MOTIVACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA



Introducción En este módulo vamos a explorar el tema de la motivación, que es tan importante y frecuentemente pasado por alto, para ayudar a las organizaciones a mantener un alto rendimiento. Hablaremos de qué es lo que realmente motiva a las personas a querer practicar Kaizen y, quizás lo más importante, lo que no los motiva. Gran gran parte de lo que discutimos en este módulo ha sido influenciado por los escritos del Dr. W. Edwards Deming, las experiencias de nuestros clientes motivando a las personas a practicar la mejora continua, y uno de nuestros libros favoritos llamado "Drive, The Surprising Truth About What Motivates People" o “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” que fue escrito por Daniel Pink, que, junto con el libro “The Power of Habit”, que les recomendamos leer. Datos impactantes Nos gustaría comenzar este módulo con una dura realidad... según la encuesta de Gallup del 2013, solo el 30% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos está comprometida en su trabajo, lo que significa que el 70% de todos los trabajadores de Estados Unidos están desconectados y no alcanzan todo su potencial. Y aunque no tenemos las cifras exactas, creemos que es seguro decir que otros países comparten desafíos similares. Por supuesto, este no es un problema nuevo ... de hecho, el Dr. Deming hizo todo lo posible para llamar la atención de todos acerca de este asunto hace muchos años cuando dijo: "Si la gerencia dejara de desmotivar a sus empleados, entonces no tendrían que preocuparse tanto por motivarlos". Recompensas extrínsecas Entonces, les tengo una pregunta. ¿Cómo trata su organización motivar a las personas? ¿Reciben un bono si se alcanzan ciertos objetivos? ¿Qué hay de su compensación? ¿Su aumento anual depende de llevar a cabo una cierta cantidad de eventos Kaizen o alcanzar un cierto puntaje en el cuadro de mando integral de su departamento? Bueno, si respondió que sí a cualquiera de estas preguntas, es muy probable que su empresa esté tratando de motivarlo con lo que los psicólogos llaman motivadores extrínsecos, que incluyen cosas como recompensas monetarias. Otra frase utilizada para explicar este tipo de comportamiento es la zanahoria y el palo ... donde la zanahoria, o la recompensa extrínseca, se cuelga delante de los empleados, tal como una zanahoria se cuelga frente a un caballo hambriento. En otras palabras, la bonificación, o zanahoria, se aplica frente a usted con la esperanza de que trabaje lo suficientemente duro para alcanzarla. Y, si lo hacen, la teoría es que usted estará contento, ya que obtiene la zanahoria o la recompensa monetaria, y la compañía también estará Motivación para la Mejora Continua

contenta porque usted habrá ayudado a la compañía a alcanzar sus metas. Y, como resultado, el enfoque de la zanahoria y el palo puede ser un método motivacional bastante efectivo para ciertos tipos de trabajo altamente repetitivo que no requiere poca, o ninguna innovación, por parte del empleado. Pero, para aquellos que no realizan un trabajo altamente repetitivo, estudios ha encontrado que el enfoque de la zanahoria y el palo es altamente ineficaz y, en algunos casos, en realidad puede ser perjudicial para el éxito a largo plazo y la felicidad de ese empleado en particular. Entonces, si el enfoque de zanahoria y palo no es efectivo, ¿qué es lo que puede hacer el líder que intenta fomentar una Cultura de Kaizen? ¿Hay una mejor manera? La respuesta es sí, la hay. Recompensas intrínsecas La clave, es comprender a lo que Daniel Pink se refiere como comportamiento de tipo “i” donde "i" significa "intrínseco". El comportamiento de tipo “i” es un contrapeso al comportamiento "tipo X" de la vieja escuela que se centraba en la extrínseca, o recompensas externas. En otras palabras, lo que los científicos del comportamiento han descubierto, a través de muchos estudios diferentes, es que las personas suelen estar mucho más motivadas para desempeñarse a un alto nivel cuando sienten que hay recompensas intrínsecas a su alcance.

Y, cuando hay recompensas intrínsecas disponibles, la satisfacción laboral aumenta, lo que, como aprendimos antes, a menudo resulta en la liberación de químicos cerebrales de la felicidad, tales como la dopamina, la serotonina y la oxitocina. Y, quizás más significativamente, estos trabajadores satisfechos y felices son mucho menos propensos a combatir los efectos de la ansiedad que produce el químico cortisol, ya que no están tan estresados sobre si alguna vez alcanzarán esa recompensa extrínseca, o zanahoria, colgado delante de ellos. Entonces, para que los líderes Kaizen puedan pasar del sistema de recompensa extrínseco tradicional al sistema de recompensa más eficaz, el intrínseco, deben existir tres cosas: autonomía, maestría y propósito. A) Autonomía En primer lugar, la autonomía, que aprendimos cuando exploramos el modelo SCARF, proporciona un sentido de elección personal que ayuda a las personas a sentirse bien con el Motivación para la Mejora Continua

trabajo que realizan. Esta es la razón por la cual muchas organizaciones de pensamiento Lean han adoptado el concepto de equipo autónomo por el cual el negocio es administrado por las personas que hacen el trabajo permitiendo a las personas que solían administrar cosas -en concreto supervisores y gerentes de primera línea- actuar ahora como entrenadores y mentores de sus subordinados. Además, la práctica de mantenimiento autónomo, que exploramos con más detalle en nuestro curso de Mantenimiento Productivo Total o TPM, es otro ejemplo de cómo se les puede dar a los empleados la responsabilidad para administrar una parte extremadamente importante del negocio. Ahora, la clave para hacer que la autonomía funcione se reduce a las Cuatro T’s de la autonomía: Task o tarea, Time o tiempo, Technique, técnica y Team o equipo. • Task / Tarea: en primer lugar, los empleados deben tener control sobre lo que hacen, en pocas palabras, nunca se les debe decir explícitamente qué hacer, lo cual, francamente, puede ser muy difícil para el gerente o el líder, que puede estar acostumbrado a la microgestión de los miembros de su equipo. • Time / Tiempo: donde observamos que estos mismos empleados también deberían tener control sobre cuándo hacen las cosas. En otras palabras, el líder del equipo puede decidir que el mejor momento para su reunión diaria es todos los días antes de partir para el almuerzo, aunque esta misma reunión se ha realizado tradicionalmente por la mañana. Dicho de otra manera, se les debe dar la autonomía, o la libertad, para tomar estas decisiones. • Technique / Técnica: aparte de no decirles a los empleados qué hacer, otorgar autonomía también significa que los empleados tienen la libertad de elegir cómo harán su trabajo. Esta puede ser la razón por la cual los eventos Kaizen mejor ejecutados son aquellos en los que el equipo presenta sus propias contramedidas en lugar de que sus líderes le digan cómo resolver los problemas. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la autonomía debe estar limitada por las normas existentes, los requisitos claros del cliente y las leyes y normas de trabajo acordadas. Para estar seguros, la autonomía no significa que todos hagan lo que quieran sin importar las consecuencias. • Team / Equipo: los empleados deberían poder elegir a las personas con quienes trabajan en los proyectos. En otras palabras, en lugar de decirle a alguien que debería ser parte de ese mismo evento Kaizen o proyecto, permita que el líder del equipo evalúe la situación y seleccione a las personas que cree que son las más adecuadas para ayudarlo. B) Maestría El Segundo elemeto necesario para la transición de un sistema de recompensa extrínseco a un sistema de recompensa intrínseco es la maestría. En pocas palabras, la maestría se consigue cuando las personas se comprometen por completo a ser mejores en algo que realmente les importa. Obviamente, esto será diferente para cada persona. Algunas personas sienten pasión por ayudar a las personas, por lo que pueden sentirse atraídos por profesiones de salud, mientras que otros pueden verse atraídos por superar los límites de la tecnología, que es lo que los atrae a trabajar en el sector tecnológico. Mientras que Motivación para la Mejora Continua

otros, como ustedes y yo, se sienten atraídos por la mejora continua de procesos y personas, ¡y lo más probable es que esta sea la razón por la que están viendo este video! No importa la profesión, si el empleado no cree que el trabajo que hace es importante y valioso, nunca será capaz de acercarse al estado de maestría. Ahora, una de las claves para reconocer el dominio en acción es cuando los empleados alcanzan ese misterioso estado mental conocido como flujo, que no debe confundirse con el flujo suave e ininterrumpido de materiales e información. Cuando estamos trabajando en un estado de flujo mental, el tiempo parece desaparecer y experimentamos una profunda sensación de satisfacción, ya que nuestros cerebros están siendo inundados con dopamina y las mismas endorfinas que los atletas experimentan durante el ejercicio extenuante. Ahora bien, hay tres principios que deben estar en su lugar cuando se trata de aplicar la maestría a nuestro trabajo. • • •

Primero, la persona debe reconocer, y realmente creer, que su trabajo puede mejorarse. Si no creen en esto, simplemente perderán la esperanza y se estresarán. Para que la maestría exista, el trabajo aún debe ser desafiante y, a veces, requiere que la persona salga de su zona de confort. Sin duda, lograr la maestría no es fácil. Y, por último, la tercera regla de la maestría es reconocer que nunca se puede alcanzar por completo, por lo que encaja perfectamente en el contexto de la mejora continua, ya que, como sabemos, el camino de Kaizen nunca se completa, ya que nunca dejamos de aprender y de mejorar.

C) Propósito Bueno, el tercer y último elemento de la ecuación de motivación de tres partes es el propósito. Anteriormente en el curso hablamos sobre la importancia de comprender por qué hay que hacer las cosas en lugar de simplemente saber qué se debe hacer y cómo hacerlo. Cuando comprendemos y creemos en el "por qué" de nuestro departamento y / o compañía, es mucho más probable que nuestros empleados participen plenamente en el proceso.

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De hecho, esto puede ser el poder secreto de Kaizen y la idea de respetar a la humanidad. Verán, si realmente creemos en la idea de que Lean es tanto para mejorar la vida de las personas, como procesos, podemos comprender fácilmente el "por qué" más poderoso de todos ... es decir, mejorar la vida de las personas con las que interactuamos en nuestros lugares de trabajo, con nuestros proveedores y, por supuesto, con nuestros clientes. Además, las herramientas y los conceptos del pensamiento Lean, como Hoshin Kanri, o la implementación de políticas, son excelentes para identificar claramente la misión y el propósito de la organización. En resumen, la fórmula que los líderes Kaizen pueden usar para pasar del sistema de recompensa extrínseco tradicional al sistema de recompensa intrínseca más eficaz consta de 3 elementos: autonomía, que es nuestro deseo de ser autodirigidos; maestría, que es nuestro impulso para mejorar lo que hacemos; y propósito, que implica nuestro deseo de ser parte de algo más grande que nosotros mismos. Y, como el Dr. Deming nos enseñó, es tan importante recordar que es mucho más fácil impactar positivamente a las personas cuando dejamos de desmotivarlas para empezar.

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