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Líder de mejora continua, Heinz Europe Editora de publicaciones; basado en una entrevista con John de Poot, líder de mejora continua, Heinz EU

RESUMEN El sistema global de desempeño de Heinz (HGPS, por sus siglas en inglés), que utiliza el marco de trabajo de TRACC, se implementó en las primeras plantas piloto europeas, consiguiendo algunas ganancias inmediatas. Algunas plantas o programas piloto en plantas han subido al nivel 2.5 de los TRACC fundamentales, cuando su desempeño estaba por debajo del 1.5. Una planta de Polonia, Heinz Pudliszki, acaba de alcanzar la Etapa 3. John de Poot, líder de mejora continua en Heinz EU, afirma: ”Para mí, todo se basa en el enfoque correcto. El programa del HGPS se ha convertido en el factor clave de nuestro modelo básico de funcionamiento". CULTURA DE MEJORA CONTINUA Conocedoras de las iniciativas de mejora continua (CI), algunas plantas y regiones de Heinz ya implementaban sus propios programas de Operaciones de clase mundial (WCO) o Seis Sigma en plantas individuales. Tras analizar sus actividades de CI en todo el mundo, teniendo en cuenta las ventajas, los puntos fuertes y los puntos débiles de los distintos enfoques, Heinz llegó a la conclusión de que se había avanzado mucho en ciertas regiones y plantas. Sin embargo, este análisis también dejó al descubierto diversos retos, como la gran desconexión existente entre las actividades de las distintas plantas. Aunque las plantas veían los resultados de su esfuerzo, estaban implementando enfoques de CI diferentes con resultados diversos. En muchos casos, los esfuerzos de implementación dependían en gran medida del interés de la gerencia superior local, además de los conocimientos y la experiencia de los especialistas locales, como los gestores de CI.

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En otras palabras, los resultados de la CI en el grupo estaban en manos de un pequeño equipo de personas. Las iniciativas de CI se veían, en general, como actividades centradas en proyectos dirigidos por dichos especialistas, en vez de centrarse en los procesos e integrarse en el tejido de toda la organización. Estos desafíos significaban que, aunque se percibían ganancias rápidas en puntos aislados de la organización, la sostenibilidad de los resultados era insuficiente, al igual que el cambio en la forma de trabajar. Además, los métodos de mejora suponían un riesgo de duplicación del esfuerzo de CI, ya que cada planta intentaba recrear mejoras basándose tan solo en sus necesidades de mejora específicas, sin contar con una visión general de lo que había que cambiar desde el punto de vista de la organización al completo. Esto condujo a un enfoque de "apagar fuegos" que al final no produciría un cambio en el comportamiento.

Existía una gran desconexión entre las actividades de las distintas plantas. Aunque las plantas veían los resultados de su esfuerzo, estaban implementando enfoques de CI diferentes con resultados diversos.

Heinz necesitaba una forma de estandarizar las iniciativas de mejora y centrarse en la sostenibilidad. Se desarrolló un marco para su propio enfoque por etapas para la mejora, que incorporaría siempre que fuera posible los mejores elementos de los distintos programas. Este desarrollo dejó claro que Heinz necesitaba un socio externo que pudiera aportar la estructura, el programa, las herramientas de evaluación, la práctica, los conocimientos y la experiencia necesarios para ayudar a Heinz en sus múltiples operaciones globales en diversos idiomas. Tras un exhaustivo proceso de selección, se eligió TRACC porque Heinz consideró que su oferta encajaba bien dentro del diseño de su marco de trabajo, su visión para el personal, los sistemas y la mejora de procesos, y los métodos generales aplicados a todo el programa. El programa debía impulsar en primer lugar la mejora del desempeño en todas las fábricas y también debía permitir su aplicación a todas las áreas de la cadena de suministro (planificación, compras, distribución). Lo esencial era mejorar realmente el desempeño de los procesos.

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Entre los objetivos de mejora de desempeño de alto nivel en manufactura de Heinz se encuentran: • Seguridad: Mejorar y desarrollar un entorno de trabajo seguro • Calidad: Buscar la máxima calidad posible y reducir las pérdidas • Entrega: Asegurar el nivel requerido de servicio al cliente • Personal: Desarrollar, empoderar y conseguir involucrar a todos los empleados • Productividad: Ofrecer continuamente los máximos niveles de productividad • Mejorar la forma de trabajar • Estandarización de los procesos de negocio • Compartir a nivel global los conocimientos sobre los esfuerzos de mejora MÁS INFORMACIÓN SOBRE HGPS El sistema global de desempeño de Heinz (HGPS), que utiliza el marco de trabajo de TRACC, se lanzó en las primeras plantas piloto europeas con el TRACC fundamental de Liderazgo y gestión del cambio. Después se pasó a los demás TRACC fundamentales en la Etapa 2. Un año después implementaban los TRACC columna en estas plantas, empezando por el de Control de activos. La calidad es de suma importancia en la industria de la alimentación, y este TRACC se ha implementado y alineado con los programas de calidad de Heinz para asegurarse de que la empresa siga ofreciendo la máxima calidad. En la actualidad, Heinz también está coordinando el TRACC de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (TRACC de EHS) con el programa global de seguridad de Heinz. Cuando se realizó esta entrevista, HGPS (usando el marco de TRACC) ya se había implementado en 12 de las 20 plantas europeas: Elst (Países Bajos), Kitt Green y Telford (RU), Latina y Ozzano Taro (Italia), Alfaro (España), Dundalk (Irlanda), Turnhout (Bélgica), Pudliszki (Polonia), Otradnoe y Georgievsk (Rusia), y Seesen (Alemania). Las plantas siguen todos los Pare y piense de TRACC, así como todas las acciones de implementación, según las brechas de rendimiento identificadas en las evaluaciones. Heinz ha creado equipos de mejores prácticas para cada TRACC con la misión de ponerse de acuerdo y establecer estándares para cada mejor práctica, además de animar a compartir el aprendizaje. Refiriéndose a la implementación, John explica: "lo esencial es implicar a la gerencia superior y conseguir su compromiso, ya que son ellos quienes tienen la llave del cambio. Además, es muy importante contar con instructores competentes y bien cualificados para desarrollar habilidades y entrenar al personal en el proceso de cambio. Se necesita una gran inversión en el desarrollo del personal, pero la capacitación de calidad es crítica para el éxito del programa".

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EL ÉXITO DE HEINZ EU No dejamos de aprender. El HGPS Gracias a esta implementación entre países y culturas, TRACC se ha desplegado es una iniciativa verdaderamente por todo Heinz Europe en siete idiomas: global que conecta a las personas inglés, holandés, español, italiano, polaco, en su propio idioma con una misma ruso y alemán. "El despliegue en varios idiomas tiene la gran ventaja de garantizar forma de trabajar, que impulsa la que todos hablamos el mismo 'idioma' y estandarización de las mejores compartimos el significado. Es mucho más sencillo implicar al personal local en su prácticas y que ayuda a los propio idioma, y eso también les confirma miembros del personal a aprender que valoramos la interacción con todo el mundo. Demuestra que la empresa está los unos de los otros. comprometida con el objetivo de lograr que el HGPS funcione. Facilita los debates y el intercambio entre las distintas plantas de los distintos países, y así tengo la seguridad de que somos coherentes en nuestras operaciones por toda Europa", comenta John. Algunas plantas o programas piloto en plantas han alcanzado una puntuación de 2.5 en los TRACC fundamentales, cuando antes estaban por debajo del 1.5 en la escala de cinco etapas de TRACC para la evaluación de la madurez en clase mundial. Heinz está comprometida a largo plazo, y es consciente de que tardará unos cuantos años en llegar de verdad a la clase mundial en todas sus operaciones y, lo que es más importante, en crear una mejora sostenible. John nos cuenta que varias plantas ven claras mejoras en eficacia global del equipamiento (OEE, por sus siglas en inglés) y en rendimiento, y disfrutan de una mano de obra mucho más involucrada y centrada. Las operaciones mejoran en cuanto a análisis de pérdidas, y se concentran más en establecer prioridades y en llevar a cabo las mejoras. Se han reorganizado los equipos y las estructuras administrativas para adaptarse mejor a los cambios. "Para mí, todo se basa en el enfoque correcto. El programa del HGPS se ha convertido en el factor clave de nuestro modelo básico de funcionamiento", dice John.

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El HGPS ha supuesto numerosas mejoras equivalentes en la mayoría de sus plantas, como alcanzar una comprensión más detallada de las estructuras, cambio de equipos, mejora en calidad y seguridad, y mejora en gestión del rendimiento, por nombrar unas cuantas. Algunos éxitos iniciales se publicaron en varios números de HGPS Impact durante el último año: • La zona de operaciones de pasta de Kitt Green (R.U.), gracias a su análisis inicial de pérdidas y desperdicios, descubrió que perdía un 5% del tiempo de funcionamiento disponible, cosa que ya ha rectificado. Existen otras ventajas significativas, como mejorar los conocimientos del equipo, implementar un método común para manejar los turnos y desarrollar los parámetros esenciales para mantener el rendimiento. La OEE del departamento de fabricación de envases también experimentó mejoras constantes: 52% en el primer trimestre, 55% en el segundo, 58% en el tercer trimestre y 59% en el cuarto. • HGPS Impact publicaba en ese momento, "Más de 200 miembros del personal de producción de Otradnoe (Rusia) se capacitaron en WCO, Trabajo en equipo, 5S y Gestión visual como parte de su Taller de capacitación de instructores (TOT), Frente 6. La respuesta de los participantes fue abrumadoramente positiva, y muchos de ellos comentaron lo impresionados que estaban con el entusiasmo y la dedicación al HGPS por parte de los instructores". • Este grado de éxito en la capacitación (ofrecida por los propios instructores TRACC de Heinz), también se alcanzó en sus plantas de Países Bajos, Polonia, Italia, Reino Unido e Irlanda. • El HGPS anima a que las plantas compartan las mejores prácticas, y hemos podido ver excelentes ejemplos de ello, como un taller organizado en el Reino Unido, en el que se reunieron todos los gestores de CI de todas las regiones de EU para debatir sobre las ganancias rápidas y el aprendizaje compartido. Estos talleres de varios días se han convertido en la norma y se llevan a cabo una o dos veces al año. Además, los equipos de mejores prácticas (compuestos por representantes de las plantas de toda Europa) suelen trabajar juntos con frecuencia. Es más, según cuenta Iñaki Balduz, gerente de la planta de Alfaro, en España: "Con la implementación del HGPS hemos aprendido que existen ciertos elementos clave para garantizar el éxito de un proceso de cambio, aunque puede que el más importante sea tener una razón real para hacer las cosas de otro modo, y que esta idea la comparta un equipo de personas comprometidas y dispuestas a hacer realidad ese cambio. El HGPS es el marco de trabajo para nuestro cambio de cultura en Alfaro, un catalizador para transformar la manera en que gestionamos nuestras operaciones y a nuestro personal". "Gracias al HGPS contamos con un proceso mucho más estructurado y estandarizado para dirigir nuestro negocio en el día a día", concluye.

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Según Stuart Lawson, gerente de la planta de Dundalk, en Irlanda: "Creo que el HGPS es la mejor elección. Es TODO un desafío a nuestra cultura de CI y, si me lo llegan a preguntar antes del HGPS, habría respondido que todo iba bien y me habría equivocado. Invertir tiempo en el desarrollo de tu equipo y tus líderes tiene sus recompensas, pero no teman pararse a pensar, tengan la paciencia suficiente para dejarse llevar, no pierdan la fe en el sistema y no intenten tomar atajos. ¡Esto no es una carrera!". En conclusión, John comenta: "No dejamos de aprender. El HGPS es una iniciativa verdaderamente global que conecta a las personas en su propio idioma con una misma forma de trabajar, que impulsa la estandarización de las mejores prácticas y que ayuda a los miembros del personal a aprender los unos de los otros. TRACC nos ofrece una base y una estructura estupendas, y ha servido para desarrollar nuestra capacidad de emplear experiencia y conocimientos para contribuir a la mejora del sistema. Insistimos mucho en el compromiso del personal y permitimos que todos aporten sus ideas. No imponemos una implementación rigurosa, sino que animamos a mantener debates sanos sobre la realización de cada acción de implementación, y permitimos a la gente que contribuya con sus ideas y se sienta dueña del proceso, que comprendan de verdad lo que significará en su planta. La implementación del HGPS (TRACC) es exigente, pero si de verdad se fomenta la participación y el sentimiento de propiedad, tengan por seguro que nadie se relajará y trabajará más despacio. Es un sistema que fomenta la acción y la creatividad, y esa clase de energía es esencial en las primeras etapas para lograr un éxito sostenible".

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA Heinz, una de las empresas de alimentación más grandes del mundo, es una compañía de 10.600 millones de dólares y ocupa el primer o el segundo puesto en cuota de mercado en más de 50 países de seis continentes. Fundada en Pittsburg (Pennsylvania) en 1869 por Henry John Heinz, la compañía se dio a conocer gracias a su ketchup, del que se venden 650 millones de botellas al año. En la actualidad, la organización sigue guiándose por muchos de los avanzados ideales empresariales de HJ Heinz. Uno de estos principios ha cobrado especial relevancia hoy en día: el fundador animaba a los empleados a eliminar desperdicios de todo tipo, ya fuera en términos de materiales, tiempo u oportunidades... "Todo el dinero que haga falta para un objetivo útil, pero sin malgastar ni un céntimo." Esta afirmación tiene mucho que ver con el pensamiento Lean, lo que demuestra que HJ Heinz tenía unos ideales empresariales muy avanzados. Las líneas de productos de ketchup y salsas, comidas y aperitivos, e infantil/nutrición de Heinz se venden en casi todos los países del mundo. El personal de la empresa está compuesto por unas 35.000 personas en todo el mundo. La región EU la componen 20 plantas/oficinas en el Reino Unido, Irlanda, Países Bajos, Bélgica, Francia, España, Italia, Alemania, Polonia y Rusia, y supone, aproximadamente, un tercio de la cuota de mercado de Heinz.

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