“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA ARNAO S.A.C.” AYUNI CAMPOS, Denisse

MATHEUS DIAZ, Annie

Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 051) 992346762 Lima-Perú [email protected]

Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :(051) 992253372 Lima-Perú [email protected]

Resumen –El proyecto se basa en la implementación de un sistema de mejora continua en la empresa ARNAO S.A.C. utilizando la metodología PHVA, lo cual ha permitido mejorar el sistema de operaciones y consecuentemente incrementar la productividad y eficiencia de los productos. Mediante las mejoras realizadas luego de la implementación del proyecto se ha logrado incrementar la Productividad Multifactorial de los Enfriadores, Radiadores, Aftercooler, Intercooler y Condensadores en 69%, 1%, 23%, 52% y 25% respectivamente. Asimismo se ha logrado un incremento de la eficiencia del producto enfriador de aceite tipo tubular de un 76.66% a 90.50%. Además, la inversión realizada con la implementación del proyecto asciende a s/. 69,215.38, obteniendo como resultado un VAN de s/.228,595.37 y un TIR de 69%.

Abstract – The project is based on the implementation of a system of continuous improvement in the company ARNAO SAC using PDCA methodology, which has enabled us to improve the operations system and consequently increase the productivity and efficiency of the products. Through the improvements made during the implementation of the project has been managed to increase the Multifactor productivity of Coolers, Radiators, Aftercooler, Intercooler and Condensers in 69%, 1%, 23%, 52% and 25% respectively. It has also achieved an increase in the efficiency of the oil cooler Tubular type of a 76.66% to 90.50%. In addition, the investment made in the implementation of the project is of s/. 69,215.38, resulting in a VNA of s/.228,595.37 and an TIR of 69%. Palabras Claves- PHVA, productividad, mejora continua, enfriador de aceite tipo tubular, radiador, aftercooler, intercooler,

condensador, eficiencia de producto, Planeamiento, 5s. Keywords - PDCA, productivity, continuous improvement, oil cooler Tubular type, radiator, aftercooler, intercooler, condenser, efficiency of product, Planning, 5s.

1. INTRODUCCIÓN El presente proyecto tiene como objetivo implementar un sistema de mejora continua en las operaciones de la empresa ARNAO SAC, con el fin de mejorar el ineficiente sistema de sus operaciones. ARNAO S.A.C es una empresa que lleva más de 30 años en el mercado dedicada a la fabricación y servicio de reparación y mantenimiento de intercambiadores de calor, tales como:

radiadores, enfriadores, aftercooler, condensadores de todo tipo y tamaño.

intercooler

y

El proyecto iniciará evaluando la situación actual de la empresa, e identificando los problemas presentes y sus causas, a través de indicadores. Una vez obtenido el diagnóstico se desarrollará la metodología PHVA con herramientas de mejora continua, ya que se ajusta a la problemática de la empresa. La metodología PHVA nos permitirá solucionar el problema identificado, atacando las causas que lo originan, y además nos permitirá desarrollar un sistema de mejora continua orientado a mejorar las operaciones de la empresa. 2. JUSTIFICACIÓN La importancia del desarrollo e implementación de este proyecto de mejora radica en poder colocar a la empresa en una mejor situación competitiva en el mercado en el cuál desarrolla sus actividades. Siendo este proyecto de mejora el medio a través del cual se resolverán los problemas que aquejan a la empresa y se aprovecharán las oportunidades obteniendo mayores beneficios. Se eligió la metodología PHVA por su sencillo planteamiento y aplicación, adecuándose mejor a las necesidades de la empresa y a fin de alcanzar la mejora continua.

3. MARCO TEÓRICO 3.1. Definiciones 3.1.1. Mejora Continua “El proceso de mejora continua permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes del entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.” 3.1.2. Productividad “Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.” 3.1.3. Eficiencia “Consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia.” 3.1.4. Eficacia “Es la capacidad o proporción para obtener el efecto esperado tras la realización de una actividad.” 3.1.5. PHVA

La metodología P.H.V.A es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como un todo. Está íntimamente asociado a la planificación, implementación, control y mejora continua. El ciclo Deming o P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos a largo plazo.

“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas.”

La metodología PHVA, consiste en la aplicación de un proceso estructurado en 4 fases: Figura 2. Análisis Causa- Efecto Fuente: Las Claves Prácticas de Seis Sigma.

- Planear: Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. - Hacer: Es la fase donde se realiza todo lo que se ha planeado, donde se implementa la mejora. - Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto. Es la fase donde se analiza si se han obtenido los resultados deseados y analizar que queda aún por mejorar. - Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Institucionalizar la mejora sino volver al paso hacer. 3.2.

Herramientas de mejora continua.

3.1.1. Diagrama Pareto “También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.”

Figura 1. Diagrama Pareto Fuente: Las Claves Prácticas de Seis Sigma.

3.1.2. Análisis Causa – Efecto

3.1.3. Tormenta de ideas La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica De grupo utilizada para la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

3.1.4. Hoja de Verificación Es un instrumento para vigilar el cumplimiento de los estándares establecidos para una etapa dentro de un proceso de cualquier tipo. Las hojas de verificación hacen posible tener información precisa sobre la operación de los diferentes procesos derivados de los proyectos de mejora.

3.1.5. Metodología 5S La metodología de las 5s es un proceso de mejora continua para mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro, y agradable que facilite el trabajo diario ya sea en una empresa industrial o de servicios. El proceso de la implementación de las 5s es fácilmente aplicable y mantener la disciplina necesaria para realizar un buen trabajo y así evitar descomposturas, horas de búsqueda, errores, tiempo perdido y un mal uso de espacios de trabajo. El proceso de la metodología tiene las siguientes fases: • SEIRI: Seleccionar Eliminar todo aquello objeto que no necesitamos o no pertenece al área de que se trate. • SEITON: Orden Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, tener un nombre codificado para cosa. • SEISO: Limpieza Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurar un ambiente digno de trabajo ya que el trabajador se siente a gusto en su sitio de trabajo. •

SEITKESU: Estandarizar

Consiste en aplicar normas sencillas para mantener la calidad ambiental en el trabajo. • SHITSUKE: Disciplina Consiste en orden, rutina y constante perfeccionamiento con las normas establecidas.

Richard Muther, en su obra “Distribución en Planta” la define como: “El proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible“. Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los empleados. Lo que requiere para lograr esto es: un conocimiento ordenado de los diversos elementos o implicadas en una distribución y un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada una distribución para integrar cada uno de estos elementos.

Figura 3. 5S Fuente: Metodología 5S

3.1.6. AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) Es una técnica de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto. Se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. La razón principal del AMFE es detectar las posibles causas de fallo antes de que ocurra. 3.1.7. QFD El QFD es una herramienta para el diseño de productos y servicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzos para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes (voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de calidad internos de la organización. Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño excelente mediante la transformación de las necesidades del cliente en características de calidad del producto o servicio.

3.1.8. Plan de Mantenimiento Autónomo El Mantenimiento Autónomo se basa en la participación de los operadores que realizan funciones básicas de mantenimiento e inspección en sus propios equipos como limpieza y lubricación, ajuste, regulación e inspección dirigidas a evitar averías y las consecuencias de estas en la producción. .

3.1.9. Disposición de Planta

Es por lo tanto, necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. Estos factores se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones, de manera que se establezca un medio sistemático y ordenado, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en planta

4. METODOLOGIA 4.1 Metodología PHVA. 4.1.1 PLANEAR. 4.1.1.1 DIAGNOSTICO En esta etapa se define el problema central, los objetivos del proyecto, las causas que originan la situación problemática, además se identifican las necesidades de los clientes. 4.1.1.1.1 Situación problemática El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas en una reunión con los participantes del proyecto, y posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se determina lo siguiente ARNAO S.A.C es una empresa que ha crecido desordenadamente durante los últimos 30 años, tanto físico como organizativamente. A pesar de esto, ha logrado mantener un buen posicionamiento en el mercado, pero descuidando notablemente el control de su procesos internos, llegando a

tener problemas de que abarcan casi todas las áreas de la organización, que imposibilitan su mejora y crecimiento. 4.1.1.1.2. Definición del Problema Se definió como problema un “ineficiente sistema de operaciones”

Ya identificado el problema central y sus causas, se proceden a evaluar las causas raíz a través de un diagrama de Pareto y trazándose luego un plan para la mejora 5W-1H -Matriz 5w-1h

4.1.1.1.3. Objetivos Objetivo general • Propuesta de un Sistema de mejora continua en las operaciones de la empresa ARNAO SAC. Objetivos específicos • Diagnosticar la situación actual de la empresa ARNAO S.A.C, Identificando los problemas presentes y sus causas, a través de indicadores de gestión. • Realizar un planeamiento estratégico para trazar los objetivos a alcanzar y establecer planes de acción para el logro de los mismos. • Implementación de los planes de acción y sus actividades. • Verificar y evaluar los resultados obtenidos con la realización del proyecto, a través de indicadores finales. • Tomar las acciones correctivas necesarias a fin de alinear los indicadores hacia el cumplimiento de los objetivos. • Determinar la viabilidad del proyecto a través de un análisis económico y financiero. 4.1.1.2 Análisis de la Situación actual 5M / 5W-1H Después de definir el problema central, se deberán obtener las causas principales entre estas para saber cuáles deben ser resueltas con mayor prioridad, es por esto que se realizaron los diagramas 5M por cada causa principal para luego identificar la causa raíz. -Diagrama Causa Efecto

Figura 6: Matriz 5W-1H Fuente: Elaboración Propia 4.1.1.3 Planeamiento estratégico ARNAO S.A.C. no contaba con una planificación estratégica, es por eso que conjuntamente con la gerencia y ya concluido el análisis de la situación actual se procedió mediante el uso del modelo de V&B CONSULTORES a desarrollar el planeamiento estratégico, Quedando establecidos los siguientes objetivos estratégicos: • • • • • • • • • • • •

Implementación de una mejora continua Mejorar la comunicación interna en la empresa Optimización de plazos de entrega Reducir el tiempo de respuesta en la búsqueda de información Comprometidos a identificar las necesidades de nuestros clientes y asegurar su satisfacción Crecimiento sostenido Fidelización de clientes Implementar y asegurar cumplimiento del programa de mantenimiento de equipos Impulsar las acciones de mejora en nuestros procesos Incentivar el desempeño y motivación de los recursos humanos Mejorar condiciones del lugar de trabajo Mejorar la infraestructura

Se procede con el desarrollo de las acciones a realizar para llevar a cabo la implantación y logro de los objetivos, en los que se especifican las tareas a realizar, de igual modo, se establecerán la meta a alcanzar y los indicadores para su cuantificación, el proceso donde aplica y responsables. 4.1.1.3 Función Despliegue de la Calidad QFD Figura 5: Ishikawa de inadecuado desempeño de operarios Fuente: Elaboración Propia

QFD (Primera casa de la calidad)

4.1.1.6 Programa de seguridad y salud en el trabajo

Figura 7: Primera casa de la calidad Fuente: Elaboración Propia QFD (Segunda casa de despliegue de las partes)

Representa la principal herramienta de gestión anual en lo que se refiere a la seguridad y salud, se ha elaborado teniendo como base el Análisis de Riesgos en el trabajo (Matriz IPER). ACTIVIDADES • Charlas 5 minutos de seguridad • Charlas 5 minutos de salud en el trabajo • Prácticas contra incendios • Inspección de seguridad industrial • Inspección de duchas de emergencia y lava ojos • Curso primeros auxilios • Curso teórico de uso de EPP's • Charla de manipulación de productos peligrosos • Inspección de uso de equipos de protección personal • Charla Médica - Salud integral 4.1.1.7 Disposición de Planta. Para detectar los síntomas del problema se utilizó una metodología de análisis de factores, propuesta por Richard Muther: Si un tercio de estos apartados requieren una respuesta afirmativa, existen muchas posibilidades de obtener de obtener beneficios mejorando la distribución. Resultados obtenidos:

Se observo que casi 2/3 de las respuestas son afirmativas, entonces existen muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución del taller. Figura 8: Segunda casa de la calidad Fuente: Elaboración Propia Determinadas las características necesarias y los factores críticos a mejorar, se procede al diseño de los planes de acción los cuales al ser implementados contribuirán con el logro de los objetivos trazados para la empresa.

Seguidamente, se construyó un plano mostrando las disposiciones detalladas de los equipos y espacios de trabajo.

4.1.1.4 Plan de estandarización de los procesos Buscando una estandarizar de los procesos principales de la empresa, a fin de lograr un comportamiento estable, se crean documentos necesarios para las operaciones, los cuales: • Contienen información legible y precisa. • Están en formato adecuado para su uso. 4.1.1.5 Plan de mejora de la comunicación interna A) Aumentar el nivel de información proporcionada al trabajador en relación al personal y de objetivos de la empresa. B) Mejora de la estructura comunicativa en aquellos sectores que presentan un perfil deficitario (preferentemente personal laboral). C) Potenciación de los canales virtuales como medio normal de comunicación. D) Dinamización de los canales informales.

Figura 9: Plano detallado de ARNAO SAC Fuente: Elaboración propia

4.1.1.8 Plan de mantenimiento autónomo Realización de un plan de mantenimiento de los equipos de la empresa, según sus condiciones, para evitar pérdidas por improductividad de equipos, fallas y retrasos, se ha elaborado teniendo como base el Análisis Modal de Fallos y efectos (AMFE)

•

Se adquirieron nuevas computadoras para los miembros del personal administrativo que se contrató (secretaria y asistente de gerencia). Encargadas de la generación, recopilación, distribución y almacenamiento de la información.

4.1.2.2 Realización sistemática de la distribución de planta La distribución de planta se realiza en función al sistema de producción que posees, en este caso, ARNAO presenta un sistema de producción en talleres, caracterizado por fabricar productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto.

Figura 10: Chequeo del Mant. Autónomo. Fuente: Elaboración Propia 4.1.1.9 Plan de Implementación de las 5S El modelo para la implementación exitosa del programa cinco eses (5S's) en todas las áreas y funciones claves de la organización incluye en sus actividades los puntos siguientes: • • • • • • • • •

Evaluación de la situación actual de la organización Educación Gerencial de la importancia y alcance del programa 5S's Formación del equipo de personas responsable de implementar las 5S's (Comité 5S) Designación del coordinador 5S Definición de funciones del Comité 5S y coordinador 5S Diseño del Plan/Programa de Implementación Elaboración de los instrumentos de evaluación 5S's Seguimiento durante la fase de evaluación y consolidación de 5S's Elaboración de procedimientos para la estandarización de 5S's

4.1.2.2.1. Capacidad de diseño o capacidad instalada Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta del diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología implementada. El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomando en cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su utilización en los turnos de trabajo. La capacidad entonces se dará por el cuello de botella, o aquél proceso que genere menor número de unidades al mes:

4.1.2.2.2. Análisis producto-cantidad Para este punto se analizó la demanda de los próximos años con información recopilada en capítulos anteriores

4.1.2 HACER. 4.1.2.1 Implementación de los planes de mejora •

•

•

•

Se realizaron capacitación y charlas informativas, motivacionales, de seguridad y salud en el área de trabajo; talleres dinámicos sobre comunicación. Se adquirieron los equipos de protección personal, los cuáles fueron entregados a todos los operarios. Capacitándolos en la importancia del uso de los EPP’s, en cumplimiento con el PAAS 2013. También se les impartió uniformes de trabajo con el logo de la empresa. A los vendedores se les proporcionó chalecos con el logo e información de la empresa, como una estrategia de marketing. Implementación de pizarra para la programación de las actividades de la fuerza de ventas y los procesos a realizarse.

Figura 11: Demanda por trimestres Periodo 2009-2012 Fuente: Elaboración propia 4.1.2.2.3. Factor Máquina: Para la demanda promedio se calcularon las horas necesarias por máquina y luego las horas de cada máquina por mes para obtener las maquinas necesarias. Donde se observó que se requerirá un esmeril y un taladro de columna adicional a partir del segundo trimestre del 2014. 4.1.2.2.4. Factor Hombre: Al analizar la mano de obra se considera la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc.

Para el caso del número de operarios requeridos también se calculó en función al tiempo total manual obtenido del diagrama Hombre-Máquina.

Figura 12: Número de operarios requeridos Fuente: Elaboración Propia 4.1.2.2.5. Factor Edificio: Se analizaron las vías de circulación, puertas de acceso y salidas, paredes, techos y señalización de seguridad, tomándose las medidas necesarias para alcanzar condiciones optimas de trabajo.

Figura 14: Diagrama Relacional Fuente: Elaboración Propia -Disposición Práctica

4.1.2.2.6. Factor Movimiento: Se analizó el factor carga en el proceso de fabricación de enfriadores de aceite, tomando como base el diagrama de recorrido elaborado anteriormente Luego de realizar un análisis a través de matrices esfuerzo, cantidad y esfuerzo se determinó un esfuerzo total de:

4.1.2.2.7. Distribución detallada Por último, se realizó la ordenación de los equipos y máquinas dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos. -Tabla Relacional:

Figura 15: Disposición Práctica Fuente: Elaboración Propia Ya teniendo la nueva distribución se analizara nuevamente el factor carga, con la finalidad de comprobar la disminución del esfuerzo, obteniéndose el siguiente resultado:

Esfuerzo total

Figura 13: Tabla Relacional Fuente: Elaboración Propia

1,29 5

kg-m

4.1.2.3. Implementación del Plan de Mantenimiento Autónomo Para la implementación del mantenimiento preventivo se realizó lo siguiente: -Codificación de los equipos para inventariar las máquinas. -Implementación de los formatos de chequeo de los equipos. -Adquisición de un engrasador para a fin de simplificar las tareas de lubricación programada.

-Diagrama Relacional: 4.1.3 VERIFICAR

4.1.3.1. Verificación de Indicadores del proceso -Tiempo de fabricación de enfriadores de aceite

Fuente: Elaboración Propia 4.1.3.2. Verificación de Indicadores estratégicos

Figura 16: Tiempo fabricación de enfriadores Fuente: Elaboración Propia -Capacidad del proceso de fabricación

Figura 17: Capacidad del proceso de fabricación Fuente: Elaboración Propia

Figura 19: Indicadores de gestión Fuente: Elaboración Propia

-Eficiencia operativa en la línea de enfriadores 4.1.3.3. Verificación de Indicadores finales -Eficacia de fabricación de enfriadores de aceite tipo tubular

Figura 20: Eficacia de enfriadores de aceite tipo tubular Fuente: Elaboración Propia -Efectividad total de fabricación de enfriadores de aceite tipo tubular Figura 18: Eficacia operativa en la línea de enfriadores

Tabla 2: Ahorro de costos. Fuente: Elaboración Propia 4.2.3 Análisis financiero Se tendrá en cuenta los parámetros de VAN, TIR y ratio de B/C; para la aceptación o rechazo del proyecto. Los análisis se realizaran en base a los cálculos determinados del Flujo de caja. -

Escenario normal

Figura 21: Efectividad de enfriadores de aceite tipo tubular Fuente: Elaboración Propia 4.1.4 ACTUAR Se ha designado al asistente para preservar la metodología implementada y así establecerla como una aplicación continua para obtener resultados beneficiosos para la empresa. El ámbito directivo es directamente responsable y sobre él pesa el éxito o fracaso, de llevar a la compañía hacia la mejora continua. Se debe alentar a cada miembro a participar en sus lugares de trabajo.

Tabla 3: Indicadores en escenario normal Fuente: Elaboración Propia -

4.2 FINANCIAMIENTO

Escenario pesimista

Tabla 4: Indicadores en escenario pesimista Fuente: Elaboración Propia

Se analiza las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto, tanto las inversiones tangibles e intangibles; y analizar la aceptación o rechazo de este proyecto con el flujo de caja.

Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se considera que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los indicadores del análisis económico y financiero.

4.2.1 Inversión del Proyecto

5. CONCLUSIONES -

Tabla 1: Inversión del Proyecto Fuente: Elaboración Propia

-

4.2.2Ahorro de costos Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logró reducir los costos de fabricación. Por lo tanto, esta reducción ha generado un ahorro para la empresa.

-

-

-

Se diagnosticó la situación actual de la empresa ARNAO SAC, encontrándose que uno de sus principales problemas son las demoras en los tiempos de entrega, identificándose que las principales causas se deben a un falta de métodos adecuados para el desarrollo de la fabricación y a un notorio desaprovechamiento de los recursos. ARNAO S.A.C. no contaba con una planificación estratégica, en consecuencia, no poseían objetivos claramente definidos que encaucen un esfuerzo común, por lo que se procedió a desarrollar un planeamiento estratégico de la empresa, lo que garantizó la toma de decisiones. Al estimar los indicadores del proceso, se encontró una baja eficiencia operativa en la fabricación de enfriadores de aceite, debido a que las líneas de producción estaban des balanceadas y existía una inadecuada distribución de los espacios en el taller. Al estimar la eficacia del proceso se encontró que la eficacia total era sólo de un 40%, valor debido a un incumplimiento de los tiempos de entrega y una baja calificación por parte de los clientes, lo que demostró que el proceso presentaba serios problemas para cumplir sus objetivos. Al analizar otros indicadores de gestión se encontró que la empresa tenía una inadecuada gestión por parte de los

-

-

-

-

-

-

-

directivos, ocasionado principalmente por la falta de planeación, establecimiento de objetivos y mala comunicación interna, lo que se reflejaba en un mal clima laboral. Con respecto a la implementación de acciones correctivas, se realizaron charlas de capacitación, se adquirieron equipos de seguridad y protección personal y se realizó la implementación de la herramienta 5s en el área de trabajo y oficinas, con lo que se logró un mejora de 3.9 a 1.6 en el radar de posición enfocado a las 5S. Se realizó la distribución de planta de la empresa, donde se analizaron los factores de espacio, mano de obra y maquinaria, encontrándose la necesidad de adquirir maquinaria adicional y mano de obra para los próximos periodos. Se realizaron mejoras en la infraestructura y apariencia general de la planta, y se realizó el reordenamiento de equipos y aéreas de trabajo, con lo que se logró una disminución de un 34% en el esfuerzo realizado en el proceso de fabricación de enfriadores. Se verificó que con las acciones implementadas se logró una disminución de 3.1 horas en el tiempo estándar del proceso de fabricación de enfriadores, con lo que la capacidad del proceso aumentó de 21 a 25 unidades por mes. Se verificaron los indicadores de eficacia operativa, de tiempo y cualitativa, donde se encontró una eficacia total de 59% en el proceso de fabricación de enfriadores de aceite para el periodo marzo 2013. Se observaron mejoras en los indicadores de productividad de horas hombres, índice de ausentismo y en los porcentajes de clientes nuevos, así como en el clima general de la comunicación y gestión de la información. Se implementaron acciones a fin de Mitigar la resistencia que aún se presenta en parte del personal, fomentándose el compromiso, motivación y trabajando la resistencia al cambio continuamente. Se comprobó mediante el análisis económico- financiero que el proyecto de mejora es viable, recuperando la inversión y además generando beneficios económicos para la empresa. Con un VAN de S/. 228.595 y un TIR de 69%.

6. BIBLIOGRAFIA. 1. Christensen, C. R., Berg, N. A., & Salter, M. S. (1976). Policy formulation and administration: A casebook of top-management problems in business. Mountain: R. D. Irwin (Homewood, Ill.). 2. Coss Bu., R. (2005). Análisis y evaluación de Proyectos de Inversión. Mexico: Limusa S.A. 3. Diaz, B., Jarufe, B., & Render, B. (2008). Disposición de Planta. Segunda Edición. Lima: Fondo Editorial Perú. 4. Fred R., D. (2008). Coceptos de Administración estratrégica. México: Pearson. 5. Galgano, A. (1995). Los Siete Instrumentos de la Calidad. Madrid: Díaz de Santos.

6. Gamarra, R. (2010). Guía del curso de Ingeniería de Métodos- FIA-USMP. Lima. 7. Garcia Pantigoso, M. (2000). Auditoriìas de la Calidad en la Norma ISO 9000: 2000. Rev. Industrial Data -Instituto de Investigación FII - UNMSM Nº 6.et al. 8. García Pantigoso, M. (2002). Kaizen o la Mejora Contínua. Revista Industrial Data-Instituto de Invesatigación. FII-UNMSM Nº9. et al. 9. García, M., & Quispe A., C. (2003). Mejora Contínua de la Calidad de los Procesos. Industrial Data . 10. Gomes Mejía, R. L., Balkin, D., & Cardy, R. (2001). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice-Hall. 11. Haizer, J., & Render, B. (2009). Principios de Administración de Operaciones. Mexico: Pearson Education. 12. Jacobs, C. A. (1994). Administración de Producción y Operaciones. Mexico: McgrawHill. 13. Lefcovich, M. (2005, Junio). Gestiópolis. Retrieved 2012, from Gestión Total de la Productividad: www.gestiopolis.com/Canales4/ger/gestopro.htm 14. Lescay Cordero, M. M., & Perez Vergara, L. (2009). Proyecto obtnido de la Base de datos virtual EBSCO: Procedimiento para la mejora de lso procesos operativos ETECSA. Lima. 15. Lowenthal, J. (2002). Guía para la Aplicación de un Proyecto Seis Sigma. Madrid: FC Editorial. 16. Oficina internacional del trabajo OIT. (1998). Introduccion al estudio de travajo-Cuarta ediciòn. Ginebra. 17. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press. 18. Sacristán Rey, F. (2005). Las 5s: Orden y Limpieza en el Puesto de trabajo. Madrid: Fund. Cofemental. 19. Tajiri, M., & Gotoh, F. (2004). Programa para el Desarrollo del Mantenimiento Autónomo: Despliegue y Práctica del TPM en las Areas de Trabajo. TGP HOSHIN. .