ESTUDIO DE CASO

POLPHARMA REFUERZA SU CUOTA MERCADO... ESTUDIO DEDE CASO

Polpharma refuerza su cuota de mercado con la implementación de WCO RESUMEN Para contrarrestar la fuerte competencia en el mercado de genéricos, en especial en Europa Central y del Este, Polpharma implementó las operaciones de clase mundial (WCO). La sección de Formas secas fue el proyecto piloto, con el objetivo directo de reducir los costos de manufactura, las pérdidas de principios activos y la mejora de los tiempos de cambio. Los resultados alcanzaron un ahorro de tiempo de seis horas en los tiempos de cambio en ambas secciones, la de granulación y envasado, así como unos ahorros financieros directos de 150 000 € al año: el 73% de ellos se deben a la mejora de los resultados. También se evitaron costos futuros de inversión de 968 000 €. Con la madurez de la WCO, se espera que el volumen aumente de 50 a 70 millones de unidades al año.

RESULTADOS El tiempo de lavado disminuyó de 14,7 a 8,7 horas El tiempo de cambio del embalaje descendió de 11 a 6 horas Ahorro directo de costos de 150 000 € al año Se evitó un costo futuro de inversión de 968 000 €

SITUACIÓN Para mantenerse por delante de la fuerte competencia en el mercado de genéricos, especialmente en Europa Central y del Este, Polpharma identificó la necesidad de mejorar la flexibilidad. Puesto que la flexibilidad podría ser un factor limitador del crecimiento, podría atenderse bien mediante nueva inversión de capital o mejorando la flexibilidad inherente de los procesos. Polpharma tomó la decisión de implementar las operaciones de clase mundial (WCO). Los objetivos directos de la implementación de WCO eran reducir los costos de manufactura y las pérdidas de principios activos, acortar los tiempos de cambio e incrementar la flexibilidad de respuesta a las necesidades del mercado, sin aumentar los niveles de existencias.

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ACCIÓN Después de un taller del Comité de dirección, se identificó parte de la sección de Dry Forms (formas secas) como área piloto, porque se solían encontrar cuellos de botella con las tres líneas de granulación y, en menor medida, en el envasado. La Etapa 1 del despliegue abarcaba las mejores prácticas de TRACC de Trabajo en equipo, Gestión visual, Mejora enfocada y 5S, con la ayuda de los ejercicios rápidos de reducción del tiempo de preparación en el área piloto. Esa iniciativa continuó con la ampliación de la implementación y su despliegue a otras partes de la compañía en la Etapa 2: las secciones restantes de Dry Forms así como los departamentos de Wet Forms (formas húmedas) e Infusions (infusiones).

Los objetivos directos de la implementación de WCO eran reducir los costos de manufactura y las pérdidas de principios activos, acortar los tiempos de cambio e incrementar la flexibilidad de respuesta a las necesidades del mercado.

Las áreas problemáticas identificadas en estas líneas incluían una falta sistemática de agua tratada para el lavado en el lado de granulación, así como unos complejos y enormes cambios para el envasado, que con frecuencia provocaban paros prolongados. Se asignaron tres equipos de operadores a las líneas de envasado y, simultáneamente, se introdujeron proyectos de mejora de beneficios (PIP). Se siguió un enfoque de análisis estructural haciendo hincapié en acortar el tiempo de lavado (cambio de producto) de las líneas de granulación, así como en reducir el cambio de productos en las líneas de envasado. RESULTADOS Los resultados inmediatos fueron impresionantes: el tiempo de lavado en las líneas de granulación cayó de 14,7 a 8,7 horas, mientras que los de envasado obtuvieron una mejora parecida después de un ejercicio rápido SMED, que consiguió reducir el tiempo de cambio de 11 a 6 horas. Sin embargo, los resultados del área piloto fueron los más estimulantes en cuanto a ganancias financieras: el ahorro de costos directos alcanzó los 150  000 € al año, de los cuales 110 000 € correspondían por sí solos a la mejora de la producción. También se evitaron costos futuros de inversión de 968 000 €.

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Los resultados del área piloto fueron los más estimulantes en cuanto a ganancias financieras: el ahorro de costos directos alcanzó los 150 000 € al año.

Para dar apoyo a las mejoras de producción, Polpharma buscó asistencia adicional mediante un proyecto de cadena de suministro. Estaba orientado a limitar los niveles de existencias en stock y mejorar la flexibilidad del servicio de almacén, que tuvo como resultado una mejor planificación y capacidad de entrega. También se desplegaron elementos de las prácticas fundamentales de TRACC al sistema de almacenamiento para mejorar la comunicación y la cooperación mediante los modelos de Trabajo en equipo, el orden y la organización mediante 5S, y una mejor asistencia a los departamentos de producción mediante Gestión visual. Está previsto que una vez que la implementación de WCO en la compañía alcance la madurez, aumentará su volumen de producción en 50-70 millones de unidades al año. El objetivo es también incrementar el número de marcas clave desde las 10 actuales a un número entre 20 y 30.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA Siendo una de las plantas farmacéuticas más grandes y modernas de Europa, Polpharma está especializada en la fabricación de medicamentos genéricos y de venta libre para tratar afecciones cardiológicas, gastrológicas y neurológicas. Fundada en 1935, la compañía combina tradición y experiencia con una tecnología moderna y las normas de fabricación más elevadas y exigentes. Después de años de estar nacionalizada, el año 2000 marcó un hito clave en la historia de Polpharma, con su privatización, financiada exclusivamente con capital polaco. Esto dio la luz verde a la realización de cambios profundos, que dieron lugar a una empresa sólida que es la principal en el mercado farmacéutico polaco. Junto con el grupo Medana Pharma Terpol Group, en el que Polpharma es socio mayoritario, es líder del mercado polaco en términos de volumen y número de paquetes de medicamentos vendidos. Reforzando su posición en los mercados internacionales, la compañía tiene representación en Rusia y sus propias delegaciones representativas en Lituania, Kazajstán, Bielorrusia, Azerbaiyán, Uzbekistán y Ucrania.

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