1. Acelerar el escalamiento productivo de las empresas biotecnológicas 2. Presentar a la Agencia un documento escrito que indique como se financia el escalamiento productivo en otros países modelo 3. Realizar seminario que va presentar las capacidades biotecnológicas de la Región del Bío Bío (fecha a definir después del punto anterior) 4. Salida al Mercado - Organizar reunión con Prochile para conocer los instrumentos de acceso al mercado 5. Inscribir las iniciativas regionales en biotecnología en el sitio Bionodo.net

80

6. Iniciativas de Acción

5. Desarrollo Centro de Transferencia hacia la Pyme, a través del uso de software libre Líder de Influencia: Juan Matamala Líder Técnico:

Marcos Clark

Equipo de Trabajo: Marcos Clark, Elias Elton, Vicente Hernández, Ricardo Uribe Objetivo: Recoger todas las iniciativas de software libre a nivel mundial, adaptarlas y transferirlas a la pequeña y mediana empresa regional, con el fin de aumentar su gestión y competitividad. Plan de Acción: Qué

Quién

Cuando

Presentación del proyecto en busca de fondos

Juan Matamala, Marcos Clark

30 Julio 2008

Lanzamiento

Marcos Clark (a través de Cel Chile)

5 Agosto 2008

Conformación equipo eq ipo de trabajo

J an Matamala Juan

30 Agosto 2008

Detección de necesidades del mercado regional (establecimientos de 3 productos)

Leonardo Hernández, Marcos Clark

30 Sep. 2008

Recopilación de la oferta de sw libre del medio

Nicolás Aranda

30 Oct 2008

Ingeniería de software

Leonardo Hernández

30 Marzo 2009

Transferencia tecnológica

Juan Matamala, Leonardo Hernández, Nicolás Aranda

30 Dic 2009

81

41

6. Iniciativas de Acción

6. Exportación de servicios tecnológicos con alto valor agregado Líder de Influencia: Francisco Ramis Líder Técnico: Susana Vicencio Equipo de Trabajo: Alan Cleveland, Andres Ulloa, Francisco Nunez Objetivo: Desarrollar capacidad de exportar servicios tecnológicos con alto valor agregado: Simulación de procesos, Cálculos de Ingeniería, Estudios de localización, Sistema de información geográfica, Diseñó, Sistemas de Gestión, Servicios Médicos Plan de Acción: 1. Aglutinar empresas (30 días) 2 Catastro 2. C t t de d servicios i i (60 dí días)) 3. Desarrollo de plataforma de coordinación (connect.org) (60 días) 4. Desarrollar visitas tecnológicas (180 días) 5. Inteligencia de mercado (6 meses)

82

6. Iniciativas de Acción

7. Centro de negocios Asia Pacifico Líder de Influencia: Alan Cleveland, Felix Adlerstein Líderes Técnico: Claudia Becerra Equipo de Trabajo: Marcelo Carro, Andres Ulloa, U oa, Susana Susa a Vicencio, ce c o, Francisco a c sco Nunezc, u e c, Francisco Ramis, Orlando Llanos, Kathie Cartes, Jorge Espinoza Objetivo: Formar un centro operativo para facilitar el intercambio comercial, de los negocios y las inversiones conectando oferta y demanda de Asia Pacifico con la Macroregion de los Lagos. Plan de Acción:

1. Reunir actores que han participado en misiones a China para generar acciones de coordinación,, experiencias, p , base de dato de contacto – 2 meses.

2. Implementar una plataforma tecnológica Portal y Base de Datos georeferenciada – 3 meses

3. Hacer un proyecto para solicitar financiamiento publico y privado - 3 meses 4. Identificar oferentes, demandantes, productos y servicios - 6 meses 5. Generar una red con empresarios Chinos para Coordinar actividades conjuntas – 12 meses 6. Formar especialistas en los mercados objetivos - 3 anos 83

42

6. Iniciativas de Acción

8. Articulación de Actividades Acuícolas en la región del Bío Bío Líder de Influencia: Javier Donoso, Hugo Arancibia Líder Técnico: Irene Lépez, Luis Gatica, Margarita Sepúlveda, Juan Carlos Salas Equipo de Trabajo: Francisco Bravo, Daniel Cuevas, Héctor Silva Objetivo: Desarrollar la actividad económica acuícola para que brinde oportunidades a empresarios, pescadores artesanales, fabricas de proceso y exportadores en la región. Plan de Acción: 1. Formar grupo de trabajo impulsores de la iniciativa – 29 de abril 2. Segunda reunión para comprometer actores – 8 de mayo 3 Impulsar proyecto piloto para generar un efecto demostrativo 3. demostrativo. 4. Postular para recursos para el proyecto 5. Seminario de difusión del proyecto de desarrollo del cluster acuícola – Junio 2008 6. Arranque del proyecto piloto – Septiembre 2008

6. Iniciativas de Acción

9. Articulación de un Polo de Desarrollo de Salud Desarrollo de un polo de Desarrollo de la Salud en la Región del Bio Bio. Líder de Influencia: Jaime Sepúlveda Sepúlveda, Félix Adlerstain Adlerstain, Martín Zilic. Zilic Líder Técnico: Carlos Capurro Objetivo: Desarrollar actividad económica del en torno a la actividad que se desarrolla en el sector salud en nuestra región, encadenando las actividades de proveedores de servicios y potenciales nuevos clientes y recibidores de prestaciones médicas. Plan de Acción:

1 Taller 1. T ll d de IIniciativas i i ti – Mayo M 2008 2008.

43

6. Iniciativas de Acción

10. Desarrollo e innovación de RFID (Identificacion por Radiofrecuencia) en la Región de Bió Bío Líderes de Influencia: Mario Moncada, Andrés Viveros (ARDP) Líder Técnico: Juan Carlos Ceballos, Oscar Segovia Objetivo: Aplicar a cadenas productivas la técnica de trazabilidad de radiofrecuencia. Consiste en aplicar un microchip asociado a una plataforma tecnolólgica en cada unidad a ser controlada que permitirá mensurar volumen, monitorear ubicación, trazabiliadad Se propone generar una línea de investigación público privada de aplicación práctica inmediata. Plan de Acción: 1.Reunión con actores clave 2 Relevamiento de oferta regional, nacional y mundial, por parte de un consultor, y definición las estructura de investigación y los costos 3. Acuerdo público privado entre actores. Universidad de Bío Bío, Mario Moncada (Extremo Sur Ltda), y otros actores, para generar la estructura de investigación 4. Traer un experto de Argentina con recursos Innova, para exponer experiencias exitosas 5. Desarrollo de la investigación 6. Prototipo en Industria forestal 7. Prototipo en Salmón

6. Iniciativas de Acción

11. AgendaBioBio.cl Líderes de Influencia: Víctor San Juan, Andrés Viveros Líder Técnico: Felipe Cisternas Equip de Trabajo: Felipe Cisternas, Víctor San Juan, Francisco Bravo

Objetivo: Creer una página web centralizada de eventos de innovación, emprendimiento, ciencia y tecnología Plan de Acción:

1. 2. 3. 4.

Reunión desarrollo: técnico - contenidos, Felipe Cisternas, 7 de Julio Lanzamiento, Víctor San Juan, 31 Agosto Difusión, Felipe Cisternas, Hasta el 27 de septiembre Soporte técnico y supervisión, Felipe Cisternas, Día 0 en Adelante

44

6. Iniciativas de Acción

12. Educación para el Trabajo (desarrollado después del segundo taller) Líderes de Influencia: Lautaro Melita, Alcalde de los Alamos; Jorge Rerón, Gerente Bosques Arauco S.A. Líder Técnico: Eduardo Herrera, Director Liceo B – 55, Renato Segura, Investigador UCSC Equipo de trabajo: UCSC, MUNICIPALIDAD DE LOS ÁLAMOS, LICEO B – 55 , CORMA A.G., BOSQUES ARAUCO S.A., KOMATSU CHILE S.A., ASOCIACIÓN CHILENA DE SEGURIDAD, CORPORACIÓN REDFORMA, C&S CAPACITACIÓN, CENTRO DE ALTA TECNOLOGÍA, CEAT Objetivo: Articular una red de instituciones que apoyen al Liceo B – 55 de Los Álamos en el diseño, implementación y evaluación de un plan de estudios que incorpore contenidos específicos para el aprendizaje de la operación y mantenimiento de maquinaria para los sectores construcción y forestal. De esta forma el Liceo puede adquirir un activo rol para el mejoramiento de la calificación de la mano de obra, base para la competitividad de las empresas productivas y de servicios que operan en la Comuna y la Región.

Plan de Acción: 1. Levantamiento del perfil de competencias del egresado de la EMTP en operación y mantenimiento de maquinaria de construcción y forestal; CEAT; 4 semanas 2. Levantamiento de perfil psicolaboral; C&S; 4 semanas 3. Diseño plan de estudios; CEAT – UCSC – ACHS – CORMA; 4 semanas 4. Planos de infraestructura y equipamiento; CEAT; 6 semanas 5. Elaboración y presentación proyecto a MINEDUC; UCSC; 4 semanas 6. Tramitación y aprobación proyecto en MINEDUC; UCSC – MINEDUC; 1 año 7. Formación instructores Liceo B – 55; Komatsu Chile S.A., UCSC; 16 semanas

6. Iniciativas de Acción

13. Observatorio del Mercado Laboral TEORIENTA (desarrollado después del segundo taller ) Líderes de Influencia: Paulina Lagos Líder Técnico: Francisco Bravo Equipo de Apoyo: Felipe Cisternas, Francisco Bravo, Paulina Lagos Objetivo: Instala un modelo de prestación de servicios de información, orientación

y apoyo a la búsqueda de empleo y estudios para personas que se encuentran en transición de la formación al trabajo, del trabajo a la formación y del trabajo al trabajo. Plan de Acción: Actividades

Responsable

Actividad 1: Búsqueda de financiamiento

Paulina Lagos

Fecha

29 – 08 – 2008

Actividad 2: Reunión con actores claves del mundo de la formación (Universidades (Universidades, Institutos Técnicos Profesionales, Centros de Formación técnica)

Paulina Lagos, Lagos Francisco Bravo Bravo, Felipe Cisternas

14 – 08 – 2008

Actividad 3: Reunión Con Actores Claves del Mundo Productivo (Empresarios, Representantes gremiales, representantes de los trabajadores

Paulina Lagos , Francisco Bravo , Felipe Cisternas

14 – 08 – 2008

Actividad 4: Selección de la ciudad donde se instalará el centro físico

Paulina Lagos, Francisco Bravo

29 – 08 -2008

Actividad 5: Transferencia de metología desde fundación Chile

Paulina Lagos, Francisco Bravo

12 – 09 – 2008

Actividad 6: Inicio Implementación del programa Teorienta

Paulina Lagos, Francisco Bravo

26 – 09 - 2008

45

Contenido del reporte

1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Internacionales 3. Situación Competitiva de la Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión & Marco Estratégico 6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexo

90

7. Recursos Financieros

Iniciativas de acción: Estimativa inicial de recursos y fuentes de financiamiento FINANCIAMIENTO INICIATIVA

Acciones

Estudio de la procedencia geográfica de la matrícula de inicio de la región CAMPAÑA PARA del bío-bío en el tiempo. Página Web CONVERTIR A LA REGIÓN DEL Confección de Spot televisivo, radial BÍO-BÍO EN UN y afiche para revistas y diarios. POLO DE Salida al aire en televisión, radio, ATRACCIÓN DE revistas y prensa regional LA EDUCACIÓN Evaluación actividad 4 SUPERIOR Salida al aire en televisión, radio, revistas y prensa regional Evaluación actividad 6 Misión tecnológica a centros de diseño, cuya realidad sea comparable a la nacional Estudio de mercado de las necesidades de diseño en los sectores económicos seleccionados CENTRO DE de la macro zona centro-sur de Chile. GESTION Y DISEÑO INTEGRAL PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

Definición y foramalizaciòn de acuerdos vinculantes para el Centro de Diseño. Diseño de Modelo de gestión del Centro. Evaluación Económica y financiera de la instalación del Centro y prestación de proyecto a instancias de financiamiento Implementación y puesta en marcha del centro Capacitación a un mínimo de 120 empresas al año Presentación de servicios a un mínimo de 120 empresas al año Confirmar expositores

EXPOCAPITAL Levantar Financiamiento 2008: UNA GRAN Ejecución Plan de Medios RUEDA DE Evaluaciòn de Planes de Negocios INVERSIONES

Confirmar Inversionistas Contratación Servicios

LIDER

PRIVADO

SERVICIOS

GORE

2.000

0 0

15.000

0

AGENCIA

CORFO

DETALLE FINANCIAMIENTO SERVICIOS CHILECALIFIC A PROCHILE

INNOVABB

38.000 0

0 0

152.000

120.000 0

0 0

280.000

19.000

19.000

19.000

9.000

21.000

21.000

4.800

11.200

11.200

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0 0 0 0 0

0 0 4.000 0 0 40.000

0 0 4.000 0 0 40.000

FAP

91

46

7. Recursos Financieros

Iniciativas de acción: Estimativa inicial de recursos y fuentes de financiamiento FINANCIAMIENTO

INICIATIVA

Acciones

LIDER

Diag—stico y vigilancia tecnol—gica aplicada a la industria Biotencol—gica de la Regi—n del Bio Bio Tutor’a Seminario Taller: Reuni—n con empresas y actores de la industria Biotecnol—gica CLUSTER DE BIOCIENCIAS DE LA REGION DEL BIO BIO

PRIVADO

SERVICIOS

DETALLE FINANCIAMIENTO SERVICIOS

GORE

AGENCIA

CORFO

INNOVABB

CHILECALIFICA

0 2,000

10,000 0

10,000 0

3,000

0

0

0

0

0

0

10,000

10,000

0

10,000

10,000

50,000

0

0

0

0

0

0 0 0 0

0 0 0 0

12,000 0

28,000 10,000

28,000 10,000

0 9,000 0

0 21,000 0

0 21,000

0 10,000

0 0

Reuni—n de trabajo entre las empresas Biotecnol—gicas y Prochile Tra’da de expertos referentes en temas de biotecnol—gicos Estudio de prefactibilidad de centro de Apoyo a los prcesos Biotecnol—gicas

PROCHILE

FAP

Establecimiento Plataforma Comercial con presupuesto para acticidaddes de promoci—n de Negocios

DESARROLLO DENTRO DE TANSFERENCIA HACIA LA PYME A TRAVES DEL USO DE SOFTEARE LIBRE

EXPORTACION DE SERVICIOS TECNOLīGICOS

Determinaci—n de recursos y equipo de trabajo Detecci—n de necesidades del mercado regional Recopliaci—n de la oferta de sw libre del medio Definici—n de los productos a ofrecer Ingenier’a de softwear Puesta en marcha del negocio Contrataci—n Gerente, secretaria (anual) y gastos generales Equipamiento Reuni—n con Prochile (indentificar trade shows, estrategia de participaci—n) Aglutinar Empresas Catastro de servicios Establecer un modelo de negocios. 2 3 reuniones para concretar acuerdos respecto de costos, modelo de ventas, participaci—n de trade fairs, primoci—n, etc) Inteligencia de Mercado Establecer estrategia de marketing (brochure, identidad, website) Desarrollo de plataforma de Coordinaci—n Desarrollar visitas tecnol—gicas ( Trade fairs: 3 en Chile, 4 en Europa y EEUU) Formalizaci—n Legal: Abogado

0

0

10,000

10,000

15,000 2,000

15,000 0

450,000

10,000 15,000

92

7. Recursos Financieros

Iniciativas de acción: Estimativa inicial de recursos y fuentes de financiamiento FINANCIAMIENTO INICIATIVA

Acciones

LIDER

PRIVADO

SERVICIOS

DETALLE FINANCIAMIENTO SERVICIOS

GORE

AGENCIA

CORFO

INNOVABB

CHILECALIFICA

PROCHILE

FAP

Reunir actores que han participado en misiones a China para generar acciones de coordinaci—n, experiencias, bases de dato de contacto. Gerente, 2 profresionales, secreatria, Gastos Operaci—n Identificar oferentes, demandantes, productos y servicios (1» fase: Regi—n de Bio Bio) Implementar una plataforma tecnol—gica Protal y Base de Datos georeferenciada Seelccionar y Contratar Proveedor de CENTRO DE ESTUDIOS Y Plataforma tecnol—gica (software) DESARROLLO ASIA Hacer un proyecto para solicitar PACIFICO CEDAP financiamiento p blico y privado para la plataforma Genear una red con empresarios Chinos para coordinar actividades conjuntas Traer profesores de Chino Mandar’n y especialistas de mecado Chino para formar especialistas chilenos para el centro Marketing y Difusi—n Evaluar acciones y recursos de etapa multiregional y fase externa (plataformas comerciales en el extranjero)

MODELO EDUCACION TECNICA PARA EL TRABAJO POLITO LICEO B-55 LOS ALAMOS

0

0

37,800

0

88,200

0

0

200,000

0

0

0

160,000

160,000

0

0

0

150,000

150,000

0 0

0 120,000

0 120,000

0

0

0 0 0 0

4,000 3,000 6,000 4,000

Levantamiento del perfil de competencias del egresado de la EMTP en operaci—n y mantenimiento de maquinaria de construcci—n forestal Levantamiento de perfil psicolaboral Dise–o plan de estudios Planos de infraestructura y equipamiento Elaboraci—n y presentaci—n de proyecto a MINEDUC Tratamiento y aprobaci—n proyecto en MINEDUC Formaci—n de instructores Liceo B-55

5,000

0

3,000 5,000

3,000 15,000

4,000 3,000 6,000 4,000

3,000 15,000

93

47

7. Recursos Financieros

Iniciativas de acción: Estimativa inicial de recursos y fuentes de financiamiento FINANCIAMIENTO

INICIATIVA

IMPLEMENTACION PROGRAMA TEORIENTA

DESARROLLO E INNOVACION DE RFID EN LA REGION DEL BIO BIO

AGENDABIOBIO.CL

ARTICULACION ACTIVIDADES ACUICOLAS

Acciones

LIDER

B squeda de financiamiento Inicio implementaci—n del programa Teorienta. Levantamiento de Ocupaciones Dotaci—n RRHH (meses) Y Gastos Operacionales Implementaci—n Estrategia Comunicacional Reuni—n con actores clave Relevamiento de oferta regional, nacional y mundial, por parte de un consultor y definici n de la estructura de definici—n investigaci—n y lo scostos Acuerdo p blico privado entre actores. Universidad de Bio Bio y otros actores para generar la estructura de investigaci—n Traer un experto de Argentina con recursos Innova para exponer experiencias exitosas Reuni—n desarrollo tˇcnico contenidos Lanzamiento Difusi—n Soporte tˇcnico y supervisi—n Recopilaci—n de los estudios hechos por diferentes instituciones en el ‡rea de la acuicultura Implementar unidades demostrativas para el cultivo de mit’lidos en AMERB y concesiones acu’colas de peque–a escala Implementar unidades demostrativas para el cultivo de macroalgas en AMERB y concesiones acu’colas de peque–a escala Implementar unidades demostrativas para el cultivo de peces agua dulce en AMERB y concesiones acu’colas de peque–a escala Programa de emprendimiento para pescadores artesanales a travˇs de la capacitaci—n en las distintas ‡reas que se requieran Acciones tendientes a decentrabar y agilizar los tr‡mites involucrados en la adjudicaci—n de concesiones y de su posterior funcionamiento Detectar formas de influir en la formaci—n y educaci—n de ni–os que viven en poblaciones ribere–as para producir un cambio cultural para transformarse de extractor a cultivador

PRIVADO

SERVICIOS

0

15,600 0

0 0

62,400 8,000

14,107

5000

0

47,227

0 0

0 0

20,000

0

2,700

AGENCIA

CORFO

INNOVABB

CHILECALIFICA

PROCHILE

FAP

2,700

0

2,700

2,700

0 0 0 0 0

2,700 500 2,000 1,500 0

2,700

500

0

500 2,000 1,500

0

100,000

50,000

50,000

0

100,000

50,000

50,000

0

100,000

50,000

50,000

0

100,000

50,000

50,000

20,000

0 421,807

5000

DETALLE FINANCIAMIENTO SERVICIOS

GORE

0

0

0 1,086,300

1,311,827

0

59,000

503,300

35,000

285,000

200,000

94

7. Recursos Financieros

Iniciativas de acción: Estimativa inicial de recursos y fuentes de financiamiento GORE

2.471.653

788.613

Sector Privado

Innova Bío Bío

1.006.600

570.000

ProChile

FAP

CORFO

Chilecalifica

400.000

118.000

70.000

95

48

7. Recursos Financieros

Convenio: En el convenio vinculante, para la ejecución de las acciones de la Agenda, ya se han comprometidos más de 5 mil millones, en su mayoría para actividades de fomento, formación e innovación. M$

INDAP

M$

CORFO

M$

SAG SERCOTEC

M$

PROCHILE

M$ M$

SENCE CONADI FOSIS

M$ M$

96

Contenido del reporte

1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Internacionales 3. Situación Competitiva de la Región 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexos

97

49

7. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos

Matriz de Seguimiento y Evaluación de las Iniciativas #

Iniciativa L’deres de influencia Campa–a para convertir a la Regi—n del B’o-B’o en un Polo de Atracci—n de 1 Educaci—n Superior. Juan Cancino Desarrollar un Centro de Gesti—n de Dise–o Transversal para productos/ servicios de alto valor agregado en los 2 sectores productivos regionales Ricardo Hempel Rita Navarro, Andres Viveros, Marcos Delucchi, Expocapital: Una gran rueda de 3 Inversi—n. Inversi n Leoncio Toro Cluster en Biotecnolog’a y Tecnolog’a: Articular grupo multidisciplinario para el desarrollo de productos, procesos 4 sustentables, no contaminantes. Viana Beratto Desarrollo Centro de Transferencia hacia la Pyme, a travˇs del uso de software 5 libre. Juan Matamala Cluster exportador de servicios tecnol—gicos: Exportaciones servicios 6 tecnol—gicos con alto valor agregado, Francisco Ramis Centro de negocios Asia Pacifico: Formar un centro operativo conectando oferta y Alan Cleveland, Felix 7 demanda de Asia Pacifico con la regi—n Adlerstein

8.Desarrollo de Cluster Acu’cola en la 8 regi—n del B’o B’o. Articulaci—n de un polo de desarrollo de 9 salud Desarrollo e innovaci—n de RFID (Identificacion por Radiofrecuencia) en la 10 Regi—n de Bi— B’o

11 AgendaBioBio.cl Modelo De Educaci—n Tˇcnica Para El

12 Trabajo

Javier Donoso, Hugo Arancibia Jaime Sep lveda, Felix Alderstain, Mart’n Zilic Mario Moncada, Andrˇs Viveros, V’ctor San Juan, Andrˇs Viveros

L’deres tˇcnicos

Iniciativas de acci—n - Nivel de desarrollo del formulario Motivaci—n/ Importancia/ descripci—n Mercado Plan de acci—n Recursos

Productos

Equipo

Cristian Van R.

OK

OK

OK

OK

Cuantificar

OK

Jorge Calder—n, Gabriel Hern‡ndez

OK

OK

OK

OK

Cuantificar meta 1

OK

Vicente Hern‡ndez

A mejorar (detalle)

OK

OK

A mejorar (detalle)

OK

OK

Luis Aguayo

OK

OK

OK

OK

OK

OK

OK

Marcos Clark

OK

OK

OK

OK

A mejorar (detalle)

Susana Vicencio

OK

OK

OK

OK

OK

OK

Claudia Becerra Irene Lepez, Luis Gatica, Margarita Sepulveda, Juan Carlos Salas

OK

OK

OK

OK

Cuantificar

OK

OK A mejorar (detalle)

OK A mejorar (detalle)

OK

OK

OK

OK

OK

OK

OK

OK

OK A mejorar (detalle)

OK

Carlos Capurro

Juan Carlos Ceballos, Oscar Segovia OK

OK

Felipe Cisternas

OK

OK

A mejorar OK (detalle) A mejorar A mejorar (detalle) (detalle)

OK

OK

A mejorar (fechas, nombres) OK

A mejorar (detalle)

OK

OK

OK

OK

OK

OK

Eduardo Herrera, Lautaro Melita, Jorge Rer—nRenato Segura

OK

Programa TEORIENTA: Orientaci—n y apoyo a

13 la b squeda de empleo

Paulina Lagos

Francisco Bravo

OK

98

7. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos

Siguientes pasos •

La parte mas critica de los procesos de planeación es la etapa de seguimiento e implementación. Gran parte del resultado de esta etapa se basa en la capacidad técnica de facilitación y en la existencia de procesos positivos de liderazgo y capital social en la región. La experiencia en el proceso de intervención revelo el gran potencial colaborativo en la zona y la clara identificación de sus retos y necesidades. Los siguientes pasos clave a desarrollar en el proceso son: – Seguimiento a la implementación de iniciativas fast track – Formulación de nuevas iniciativas de acción – Incorporación de iniciativas estratégicas derivadas de la planeación – Detección y apoyo a liderazgos – Consolidación de estructuras regionales asociativas y de soporte (ARDP) – Difusión de resultados – Apoyo a liderazgos cívicos regionales

99

50

O R G A N I Z A C I O N

Consejo Estratégico Gobierno de la Región

Sector Privado

Académico

Comunidad

UTC CORFO

ARDP Dalberg g Co-lideres de clusters Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

PM C-1

PM C-2

PM C-3

PM C-4

Gerente 2

Co-lideres de clusters

Co-lideres de clusters

Coordinado r y Gerente 1

Cluster 5 PM C-5

Cluster 6 PM C-6

Gerente 3

Grupo Gestores de Clusters/PMCs Asistent e

BioBio Educando e Innovando Estructura de Gobernanza Propuesta Co-Líderes del Cluster „

Juan Cancino

„

Viana Beratto

„

Felix Alderstein

„

Jaime Baeza

„

Victor San Juan

„

Galo Cardenas

Asesores „

Pedro Troncoso

„

Javier Vera

„

Marcelo Chavez

„

Marcos Clark

„

Emilio Inostrosa

„

Hector Gaete

51

El Cluster de Educación Superior – Ciencia y Tecnología de Bío Bío

www.ardpbiobio.cl

Contenido del reporte

1. Introducción 2. Contexto & Tendencias Internacionales 3 Situación Competitiva de la Región 3. 4. Ejemplos Internacionales 5. Visión, Marco Lógico y Estrategia Socio Ambiental 6. Iniciativas de Acción 7. Recursos Financieros 8. Seguimiento de Iniciativas & Próximos Pasos 9. Anexos: presentación sintética de las iniciativas

103

52

6. Iniciativas de Acción

Bío Bío : Resultados Concretos – 13 Iniciativas Desarrolladas hasta el momento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 10. 11. 12. 13.

Campaña para convertir a la Región del Bío-Bío en un Polo de Atracción de Educación Superior (Juan Cancino/ UCSC, Cristian Van Rysselberghe/ DUOC UC) Centro de Gestión de Diseño Transversal para desarrollar productos/ servicios de alto valor agregado (Héctor Gaete, Carlos Hinrichsen, Jorge Calderón, Gabriel Hernández) Expocapital: Una gran rueda de negocios (Vicente Hernández, Marcos Delucchi, Rita Navarro, Andrés Viveros, Leoncio Toro)) Servicios Biotecnológicos y Tecnológicos (Viana Beratto, Luis Aguayo) Desarrollo Centro de Transferencia hacia la Pyme, a través del uso de software libre (Juan Matamala, Marcos Clark) Exportación de servicios tecnológicos con alto valor agregado (Francisco Rámis, Susana Vicencio) Centro de negocios Asia Pacifico (Alan Cleveland, Félix Adlerstein, Claudia Becerra) Articulación de Actividades Acuícolas (Irene Lépez, Luis Gatica, Margarita Sepúlveda, Juan Carlos Salas) Articulación de un Polo de Desarrollo de Salud (Jaime Sepúlveda, Felix Adlerstein, Martín Zilic, Carlos Capurro) D Desarrollo ll e iinnovación ió d de RFID (Id (Identificacion tifi i por R Radiofrecuencia) di f i ) en lla Región de Bió Bío (Mario Moncada, Andrés Viveros, Juan Carlos Ceballos, Oscar Segovia) AgendaBioBio.cl (Felipe Cisternas, Víctor San Juan, Francisco Bravo, Andrés Viveros) Modelo de Educación Técnica para el Trabajo (Lautaro Melita, Jorge Serón, Eduardo Herrera, Renato Segura) Programa TEORIENTA: Orientación y apoyo a la búsqueda de empleo (Paulina Lagos, Francisco Bravo, Felipe Cisternas) 104

53