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ECONOMIA & NEGOCIOS

I

Domingo 16 de mayo de 2010

MANAGEMENT

PASES

Los accionistas estadounidenses se oponen a los bonus Ganarían poder para rechazar las pagas a ejecutivos

MIGUEL TORNQUIST Nuevo cargo: gerente general Empresa: Del Campo Nazca Saatchi & Saatchi FOTOS DE ANDREA KNIGHT

Tornquist es licenciado en publicidad y actual director de la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad (AAAP). Antes se desempeñó como COO de Dentsu Argentina.

La capacitación del Disney Institute, el jueves en Buenos Aires

Disney enseña liderazgo a ejecutivos argentinos Un instituto del gigante del entretenimiento llegó por primera vez a Buenos Aires para compartir la experiencia del grupo en la gestión de las altas gerencias EMILIA SUBIZA LA NACION

LEANDRO ARROYO Nuevo cargo: jefe comercial para el mercado financiero Empresa: Europ Assistance El ejecutivo es licenciado en Relaciones Públicas e Institucionales (UADE). Antes fue ejecutivo comercial de negocios masivos en La Meridional AIG.

JONATHAN CHADWICK Nuevo cargo: gerente global Empresa: McAfee El ejecutivo, de 44 años, se graduó con honores en la Escuela de Ingeniería Electrónica de la Universidad de Bath, Inglaterra. Antes de este cargo trabajó en Coopers & Lybrand (hoy PricewaterhouseCoopers).

JOSE LUIS SCHIOPETTO Nuevo cargo: gerente general Empresa: Tasa Logística Schiopetto es contador público (UBA). Previamente, ocupó el cargo de vicepresidente de Operaciones de Philip Morris Latin America y trabajó en varios países, como Estados Unidos y Francia.

Recepcionistas con orejas de Mickey que entregan películas de dibujos animados, globos de Minnie en cada rincón, música de película con final feliz y un montón de ejecutivos de las más importantes empresas argentinas: todo esto se conjugó el pasado jueves en el seminario del Disney Institute que por primera vez se organizó en Buenos Aires. Jack Santiago y Carmen García fueron los encargados de transmitir la esencia del “Liderazgo al estilo Disney” en el concurrido auditorio del hotel Sheraton del barrio de Retiro. En su jerga se habla de "reparto” en vez de empleados y de “huéspedes” tanto para quienes se alojan en los parques como para los televidentes de una serie. Walt Disney World creó hace 20 años una universidad corporativa para compartir con el mundo de los negocios las exitosas prácticas operacionales y de servicios que la posicionaron como líder en su campo. La organizadora de eventos Wom latam fue la responsable de su arribo a la Argentina. Inspirados en el legado de los hermanos fundadores Walt y Roy Disney, el grupo parte de la base de que todo líder cuenta una historia con sus valores. Por tratarse de una compañía arraigada a la narración de historias y que el éxito de los productos se basa en la habilidad para contar relatos que le lleguen emocionalmente al público, el liderazgo requiere el entendimiento y la apreciación del “poder de la historia”. Santiago explica que todo líder cuenta una historia sobre sus valores y la mayor parte del tiempo no se cuenta en forma verbal. “Nosotros nos juzgamos por nuestras intenciones, pero los demás nos juzgan por nuestras acciones”, dijo. Para Disney, la narrativa es una de las competencias de los líderes porque es la forma de vincular el éxito a los valores. Se busca fomentar la responsabilidad y la delegación de autoridad en toda la organización y contar con una base amplia de liderazgo. García destacó que tecnología y creatividad fueron los dos pilares que impulsaron a los hermanos Disney desde 1927 y que continuaron los líderes posteriores hasta 2010. “Respetar lo antiguo, pero reforzarlo y mejorarlo. Experimentar con creatividad e innovación como lo hacían los hermanos Disney”, explica. Los componentes del modelo de excelencia de liderazgo Disney son cuatro: visión, organización, participación y compromiso. San-

Carmen García y Jack Santiago, los capacitadores

DOS CONCEPTOS ➾ Todo líder cuenta una historia de sus valores y la mayor parte del tiempo lo hace de forma no verbal ➵ JACK SANTIAGO

➾ Hay que otorgar responsabilidad clara y confianza ➵ CARMEN GARCIA

tiago explicó que la visión es una ilustración de futuro que se crea en la imaginación y que motiva a actuar. “Es algo abstracto, pero permite compartir con otros qué es lo que se quiere lograr. Se comunica en forma verbal y en todo lo que uno es como ser humano”, agregó. La narrativa y la visión se conjugan aquí ya que los líderes que comparten una idea con pasión motivan a quienes lo escuchan porque se crea un propósito común que provee dirección y transmite entusiasmo y valores. En cuanto al segundo componente, la organización, García señaló que la manera en que está diseñada una entidad determina su éxito o fracaso. “Hay que otorgar a las personas autoridad, responsabilidad clara y confianza. Ahí está el apoyo del liderazgo”, agregó. Escuchar a los “huéspedes y al reparto” para ver si la estructura es la indicada e identificar oportunidades de cambios fue otro de los consejos. Se tomó como ejemplo la implementación de una tarjeta de

reconocimiento que podían otorgar gerentes de los parques al “reparto” que hiciera alguna acción destacada. Esta tarjeta habilitaba para participar por el sorteo de premios. Sin embargo, a los pocos meses se dieron cuenta de que había pocos participantes y no porque no se entregaran tarjetas. La cuestión es que para los empleados tenía más valor la tarjeta de reconocimiento, por lo que decidieron hacerla en un formato que les permitiera conserva una parte y desprender otra para los sorteos. La participación, otro de los elementos, es la forma en que se genera confianza entre los líderes y el resto del equipo. Santiago consideró que hay que fomentar un espíritu de colaboración para incluir al personal en las decisiones porque se trata siempre de un recurso limitado. “No hay que decir que no cuando se presenta una idea para mantener la participación. Hay que reconocer a todos por aportar, aunque no se usen las ideas en el momento”, agregó. En cuanto al compromiso, se recomendó que sea abordado como una experiencia reactiva y también proactiva para devolverle energía a la organización y posicionarla para el crecimiento. "Como líderes necesitamos tener sentido de compromiso al cambio para fomentar mejoras y el entusiasmo por el éxito. Así se inspira a todos lo que están en contacto y mejora el desempeño", destacó García. Con anécdotas sobre la historia y la expansión de los parques y una participación activa de los concurrentes se fueron abordando las distintas unidades temáticas como gestión de personas, calidad de servicio y lealtad, todo "al estilo Disney".

NUEVA YORK.– Es muy pronto para decir que es una tendencia, pero el hecho de que los accionistas normalmente pasivos de Estados Unidos hayan votado contra paquetes de compensación a ejecutivos en dos compañías grandes en una semana sugiere que algo pasa. El 54% de los votos contra la remuneración de Sanjay Jha, el CEO de Motorola, en la reunión anual de la firma marcó la primera vez que los accionistas estadounidenses rechazaron el bonus de un CEO. Cuatro días después lo volvieron a hacer, votando contra la paga de Ray Irani, CEO de Occidental Petroleum. Tales expresiones de descontento no tienen precedentes en EE.UU. Hasta hace poco nadie se molestaba en pedir a los accionistas que aprueben la paga de los ejecutivos. El año pasado por primera vez, un número significativo de firmas dio a los accionistas “derecho de opinar sobre la paga”, aunque las votaciones por lo general no son vinculantes, y muchas de las firmas que las adoptaron se vieron obligadas a hacerlo como condición de un rescate estatal. Este año 300 compañías grandes dieron derecho a voto a los accionistas. Si ciertas propuestas del proyecto de reforma financiera que está a consideración del Congreso se aprueban, el derecho a votar la paga se volverá la norma para las firmas que cotizan en bolsa. En 2003 Jean-Pierre Garnier, el CEO de GlaxoSmithKline, se convirtió en el primer jefe máximo en perder una votación de accionistas bajo normas de derecho a votar sobre la paga adoptadas en Gran Bretaña un año antes. Los primeros dos estadounidenses en padecer semejante indignidad eran dos blancos obvios. Los US$ 52,2 millones que Occidental pagó a Irani por sus servicios en 2009 no solo lo convirtieron en el ejecutivo mejor pago de las 200 firmas más grandes de EE.UU., también lo convirtió en uno de los que tiene mayor sobrepaga, si se tiene en cuenta el desempeño de las acciones de su firma. Graef Crystal, un analista veterano de la paga ejecutiva no merecida, había apuntado contra el paquete de Irani con el argumento de que el pago era en efectivo y se habían bajado los objetivos que debía alcanzar en materia de desempeño. En cuanto a Jha, el directorio de Motorola parece haber ignorado el disparo de aviso que los accionistas hicieron en 2009, cuando más de un tercio se opuso a su paga. La decisión del directorio de darle una participación de hasta 3% en la firma que dirigirá si se divide a Motorola en dos, o una paga garantizada si eso no se concreta hasta junio de 2011, es lo que parece haber provocado el voto negativo. Una prueba de la significación de las dos reversiones será cómo responden los directorios de Motorola y Occidental. Otra prueba será en qué medida se generaliza el activismo de los accionistas

respecto de la paga. Decir que no a los más codiciosos puede tener poco impacto sobre el bonus de la firma promedio. En Gran Bretaña los votos negativos siguen siendo una rareza desde que los accionistas frustraron a Garnier. No fue hasta el año pasado que otro paquete de bonus recibió una mayoría de votos negativos, la de los máximos ejecutivos de Royal Dutch Shell. Sin embargo, los activistas sostienen que el derecho de voto sobre la paga ha llevado a que haya mucha más consulta de los accionistas por los directorios que buscan asegurarse que los paquetes de compensaciones no resulten controvertidos. Lucian Bebchuk de la Facultad de Derecho de Harvard dice que los accionistas tienen menos peso en Estados Unidos que en Gran Bretaña, “por lo que puede haber menos

Reforma en marcha ➔ Antecedente. En 2003, Jean-

Pierre Garnier, el CEO de GlaxoSmithKline, fue el primer jefe máximo en perder una votación de accionistas sobre su bonus.

➔ Derecho a voto. Si ciertas

propuestas del proyecto de reforma financiera son aprobadas, el derecho a votar el bonus se volverá la norma.

➔ Elección. Si se les da mayor poder, los accionistas apuntarán contra los miembros de comité de paga, que tienen más responsabilidad en los premios que aquellos que los reciben.

presión sobre los directorios para que reaccionen frente a las señales que envían los accionistas”. Es más difícil para los accionistas estadounidenses obligar a irse a directores controvertidos. Por lo que mucho dependerá de otras dos reformas actualmente bajo consideración en el Congreso. La primera requeriría a quienes desean ser directores obtener una mayoría de los votos emitidos para sentarse en el directorio. Y la segunda reforma haría más fácil a los accionistas proponer candidatos. Con mayor poder, los accionistas podrían eliminar los miembros del directorio que integran comités de bonus e ignoran su posición en esa materia. En particular, probablemente apunten contra quienes presiden el comité de paga, gente como Spencer Abraham, ex secretario de energía y senador que tiene ese cargo en Occidental, y Samuel Scott, ex CEO de Corn Products International, actualmente en Motorola, que son más responsables de los paquetes de bonus excesivos que los CEO que los reciben.

Traducción de Gabriel Zadunaisky

ARCHIVO/REUTERS

Stratton, de Verizon, y Jha, de Motorola, presentan un celular