MPED PMDE
Municipal Partners for Economic Devolopment Partenaires municipaux pour le développement économique Partenarios Municipales por el Desarrollo Económico
LÍNEA DE BASE Desarrollo Económico Local MUNICIPIO DE CLIZA (Documento final)
Emprende SRL INSTITU TO D E PLA NIFICA CION M ONITOREO Y D ESA RROLLO ORGA NIZ A CIONA L
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Cochabamba septiembre 2012
Contenido RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................. 4 Antecedentes ............................................................................................................................................. 7 Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E ................................................. 7 Metodología (síntesis) ............................................................................................................................... 9 1.
CONTEXTO DEL MUNICIPIO ............................................................................................................... 12 RASGOS GENERALES DEL MUNICIPIO...................................................................................................................... 12 CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS FUNDAMENTALES ................................................................................................... 14 CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA AGROPECUARIA ...................... 22 Sistemas de producción agropecuarios ................................................................................................... 24 Actividades económicas – productivas y de servicios por UTP................................................................ 29 Infraestructura productiva....................................................................................................................... 37
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CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LOS ACTORES SOCIALES Y ECONÓMICOS ........................................ 38 EL PANORAMA ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL .................................................................................................. 38 Instituciones públicas............................................................................................................................... 39 ORGANIZACIONES SOCIALES ................................................................................................................................ 52 Organizaciones civiles funcionales........................................................................................................... 54 Instituciones Privadas .............................................................................................................................. 55 Instituciones de la cooperación internacional ......................................................................................... 57 Entidades Financieras .............................................................................................................................. 58 Instituciones de servicio ........................................................................................................................... 59 Asociaciones de Productores ................................................................................................................... 60
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ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO, LA LÍNEA BASE ............................................................ 64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 77 La demanda de los actores al Programa ................................................................................................. 80 LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO ......................................................................................... 81
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GOBERNABILIDAD ECONÓMICA LOCAL, GESTIÓN Y LIDERAZGO MUNICIPAL, PLANIFICACIÓN Y PARTICIPACIÓN........................ 64 Las comparaciones con gestiones anteriores .......................................................................................... 69 SERVICIOS MUNICIPALES Y PRIVADOS DE APOYO A LA PRODUCCIÓN Y LA ECONOMÍA ........................................................ 71 GENERACIÓN DE INGRESOS Y ACCESO AL FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO.......................................... 74 Capacitación para el desarrollo económico ............................................................................................. 76
LECCIONES APRENDIDAS EN LA LÍNEA DE BASE......................................................................................................... 83 5.
DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA S&E DEL PROGRAMA................................................................. 86 Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación ..................................................................... 86 Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y programas de desarrollo ................................................................................................................................................. 86 Seguimiento y evaluación ........................................................................................................................ 88 SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E).................................................................................................... 88 Monitoreo de actividades ........................................................................................................................ 89 Estrategia operativa ................................................................................................................................ 90 Monitoreo y evaluación de resultados/productos ................................................................................... 91 Estrategia operativa ................................................................................................................................ 91 MONITOREO DE OBJETIVOS ................................................................................................................................. 91 SISTEMA DE INFORMES PARA EL M&E................................................................................................................... 92 Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E ........................................... 93
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INDICADORES PARA EL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN..................................................... 94
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Resumen ejecutivo En el marco del programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por la FAM Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y financiado por la Agencia Canadiense de Desarrollo (ACDI), EMPRENDE SRL ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo, del Desarrollo Económico del municipio de Cliza del departamento de Cochabamba. La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia. El Municipio de Cliza se encuentra situado a 37 Km. al sudeste de la capital del departamento de Cochabamba, con una población de 21.735 habitantes proyectada al 2010, organizado territorialmente en 6 distritos, 5 juntas vecinales y 50 OTBs, (Organizaciones territoriales de base) totalizando 55 organizaciones sociales de base territorial y un número aproximado de 5300 familia. El VBP estimado para el Municipio, está por encima de los 687 millones de bolivianos a precios corrientes. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario, que significa el 49% del total del VBP. Le sigue en importancia relativa, las actividades del sector secundario que representa el 36% del mismo y las actividades del sector terciario que constituyen el 16%. Las actividades económicas que mayor crecimiento económico generan (sectores clave) ante un estímulo o inversión productiva, son el cultivo de cereales (principalmente maíz) tubérculos y otros cultivos, además de la destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosas y el comercio en general. Los sectores que son la base para el crecimiento económico como cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras deben ser fortalecidos para consolidar su papel en el desarrollo municipal. En base de proyecciones y análisis económico, los sectores que mayor crecimiento económico generarían lo son la fabricación de chicha, el cultivo árboles frutales, la elaboración de productos lácteos y la pecuaria. El Municipio de Cliza presenta condiciones climáticas favorables para el desarrollo de la producción agrícola (maíz, papa, haba, producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). Su potencial agropecuario no está óptimamente aprovechado, debido a factores como: inversión precaria en infraestructura productiva, tecnología adecuada al medio, capacidad de inversión de los productores y políticas de incentivo a la producción.
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El Gobierno Autónomo Municipal de Cliza, ha promocionado y posicionado a Cliza como uno de los municipios más pujantes y dinámicos del Valle Alto y del departamento; ha logrado importantes convenios y financiamiento de instancias de gobierno central, también ha establecido una estrategia de alianzas con instituciones de cooperación.
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La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad de concertación con instituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales. Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que la Alcaldía de Cliza en los últimos tres años no tenga conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión.
Cuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrollo económico – productivo; las instituciones tanto públicas como privadas, vienen colaborando en la implementación de las políticas de desarrollo que son impulsadas por el Municipio. Existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de los productores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES. El Municipio de Cliza, todavía no se ha concluido la construcción de una visión compartida sobre el desarrollo económico y no se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo. El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, no cubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos; no se tiene servicios especializados que trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y poco conocidos. El gobierno municipal de Cliza, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácter empresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos de desarrollo económico. El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades o formación de su capital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de su equipo Los indicadores más importantes establecidos para la línea base del programa en el municipio de Cliza son: • • • • • • • • • •
Calidad de la gestión municipal: 7 Índice de la gestión financiera municipal: 7,38 Eficiencia de la gestión municipal para el DEL: 5,3 Capacidad de liderazgo del GM: 7,3 Participación social: 6 Control social: 7,1 Escenario sociopolitico: 6,5 Visión compartida DEL: 4,2 Redes insititucionales 7,1 RRHH/Institucionales: 5,3
Promedio ponderado de Capital social: 6,3/10 Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, ya que existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cual es urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal, para lo cual se debe realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia de la estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de las capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenario autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión de desarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.
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La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructura institucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económico municipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, para la generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las
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Es necesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para una participación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visión compartida en relación al desarrollo económico.
bases de la autonomía económica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimiento económico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del Estado Plurinacional. Las demandas de los actores son:
Apoyo, tanto técnico como de asesoría, para generar procesos de transformación y comercialización de los productos agropecuarios locales.
El fortalecimiento organizacional, para la conformación de empresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo de emprendimientos microempresariales.
La inversión y el desarrollo de Infraestructura de riego e insumos para la producción agropecuaria.
la implementación de un centro de multiservicios, que pueda articular, fomentar y promocionar las actividades emprendedoras y de transformación que desarrollan especialmente las mujeres.
Mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticios accesibles a los productores y de programas de capacitación apropiados y concertados con los productores.
Capacitación en comercialización y gestión de calidad, sistemas de manipuleo, embalaje, mercadeo, información de precios y tecnologías de información y comunicación.
Desarrollo de proyectos, planes de negocios y estudios de mercados para los productos locales, la innovación productiva y la transformación.
El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la gestión del Desarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamiento de una agencia de desarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, preste servicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para los productores y productoras del municipio y la región.
Finalmente, se debe construir un Municipio orientado hacia una agropecuaria tecnificada, con infraestructura productiva adecuada, especializada en la producción de cereales, leche y derivados, con articulación a todas las comunidades, servicios técnicos y de asesoría financiera de amplia cobertura a todos los sectores productivos, con programas para la formación y capacitación técnica emprendedora que consolide el “Municipio Emprendedor y Productivo” y que recupera “el paisaje valluno”, característico de Cliza.
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El Programa PMDE precisa con suma urgencia de una “reingeniería!” o Desarrollo Organizacional para establecer un nuevo punto de arranque, definir con claridad, de manera compartida y participativa, los objetivos, alcances, resultados y metas medibles de la relación colaborativa, establecer roles y responsabilidades de las partes, además de clarificar las estrategias operativas, que harán tangible al programa en la vida institucional de los municipios y en su perspectiva DEL.
Antecedentes El Programa “Partenarios Municipales para el Desarrollo Económico Local” (PMDE) ejecutado por la FAM Bolivia en colaboración con la Federación Canadiense de Municipalidades (FCM) y financiado por la Agencia Canadiense de Desarrollo (ACDI), tiene por prioridad: mejorar la Gobernabilidad Local y Servicios para el Desarrollo Económico. En este marco, se ha realizado un proceso de consultoría, a través de EMPRENDE SRL, quien ha elaborado un estudio cuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo, del Desarrollo Económico del municipio de Cliza del departamento de Cochabamba, a partir de los indicadores establecidos en el marco lógico y de la información recopilada para la formación de indicadores de evaluación del Programa. La Línea de Base comprende la medición en campo de indicadores para uno de los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML): gobernabilidad local eficiente y nuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia. En virtud a estos objetivos y alcances del proceso de consultoría, el equipo de consultores de EMPRENDE ha preparado y pone a disposición del Programa,las autoridades y técnicos municipales, además de los actores sociales e institucionales, el documento del estudio de línea base, los indicadores y algunas consideraciones importantes para la gestión del programa y el Desarrollo Económico Local.
Consideraciones fundamentales sobre la línea de base y el Sistema S&E
• •
Liderazgo municipal, participación comunitaria, y la planificación participativa del desarrollo económico local, de apoyo a los intereses y prioridades de mujeres y hombres fortalecidos en el Gobierno Municipal Servicios municipales a grupos del sector privado, incluyendo a hombres y mujeres, mejorados en el Gobierno Municipal El acceso a ingresos y financiamiento en apoyo del desarrollo sostenible y equitativo ha aumentado y apoya tanto a mujeres como a hombres en el gobierno local
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Los resultados y alcances de la consultoría han estado direccionados a la realización de un estudio cuantitativo y cualitativo para la determinación de la Línea Base general y el sistema para su monitoreo del Desarrollo Económico Local, con la medición en campo de indicadores para uno de los resultados planteados en la Matriz de Marco Lógico (MML) gobernabilidad local eficiente y nuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en Bolivia. Las cuales abordan las siguientes temáticas:
La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, forman la columna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social. Tanto el Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la producción de información para la toma de decisiones. Los análisis de seguimiento, complementados por estudios detallados adicionales, ofrecen la información básica para la evaluación ex post. Esta es la manera en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, para formar conjuntamente un sistema unificado. La construcción de información, que reporte evidencia medible de los aspectos que forman el ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el desarrollo económico, ha implicado el abordaje de las percepciones de los actores locales sobre distintos puntos de vista referidos a los modelos y procesos de gestión institucional, disponibilidad y aplicación de instrumentos, generación de espacios y mecanismos de participación de la población, toma de decisiones, legitimidad – representatividad de los actores, las relaciones de poder, conflicto, intereses y otras variables, que desde un enfoque sociológico, tienen que ver con la intersubjetividad de los actores en relación a la manera como éstos “idealizan” e internalizan la gestión pública y los servicios de su municipio. En este contexto, ha sido necesario hacer cierto énfasis en la identificación y composición del grupo objetivo de análisis, puesto que los actores locales, además de las familias de las comunidades y centros poblados del municipio, están conformados por colectivos organizacionales territoriales con varios propósitos: políticos, sociales, económicos, culturales, religiosos, etc.; por todo elloha sido también necesario, la definición clara de los roles y la incidencia en el DEL de este conjunto de actores en el ámbito municipal interno y externo. Por todo lo referido, consideramos que el escenario y proceso más apropiado para la construcción colaborativa de información y datos medibles para la Línea Base, debe provenir de construcciones y consensos grupales, por lo que ha sido de relevante importancia la realización de talleres de carácter municipal (con múltiples actores territoriales y funcionales) sesiones comunicacionales con grupos focales, reuniones técnicas con personal institucional, entrevistas semi-estructuradas con actores estratégicos con incidencia en el DEL municipal. Los actores públicos, privados, sociales y comunitarios que han formado parte del análisis y la reflexión en este proceso son:
Sector privado: • •
Asociaciones de productores de diferentes rubros. OECA’s.
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Alcalde Municipal, Técnicos del Gobierno Municipal Planificador y Oficial Mayor del Gobierno Municipal Técnicos de la Gobernación que trabajan en el Municipio. Otras instancias gubernamentales de Estado (programas de ministerios).
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• • • • •
• • •
MyPES. Productores independientes. Otras.
Sector Instituciones de apoyo: • •
ONG’s y Fundaciones. Otras.
Metodología (síntesis) En estricta coherencia con los TdR y los ámbitos temáticos de la información necesaria para la construcción de la Línea Base y sus indicadores, se ha implementado de un modelo metodológico de investigación colaborativa con enfoque participativo. La investigación colaborativa implica el desarrollo de un proceso de diálogo y consulta con los actores (grupales e institucionales) donde se aplicaron técnicas provenientes de los Sistemas de Análisis Social2 (SAS2 – Chevalier and Buckles, University Carleton – Ottawa 2007), la Evaluación Sistémica de Procesos (ESPRO – D. R. Mercado, Emprende SRL – SAS2 International, Cochabamba, 2010) SINFONIA (Heussen – Jung, Denkmodell Dialog Desing – Berlín, 1996) Seguimiento a Procesos (KEK / CDC Consultants (Zimmerman, Arthur / Engler Markus, Eschborn, 1996) como mecanismos de valoración objetiva para obtener percepciones más precisas de los conceptos, enfoques, resultados, procesos, prácticas, medios y cambios generados por la intervención del proyecto1. El instrumental metodológico está orientado a establecer el grado de conocimiento (identificación y valoración) y percepciones locales sobre el ámbito de la gobernabilidad eficiente y los servicios para el desarrollo económico. Las siguientes herramientas genéricas han sido adecuadas a las situaciones emergentes en la dinámica de talleres, reuniones con grupos focales y entrevistas con actores estratégicos: El Arcoíris (inventario organizacional) es una técnica del Desarrollo Organizacional rediseñada por EMPRENDE SRL que permite hacer un mapeo rápido de actores e identificar relaciones entre organizaciones en un paisaje organizacional.
Las adecuaciones y adaptaciones de las herramientas participativas para talleres, reuniones y sesiones comunicacionales fueron realizadas por D. R. Mercado en EMPRENDE SRL.
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Constructos Sociales,técnica del SAS2 para realizar el diagnostico de los conocimientos de los actores locales en torno a un tema concreto, con un enfoque sistémico (ámbito de actores, problemas, opciones) permitirá obtener información sobre los sistemas en gestión de conocimiento de los pobladores, a través del análisis de las similitudes y diferencias entre los elementos que conforman el tema analizado (gobernabilidad, participación, servicios, acceso al financiamiento, etc.) desde la perspectiva del actor en base a calificaciones propias que le
permitirán identificar aspectos sociales y puntos de vista novedosos para la reflexión y el diagnostico. Rueda de evaluación,técnica del SAS2 que ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificaciones de valores. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con respecto a los asuntos a la mano. Campo de fuerza, esta es una técnica del SAS2 le ayuda a comprender los puntos de vista de los actores sobre los factores que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden que empeore. Visualiza las relaciones entre los factores que crean u ocasionan ciertos problemas y los factores que lo contrarrestan, es decir, que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren. Los actores pueden tener diferentes puntos de vista sobre las causas de un problema y sobre los factores que lo contrarrestan. Diferencial semántico, técnica de EMPRENDE SRL que permite conocer percepciones de la población (actores locales) sobre aspectos contextuales, ambientales, políticos, sociales y económicos, en este caso será adecuado para el proceso de análisis sobre el grado de aceptación o percepción existente en la población respecto a los gobiernos locales y sus servicios.
Participación: niveles de participación de la sociedad civil y las organizaciones locales en la gestión pública y la toma de decisiones para el desarrollo local, transversalización de género e igualdad de oportunidades (GIO)
•
Gestión municipal: grado de eficiencia, efectividad y eficacia de la gestión municipal (cumplimiento institucional de planes y programas, capacidad de negociación, calidad de atención a la población y satisfacción del beneficiario, GIO)
•
Control social: efectividad del CS, disponibilidad de información y mecanismos de control, comunicación a la población, GIO.
•
Escenario sociopolítico: estado de la gobernabilidad, colaboración y conflicto entre los grupos de poder político local
•
Visión compartida: grado de conciencia colectiva del futuro del municipio (Plan estratégico, objetivos comunes, imagen de municipio del futuro)
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En vista del alcance conceptual y operativo que implican la gobernabilidad, los servicios y la perspectiva de género en el ámbito municipal, se ha incorporado en el diseño metodológico el instrumental que EMPRENDE SRL ha desarrollado, para hacer mediciones del capital social o desarrollo colaborativo municipal (IKSM), el cual recaba información clave sobre el comportamiento institucional (desde una perspectiva de multiactores) sobre un conjunto de factores y sus variables:
•
Redes institucionales: niveles de articulación de las instituciones y las organizaciones locales, niveles de coordinación en sitio y en procesos del desarrollo local
•
RRHH/Institucionales: calidad y cantidad de acuerdo al tamaño y requerimientos locales, GIO.
A este modelo se incorporaron las variables e instrumentos relativos a la medición de los servicios municipales y el acceso a los ingresos y financiamiento para tener el cuadro total de factores que hacen a los resultados, los productos y las actividades previstas en el MML del proyecto y establecer los indicadores (metas intermedias y alcances deseados) y el sistema de MyE en línea con la lógica del proyecto.
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La implementación del proceso metodológico del estudio de LB ha tenido la siguiente ruta metodológica articulada en tres fases:
1. Contexto del municipio Rasgos generales del municipio El Municipio de Cliza se encuentra situado a 37 Km. al sudeste de la capital departamental.Geográficamente, está ubicado entre las coordenadas: 17º33’ y 17º36’ de Latitud Sur y 65º52’ y 65º57’ de Longitud Oeste. Tiene una superficie de 68.5 Km 2 y limita al Norte limita con los municipios de San Benito y Tolata, al Este con el Municipio de Punata, al Oeste con el Municipio de Arbieto y, al Sur con el Municipio de Toco (ver mapa 1) Mapa 1: Ubicación Geográfica del Municipio de Cliza BOLIVIA DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA
PROVINCIA GERMAN JORDAN
MUNICIPIO CLIZA
TOLATA
CLIZA
El Municipio de Cliza forma parte de la región denominada Valle Alto de Cochabamba; su fisiografía se caracteriza por la presencia de extensos valles rodeado de serranías. Tiene una
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Fuente: PDM Cliza, 2009 – 2015, ATICA
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TOCO
altitud que va de 2.700 a 3.000 msnm., existe muy poca diferencia altitudinal entre las diversas comunidades del municipio, la descripción fisiográfica corresponde a la categoría de valle planocon temperaturas promedio de 16ºC y una precipitación pluvial anual que oscila entre 400 y 450 mm. Geográficamente la superficie de todo el territorio municipal es plana, apta para producción agrícola, el municipio se encuentra en el centro del Valle con óptimas condiciones de clima y buena calidad de suelos. Según proyecciones del INE al año 2010, el municipio de Cliza contaba con una población de 21.735 habitantes, de los cuales el 51% son mujeres y el 49% son hombres, concentrándose el 45,8% de la población en los rangos de 0 a 19 años de edad; es decir, la población es mayoritariamente infanto-juvenil caracterizando al municipio como población joven. La mayor parte de la población está concentrada en el área urbana (48,6%), el porcentaje restante está distribuido en comunidades rurales dispersas (ver cuadro 1). Se estima que el municipio tiene una densidad poblacional de 317.3 hab/km2 (la extensión superficial del territorio municipal equivalente 68.5 km2). El municipio de Cliza está organizado territorialmente en 6 distritos, 5 juntas vecinales y 50 OTBs, (Organizaciones territoriales de base) totalizando 55 organizaciones sociales de base territorial y un número aproximado de 5300 familias. Cuadro 1: Población por distritos, 2010 DISTRITOS Distrito “A” URBANO Distrito “B” Huasacalle Distrito “C” Ucureña Distrito “D” Norte Distrito “E” Santa Lucia Distrito “F” Chullpas Total
TOTAL 10,565 1,326 3,477 3,136 2,400 2,828 21,735
Fuente, INE, proyecciones 2010
De acuerdo al ranking de Desarrollo Humano en los Municipio de Bolivia 2004, publicado por el PNUD (Programa de Naciones Unidas Para el Desarrollo) el Municipio de Cliza se encontraba en el puesto 34 de 314 municipios del país, y a nivel departamental el puesto 8 de 44 municipios en el departamento.
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En el ámbito educativo, el total general de alumnos inscritos al inicio de la gestión 2009 alcanzó a 6.452, en el nivel inicial están 517 (264 varones y 253 mujeres), en primaria 4175 (2,016 varones y 2,157 mujeres) y en secundaria 1762 (864 varones y 898 mujeres) el nivel de cobertura alcanza al
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Según la misma fuente, la esperanza de vida al nacer en el Municipio era de 65,6 años, el índice de esperanza de vida es de 0,68. El consumo per cápita para el año 2001 se registró en 1.223 $us/año, el índice de consumo ajustado al PIB per cápita es de 0,51 y el valor del índice de Desarrollo Humano para el municipio es de 0.642.
82,25 % de la población en edad escolar y el promedio de un docente para 15,38 alumnos (PDM 2010 – 1015).
Características económicas fundamentales De acuerdo al PDM 2010 – 2015, Cliza es catalogado como el municipio por excelencia de vocación producción agrícola, siendo un referente de larga tradición en la producción del maíz en una gama de variedad de calidades y tipos, representa un icono productivo en el Valle Alto, considerándose una región de alta potencialidad en la producción de la cadena del maíz y de la pecuaria menor. Si bien esta es una caracterización que hace a una de las vocaciones productivas más importantes del municipio de Cliza, las estadísticas oficiales del último Censo realizado en Bolivia (2001) mostraban la estructura ocupacional y el empleo donde, por orden de importancia, cerca del 25% de la población ocupada está inserta en actividades agropecuarias, 18% en el comercio, 13% en la industria manufacturera, 10% en la construcción, seguidos de los empleos que son generados por la educación y el transporte.
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Fuente: INE Censo 2001
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Gráfico 1: Municipio Cliza, población ocupada de 10 años o más por grupo ocupacional, censo 2001
Un estudio realizado por Emprende – HUEMP – ACEDI Canadá, el año 2008, describe y caracteriza el perfil productivo del Municipio de Cliza, analizando la actividad económica municipal, a partir de la participación de 24 sectores productivos en el Valor Bruto de Producción Municipal. El Valor Bruto de Producción del Municipio se encuentra relativamente concentrado. Ya que de tres sectores económicos (primario, secundario y terciario)2 el primero participa en más del 49% del VBP Municipal. (Ver cuadro 2). Cuadro2: Cliza,distribución del VBP entre los distintos sectores (En Bs. Corrientes) Sector
VBP
%
Primario
335.199.553
49 %
Secundario
244.957.841
36 %
Terciario
107.273.933
16 %
687,431,326.43
100%
Total Fuente: MEE – HUEMP, 2008
El VBP estimado para el Municipio, está por encima de los 687 millones de bolivianos a precios corrientes. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario, que significa el 49% del total del VBP. Le sigue en importancia relativa, las actividades del sector secundario que representa el 36% del mismo y las actividades del sector terciario que constituyen el 16%. De manera más desagregada el VBP del Municipio de Cliza se halla distribuido de la siguiente forma:
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El primero, está constituido por aquellas actividades en las que sus productos han sido extraídos directamente de la naturaleza, el segundo, abarca a las actividades cuyos productos - bienes de consumo duradero, bienes de consumo no duradero, bienes intermedios, bienes de capital - han requerido un proceso de transformación o adición, el tercero, incluye todas aquellas actividades no productivas, pero necesarias para el funcionamiento de la economía. En consecuencia, los únicos sectores productivos de la economía son el primario y el secundario que producen bienes tangibles, en tanto que el sector terciario, lo que hace es proporcionar servicios que les reportan ingresos a los prestadores de servicios y que, por tanto, contribuyen a la formación del ingreso nacional y del producto nacional.
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Gráfico2: Cliza, Distribución porcentual del VBP
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Composición relativa del VBP del sector primario La composición del sector primario del Municipio de Cliza es la siguiente: 1) Agricultura, Fruticultura y pecuaria. El VBP del sector agrícola y frutícola del Municipio, está alrededor de los 293 millones 92 mil bolivianos, de los cuales el 67% le corresponde al maíz, 24% a la papa, 6% a la alfa y 3% al durazno. El trigo y otros productos tienen porcentajes muy bajos, lo mismo que la actividad frutícola en general. Gráfico 3: Cliza,distribución porcentual del VBP del sector agrícola y frutícola
Cuadro 3: Cliza VBP del sector agrícola, 2008
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En el cuadro siguiente se pueden observar las contribuciones de los distintos productos agrícolas al VBP del sector a nivel municipal:
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Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Productos
Prod.Anual
Unidad
V.B.P.
Papa
352,160
qq
70,432,000
Maíz
2,457,600
qq
196,608,000
3,400
qq
748,000
338
qq
20,280
1,040
qq
62,400
Ciruelo
110
qq
11,000
Damasco
110
qq
11,000
Trigo Arveja Haba
Durazno
1,200,000
Alfalfa
120,000
Total
4,134,758.00
kilos
7,200,000
qq
18,000,000 -
293,092,680.00
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
El VBP del sector pecuario del Municipio, está alrededor de los 42 millones 106 mil bolivianos, siendo la actividad predominante la bovina, que representa el 65% del VBP sectorial, seguida de la actividad porcina 27 %, ovino 2%, siendo interesante la presencia de cuyes y palomas Gráfico 4: Cliza, Distribución porcentual del VBP del sector pecuario
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
En el cuadro siguiente se pueden observar las contribuciones de las distintas especies y actividades de cría al VBP del sector a nivel municipal: Cuadro4: Cliza, VBP del sector pecuario, 2008 Unidad
V.B.P.
18,297
cabezas
27,445,500.00
Ovino
9,149
cabezas
640,395.00
Porcino
45,743
cabezas
11,435,625.00
Caprino
2,300
cabezas
161,000.00
Aves de corral
32,020
cabezas
480,296.25
cuyes
45,742.50
Unidad
365,940.00
palomas
22,871.25
Unidad
343,068.75
patos
13,722.75
Unidad
274,455.00
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Prod.Anual
Bovino
Página
Producto
pavos
13,722.75
Total
203,567.00
Unidad
960,592.50 42,106,872.50
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Composición relativa del VBP del sector Secundario El VBP del sector industrial del Municipio, que representa el 36% del VBP total está alrededor de los 244 millones 957 mil bolivianos, destacándose la actividad vinculada con la elaboración chicha como la de mayor peso al representar el 76% del VBP sectorial, se destacan también la producción de leche y quesillos con el 23% del VBP en conjunto, el resto de las actividades industriales no pasan del 1% siendo estas dos las de mayor importancia en la economía municipal. Gráfico 5: Cliza, Distribución porcentual del VBP del sector secundario
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Aunque no superan el 1% en conjunto, existe en el municipio una importante actividad transformadora artesanal y de oficios que contribuyen al VBP, pero fundamentalmente constituyen una importante fuente de empleo para la población del municipio, principalmente del centro poblado. Esta gama de actividades se puede observar en el siguiente cuadro: Cuadro 5: Cliza, VBP del sector industrial, 2008 25,044,019 187,790,400 24,000 21,600 129,600 113,400 907,200 162,000 243,000 351,000 10,800 27,000
18
V.B.P.
Página
PRODUCTO quesillo chicha peroles artesanías y bordados barracas Molinos panaderías imprentas joyerías modistas y sastres zapaterías heladerías
mataderos leche Total
81,000 30,052,823 244,957,841.25 Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Composición relativa del VBP del sector terciario El VBP del sector servicios del Municipio, está alrededor de los 107 millones 274 mil bolivianos, existiendo una relativa variedad de los mismos. Las actividades vinculadas con el comercio, son las que mayor peso tienen representando en conjunto el 64% del total del VBP sectorial. Le siguen en orden de importancia relativa, telecomunicaciones que constituyen el 14% del mismo, el servicio de transporte que significan el 12%, la educación y distribución del servicios de luz, agua y gas el 4%, Actividades de salud 1% y la administración pública el 1%. Gráfico 6: Composición relativa del VBP del sector terciario
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Identificación de sectores clave de la economía del municipio de Cliza3 El Municipio de Cliza, presenta 6 sectores con un grado de encadenamiento hacia atrás por sobre la media regional (=0,23), es decir, un 25% de los sectores se caracterizan por provocar un alto
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Para este propósito se han aplicado los índices de Chenery y Watanabe, este es un método clásico que ha sido ampliamente utilizado en estudios regionales para la selección de sectores relevantes en procesos de crecimiento económico y de cambio estructural. Sirven para la identificación de grupos de actividades industriales fuertemente interrelacionadas y son coeficientes utilizados para medir los encadenamientos productivos, ya sea encadenamientos hacia atrás (sectores productivos con mayor capacidad de arrastre de la economía regional) y encadenamientos hacia adelante (sectores productivos con mayor capacidad de empuje de la economía regional);se consideran que los encadenamientos más importantes son aquellos superiores a la media.
19
3
efecto de arrastre de otros sectores. En conjunto proporcionan un 23% del VBP. Destacan los sectores de cultivo de árboles frutales, pecuaria, elaboración de bebidas espirituosas, elaboración de pan, fabricación de prendas de vestir y hoteles y restaurantes. Por otro lado, 5 sectores presentan un grado de encadenamiento hacia adelante por sobre la media regional (= 0,24), y se caracterizan por provocar un alto efecto de empuje a otros sectores. Son 3 los sectores identificados como clave, los cuales aportan un 91% al VBP municipal (el más alto). En esta clasificación los sectores con mayor grado de encadenamiento hacia atrás son: Cultivo de cereales y otros cultivos (1,78); Destilación y fabricación de bebidas espirituosas (0,80) y Comercio (0,79) Los 14 sectores clasificados como independientes no presentan altos niveles de encadenamiento.
Encadenamientos Hacia Adelante Sectorial
Cuadro 6: Municipio de Cliza: Clasificación Chenery Watanabe Encadenamientos hacia atrás sectorial Independientes Cría de pollos. Cría de cerdos. Fabricación de productos de panadería Fabricación de productos de madera, Fabricación de otros productos de metal Actividades de impresión, edición, sobre papel Fabricación de joyas con piedras preciosas Administración del estado Servicios médicos en General Captación, depuración y distribución de agua. Generación, y distribución de energía eléctrica. Producción y distribución de gas. Enseñanza Telecomunicaciones Transporte regular de pasajeros Base Cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras. Elaboración de productos lácteos
Arrastre Cultivo de árboles frutales Fabricación de prendas de vestir Molinos Harineros Matanza de ganado y de otros animales.
Clave Cultivo de cereales y otros cultivos Destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosa Comercio
Las actividades relacionadas alcultivo de árboles frutales, fabricación de prendas de vestir, molinos harineros, matanza de ganado y de otros animales, son estratégicas (arrastre) para el desarrollo de la economía municipal, siendo de importancia especial en su desarrollo.
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Dado lo anterior, se puede inferir lo siguiente:las actividades económicas que mayor crecimiento económico generan (sectores clave)ante un estímulo o inversión productiva, son el cultivo de cereales (principalmente maíz) tubérculos y otros cultivos, además de la destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosas y el comercio en general. Los sectores que son la base para el crecimiento económico como cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras deben ser fortalecidos para consolidar su papel en el desarrollo municipal.
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Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Los sectores base para el desarrollo de la economía del municipio, cuyo manejo será importante para la futura creación de sectores de arrastre y clave, son la cría de ganado vacuno y la elaboración de productos lácteos, los mismos no se han constituido aún en sectores de arrastre debido a su carácter poco arraigado al mercado
Estimaciones utilizando el Modelo de Evaluación Económica MEE4 Uno de los principales objetivos para el desarrollo económico del municipio de Cliza, siguiendo la filosofía DEL, es la identificación de los sectores y sub sectores de la economía local que, de acuerdo a sus características actuales y potencialidades a mediano y largo plazo, pueden coadyuvar más efectivamente al logro de un mayor desarrollo municipal. En este marco, a nivel más específico, se busca aquellas actividades que con su puesta en marcha, logren un impacto en la economía local en términos de crecimiento municipal y generación de empleo. Principales Hipótesis y Supuestos Ante una inversión de un millón de Bs (a precios constantes del 2007) produciría un shock en la economía municipal, ante los cuales, los sectores más dinámicos serán los identificados como clave en el análisis anterior. Pero para determinar cuál es el comportamiento general de la economía ante ese shock, se ha simulado el mismo el cual se presenta en el cuadro siguiente: Cuadro 7: simulación de escenarios de crecimiento económico (estímulo de 1.000.000 de Bs.)
4
El modelo de simulación aplicado, ha recurrido a la metodología general para la formulación de modelos de análisis, realizando las adecuaciones pertinentes para el caso específico; para ello se ha confeccionado un “Modelo de Simulación de Tasas de Crecimiento Sectorial” a partir de los datos de la Matriz Insumo Producto (MIP) y el VBP del Municipio de Cliza
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Cultivo de cereales y otros cultivos Cultivo de árboles frutales Cría de ganado vacuno, ovino, caballar, cabras. Cría de pollos. Cría de cerdos. Destilación, rectificación y mezcla de bebidas espirituosas. Elaboración de productos lácteos Fabricación de productos de panadería Fabricación de productos de madera, Fabricación de prendas de vestir Fabricación de otros productos de metal Molinos Harineros Actividades de impresión, edición, sobre papel Fabricación de joyas con piedras preciosas Matanza de ganado y de otros animales. Administración del estado Servicios médicos en General Captación, depuración y distribución de agua. Generación, y distribución de energía eléctrica. Producción y distribución de gas. Enseñanza
Valor Futuro 0.31 0.30 0.28 0.23 0.19 0.41 0.30 0.22 0.19 0.25 0.19 0.23 0.19 0.19 0.21 0.19 0.19 0.19 0.19 0.19 0.19
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Escenarios
0.19 0.23 0.19
Telecomunicaciones Comercio Transporte regular de pasajeros
Fuente: MEE – HUEMP, 2008
Como se observa en el cuadro anterior y gráfico siguiente, los sectores que mayor crecimiento económico generarían lo son la fabricación de chicha, el cultivo árboles frutales, la elaboración de productos lácteos y la pecuaria. Gráfico 7: Crecimiento de la economía ante un estímulo externo 0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 -
. . . . l , el s s s. s s al ir s. o ro s s . o s. s a s e o s e r ia e ra d o e r a g u a r i ca es os ap za et st ci sa v o ta l e b ra ne ga a l s ta t l lo o er d m ct l ti e r a je ve a n ci o a e m en e a léc ad ad in r e p e c io i e ñ p o c e r i ri tu la r e m n d s e fr u r , c d G m a d e r d an de l se s ica C o p a pa de H d e d e sp s ob s p os ón es la s e n ió n g ía ro e a s c to e ct s , s En ci un n ol bal ía ro c s de os a r a d u o d r u ot r s í ó t b u o e u r n in ió n d o C ib y ci om ar o d to s ib ic ct ár C ida ca re rod ol ie e n s tr s ul pr c ec b d e str a e d is tr i du e p M d ic n p le o, de p el i e y de y d eg d m e du pro be s n d r T d o i e a iv o o vi n o o , n r y s o c r n n d t m de ió io pr de n , r te ón a s ón ce io ió ot ul na si la A d r v ic c ió b u c c ci y C uno po de ón ac de ac de ga re jo zc ri ic u e i n ra ns c or t p r o e c n d ó e u S e a b s a i b a o d p d m v im a ió tiv di Tr ic ac n y F a ac Pr ul El de y za ic do br d e ci ó n C r ic s n, br an ió n, na Fa a t b e ó a c i ó a c a F a c g ci Fa a d bri M ic ta ra id ti f de ap ne Fa tiv ec C c e r r ía A , G C ón ci il a t es D cu
Fuente: MEE - HUEMP
CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA AGROPECUARIA
Cuadro 8: Uso de la Tierra y Superficies USO ACTUAL DE LA TIERRA Tierra de uso agropecuario intensivo
2
ÁREA (KM ) 52
Página
22
La información generada en el Plan de Ordenamiento Territorial da cuenta de una potencialidad de uso agrícola, que se extiende a una superficie de 52 km2 (de 68 km2 que comprende la extensión superficial del municipio) lo que significa que el 76% de la superficie del municipio es apto para la agricultura intensiva; este considerable potencial se encuentra limitado los bajos niveles de disponibilidad del recurso hídrico, sujetándose los niveles de productividad a la disponibilidad de este recurso de carácter temporal, a las precipitaciones estacionales, siendo este el indicador de la no existencia de una diversidad de especies productivas limitándose al cultivo de especies de ciclo corto como el maíz.
Tierra de uso limitado Urbano Área total
9 7 68
Fuente: ATICA - PMOT 2009
En el municipio de Cliza el acceso a la tierra es por comunidades, las cuales están divididos en tierras de propiedad familiar. En el municipio el recurso tierra se usa en la agricultura de subsistencia cultivando maíz, papa, haba, alfalfa, principalmente; de acuerdo a los factores climáticos como las precipitaciones pluviales (lluvias) y el tamaño de la propiedad familiar; se estima como promedio de 1@ (arrobada) que equivale a 3650 m2 La aptitud productiva del Municipio de Cliza, está asociado a la agropecuaria, industria y servicios. De acuerdo a la clasificación de zonas productivas realizadas por SERGEOMIN, el municipio de Cliza se encuentra en la “Zona maicera”, en la que además de la producción de maíz se cultiva papa, alfa alfa, frutas, flores y algunas leguminosas. De acuerdo con los resultados de la evaluación de tierras (PMOT 2009), el municipio presenta un uso potencial para los siguientes usos: a. Cultivos tradicionales: El municipio presenta 37 km2 con aptitud moderada para cultivos tradicionales (temporales) de ciclo corto y de ciclo medio, en los distritos B, C, D, E, y F. con fines de crianza de animales menores estabulados (aves de corral, conejos y cerdos) b. Frutales: Existen en el municipio 15 km2 con aptitud moderada para especies de clima medio y cálido subhúmedo, en los distritos A, C, D. a. Hortalizas: Para este uso, el municipio presenta aptitud moderada a nivel de cultivo de traspatio, no representativo estadísticamente. b. Producción pecuaria semi - intensiva: Se presenta cerca de 6 km2 con aptitud óptima y moderada para este uso; en todos los distritos a excluyendo al distrito A.
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El municipio de Cliza presenta cerca de 10 km2 de tierras sin uso actual y áreas circundantes a cuerpos de agua, que cumplen una función vital no solo para el municipio sino a nivel regional, como zonas de captura de agua. Corresponde principalmente a la parte norte del municipio. Que deben ser protegidas y conservadas con cobertura forestal nativa.
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c. Protección - conservación:
Los principales cultivos de acuerdo a su importancia son: el maíz, papa, y alfa alfa, luego las frutas y flores; los dos primeros, son cultivos tradicionales de importancia para la seguridad alimentaria y el mercado, la producción de maíz se comercializa, como choclo y forraje, otra parte es destinado a la transformación; la papa es producida con dos propósitos, una es el consumo y la otra es la producción de semilla, el tercer cultivo en importancia es la alfa alfa, esto muestra la importancia de la ganadería en el municipio. Sin embargo, la inserción de los productores en el mercado en condiciones de competitividad respecto a otras regiones o departamentos depende del mejoramiento del sistema de producción para lograr incrementos en cantidad y calidad, la floricultura es otro rubro que encuentra las condiciones ideales para su producción intensiva y exportación. La relación clima - planta – suelo, incide en la calidad del producto, estas ventajas, pueden insertar a los productores del municipio al mercado regional, departamental y nacional Las potencialidades de producción, son favorecidas por la cercanía al mercado y aeropuerto de la ciudad de Cochabamba, como también a la ubicación estratégica del municipio de Cliza en el Valle Alto. Sistemas de producción agropecuarios Agricultura En el municipio existen sistemas tradicionales y mejorados de cultivo, los primeros se caracterizan por emplear mano de obra familiar, tracción animal, riego a secano, con bajo uso de insumos y prácticas culturales inadecuadas. El segundo sistema está incursionando en sistemas especiales de producción, existen tres invernaderos de flores y uno de frutilla, actividades en las que se combinan tecnologías de producción tradicional con técnicas modernas. Las condiciones de producción permiten el establecimiento de sistemas altamente tecnificados, uso de maquinaria agrícola, sistemas de riego, sistemas de post cosecha, empleo de personal, etc.
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El cuadro siguiente, presenta información referente a rendimiento, costo de producción, movimiento económico que genera y destino de los principales productos.
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En el municipio, existe una superficie efectivamente cultivada de aproximadamente 3.360 ha destinadas a distintos cultivos. En orden de importancia, los tres principales cultivos tradicionales del municipio son: el maíz ocupando el 70% del total de estas tierras; la papa, con un 15%, y la alfalfa con un 12% aproximadamente. El resto se puede considerar la producción de frutas y hortalizas (PDM 2003 – 2007, MEE - HEMP).
Cuadro 9: Rendimientos productivos de los principales cultivos CULTIVO
REND. (Tn/ha)
Costo Tn/ha
MOVIMIENTO ECONÓMICO (Bs/ha)
AUTOCONSUMO (%)
MERCADO (%)
Maíz grano (Waltaco Blanco) Papa
1,5
4666,6
7.000
50
50
6,7
1850,7
12.400
70
30
Alfalfa
5,4
650
3.510
80
20
Haba
2,8
2014,2
5.640
90
10
Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA y MEE - HUEMP
Del cuadro anterior se puede inferir que los mejores rendimientos se encuentran en la producción de papa (encima del promedio departamental que es 6,2 Tn/ha), el maíz si bien es el producto más importante de la producción agrícola del municipio (por la superficie cultivada)tiene rendimientos muy por debajo del promedio nacional (2,4 Tn/ha); sin embargo, se debe considerar que en el caso del maíz grano, la especie Waltaco es única y exclusiva de este municipio, lo que le da ventajas y oportunidades importantes en el mercado local y nacional. Gráfico8: Rendimiento promedio a nivel nacional, departamental y municipal Tn/Ha
Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA
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Como en otras regiones del Valle Alto, Cliza tiene actividad frutícola en desarrollo por su clima y suelos aptos, también existen pequeños emprendimientos en menor escala la de manzanas, frutillas, ciruelas y vides.
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Fruticultura
Según la información que ofrece el PDM 2010 – 2015, el municipio de Cliza tiene un rendimientode 28 toneladas hectárea en la producción de durazno,generando un movimiento económico de 12600 Bs ha/año tal como se muestra en el siguiente cuadro. Cuadro 10: Rendimiento de la producción de durazno CULTIVO RENDIMIENTO Costo MOVIMIENTO (Tn/ha Tn/ha ECONÓMICO (Bs/ha) Durazno
2,8
4500
12.600
Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA
La región del Valle Alto, presenta condiciones apropiadas para el desarrollo de la fruticultura (durazno, manzana, uva, tuna, frutilla y otros), a partir de estas condiciones y las actividades productivas de los fruticultores de la región, se ha conformado la Plataforma de Coordinación Interinstitucional de Innovación Tecnológica Frutas de Valle – PLACIIT FV, en la que participan asociaciones de productores, productores independientes y un conjunto de actores institucionales privados, públicos y mixtos, para la innovación de tecnología en la producción de frutas del Valle Alto. Los productores del municipio de Cliza, constituyen la cabeza de la Plataforma (ver más adelante una caracterización amplia de la PLACIIT FV)
Producción pecuaria La buena calidad del forraje, la diversidad genética del ganado criollo y la capacidad organizativa de los productores constituyen otra potencialidad importante a dinamizar dentro el sistema productivo del municipio. La buena calidad de los productos pecuarios (leche y carne), de ecosistemas como el de Cliza, se deben a la interacción de los factores ambientales, nutritivos y a la fisiología animal. Dentro la actividad pecuaria del municipio, se destaca principalmente la crianza de tres tipos de animales: vacuno, porcino y cobayos. El ganado de acuerdo a su importancia son: bovino, porcino, ovino y animales menores (conejos, aves de corral).La población animal es aproximadamente algo más de 33.000 animales de los cuales el ganado vacuno representa el 32%, el porcino 22% el ovino 20% y de conejos el 24% (MEE – HUEMP 2008). De acuerdo a datos del PDM 2010 – 2015, las familias campesinas tienen en promedio de 5 a 10 cabezas de bovinos lecheros.
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Existe poca diferencia en el sistema de manejo entre los productores que entregan su producto a las plantas industrializadoras y los que comercializan la leche individualmente. Según la información del PDM 2010 – 2015, los primeros pertenecen a una asociación, entregan su
26
La producción pecuaria bovina, está orientada mayormente a la producción de leche, el rendimiento promedio en el municipio es de 12 a 14 litros/día por unidad animal, como consecuencia de esta especialización en la producción se ha instalado una planta industrializadora de leche en la región (ILVA – Industria de Lácteos del Valle Alto)
producción (leche) a ILVA y a PIL, quienes compran su leche a través de sus 6 módulos lecheros distribuidos 3 para ILVA y 3 para PIL (debiendo entregar 28 litros/día, pagados de 2.50 a 2.80 Bs/lt) cuentan como parte del servicio con asistencia técnica para sus socios y créditos para la producción y engorde; los segundos, compuesto por independientes, cuyo destino de su producción es la transformación artesanal en quesillo y yogurt. Según información proporcionada por los productores el 2008, El destino principal de la leche producida en el municipio, es la transformación en queso (83%) y en menor medida el autoconsumo. Los porcentajes destinados al autoconsumo varían considerablemente (de 2,5% a 16%) en función a la entrega o no de leche a las industrias. No obstante, una parte del queso producido también forma parte del consumo familiar. El porcentaje de productores que comercializan su producción de leche a través de las industrias lácteas es muy bajo, apenas el 4%, además estos productores sólo comercializan a través de este canal entre el 18% al 25% de su producción. Esto significa que no puede considerarse que la comercialización a través de industria láctea sea una práctica mayoritaria ni constituya el canal principal de comercialización. La importancia de la producción de queso para los productores de leche, radica en que es la única forma de almacenamiento del producto, por su característica la leche debe almacenarse en contenedores en frío, equipos que los productores no disponen, el queso puede almacenarse por varios días, mientras dure su comercialización
La práctica del ordeño es manual, realizado generalmente por la madre de familia, quien sigue los pasos necesarios para esta tarea, empezando del lavado de las ubres, masaje y el ordeño
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Para la alimentación los animales mayores (vacas) son estabulados o atados en el traspatio de sus viviendas y su alimentación complementaria se realiza con subproductos agrícolas como la chala del maíz, alfalfa y algunos productores alimentan con cascarilla de soya y afrecho. En cuanto a la infraestructura es casi inexistente, reduciéndose a corrales rústicos, normalmente vacunos. Por lo general, los vacunos y bueyes son amarrados a estacas cerca de las viviendas; la infraestructura para la explotación de bovinos de leche es muy limitada, se cuenta solamente con corrales de descanso, pasan la noche a la intemperie. Carecen de cobertizos, heniles, silos, salas de ordeño, bodegas para alimentos, abrevaderos, comederos y bretes entre los principales. Estos corrales tienen la ventaja de permitir acumular el estiércol que será utilizado principalmente en el cultivo del maíz y papa.
27
La tecnología del manejo animal es marcadamente tradicional. A nivel genético el ganado es esencialmente criollo no existen prácticas de mejoramiento genético, un grupo minoritario de productores está aplicando la inseminación artificial realizada con apoyo de veterinarios de ILVA,esto con el propósito de tener más producción de leche por unidad animal.Las prácticas de sanidad animal son preventivas y curativas de enfermedades infectocontagiosas y epidémicas. Los productores se limitan a vacunaciones esporádicas. Otra actividad primordial es la prevención contra la fiebre aftosa que realiza SENASAG que es una campaña a nivel nacional.
propiamente dicho. Otro punto importante es que el productor no realiza es el control de producción de leche. El siguiente cuadro presenta la población bovina y otras especies del municipio, por categoría de producción Cuadro 11: Población pecuaria por comunidad, municipio Cliza NUMERO DE ANIMALES POR CATEGORÍA TERNERO
VAQUILLA
TORILLO
VACA
TORO
BUEY
CERDOS
BURROS
OVINOS
CAPRINOS
1
TACKOLOMA
38
22
24
64
7
0
77
1
11
1
2
UCUREÑA
44
35
36
183
15
0
256
0
49
1
3
CAPILLA
8
30
3
21
6
0
72
1
6
0
4
VILLA 2 DE AGOSTO
17
34
16
41
8
1
57
3
15
0
5
8
9
8
29
4
0
31
1
6
2
6
VILLA 21 DE SEPTIEMBRE ROCKOLOTE
5
12
4
19
5
1
52
4
13
0
7
VILLA CONCEPCION
37
7
7
104
5
0
32
2
36
0
8
POZA RANCHO
10
18
17
53
1
0
95
0
20
1
9
MOSOJ RANCHO
3
9
11
16
4
0
55
0
11
1
10
PEREZ RANCHO
12
17
10
30
6
0
35
1
16
0
11
Av. W. ROSALES
12
5
4
39
3
0
91
1
20
0
12
PORVENIR
30
8
13
64
0
0
54
9
33
0
13
PILI C'OCHA
7
32
12
30
5
0
55
12
31
2
14
CH'AMPA RANCHO
5
24
12
33
5
0
11
2
2
0
15
HUALLPERO
10
4
10
48
9
0
38
8
18
0
16
FINAL BAPTISTA
5
5
3
5
2
0
4
0
0
0
17
SANTA LUCIA
14
16
5
35
3
0
44
4
44
0
18
VILLA SURUMI
13
11
6
31
2
0
192
0
5
0
19
SAN ISIDRO
22
19
11
59
2
0
13
12
7
0
20
VILLA ROSARIO
13
5
6
25
1
0
32
1
4
0
21
VILLA CARMEN
14
9
12
56
2
0
141
0
56
0
22
AYOMA
5
20
11
25
6
0
92
3
71
1
23
CHULLPAS
9
10
1
23
5
0
76
0
33
0
24
VARGAS RANCHO
4
6
4
21
1
0
40
0
6
2
25
SAN MARCOS
2
13
6
6
2
2
36
0
24
1
26
CRUZ PATA
9
33
11
20
13
2
128
0
56
10
27
K'OCHI
19
21
3
45
8
0
44
2
24
0
28
SACH'A CALLE
8
5
3
16
2
0
32
1
6
0
29
FLORES RANCHO
18
18
13
30
4
6
66
0
14
0
30
ISLAS MALVINAS
8
14
5
30
1
0
11
0
30
1
31
HUASA CALLE
10
40
13
56
13
0
92
0
26
0
32
BANDA ARRIBA
6
12
8
30
6
0
67
0
10
0
TOTALES
425
523
308
1287
156
12
2121
68
703
23
TOTAL VACUNOS
2711
Fuente: Censo pecuario Municipal, MEE – Huemp, 2008
28
COMUNIDAD
Página
Nº
De manera general se puede concluir que el Municipio de Cliza presenta condiciones climáticas favorables para el desarrollo de la producción agrícola (maíz, papa, haba, producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). El potencial agropecuario del municipio aún no está óptimamente aprovechado, debido a diversos factores, tales como: inversión precaria en infraestructura productiva, tecnología adecuada al medio, capacidad de inversión de los productores y políticas de incentivo a la producción, entre otras.
Actividades económicas – productivas y de servicios por UTP5 La sectorialización realizada en UTP’s (Unidades Territoriales de Planificación), divide al municipio en ocho sectores claramente identificados por sus características edafológicas, actividades económicas y potencialidades productivas Unidad Territorial de Planificación 1, Centro Urbano (UTP1) La Unidad Territorial de Planificación 1 (UTP1) está definida en función de su concentración poblacional, por la infraestructura y acceso a los servicios básicos instalados (educación, salud y saneamiento básico) y por las actividades comerciales, financieras, microempresariales e industriales que se desarrollan. La UTP1, comprende el centro poblado de Cliza, que de acuerdo a Ley del 24 de noviembre de 1914 constituye el primer cantón del municipio. Cuenta con una población aproximada de más de 5.000 habitantes y una infraestructura vial asfaltada que la vincula con los municipios de Tarata, Tolata, Punata y Toco. De acuerdo al desarrollo de los asentamientos de la población, la UTP1 se divide en siete zonas: Unidad Territorial de Planificación 1 (UTP 1) Zona Norte Zona Este Zona Oeste Avenida Francisco del Ribero Avenida Mons. W. Rosales (hasta la entrada a Pérez Rancho) Mosoj Rancho (hasta el puente Retama) Zona de Banda Abajo ( Mollini)
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El estudio realizado por Emprende – HUEMP – ACEDI Canadá, el 2008, proporciona una importante descripción de las actividades económicas por Unidad Territorial de Planificación - UTP, los que fueron estructurados para fines de planificación de acuerdo a criterios de concentración poblacional , similitudes de problemática y potencialidades y de articulación económica, definiéndose cuatro unidades territoriales de análisis y de planificación que permiten la adecuada formulación e implementación de políticas, programas y proyectos de desarrollo Agropecuario en el Municipio de Cliza y que resumimos en este acápite.
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En esta UTP se concentra la mayoría de las actividades económicas, financieras y comerciales del municipio, alrededor de 440 actividades productivas de servicios comerciales, microempresariales, de pequeña industria y de manufactura (chicherías, tiendas de abarrotes, panaderías, fábrica de tubos, restaurantes, lavanderías, alojamiento, joyerías, imprentas, sastrerías, sombrererías, etc.), la existencia de 4 servicios financieros importantes (2 bancos y 2 entidades de microcrédito) 3 canales de televisión, 5 emisoras de radio en a.m., y f.m., entre otros. Con relación al acceso de la población a los servicios de educación, se cuenta con una infraestructura de educación, consistente en 4 centros o unidades de educación de nivel primariasecundaria, 12 unidades de nivel inicial y primario; además, de 3 institutos de formación técnica en corte y confección y 1 en computación. En cuanto a la infraestructura de salud, se tiene 1 Centro de Salud de segundo nivel, 5 farmacias privadas y aproximadamente 4 clínicas de servicios médicos. Toda la unidad territorial, cuenta con la red de infraestructura de servicios de agua potable, alcantarillado, energía eléctrica, alumbrado público, telefonía particular y cuatro cabinas telefónicas públicas. Unidad Territorial de Planificación 2, Urbano Rural (UTP2) La UTP2 está conformada por 11 Comunidades:
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Esta Unidad se caracteriza por contar con tierras buenas sin riego permanente, dos centros poblados importantes (60 Fanegadas y Capilla), una red de infraestructura de servicios de agua potable que se distribuye por todas las comunidades ubicadas alrededor de la red vial, un módulo lechero, infraestructura de servicios telefónicos particulares, 3 cabinas telefónicas públicas, 1 centro de salud de segundo nivel, así como, 1 unidad educativa de nivel primaria-secundaria y 3 de nivel primaria.
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Unidad Territorial de Planificación 2 (UTP 2) Colectivo Inka Lote 9 de Abril Villa 2 deAgosto Norte Ucureña Villa Barrientos Gualberto Villarroel Capilla 60 Fanegadas Tako Loma San José
Entre las principales actividades productivas se destaca la producción agropecuaria del maíz (choclo y forraje), Alfa alfa, la cría de ganado vacuno y animales menores, el faenado de ganado vacuno, porcino y ovino, la producción y comercialización de chica y el desarrollo de actividades de comercio de abarrotes y servicios. Unidad Territorial de Planificación 3 (UTP3), Zona Agroindustrial La Unidad Territorial de Planificación 3 (UTP3) está definida en función a la confluencia de actividades agropecuarias y actividades de transformación como la producción de la chicha, la lechería, la floricultura y la fruticultura, así como, del potencial agropecuario y de la existencia de infraestructura de servicios que han determinado caracterizarla como una zona agroindustrial. Esta zona cuenta con la red vial principal de vinculación del municipio de Cliza con el Municipio de Tarata, mediante el asfaltado de Villa Carmen con el centro poblado de Tarata. La UTP3, comprende las comunidades de: Unidad Territorial de Planificación 3 (UTP 3) Villa Surumi Santa Lucia Villa Carmen Presa Pata En esta unidad se caracterizan el desarrollo de actividades de transformación como la producción de la industrial de chicha (aproximadamente 12 unidades de producción importantes), la floricultura (2 viveros particulares de importancia), la porcinocultura (1 módulo con financiamiento de la cooperación internacional) la lechería y la producción de quesillo y, la fruticultura (principalmente la producción del durazno). Así como, la producción agropecuaria de maíz, alfa alfa, papa y la cría de ganado porcino y vacuno. En general, se cuenta con tierras buenas para la agricultura sin riego, destacándose el potencial para el pastoreo del ganado vacuno.
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Unidad Territorial de Planificación 4 (UTP4). Zona Productiva Agropecuaria
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Por otra parte, se cuenta con los servicios de una red de infraestructura de agua potable para todas las comunidades a excepción de Presa Pata, 3 unidades educativas de nivel primaria y servicios telefónicos particulares
La Unidad Territorial de Planificación 4 (UTP 4) ha sido definida en función a la estructura de producción agropecuaria, de la calidad y uso de suelo, sistemas de producción, infraestructura de riego, acceso a servicios, presencia de comunidades campesinas y aspectos organizativos. La UTP4 comprende 29 comunidades campesinas, distribuidas en el área rural del municipio, abarcan una superficie aproximada de 3363.3 Has., de los cuales el 62,7 % (1341 Has.) son terrenos cultivables bajo riego temporal, el 8.2 % (175 Has.) son terrenos cultivables bajo riego permanente, el 10.5 % (230.4 Has.) corresponde al área donde están emplazados las viviendas, el 15.6 % (32.1 Has.) son suelos salino sódicos, el 1.5 % (32.1 Has.) son terrenos comunales y el 1.2 % (25 Has.) son terrenos forestales. Por ser un territorio amplio y diverso socioeconómicamente, esta unidad se dividió en cinco subunidades territoriales, que comprende las siguientes zonas y comunidades: Unidad Territorial de Planificación 4 “A” (Zona Sud Oeste) La UTP4 “A” ubicada en la zona Sud Oeste del municipio, comprende a 5 comunidades: Unidad Territorial de Planificación 4 “A” (Zona Sud Oeste) Chullpas. Chullpa Pata. Zenzano. Flores Rancho. Ayoma.** Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buen calidad de sus suelos para el desarrollo de la agricultura, con infraestructura de riego permanente en las comunidades de Zenzano, Flores Rancho y con riego parcial, dependiente de la comunidad de Cruz Pata del municipio de Toco, la comunidad de Chulpa Pata. También se cuenta con un módulo lechero en la comunidad de Zenzano. Sus principales actividades productivas son la producción de maiz-choclo-forraje, papa y frutales (durazno y frutilla), así como la cría de ganado vacuno.
La UTP4 “B”, ubicada en la zona Sud Este del municipio, comprende 7 comunidades:
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Unidad Territortal de Planificación 4 “B” ( Zona Sud Este)
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Por otra parte, todas las comunidades cuenta con los servicios de la red de infraestructura de agua potable, 3 unidades educativas de nivel primaria que se encuentran en las comunidades de Chulpas, Ayoma y Flores Rancho y 2 postas de salud en Ayoma y Chulpas; además de contar con servicios telefónicos particulares.
Unidad Territorial de Planificación 4 “B” ( Zona Sud Este) Huañacao. Huasa Calle. Sacha Calle K’jochi Lázaro. K’jochi Lavayen. K’jochi Ch’ampa Rancho. ** Islas Malvinas. ** Esta Unidad, se caracteriza por contar con suelos buenos para la agricultura, sin sistemas de riego permanente y cuenta con un camino empedrado que vincula a las comunidades de Sacha Calle, K’jochi Lázaro, K’jochi Lavayen, K’jochi Ch’ampa Rancho con el municipio de Villa Rivero. Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, papa y haba y, el faenado de ganado vacuno, porcino y ovino. Por otra parte, todas las comunidades cuentan con acceso a la red de servicios de infraestructura de agua potable menos Islas Malvinas que cuentan con sistemas de pozos familiares de agua potable. Asimismo, se cuenta con 2 unidades educativas de nivel primaria en K`jochi Lazaro y Huasa Calle y 1 posta de salud en la comunidad de Huasa Calle y servicios telefónicos particulares. Unidad Territorial de Planificación 4 “C” ( Zona Noroeste) La UTP4 “C”, ubicada en la zona Nor Oeste del municipio, comprende 5 comunidades: Unidad Territorial de Planificación 4 “C” ( Zona Noroeste) San Isidro. Villa Rosario. San Juan de Liquinas. T’ojlu Rancho. Tabla Rancho Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buena calidad de sus suelos para el desarrollo de la agricultura y el pastoreo de ganado vacuno, con infraestructura de riego permanente en todas las comunidades a excepción de San Isidro.
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Todas las comunidades cuentan con los servicios de la red de infraestructura de agua potable menos la comunidad de Tabla Rancho, 1 unidad educativa de nivel primaria; además de 2 cabinas de servicios telefónicos públicos.
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Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, alfa alfa, la cría de conejos, ganado vacuno y la transformación del quesillo.
Unidad Territorial de Planificación 4 “D” ( Zona Norte) La UTP4 “D”, ubicada en la zona Norte del municipio, comprende a 6 comunidades: Unidad Territorial de Planificación 4 “D” ( Zona Norte) Calaconto. Huallpero Alto y Bajo. El Porvenir. Champa Rancho. Mosoj Rancho “B”. Pilikocha. ** Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buena calidad de sus suelos para el desarrollo de la agricultura, sin infraestructura de riego en todas las comunidades. Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, alfa alfa, papa y frutales (durazno) y como actividad complementaria la cría de ganado vacuno, porcino y ovino. La comunidades de Calaconto, Haullpero Alto y Bajo y el Porvenir cuenta con acceso a los servicios de la red de infraestructura de agua potable, la comunidad de PiliKocha cuenta con sistemas de pozos familiares de agua potable, 1 unidad educativa “modelo” de nivel primaria se encuentra en el comunidad de El Porvenir, además de contar con 2 cabinas de servicios telefónicos públicos. Unidad Territorial de Planificación 4 “E” (Zona Noreste) La UTP4 “E”, ubicada en la zona Nor Este del municipio, comprende a 6 comunidades: Unidad Territorial de Planificación 4 “E” ( Zona Noreste) Pérez Rancho. Rokjolote. 21 de Septiembre. Posa Rancho. Villa Florida Villa Concepción **
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Sus principales actividades productivas son la producción de maíz-choclo-forraje, alfa-alfa y frutales (durazno) y como actividad complementaria la cría de ganado vacuno, porcino y ovino; también se desarrollan actividades de producción industrial de chicha (10 unidades productivas
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Esta Unidad, se caracteriza por contar con una buena calidad de sus suelos para el desarrollo de la agricultura, sin infraestructura de riego en todas las comunidades, asimismo, se cuenta con la red vial de asfaltado Cliza-Tolata.
de importancia), de servicios comerciales, mecánicos, lavaderos y un surtidor de gasolina entre otros. Las comunidades de Pérez Rancho, Rokjolote y Villa Concepción cuentan con acceso a los servicios de la red de infraestructura de agua potable, 1 unidad educativa de nivel primaria en la comunidad de Pérez Rancho y, 1 posta de salud en la comunidad de Villa Concepción; además de contar con la infraestructura de la red de servicios telefónicos particulares. En cada una de las Unidades Territoriales de Planificación correspondientes a la UTP 4 (Productiva Agrícola) se han incorporado comunidades y zonas territoriales que presentan características particulares como ser: espacios dispersos, con suelos marginales y salitrosos sin riego permanente,además del desarrollo de sus actividades socioeconómicas relacionadas con los municipios colindantes (Toco, Tolata, Punata y San Benito).Las comunidades que comprenden estas características son las siguientes: Ayoma, Islas Malvinas, K´jochi Champa Rancho, Pilikocha y Villa Concepción (** en los cuadros) El PDM 2010 – 2015 presenta un cuadro con información a nivel de Distritos, para identificar el Sistema Económico, definidoéste comoun conjunto estructurado de formaciones sociales que mantienen entre sí interrelaciones fuertes, profundas, estables, tales que su posición en el sistema definen su dinámica interna. La clasificación del sistema económico se describe a continuación: Cuadro 12: Clasificación de los principales sistemas económicos UBICACIÓN ACTIVIDADES ECONÓMICAS Distrito “A” Cliza
Distrito “B” Huasa Calle Distrito “C” Ucureña Distrito “D” Norte Distrito “E” Santa Lucia Distrito “F” Chullpas
Comercio: Tiendas de almacenamiento comercial, librerías bazares , cabinas de llamadas telefónicas farmacias ferreterías Servicios: Talleres en general, clínicas y odontológicas, peluquerías y salones de belleza, heladerías y restaurantes, chicherías, molinos y peladoras de maíz. Agricultura (producción de forrajes, maíz) Agropecuaria, Ganadería (lechería) fruticultura, Construcción, comercialización de maíz (pelado, grano, choclo y producción de chicha). Agropecuaria, producción ganadera, (lechería), porcinocultura producción de chicha, Construcción, transporte, comercialización mayorista de ganado en pie y faenado. Agricultura, Ganadería, Construcción, Comercio, transporte. Producción de Chicha Agricultura, Ganadería (lechería) Fruticultura, Animales menores, Elaboración de chicha. Agricultura, Ganadería, lechería, fruticultura, Construcción
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En el área urbana, el emprendimiento y la iniciativa privada han configurado un sistema económico bastante dinámico, a partir de unidades unipersonales, familiares, microempresariales y manufactureras (alrededor de 27 grupos electrónicos, 8 panaderías, 7 molinos, imprentas, fábrica de tubos de cemento, barracas y carpinterías y otros), situación que ha permitido que Cliza se convierta en el segundo centro de mayor importancia de actividades económicas del Valle Alto.
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Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA
Producción de Chicha La importancia de la producción industrial y comercialización de la chicha cliceña a nivel subregional del Valle Alto, departamental y nacional, que presenta características sobresalientes en cuanto a su calidad y cantidad, hacen que se constituya en la principal industria de transformación con capacidad competitiva que dinamiza la economía municipal. Su crecimiento y consolidación posibilita, además, lograr encadenamientos con la agricultura, debido a los insumos que ésta requiere para su transformación. La producción de chicha en el municipio de Cliza genera un movimiento económico de 952.000 bs/mes, negocio que beneficia a diferentes sectores de la economía como: los productores de maíz, proveedores de insumos (azúcar, chancaca), transporte y otros; sin embargo, para la elaboración estos en una mayoría usan aun para la cocción leña, misma que genera desequilibrios ecológicos y en una mínima porción están conectados al sistema de gas domiciliario. Se cuentan con un total de98 unidades de producción de chicha entre grandes y medianas, que comercializan una producción estimada promedio de 1900 barriles mensuales en los principales centros de consumo del departamento, La Paz y Oruro principalmente; esta producción llega a incrementarse notablemente en épocas de fiestas patronales regionales y departamentales, alcanzando a un volumen de 3500 barriles mensuales. Cuadro 13: Resumen de productores de chicha CATEGORÍA Exportadores Producción local Distribución Intermunicipal Total
Nº DE PRODUCTORES 36
Nº DE BARRILES AL MES 1624
MOVIMIENTO ECONÓMICO MES Bs. 812.000
54
200
100.000
8
80
40.000
98
1.904
952.000
MERCADOS Cochabamba, Oruro, La Paz y ha pedido Área urbana y rural Cliza. Tolata, Toco, Valle Alto
Fuente: PDM Cliza, 2010 – 2015, ATICA
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La organización de productores de chicha, permite afianzar y consolidar la identidad socio-cultural del sector. La Asociación de Productores de Chicha, juega un papel preponderante en el desarrollo de las actividades propias, para demandar y resolver organizadamente las necesidades,
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El reconocimiento que tiene la chicha cliceña, por los estándares de calidad y las especificaciones propias del lugar, además de la creciente demanda departamental y nacional, permiten establecer al sector chichero en uno de los más dinámicos y competitivos del municipio. Por estas características, reúne todas las condiciones para lograr y obtener su denominación de “chicha cliceña”, como lo establece las normas internacionales sobre denominaciones de origen.
posibilitando solucionar sus problemas comunes, permitiéndoles al mismo tiempo explorar mercados de bienes y servicios adecuados a su economía, como son los sistemas financieros, insumos de mejor calidad a precios competitivos y mejora continua en la calidad de sus productos.
Infraestructura productiva La infraestructura productiva es toda aquella inversión destinadaal poyo a la producción y la comercialización como: caminos, mercados, pozos, granjas, avícolas establos, canales de riego y otros. De manera general la infraestructura productiva en el municipio es insuficiente, cuenta con una red vial de conexión que permite el acceso a todas las comunidades, instalaciones de mercados como la Plaza de granos, la plaza de ganado y lugares especializados en el centro urbano que facilitan la comercialización de los productos generados en el municipio, donde se realizan las diferentes ferias, en cuanto a inversiones privadas de transformación están los molinos, las peladoras de granos, los pozos de agua para riego, granjas avícolas, granjas porcinas viveros y módulos lecheros.
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Los almacenes o silos para tubérculos y granos (maíz) son a nivel familiar. Por lo general, son depósitos rudimentarios y muchas veces, cumplen también la función de dormitorio. Asimismo, la infraestructura molinera instalada en el área urbana del municipio, está orientada a la agregación de valor a los cereales es de los pequeños propietarios privados.
2. Caracterización general de los actores sociales y económicos El panorama organizacional e institucional El municipio cuenta con muchas organizaciones, públicas, privadas, sociales, comunitarias, asociativas, con diversos propósitos, funciones y actividades, desde servicios sociales, educativos, comerciales,hasta la acción técnica y social. Un inventario rápido de las organizaciones con presencia e incidencia en el municipio de Cliza se presenta en el siguiente gráfico: Gráfico 9: Panorama organizacional municipio de Cliza
Organizaciones de la sociedad civil
Organizaciones estatales
JICA
Organizaciones privadas
PCI CSUTCB
UE
EVO CUMPLE
PRODEM
FSUTC CPGJ
MPD
COSUDE
ENTEL
GTZ
PAR VALLES EMAGUA FNDR FPS
INTERNACIONAL NACIONAL
AYNISUYU
GADC SEDAG
ASOCIACIONES DE RIEGO
CIUDADANIA
OTBs
Comité de Vigilancia
GAM
SENASAG PROVINCIAL/
COMUNIDADES
MUNICIPAL
FADES
SOS FAIM
CIDRE
Comité Cívico
UMSS
SEDEGES
PRO CREDIT
AMDECO
FEDECOR
ELFEC
FONAMA
CELIM BERGAMO
COMTECO
MMAA
TV CLIZA
COMITÉS DE AGUA
CONSEJO DPTAL. DE COMPETITIVIDAD
ASOC. PROD. RADIOS
COOPERATIVA SAN JOSÉ
VIVA ATICA
MORE PROINPA
LOCAL
DEPARTAMENTAL
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Estos actores se mueven en un contexto de influencias e interrelaciones que hacen al ámbito institucional del municipio. A partir de este inventario se ofrece una descripción de las Instituciones y Organizaciones más importantes involucradas en la vida económico-productiva del municipio, de acuerdo al área y ámbito de sus funciones.
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Fuente: Entrevistas a funcionarios del GAMC, y datos de talleres con actores económicos
Instituciones públicas Las instituciones de carácter público, son las que administran los recursos públicos y dependen directamente de las instancias gubernamentales, tienen el rol de generar la normativa en el relacionamiento público privado, con el objeto de regular las inversiones y los procedimientos a seguir para el logro de impactos de beneficio social.Las instituciones públicas que desarrollan sus actividades en el municipio de Cliza y aportan a su desarrollo se detallan a continuación: Gobierno Autónomo Municipal de Cliza
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1. Elaborar su Carta Orgánica Municipal de acuerdo a los procedimientos establecidos en esta Constitución y la Ley. 2. Planificar y promover el desarrollo humano en su jurisdicción. 3. Iniciativa y convocatoria de consultas y referendos municipales en las materias de su competencia 4. Promoción del empleo y mejora de las condiciones laborales en el marco de las políticas nacionales. 5. Preservar, conservar y contribuir a la protección del medio ambiente y recursos naturales, fauna silvestre y animales domésticos 6. Elaboración de Planes de Ordenamiento Territorial y de uso de suelos, en coordinación con los planes del nivel central del Estado, departamentales e indígenas. 7. Planificar, diseñar, construir, conservar y administrar caminos vecinales en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos cuando corresponda. 8. Construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos locales. 9. Estadísticas municipales 10. Catastro urbano en el ámbito de su jurisdicción en conformidad a los preceptos y parámetros técnicos establecidos para los Gobiernos Municipales. 11. Áreas protegidas municipales en conformidad con los parámetros y condiciones establecidas para los Gobiernos Municipales. 12. Proyectos de fuentes alternativas y renovables de energía preservando la seguridad alimentaria de alcance municipal. 13. Controlar la calidad y sanidad en la elaboración, transporte y venta de productos alimenticios para el consumo humano y animal.
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Existe un marco normativo nacional que configura y regula la institucionalidad municipal en el marco de las autonomías. El Artículo 283 de la CPE establece que “El gobierno autónomo municipal está constituido por un Concejo Municipal con facultad deliberativa, fiscalizadora y legislativa municipal en el ámbito de sus competencias; y un órgano ejecutivo, presidido por la Alcaldesa o el Alcalde” De acuerdo al artículo 302 CPE, Son competencias exclusivas de los gobiernos municipales autónomos, en su jurisdicción:
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14. Deporte en el ámbito de su jurisdicción 15. Promoción y conservación del patrimonio natural municipal. 16. Promoción y conservación de cultura, patrimonio cultural. histórico, artístico, monumental, arquitectónico, arqueológico, paleontológico, científico, tangible e intangible municipal. 17. Políticas de turismo local. 18. Transporte urbano, registro de propiedad automotor, ordenamiento y educación vial, administración y control del tránsito urbano. 19. Creación y administración de impuestos de carácter municipal, cuyos hechos imponibles no sean análogos a los impuestos nacionales o departamentales. 20. Creación y administración de tasas, patentes a la actividad económica y contribuciones especiales de carácter municipal. 21. Proyectos de infraestructura productiva. 22. Expropiación de inmuebles en su jurisdicción por razones de utilidad y necesidad pública municipal, conforme al procedimiento establecido por Ley, así como establecer limitaciones administrativas y de servidumbre a la propiedad, por razones de orden técnico, jurídico y de interés público 23. Elaborar, aprobar y ejecutar sus programas de operaciones y su presupuesto. 24. Fondos fiduciarios, fondos de inversión y mecanismos de transferencia de recursos necesarios e inherentes a los ámbitos de sus competencias. 25. Centros de información y documentación, archivos, bibliotecas, museos, hemerotecas y otros municipales. 26. Empresas públicas municipales. 27. Aseo urbano, manejo y tratamiento de residuos sólidos en el marco de la política del Estado. 28. Diseñar, construir, equipar y mantener la infraestructura y obras de interés público y bienes de dominio municipal, dentro de su jurisdicción territorial. 29. Desarrollo urbano y asentamientos humanos urbanos. 30. Servicio de alumbrado público de su jurisdicción. 31. Promoción de la Cultura y actividades artísticas en el ámbito de su jurisdicción 32. Espectáculos públicos y juegos recreativos. 33. Publicidad y propaganda urbana. 34. Promover y suscribir convenios de asociación o mancomunidad municipal con otros municipios. 35. Convenios y/o contratos con personas naturales o colectivas, públicas y privadas para el desarrollo y cumplimiento de sus atribuciones, competencias y fines. 36. Constituir y reglamentar la Guardia Municipal para coadyuvar el cumplimiento, ejercicio y ejecución de sus competencias así como el cumplimiento de las normas municipales y de sus resoluciones emitidas. 37. Políticas que garanticen la defensa de los consumidores y usuarios en el ámbito municipal. 38. Sistemas de microriego en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos.
39. Promoción y desarrollo de proyectos y políticas para niñez y adolescencia, mujer, adulto mayor y personas con discapacidad. 40. Servicios básicos así como aprobación las tasas que correspondan en su jurisdicción. 41. Áridos y agregados, en coordinación con los pueblos indígena originario campesinos, cuando corresponda 42. Planificación del desarrollo municipal en concordancia con la planificación departamental y nacional 43. Participar en empresas de industrialización, distribución y comercialización de Hidrocarburos en el territorio municipal en asociación con las entidades nacionales del sector. Además de estas competencia exclusivas, son también de ejecución municipal las competencias que le son transferidas o delegadas desde el gobierno central o departamental. La Ley Marco de Autonomías (031) en su art. 8, consolida el carácter autónomo de los municipios, otorgándoles la función de impulsar el desarrollo económico local, humano y desarrollo urbano a través de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar al desarrollo rural. El artículo 34. Define su constitución de la siguiente manera: I.
Un Concejo Municipal, con facultad deliberativa, fiscalizadora y legislativa en el ámbito de sus competencias. Está integrado por concejalas y concejales electas y electos, según criterios de población, territorio y equidad, mediante sufragio universal, y representantes de naciones y pueblos indígena originario campesinos elegidas y elegidos mediante normas y procedimientos propios que no se hayan constituido en autonomía indígena originaria campesina, donde corresponda. II. Un Órgano Ejecutivo, presidido por una Alcaldesa o un Alcalde e integrado además porautoridades encargadas de la administración, cuyo número y atribuciones seránestablecidos en la carta orgánica o normativa municipal. La Alcaldesa o el Alcalde seráelegida o elegido por sufragio universal en lista separada de las concejalas o concejalespor mayoría simple.
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La Ley de Participación Popular, delimita como jurisdicción territorial de Gobierno Municipal a la Sección de Provincia. Amplía sus competencias e implementa recursos en favor de los Gobiernos Municipales, transfiriendo la infraestructura física de educación, salud, deporte, caminos vecinales, micro riego con la obligación de cuidarla, administrarla, mantenerla y renovarla.
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Leyes anteriores a la Nueva CPE y la LMA, como la Ley Orgánica de Municipalidades 2028 y la Ley de Participación Popular 1551, señalan que la institución más importante en cada Sección de Provincia es el Gobierno Municipal, constituido por el Ejecutivo y el Concejo Municipal. Los Gobiernos Municipales son los responsables de generar el desarrollo socioeconómico en su jurisdicción; para ello disponen de recursos definidos por las leyes municipales y otras disposiciones legales que obligan a invertir en temas sociales y productivos.
El Gobierno Municipal se ha convertido en una de las instituciones públicas más importantes en el ámbito local; cuya responsabilidad central es la de establecer políticas de desarrollo en su jurisdicción municipal, mediante el diseño de un plan estratégico de desarrollo, concretizado en los Planes de Desarrollo Municipal (PDM’s) y operativamente en los Planes Anuales (POA’s). Los municipios, a través de mecanismos y técnicas de planificación participativa, recuperan las demandas sociales para incorporar en sus planes de desarrollo. Las organizaciones públicas y privadas sean de carácter social, productivo deben enmarcar sus acciones en las políticas definidas por Gobierno Municipal. Existe un conjunto normativo e instrumental que permite a los municipios constituirse en ejecutores de los planes de desarrollo con la participación efectiva de la población y que aseguran un proceso de retroalimentación entre el Estado y la Sociedad, asegurando también la sostenibilidad y equidad de las inversiones. Otra necesidad de la gestión municipal es la de integrar las zonas/regiones/distritos que reúnen potencial económico, sus particularidades socio-culturales, físico-espaciales (usos del suelo y formas de ocupación del territorio) y ambientales, así como sus articulaciones al interior del municipio y con otros municipios, consolidando el proceso de distritación y la conformación de mancomunidades municipales. Estructura organizativa del Gobierno Autónomo Municipal de Cliza
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La estructura organizacional tiene 3 niveles: 1 representativo y fiscalizador, 2 ejecutivo – directivo, 3 operativo, constituyéndose en el instrumento mediante el cual se garantiza el logro eficiente y eficaz de los Objetivos de Gestión, establecidos para el beneficio de toda la población, esta estructura y los distintos niveles organizacionales, cumplen diversas funciones y responsabilidades(ver organigrama).
Gráfico 10:Organigrama general del Gobierno Autónomo Municipal de Cliza
Fuente: GAM de Cliza
El primer nivel, representativo y fiscalizador, está constituido por el Honorable Concejo Municipal y sus distintas estructuras operativas; el segundo nivel, ejecutivo – directivo, está conformado por el Alcalde Municipal y su Oficialía Mayor Administrativa; el tercer nivel, operativo, está conformado por las direcciones de Planificación, Infraestructura, Desarrollo Humano, Desarrollo Productivo y Medio Ambiente, Administrativa Financiera y Jurídica Legal, las que operan a través de 16 unidades especializadas
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El siguiente cuadro organiza la información de la estructura organizativa del municipio, con la descripción de las funciones y responsabilidades de los distintos niveles de la estructura y el número de personas que conforma cada una de las reparticiones del GAM de Cliza.
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De acuerdo a la ley de Municipalidades 2028, articulo 44 numeral 6 y articulo 54 el Gobierno Municipal de Cliza ha contratado y designado personal profesional, técnico y de apoyo administrativo de acuerdo a las atribuciones establecidas. Para la gestión 2009 cuenta con 112 funcionarios, 5 concejales, 70 permanentes, 26 funcionarios del Hospital de Cliza y 42 eventuales. En la gestión 2005 se realizó el rediseño organizacional, según dispone el Órgano rector (SNAP), dependiente del Ministerio de hacienda
N° DE PERSONAS POR NIVEL 5 personas que conforma el Honorable Concejo Municipal
Nivel Ejecutivo Directivo
1 Alcalde Municipal
Nivel Ejecutivo Operativo
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
Participar en las deliberaciones del Concejo Municipal; Proponer por escrito, proyectos de Ordenanzas y Resoluciones internas; Solicitar, por intermedio del Presidente del Concejo Municipal, información al Alcalde Municipal, sobre la ejecución de los asuntos de su competencia; y Solicitar informes a los Consejeros Departamentales, por intermedio del Presidente del Concejo y coordinar con autoridades de su jurisdicción. Promover, gestionar, impulsar el desarrollo económico local y cultural del Municipio a partir de la elaboración y ejecución de programas y proyectos, diseñados en el marco del Plan de Desarrollo Municipal (PDM) , los mismos que se ejecutan anualmente
Cumplir la Constitución Política del Estado y las leyes velando por la correcta administración de los asuntos municipales. Cumplir las labores que les sean asignadas y sugerir medidas tendientes a mejorar los servicios y funciones municipales; Asistir a las sesiones del Concejo Municipal; Defender los derechos ciudadanos e intereses de la comunidad, en el marco de las competencias municipales; Formar parte activa y obligatoria de las comisiones; Mantener su domicilio permanente en la jurisdicción municipal durante el período de su mandato; y Presentar Declaración Jurada de Bienes ante la Contraloría General de la República al iniciar y finalizar su mandato
1 Oficial Mayor Administrativo
Garantizar la coordinación, supervisión y control de las actividades administrativas, económicas y financieras de la Alcaldía, en concordancia con la Ley de Municipalidades y las disposiciones vigentes del Gobierno Municipal
Dirección de Desarrollo Humano
Implementar las políticas de desarrollo humano en el municipio, que permitan la formación adecuada de los recursos humanos, la
Supervisar por la eficiente prestación de servicios a la comunidad, Elaborar y aplicar reglamentos específicos de cada sistema Ejecutar las decisiones del concejo emitiendo resoluciones para el efecto Informar: Al Concejo Municipal y al público sobre los avances del POA.Enviar a la Contraloría General de la República los estados financieros y ejecución presupuestaria de cada gestión. Al Comité de Vigilancia Cooperar al Alcalde en la dirección, coordinación y control del funcionamiento de las unidades Suscribir con el Alcalde los fallos y resoluciones técnico administrativas. Hacer cumplir las Resoluciones, Reglamentos y Manuales de Funciones. Refrendar los proyectos de resoluciones, órdenes y correspondencia. Revisar y dirigir las publicaciones de los documentos oficiales de la institución. Presidir en ausencia del H. Alcalde Municipal las reuniones Cumplir y hacer cumplir las demás atribuciones que le señalen las leyes, Administrar, controlar y coordinar con cada una de las actividades de las direcciones Garantizar una eficiente implementación de los Sistemas de la Ley SAFCO. Promover la capacitación permanente de los funcionarios públicos de la Alcaldía Promover las políticas de educación, salud, cultura, turismo, promoción económica, deportes y gestión social. Formular y elaborar proyectos de mejoramiento del funcionamiento de establecimientos
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NIVELES DE LA ESTRUCTURA Nivel Representativo, Normativo y Fiscalizador
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Cuadro 14:Estructura organizacional del Gobierno Municipal
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
dotación eficiente de los servicios de salud, educación y velar por los derechos de los grupos más vulnerables (niños) sean respetados
educativos. Ejecutar y supervisar la dotación eficiente del Desayuno Escolar. Supervisar la eficiente administración de las unidades educativas y los centros de salud. Elaborar políticas de fomento integral a la cultura. Elaborar el Programa Operativo Funcional de la dirección y gestionar financiamiento para las actividades de Desarrollo Humano. Planificar, promover y preservar la realización de las actividades culturales y tradicionales del Planear y promover cursos, talleres y capacitación vinculada al sector salud y educación. Coadyuvar en el fortalecimiento de los Comités y Consejos de Educación y Salud Ejecución y supervisión de programas y proyectos de apoyo a la producción Elaboración y ejecución de proyectos orientados a impulsar el desarrollo. Gestionar y supervisar la capacitación y asistencia técnica. Desarrollar políticas productivas y medioambientales y garantizar la ejecución campañas de vacunación pecuaria. Establecer contactos y vinculaciones interinstitucionales Promover y supervisar la ejecución de programas
Dirección de Desarrollo Productivo y Medio Ambiente
Garantizar el desarrollo agropecuario y productivo del municipio, velando por el mantenimiento del equilibrio medioambiental
Dirección de Infraestructura y OO.PP.
Garantizar la ejecución de programas y proyectos de infraestructura de servicios básicos y obras públicas establecidos en el POA en el marco de las disposiciones legales, normas y reglamentos internos que regulan el proceso de desarrollo urbano, estableciendo políticas territoriales de crecimiento en el municipio
Dirección Administrativa y Financiera
Garantizar la aplicación eficiente y eficaz de mecanismos administrativos y financieros, optimizando la administración de los recursos asignados por Ley y recursos propios, de
Desarrollar políticas de crecimiento territorial y de urbanismo, urbano rurales. Elaboración de un Plan Rector y Regulador del crecimiento urbano y uso del suelo. Elaborar, ejecutar y supervisar proyectos de infraestructura de saneamiento básico. Mejorar y mantener la infraestructura vial, tanto en el área urbana como rural. Verificar y supervisar la ejecución de obras civiles programadas, Mejorar y mantener el funcionamiento eficiente de los sistemas de servicios básicos. Coordinar y supervisar que la aprobación de edificaciones y construcciones civiles de la mancha urbana. Planificar la restauración, mejora y mantenimiento de los inmuebles y edificios históricos. Supervisar la regularización, verificación y aprobación de planos. Aplicar los procesos, normas y procedimientos de los sistemas administrativos Financieros y no Financieros establecidos en la Ley SAFCO. Realizar la programación financiera de ingresos y egresos. Elaborar la ejecución presupuestaria periódica. Mantener informado al ejecutivo municipal sobre
45
N° DE PERSONAS POR NIVEL
Página
NIVELES DE LA ESTRUCTURA
FUNCIONES acuerdo a normas y procedimientos de la Ley SAFCO y otros en vigencia
RESPONSABILIDADES
Dirección de Planificación
Garantizar la institucionalización de las normas y procesos de Planificación Estratégica, Inversión Pública y Programación de Operaciones en la estructura del Gobierno Municipal; así como establecer políticas que regulen el proceso de desarrollo y crecimiento municipal
Dirección Jurídico Legal
Contribuir a la gestión municipal, para lograr alcanzar objetivos institucionales, mediante un apoyo efectivo en temas de carácter legal
las distintas actividades financieras de cada gestión. Preparar periódicamente los estados de ejecución. Registrar el movimiento contable en el marco de las normas. Elaborar y mantener el registro actualizado de bienes y valores Participar de negociaciones, acuerdos, convenios y otros. Establecer y controlar mecanismos de registro de las operaciones económica financieras. Formular y consolidar el presupuesto de inversión y funcionamiento. Evaluar las ejecuciones físicas y presupuestarias del PDM y del POA. Formular y elaborar el Plan Participativo de Desarrollo Municipal (PDM) Formular y elaborar carpetas de programas, proyectos y perfiles de inversión pública, Formular carpetas de requerimiento de Financiamiento Externo Elaborar el Programa Operativo Anual (POA), Asesorar al nivel ejecutivo en la formulación de las políticas de administración municipal, Elaborar proyectos de prefactibilidad, factibilidad y a diseños finales. Generar políticas y estrategias de desarrollo local a largo, mediano y corto plazo. Generar instrumentos de planificación, seguimiento y control a la ejecución del Programa Operativo Anual (POA). Evaluar las ejecuciones físicas y presupuestarias Apoyar al Ejecutivo Municipal en la búsqueda de fuentes y mecanismos de financiamiento Atención de todos los asuntos legales inherentes a la parte ejecutiva del Gobierno Municipal Apoyar al Responsable del Proceso de Contratación para Licitación Pública (RCM) y Responsable del Proceso de Contratación. Análisis, seguimiento y coordinación de procesos de expropiación, tributación y otros. Actuar como Juez Sumariante en el caso de Procesos Administrativos Internos establecidos de acuerdo al D.S. 23318 . Generar instrumentos legales y administrativos que permitan mejorar la gestión institucional del Gobierno Municipal. Brindar asistencia legal necesaria a la estructura orgánica Implementar el servicio del Sistema Nacional de Atención Integral al Niño y el Adolescente. Implementación de los Servicios Legales Integrales Municipales (SLIMS), Elaboración de contratos, para contratación de obras, bienes y servicios
46
N° DE PERSONAS POR NIVEL
Página
NIVELES DE LA ESTRUCTURA
Fuente: PDM Cliza 2010 – 1015, ATICA
El GAM de Cliza cuenta con las instalaciones de infraestructura y equipamiento necesarias para el desempeño de sus funciones, enmarcadas en las disposiciones del Estado Plurinacional de Bolivia, cuenta con un edificio en la Plaza 21 de septiembre acera este, desde donde prestan los servicios, en sus diferentes dependencias, aunque el edificio es antiguo y tiene limitaciones de espacio y funcionalidad, esto se deberá solucionar prontamente porque está en plena construcción su edificio nuevo. Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia de la estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de las capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenario autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión de desarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica6.
Orientación del gasto y la inversión del GAMC
Es importante señalar que los recursos que maneja el municipio de Cliza, provenientes de asignaciones del Tesoro General de la Nación (TGN), los ingresos propios y los gestionados a través de convenios con la cooperación, han tenido un incremento considerable en los últimos años, un gráfico con datos de las transferencias del TGN, nos muestra este crecimiento sostenido, que hasta el año 2009 llegó a la suma de 11.814.658 (ver gráfico 11)
Actualmente se viene revisando el anteproyecto de la Carta Orgánica Municipal de Cliza, en el mismo se plantea como visión Por decisión de los habitantes del Municipio de Cliza se adoptan políticas económicas productivas para su desarrollo integral y la mejora de la calidad en educación, salud y saneamiento básico, con pleno respeto de la equidad de género y generacional.
Página
6
47
Gráfico 11: Transferencias del TGN al Municipio de Cliza
Fuente: Ministerio de Hacienda. Dirección General de Presupuesto, Citado en PDM Cliza 2010 – 2015, ATICA
La gestión 2012, los recursos transferidos por el TGN al municipio de Cliza, alcanzan a más de 21 millones de Bs., los recursos propios 3.800.000 Bs., más otras fuentes y los saldos de caja y bancos, el presupuesto consolidado del municipio alcanza a la suma de 41.875.393,5 Bs. (ver cuadro 15) Cuadro 15: Recursos Municipales Cliza, gestión 2012 A
FUENTE DE FINANCIAMIENTO DE RECURSOS
TOTAL
1
Recursos de Coparticipación Tributaria - Gestión 2012
12.203.302,0
2
Recursos IDH Consolidado - Gestión 2012
7.733.076,0
3
Recursos Propios Municipales - Gestión 2012
3.800.000,0
4
Recursos HIPC II Consolidado - Gestión 2012
1.365.792,0
5
Impuesto a la Participación en Juegos (IPJ)
6
Estimación de Saldos Caja y/o Bancos al 31/12/11
8.938.342,8
7
Aporte Beneficiarios - Gestión 2012
1.248.963,0
8
Otras Fuentes de Financiamiento - Gestión 2012
6.045.234,0
9
Anticipos Financieros y Cuentas por Cobrar a Corto Plazo
972,0
539.711,7
PRESUPUESTO DE RECURSOS MUNICIPALES - GESTIÓN 2012
41.875.393,5
Fuente: Comisión Técnica GM Cliza Reformulación del POA Gestión 2012.
El análisis de la composición de la programación presupuestaria anual nos permite evidenciar que las prioridades anuales no expresan el nivel de importancia que se requiere para alcanzar los objetivos de desarrollo económico productivo. De manera directa,la promoción y fomento a la producción agropecuaria (sector que contribuye con cerca del 50% de VBP y ocupa a más del 30% del empleo en el municipio) recibe como estímulo y de manera directa apenas el 0,84% del presupuesto municipal (ver cuadro 16) Cuadro 16: Proyectos/programas Municipio de Cliza, recursos, porcentaje, 2012 %
4.242.272
10,13070361
351.847
0,840223746
3.467.967
8,281634416
CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO DE MICRORIEGOS
939.634
2,243880287
DESARROLLO Y PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
140.000
0,334325217
LIMPIEZA URBANA Y RURAL
156.380
0,373441267
ALUMBRADO PUBLICO
211.685
0,505512145
INFRAESTRUCTURA URBANA Y RURAL
7.471.162
17,84141252
CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE CAMINOS VECINALES
2.625.801
6,270509434
SERVICIOS DE SALUD
4.702.506
11,22975907
SERVICIOS DE EDUCACIÓN
3.398.374
8,115443739
DESARROLLO Y PROMOCIÓN DEL DEPORTE
1.329.312
3,174445871
PROMOCION Y FOMENTO A LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA SANEAMIENTO BASICO
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PROGRAMA CENTRAL
BS
Página
PROYECTOS/ACTIVIDADES
DESARROLLO DE LA CULTURA
454.600
1,085601739
50.000
0,119401863
7.000
0,016716261
70.000
0,167162608
520.000
1,241779376
1.070.000
2,555199869
SERVICIO DE INHUMACION Y CREMACION DE RESTOS
140.000
0,334325217
PREVENCIÓN DE RIESGOS Y DESASTRES NATURALES
160.000
0,382085962
3.314.029
7,914024736
100.708
0,240494456
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
2.017.625
4,818163679
PARTIDAS NO ASIGNABLES A PROGRAMAS - OTRAS TRANSFER.
1.889.850
4,513032218
PARTIDAS NO ASIGNABLES A PROGRAMAS - DEUDAS
3.044.643
7,270720692
DESARROLLO Y FOMENTO DEL TURISMO PROMOCIÓN Y POLITICAS DE GENERO DEFENSA Y PROTECCIÓN DE LA NIÑEZ Y LA MUJER CONTROL Y REGULACION DE MERCADOS SERVICIO DE FAENEADO DE GANADO
RECURSOS HÍDRICOS SERVICIOS DE SEGURIDAD CIUDADANA
TOTAL
41.875.394
100,00
Fuente: Comisión Técnica GM Cliza Reformulación del POA Gestión 2012.
Sin embargo, si sumamos la construcción y mantenimiento de microriegos (como infraestructura productiva), desarrollo y fomento del turismo, control y regulación de mercados, faenenado del ganado, que son acciones y programas que de alguna forma contribuyen al desarrollo económico productivo, el porcentaje se incrementa al 7%, pese a ello sigue siendo muy bajo el presupuesto destinado al fomento y promoción económica productiva. Las acciones que de forma específica contiene el programa de promoción y fomento a la producción agropecuaria del municipio de Cliza, muestran que están direccionadas a apoyar las actividades fundamentalmente agropecuarias y de transformación, con fuerte colaboración de entidades de cooperación. Cuadro 17: Proyectos de promoción y fomento a la producción agropecuaria 2012 Asistencia Técnica y Capacitación a Productores Agrícolas
80.000
Fort. Productores Pecuarios y Control de Sanidad Animal
35.000
Fortalecimiento Producción de Frutales (PIC-COSUDE)
30.000
Formación Laboral Basada en Exp. Productivas - FAUTAPO
57.000
Implementación Proyectos PLACIIT - FV
10.000
Fortalecimiento Organizaciones Productivas (ONG-CIUDADANÍA)
56.320
Fort. Organización Productiva LATTE CLAKH - CIUDADANÍA
27.842
Fort. Organización Productiva MEATUM - CIUDADANÍA
27.842
Fort. Asociación Criadores de Patos V. Surumi - CIUDADANÍA
27.843
TOTAL Fuente: Comisión Técnica GM Cliza Reformulación del POA Gestión 2012.
351.847
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Monto Bs.
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Proyectos
Índice de gestión financiera municipal (IGFM)
Un estudio realizado por el Ministerio de Autonomía, a través del Observatorio Bolivia Democrática (OBD), realizó el análisis del Índice de Gestión Financiera Municipal para el período 2005 – 2009, para lo cual se evaluaron los siguientes aspectos: Eficiencia en la administración de ingresos y gastos, Gestión financiera, Gestión fiscal, Administración de las transferencias del TGN y Servicio de la deuda; el municipio de Cliza se encuentra en la categoría D, juntamente con 54 municipios que tienen ingresos entre 20 a 49,9 millones de Bs. De acuerdo a esta publicación y el ranking que el mismo establece, el municipio de Cliza ha tenido una notable mejora en la gestión financiera hasta el 2009, alcanzando el 4to lugar entre 54 municipios de su categoría (ver cuadro 18) Cuadro 18: IGFM y ranking municipal, Cliza Cliza
2005 IGFM Rank. 66,4 19
2006 IGFM Rank. 63,5 34
2007 IGFM Rank. 65,3 38
2008 IGFM Rank. 70,9 10
2009 IGFM Rank. 73,8 4
Fuente: MA – OBD, 2010
Gobierno Autónomo Departamental de Cochabamba Es la autoridad política del Departamento, tienen como misión impulsar y promover el desarrollo social, cultural y económico en el Departamento a través de la formulación y ejecución de políticas, programas y proyectos para favorecer la integración de sus regiones y habitantes bajo principios de equidad e igualdad de oportunidades. Proporciona normativa departamental, infraestructura (caminos, riego, centros de acopio) y proyectos de apoyo a la producción en las regiones del departamento. Agentes Cantonales Coadyuvar al cumplimiento de la ejecución del Plan Operativo Anual en las comunidades. Informar y elevar al Concejo Municipal el informe de las actividades cumplidas por el Gobierno Municipal en las comunidades de su jurisdicción
Servicio Departamental de Agricultura y Ganadería - SEDAG
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Apoyar a la infancia a través de acciones destinadas a reducir la desnutrición y el analfabetismo en niños menores de 5 años
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Servicio Departamental de Gestión Social - SEDEGES
Controlar la sanidad animal en ganado mayor, menor y camélidos, a través de la vacunación preventiva. Prevenir y Mitigar los daños ocasionados por desastres naturales Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimenticia – SENASAG Establecer y administrar programas de control y erradicación de plagas y enfermedades. Asiste especialmente en la prevención con la vacunación de la fiebre aftosa en el ganado lechero existente en el municipio en estrecha coordinación con el Gobierno municipal, coordinando también cursos de capacitación sobre el tema con técnicos del municipio del área respectiva Oficina Regional de Semillas - ORS Apoyo técnico y capacitación a las asociaciones de productores, para la obtención de semilla básica y certificada. Proveer a los agricultores de semilla de calidad, para incrementar los rendimientos Centro de Operaciones de Emergencia (COE) El Gobierno Municipal de Cliza ha implementado el Centro de Operaciones de Emergencia (COE), para la prevención de riesgos a desastres naturales, atención de emergencias, y asistencia a damnificados de forma rápida y oportuna. Como parte de su trabajo de prevención de inundaciones se realiza el dragado del río Cliza en sectores críticos evitando riesgo de desborde de aguas Fondo Nacional de Desarrollo Regional – FNDR Contribuir al desarrollo local y regional del país mediante operaciones exclusivas de crédito a las municipalidades (cualesquiera sean su tamaño, características y ubicación geográfica), mancomunidades municipales y prefecturas, fomentando el desarrollo del mercado privado de financiamiento con dichas entidades y promoviendo un endeudamiento prudente, a través de programas de desarrollo Institucional
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Contribuir en el marco de la Política Nacional de Compensación en el cofinanciamiento exclusivo de la ejecución, en forma descentralizada, de programas y proyectos presentados por los Gobiernos Municipales, en los sectores de educación, salud, saneamiento básico, energía rural, desarrollo rural, riego, medio ambiente y otros que se definiera como relevantes en la Estrategia Boliviana de Reducción de la Pobreza. Asimismo facilita el acceso y cumplimiento de condiciones para el financiamiento de proyectos a través de recursos de asistencia técnica a demanda de los Gobiernos Municipales
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Fondo Productivo Social – FPS
Proyecto Alianzas Rurales – PAR VALLES Fomentar y promover la conformación de Alianzas Productivas entre pequeños productores organizados de pueblos indígenas y originarios, comunidades campesinas y mujeres con compradores o transformadores locales. Ofrecer financiamiento concursable, a través de convocatorias públicas. Mejorar el acceso a los mercados de pequeños productores rurales, a través del financiamiento de Planes de Alianza, entre organizaciones de pequeños productores y un agente de mercado local. Financiamiento del proyecto de cría y recría de cerdo para la producción de carne para la comercialización local, Distrito B comunidades de Kjochi Lázaro (31 porquerizas), Kjochi Lavayen (33 porquerizas) y Huasa Calle porquerizas). Programa “Bolivia Cambia Evo Cumple” Financiar proyectos a diseño final por un monto tope de 100.000,0 Su$ a los municipios con cinco concejales y a hasta un monto tope de 150.000,0 $us, a los municipios con siete concejales. Financiar los proyectos regionales luego de una evaluación previa a la entrega del financiamiento. Desembolsar los montos financiados en tres etapas: un 40 por ciento inicial, otro 40 en el avance y el 20 por ciento restante a la conclusión del proyecto.
Organizaciones Sociales Organización Sindical A nivel departamental está la Federación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Cochabamba - FSUTCC, a nivel regional se tiene dos estructuras sindicales: la Federación Especial Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Ucureña – FESUTCU, cuya denominación de especial se remonta al proceso histórico de la revolución nacional del año 1952 y, en la provincia Germán Jordán, existe la Central Provincial que cuenta con cinco sub centrales: Toco, San Isidro, Chullpas, Tolata y porvenir. Actualmente los sindicatos aún tienen vigencia en los distritos rurales, donde existen desórdenes conceptuales después de la aplicación de la ley 1551 de Participación Popular, confundiendo OTBs, Comunidades y Sindicatos agrarios, para fines de planificación las OTBs en los últimos años tomaron mayor protagonismo en el desarrollo de sus comunidades y los sindicatos más bien se especializaron el temas de gestión del riego (asociaciones de regantes) y algunos en temas relacionados al agro.
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El municipio de Cliza está organizado territorialmente en 6 distritos, 5 juntas vecinales y 50 OTBs, (Organizaciones Territoriales de Base) totalizando 55 organizaciones sociales de base territorial.
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Organizaciones Territoriales de Base - OTBs
Las OTBs tienen los siguientes derechos: proponer, pedir, controlar y supervisar la realización de obras y la prestación de servicios públicos de acuerdo a las necesidades comunitarias, en materias de educación, salud, deporte, saneamiento básico, micro-riego, agropecuaria, caminos vecinales y desarrollo urbano y rural. Cuadro 19: Distribución de las OTBs y Juntas de Vecinos, por distrito Distritos
Juntas Vecinales /OTBs 1. 2. 3. 4. 5.
Distrito A Cliza
Distrito B Huasa Calle
Distrito C Ucureña
Junta Vecinal Zona Norte Junta Vecinal Zona Sud Junta Vecinal Zona Oeste Junta Vecinal Zona Este Junta Vecinal Zona Central 6. Mollini Banda Abajo 7. Sacha Calle 8. Huañacawa 9. Mosoj Rancho “A” 10. Flores Rancho
Distritos
1. Huasa Calle 2. Kjochi Champa Rancho 3. Islas Malvinas 4. Kjochi Lavayen 5. Kjochi Lázaro 6. Lote Seleme 7. Sobra Huasa Calle 8. Linde Monte Redondo 1. Norte Ucureña 2. Ucureña 3. Villa 2 de Agosto 4. 60 Fanegadas 5. Gualberto Villarroel 6. Villa Barrientos 7. Taqo Loma 8. Colectivo 9. Inka Lote 10 Capilla
Distrito D Norte
Distrito E Santa Lucia
Distrito F Chullpas
OTBs 1. Pérez Rancho 2. Rokjo Lote 3. 21 de Septiembre 4. Av. Monseñor Walter Rosales 5. Poza Rancho 6. Villa Concepción 7. Pili K’ocha 8. Calaconto 9. Porvenir 10. Villa Florida 11. Huallpero Alto 12. Huallpero Bajo 13. Champa Rancho 14. Mosoj Rancho “B”
1. Santa Lucía 2. Villa Surumi 3. Presa Pata 4. San Juan de Liquinas 5. San Isidro 6. Villa Rosario 7. Tojlo Rancho 1. Chullpas 2. Chullpa Pata 3. Ayoma 4. Zenzano Banda Arriba 5. Villa Carmen 6. San Marcos
La participación de estas organizaciones en el proceso de toma de decisiones es importante ya que cumplen la función de identificar, priorizar, participar y cooperar en la ejecución de proyectos que
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Las siguientes obligaciones: Participar y promover acciones relacionadas a la gestión y preservación del medio ambiente, el equilibrio ecológico y el desarrollo sostenible. Representar y obtener la modificación de acciones, decisiones, obras o servicios brindados por los órganos públicos, cuando sean contrarios al interés comunitario.
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Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA
están relacionados con la producción de bienes y servicios, se caracterizan por tener definida su vida útil, su participación es importante en el proceso de toma de decisiones que define los niveles de inversión y operación, mediante la priorización de aquellos proyectos que han de beneficiar a la comunidad (OTB), estos proyectos generalmente terminan en una obra física y velan el bienestar colectivo, en el proceso de su ejecución e implementación, el rol de los dirigentes y del Comité de Vigilancia emergente de la organización social participativa, es el de informar y rendir cuentas a la comunidad, coadyuva en el mantenimiento, resguardo y protección de los bienes públicos, pero fundamentalmente juega un papel protagónico en el proceso de promoción del desarrollo.
Organizaciones civiles funcionales Comité de vigilancia
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El Comité de Vigilancia, como instancia representativa de la sociedad civil, articula las demandas de las OTB’s con la Planificación Participativa Municipal y la vigilancia social de la Administración Municipal. Son sus funciones y atribuciones: Vigilar que los recursos municipales de Participación Popular sean invertidos en la población urbana y rural, de manera equitativa, constituyendo el nexo para que las OTBs ejerzan sus derechos. Pronunciarse sobre el presupuesto de los recursos de Participación Popular y la rendición de cuentas de gastos e inversiones efectuadas por el Gobierno Municipal. Controlar que no se destine en gastos corrientes del gobierno Municipal más del 15 % de los recursos de la Participación Popular. El comité de vigilancia tiene la función de apoyar la Planificación participativa Municipal, la Formulación y Reformulación del Plan Operativo Anual (POA), y en el plazo de 15 días manifestar su acuerdo o desacuerdo con el mismo, en conformidad a lo establecido por la Ley de Municipalidades, es importante remarcar que tiene la facultad de controlar el cumplimiento de los porcentajes para gastos de inversión y gastos corrientes. El control social en el nivel municipal y en las mancomunidades municipales, se ejercerá por medio de los comités de vigilancia reconocidos por la Ley 1551, de Participación Popular, además de tener la facultad de vigilar y controlar la totalidad de los recursos administrativos, incluyendo los recursos de Cuenta Especial Dialogo 2000.
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El Comité de Vigilancia, constituido a partir de las Organizaciones Territoriales de Base (OTB’s) es una instancia creada por la Ley de Participación Popular; se articula a intereses de la Sociedad Civil. Cumple funciones de control social a la gestión del Gobierno Municipal. Sus representantes son elegidos por las organizaciones de base y su gestión dura dos años al cabo de ese período renueva sus representantes.
Asociación de Regantes Organización dedicada a distribuir y administrar los sistemas de riego provenientes de los pozos en el municipio, gestiona el apoyo a los productores agropecuarios. Su forma de organización se basa en la representación de los seis distritos. Los comités de riego se organizan y funcionan en las comunidades donde existe riego y se afilian aquellas familias que cuentan con terreno que se pueden regar, su directiva convoca a reuniones para tratar actividades de limpieza, mantenimiento de canales de riego y la distribución de turnos de agua principalmente. Comité Cívico Es La instancia de articulación entre los diversos intereses públicos y privados del municipio, que busca dirigir en forma efectiva las necesidades inmediatas y concretas de la comunidad en su conjunto, sin embargo en pocas oportunidades participa en eventos de planificación municipal. Instituciones Privadas Instituciones de carácter privado por el origen de los recursos que manejan para su funcionamiento, generalmente se caracterizan por tener autonomía de gestión y su funcionamiento se basa en objetivos de orden privado, que en su accionar contribuye a la dinámica municipal. Las ONGs, son organizaciones sin fines de lucro y de fomento a la dinámica social en general, basan sus actividades en proyectos de impacto social en función de recursos de origen externo que están orientados al logro de objetivos en diferentes rubros de incorporar en la sociedad civil acciones tendentes a mejorar la calidad de vida de las personas. Las instituciones del sector privado que trabajan en el municipio se detallan en el siguiente cuadro: Cuadro 20: Instituciones privadas (fundaciones y ONGs)
FUNDACIÓN PROINPA
Promocionar la Inversión Pública, privada y comunal en Desarrollo Rural a través de la preinversión e inversión Construir relaciones sostenibles en el manejo de Recursos Naturales, Desarrollo Económico Local y Gobernabilidad Fortalecer la Institucionalidad y Desarrollo de Capacidades locales, departamentales y nacionales Sustentar el desarrollo económico local en territorios focalizados Reducir la incidencia de Riesgos a Desastres bajo el Enfoque de la Gestión de Riesgos Promover la conservación y uso sostenible de los recursos naturales,
Zona de intervención Nacional, elaboración del Plan Municipal de Ordenamiento Territorial del Municipio de Cliza
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FUNDACIÓN ATICA – Agua Tierra Campesina
Finalidad
Regional Cochabamba
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Nombre de la Institución
AYNISUYU (Territorio de Reciprocidad)
AMDECO- Asociación de Municipios de Cochabamba
FAM BOLIVIA –Federación de Asociaciones Municipales de Bolivia
CIDRE – Centro de Investigación y Desarrollo Regional
Institución departamental que tiene por objetivo promover la competitividad sistémica y la innovación entre los diferentes actores de la competitividad regional; está apoyando a la PLACIIT FV por medio del proyecto PIC Cochabamba. La Plataforma de Coordinación Interinstitucional de Innovación Tecnológica de Frutas de Valle PLACIIT FV, es una organización conformada por fruticultores y entidades de desarrollo, cuya finalidad es contribuir a la concertación local en la planificación, ejecución y control de programas y proyectos y/o actividades de desarrollo sectorial, para la gestión sostenible de la producción frutícola, a través de la innovación y difusión tecnológica. Promover y ejecutar proyectos de desarrollo rural integral, trabajando sobretodo con organizaciones de mujeres, jóvenes / adolescentes y comités de vigilancia, buscando el empoderamiento de las organizaciones de base y el fortalecimiento de sus capacidades en los temas de salud, participación ciudadana y control social, derechos Lograr el empoderamiento de las organizaciones de base y el fortalecimiento de sus capacidades en los temas de salud, participación ciudadana y control social, derechos en su área de intervención, un desarrollo económico y social con identidad cultural, justicia social, participación ciudadana e igualdad de género Apoyar la gestión de los gobiernos municipales de Cochabamba Promover y facilitar la ejecución de proyectos insertos en planes operativos anuales de los gobiernos municipales a través de la gestión técnico financiera Fortalecer el desarrollo solidario y equitativo de todos los municipios del departamento.
Representar, de manera unificada los intereses de las municipalidades del país ante los órganos del Estado y ante las instituciones públicas y privadas nacionales y extranjeras Asumir defensa de los intereses municipales, promoviendo e impulsando el fortalecimiento institucional de sus afiliados Precautelar la plena vigencia y respeto de la autonomía municipal Impulsar la profundización del proceso municipalista en el país, contribuyendo al logro de los objetivos de la descentralización Impulsar y dirigir el movimiento asociativo municipal en el país y desarrollar las acciones necesarias para su fortalecimiento Promover y profundizar la integración regional y nacional a través del Sistema Asociativo Municipal Fortalecer la inversión municipal a través del financiamiento de proyectos productivos del sector agropecuario
Municipal, capacitación sobre derechos del niño-niña y adolescencia con la defensoría del municipio y empoderamiento de la organización de mujeres del municipio de Cliza (AMUCLI).
Departamental, coordinación con el Gobierno Municipal de Cliza para la reestructuración de la Mancomunidad de Municipios del Valle Alto (MMVA).
Municipal, apoyo institucional para la ejecución del Plan de Desarrollo Municipal de Cliza (PDM), en la gestión 2007
Departamental / Municipal crédito al Gobierno Municipal para la instalación de alcantarillado en los periodos oct/2004- 25/0ct/2005
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Consejo Departamental de Competitividad PLACIIT FV
REGIONAL ALTIPLANO Patacamaya REGIONAL SUR Sucre Potosí Uyuni REGIONAL CHACO Yacuiba Departamental
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la soberanía y seguridad alimentaria, y la competitividad de rubros agropecuarios en beneficio de los productores, el sector agropecuario y de la sociedad en conjunto; a través de la investigación y la innovación tecnológica
CIUDADANIA
Capacitación y Asistencia técnica al sector productivo
Seguimiento y capacitación a los productores de los proyectos ejecutados a través de cursos de capacitación in situ
Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA
Instituciones de la cooperación internacional Instituciones de Cooperación internacional, son aquellas instituciones que se enmarcan en tratados bilaterales que generan recursos de cooperación que en su generalidad se caracterizan por ser a fondo perdido, lo que implica que la cooperación es manifiesta en la inversión de recursos para beneficiar los procesos de desarrollo social e integral, existen diversas agencias internacionales que tienen presencia en el municipio. Cuadro 21:Instituciones de Cooperación Internacional Finalidad
Zona de Intervención
PCI- PROJECT CONCERN INTERNATIONAL BOLIVIA
Financiar proyectos y programas productivos, de caminos, construcción de puentes, sistemas de riego y micro riego, programas de saneamiento básico, construcción de letrinas
CELIM BERGAMO – Organizzazione di Voluntariato Internazionale Cristiano
Dotar y equipar centro educativos de carácter recreativo para la sensibilización sobre la preservación del medio ambiente frente al cambio climático Promover la sostenibilidad de los gobiernos municipales a través del cofinanciamiento de proyectos productivos Fortalecer las capacidades locales de los productores agropecuarios con asistencia técnica a través del voluntariado extranjero.
Municipal, con la provisión del desayuno escolar a las unidades educativas de los distritos B (Huasa Calle) y D Porvenir) Municipal, apoyo financiero a los productores de leche a través del proyecto de construcción de 1 módulo Lechero en la comunidad de Kjochi Champarrancho (distrito B – Huasa Calle), con el objetivo de acopiar 800 Litros de leche para entregar a la empresa ILVA.
SOS FAIM - Organización No Gubernamental de los Gobiernos de Bélgica, Unión Europea, Región Valona y la Comunidad francesa.
Mejorar las condiciones de vida de las poblaciones locales, apoyando de manera particular a movimientos campesinos y estructuras activas en micro finanzas, con un concepto de partenriado, en directa relación con las asociaciones locales artífices de los proyectos. Gestionar proyectos, en África y América Latina, con el apoyo de dos representaciones, en Perú y Bolivia, Mejoramiento de las condiciones de producción, diversificación de las producciones, aumento de la calidad; Gestión: Refuerzo de las capacidades de gestión para financiamiento de capacitaciones y/o compra de materiales Comercialización: Apoyo a la comercialización en mercados locales o de exportación
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Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA
Municipal, financiando los proyectos productivos de las asociaciones productivas del municipio
Página
Nombre de la Institución
Entidades Financieras Son servicios financieros privados para iniciativas productivas y comerciales del sector privado, cuentan con recursos de capital propio, que es la base de su accionar. Cuadro 22:Instituciones financieras Nombre de la Institución
Finalidad
Fondo Financiero Privado S.A. PRODEM (FFP)
Atender a zonas rurales, en lugares donde no existe otra entidad financiera y tiene para sus clientes de zonas rurales y urbanas 90 Agencias a lo largo y ancho del país; más de 35 puntos y Cajas Externas y cajeros inteligentes, tarjeta inteligente (con huella digital) Cuenta con Cash Advance (Adelanto de efectivo) con las Tarjetas Visa y Master Card Adicionalmente oferta un sistema tecnológico avanzado para Giros Internacionales (FinCenter – EEUU, Latin Express – Argentina, Giro Express – España, Western Union a todo el mundo Ofrece apertura de cajas de ahorro con montos accesibles al sector rural en moneda nacional y extranjera, en los municipios alejados
BANCO LOS ANDES PRO CREDIT
Créditos accesibles y rápidos. Apertura de Cajas de ahorro con montos que el cliente requiera y sin cobro de mantenimiento. Depósitos a Plazo Fijo de acuerdo al tiempo que el cliente disponga. Giros y transferencias nacionales. Transferencias internacionales. Impuestos nacionales y municipales. Pago del Seguro Social Obligatorio.
Institución de micro finanzas con 86 agencias en ocho departamentos del país y un enfoque principalmente rural Depósitos a Plazo Fijo de acuerdo al tiempo que el cliente disponga. Ofrece créditos Líneas de crédito. Efectivo inmediato Línea de crédito preferencial. Cuentas de ahorro DPF
Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San José de Punata” tda..
Oferta a sus clientes cajas de cajas de Ahorro en moneda nacional y extranjera con montos accesibles Compra y venta de dólares. Cobranza y recargas de ENTEL. Cobranza y recargas de VIVA. Cobranza ELFEC Pago Bonosol. Pago PLANE
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Giros Internacionales (FinCenter – EEUU, Latin Express – Argentina, Giro Express – España, Western Unión a Europa mundo Compra y venta de dólares y euros
San Francisco Express Delivery-
Envíos de dinero y encomiendas de y a EEUU Giros Internacionales Giro Express – España, Western Union a Europa y Argentina
Página
FADES- Créditos para el Desarrollo Rural (Paga Bono Solidario)
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Cuentas Corrientes
Compra y venta de dólares y euros Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA
Instituciones de servicio Caracterizadas por una organización de cooperación que se forman en función de generar servicios de consumo público, trabajan generalmente en servicios de telefonía, energíaeléctrica, empresas de comunicación y otros rubros que tienen como beneficiario el ciudadano común del municipio Cuadro 23:Instituciones de Servicio
COOPERATIVA DE TELÉFONOS COCHABAMBA - COMTECO
NUEVATEL - VIVA
El año 1992 y el 2004 el área rural incrementa en un 30.5 % la cobertura en su servicio eléctrico, teniendo también un aumento considerable en el área urbana. Estos porcentajes toman en cuenta a la totalidad de la población, con datos provenientes del Instituto Nacional de Estadística (INE) La empresa cuenta con diferentes 10 subestaciones ubicadas en diferentes puntos del Departamento de Cochabamba para mejorar la calidad del servicio Atiende los requerimientos de energía eléctrica de la pequeña demanda, mediana demanda y gran demanda Oferta servicios de telefonía tanto al sector urbano y rural del departamento Tiene para sus clientes los siguientes servicios: Telefonía básica, telefonía pública, Transmisión de datos, Internet y Tv cable Pago de excedentes a los socios de la empresa cada año VIVA cubre las áreas metropolitanas más grandes, ciudades intermedias y las principales áreas rurales del país. Además de su servicio de telefonía celular, NUEVATEL, tienen una de las redes más grandes de Telefonía Pública y su nuevo Servicio WiMax ha crecido de manera exponencial en Bolivia. Brinda servicios de telefonía celular, para cubrir los requerimientos de todos los sectores de la población de Cochabamba, incrementando su radio de acción hacia los municipios mediante la señal satelital del NSS-7.
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOLIVIA – ENTEL
Ofrecer servicios de telefonía y de correo a nivel nacional e internacional para mantener comunicados a toda la población boliviana Incrementar y mejorar los servicios de comunicación telefónica rurales Servicio de telefonía celular con tecnología de punta a través red satelital para comunicarse hasta en los lugares más remotos del territorio nacional
CLIZA TELEVISIÓN - CLITEL
Ofrecer programación entretenida y acorde a todas las edades Difundir los noticieros para mantener actualizado sobre el acontecer local, regional y nacional Servir de puente entre la oferta y la demanda de servicios y productos a nivel local
RADIO EMISORAS (5 emisoras, FM)
Difundir la información local, regional y nacional toda la población llegando a todos los hogares Difundir los mensajes y avisos que requiere la comunidad de Cliza Amenizar a la población con programación y música variada Proveer de gas domiciliario a toda la población, haciendo énfasis en atender las necesidades de demanda de las industrias grandes, medianas y pequeñas para abaratar sus costos de provisión Se realiza este servicio en las provincias más cercanas a la ciudad de Cochabamba La cobertura de servicio abarca los municipio de: cercado, Sacaba, Quillacollo, Vinto,
EMCOGAS
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EMPRESA DE LUZ Y FUERZA COCHABAMBA - ELFEC
Finalidad
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Nombre de la Institución
Colcapirhua, Tiquipaya, Tolata, Cliza y Punata PARROQUIA
Representar y sustentar la doctrina católica en los lugares donde se tiene la presencia activa de la iglesia Transmitir la fe católica a todos los feligreses en áreas urbanas y rurales, para mantener viva la presencia de Dios en la vida de todos los hombres. Ofrece a todos los feligreses diferentes servicios religiosos como la celebración de la misa dominical, matrimonios, bautizos, confirmaciones, primeras comuniones y de difuntos
Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA
Asociaciones de Productores Son organizaciones cuyo propósito es el fortalecimiento económico de las familias campesinas, en base a capacidades locales especializadas en torno a la producción, con este propósito los miembros se agrupan según ciertos rubros de producción y transformación, que son promovidos y apoyados por instituciones de cooperación (ONGs, Fundaciones, etc.) y el Gobierno Municipal. El Municipio de Cliza por su vocación agrícola – pecuaria que dinamiza la actividad económica y se constituye en la base para la subsistencia de la población, presenta asociaciones de productores organizadas en torno esta vocación que se describen en el siguiente cuadro:
FINALIDAD
ZONA DE INTERVENCIÓN
Asociación de Productores ECOMIEL
Incrementar las oportunidades de mercado de los productores de miel en el municipio Mejorar la calidad de la miel y sus derivados con tecnología y equipos adecuados para este fin Capacitación a los apicultores en los mecanismos de procesamiento y homogenización de la miel, separación del polen, propóleos
Asociación de Semilleristas de Maíz Waltaco
Aprovechar las condiciones óptimas para la producción de maíz blanco (var. Waltaco) y la especialización de los agricultores para producir semilla de calidad en el municipio de Cliza Incrementar los ingresos de los asociados ampliando los mercados para la venta de la semilla de maíz
11 comunidades del municipio Distrito A: Zona Central, Flores Rancho, Sacha Calle Distrito B: kochi Lavayen Distrito C: Villa 2 de agosto, Ucreña Distrito F: Mollini Banda Arriba, Chullpas Distrito E: Santa Lucia Distrito D: Huallpero Alto, Poza Rancho 10 comunidades del municipio Distrito F; Chullpas, Banda Arriba, Distrito B; Huasa Calle Distrito C; Ucureña, Tako Loma Distrito D; Huallpero Alto, Huallpero Bajo Distrito E; Santa Lucia , San Isidro
Asociación de Productores de leche
Proporcionar a los productores de leche de un mercado seguro y rentable para la leche que se produce a pequeña escala Incrementar los ingresos de los productores mediante la transformación del producto, generando ganancias más altas en relación a los cultivos tradicionales
4 comunidades del municipio Distrito C; Villa 2 de agosto Distrito B; Kjochi Champarrancho, Kjochi Lavayen, Huasa Calle
Asociación de productores de Durazno del Valle Alto AGROVAL
Promocionar e incentivar la formación de huertos de durazno, aprovechando las condiciones favorables de las comunidades del municipio de Cliza Promocionar y transformar el durazno en productos
20 comunidades Distrito A; Flores Rancho Distrito C; Villa 2 de agosto, Distrito D; Avenida Monseñor Walter Rosales
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NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
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Cuadro 24: Asociaciones de productores
transformados para incrementar los ingresos de los productores
Distrito E; Villa Surumi Distrito F; Villa San Marcos y Ayoma
Asociación de porcinocultores
Promover la formación de pequeños productores de carne de cerdo para incrementar los recursos económicos de las familias de Cliza
Distrito B; Huasa Calle, Kjochi Lavayen, Kjochi Champarrancho
Asociación de Mujeres de Cliza - AMUCLI
Organizar y capacitar a las mujeres del municipio de Cliza, para incorporarlas a la actividad económica Fortalecer las capacidades de las mujeres en la elaboración de pan y galletas para competir a nivel provincial en la provisión del desayuno escolar Coordinar e integrar las actividades de la Asociación de Mujeres de Cliza con la Coordinadora de Mujeres del Valle Alto – COMUVA, para sustentar la organización
14 comunidades del municipio Distrito A: Zona Central, Mollini Banda Abajo Distrito B: Huasa Calle Distrito C: Ucuraña, Villa 2 de Agosto Distrito D: Poza Rancho, Villa Concepción, Huallpero Bajo, Av. Monseñor Walter Rosales, Pili Kocha, Villa Concepción Distrito E: Santa Lucia, Villa Surumi Distrito F: Villa Carmen
Coordinadora de mujeres del valle alto COMUVA
Capacitar e incorporar a las mujeres organizadas en los municipios del Valle Alto a la actividad económica mediante la producción y transformación artesanal de productos derivados de la producción agropecuaria Promueve productos agro ecológicos y de seguridad alimentaria de sus afiliadas y familias integrantes a la demanda de la población local y departamental
Nivel Provincial
Asociación de Tractoristas de Cliza
Organizar a los afiliados para acceder a la dotación de tractores por parte del Gobierno Central, con el fin de mejorar la mecanización del sector agrícola en el municipio de Cliza Cooperar y garantizar el trabajo de los asociados, mediante el establecimiento normas y reglamentos de funciones para operar eficientemente
5 comunidades del municipio Distrito A: Mollini Banda Arriba Distrito C: Ucureña, Villa 2 de Agosto Distrito D: Huallpero Alto Distrito F; Mollini Banda Abajo
Asociación de Panaderos
Organizar a los panificadores del municipio para mejorar la calidad del pan de Cliza aumentar el mercado de venta Aprovechar la provisión de harina de calidad artesanal para la producción de pan de calidad
5 comunidades de centro poblado del municipio:
Incentivar y aprovechar la calidad producida del maíz blanco en Cliza para la transformación Elaborar del chicha y wiñapu de calidad para cubrir los mercados locales, provinciales, a nivel de departamento y de exportación
6 comunidades del municipio Distrito A: Huañacawua Distrito B: Huasa Calle, Lote Seleme Distrito E: Villa Surumi, Santa Lucia Distrito D: Av. Monseñor Walter Rosales
Asociación de productores de chicha
Distrito A: Zona Central, Zona Norte, Zona Este, Zona Oeste, Zona Oeste
Fuente:PDM Cliza, 2010-2015, ATICA
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El servicio de transporte de pasajeros y carga se encuentra organizado en sindicatos, los mismos que conforman una Asociación de transporte, cuyo fin es organizar y reglamentar el servicio de transporte público a las necesidades de toda la población, en coordinación con las autoridades competentes de la región. En el siguiente cuadro se detalla el conjunto de sindicatos y asociaciones que conforman el sector del transporte del municipio de Cliza
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Servicio de transporte y sus organizaciones
Cuadro 25: Organización del transporte en el municipio de Cliza TRANSPORTE INTERMUNICIPAL Sindicato/Asociación Sindicato Mixto de Micros Línea de Trufis 221 Sindicato Mixto de Transporte Expreso Cliza - Cochabamba Sindicato Mixto de Taxis Cliza Sindicato de Táxis 28 de Enero Sindicato Mixto de Transporte 21 de Septiembre Sindicato Mixto de Transporte Urcupiña Sindicato Mixto de Transporte San Miguel Sindicato Mixto de Transporte 3 de Abril Toco Asociación de Taxis 1º de Mayo TRANSPORTE INTERCOMUNAL 11 Sindicato Mixto de Transporte San Severino 12 Asociación Mixto de Transporte 2 de Octubre 13 Sindicato Mixtos de Transporte 1º de Septiembre 14 Asociación de Trasporte Mixto 15 Asociación de Transporte 15 de Mayo 16 Sindicato Mixto 2 de Agosto - Ucureña 17 Asociación de Taxis San Miguel 18 Asociación de Taxis Remy 19 Sindicato Mixto de Transporte Expreso 21 de Septiembre TRANSPORTE RADIO URBANO 20 Radio taxi 1 de Mayo 21 Remy 22 Ucureña 23 Florida Fuente: MEE – HUEMP, 2008 Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ruta Cliza- Cochabamba Cliza - Cochabamba Cliza - Cochabamba Cliza - Cochabamba Cliza Sacabamba Cliza - Punata Punata - Cliza Cliza - Toco Toco - Cliza Cliza - Tarata Cliza - Khochi Champa Rancho Cliza - Ayoma Cliza - Chilijchi Cliza - Taqoloma Cliza - San Isidro Ucureña - Cliza Huasa Calle - Cliza Cliza - Ana Rancho Cliza - Ana Rancho
A manera de conclusiones, se puede evidenciar que el municipio de Cliza cuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrollo económico – productivo; una mayoría de las instituciones tanto públicas como privadas, viene colaborando en la implementación de las políticas de desarrollo que son impulsadas por el Municipio, donde el gobierno municipal ha asumido el papel de liderazgo y conducción del desarrollo municipal.
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Se han establecido significativos apoyos institucionales desde el Gobierno Municipal y las instituciones privadas, a través de plataformas, servicios y asistencia técnica, para productores como los lecheros, maiceros y fruticultores, los mismos que son todavía insuficientes y precisan de mayor promoción, difusión y recursos.
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También existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de los productores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES.
Dada la dinámica económica existente en el municipio, particularmente en el centro urbano de Cliza, los servicios financieros privados han ampliado su cobertura e incrementado sus oficinas de atención en los últimos años con oferta crediticia para el sector comercial y productivo. Existe un importante flujo de remesas provenientes del exterior, que son captados por estas entidades financieras, para lo cual es necesario desarrollar e implementar una política municipal de incentivos para direccionar el gasto de estos recursos en inversión productiva.
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63
Sin embargo, a pesar de la dinámica económica y el espíritu emprendedor de los pobladores del Municipio de Cliza, todavía no se ha construido una visión compartida sobre el desarrollo económico y no se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo.
3. Análisis de los resultados del estudio, la Línea Base A continuación se presentan los resultados del procesamiento y análisis de la información obtenida en los talleres, reuniones y entrevistas sostenidas en el municipio con los actores fundamentales relacionados con el desarrollo económico municipal
Gobernabilidad económica local,gestión y liderazgo municipal, planificación y participación A diferencia de gestiones anteriores, la actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad de concertación con instituciones, alta ejecución presupuestaria (hasta el 2009 ocupaba el 4to lugar,con 73,8 de Índice de Gestión Financiera Municipal, entre 54 municipios de la categoría D) y coordinación con las organizaciones sociales. Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que la Alcaldía de Cliza en los últimos tres años no tenga conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión. El Gobierno Autónomo Municipal de Cliza, a través de su primera autoridad ejecutiva, ha efectuado un conjunto de acciones para promocionar y posicionar a Cliza como uno de los municipios más pujantes y dinámicos del Valle Alto y del departamento; ha logrado importantes convenios y financiamiento de instancias de gobierno central, para el desarrollo de proyectos de gran inversión en el municipio, también ha establecido una estrategia de alianzas con instituciones de cooperación nacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo al sector productivo y social.
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Desde la percepción de las Instituciones de apoyo, las organizaciones sociales y los productores,tanto del área urbana como del área rural del municipio, se ha realizado una evaluación comparativa (a través de la técnica de análisis la rueda) dela gobernabilidad y la gestión municipal en general. De acuerdo a los resultados obtenidos, tanto las instituciones como las OTBs tienen una valoración relativamente alta y coincidente en muchos aspectos, en cambio los productores son mucho más escépticos y conservadores en sus calificaciones, con todo se tiene un
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La coordinación de las autoridades municipales con las organizaciones sociales ha permitido asegurar condiciones de participación, de programación y distribución de recursos de una forma equilibrada; este proceso tiene momentos, espacio e instrumentos que han sido instituidos en la gestión de actual autoridad municipal (como rendición de cuentas pública, cada fin de año, informes anuales y trimestrales a la población, planificación operativa anual con participación de las OTBs y organizaciones privadas) que le permiten construir un proceso participativo y legítimo de desarrollo municipal.
índice ponderado (de los tres actores) de la eficiencia de la Gestión Municipal para el Desarrollo Económico Local de 0,53/1,00; es decir que la eficiencia municipal para el DEL se encuentra a un 53% (ver gráfico 12 y cuadro 26) Gráfico 12: Rueda de evaluación de la gestión Municipal Cliza
Fuente: Talleres de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL
Si bien existe un alto nivel de coincidencia entre las valoraciones de los actores sociales e institucionales, es importante analizar los argumentos y las posiciones que estos actores asumen en relación a las calificaciones otorgadas, especialmente en aquellos aspectos de baja ponderación
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La calificación ponderada baja de 3,3/10 de la variable Priorización de proyectos de desarrollo económico, refleja una realidad muy marcada en la gestión municipal del desarrollo en el país, tanto productores como organizaciones sociales mencionan que aunque se prioriza algunos proyectos, pero son en escalas muy pequeñas en comparación a otros sectores, solo se destina remanentes de lo que se presupuesta en salud y educación; esta situación es sustentada por los actores productivos con dos argumentos: a) no se toma en cuenta a los productores en los
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Observamos en principio un primer grupo con valores ponderados bajos de 3,3 a 4,3 sobre 10, en este grupo se encuentran los factores referidos a la Calidad de los servicios municipales para mujeres (3,6), Priorización de proyectos de desarrollo económico (3,3) y Nivel de Implementación de proyectos y programas DEL (4,3).
procesos de planificación municipal, porque no son actores territoriales reconocidos como sujetos de la coparticipación para el uso de recursos públicos y b) los productores no desarrollan estrategias de incidencia política en el Gobierno municipal para incorporar sus demandas en la planificación municipal; por su parte, las instituciones perciben que, si bien existen algunas iniciativas de parte del Gobierno municipal y sus equipos técnicos de implementar acciones y proyectos de desarrollo económico, todavía no se concretizan, por el peso que tienen las demandas sociales de las OTBs y por la relación que existe con la variable relacionada al Nivel de implementación de proyectos y programas DEL (4,3/10) donde se observa que se tienen restricciones de orden legal (por lo mencionado anteriormente sobre los sujetos de la planificación municipal) y en los pocos programas y proyectos existentes se tienen dificultades en la implementación por el perfil institucional y las limitaciones de recursos, tanto humanos como económicos, que tiene el Gobierno Municipal para la gestión de estos programas y proyectos, los productores señalan que existe mucha improvisación, burocracia y lentitud cuando se trata de proyectos productivos; por su parte, los actores sociales señalan que la implementación de proyectos y programas DEL, depende mucho del nivel de involucramiento de las comunidades, puesto que no se puede contentar a todos con tan pocos recursos destinados al desarrollo productivo. Cuadro 26: Evaluación de la gestión municipal por actores locales, Cliza 2012 Factor
Instituciones
OTBs
Productores
Ponderado
Calidad de la Gestión Municipal
7
8
6
7
Participación de las comunidades
7
6
5
6
Calidad de los servicios municipales
7
5
5
5,6
7,5
5
2
4,8
Calidad de los servicios municipales para mujeres
6
4
1
3,6
Priorización de proyectos de desarrollo económico
4
4
2
3,3
capacidad de liderazgo del gobierno municipal
8
8
6
7,3
calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL
5
8
3
5,3
Nivel de involucramiento de los líderes y dirigentes
7
6
6
6,3
Nivel de implementación de proyectos y programas DEL
4
7
2
4,3
Capacidad y competencia de los funcionarios municipales en DEL
8
5
3
5,3
Coordinación institucional
8,5
8
5
7,1
Innovación productiva
7,5
6
3
5,5
Apalancamiento de recursos (concurrencia)
8
8
5
7
Seguimiento y acompañamiento local
7
7
5
6,3
0,640909091
0,6
0,37272727
0,53454545
Capacidad de planificación del desarrollo económico
Índice de eficiencia de la GM para el DEL
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Otra variable con baja calificación es la referida a la Calidad de los servicios municipales para las mujeres, con3,6/10 ponderado; la percepción y experiencia de las organizaciones sociales y productivas es que se ha hecho muy poco con y para las mujeres desde el Gobierno municipal,
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Fuente: Talleres de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL
existen algunas iniciativas como el servicio de desayuno escolar a través de la Asociación de Mujeres de Cliza – AMUCLI, con cobertura limitada a la zona urbana, mencionan que falta mucho por trabajar; puesto que el apoyo a esta asociación implica un bajo monto de recursos, destinados solo a capacitación, viajes de intercambio y refrigerios. Un segundo grupo de factores está constituido por los que obtuvieron calificaciones ponderadas medias de 4,8 a 5,6/10 en los que se encuentran: laCalidad de los servicios municipales en general, cuya calificación ponderada alcanza a 5,6/10, sobre esta variable, la percepción de las OTBs es que los servicios municipales han mejorado relativamente, puesto que antes era muy poco lo que se hacía para las comunidades y que ahora se ha dado mayor atención aunque falta mucho por hacer; desde la perspectiva de las instituciones, consideran que se ha mejorado la atención a las comunidades, sin embargo los productores consideran que no está bien orientado, puesto que se debería fomentar a los sectores que tributan con impuestos. La Capacidad de planificación del desarrollo económico tiene una calificación ponderada de 4,8/10, las instituciones consideran que se ha mejorado porque se tiene objetivos y las autoridadescomparten una visión de desarrollo desde la perspectiva económica, más que otros municipios; en cambio las organizaciones sociales señalan que todavía se sigue priorizando educación y salud y no se apunta al desarrollo productivo, los productores perciben que el municipio tiene la idea de que desarrollo económico es solo infraestructura y asistencia técnica, la planificación y los procesos son lentos. Sobre la Calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL (ponderado 5,3), las instituciones consideran que todavía se tiene dificultades, ya que no se hacen evaluaciones como tal, sino solo se ve los porcentajes de avance, no se disponen de instrumentos, recursos y espacios para hacer evaluaciones en su verdadero alcance; por su parte las organizaciones sociales señalan que en las comunidades se hacen las evaluaciones (para todo tipo de proyectos que se ejecuta con recursos del municipio) ya que se informa y se rinde cuentas, además de que los técnicos de la Alcaldía fiscalizan las obras; los productores indican que si bien se evalúa no se mejora, es decir no se traduce en cambios los resultados de la evaluación.
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La Innovación productivaestá referida a las iniciativas y capacidades que desde el gobierno Municipal se viene impulsando para fomentar los cambios y transformaciones en el ámbito productivo. Esta variable tiene una ponderación de 5,5, las organizaciones sociales y los
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La variable Capacidad y competencia de los funcionarios municipales en DEL (5,3), las instituciones, consideran que el personal técnico del Gobierno Municipal está preparado, tiene experiencia, muestra resultados y es referente para los otros municipios de la región, sin embargo le falta recursos humanos para responder a la demanda con mayor claridad en relación al DEL, se necesita introyectar la visión productiva y conceptos de innovación y competitividad; las organizaciones sociales señalan que no existe estabilidad porque muchos profesionales aprenden de la gestión municipal y se van, debido a que en el municipio pagan muy poco, se dan casos en los que se contrata a los amigos sin considerar las capacidades y no saben normas mínimas de trato a la gente; los productores refuerzan esta percepción señalando que falta capacidad de los funcionarios y esto se evidencia en fallas y poca visión para el DEL.
productores señalan que se han tenido importantes avances, puesto que antes solo se fomentaba la producción de durazno y ahora se ha diversificado (lechería, otras frutas de valle, maíz con variedades y producción insuperables en la región); las instituciones indican que se está avanzando con un nuevo enfoque para el desarrollo económico y esto permite el desarrollo de innovaciones productivas. Entercer grupo de factores con ponderación alta (de 6 a 7,3/10) están la participación de las comunidades, la capacidad de liderazgo del gobierno municipal, nivel de involucramiento de los líderes y dirigentes, la coordinación interinstitucional, el apalancamiento de recursos (concurrencia) , además del seguimiento y acompañamiento local. Sobre la variable Participación de las comunidades (calificación ponderada 6) las organizaciones sociales señalan que cuando se trata de negociar su presupuesto correspondiente al POA municipal, existe buena participación (99% de las comunidades según los datos del ejecutivo municipal y 66% en el reformulado), pero no todos tienen el mismo interés, pese a ello los dirigentes deben hacer cumplir los acuerdos establecidos con el Municipio y lo programado; las instituciones también tiene una percepción positiva de la participación ya que las organizaciones responden a las convocatorias realizadas por el gobierno municipal y por ellos mismos en sus actividades, aunque se nota cierto cansancio en los dirigentes, sin embargo mencionan que hay compromiso y coordinación; por su parte los productores mencionan que no hay buena organización, los sindicatos se han debilitado, las asociaciones están sobreviviendo con poco apoyo,deteriorándose los niveles de participación en la gestión municipal En relación a la variable Capacidad de Liderazgo del gobierno municipal (con la calificación ponderada más alta 7,3/10) tanto las organizaciones como las instituciones coinciden en que el liderazgo del gobierno municipal de Cliza es una referencia en el Valle Alto y el departamento por la capacidad de trabajo y de articulación con las políticas públicas nacionales para el desarrollo; los productores mencionan que es notoriamente mejor que otras gestiones y que se diferencia por su capacidad de convocatoria. Sobre el nivel de involucramiento de los líderes (6,3 ponderado), también existe coincidencia entre los tres grupos de actores, ya que son dirigentes los que deben hacer seguimiento a los proyectos y lo programado, deben estar detrás de los técnicos para la ejecución de las obras en sus OTBs, por lo tanto tienen un alto nivel control y exigencia con las autoridades.
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El Apalancamiento de recursos, tiene un ponderado de 7/10, las instituciones mencionan que el Gobierno municipal tiene la decisión y busca oportunidades para obtener recursos de cooperación y del sector público y ofrece contrapartes sin dificultades; los actores sociales y productivos
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La coordinación interinstitucional es otro factor que contribuye al DEL, donde también se tiene una calificación ponderada alta 7,1/10 los actores coinciden que hay buena coordinación, el gobierno municipal tiene amplia iniciativa y está abierta a las propuesta institucionales, lo que se traduce en condiciones para el apoyo de las instituciones, por ej. La PLACIIT FV.
señalan que ningún proyecto es gratis y que siempre existen contrapartes (aportes) de las comunidades y productores. El factor Seguimiento y acompañamiento local, con un ponderado de 6,3/10, es una práctica que se viene desarrollando e institucionalizando a nivel del Gobierno Municipal, ya que realiza reuniones semanales de seguimiento con todos sus técnicos y se informan de los avances y dificultades de la gestión y actividades encurso; las comunidades también tiene esta práctica y a veces son convocadas por la autoridad para realizar las consultas y el seguimiento desde las perspectivas locales, sin embargo, es necesario que los dirigentes y líderes de las comunidades tengan acceso y manejen información confiable sobre los aspectos que conciernen a la ejecución de los proyectos Como conclusión, se puede percibir que los actores consideranque la calidad de gestión municipal, de manera general, ha mejorado sustancialmente en comparación a las anteriores gestiones (7/10), hay obras en todas las comunidades, se dan respuestas inmediatas, existe entrega en el trabajo, tienen una autoridad decidida, con mucha legitimidad, querido y respetado por la población, los recursos humanos del municipio han asumido su función con mucha responsabilidad y voluntad, aunque “siempre hay algunos funcionarios que hacen quedar mal”. Sin embargo, es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, ya que existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cual es urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal, ya que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estado plurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices que proporciona la Carta Orgánica del Municipio de Cliza; además de fortalecer las capacidades humanas en cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos DEL, gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en la ejecución, en sus procesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional la mentalidad de servicio para el Desarrollo Económico Local. Estos ajustes permitirán mejorar el índice de eficiencia de la gestión municipal, en todos los aspectos analizados en esta evaluación comparativa, y superar el 0,53/1,00 que es el índice ponderado, a través de un proceso conjunto y colaborativo entre la instancia ejecutiva del gobierno municipal, las organizaciones sociales, productivas y las instituciones de apoyo al desarrollo.
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Los aspectos y variables anteriores evaluados en la rueda, son abordados desde la perspectiva comparativa de los actores sociales en relación a gestiones municipales anteriores (con la aplicación del instrumento Diferencial semántico). Como se puede observar en el gráfico, existe una mejora substancial en todos los aspectos analizados; sin embargo, algunos de éstos
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Las comparaciones con gestiones anteriores
mantienen una ponderación negativa (-) o mediocre (+o-) pese a su mejora, por ejemplo los aspectos relacionados a la inversión de apoyo a la producción, el trato en la atención al público en los servicios del GM, la calidad de las obras, los servicios para el desarrollo económico y la calidad de sus técnicos (ver gráfico 13). Gráfico 13: Diferencial semántico, comparación de gestiones municipales ASPECTOS NEGATIVOS
(_ _ _) (_ _)
(_)
(_ +) (+)
Gestión Ineficiente
5
No tiene visión, no saben a dónde va el municipio Muy politizado
2 4
No planifican el desarrollo económico
GESTION MUNICIPAL
6
Gestión Eficiente
6 5
Tiene visión, saben a dónde va el municipio Técnico y objetivo
5
Consultan y acuerdan con la población
4
Ejecutan sin consultar a la población
Ninguna inversión de apoyo a la producción Mal trato en la atención al público en los servicios del GM
2 1
Planifican el desarrollo económico
5
Mas inversión de apoyo a la producción Trato cordial en la atención al público en los servicios del GM
3 3
4
No hay transparencia en la gestión
3
5
No se coordina con las organizaciones
3
5
Rinden cuentas periódicamente Se coordina con las organizaciones
Pocas obras para las comunidades Mala calidad de las obras
(++) (+++) ASPECTOS POSITIVOS
2 1
Muchas obras para las comunidades
6
Buena calidad de las obras
4
No dan importancia a la participación de las mujeres
4
Dan mucha importancia a la participación de las mujeres
6
Los servicios que prestan para el desarrollo económico son muy malos
Los servicios que prestan para el desarrollo económico son muy buenos 2
Sus técnicos son improvisados y poco profesionales
0,387755102
2
4 Sus técnicos son profesionales con mucha experiencia
4
antes
ahora
0,693877551
Fuente: Talleres de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL
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La autoevaluación realizada por los actores, con este mismo instrumento, en relación a las organizaciones sociales y sus líderes, también muestra mejoras en todos los aspectos analizados. A pesar de estas mejoras es importante señalar que todavía no se está priorizando el desarrollo económico como demanda para el municipio, aunque se ha mejorado a nivel de planteamientos o propuestas para el desarrollo económico con otras instancias (ver gráfico 13)
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De manera general el análisis comparativo realizado confirma y valida las calificaciones realizadas con la rueda de evaluación, mostrando que la actual gestión municipal ha mejorado 31 puntos en comparación a las anteriores gestiones, es decir de 38% a 69% desde la perspectiva de los actores sociales.
Gráfico 14: Diferencial semántico, comparación de organización y liderazgo ASPECTOS NEGATIVOS
(_ _ _) (_ _)
No participan en la planificación Egoístas
(_)
(_ +) (+)
3
5
3
Organizaciones sociales y líderes
Desorganizados 3
Despreocupados
2
Malas relaciones vecinales/comunales
3
Poco informados No plantean propuestas para el desarrollo económico No controlan la ejecución
Comunitarios
5
Buenas relaciones vecinales/comunales
3
5
3
5
Muy informados Tienen experiencia Plantean propuestas para el desarrollo económico Controlan la ejecución
6
2
No tiene conocimientos ni capacidades en desarrollo económico
6
6
3
No priorizan el desarrollo económico
Organizados Interesados
2
No participan de las evaluaciones
6 5
2
No tienen experiencia
Participan activamente de las evaluaciones Priorizan el desarrollo económico
5 4
3
ASPECTOS POSITIVOS Participan activamente en la planificación Colaborativos
5 4
Individualistas
0,395604396
(++) (+++)
Tienen conocimientos y capacidades en desarrollo económico
5
antes
ahora
0,747252747
Fuente: Talleres de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL
De manera general el análisis comparativo realizado sobre la gestión de las organizaciones sociales y los líderes de las gestiones anteriores con las de ahora, muestra que se ha mejorado 35 puntos, es decir de 39% a 74% desde la perspectiva de los actores sociales. Pese a las mejoras porcentuales en relación a la organización y el liderazgo, es necesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para una participación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visión compartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitaria en la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión de instrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además del desarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económico-productivos.
-
Asistencia técnica y capacitación,
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La alcaldía de Cliza ha implementado una serie de servicios de apoyo el sector productivo de manera directa y con el apoyo de instituciones privadas y públicas, estos servicios son los siguientes:
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Servicios municipales y privados de apoyo a la producción y la economía
-
Innovación e investigación: a través de otras organizaciones como PROINPA, UMSS, INIAF, Programa del PIC Producción agrícola y pecuaria Infraestructura de apoyo a la producción (caminos, sistemas de riego) Padrones, patentes a través de la Dirección de finanzas Ferias y mercados (infraestructura para comerciantes)
Por su parte, los productores han identificado un conjunto de servicios de apoyo al desarrollo económico - productivo, tanto municipales como privados, que son evaluados de acuerdo a criterios y parámetros locales, que presentamos a continuación. Los servicios identificados y priorizados: - Servicios agropecuarios privados - Servicio veterinario del municipio - Servicio agropecuario municipal - Asistencia técnica PROINPA - Asistencia técnica ATICA - Asistencia Técnica INIAF - Servicios financieros privados – Bancos - Servicios financieros privados – Cooperativas - Servicios veterinarios privados - Servicio de transporte - Servicios de maquinaria agrícola Los parámetros para caracterizar y evaluar estos servicios son conceptos o categorías funcionales para los actores, que reflejan dos situaciones opuestas:
En función de estas características podemos observar dos grupos de servicios altamente similares, el primer grupo está conformado por los servicios financieros (bancos y cooperativas), los que presentan los siguientes rasgos comunes: sus servicios benefician a pocos, tienen una cobertura de atención tanto al centro poblado como a las comunidades, el acceso es relativamente difícil, su atención es regular (no es buena ni mala) trabaja tanto con hombres como mujeres, es más
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Beneficia a pocos Nuevo Atención más al centro poblado Servicio constante Más social Mala atención Difícil acceso No conocemos Trabaja con individuos Trabaja más con varones
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Beneficia a todos Antiguo Atención más ala las comunidades Servicio Intermitente Más técnico Buena atención Fácil acceso Conocemos Trabaja con organizaciones Trabaja más con mujeres
técnico, son servicios antiguos, son conocidos por todos, trabajan de manera individual y son servicios constantes, entre ambos servicios hay un 97% de similitud (ver gráfico 15) Gráfico 15: Diferencias y similitudes entre los servicios de apoyo al desarrollo económico 60 70 80 90
100 90 80 70
beneficia a pocos
5 5 2 2 1 2 2 1 1 1 1
100 Beneficia a todos
atencion m as a las com unidades facil acceso
1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1 1 3 3 4 3 1
atencion m as al centro poblado dificil acceso
buena atencion
2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
m ala atencion
trabaja m as con varones m as técnico
2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 4 1 1 1 2 3 3 1 4 2
trabaja m as con m ujeres m as social
antiguo
1 1 1 1 1 3 3 3 5 5 5
nuevo
conocem os trabaja con individuos
1 1 1 1 1 1 2 2 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5
no conocem os trabaja con organizaciones
servicio constante
3 1 1 1 1 1 1 1 3 5 5
servicio interm itente
ASISTEN C IA TEC N IC A PR OIN PA ASISTEN C IA TEC N IC A ATIC A ASISTEN C IA TEC N IC A IN IAF SER VIC IO VETER IN AR IO D EL M U N IC IPIO SER VIC IO AGR OPEC U AR IO M U N IC IPAL SER VIC IOS VETER IN AR IOS PR IVAD OS SER VIC IOS AGR OPEC U AR IOS PR IVAD OS SER VIC IOS FIN AN C IER OS C OOPER ATIVAS SER VIC IOS FIN AN C IER OS BAN C OS SER VIC IOS D E TR AN SPOR TE SER VIC IOS D E M AQU IN AR IA AGR IC OLA
Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL
El segundo grupoestá conformado por los servicios municipales agropecuario y veterinario,también con un 97% de similitud por los siguientes rasgos comunes: sus servicios benefician a pocos, tienen una cobertura más orientada a las comunidades, el acceso al servicios no es fácil ni difícil, su atención es regula, trabaja tanto con hombres como mujeres, tiene una combinación técnico – social, son servicios relativamente nuevos, son conocidos medianamente, trabajan de manera individual y son servicios constantes.
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El grupo de instituciones de asistencia técnica (PROINPA, ATICA, INIAF), en su mayoría trabajan más con los varones, son nuevos para el municipio, poco conocidos por los productores, aunque trabajan y se relacionan fundamentalmente con organizaciones y tienen un servicio intermitente.
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Se observa un grupo de servicios privados agropecuarios y veterinarios que comparten algunas características comunes (90% de similitud) y que se aproximan también a los rasgos del grupo anterior, porque son los mismos rubros y sectores de atención, la diferencia con los servicios municipales es que son de fácil acceso (aunque son más caros) y son servicios mucho más antiguos que los municipales.
Estas agrupaciones o familias de servicios se pueden observar en el siguiente gráfico: Gráfico 16: Ubicación de los servicios y formación de grupos SERVICIO VETERINARIO DEL MUNICIPIO SERVICIO AGROPECUARIO MUNICIPAL trabaja mas con mujeres servicio constante atencion mas al centro poblado
dificil acceso
trabaja con individuos SERVICIOS FINANCIEROS BANCOS SERVICIOS FINANCIEROS COOPERATIVAS
beneficia a pocos
mala atencion
SERVICIOS AGROPECUARIOS PRIVADOS
mas técnico
antiguo conocemos SERVICIOS VETERINARIOS PRIVADOS facil acceso
no conocemos 1: 62,3% trabaja mas con varones ASISTENCIA TECNICA ATICA mas social trabaja con organizaciones atencion mas a las comunidades ASISTENCIA TECNICA PROINPA buena atencion
SERVICIOS DE TRANSPORTE Beneficia a todos SERVICIOS DE MAQUINARIA AGRICOLA
ASISTENCIA TECNICA INIAF nuevo
servicio intermitente
2: 15,8%
Percentage variance in each component 1: 62,3% 2: 15,8% 3: 9,0% 4: 7,5% 5: 2,8% 6: 1,6%
Fuente: Taller de evaluación de la gestión municipal 2012, Emprende SRL
Como se puede observar en el gráfico los servicios privados financieros y de atención al sector agropecuario forman una familia, muy cerca a los servicios municipales que conforman otro grupo; las instituciones de apoyo conforman otra, pero alejada de los demás, y los servicios de transporte y maquinaria agrícola también conforman otra familia.
La Alcaldía de Cliza ha desarrollado experiencias destinadas a canalizar recursos para un conjunto de obras de carácter social (a través del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento
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Generación de ingresos y acceso al financiamiento para el desarrollo económico.
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Se puede concluir, de manera general, que el conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo tienen limitaciones de cobertura, no cubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos; sobre la calidad se puede mencionar que, no se tiene servicios especializados que trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y poco conocidos, por lo que será importante fortalecer la plataforma ya existente de fruticultores y ampliar a otros sectores constituyendo un instrumento (como una agencia municipal o regional de desarrollo económico) que permita democratizar y orientar los servicios financieros, de asistencia y asesoría técnica, de capacitación y búsqueda de mercados y oportunidades comerciales, además de la innovación y el desarrollo tecnológico.
Externo (VIPFE), del Fondo Nacional de Desarrollo Regional FNDR, del Ministerio de Autonomía con el PDCR, del Programa MIAGUA con el FPS y recursos provenientes del BID); sin embargo, es muy poco lo que se ha logrado para la promoción del desarrollo productivo, en comparación a los recursos apalancados para el sector social. Se tienen 14.700 Bs. del PDCR, para la implementación de un plan de marketing para la feria de Cliza, 575 mil Bs. de MIAGUA para sistemas de microriego presurizado, 2 millones 372mil Bs. para pozos de riego, 90 mil Bs. de SOS FAIM (ONG Belga) a través de la ONG Ciudadanía para fortalecimiento a organizaciones productivas, y 45 mil Bs. de donación venezolana para el campo ferial agropecuario La Playa. El gobierno municipal de Cliza, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácter empresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos de desarrollo económico; se encuentra en pleno proceso de construcción de la estrategia municipal de desarrollo económico, la cual debe proponer una visión y sus acciones estrategias para el desarrollo económico productivo, que incorpore la construcción desde el ámbito municipal de la economía plural y defina el rol del municipio en esta tarea, por lo que es necesario generar un proceso de acuerdos y compromisos con las entidades sociales, productivas, de cooperación, públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarar este desafío. Esta ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECÓMICO PRODUCTIVA deberá estar basada en principios de equidad y subsidiaridad, sustentada en la identificación de sus POTENCIALIDADES y el aprovechamiento de los RECURSOS EXISTENTES, para generar EMPLEOS permanentes y mejorar los INGRESOS de las familias y consecuentemente mejorar la CALIDAD DE VIDA de la población. La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructura institucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económico municipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, para la generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las bases de la autonomía económica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimiento económico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del Estado Plurinacional.
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La ADEL deberá constituirse en actor protagónico y promotor del crecimiento y desarrollo económico municipal y regional, en el Valle Alto, en la medida en que desarrolle y proporcione un conjunto de servicios de apoyo a la diversidad de actores de la economía plural, genere espacios y condiciones para la integración y complementariedad entre las economías estatal, privada, comunitaria y cooperativa; construya y establezca capacidades humanas e inteligencia económica para analizar y proyectar la economía municipal, identifique y proporcione oportunidades para el
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En esta perspectiva la ADEL tendrá el desafío de construir, participar, integrar, articular y fortalecer los emprendimientos de la economía municipal y regional a través de acciones de investigación, planificación y diseño de proyectos, financiamiento, capacitación, asesoría y asistencia técnica, además de gestión de la información económico-productiva.
desarrollo de emprendimientos económicos y productivos, participe y desarrolle iniciativas económicas que dinamicen la economía plural, integren al territorio y proporcionen la sostenibilidad institucional.
Capacitación para el desarrollo económico Si bien el Gobierno Municipal ha implementado servicios de asistencia técnica y capacitación, con el apoyo de instituciones como el INIAF, la UMSS, PROINPA, el programa PIC y se proporciona capacitación especializada y dirigida a productores agropecuarios, todavía esta capacitación es limitada en sus alcances, cobertura, continuidad o sostenibilidad y en su articulación a procesos de desarrollo económico local (se encuentra en pleno proceso la construcción de una Currícula de capacitación técnica productiva con la fundación FAUTAPO) por lo que es necesario replantear estos procesos a partir de una adecuada lectura de las potencialidades y demandas del sector productivo del municipio. Los funcionarios del Gobierno Municipal, por su parte, no han tenido capacitación especializada en desarrollo económico y las capacidades existentes son más bien producto de las iniciativas individuales.
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El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades o formación de su capital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de su equipo; desde la perspectiva de los técnicos municipales existe la demanda de capacitación en aspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrollo económico, gestión de procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia de proyectos productivos y emprendimientos empresariales.
4. Conclusiones y recomendaciones Si bien el municipio de Cliza está catalogado por su vocación producción agrícola, donde la producción del maíz en una gama de variedad de calidades y tipos, representa un icono productivo en el Valle Alto, existe una considerable y diversificada actividad económica productiva y de empleo de diversa índole, cerca del 25% de la población ocupada está inserta en actividades agropecuarias, 18% en el comercio, 13% en la industria manufacturera, 10% en la construcción, seguidos de los empleos que son generados por la educación y el transporte. El siguiente gráfico presenta una fotografía del Municipio con los indicadores más importantes que hacen a la capacidad del desarrollo económico y la situación de partida: Gráfico 17: sistema de relaciones e indicadores del municipio de Cliza
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El VBP estimado para el municipio de Cliza, está por encima de los 687 millones de bolivianos a precios corrientes. El sector económico predominante en el Municipio, es el Primario, que significa el 49% del total del VBP. Le sigue en importancia relativa, las actividades del sector secundario que representa el 36% del mismo y las actividades del sector terciario que constituyen el 16%.
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Fuente: ELB – Cliza, elaboración propia 2012
El Municipio de Cliza presenta condiciones climáticas favorables para el desarrollo de la producción agrícola (maíz, papa, haba, producción de forraje, fruticultura) y pecuaria (lechería, engorde, porcinos, animales menores). El potencial agropecuario del municipio aún no está óptimamente aprovechado, debido a diversos factores, tales como: inversión precaria en infraestructura productiva, tecnología adecuada al medio, capacidad de inversión de los productores y políticas de incentivo a la producción, entre otras. La actual gestión ha construido y tiene amplias condiciones de gobernabilidad basadas en su liderazgo, capacidad de concertación con instituciones, alta ejecución y coordinación con las organizaciones sociales. Esas condiciones, características y capacidades, han determinado que la Alcaldía de Cliza en los últimos tres años no tenga conflictos relevantes relacionados directamente con su gestión. El Gobierno Autónomo Municipal de Cliza,ha promocionado y posicionado a Cliza como uno de los municipios más pujantes y dinámicos del Valle Alto y del departamento; ha logrado importantes convenios y financiamiento de instancias de gobierno central, para el desarrollo de proyectos de gran inversión en el municipio, también ha establecido una estrategia de alianzas con instituciones de cooperación nacionales e internacionales para el desarrollo de proyectos de apoyo al sector productivo y social. Tambiéncuenta con un importante capital institucional y organizacional para el desarrollo económico – productivo; una mayoría de las instituciones tanto públicas como privadas, viene colaborando en la implementación de las políticas de desarrollo que son impulsadas por el Municipio, donde el gobierno municipal ha asumido el papel de liderazgo y conducción del desarrollo municipal. Asimismo, existe una importante vocación y voluntad asociativa – comunitaria, por parte de los productores de los distintos rubros, además del espíritu emprendedor de los productores, comerciantes independientes y las MIPyMES.
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El conjunto de servicios de apoyo al desarrollo productivo, tiene limitaciones de cobertura, no cubren al conjunto territorial y organizacional del municipio, por tanto el beneficio es para pocos; sobre la calidad se puede mencionar que, no se tiene servicios especializados que trabajen con mujeres, una mayoría de los servicios de asistencia técnica son nuevos y poco conocidos, por lo que será importante fortalecer la plataforma ya existente de fruticultores y ampliar a otros sectores constituyendo un instrumento (como una agencia municipal o regional de desarrollo económico) que permita democratizar y orientar los servicios financieros, de asistencia y asesoría
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Sin embargo, a pesar de la dinámica económica y el espíritu emprendedor de los pobladores del Municipio de Cliza, todavía no se ha concluido la construcción de una visión compartida sobre el desarrollo económico y no se cuentan con políticas municipales de incentivo al sector productivo.
técnica, de capacitación y búsqueda de mercados y oportunidades comerciales, además de la innovación y el desarrollo tecnológico. El gobierno municipal de Cliza, todavía no ha desarrollado ninguna iniciativa de carácter empresarial para la generación de ingresos y excedentes para la reinversión en procesos de desarrollo económico; se encuentra en pleno proceso de construcción de la estrategia municipal de desarrollo económico, la cual debe proponer una visión y sus acciones estrategias para el desarrollo económico productivo, que incorpore la construcción desde el ámbito municipal de la economía plural y defina el rol del municipio en esta tarea, por lo que es necesario generar un proceso de acuerdos y compromisos con las entidades sociales, productivas, de cooperación, públicas, privadas, asociativas y comunitarias, para encarar este desafío. Es necesario que se dé mayor importancia al DEL asignando más recursos al sector productivo, ya que existen interesantes iniciativas y expectativas en relación al desarrollo económico, para lo cual es urgente realizar cambios en la estructura y composición del modelo organizacional municipal, puesto que se requiere compatibilizar la estructura institucional al nuevo contexto del Estado plurinacional, a la perspectiva autonómica del gobierno municipal y a las directrices que proporciona la Carta Orgánica del Municipio de Cliza; además de fortalecer las capacidades humanas en cuanto al manejo de instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación de proyectos DEL, gestión de procesos y desarrollo de emprendimientos para hacerla más ágil en la ejecución, en sus procesos y procedimientos, además de incorporar en la cultura institucional la mentalidad de servicio para el Desarrollo Económico Local. Es necesario realizar un diagnóstico organizacional a profundidad que establezca la pertinencia de la estructura, los procesos, las estrategias y la cultura organizacional con el enfoque de las capacidades humanas, para adecuar el sistema organizacional del GAM al nuevo escenario autonómico, al cumplimiento de las competencias establecidas en la CPE y la LMA, y a la visión de desarrollo institucional y municipal que plantea su Carta Orgánica.
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El Gobierno Municipal no cuenta con un plan o una estrategia para el desarrollo de capacidades o formación de su capital social institucional, que fomente la formación y entrenamiento de su equipo; desde la perspectiva de los técnicos municipales existe la demanda de capacitación en aspectos concernientes a planificación y evaluación de proyectos de desarrollo económico, gestión
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Pese a las mejoras de los últimos años ocurridos en relación a la organización y el liderazgo, es necesario que se fortalezcan las organizaciones tanto sociales como las productivas, para una participación más amplia y proactiva en la planificación municipal, propiciando una visión compartida en relación al desarrollo económico, así como una actitud colaborativa y comunitaria en la construcción de propuestas para el desarrollo económico, a través de la provisión de instrumentos de planificación y gestión de proyectos, para su ejecución y control, además del desarrollo de capacidades de liderazgo para la gestión de emprendimientos económicoproductivos.
de procesos y financiamiento, desarrollo organizacional, gerencia de proyectos productivos y emprendimientos empresariales. La implementación de una agencia de desarrollo económico local (ADEL) en la estructura institucional del municipio, como la entidad estratégica para impulsar el desarrollo económico municipal a través del potenciamiento de las capacidades productivas de la Economía Plural, para la generación de excedentes, empleo e ingresos y para sentar las bases de la autonomía económica municipal, con el objetivo superior de contribuir de manera efectiva al crecimiento económico con equidad, a la superación de la extrema pobreza y a la construcción del Estado Plurinacional.
La demanda de los actores al Programa
Se precisa mucho apoyo, tanto técnico como de asesoría, para generar procesos de transformación y comercialización de los productos agropecuarios locales (maíz, frutales, hortalizas, leche, carne y otros).
Es de vital importancia el fortalecimiento organizacional, para la conformación de empresas asociativas o comunitarias y capacitación para el desarrollo de emprendimientos microempresariales.
Debe continuar, y con más agresividad, la inversión y el desarrollo de Infraestructura de riego e insumos para la producción agropecuaria (semillas, herramientas, tecnología de mejoramiento genético).
Es necesaria la implementación en el municipio de un centro de multiservicios, que pueda articular, fomentar y promocionar las actividades emprendedoras y de transformación que desarrollan especialmente las mujeres (panadería, heladería, trasformación y preparación de alimentos, costura, confección y tejidos, etc.) que cuente además con servicios de capacitación y formación integral.
Mejorar la asistencia técnica y financiera, a través del establecimiento de sistemas crediticios accesibles a los productores y de programas de capacitación apropiados y concertados con los productores.
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A partir de la evaluación y análisis realizado, tanto a la gestión municipal como a la gestión organizacional y el liderazgo en las comunidades y asociaciones de productores, se ha indagado también a cerca de las expectativas y demandas de los actores sociales, productivos e institucionales, para viabilizar el desarrollo económico productivo, siendo estas las demandas:
Capacitación en comercialización y gestión de calidad, sistemas de manipuleo, embalaje, mercadeo, información de precios y tecnologías de información y comunicación.
Desarrollo de proyectos, planes de negocios y estudios de mercados para los productos locales, la innovación productiva y la transformación.
El gobierno municipal requiere disponer y aplicar instrumentos técnicos e institucionales para la gestión del Desarrollo Económico Local, desde instrumentos de planificación monitoreo y evaluación hasta la implementación y funcionamiento de una agencia de desarrollo económico, que fomente y desarrolle las capacidades productivas del municipio, preste servicios de asistencia y asesoría técnica, genere y proporcione información económica y de mercados para los productores y productoras del municipio y la región.
Todas estas demandas y las recomendaciones del estudio, apuntan a construir un Municipio orientado hacia una agropecuaria tecnificada, con infraestructura productiva adecuada, especializada en la producción de cereales, leche y derivados, con articulación a todas las comunidades, servicios técnicos y de asesoría financierade amplia cobertura a todos los sectores productivos, con programaspara la formación y capacitación técnica emprendedora que consolide el “Municipio Emprendedor y Productivo” y que recupera “el paisaje valluno”, característico de Cliza.
Líneas estratégicas para el desarrollo productivo Una gran parte del territorio municipal cuenta con suelos con pocas limitaciones para el establecimiento de sistemas intensivos de producción agrícola, presentándose como una de las ventajas de mayor importancia para que se logre la transformación productiva de Cliza. Se debe impulsar la producción y diversificación agropecuaria intensiva del municipio, con la modificación de los patrones productivos actuales. El Clima del Valle Alto es apto para la producción de hortalizas, flores y frutales con alto valor en el mercado nacional e internacional, representando otro factor a ser aprovechado como coadyuvante para lograr la transformación productiva de la agricultura y la pecuaria de Cliza. Asimismo, el clima es adecuado para la producción intensiva de leche y carne de alta calidad.
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La promoción y la mejora de la productividad y la diversificación del sector agropecuario
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En consideración a estas características, se debe trabajar de manera agresiva y sostenida en las siguientes líneas:
Las acciones para ello son: -
La incorporación y difusión de tecnologías apropiadas de mejoramiento de los cultivos tradicionales y no tradicionales con potencial y adaptados a la zona. (Maíz, papa, haba, hortalizas, frutales y flores) a través de la implementación de un sistema de asistencia técnica municipal (con alianzas institucionales) que oferte tecnologías adecuadas. Se plantea, en particular prestar asistencia para el mejoramiento de la calidad de la semilla local de maíz y haba, en las Unidades Territoriales de Planificación III y IV.
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Tecnificación apropiada y mejoramiento de la productividad de la producción pecuaria (bovinos, porcinos y ovinos), a través del establecimiento de un programa municipal participativo entre los productores asociados, las empresas de servicios veterinarios, los programas nacionales de sanidad animal, las instituciones de apoyo, la empresa privada y el municipio, para lograr el mejoramiento de la producción de forrajes, sanidad preventiva, prácticas de manejo y mejoramiento genético y control de enfermedades epidémicas, incrementando los rendimientos de la producción de leche y carne; principalmente en las Unidades Territoriales de Planificación II, III y IV.
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Diversificación de la producción agrícola (sistemas intensivos de producción de hortalizas, flores y frutales y, sistemas de conservación de forrajes) a través del apoyo al establecimiento de sistemas especiales de producción, como invernaderos, para la producción de hortalizas y flores de alto valor económico; así como el apoyo al establecimiento de sistemas intensivos de frutales como el durazno, manzana, uva y la introducción de sistemas de conservación de forrajes.
Manejo integral del huerto familiar “Tras Patio”, a través del establecimiento de un programa municipal de capacitación de mujeres orientado al reordenamiento de las actividades que realiza en este espacio, el manejo de animales menores como la cunicultura, la avicultura, el huerto de hortalizas y frutales, la conservación de los alimentos, el manejo de la leche y sus derivados, la elaboración de alimentos. Este programa apunta a que se mejore por un lado la alimentación de la familia y por otro se generen mayores excedentes a ser comercializados que fortalezcan el ingreso familiar, principalmente en las unidades de planificación II, III y IV.
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Mejoramiento de los mecanismos de comercialización, agro-transformación y reducción de pérdidas post-cosecha (identificación de mercados, promoción de los
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Estas acciones serán complementadas a través de la estructuración de un sistema de apoyo a iniciativas privadas o asociativas tendientes a modernizar y diversificar la oferta productiva del municipio. En la unidad de planificación II.
productos del municipio, información sobre insumos fertilizantes, etc.) a través de acciones de difusión y oferta de servicios especiales, estudios de encadenamientos productivos, mercadeo y otros que permitan promover la competitividad de los productos cliceños en el mercado local, departamental y nacional.
La promoción del desarrollo de la industria, microindustria, artesanía y servicios -
El mejoramiento de los estándares de calidad de la producción industrial de chicha, que mejore la productividad, la comercialización y la inserción competitiva en los mercados: departamental y nacional, a través del apoyo en la difusión del producto, estudios de encadenamientos productivos y mercadeo sobre la base de la concertación de la asociación de productores chicheros y el gobierno municipal. Asimismo, apoyar a los productores de chica en la gestión ante las instancias correspondientes, a través de los estándares de calidad, la obtención del registro de marca de origen: “chicha cliceña” como denominativo para la comercialización competitiva del producto.
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La generación de agendas municipales de promoción de las iniciativas privadas de los sectores micro-empresariales, de artesanía y de servicios, a través de la organización e incorporación de los agentes económicos privados al proceso de formulación de los POA´s, así como, la promoción de la concertación pública y privada para el logro de apoyos selectivos y puntuales que permitan el fortalecimiento y potenciamiento de sus actividades y negocios.
Lecciones aprendidas en la Línea de Base
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Otra de las dificultades que se constituyen en lecciones aprendidas en la construcción de la línea de base es la necesidad de tener una cadena lógica de objetivos que permita identificar también en secuencia una cadena de indicadores para medir los procesos, los productos, los efectos y los impactos. La lección se expresa en la necesidad de estructurar los proyectos desde el análisis de causas y efectos de los problemas.
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Una de las grandes dificultades atravesadas en el estudio se relaciona con la falta de disponibilidad de información actualizada, oportuna y confiable para poder medir algunos aspectos del desarrollo de la economía municipal. Esto nos conduce a identificar como una de las grandes lecciones la necesidad de disponer de información socioeconómica, de tener un sistema de registro, almacenamiento, procesamiento y producción de información especializada a nivel municipal y asociativo.
No hay hábitos construidos en el municipio para medir el desarrollo en general, y por supuesto también el desarrollo económico. La lección aprendida es que no podemos dar por supuesto que estos conceptos de seguimiento y evaluación, de indicadores o de línea de base son manejados por los técnicos o autoridades. Hace falta una explicación muy didáctica sobre sus características, sus beneficios y utilidad, así como las condiciones para poder medir el desarrollo productivo. Todavía no se tiene un enfoque y conceptos claros a nivel municipal sobre el DEL. Es importante introyectar en la gestión municipal que el desarrollo económico tiene una perspectiva holística y debe ser asumida como estrategia para empoderar a las organizaciones e individuos en la perspectiva de ser actores del desarrollo, de generar proceso inclusivos para sectores marginados, de dinamizar la economía como forma de reconquistar el poder de la comunidad sobre su destino y su propia supervivencia; como instrumento para el desarrollo de la capacidad local para planificar, diseñar y administrar actividades económicas y sociales, como la recuperación de la cultura, la historia, la justicia y la vida comunitaria, como la movilización racional de los recursos y el establecimiento de escenarios de equidad; el DEL es un proceso vivo y dinámico, en permanente construcción de cotidianidades y realidades locales
Fortalezas y debilidades del programa La concepción de la que parte el programa, de trabajar a través de 3 ejes estratégicos para promover el desarrollo económico productivo es acertada. Se trata de implementar emprendimientos municipales pilotos, de la generación de los ambientes nacionales favorables y la necesidad de construir redes de intercambio e interaprendizaje.
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Otra fortaleza es que el programa ha logrado seleccionar un municipio cuyas autoridades y líderes están dispuestos a impulsar el desarrollo productivo, y actualmente ya lo están haciendo, y se ha logrado despertar una importante expectativa, que puede convertirse en amenaza si es que no se muestra señales de avance en las acciones del programa.
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Una de las grandes fortalezas del Programa es que ha logrado interpretar el contexto actual de transformación que vive el país como la mejor oportunidad para impulsar el desarrollo económico productivo, particularmente agropecuario. Se trata de un momento en el que el país cuenta con los recursos financieros disponibles tanto en el ámbito privado como en el ámbito público, se cuenta con una ley de desarrollo productivo comunitario agropecuario, la Gobernación cuenta con el diseño de una Agencia de Desarrollo Económico Departamental destinado a impulsar la construcción de la economía comunitaria y las bases económicas para la autonomía departamental. Ahora más que nunca se están destinando una proporción significativa de recursos a las inversiones de carácter productivo (el 30 %).
El programa, en su despliegue en los municipios, no tiene claridad en relación a los objetivos y alcances por parte de los técnicos municipales y organizaciones locales, se tiene la percepción generalizada de que este es un proyecto sin norte o dirección; la información que se tiene es muy confusa, no hay claridad de la relación colaborativa o de partenariado con los municipios, no existe un interlocultor del PDEM que aclare o explique los alcances y objetivos del Programa. El programa carece de una estrategia de gestión y de comunicaciónhacia los municipios, no ha propiciado una relación colaborativa,tanto interna como externa, que sea la base para la construcción del capital social institucional a nivel municipal, se debe construir una práctica de gestión del Programa en la que se fijenperiódicamente y en común los objetivos, se lleguena acuerdos claros e inequívocos sobre los derechos y deberes de las partes, donde las partes se atienen a los acuerdos concluidosy obtienen ventajas de la colaboración, se establezca un clima de confianza para la información de las intenciones, se desarrolla una comunicación con interlocutores y medios apropiados, donde se abordan inmediatamente y directamente los conflictos y se ofrezcan soluciones posibles.
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Dado lo anterior, el Programa precisa con suma urgencia de una “reingeniería!” o Desarrollo Organizacional para establecer un nuevo punto de arranque, definir con claridad, de manera compartida y participativa, los objetivos, alcances, resultados y metas medibles de la relación colaborativa, establecer roles y responsabilidades de las partes, además de clarificar las estrategias operativas, que harán tangible al programa en la vida institucional de los municipios y en su perspectiva DEL.
5. Diseño conceptual del Sistema M&E del Programa Pautas para el diseño del sistema monitoreo y evaluación La evaluación, el monitoreo – seguimiento, control, en los proyectos y programas, constituyen la columna vertebral de la gestión organizacional y la gerencia social; existen diversos enfoques, corrientes de pensamiento y orientaciones de la cooperación internacional en la planificación para el desarrollo, que han diseñado y propuesto modelos para su implementación en la ejecución de proyectos. Para aclarar estos enfoques y corrientes es importante recordar algunos conceptos bastante usuales a la hora de planificar y ejecutar proyectos.
Resumen de conceptos para la planificación, seguimiento y evaluación de proyectos y programas de desarrollo7 OBJETIVOS Resultados deseados de los programas y proyectos de desarrollo. Pueden ordenarse jerárquicamente: corto, mediano, largo plazo. PROGRAMA Conjunto organizado de actividades, proyectos, proceso o servicios orientados a la consecución de objetivos específicos PROYECTO Empresa planificada, conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar unos objetivos específicos dentro de los límites del presupuesto y periodo de tiempo dados (alcances, magnitud y diversidad). INSUMOS Bienes, fondos, servicios de mano de obra, tecnología y otros recursos suministrados para una actividad.
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Tomado del texto Manual de seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo (FAO 1992)
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PRODUCTOS
Resultados o servicios específicos que se espera obtener de una actividad, a partir de los insumos utilizados para lograr sus objetivos. EFECTOS Resultado de la utilización de los productos de un proyecto IMPACTO Resultado de los efectos de un proyecto, modificación final (total o parcial) realmente producida por un proyecto o programa SEGUIMIENTO Examen continuo o periódico por parte de la administración, en todos los niveles jerárquicos, de la ejecución de una actividad para asegurar que las entregas de insumos, los calendarios de trabajo, los productos esperados conforme a metas establecidas y otras acciones necesarias, progresen de acuerdo con el plan trazado EVALUACIÓN Proceso dirigido a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Proceso organizativo para mejorar las actividades que se hallan aun en marcha y ayudar a la administración en la planificación y decisiones futuras. Quién o qué grupo = beneficiario y/o afectado; en qué cuantía (situación anterior); de qué manera (directa o indirectamente) y por qué (establecimiento de relaciones causales entre las actividades y los resultados) EVALUACIÓN CONTINUA Análisis durante la fase de ejecución de una actividad de su pertinencia, eficiencia y efectividad y de sus resultados, efectos e impacto presentes y probablemente futuros. Debe ayudar a establecer los ajustes necesarios de objetivos, políticas y estrategias de ejecución.
La finalidad de las evaluaciones de fin del proyecto y ex post es doble:
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EVALUACIÓN EX POST Realizable cuando el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, años después de concluir su ejecución, época en que se prevé que se han realizado todos los beneficios de su impacto.
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EVALUACIÓN DE FIN DE PROYECTO Realizable de 6 a 12 meses después de concluir la fase de ejecución o antes de ejecutar la fase complementaria del proyecto
1. valorar el logro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia, productos, efectos e impacto, y 2. obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño o formulación, la evaluación ex ante, la ejecución y el seguimiento y evaluación de las actividades de desarrollo a realizarse en el futuro.
Seguimiento y evaluación Tanto el Seguimiento como la Evaluación constituyen instrumentos para el análisis de datos y la producción de información para la toma de decisiones. Los informes administrativos, como los informes de progreso sobre los insumos físicos y financieros y los productos, suplementados por estudios de investigación o análisis en profundidad de aquellas áreas que presentan problemas persistentes, proporcionan la información de base para el seguimiento. Los análisis de seguimiento, complementados por estudios detallados adicionales, ofrecen la información básica para la evaluación ex post. Esta es la forma en que se vinculan el seguimiento y la evaluación, para formar conjuntamente un sistema unificado. La función de seguimiento Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos/programas en relación con un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios por parte de los usuarios del proyecto/programa. El seguimiento:
Proporciona información constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando la ejecución del proyecto/programa. Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales o potenciales, para facilitar la oportuna modificación de la operación del proyecto/programa.
Sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E)
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Adaptarse dinámicamente a las condiciones cambiantes de un entorno complejo Analizar sistemáticamente las experiencias del proyecto y pueda basar en ellas su marco de acción Para que no sea activa sólo burocráticamente, sino conserve contacto con la realidad del proyecto Cuestionar la validez de viejas experiencias y estructuras de pensamiento y pueda intentar caminos nuevos.
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Se implementará un sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) con el propósito de servir de apoyo a la dirección para:
Para un adecuado manejo del sistema de M&E es necesario aclarar algunas definiciones conceptuales. Monitoreo:
Impactos/efectos:
Efectividad: Eficiencia: Eficacia: Evaluación operativa:
Herramienta para gerentar un programa, la cual contiene subsistemas de acompañamiento y valoración, en el marco de consenso mediante una adecuada información, comunicación y coordinación Tal como se definen en el enfoque de Análisis del Marco Lógico, los impactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas y/o no previstas de un proyecto; los efectos generalmente se relacionan con el objetivo del proyecto, mientras que los impactos se refieren al objetivo superior, aunque no de manera determinante. Comparación de los objetivos con los resultados. Apreciación de las diferencias entre lo que se realizó y lo que estaba previsto. Comparación de los resultados / objetivos con los medios empleados; análisis de los ‘costos’ con lo ‘realizado’ Logro de los objetivos proyectados en el tiempo programado. Evaluación realizada mientras un proyecto está en ejecución. Puede referirse tanto a la gestión como a las actividades del proyecto, y/o productos del proyecto. También se llama de medio término o evaluación concurrente.
Diseño o mejoramiento de un sistema de M&E Paso 1 Consideraciones básicas y decisiones importantes, Paso 2 Revisión, perfeccionamiento o elaboración de la planificación, Paso 3 Determinación de las necesidades de información, Paso 4 Levantamiento de datos, Paso 5 Flujo y procesamiento de la información, Paso 6 Análisis y valoración, Paso 7 Decisión y Reacción.
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Con el apoyo de los directores y los responsables de área/equipo, se debe aplicar la ficha de Monitoreo de Actividades Trimestrales –MAT– (ver cuadro Ficha MAT en anexos), en sesiones trimestrales conjuntamente el personal de campo. Operativamente estas sesiones se pueden realizar por separado cuando son grupos grandes; sin embargo, se deben realizar reuniones semestrales (ampliadas de todo el proyecto) para comparar avances y coordinar acciones en función de la estrategia del proyecto global.
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Monitoreo de actividades
Los directores y los responsables de área/equipo, en base planes trimestrales, deben vaciar la información correspondiente a las actividades planificadas y complementar con datos en la sesión de Monitoreo y Planificación Trimestral de Actividades (MPTA). La aplicación del SEMAFORO (ver cuadro, Semáforo en anexos) permitirá visualizar el grado de eficiencia en la ejecución de actividades, además permite mejorar la toma de decisiones orientándola a reducción de costos en función de la riqueza del intercambio, la experiencia y de la información sistematizada, de manera que se pueda establecer las necesidades de ajustes, reprogramaciones y tomar definiciones en torno al avance de las actividades. Los responsables de área/equipo deberán hacer conocer a los Coordinadores el grado de avance de las actividades trimestrales y sus respectivas contramedidas, determinadas en la sesión de MPTA, para su consideración en la nueva planificación trimestral.
Estrategia operativa La instancia apropiada para implementar tanto el Monitoreo como la Planificación trimestral de actividades son las Reuniones de Planificación Monitoreo y Evaluación. No se quiere ni pretende reemplazar procesos ni estructuras consultivas existentes, lo que se quiere es establecer una instancia de gerencia del PMDE incorporando en la agenda elementos imprescindibles para la gestión del PMDE en este caso:
Monitoreo Trimestral de actividades y Planificación Trimestral de Actividades
En estas sesiones los Directores, juntamente con los responsables de área/equipo deberán aplicar las fichas MAT y PT. Paso 1 Revisar las actividades del PT, registrando en la Ficha MAT los detalles relacionados al cumplimiento de las actividades, grado de avance (ver indicaciones cuadro SEMAFORO).
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Paso 3 Ajustar la planificación las actividades del próximo trimestre (PT) considerando los resultados y recomendaciones de la de la sesión de monitoreo. Es necesario aclarar que para este paso debe existir un trabajo previo de base y no entender que se planificará todo durante la reunión.
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Paso 2 Analizar la columna Lecciones aprendidas y/u observaciones y tomar decisiones recomendando y/o sugiriendo acciones o medidas a tomarse, registrar asimismo la fecha de revisión.
Monitoreo y evaluación de resultados/productos En este proceso de monitoreo entran en juego los indicadores del PMDE (Ver Banco de Indicadores, ANEXO), se deben medir los resultados logrados tomando como parámetro las metas cualitativas y cuantitativas de sus indicadores. Para operacionalizar el monitoreo de resultados se establece el sistema de levantamiento y flujo de información necesario, tomando como base el resultado y los indicadores correspondientes. Este sistema contempla los requerimientos de información (datos), las fuentes de verificación, periodicidad (trimestral, semestral, anual), además de las responsabilidades para el levantamiento, procesamiento, análisis, toma de decisiones y recursos por año (ver cuadro Matriz de levantamiento y flujo en Anexos) Estrategia operativa Para la implementación del Monitoreo de resultados/productos es imprescindible que los diferentes responsables de áreas/equipos y el personal encargado de levantar, procesar y realizar informes, cumplan con los requerimientos establecidos por el sistema. El staff de Directores se constituye en el nervio motor del sistema y se encargará de supervisar el cumplimiento de los términos de referencia de los informes, plazos y calidad de los mismos. La instancia ideal y culminante para conocer el grado de efectividad alcanzado por el PMDE es un Taller de PM&E al final de cada gestión, donde conjuntamente TODO el personal involucrado en las acciones y ejecución del Plan se verificarán los resultados obtenidos, comparando con las metas cualitativas y cuantitativas de los indicadores y con el análisis realizado por el personal en sus informes anuales (Sistema de Informes). Se recomienda que este taller sea realizado mínimamente en tres días con una facilitación externa, por varios factores: a) el alcance y profundidad (detalle) que se quiere lograr en el M&E de resultados y por ende de objetivos; b) por la cantidad de actividades planificadas para cada resultado; c) el volumen de información presentado y analizado y d) el conjunto de recomendaciones que emanarán para ajustar el avance del proyecto (incluido Desarrollo Organizacional –DO-) para encarar la nueva planificación anual
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Aunque más propiamente esto se debe llamar evaluación de efecto/impacto, aplicamos el término monitoreo porque se realizará una acción complementaria al monitoreo de resultados (entendidos ambos como evaluación operativa o de medio término).
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Monitoreo de objetivos
En este sentido, es importante aclarar que normalmente la evaluación de impacto es una evaluación ex-post, realizada generalmente unos años después de concluido el Plan; sin embargo y con el propósito optimizar la gestión del PMDE (uno de los objetivos del M&E), se realizará también la evaluación de objetivos (efecto/impacto de medio término). En su estrategia operativa se aplica el mismo sistema del Monitoreo de Resultados. Consideramos que, bajo la lógica horizontal, corresponde hacer un análisis del nivel de efectividad de los resultados alcanzados, con estos insumos más los informes correspondientes a los indicadores de objetivos se podrá observar (medir, evaluar) en qué situación se encuentra el logro de los mismos, además de estimar o determinar algunos efectos intermedios (o en gestación) y visualizar posibles impactos. También se debe utilizar el mismo espacio y tiempo (taller de PM&E) para retroalimentar la planificación operativa, además de proporcionar insumos para DO (en la perspectiva del asesoramiento sistémico).
Sistema de informes para el M&E Se ha determinado una periodicidad de informes trimestrales y/o semestrales, de acuerdo a las especificaciones del Banco de Indicadores y los requerimientos de datos del M&E. Se parte del principio de no cargar más responsabilidades sobre las tareas del personal del Proyecto, por ello esta periodicidad. Sin embargo, es importante para una estructura organizativa encargada de la ejecución de un proyecto, tener información sistematizada y disponible no sólo como historia (memoria) institucional, sino como insumos indispensables para la gestión en la dinámica de la PM&E. Por ello se quiere promover la disciplina de elaboración de informes como una forma de autoevaluación del personal y/o responsables de áreas/equipos encargados de su elaboración.
Informes trimestrales y/o anuales Se debe diseñar un sistema de informes anuales, en el marco de la lógica vertical y horizontal, los cuales deben ser elaborados antes de la realización del Taller de PM&E. En estos informes se determina la responsabilidad (quién elabora), a quién está dirigido y los contenidos (datos, información, análisis) más importantes necesarios para el M&E.
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Todos los informes incluyen una ficha de Correlación Debe y Real que consiste en comparar objetivo/resultado – indicadores – actividades planificadas (debe) y realizadas (real) para
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Se debe utilizar como base la Matriz de Levantamiento y Flujo de Información y el Banco de Indicadores en directa relación al objetivo/resultado – indicador - actividades.
determinar el grado de avance o logros obtenidos en cada objetivo/resultado hasta el momento de la evaluación. La evaluación comparativa debe realizarse con apoyo del Banco de Indicadores, tomando en cuenta las metas periódicas (anuales) establecidas para cada resultado.
Recomendaciones operativas para el funcionamiento del sistema de M&E Para un adecuado funcionamiento del sistema de PM&E se deben considerar los siguientes aspectos:
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Todo el personal que trabaja en vinculación directa con el PMDE, es responsable parcial del funcionamiento apropiado del sistema de M&E. Los Directores y responsables de áreas deben apoyar al personal, en el procesamiento de datos y la elaboración de informes Los Directores deben velar por el cumplimiento, realización y correcto desarrollo analítico del MAT. Todo el personal debe cuidar el correcto llenado de datos en las fichas e informes requeridos por el Sistema de PM&E. Los Directores y responsables de áreas deben informar oportunamente cambios de planes y ajustes en la periodicidad de los informes. Se debe encomendar a un responsable la elaboración de actas de las reuniones ampliadas – trimestrales o semestrales – (PMAT) Proporcionar los insumos agregados y/o procesados para los informes anuales que se presenta a las Contrapartes financieras. Se debe delegar responsabilidades para coordinar los asuntos logísticos, operativos y conceptuales para el adecuado funcionamiento del taller anual de PM&E. Se deben elaborar Informes Anuales del Taller de PM&E. Es necesario establecer y sistematizar un archivo de Informes, base de datos, Banco de Indicadores, etc. y toda información de relevancia y pertinencia para la toma de decisiones. Es necesario que el personal apoye a las tareas de coordinación y Desarrollo Organizacional.
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6. Indicadores para el Sistema de Monitoreo y Evaluación El Sistema de Monitoreo y Evaluación del programa, tendrá un conjunto de indicadores para medir todos los objetivos y resultados del mismo. Para ello, a continuación se presentan los indicadores formulados según cada nivel de la cadena de objetivos, comenzando por los indicadores de impacto que corresponden a los objetivos que expresan el resultado final y e intermedio (el resto de la información vinculada con el sistema de seguimiento y evaluación propuesto se encuentra en la matriz en anexo). Resultados final e intermedio e indicadores de impacto
Condiciones económicas locales mejoradas en la FAM Bolivia, AMDECO, AMDECH y en los proyectos de demostración de Padilla – Chuquisaca, Cliza y Tiquipaya en Cochabamba (Bolivia)
Resultado Intermedio 1000
Indicador de IMPACTO
VBP, Cliza 2008
Incremento del VBP del municipio en 5% anual
Total 687.431.326,43 Bs. Agricultura: 293.092.680,00 Bs Pecuario: 42.106.872,50Bs Sector Industrial: 244.957.841,25 Bs Servicios: 107.273.933,33Bs PIB 2012 Cochabamba Valor (en miles de Bs.) Total PIB: 19.260.725 Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca 1.914.196 Extracción de Minas y Canteras 1.045.343 Industrias Manufactureras 3.581.054 Electricidad, Gas y Agua 547.092 Construcción 758.331 Comercio 1.695.894 Transporte, Almacenamiento y comunicaciones 3.128.792 Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes Inmuebles y Servicios Prestados a las Empresas 2.089.055 Servicios Comunales, Sociales, Personales y Domésticos 1.193.875 Restaurantes y Hoteles 585.590 Servicios de la Administración Pública 2.721.503 - Ejecución presupuestaria Gestión 2011, Municipio de Cliza 83% institucional, inversión pública 74%
Incremento 5% del PIB Departamental y de la región
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Resultado Final
Información de línea base
Se alcanza en promedio a un 90% de ejecución presupuestaria
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Objetivos
gobernabilidad local eficiente y nuevos servicios para el desarrollo económico sostenible y con equidad de género modelados en el sistema asociativo y los tres municipios de Bolivia. -
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cada gestión índice de eficiencia de la gestión municipal para el DEL, 0,53/1,00 Calidad de la gestión municipal: 7 Índice de la gestión financiera municipal: 7,38 Nivel de satisfacción de la gestión municipal por parte de la población 69%
El GAM de Cliza no ha tenido conflictos sociales vinculados a la gestión municipal en los últimos 5 años La coordinación interinstitucional tiene una calificación 7,1/10 la Calidad de los servicios municipales para las mujeres tiene una valoración de 3,6/10
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Se mejora el índice de eficiencia de la gestión municipal para el DEL, 0,75/1,00 Se mejora la calidad de la gestión municipal: 9/10 Se mejora el Índice de la gestión financiera municipal: 8,50 Se eleva el Nivel de satisfacción de la gestión municipal por parte de la población a 85% Mantiene la estabilidad y gobernabilidad municipal, monitorea y desarrolla una gestión preventiva de conflictos en la gestión municipal.
Se incrementa la valoración a 8,0/10 y se prioriza la atención a mujeres en los servicios y programas municipales para el desarrollo económico sostenible
Como podrá apreciarse, los objetivos generales de la cúspide de la pirámide (resultado final), conceptualmente no están muy claros porque las condiciones económicas que se pueden mejorar o son las locales (referidas a la economía municipal), o es la de la FAM. Por el espíritu del proyecto y por las conversaciones sostenidas con técnicos y autoridades vinculadas al programa, concluimos en que interesa fundamentalmente el desarrollo de la economía municipal, particularmente de su capacidad productiva, por esa razón es que los indicadores se hallan relacionadas al incremento del PIB Municipal y su composición, o por lo menos al valor bruto de la producción. Sin embargo también en este nivel convendría considerar los impactos en la productividad vinculada con los proyectos que pueda apoyar el programa, los impactos en los ingresos y empleo a generar.
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A continuación presentamos los indicadores de efecto, para medir los 3 “resultados inmediatos” del programa, vinculados con la planificación participativa del desarrollo económico, los servicios desarrollados y brindados por el municipio, y los recursos financieros canalizados y ejecutados. Estos indicadores deberán medirse con información obtenida del propio municipio.
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No se plantean indicadores para los servicios en este nivel porque se repite en otros niveles, el lugar que corresponde desde la lógica de la cadena de objetivos es el de indicador de efecto, por lo que el mismo se puede encontrar en el siguiente cuadro.
Resultados inmediatos e indicadores de efecto Resultados inmediatos
Información de línea base
Indicador de EFECTO
1100 Liderazgo municipal, participación comunitaria, y la planificación participativa del desarrollo económico local, de apoyo a los intereses y prioridades de mujeres y hombres fortalecidos en tres gobiernos municipales de Bolivia.
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GAM desarrolla acciones estratégicas para la conformación de una agencia de desarrollo regional
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Participación de las comunidades 6/10 Nivel de involucramiento de los líderes (6,3/10),
100% de las organizaciones territoriales y funcionales participan en la priorización y asignación anual de recursos para el desarrollo económico municipal
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Calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL (ponderado 5,3)
100 % de organizaciones territoriales y funcionales participan en la evaluación anual de la gestión municipal (en el ámbito del desarrollo económico)
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La capacidad de planificación del desarrollo económico tiene una calificación ponderada de 4,8/10,
Se incrementa anualmente 5% en los recursos municipales para proyectos de desarrollo económico asignados y ejecutados por género.
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la calidad de los servicios municipales en general, tiene una calificación de 5,6/10
Mejora la calidad, cobertura de atención y cantidad de los servicios municipales para el desarrollo económico productivo, con especial atención a mujeres
1300 El acceso a ingresos y financiamiento en apoyo del desarrollo sostenible y equitativo ha aumentado y apoya tanto a mujeres como a hombres en tres municipios de
La capacidad del gobierno municipal para elapalancamiento de recursos, tiene un ponderado de 7/10 La promoción y fomento a la producción agropecuaria recibe como estímulo y de manera directa apenas el 0,84% del presupuesto municipal
Se estima el incremento de la gestión financiera y apalancamiento para los productores del municipio, según rubros y etapas del ciclo productivo, además del incremento en el presupuesto municipal de la promoción y
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1200 Servicios municipales a grupos del sector privado, incluyendo a hombres y mujeres, mejorados en tres gobiernos municipales de Bolivia.
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Mejora la capacidad y competencias de los funcionarios municipales hasta un 7,5/10%, el
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Capacidad de Liderazgo del gobierno municipal 7,3/10 Capacidad y competencia de los funcionarios municipales en DEL (5,3/10)
Bolivia.
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Sumando la construcción y mantenimiento de microriegos, desarrollo y fomento del turismo, control y regulación de mercados, faenenado del ganado, el porcentaje se incrementa al 7%,
fomento a la producción agropecuaria hasta un 5% anual.
Como podrá evidenciarse, se trata de plantear indicadores de efecto que se hallen dirigidos a medir las contribuciones para el desarrollo económico productivo, aunque los objetivos formulados no tienen esa claridad. Productos del programa e indicadores de efecto Indicador de producto
1110 Se proporciona capacitación para los oficiales elegidos de los gobiernos locales sobre el rol y mandato en el desarrollo económico local, incluyendo el desarrollo económico sensible al género.
No se ha desarrollado ningún proceso de capacitación sistemático en DEL El personal técnico no tiene conocimientos sobre DEL ni esta sensibilizado con el enfoque de género.
El 50% de los servidores públicos municipales están capacitados en desarrollo económico con enfoque de género
1120 Los procesos de planificación económica son evaluados y se adoptan los planes o agendas económicas, incluyendo las prioridades relacionadas con el género.
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Calidad de las evaluaciones de proyectos y programas DEL (ponderado 5,3) No se tiene aún una agenda de desarrollo económico para el municipio
Se cuenta con una estrategia municipal de desarrollo económico y se realizan evaluaciones para identificar aciertos y desaciertos, aprender lecciones ymejorar la gestión de la agenda económica municipal
1130 Líderes cívicos y del sector privado y la comunidad, incluyendo representantes tanto hombres como mujeres, están involucrados y movilizados.
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Participación de las comunidades (calificación ponderada 6) Nivel de involucramiento de los líderes (6,3 ponderado), No existe participación del sector privado
100% de los líderes cívicos (sector urbano) participan en eventos de planificación, evaluación y otras acciones estratégicas municipales (en el ámbito económico)
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80% de líderes del sector privado participan en eventos de planificación, evaluación y otras acciones estratégicas municipales (en el ámbito económico) 100% de líderes comunales participan en eventos de planificación, evaluación y otras
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Información de línea base
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Productos
acciones estratégicas municipales (en el ámbito económico)
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1220 Se proporciona capacitación a los cuadros de profesionales de los gobiernos locales sobre competencias específicas en el desarrollo económico, incluyendo el desarrollo económico local sensible al género. 1230 Nuevos servicios son establecidos tales como la emisión de permisos y licencias para empresas, la transferencia de información económica: programas para la retención y expansión de empresas; apoyo especial para empresas pequeñas, y empresarios jóvenes y empresarias.
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Se mejora el seguimiento y acompañamiento local (hasta un 8,5) se identifican aciertos y desaciertos en la evaluación de los servicios para el desarrollo económico local, y se toman decisiones de mejora
La atención focalizada a mujeres con servicios para el desarrollo económico es muy exigua, solo se ha dado atención de 10 a 15 mujeres y entre300 a 400 vendedoras de los mercados la Calidad de los servicios municipales para las mujeres tiene una valoración de 3,6/10 No se ha desarrollado ningún proceso de capacitación sistemático en DEL El personal técnico no tiene conocimientos sobre DEL ni esta sensibilizado con el enfoque de género.
Se incrementa el número de mujeres y organizaciones atendidas por los servicios municipales para el desarrollo económico sostenible y mejora la calidad hasta un 7,5
El GAM de Cliza tiene una unidad encargada de Licencias de funcionamiento, patentes y padrones de negocios, pero muy poco sistematizado
La unidad de la GAM Licencias de funcionamiento, patentes y padrones de negocios ha informatizado su servicio y se incrementa el número de de usuarios del servicio
Esta implementado un servicio de telecentro productivo, con 11 computadoras conectadas a internet con un técnico responsable (desde oct. 2011) hay poca afluencia de los productores
El servicio de telecentro productivo se encuentra en pleno funcionamiento con visitas de usuarios y alta frecuencia de trasferencia de información económica para empresas
No se tiene ningún programa de expansión retención ni de expansión de empresas
Se ha establecido un programa para la retención y expansión de empresas
50% de los servidores públicos municipales están capacitados en desarrollo económico con enfoque de género,
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El factor Seguimiento y acompañamiento local, con un ponderado de 6,3/10
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1210 Se hacen evaluaciones de los servicios para el desarrollo económico local, incluyendo los que responden a las necesidades específicas de las mujeres.
No se tiene ningún servicio especial de apoyo a las empresas antiguas y nuevas
Se ha establecido un servicio de apoyo especial para empresas pequeñas, empresarios jóvenes, y empresarias
1310 Se hacen evaluaciones de las opciones potenciales para aumentar la base de ingresos y acceso a financiamiento a nivel local, nacional y de donantes e instituciones internacionales.
Las familias tienen en promedio 11/2 arrobada y tienen como ingresos 6000 bs. por la venta
Se incrementa en 10% anual los ingresos de los productores del municipio
La capacidad del gobierno municipal para el Apalancamiento de recursos, tiene un ponderado de 7/10
El GAM ha gestionado nuevas fuentes de financiamiento para el municipio
1330 Se proporciona capacitación en gestión financiera al personal, tanto a mujeres como a hombres.
No se tiene ningún personal capacitado en gestión financiera
30% de servidores públicos municipales capacitados en gestión financiera
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1340 Más participación de expertos canadienses, mujeres y hombres, y los recursos para las actividades del programa son apalancados.
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Nº de expertos canadienses mujeres y hombres que participan en el programa % de recursos financieros apalancados para el programa
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Se ha tratado de formular indicadores lo más apropiado posibles a cada objetivo o resultado, sin embargo podrá constatarse que hay repeticiones de indicadores debido a que los objetivos también se repiten y requieren ser ajustados con más concreción y especificidad, para el rediseño de los indicadores.
