IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN, APLICADO A LA LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA METALMECÁNICA DEL NORTE DEL CAUCA

DIANA STEFANNY IZQUIERDO CARDONA SINDY TATIANA NIETO PIZARRO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013

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IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN, APLICADO A LA LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA METALMECÁNICA DEL NORTE DEL CAUCA

DIANA STEFANNY IZQUIERDO CARDONA SINDY TATIANA NIETO PIZARRO

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de Ingeniera Industrial.

Director: JULIÁN ANDRÉS RIVERA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013 2

Nota de aceptación: Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura Cali para optar el título de Ingeniera industrial.

______________________________ JULIÁN ANDRÉS RIVERA Director

______________________________ Jurado 1

______________________________ Jurado 2

Santiago de Cali, Junio de 2013 3

DEDICATORIA

A Dios, en quien hemos depositado la fe, confianza y esfuerzo para culminar nuestro trabajo de grado. A nuestros padres quienes han sido el motor principal de nuestro desarrollo humano y profesional. Dedicamos: Diana Stefanny Izquierdo y Sindy Tatiana Nieto Pizarro

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AGRADECIMIENTOS

Se necesita de innumerables páginas para poder agradecer a todas las personas que de una u otra manera contribuyeron a la realización de este trabajo. Infinitas gracias a Dios, porque nos brindó sabiduría y fortaleza para culminar esta etapa tan importante de nuestras vidas. A nuestros padres quienes nos formaron con buenos hábitos y valores, los cuales nos han ayudado a salir adelante e ir siempre por el buen camino. A la universidad San Buenaventura Cali, por habernos formado académicamente lo cual contribuye a que seamos profesionales integras. Al Ing. Julián Andrés Rivera, que más que un director de trabajo de grado, fue nuestro apoyo primordial, que creyó en nuestras capacidades y así mismo nos brindó el ánimo y confianza para culminar este trabajo.

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CONTENIDO Pág. RESUMEN ............................................................................................................ 17 ABSTRACT ........................................................................................................... 18 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 19 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 20 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................... 20 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 22 1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA .................................................................... 23 2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 24 3. ALCANCE ......................................................................................................... 25 4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 26 4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 26 4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 26 5. MARCO DE REFERENCIA............................................................................... 27 5.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 27 5.1.1 La empresa en estudio ................................................................................. 27 5.1.2 Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura ............ 31 5.2 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................ 36 5.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 37 5.4 MARCO TEORICO .......................................................................................... 40 5.4.1 Principales sistemas kaizen .......................................................................... 45

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5.4.2 Beneficios del kaizen .................................................................................... 48 5.4.3 Práctica de kaizen ......................................................................................... 49 6. METODOLOGÍA ............................................................................................... 51 6.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 51 6.2 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 51 6.3 UNIVERSO O POBLACIÓN............................................................................. 51 6.4 MUESTRA ....................................................................................................... 51 6.5 INSTRUMENTO ............................................................................................... 51 6.6 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN ................ 51 6.6.1 Fuentes primarias ......................................................................................... 51 6.6.2 Fuentes secundarias ..................................................................................... 52 6.7 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 52 7. RESULTADOS.................................................................................................. 54 7.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DE TROQUELADO Y PINTURA .................................................................................. 54 7.1.1 Diagnóstico proceso de troquelado ............................................................... 54 7.1.2 Diagnostico proceso de pintura..................................................................... 56 7.2 DISEÑO DEL SISTEMA .................................................................................. 56 7.2.1 Conformación de grupos Kaizen ................................................................... 58 7.2.2 Descripción de las etapas del kaizen ............................................................ 58 7.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ................................................................ 62 7.3.1 Matriz selección del tema.............................................................................. 62 7.3.2 Establecimiento del Estado Actual de los procesos ...................................... 63 7

7.4 ANÁLISIS DEL ESTADO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN....................... 80 7.5 ESTABLECIMIENTO DEL OBJETIVO A ALCANZAR ..................................... 83 7.5.1 Objetivo proceso de troquelado .................................................................... 83 7.5.2 Objetivo proceso de pintura .......................................................................... 85 7.6 IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS .................................................. 86 7.6.1 Contramedidas Aplicadas proceso de Troquelado ....................................... 86 7.6.2 Contramedidas Aplicadas en el proceso de pintura .................................... 105 8. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SISTEMA KAIZEN PARA INORCA .............................................................................................................. 109 8.1 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE TROQUELADO ............... 109 8.2 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE PINTURA......................... 112 9. ESTANDARIZACIÓN ...................................................................................... 113 9.1 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE TROQUELADO ............................... 113 9.2 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE PINTURA ......................................... 115 10. REQUERIMIENTOS ..................................................................................... 116 10.1 HUMANOS................................................................................................... 116 10.2 TÉCNICOS .................................................................................................. 116 10.3 MATERIALES .............................................................................................. 116 10.4 FINANCIEROS ............................................................................................ 117 11. DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS ............................................................................................... 118 11.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS .................................................................... 118 11.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS ................................................................. 118

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12. CONCLUSIONES ......................................................................................... 120 13. RECOMENDACIONES ................................................................................. 122 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 123 ANEXOS ............................................................................................................. 125

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LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Productos ............................................................................................. 30 Cuadro 2. Materia prima ....................................................................................... 34 Cuadro 3. Cantidad de materia prima utilizada .................................................... 36 Cuadro 4. Simbología mapa cadena de valor. ...................................................... 40 Cuadro 5. Práctica de Kaizen ............................................................................... 49 Cuadro 6. Etapas metodológicas .......................................................................... 53 Cuadro 7. Matriz de selección del tema ................................................................ 60 Cuadro 8. formulación de preguntas para establecer la meta .............................. 61 Cuadro 9. Matriz selección de selección de temas ............................................... 62 Cuadro 10. Cálculo de magnitud del problema ..................................................... 68 Cuadro 11. Estandarización sección doblado de tubos ...................................... 113 Cuadro 12. Estandarización sección cuadre de armaduras ................................ 114 Cuadro 13. Estandarización sección de prensas hidráulicas .............................. 114 Cuadro 14. Estandarización proceso de pintura ................................................. 115 Cuadro 15. Requerimientos humanos ................................................................ 116 Cuadro 16. Financieros ....................................................................................... 117 Cuadro 17. Ahorro K. sección de tubos en proceso de troquelado ..................... 118 Cuadro 18. Ahorro K. sección cuadre de armaduras en proceso de troquelado ........................................................................................................... 119 Cuadro 19. Ahorro K. sección prensas hidráulicas en proceso de troquelado .... 119 Cuadro 20. Ahorro K. proceso de pintura ........................................................... 119 10

LISTA DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Macro Localización ................................................................................ 28 Figura 2. Micro Localización Miranda ................................................................... 29 Figura 3. Micro Localización Envigado ................................................................. 29 Figura 4. Micro Localización INORCA, Cali .......................................................... 30 Figura 5. Diagrama de flujo proceso de troquelado. ............................................. 33 Figura 6. Diagrama de flujo proceso de pintura. ................................................... 35 Figura 7. Percepciones japonesas de las funciones laborales ............................. 41 Figura 8. Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen .................................... 42 Figura 9. Ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar (PDCA) ..................................... 43 Figura 10. Ciclo Estandarizar –Hacer -Verificar- Actuar ....................................... 44 Figura 11. Proceso de troquelado ........................................................................ 55 Figura 12. Proceso de pintura ............................................................................... 57 Figura 13 . Diseño del sistema de mejora continua Kaizen .................................. 59 Figura 14. Caja de datos sección doblado de tubos ............................................. 64 Figura 15. Diseño de herramental actual .............................................................. 65 Figura 16. Pantallas con función Touch screen .................................................... 65 Figura 17. Transporte de materia prima ................................................................ 66 Figura 18. Localización de contendores ............................................................... 66 Figura 19.Desplazamiento almacén general ......................................................... 67

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Figura 20. Ubicación de los medios de control ..................................................... 67 Figura 21. Almacenamiento de producto en proceso ............................................ 68 Cuadro 10. Cálculo de magnitud del problema ..................................................... 68 Figura 22. Mudas de tiempo en la sección doblado de tubos. ............................. 69 Figura 23. Caja de datos sección cuadre de armaduras ....................................... 70 Figura 24. Localización de contenedores ............................................................. 70 Figura 25.Desplazamiento de producto en proceso.............................................. 71 Figura 26.Desplazamiento de producto terminado ............................................... 71 Figura 27.Mudas sección cuadre espaldares traseros y delanteros ..................... 72 Figura 28. Caja de datos sección de prensas hidráulicas .................................... 72 Figura 29. Localización de bloques....................................................................... 73 Figura 30. Ubicación de tronillos de amarre ......................................................... 73 Figura 31. Bloques para asegurar troquel ............................................................. 74 Figura 32. Bloques para asegurar troquel ............................................................. 74 Figura 33. Localización de velas ........................................................................... 75 Figura 34. Ubicación del troquel en la maquina .................................................... 75 Figura 35. Atornillar - desatornillar el troquel ........................................................ 76 Figura 36.Mudas de tiempo sección de Prensas hidráulicas ................................ 76 Figura 37.Sección de cabina pintura y horno de curado ....................................... 77 Figura 38. Hornos de curado y secado ................................................................. 77 Figura 39.Tanques para almacenamiento de químicos ........................................ 78 Figura 40.Tanque No. 4 almacenamiento de gardolene ....................................... 78

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Figura 41.Cabina de pintura electrostática ........................................................... 79 Figura 44.Desperdicio de insumos en el proceso de pintura ................................ 79 Figura 45.Diagrama Causa efecto sección doblado de tubos ............................... 80 Figura 46.Diagrama Causa efecto cuadre de armaduras ..................................... 81 Figura 47.Diagrama Causa efecto sección de prensas hidráulicas ...................... 82 Figura 48.Diagrama Causa efecto proceso de pintura .......................................... 82 Figura 49.Objetivo planteado para el estado futuro la sección de doblado de tubos. .................................................................................................................... 83 Figura 50. Objetivo planteado para el estado futuro la sección cuadre de armaduras. ............................................................................................................ 84 Figura 51. Objetivo planteado para el estado futuro la sección prensas hidráulicas. ............................................................................................................ 85 Figura 52. Objetivo planteado para el estado futuro del proceso de pintura. ........ 85 Figura 53. Antes y después de contramedida causa No.1 .................................... 86 Figura 54. Antes y después de contramedida causa No.2 .................................... 87 Figura 55. Gráfico de resultados contramedidas 1 y 2 aplicadas.......................... 87 Figura 56. Antes y después de contramedida causa No.3 .................................... 88 Figura 57. Antes y después de contramedida causa No.4 .................................... 88 Figura 58.Gráfico de resultados contramedidas 3 y 4 aplicadas........................... 89 Figura 58.- Antes y después de contramedida causa No.5 .................................. 89 Figura 60. Gráfico de resultado contramedida 5 aplicada. .................................... 90 Figura 61. Antes y después de contramedida causa No.6 .................................... 91 Figura 62.Gráfico de resultado contramedida 6 aplicada. ..................................... 91 Figura 63. Antes y después de contramedida causa No.7 .................................... 92 13

Figura 64. Antes y después de contramedida causa No.8 .................................... 93 Figura 65. Gráfico de resultados contramedidas 7 y 8 aplicada. .......................... 93 Figura 66. Antes y después de contramedida causa No.9 .................................... 94 Figura 67.Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada. ..................................... 94 Figura 68. Antes y después de contramedida causa No.10 .................................. 95 Figura 69. Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada. .................................... 96 Figura 70. Antes y después de contramedida causa No.1 .................................... 97 Figura 71. Antes y después de contramedida causa No.2.................................... 97 Figura 72. Antes y después de contramedida causa No.3 .................................... 98 Figura 73. Antes y después de contramedida causa No.4 .................................... 98 Figura 74. Gráfico de resultado de las contramedidas aplicadas.......................... 99 Figura 75. Antes y después de contramedida causa No.1 .................................... 99 Figura 76. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada ................................... 100 Figura 77. Antes y después de contramedida causa No.2.................................. 100 Figura 78. Gráfico de resultado contramedida 2 aplicada ................................... 101 Figura 79. Antes y después de contramedida causa No.3 .................................. 101 Figura 80. Gráfico de resultado contramedida 3 aplicada. .................................. 102 Figura 81. Antes y después de contramedida causa No.4 .................................. 102 Figura 82. Gráfico de resultado contramedida 4 aplicada ................................... 103 Figura 83. Antes y después de contramedida causa No.5.................................. 103 Figura 84. Gráfico de resultado contramedida 5 aplicada. .................................. 104 Figura 85. Antes y después de contramedida causa No.6 ................................. 104

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Figura 86. Gráfico de resultado contramedida 6 aplicada. .................................. 105 Figura 87. Antes y después de contramedida causa No.1 .................................. 106 Figura 88. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada. .................................. 106 Figura 89. Antes y después de contramedida causa No.2 .................................. 107 Figura 90. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada. .................................. 108 Figura 91. Antes y después de contramedida causa No.3 .................................. 108 Figura 92. Gráfico de resultado contramedida 3 aplicada. .................................. 109 Figura 93. Gráfico de resultados obtenidos sección de doblado de tubos. ......... 110 Figura 94. Gráfico de resultados obtenidos sección de cuadre de armaduras ........................................................................................................... 110 Figura 95. Gráfico de resultados obtenidos sección prensas hidráulicas. .......... 111 Figura 96. Gráfico de resultados obtenidos proceso de pintura .......................... 112

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LISTA DE ANEXOS Pág.

Anexo A. Número de operarios por máquina proceso de troquelado ................. 125 Anexo B. Maquinaria y equipo proceso de troquelado ........................................ 126 Anexo C. Número de operarios por máquina proceso de pintura ....................... 126 Anexo D. Maquinaria y equipo proceso de pintura ............................................. 127 Anexo E. Registro de información para mapa cadena de valor .......................... 128 Anexo F. Registro de mudas proceso de troquelado .......................................... 129 Anexo G. Lluvia de ideas para contramedidas.................................................... 131

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RESUMEN

El presente trabajo tiene por objetivo general Implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz (OEM) de la empresa Inorca (Industria Metalmecánica del Norte del Cauca), para disminuir los desperdicios en los procesos de producción de troquelado y pintura, lo cual contribuya a alcanzar unos índices de eficiencia y competitividad en la organización. Para cumplir con este propósito se plantearon objetivos específicos direccionados a diagnosticar la situación actual del área de troquelado y pintura, en lo referente a los procesos y factores de producción que afectan la gestión, mediante su descripción y evaluación; con la finalidad de hallar como disminuir y/o eliminar los desperdicios en los procesos de producción de la línea automotriz (OEM); esto mediante la capacitación del personal sobre el uso y aplicación de las herramientas de mejoramiento continuo (Kaizen) en sus procesos, esto diseñando una metodología para la implementación de la propuesta Kaizen, así mismo se validara la propuesta mediante los resultados obtenidos en la implementación. Este estudio es explicativo y descriptivo y se basó en fuentes de información primarias, en este caso las personas relacionadas con el proceso de producción y la observación detallada del proceso de transformación para identificar las oportunidades de mejoramiento, sus causas y efectos. Las fuentes de información secundarias utilizadas son los documentos de la empresa que contribuyen a enriquecer el estudio, los libros de consulta e información obtenida de revistas científicas e internet.Los principales resultados muestran que los procesos presentan desperdicios de tiempo, movimientos, transporte y un alto consumo de los insumos de acuerdo al diagnóstico y análisis realizado a los proceso. Palabras clave: mejoramiento continuo, KAIZEN, mudas, SMED, SIX SIGMA, VSM, GEMBA, Layout.

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ABSTRACT

This paper aims to implement a Kaizen system of continuous improvement in the automotive line (OEM) at INORCA Company (Metalworking Industry of Northern Cauca), to reduce waste in the production processes of cutting and painting, which will help to achieve efficiency indexes and competitiveness in the organization. To fulfill this purpose directed specific objectives were proposed to diagnose the current situation in the area of cutting and painting, in terms of the production processes and factors that affect the management, by description and evaluation, in order to find how to reduce and / or eliminate waste in the production processes of the automotive line (OEM), this by training the staff on the use and application of the tools of continuous improvement (Kaizen) in their processes,, by designing a methodology for the implementation of the Kaizen proposal and the proposal itself will be validated by the results obtained in the implementation. This study is explanatory and descriptive, and was based on primary sources of information, in this case those associated with the production process and detailed observation of the transformation process, to identify opportunities for improvement and their causes and effects. The used secondary sources were company’s documents that contributed to enrich the investigation, reference books and information obtained from scientific magazines and internet. The main results show that the processes present waste of time, movements, transport and a high consumption of inputs according to the diagnosis and the analysis made to the processes. Keywords: continuous improvement, Kaizen, waste, SMED, Six Sigma, VSM, GEMBA, Layout.

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INTRODUCCIÓN

Todos los procesos y mantenimientos preventivos están presentes en las empresas en la actualidad, y los programas de mejora son materia de preocupación, buscando generar beneficios, tanto económicos como de procesos. Inorca es una empresa manufacturera, perteneciente al sector metalmecánico y cuenta con gran variedad de productos para diferentes sectores del mercado y las principales líneas se dividen en línea OEM (Original Equipment Manufaturer), la cual provee partes originales a grandes ensambladoras del sector automotriz y, la línea de C&A, la cual ofrece variedad de silletería al sector de cines, universidades, iglesias, entre otros. La empresa se ha enfrentado en el último año a constantes desafíos que podrían afectar la competitividad en el mercado a causa de la reducción del precio hecha por su cliente principal SOFASA, la devaluación del dólar y la amenaza constante por el ingreso de empresas del mismo sector al país. Una empresa puede mantenerse en el mercado y ser competitiva, para ello debe buscar alternativas que contribuyan a mantener la sostenibilidad, por ello, para que Inorca pueda lograr dicho acuerdo y equilibrar las amenazas, se implementa un sistema de mejora continua Kaizen en la línea automotriz OEM, enfocados en los procesos de troquelado y pintura, lo cual contribuye a la reducción de desperdicios encontrados basado en un mapa de cadena de valor. Los resultados de la implementación se basan en tres objetivos específicos que son diagnóstico y análisis del estado actual de los procesos de producción de troquelado y pintura, identificando los desperdicios que presentan, de acuerdo a la situación actual que se representa en el mapa de cadena de valor y al mismo tiempo, identificando las posibles cusas para atacar el problema raíz; el diseño de un sistema de mejora continua, Kaizen, para la línea automotriz OEM, el cual se basa en formar el personal y establecer las contramedidas para atacar las casusas de cada proceso con el objetivo de reducir los desperdicios encontrados y, la implementación del sistema de mejora continua, Kaizen, para los procesos de troquelado y pintura de la línea OEM, teniendo como resultado la aplicación de las contramedidas establecidas lo cual contribuye a la disminución de desperdicios de tiempo, transporte e insumos en los procesos de troquelado y pintura. La implementación de este sistema de mejora continua logro dar resultados cualitativos como la importancia del trabajo en equipo, el compromiso por la alta gerencia y en los procesos por contribuir eficientemente al mejoramiento continuo. Por otro lado también se logró obtener gran beneficio cuantitativo, que representa un ahorro significativo para la empresa reflejado en $ 284.520.911 al año.

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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Los tratados de libre comercio, se firman hoy día con mayor frecuencia, esto debido a la globalización y al dinamismo de la economía, estos acuerdos comerciales entre países permiten a los ciudadanos de un país adquirir bienes y servicios a menores precios y venderlos en mejores condiciones, así mismo incrementan el bienestar de la sociedad a través del de menores precios, mejor calidad y mayor variedad de bienes y servicios en su propio mercado. Colombia en los últimos años ha firmado diversos tratados, uno de estos que recientemente se ha firmado es con Corea del sur, el cual fue firmado en Seúl, y contempla una eliminación de varios aranceles para impulsar los intercambios e inversiones bilaterales entre los dos países. Y según funcionarios del gobierno nacional, las exportaciones surcoreanas a Colombia, en un plazo de diez años desaparecerán los aranceles sobre las ventas de automóviles y piezas, lo que ha causado preocupaciones en el país sobre posibles daños en la industria local. Cuando muchos sectores del país se aprestan a manejar de la mejor manera todos los TLC que se han firmado, el automotriz se ecuentra preocupado, debido a que tendrá que afinar más herramientas para no sucumbir. Para Tulio Zuluaga, presidente de Asopartes, da conocer su preocupación ante esta situación. “El gobierno nos ha dicho que no nos preocupemos que el desmonte promedio de aranceles en vehículos y autopartes es 10 años, pero esto no es ninguna tranquilidad para la industria automotriz colombiana. No vemos ventajas para la industria nacional ante una potencia mundial automotriz a la que el gobierno coreano subsidia cobrando solo la mitad de impuestos, servicios públicos y cero parafiscales. Eso no pasará nunca acá”1. Para el embajador coreano esto es una oportunidad para que las empresas del sector automotriz se renueven pueda ser competitiva con las demás empresas a nivel mundial.

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Artículo de un periódico, MACHADO ROMERO, José Oscar. ¿Cómo afectarán los TLC al sector automotriz colombiano?: Vanguardia Liberal. Disponible en la web: http://www.vanguardia.com/economia/nacional/155133-como-afectaran-los-tlc-al-sector-automotrizcolombiano.

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Ante estas situaciones las ensambladoras nacionales han empezado a actuar de manera rápida para poder enfrentarse ante este fenómeno, por ejemplo, Sofasa Renault, hizo su apuesta y ajustó todo lo necesario para producir en su planta de Envigado el vehículo Duster, la nueva 4x4 de la marca, un gran carro con un precio insuperable para el segmento. Pero esto no es suficiente, Sofasa debe tomar más acciones o estrategias que ayuden a lograr mantenerse dentro de la competencia ante las importaciones de corea, por ello ha decidido en acuerdo previo con sus proveedores trabajar de forma conjunta para poder reducir el precio de compra en un 2,5% de los suministros que estas empresas le proveen a Sofasa Renault2. Esta situación en la que se encuentra el sector automotriz, hace que Industrias Norte caucanas también reaccione, porque es consiente que debe mantenerse en el mercado ya que Sofasa, representa el 70% de las ventas para esta organización. Así, la preocupación debe centrarse en el desarrollo estrategias o actividades que deben generarse para que Inorca pueda seguir siendo competitivo frente a otros. De tal modo, se ha querido tomar este referente para evaluar como una de las estrategias a seguir la implementación de un sistema de mejora continua Kaizen, para determinar cómo este sistema pueda contribuir a la reducción del acuerdo previo solicitado por Sofasa. Las anteriores han sido las causas de la respectiva creación, y además comprender el proceso que llevó al emprendedor al desarrollo de la misma, siendo este el antecedente central del presente trabajo. Muchas acciones se pueden tomar para mitigar esta situación en las ensambladoras que se encuentran en Colombia, una de estas es mejorar los procesos productivos, eliminando desperdicios y mejorando la calidad así lo hizo una fábrica autopartes Freudenberg-NOK, establecida en Ligonier, Indiana, tiende de una u otra forma a que se vuelva más competitiva, partiendo de que esta planta fabrica 123.000 partes al mes, para furgonetas Aero estar y camionetas Ranger de la Ford Motor Company y un elemento clave de este enfoque consiste en formar equipos de acción rápida, integrados por trabajadores de la planta, gerentes y personal de otras áreas funcionales, para que propongan ideas sobre cómo mejorar las operaciones en las diferentes secciones de la planta. Estos equipos producen Kaizen, según un término japonés que significa mejoramiento continuo, lo cual se traduce en créditos mediante el mejoramiento de la productividad con la cooperación de la gerencia con metas establecidas y 2

Ibíd., P. http://www.vanguardia.com/economia/nacional/155133-como-afectaran-los-tlc-al-sectorautomotriz-colombiano.

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resultados medibles, con la continuidad entre los equipos de manera que las listas de tarea por hacerse, pasen al siguiente equipo, y una preferencia por la acción inmediata en varios frentes, en lugar de grandes y costosos remedios tecnológicos. Esos cambios múltiples y pequeños se van sumando, es así que un equipo típico de doce miembros trabajando de lunes a jueves para proponer y ensayar formas de mejorar la línea de ensamble de motores de la fábrica y en base de una capacitación, controlan el tiempo y analizan el proceso de fabricación que se realiza. Posteriormente se organizan para una lluvia de ideas con el fin de proponer mejoras. Se forman sub equipos para atacar en forma simultánea diferentes problemas y al final, se presentan los resultados a la administración de la planta, logrado reducir el inventario de trabajos en proceso de fabricación en un 50% en la productividad, en pocas palabras, mejorado un 20% aproximadamente y, se incrementó la capacidad, aunque no se alcanzó la meta de 20% en un año. “Todas las compañías tendrán que hacer esto dentro de diez años para poder sobrevivir, y la empresa alemana – japonesa Freudenberg-NOK, que está tasada en $420.millones y tiene 14 platas en EUA, fabrican empaques de caucho, amortiguadores contra vibración y soportes de montaje para motores, por lo que se espera que los equipos Kaizen ayudaron a la compañía a lograr que las ventas se duplicaran en el año 2000 sin tener que añadir personal o espacio a la fábrica”3.

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA El Tratado de Libre Comercio firmado entre Colombia y Corea en febrero de 2013, representa una gran amenaza para la industria automotriz, ya que Corea importara carros de muy buena calidad y un bajo costo debido a que no pagara ningún arancel; objetivo del acuerdo comercial entre los dos países. Frente a esta situación las ensambladoras que están en el país deben empezar a reaccionar porque son conscientes que este tratado traerá consigo desventajas que ponen en riego la supervivencia de la industria en el país. No obstante, Sofasa Renault, quien es el principal cliente de Inorca el cual representa el 70% de las ventas de la empresa, empieza a generar estrategias para enfrentarse a las consecuencias que trae a corto plazo este tratado bilateral. Sofasa debe reducir los costos para poder ser competitivo ante los vehículos importador por Corea, es por ello que Sofasa emite un requerimiento a sus 3

KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración Quinta edición; México, Pearson educación. 2000, p 111.

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de Operaciones. Estrategia y análisis,

proveedores (entre ellos Inorca) de reducir los costos en un 2,5% el precio de compra en los suministros que Inorca le provee. Ante este requerimiento Inorca debe crear y generar estrategias las cuales contribuyan lograr mantenerse dentro del mercado y al mismo tiempo mantener satisfecho a su cliente. El no tomar acciones, puede conllevar a que Inorca pierda a su cliente principal, ya que buscara mejores ofertas en sector competitivo. A partir de esto se establece implementar un sistema de mejora continua Kaizen aplicado la línea OEM, como una de las estrategias que debe tomar para aportar al cumplimiento del acuerdo bilateral hecho con su cliente, mejorando los procesos y reduciendo desperdicios en ellos y de igual manera apuntándole a cumplir con la misión de la organización de innovar y minimizar los desperdicios para lograr el entusiasmo y lealtad de los clientes.

1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA ¿Cómo se puede implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea Automotriz de la empresa Inorca para reducir y/o eliminar desperdicios?

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2. JUSTIFICACIÓN La presente investigación se justifica en la necesidad que posee la empresa Inorca de identificar las falencias frente reducción o eliminación de desperdicios en la línea automotriz y de enfatizar en el mejoramiento continuo orientado hacia lo que la empresa busca consolidarse económicamente con la implementación del sistema Kaizen de mejora continua lo que permitiría a la empresa eliminar aquellos factores generadores de improductividad, de altos costos, mayor mano de obra e incluso mayores tiempos en los procesos. En todo proceso, el uso de materias primas, máquinas, mano de obra, tecnología que conlleven a la prestación de un servicio, se agrega valor y los desperdicios o despilfarros implican actividades que no añaden valor económico, por el contrario generan pérdidas, tanto económicos como de tiempo es así, que los resultados obtenidos a través de esta investigación permitirán mejorar las políticas referentes a la capacitación y motivación de los empleados y al servicio que la empresa ofrece a sus clientes, contribuyendo de esta manera al logro efectivo de la Calidad en el Servicio de Atención al Cliente, meta establecida por la Empresa. Ante esto, el proyecto investigativo es valioso para la empresa ya que debido a la importancia que representa el cliente para la compañía, es necesario realizar la implementación de un sistema de mejora continua que abarca los procesos de producción (troquelado y pintura) en la línea automotriz. Esta implementación se realizará mediante el diagnóstico y análisis de la situación, diseño de la propuesta y la implementación de mejoras sugeridas y el control de las mismas, con el fin de reducir los desperdicios y aportar al requerimiento hecho por Sofasa. La implementación del sistema de mejoramiento continuo permitirá que la empresa, mejore sus procesos en cuanto a la optimización de los recursos, mejor calidad de los productos y la reducción de los desperdicios en más de un 50%. Cabe anotar que de igual modo la compañía entre sus políticas incluye una reducción progresiva de sus tiempos de entrega y una búsqueda constante de los menores costos de producción. Para ello una vez más, se considera la mejora continua como la mejor opción debido a su comprobado y muy positivo impacto en la calidad de los productos el ambiente laboral y por ende la productividad lo cual redunda en una reducción de costos. Con el kaizen se busca mejora en la empresa como en los procesos y en la formación de los empleados o del Recurso Humanos y dicha mejora sólo es posible cuando se puede afirmar que las cosas se hacen de una mejor manera, a partir de la calidad, la productividad. Aquellas empresas que no aplican Kaizen no llegan a alcanzar objetivos de mejora.

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3. ALCANCE

El alcance de este proyecto es implementar un sistema de mejora continua kaizen en la empresa INORCA, aplicado específicamente en los procesos de troquelado y pintura de la línea automotriz, buscando disminuir los desperdicios (mudas) que impactan de manera significativa estos procesos, basados en los resultados obtenidos en el diagnóstico realizado por medio de mapas de cadena de valor.

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4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL Implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz (OEM) de Inorca, para disminuir los desperdicios en los procesos de producción de troquelado y pintura, lo cual contribuya a alcanzar unos índices de eficiencia y competitividad en la organización. 4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Diagnosticar y analizar el estado actual de los procesos de producción de troquelado y pintura, identificando los desperdicios que presentan. Diseñar un sistema de mejora continua, Kaizen, para la línea automotriz OEM Implementar el sistema de mejora continua, kaizen, para los procesos de troquelado y pintura de esta línea.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO CONTEXTUAL 5.1.1 La empresa en estudio INORCA es una empresa con más de 50 años en el mercado, líder en el diseño, desarrollo y fabricación de sillas para auditorios, cines, instituciones en general y la industria automotriz en la cual, provee a varias ensambladoras de carros, asientos completos y partes originales, con estándares de clase mundial en tecnología, diseño y calidad. INORCA cuenta con experiencia en procesos de manufactura, comercialización, instalación y postventa de mobiliario de alta especificación. El reconocimiento de los clientes por el producto se evidencia a través de las encuestas de satisfacción realizadas por el departamento de mercadeo, las cuales arrojaron excelentes resultados. Se ha confirmado recientemente el excelente estado y funcionalidad de sillas INORCA que cuentan con más de 30 años de vida útil. Actualmente los productos son exportados a países como, Estados Unidos, Corea del sur, Rusia, Inglaterra, Irlanda, Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil, Panamá, Honduras, Puerto Rico, México, Vietnam, Perú, entre otros. Misión Ser una familia empresarial apasionada por la innovación y la minimización del desperdicio para lograr el entusiasmo y lealtad de nuestros clientes Visión Ser una organización diversificada y viable con creciente actividad internacional. Filosofía En INORCA, se siente pasión por lo que se hace. Consideran el trabajo, la expresión práctica de la vida y una razón para la existencia de la compañía. Los clientes dan propósito con su confianza y se esfuerzan por corresponderle. Su auditorio debe ser diferente en calidad, diseño y confort, características que ratifican el respeto y la apreciación por nuestros clientes y la comunidad. Valores Disciplina, Innovación, Mínimo Desperdicio, Pasión por lo que se hace, respeto, mente Abierta, Compromiso, Trabajo en Equipo, Comunicación y Planeación.

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Macro localización El país de localización es Colombia en la ciudad de Miranda, Cauca como se puede ver en el mapa de la Imagen. Figura 1. Macro Localización

Fuente: http://maps.google.es/ Micro localización Actualmente la empresa cuenta con tres sedes en el país ubicadas de la siguiente manera: INORCA sede Miranda –Departamento del Cauca (Planta principal). Planta de producción, cuenta con 4 áreas divididas de la siguiente manera: Planta 1: Incluye los procesos de corte de tubos, corte de varillas, corte de lámina y troquelado. Planta 2: Incluye los procesos de corte de tela y confección de forros. Planta 3: Incluye los proceso de soldadura de las líneas de soldadura de partes originales del sector automotor, soldadura de cines – auditorios y pintura. Planta 4: Incluye el proceso de producción de espumas y ensamble de la línea de cines y auditorios.

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Figura 2. Micro Localización Miranda

Fuente: http://miranda-cauca.gov.co INORCA sede Envigado- Departamento de Antioquia. Esta sede se encuentra dentro del parque de proveedores de SOFASA, en donde está el proceso de ensamble de la línea de partes originales del sector automotor. Figura 3. Micro Localización Envigado

Fuente: http://maps.google.es INORCA sede Cali – Departamento del Valle del Cauca

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En esta sede se encuentran las oficinas administrativas de las áreas de comercial, gerencia, contabilidad y finanzas. Figura 4. Micro Localización INORCA, Cali

Fuente: http://maps.google.es/ Los productos que fabrica Inorca; están divididos en cuatro líneas, de dos de estas, son las que mayor demanda tienen. La línea de Cines y que está dirigida principalmente al segmento de cadenas de cinemas, iglesias, colegios, universidades, y la línea automotriz (OEM); ensambladoras del sector automotor. El siguiente cuadro muestra las líneas que fabrica INORCA Cuadro 1. Productos Línea

Línea automotriz OEM

Línea de Cines y Auditorios C&A

Productos Foto Provee para varias ensambladoras de vehículos asientos completos y partes originales, con estándares clase mundial en tecnología, diseño y calidad. Provee a ensambladoras como: RENAULT, MAZDA, CHEVROLET, SUPER POLO, GENERAL MOTOR y ensambladoras de motos como SUSUKI. Se cuenta con una completa línea de butacas, para colectividades, diseñadas y fabricadas por la empresa, para cines, teatros, colegios, universidades, templos de adoración y auditorios en general.

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las cuales auditorios; auditorios, dirigida a

Línea

Línea Medical

Línea Liftgates

Productos Foto Como complemento a los productos de amueblamiento institucional, la empresa ahora trae para el sector de salud una completa línea que comprende: Camas, camillas y similares, mesas de noche, mesas puente, atriles, sofá camas y sillas para aplicaciones varias en salud. Este producto es una banda elevadora que se adapta a cualquier tipo de vehículo pesado para camionetas, camiones, furgones, tracto mulas, etc. Este cuenta con un sistema hidráulico que brinda un excelente manejo y comodidad a la hora de su uso.

Fuente: las autoras con base en información suministrada por la empresa. 5.1.2 Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura Procesos de producción de la línea OEM INORCA cuenta con cuatro líneas de productos, una de estas es la línea fabricante de equipo original automotriz OEM (Original Equipment Manufacturer, por sus siglas en inglés), esta línea está compuesta por 5 procesos, troquelado, soldadura, pintura, corte y costura, de los cuales nos enfocaremos solo en dos procesos: troquelado (sección de tubos, cuadre y prensas hidráulicas) y pintura, ya que es un lineamiento direccionado por la gerencia de la compañía. Proceso General de la Línea OEM La elaboración del producto consta de dos partes “manufactura dura y manufactura blanda”. La manufactura “dura” inicia con la solicitud de materiales al almacén, pasa el material al área de troquelado donde sufren un proceso de transformación (embute, perfora, dobla y corte) según las necesidades y especificaciones del cliente. Una vez el material es transformado, pasa luego al proceso de soldadura, donde se unen los componentes del producto, estos componentes pasan al área de pintura, donde se lavan, se secan y se aplica el color. Dentro de la línea OEM se realiza la manufactura “blanda” que consiste en el corte de tela y confección de forros realizados en el área de costura. Los productos semi terminados son enviados a la subsidiaria de Inorca en la ciudad de Envigado para su ensamblaje final.

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Proceso de Troquelado El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa) al área de planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de trabajo) y envía este documento al área de troquelado. El supervisor de troquelado planifica la ejecución de cada uno de los trabajos de la O.T y considera la programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor realiza la requisición de la materia prima, el almacén general entrega las cantidades requeridas según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al supervisor de troquelado, se verifica a través de control visual y dimensional de la materia prima que recibió. Si el material está aprobado, el montador de troqueles procede a preparar la estación de trabajo para realizar la puesta a punto de la máquina. Si el material no está aprobado, se devuelven la materia prima al almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan. Cuando el montador ha puesto a punto la máquina, el operario de turno, en colaboración con el inspector de control de calidad proceden a procesar las piezas correspondientes según la programación, estos verifican las 5 primeras piezas, según el instructivo de proceso, guías, gabarits, pieza patrón o metrología de acuerdo a planos. Si las piezas están conformes a las especificaciones, el operario de turno inicia la producción total del lote. Si las piezas se encuentran no conformes, el inspector de control de calidad valida si estas son recuperables y da su aprobación para que el proceso continúe, si las piezas no son recuperables se procede a dar de baja a este material, se reporta, se desmonta el troquel y se envía al taller industrial para que lo inspeccionen y realicen las acciones correctivas. Cuando el lote de producción se encuentra terminado y conforme, el producto empacado en contenedores TI100 para ser entregados al APP (almacén producto en proceso). Estos contenedores se envían con su respectiva tarjeta trazabilidad a los procesos de soldadura y pintura. La figura 5 ilustra el mapa cadena de valor del proceso de troquelado.

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es de de de

Figura 5. Diagrama de flujo proceso de troquelado. Operario

Montador de troqueles

INICIO

Adecuar puesto de trabajo y puesta a punto de la maquina

Retrabajar piezas

Jefe de planeación Emitir orden de trabajo

Operario Procesar las piezas

Supervisor de troquelado Programar producción

Operario control de calidad Operario

Verificar las 5 primeras piezas

Procesar lote completo

Supervisor de troquelado Requerir materia prima ¿ Las piezas estan conforme a las especificaciones?

SI

Operario Embalar producto y empacar en contenedores

Supervisor de troquelado NO

Verificar y realizar control visual

¿ Son recuperables? NO

¿ Es aprobado el material?

Operario SI

Entregar almacén de producto en proceso

Operario

SI NO

Asear y organizar Asistente de calidad Reportar piezas no conformes INICIO

Fuente: las autoras con información suministrada por la empresa

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Factores de producción del proceso de troquelado Mano de obra troquelado: Cuenta con un total de 95 operarios los cuales se encuentran divididos en tres turnos, turno 1 de 6:00 a.m.- 2:00 p.m. cuenta con 41 operarios, turno 2 de 2:00 p.m. – 10:00 p.m., cuenta con 18 operarios y el turno 3 de 10:00 p.m.-6:00 a.m. cuenta con 32 operarios. Ver anexo A. Materia prima troquelado: La materia prima utilizada en el proceso de troquelado es láminas de acero, y tubo de acero. Ver cuadro 2. Cuadro 2. Materia prima MATERIAL

REFERENCIA

Láminas de acero

HR (Hole Role)

Tubo de acero

HR (Hole Role)

CONSUMO MES 7926 Kg

CR (Cole Role)

878 Uds

CR (Cole Role)

Fuente: Autoras con aporte de La empresa Maquinaria y equipo troquelado. El anexo B, muestra la maquinaria con la que cuenta el proceso de troquelado, estas se identifica por un código o número de máquina y también por su capacidad de tonelada, en la actualidad hay un total de 32 máquinas clasificadas en prensas hidráulicas y prensas mecánicas. Proceso de Pintura El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa) al área de planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de trabajo) y envía este documento al área de pintura. El supervisor de pintura planifica la ejecución de cada uno de los trabajos de la O.T y considera la programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor realiza la requisición de la materia prima, el almacén general entrega el material CKD (piezas suministradas por Sofasa) y materiales en las cantidades requeridas según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al supervisor de pintura, se verifica a través de control visual la materia prima y material CKD que recibió. Si el material está aprobado, el operario de turno, procede a preparar la estación de trabajo, revisando el equipo de pintura, graduando las pistolas que aplican la pintura y alistando las pistolas para hacer el proceso de “machueliar” (Hacer la rosca a la pieza), todo esto de acuerdo a las especificaciones de la ficha de utilización. Si el material no está aprobado, se devuelve la materia prima al almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan. Ver figura 6. 34

Figura 6. Diagrama de flujo proceso de pintura. Operario de pintura

INICIO

Operario de pintura ubicar las piezas en el carro e introducirlo al horno de curado

Adecuar puesto de trabajo Jefe de planeación Emitir orden de trabajo ¿El material requiere ser pintado? Supervisor de producción

NO

Supervisor de pintura Verificar y realizar control de las piezas que salen del horno de curado

Si Programar producción Operario de pintura Desengrasar piezas en cabina de lavado

Control de producción

¿Es aprobado el material?

Requerir materia prima

NO

A

Si Operario de pintura A

Supervisor de pintura

Operario de pintura Transportar las piezas a la cabina de pintura

Verificar y realizar el control visual de la Materia Prima

Machueliar piezas lavadas y/o pintadas, embalar e identificar el producto

Operario de pintura Procesar, controlar y revisar No

¿Es aprobado el material?

Si

Operario de pintura Asear y organizar

TERMINA

Fuente: las autoras con información suministrada por la empresa Cuando el operario ha puesto a punto la máquina, este determina las piezas que requieren ser pintadas, transportándolas a la cabina de lavado en donde las piezas son descontaminadas de la grasa con ayuda de químicos (gardonbond). Luego de pasar por este proceso (lavado), las piezas pasan al horno de secado, ya estando totalmente secas las piezas, estas pasan a la cabina de pintura para ejecutar la operación de aplicación de este material, cuando las piezas estén pintadas, van al horno de curado garantizando que la pintura quede totalmente adherida a estas. 35

El operario de turno, debe descolgar y realizar el control de las piezas que salen del horno de curado, revisa el producto e informa al inspector de calidad cuando se presenta una no conformidad. El inspector de calidad verifica la dimensionalidad de la capa de pintura con pruebas de laboratorio. En caso de que las piezas no requieren ser pintadas, solo pasan por el proceso de lavado y secado. Si el material es aprobado, las piezas (lavadas y/o pintadas) que llevan material CKD se arman y se empacan; las partes que no llevan CKD, solo se “machuelean” y se empacan en los contenedores TI100 y son enviados al cliente final (Sofasa). Factores de producción proceso de pintura Mano de obra pintura: El proceso de pintura cuenta con un total de 16 operarios los cuales se encuentran divididos en 2 turnos que tiene el proceso, el primer turno inicia de 10:00 a.m. – 6:30 p.m. y cuenta con 14 operarios. El segundo turno inicia de 2:00 p.m. – 10:00 p.m. y cuenta con 2 operarios (ver nexo C). Materia prima pintura: La materia prima utilizada en proceso de pintura es: Químico de gardolene, el cual se utiliza para como película de sellante para que las piezas no se oxiden. Químico de gardonbond, el cual se utiliza para desengrasar las piezas. Pintura electrostática en polvo, la cual se utiliza para pintar las piezas. Gas propano, el cual se utiliza para dar calentamiento (temperatura) a los hornos de curado y secado. Cuadro 3. Cantidad de materia prima utilizada Materia prima Gardolene Gardonbond Pintura electrostática

Cantidades mensuales 200 Kg 140 Kg 479 Kg

Gas propano

4160 Gl

Fuente: Autoras con aporte de La empresa Maquinaria y equipo pintura: la maquinaria con la que cuenta el proceso de pintura, está identificada por un código o número de máquina y también por sus gancheras, que en total son 72, en la actualidad hay un total de 11 máquinas que componen el proceso de pintura (ver anexo D). 5.2 ESTADO DEL ARTE Se hizo una revisión sobre trabajos de grado similares con el propósito de tener referentes que contribuyan a definir los parámetros de ejecución del proyecto, 36

encontrando por un lado, una propuesta de aplicación de herramientas de manufactura esbelta, para el mejoramiento del proceso productivo de la empresa Tempografic Ltda., realizada en el año 2010 por Freddy Mosquera Almesica, Mayra Cartagena Peña y Wilfredo Sánchez Loaiza, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali. El trabajo consistió en proponer la eliminación de mudas que estén afectando los procesos productivos y por ende el buen funcionamiento de la compañía. En otro caso, se observó una propuesta de mejoramiento del proceso de producción de serpentinas y confetis mediante la aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta en la empresa industrias Estrella S.A., realizadas en el año 2010 por William Humberto Gil Botero, Universidad de San Buenaventura, seccional Cali. Este proyecto se enfatizó de acuerdo a las pautas de Lean Manufacturing proponiendo un plan de mejoramiento con la implementación de las 9´s y la redistribución de la planta y capacitación del personal de la empresa que es imprescindible en toda propuesta de mejoramiento. Todas las propuestas planteadas a la empresa se reflejan en beneficios a nivel productivo, porque a medida que se mejoran u ordenan los puestos de trabajo, se aprovechan los equipos, espacios, herramientas y se mejora el tiempo de producción obteniendo así una mayor eficiencia. Otro caso fue el diseño e implementación de un programa de mejoramiento continuo basado en Lean Service aplicado a la Fundación Visión para un Nuevo Mundo ONG, realizada en el año 2012 por Jessica Valencia y Sandra Milena Giraldo, Universidad de San Buenaventura seccional Cali. Se efectuó una propuesta de implementación de las herramientas de la filosofía Lean Service, con el fin de brindarle a la compañía un mecanismo para mejorar la seguridad del empleado, el ambiente laboral, la calidad en su servicio y la mejora en sus procesos, a partir de la elaboración de un diagnóstico de la situación actual a través de una identificación y conceptualización de la problemática, la identificación de los procesos que no generan valor, el diseño de un plan de mejoramiento, la aplicación de la filosofía Lean Service a través de una prueba piloto en las áreas funcionales con lo cual se demostró que el proyecto no solamente es viable sino necesario y logrando crear posteriormente un plan de mejoramiento para seguir un método de continuidad del proceso. 5.3 MARCO CONCEPTUAL Muda: La palabra muda es de origen japonés significa desperdicio, despilfarro, pero tiene una connotación más profunda. El trabajo tiene una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía al siguiente proceso. “Los recursos en cada proceso-personas y maquinas- agregan valor o no

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lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agrega valor. Ohno clasifico el muda en el Gemba según las siguientes categorías”4: Muda de sobreproducción: Esta muda es el resultado de adelantarse al programa de producción. Un ejemplo de esto es cuando se trata de una maquina costosa, con frecuencia descarta la necesidad de un numero de productos, en favor de la utilización eficiente de la máquina. Producir más de lo necesario genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes de que se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios públicos; las adiciones de maquinaria; el espacio adicional para almacenar el exceso de inventario; los costos agregados de administración y transporte. Muda de Inventarios: Los productos finales, los productos semi-terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningún valor. Por el contrario, aumenta el costo de operaciones porque ocupan más espacio y requieren equipos e instalaciones. Cuando el nivel de inventario es alto, nadie posee la seriedad suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo de no trabajo u operación de las maquinas, y ausentismo y, por consiguiente, se pierde una oportunidad para Kaizen. Muda de Reparaciones: El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo. Muda de Movimientos: Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición del valor, es improductivo. Por ejemplo cuando una persona camina no está agregando valor alguno. En particular, debe evitarse cualquier acción que requiera gran esfuerzo físico por parte de un operador, como levantar o llevar un objeto pesado, no solo porque esto es difícil, sino porque esto representa una muda. Muda de Esperas: Algunas veces, la tecnología o el diseño inadecuados conducen a muda en el trabajo de procesamiento en sí. Un exceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y le quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituye todos ejemplos de muda procesamiento que se puede evitar. Muda de Transporte: En gemba se pueden observar muchas clases de transporte por medio de camiones, elevadores de cargas y bandas transportadores. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el 4

MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema gerencial efectivo, a bajo costo y de sentido común. Colombia: McGraw-Hill.1998, p 67,68,69,70,71,72.

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movimiento de materiales o productos no agrega valor. Aún más grave con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Muda de Tiempo: La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, la muda de temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete categorías de muda invariablemente conducen a la pérdida de tiempo Mapa cadena de valor (VSM) El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad5. El mapa cadena de valor cuenta con “cajas de datos”, que representan cada paso en el proceso, estas cajas, contendrán datos de procesos importantes, como el tiempo ciclo, tiempo de alistamiento materia prima utilizada para el proceso,

5

ORTEGA R. Fabian. ¿Qué es Value Stream Mapping (mapeo de la cadena de valor)-VSM? Consultor Lean-Bom Consulting Group. Bogotá, Octubre, 2008.Consultado el 24 junio de 2013.Disponible en http://lean-esp.blogspot.com/2008/10/qu-es-value-stream-mapping-mapeo-dela.html

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inventarios, productividad y en general todos los datos que se han importantes en el proceso: • Valor añadido-cliente: se trata de una actividad esencial para la entrega de un servicio al cliente, una característica que el cliente está dispuesto a pagar o una función que garantiza una entrega a tiempo o aumenta la competencia de precios. • Valor añadido-negocio: se trata de una actividad que mejora la eficacia de un proceso o aborda requerimientos de seguridad o regulatorios. • Ningún valor añadido: se trata de una actividad que no es necesaria para cubrir las necesidades del cliente o para dirigir un negocio. Cuadro 4. Simbología mapa cadena de valor. Símbolos para construir un mapa cadena de valor

Seleccione una forma y escriba texto. El controlador amarillo ajusta el interlineado.

Camión de envió

Inventario

Proceso

Flecha de envío

Cliente /Proveedor

Segmento de escala de tiempo

Información electrónica

Escala de tiempo total

Tabla de datos

Estallido Kaizen

Fuente: Microsoft Visio.

5.4 MARCO TEORICO Masaaki Imai en su libro “Cómo implementar Kaizen en el sitio de trabajo” define Kaizen basado en el New Shorter Oxford English Dictionary como un mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia personal; etc., como una filosofía empresarial. En japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes, como trabajadores, y ocasiona un gasto relativamente pequeño. “El concepto Kaizen explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas por mucho tiempo, entre tanto, la gerencia occidental adora la innovación: cambios importantes como resultado de adelantos tecnológico; los últimos conceptos gerenciales o técnicos de producción. La innovación es significativa, es un proceso que capta realmente la atención; por otra parte, Kaizen a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es única, y con frecuencia sus resultados son problemáticos, mientras que el proceso Kaizen, basado en 40

enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo. Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los gerentes siempre pueden regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes costos”6. La mayoría de las prácticas gerenciales “únicamente japonesas” como control de calidad total o control de calidad a nivel de toda la empresa, círculos de calidad y su estilo de relaciones laborales, pueden reducirse a una sola palabra: Kaizen. Usar el término Kaizen en lugar de las populares palabras técnicas como productividad, control de calidad total, cero defectos, justo a tiempo y el sistema de sugerencias describe un cuadro más claro de los que ha estado ocurriendo en la industria japonesa. Kaizen en un concepto que cubren todas estas prácticas. Sin embargo estas prácticas no están limitadas a la gerencia japonesa, sino que más bien deben considerarse como principios sólidos que los gerentes deben aplicar en todas partes. Al seguir los pasos adecuados y aplicar los procesos en forma apropiada, cualquier empresa sin importar su nacionalidad, debe ser capaz de beneficiarse del Kaizen. “La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos, con el fin de ejecutar la estrategia Kaizen. Kaizen y gerencia: en el contexto de Kaizen, la gerencia tiene dos funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento (véase figura 1)” 7 Figura 7. Percepciones japonesas de las funciones laborales

Fuente: MASAAKI, Imai.

Mantenimiento: se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el Procedimiento Operacional Estándar (SOP- Standard Operating Procedure). Mejoramiento: se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares. Así, la visión japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener y 6

MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema gerencial efectivo, a bajo costo, y de sentido común. Colombia. McGraw-Hill, 1998, p 2. 7 Ibíd., p.3.

41

mejorar estándares. “Como lo muestra la figura 2, mejoramiento puede clasificarse como Kaizen o innovación. Kaizen significa pequeños mejoramientos como resultados de esfuerzos continuos. Innovación involucra un mejoramiento significativo como resultado de una gran inversión de recursos en nueva tecnología o equipos. (En razón a que el dinero es un factor clave, la innovación es costosa). Debido a su fascinación con la innovación, los gerentes occidentales tienden a ser impacientes y a pasar por alto los beneficios a largo plazo que Kaizen puede traer a una empresa. Por otra parte Kaizen hace énfasis en los esfuerzos humanos, el estado de ánimo, la comunicación, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina: un enfoque de sentBido común y de bajo costo para el mejoramiento”8. Figura 8. Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen

Fuente: MASAAKI, Imai.

En el Proceso versus resultado, Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar y corregir tales errores debidos al proceso. Kaizen se centra en los esfuerzos humanos: una orientación que contrasta severamente con el pensamiento occidental, basado en resultados. Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias Kaizen: el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA); el ciclo Estandarizar - Hacer – Verificar – Actuar (SDCA); calidad, costo y entrega (QCD); gerencia de calidad total (TQM); justo a tiempo (JIT); y mantenimiento productivo total (TPM). Las estrategias Kaizen han fracasado en muchas empresas simplemente porque se ignoró el proceso. El elemento más decisivo en el proceso Kaizen es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia. Debe ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el éxito en el proceso Kaizen.

8

Ibíd., p.3.

42

En el seguir los ciclos PDCA/SDCA, el primer paso en el proceso Kaizen establece el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizen el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Este es uno de los conceptos más importantes del proceso9. Ver figura 9. Figura 9. Ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar (PDCA)

Fuente: MASAAKI, Imai.

“Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como Kaizen es una forma de vivir, siempre debe existir un objetivo de mejoramiento en cualquier área), y trazar planes de acción para lograr el objetivo. Hacer se refiere a la implementación del plan. Verificar se refiere a confirmar si la implementación sigue en curso y ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a formar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos mejoramientos. El ciclo PDCD gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PDCA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PDCA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inevitable. Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse en un procesos conocido con frecuencia como el ciclo Estandarizar - Hacer – Verificar – Actuar (SDCA)” 10. Véase la figura 10.

9

Ibíd., p.5. Ibíd., p. 5.

10

43

Figura 10. Ciclo Estandarizar –Hacer -Verificar- Actuar

Fuente: MASAAKI, Imai. Cada vez que ocurra una anormalidad en el proceso actual, deben formularse las siguientes preguntas: ¿sucedió porque no teníamos un estándar? ¿Sucedió por qué no se siguió el estándar? ó, ¿sucedió porque el estándar no era adecuado? “Solo después de haber establecido y seguido un estándar, estabilizando el proceso actual, debemos desplazarnos al PDCA así, SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento y PDCA, a mejoramiento; estos elementos se convierten en las dos responsabilidades principales de la gerencia”11. Primero la calidad: de las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta. No importa que tan atractivos sean los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. Practicar el credo de primero la calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos de entrega o reducir costos. Al hacer esto, ellos corren el riego de sacrificar no solo la calidad si no también la vida de la empresa. Hablar con datos: Kaizen es un proceso de solución de problemas. Con el fin que un problema se entienda, se resuelva en forma correcta, el problema debe reconocerse, y reunir y analizar los datos relevantes. Tratar de solucionar un problema sin datos sólidos es similar a recurrir a intuiciones y sentimientos, un enfoque no muy científico ni objetivo. La recolección de datos sobre la situación 11

Ibíd., p.6.

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actual nos ayuda a comprender donde nos estamos concentrando ahora; esto sirve como punto de partida para el mejoramiento. El proceso siguiente es el cliente: Todo trabajo es una serie de proceso, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Un material o una información suministrada por el proceso A (proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. el siguiente proceso siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es el cliente – se refiere a tres tipos de cliente: internos (dentro de la empresa) externos (fuera del mercado) y gobierno (entidades oficiales). La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. Cuando todas las personas en la organización practican este axioma, el cliente externo en el mercado recibe como resultado, un producto o servicio de alta calidad. Un sistema real de aseguramiento de calidad significa que todos en la organización están de acuerdo con este axioma y lo practican. 5.4.1 Principales sistemas kaizen “Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen”12: Control de calidad total – Gerencia de calidad total: uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de la calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial hacia énfasis en el control de proceso de calidad. Esto ha evolucionado en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM), término que se utiliza a nivel internacional. Considerar el movimiento TQC – TQM como parte de la estrategia Kaizen da una comprensión más clara del enfoque japonés. La TQC – TQM japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad; TQC – TQM, se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia para ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio. En TQC – TQM, Q, que significa calidad (Quality), tiene prioridad, pero también existen otras metas a saber, costo y entrega. La T en TQC – TQM, significa Total, lo que implica que involucra a todos en la organización, hasta la alta gerencia hasta gerentes de nivel intermedio, trabajadores de zona de producción. Se extiende además, a proveedores, distribuidores y mayoristas. La T también se refiere al liderazgo y desempeño de la lata gerencia, esencial para la implementación exitosa del TQC – TQM. La C se 12

Ibíd., p.7.

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refiere a control o control de procesos, en TQC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados. El papel de la gerencia TQC – TQM consiste en establecer un plan para verificar el proceso frente al resultado, con el fin de mejorar el proceso, no para criticar el proceso con base en el resultado. TQC – TQM, es Japón abarca actividades como despliegue de políticas, construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad. El sistema de producción justo a tiempo: al originarse en Toyota Motor Company, bajo el liderazgo Taiichi Ohno; el sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que da cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Este sistema de producción está sustentado por conceptos tales como tiempo tack (el tiempo que se requiere para producir una unidad) versus tiempo de ciclo, flujo de una pieza, producción de atracción, jidoka (autoformación), celdas en formas de U y reducción de estructuras. Para ejecutar el sistema de justo a tiempo ideal, debe llevarse a cabo continuamente una serie de actividades Kaizen para eliminar el trabajo que no agregan en gemba. JIT reduce de manera significativa el costo, entrega el producto a tiempo e incrementa mucho las utilidades de la empresa. Mantenimiento productivo total (TPM): un creciente número de empresas de manufactura practica hoy el mantenimiento productivo total (TPM) dentro y fuera de Japón; en tanto que TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial, general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento en la calidad de los equipo, TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos, a través de un sistema total de total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo. Al tiempo que TQM involucra a todas las personas de la empresa, TPM involucra a todas las personas de la planta. Las 5´s house keeping. Otra actividad esencial en el gemba, puede considerarse como un preludio a TPM. Sin embargo las actividades de las 5´s, han registrado logros notarios en muchos casos, incluso cuando se llevan a cabo de forma separada del TPM. Despliegue de políticas: Aunque la estrategia Kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto puede ser limitado si todas las personas participan en Kaizen por amor al Kaizen, sin ninguna meta específica. La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurase de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los

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objetivos. La verdadera estrategia implementación supervisada de cerca.

Kaizen

en

el

trabajo

requiere

una

Primero, la alta gerencia debe idear una estrategia largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llegan a zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe o incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Por ejemplo, un enunciado de política que incluye: se debe reducir el costo en 10% para poder continuar siendo competitivos” puede traducirse en la zona de producción a actividades tales como incremento de la productividad, reducción del inventario, productos defectuoso, y mejoramiento de la configuración de la línea de producción. Kaizen es más eficaz cuando todos trabajan para el logro de un objetivo, la gerencia es la que debe fijar dicho objetivo. Sistema de sugerencia: El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes japoneses ven su papel primario como el de estimular el interés de los empleados en Kaizen animándolos a suministrar muchas sugerencia, sin importar lo pequeñas que sean. Con frecuencia, los empleados japonés son estimulados a analizar sus sugerencias de forma verbal con los supervisores y ponerla en acción inmediatamente, incluso antes de presentarlas por escrito. Ellos no esperan cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Este punto de vista contrasta claramente con el de la gerencia occidental, que hace énfasis en los beneficios económico e incentivos financieros de los sistemas de sugerencias. Actividades de grupos pequeños: una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños: grupos informales, voluntarios; grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de taller. El tiempo más popular de actividad de grupos pequeños, son los círculos de calidad. Diseñados para tratar no solo problemas de calidad, si no también aspectos como costos, seguridad y productividad, los círculos de calidad pueden considerarse como actividades Kaizen orientadas a grupos. Los círculos de calidad han desempeñado un papel importante en el mejoramiento de la calidad de productos y la productividad en Japón. Sin embargo, su papel con frecuencia ha sido magnificado fuera de proporción por observadores extranjeros, quienes consideran que estos grupos son el soporte principal de las actividades de calidad en Japón. La gerencia desempeña un papel sobre saliente en la obtención de la calidad, en formas como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, en suministrar entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar políticas, y el construir sistemas inter funcionales para la calidad, costo y entrega. Las actividades exitosas de los círculos de calidad, indican que la gerencia 47

desempeña un papel invisible pero fundamental en el respaldo de tales actividades. 5.4.2 Beneficios del kaizen “El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad”.13 Dentro de los beneficios del Kaizen están la Reducción de Residuos, considerada la principal ventaja, ya que permite llegar a reducir el desperdicio en los procesos y depende en gran medida en la atención de todos los empleados frente a las pérdidas registradas, por lo que es importante detectar la raíz del problema y plantear estrategias para su solución. Por otro lado está la solución de problemas de inmediato, por lo que Kaizen plantea estrategias para la solución de problemas in situ, ya que la solución de problemas de forma tardía aumentaría el tiempo de prestación del servicio. Otro de los beneficios es la utilización óptima, ya que cuando los recursos son salvados, llegan a ser utilizados de acuerdo a las necesidades llegando a cumplir con las obligaciones y las necesidades de la empresa y de los clientes. Mejor trabajo en equipo, ya que a partir del anterior beneficio, existe mejor trabajo, mayor disposición de los empleados, por lo que se dispone otro de los beneficios, que es el de la calidad en los procesos o en el servicio, “La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración y este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados”14. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad y cuando se introduce por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y más, todo sin ninguna grande inversión de capital. Ayuda a la administración a poner más atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos 13

LEFCOVICH, Mauricio. Ventajas y beneficios del Kaizen. Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. México 2012. Consultado el 21 de mayo de 2013. Disponible en http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html 14 MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía editorial continental, S.A., 1996, p.276.

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de este. Es considerado como un enfoque humanista, ya que espera la participación de todos, ya que todos pueden contribuir a mejorar el lugar de trabajo, logrando que el negocio sea más competitivo y lucrativo. 5.4.3 Práctica de kaizen Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse además en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel del Kaizen, el primero, Kaizen orientado a la administración, el segundo, el Kaizen orientado al grupo y el tercero, el Kaizen orientado al individuo Cuadro 5. Práctica de Kaizen

Herramientas

Involucra a Meta Ciclo (periodo) Realizaciones Sistema de apoyo

Costo de la implantación

Resultado

Impulsador

Dirección

KAIZEN orientado a la administración Siete Herramientas Estadísticas Siete nuevas herramientas Habilidades profesionales. Gerentes y profesionales. Se enfoca en sistemas y procedimientos. Mientras dure el proyecto. Tantas como quiera la administración Grupo de proyecto de línea y staff

En ocasiones requiere una pequeña inversión para implantar la decisión Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación Mejoramiento en el desempeño administrativo

KAIZEN orientado al grupo Siete Herramientas Estadísticas Siete nuevas herramientas. Miembros del circulo (grupo) del cc. Dentro del mismo taller Requiere de cuatro a cinco meses para terminarlo. Dos o tres por año

KAIZEN orientado al individuo Sentido común Siete Herramientas Estadísticas. Todos. En la propia área de trabajo. Cualquier tiempo. Muchas

Actividades en grupos pequeños. Círculos del CC. Sistemas de sugerencias. Barato en su mayor parte

Sistemas de sugerencias

Procedimiento mejorado de trabajo Revisión del estándar Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje

Mejoramiento en el sitio

Mejoramiento gradual y visible

Mejoramiento gradual y visible

Mejoramiento gradual y visible Marcada mejoría de la condición actual

Barato

Mejoramiento de la moral Conciencia de KAIZEN Autodesarrollo

Fuente: MASAAKI Imai. KAIZEN, la clave de la ventaja competitiva japonesa. KAIZEN orientado a la administración: Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado a la administración se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima 49

importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. “Se busca dedicar al menos el 50% del tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios que se generaban, a partir de lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia, a mantener un inventario mínimo, a eliminar el trabajo pesado, a usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo y, a mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación”15 KAIZEN en las instalaciones: “cuando se considera el Kaizen orientado a la administración desde el punto de vista de las instalaciones, se observa infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa de la producción sigue todavía como un ingrediente indispensable del control de calidad. La administración japonesa supone que la nueva maquinaria necesitara mejoras adicionales. Puesto que la mayor parte de las maquinas son hechas a la medida, esto podría no ser necesario. Pero el personal de la fábrica toma por concedido que incluso la maquinaria mejor diseñada necesitara ser reformada y mejorada en la práctica. Como resultado, la generalidad de las fábricas tienen capacidad interna para reparar y aun construir tales maquinas”16 KAIZEN orientado al grupo: “El método Kaizen en el trabajo de grupo, como un método permanente, está representado por los círculos de calidad total, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupo pequeños que usan varias herramientas estadísticas para resolver problemas. En el Kaizen orientado al grupo, es esencial que la administración entienda en forma adecuada a la función de los trabajadores en el método Kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos”.17 KAIZEN orientado al individuo “este se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el Kaizen orientado al individuo y cumplir la máxima de que no debe trabajar con más habilidad si es que no con más ahínco. Con frecuencia el Kaizen orientado al individuo es considerado como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y la respuesta de la administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en trabajadores pensantes, buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo”18.

15

BANDA, S.N. Kaizen, Economía Japonesa. México 2011. Pág. 4 ESCOBAR, C. Normas de Calidad Total, reingeniería y Benchmarking. Chile, Pág. 7 17 GAUDINO, Ovidio. Kaizen. Argentina 2000. Pág. 14 18 MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía editorial continental, S.A., 1996, p. 120. 16

50

6. METODOLOGÍA

6.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN El proyecto se considera como cuantitativo, pues se tienen en cuenta las distancias que tienen que recorrer los operarios, tiempo que se toman en realizar las actividades que no agregan valor a los procesos y los costos que tienen los desperdicios presentes en los dos procesos estudiados. 6.2 TIPO DE ESTUDIO El tipo de estudio a realizar es descriptivo, pues se busca conocer y detallar todas las secciones que hacen parte del proceso además, del personal involucrado, esto con el fin de conocer las variables determinantes de los proceso en estudio. 6.3 UNIVERSO O POBLACIÓN El proyecto se realizó en la empresa metalmecánica INORCA, situada en el municipio de Miranda al norte del departamento del Cauca, la cual tiene vinculados 420 trabajadores. 6.4 MUESTRA La muestra tomada para el desarrollo del proyecto corresponde a 20 trabajadores de la línea automotriz OEM, los cuales fueron entrevistados y observados: - 15 del proceso troquelado: sección de doblado de tubos, cuadre de espaldares y prensas hidráulicas - 5 trabajadores del proceso de pintura. 6.5 INSTRUMENTO Los instrumentos más importantes para el desarrollo del proyecto fueron los grupos focales (4 grupos de cuatro de cinco personas cada uno) presentes en los procesos, igualmente la observación detallada de las dos áreas. 6.6 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN 6.6.1 Fuentes primarias Las fuentes primarias son las personas relacionadas con el proceso de producción, las cuales fueron involucradas. Se utilizó también la observación

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detallada del proceso de transformación para identificar las oportunidades de mejoramiento con sus causas y efectos.

6.6.2 Fuentes secundarias Son los documentos de la empresa que contribuyan a enriquecer el estudio, los libros de consulta e información obtenida de revistas científicas e internet. 6.7 PROCEDIMIENTO Para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto se llevó a cabo el siguiente procedimiento. -Para diagnosticar los procesos se realizó un trabajo de campo, el cual consistió en un registro de todo lo que está involucrado en los procesos (ver anexo E), posteriormente se hizo uso de Microsoft Visio, utilizando el mapa cadena de valor para plasmar todo lo que integra los procesos de troquelado y pintura. - El sistema de mejoramiento continuo se diseñó de acuerdo en la metodología DMAIC, la cual se enfoca en mejorar procesos, y se crearan grupos Kaizen para las tres secciones de los procesos de troquelado y un grupo para el proceso de pintura, estos serán capacitados para la fase de la implementación. -la implementación del sistema se inicia con la capacitación de los cuatro equipos Kaizen, posteriormente se procede a implementar cada una de las fases de la metodología DMAIC. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. En el siguiente cuadro se presentan las fases del proceso para dar cumplimiento a los objetivos y las herramientas utilizadas en el proyecto.

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Cuadro 6. Etapas metodológicas OBJETIVO

Actividades 1. visitas a la empresa para conocer el área y los Diagnosticar y analizar el estado actual de procesos los procesos de producción de troquelado y 2. Realizar entrevistas al personal pintura, identificando los desperdicios que 3.Reconocimiento de los factores de producción se presentan. 4. Levantamiento de los mapas de procesos 1. Creación de grupos kaizen Diseñar un sistema de mejora continua, 2. Desarrollar las etapas de implementación del Kaizen, para la línea automotriz OEM kaizen 3. Capacitación a los grupos kaizen 1. (D) Definir el problema 2. (M) Medir los procesos existentes 3. (A) Análisis de las causas Implementar el sistema de mejora continua, kaizen, para los procesos de troquelado y 4. (I) pintura de esta línea.

Mejorar procesos

5.( C) Estandarizar y controlar

Cuantificar los resultados obtenidos

Fuente: las autoras

53

Herramientas-Actividades Registro visual Formato # 1 Recolección de información (anexo A) VSM (Microsoft Visio 2010) Formato # 2 entrevista al personal ( anexo B) Metodología DMAIC Video vean, Videos lluvia de ideas Identificación de mudas Matriz de selección Magnitud del problema Diagrama Ishikawa Objetivo o meta a lograr lluvia de ideas Matriz de priorización Establecer contramedidas Formato 5Wh+1 Registros Beneficios cualitativos- cuantitativos Análisis de los costos Ahorro anual Retorno de la inversión

7. RESULTADOS

7.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DE TROQUELADO Y PINTURA

Para el diagnostico se realizó un trabajo de campo con el fin de detallar las actividades que se realizan en los dos procesos esto reportando los tiempos de ciclo, tiempos de alistamiento, cantidad de materia prima utilizada, los inventarios en proceso (ver anexo E); esto con el fin de conocer las falencias en los procesos y de esta manera conocer que actividades no agregan valor a los procesos, esta información que se obtuvo con la ayuda de los supervisores de los procesos, y por los tiempos tomados en las diferentes secciones de los procesos, estos registros (ver anexo E), proporciona información suficiente para construir los mapas cadena de valor cual, el cual permite tener una visión integral sobre el estado de los procesos. 7.1.1 Diagnóstico proceso de troquelado El mapa cadena de valor del proceso de producción de troquelado está compuesto por 4 secciones: corte de tubos y láminas, doblado de tubos, cuadre de armaduras, montaje de herramentales, troquelado y empaque ver figura 11). Para conocer todos los componentes del proceso se hace un registro de la información más relevante (ver anexo E), y posteriormente se plasma en la caja de datos de cada sección, las cuales contienen datos como, cantidad de materia prima para procesar una referencia, tiempo de ciclo de cada pieza, tiempo de alistamiento, tiempo transcurrido de un inventarios y numero de turnos. Para determinar que sección estaba impactando más al proceso se enfatiza en el tiempo de alistamiento el cual determina la duración del procesamiento del lote; encontrando de esta manera que las secciones que más están impactando el proceso son las secciones de doblado de tubos con un tiempo de alistamiento (C/O) de 220.38 minutos, sección de cuadre de armaduras con un tiempo de alistamiento (C/O) de 335 minutos, montaje de herramentales (C/O) 60 minutos por montaje de troquel ( ver anexo E), estas tres secciones podrían tener oportunidades de mejora importantes y se lograría mejorar la eficiencia y a reducir el costo del proceso. Es importante resaltar que el mapa cadena valor es el diagnostico general de todo lo que está involucrado en el proceso y que de acuerdo a lo que se encontró se buscara las diferentes causas del alto tiempo de alistamiento de las secciones, para de esta manera construir el sistema que solucione las diferentes problemáticas de los procesos. s.

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Figura 11. Proceso de troquelado

1xs

e ma

na

Supervisor de troquelado

Supervisor de troquelado

Requisición de materia prima

Programa producción

Jefe de planeación Emite orden de trabajo

Turnos 3 T/C= 1 minuto

Turnos 3 T/C= 15 minutos

Turnos 3 T/C= 180 minutos

1x

se

ma

na

Almacén general

Sofasa

Soldadura

Corte de tubos y laminas I

I

Doblado de tubos I

120 min 720 min

Turnos 3 T/C= 0.46 min C/O= 30 min M. P. = 1033 kg878 tubos 720 min

Turnos 3 T/C= 1.22 min C/O=220.38 min M.P. = 29 tubos

120 min

Turnos 3 T/C= 1.50 min C/O= 335 min T. lote=100 piezas

1.22 min

I 150 min

Montaje de herramentales

1.50 min

Troquelar I

Turnos 3 T/C= 60 min C/O=60 min

150 min

120 min

120 min 0.46 min

Cuadre de espaldares

Empaque I

60 min

90 min Turnos 3 T/C= 0.16 min C/O= 80 min T. lote=100 piezas

60 min 60 min

Pintura

Turnos 3 T/C= 0.66 min C/O = 90 min T. lote = 100piezas 90 min

0.16 min

0.42 min

PCE= 5.06%

Tiempo de entrega de producción = 1260 minutos Tiempo proceso =63.76 minutos

Fuente: las autoras 55

7.1.2 Diagnostico proceso de pintura

Mapa cadena de valor proceso de pintura. El proceso de pintura está conformado por las secciones de tanques de lavado y desengrase, horno de secado, cabina de pintura electrostática, horno de curado y la actividad de desenganche de piezas. Para el proceso de pintura se tienen en cuenta datos como cantidad de materia prima para un lote de 630 carros por mes, tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y capacidad de las cabinas. Teniendo en cuenta que este es un proceso de flujo continuo se encontró que tiene una eficiencia (PCE) de 123%, esto indicando que el proceso en cuanto a tiempos se encuentra bien. 7.2 DISEÑO DEL SISTEMA “Implantar el kaizen requiere de una reingeniería del pensamiento que lleve al cambio en la manera de gestionar la planificación, la dirección, el layout, la producción, el personal, los inventarios, el mantenimiento, la calidad, los costes y la organización entre otras. A éstos sistemas tradicionales que dan vida al kaizen vienen a sumarse los sistemas de prevención, el proceso de simplificación, y los sistemas de reducción de costos y tiempos. El Sistema de Reducción de Tiempo (SRT) persigue disminuir los tiempos de preparación, los tiempos para los cambios de herramientas, los tiempos o plazos de respuestas, los tiempos de atención al cliente, los ciclos de proceso y los plazos destinados al diseño y desarrollo de productos y procesos. El Proceso de Simplificación está destinado tanto a los procesos, sean éstos productivos o burocráticos, como así también a los productos, servicios, controles e informaciones. El Sistema de Reducción de Costos enfocado a reducir el coste total por unidad monetaria de venta.”. 19

Para el diseño del sistema de mejora continua Kaizen, se basara en la metodología DMAIC (ver figura 13), esto para tener un orden en las etapas de implementación, esta mejora se aplicara en la línea automotriz (OEM), en los procesos de troquelado y pintura. La línea automotriz cuenta con los procesos de troquelado, soldadura, pintura, corte y costura, de acuerdo al análisis hecho en el mapa cadena de valor, y a directrices de la empresa, el sistema de mejora continua kaizen se aplicara para los procesos de troquelado y pintura, en el proceso de troquelado las secciones que se impactaran serán doblado de tubos, cuadre de armaduras, montaje de herramentales esto de acuerdo a los resultados obtenidos en el mapa cadena de valor.

19

LEFCOVICH, Mauricio. Un Kaizen apropiado para cada empresa. Competitividad organizada por la UGT y el Gobierno de Cataluña el 19 de Abril de 2007.

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Figura 12. Proceso de pintura Control de producción

Supervisor de produccion

Requisición de materia prima

Programa producción

Turnos 2 T/C = 30 minutos

Jefe de planeación Emite orden de trabajo

Turnos 2 T/C = 1 minuto

Turnos 2 T/C = 15 minutos

Sofasa Almacén general

Ensamble

3x semana

Tanques de lavado y desengrase

Horno de secado I

I

11.88 min

14.33 min Turnos 2 T/C =7.66 min C/O= 20 min Insumos= Gas propano 4160 gl/mes Capacidad instalada = 2 piezasxganchera

Turnos 2 T/C = 11.83 min C/O= 60 min Insumos= Gadonbond = 140kg/mes Gas propano 4160 gl/mes

1.16 min 11.83 min

Horno de curado

Desenganche de piezas

I

I

1.16 min

11.88 min

Cabina de pintura electrostatica

2.91 min Turnos 2 T/C =2.46 min C/O= 120 min Insumos= gas propano 4160 gl/mes Pintura electrostatica= 479 kg Capacidad instalada = 2 piezasxganchera

14.33 min

Turnos 2 T/C = 10.83 min C/O= 150 min Insumos= Gardonbon 180 kg Gas propano 4160 gl /mes Capacidad instalada = 2 piezasxganchera

Turnos 2 T/C = 4.66min C/O= 20 min T. lote= 300 piezas

PCE= 123% 2.91 min

7.66 min

2.46 min

10.83 min

4.66 min

Tiempo de entrega de produccion = 30.28 min Tiempo de proceso=37.42 min

Fuente: las autoras

57

Las actividades a realizarse en los procesos de troquelado y pintura de acuerdo a la metodología DMAIC son las siguientes: 7.2.1 Conformación de grupos Kaizen Actividades: se hizo la conformación voluntaria de cuatro grupos kaizen, estos serán conformados por personas de los mismos procesos, los cuales permitirán dar solución a problemas que a diario tienen los procesos. Los grupos se integrarán por 4 voluntarios sus respectivos líderes. Capacitación a los 4 grupos Kaizen Actividades: se hicieron 3 capacitaciones esto con la ayuda de un video vean, y videos didácticos. En estas se explicara que es Kaizen, que aportes brindaran los equipos Kaizen y cuál será la estructura del kaizen, la cual permite que los equipos Kaizen tengan un apoyo, un seguimiento y un asesoramiento por parte de la gerencia, dirección y parte administrativa de la organización en la empresa ver nexo (X), y para qué sirve, posteriormente se definirá cada una de las etapas del sistema, de igual forma se darán a explicaran a los grupos, y las cuales se describen a continuación: 7.2.2 Descripción de las etapas del kaizen Para la implementación del sistema kaizen se diseña unas etapas para su desarrollo, son difundidas por medio de una capacitación a los equipos Kaizen voluntarios de la organización, con el fin de que los equipos conozcan de la herramienta y tengan el conocimiento de cómo aplicarla al interior de los procesos de Inorca. A continuación se describen las etapas kaizen. -Selección del Tema a Trabajar: Antes de seleccionar el tema, lo primero que se debe de tener en cuenta es ir al gemba (lugar de trabajo) para poder identificar las mudas que se están presentando en el lugar de trabajo. Clasificar los problemas de acuerdo a las 7 mudas sobreproducción, muda de inventarios, muda de reparaciones, muda de movimiento, muda de esperas, muda de transporte, muda de tiempo. Los Posibles temas pueden abarcar áreas como Seguridad, (Reducción de accidentes); Calidad, (Requerimientos del cliente); Productividad; (mejora de tiempos); Medio Ambiente y otros, (uso de desechos).”20

20

S.A. Manufactura Inteligente. [en línea]. [Consultado el 25 de Mayo de 2013]. Disponible en http://www.manufacturainteligente.com/kaizen_implementacion.htm

58

Figura 13 . Diseño del sistema de mejora continua Kaizen

Fuente: las autoras

-Matriz de selección de Tema: Una vez identificadas las mudas, se debe plantear el problema. Es indispensable asegúrese de que el problema elegido es el más importante, basado en hechos y datos. Para hacer una correcta selección del tema se ha creado una matriz de selección (Ver cuadro 10), la cual cuenta con tres los criterios de calificar; impacto, urgencia y tendencia. -Impacto: Importancia de los resultados. -Urgencia: Tiempo disponible para atender o realizar la acción. -Tendencia: comportamiento de los indicadores del problema. Cada criterio tiene una ponderación de 1 a 3, siendo; 1: Bajo, 2: Medio, 3: Alto. El tema que mayor puntaje arroje la matriz de selección será el tema a trabajar como Kaizen.

59

Cuadro 7. Matriz de selección del tema TEMA Eliminar la manipulación de… Disminuir tiempos de…

IMPACTO

URGENCIA

Reducir la……………. Aumentar la productividad de……..

TENDENCIA

TOTAL Suma del puntaje Suma del puntaje Suma del puntaje Suma del puntaje

Fuente: Las autoras

Algunos puntos claves para seleccionar el tema es situar exactamente donde va a realizarse la mejora, expresar el tema, de manera cómo se ataca algo desagradable, en lugar de expresar algo que vamos a mejorar, expresarse en términos de resultados no en métodos ni procedimientos (eliminar...... en vez de estandarizar......), no convertir las contramedidas en temas principales y definir concretamente el tema. Después de haber seleccionado el tema se debe de tener claro cuáles fueron las razones por las cuales se seleccionó el tema, esto puede ser a través de una breve explicación, como por ejemplo: aplica a una de las estrategias de la compañía, por los altos costos de la empresa, el exceso de retrabajos en el proceso, por la tendencia del incremento de defectos y, por el alto desperdicio de materias primas e insumos. -Situación Actual: Hay que descubrir las características del problema a través de la observación en el lugar, lo anterior para identificar y entender muy bien la situación actual, es necesario mostrar mediante imágenes (fotos reales) del lugar y una breve explicación de lo que está pasando, de tal modo que ayude a dar claridad de las anormalidades y el efecto que está presentando. -Magnitud del problema: Para esta etapa es fundamental la recolección de datos históricos, porque permite visualizar la tendencia del problema y además es el punto de partida para que el equipo defina el objetivo a alcanzar. -Meta Establecida: Para definir el objetivo o meta establecida del problema, es importante que sean SMART (específicos, medibles, alcanzables, pertinentes, con plazos en el tiempo), para esto es necesario plantear las siguientes preguntas:

60

Cuadro 8. formulación de preguntas para establecer la meta Pregunta ¿Qué? Característica que estamos valorando. ¿Para cuándo? o ¿Cuándo? Concepto de tiempo que indica el momento que esperamos obtener la mejora. ¿Hasta dónde? Concepto de valor a conseguir. ¿Es el objetivo coherente con el tema de mejora propuesto? ¿Compensa el esfuerzo a realizar para conseguir el objetivo? ¿Y el objetivo es exigente para ser motivador? ¿El objetivo es realista y alcanzable? ¿Todos los componentes del equipo aceptan el objetivo? Fuente: las autoras

-Análisis de Causas: En esta etapa se analizan las posibles causas del problema y se clasifican, de acuerdo al lugar de origen sea maquinaria, método, mano de obra, material o medio ambiente. Es importante tener presente que en esta etapa se registran todas las causas a las cuales se va a aplicar las contramedidas y otras que no necesariamente se van a desarrollar dentro del trabajo y que podrán ser atacadas a futuro porque no están afectando el resultado. Estas causas se redactan en términos del problema que se está describiendo y no como una acción a Realizar. Para esta etapa es necesario que el equipo Kaizen primero; realice una tormenta de ideas, segundo; recoja las posibles causas y por ultimo aplique el diagrama de Ishikawa -Establecer contramedidas: Después de haber realizado la etapa anterior (Análisis de causas); se debe establecer cuáles serán las contramedidas que se aplicaran para dar solución al problema raíz del Kaizen. Para esto se debe de recoger ideas de todos los implicados en todo el proceso productivo, utilizar ideas y criterios ajenos al sistema, no evaluar las ideas en esta etapa, no desechar ninguna idea sin reflexión ni prueba. -Estandarización y control: En esta etapa se plasman aquellas mejoras y reglas que se establecieron, donde se da la claridad de cómo se va a controlar, con qué frecuencia, donde se controla, y quien es el responsable de dicho control o seguimiento, para que la mejora se mantenga en el tiempo.La estandarización representan la mejor, la más fácil, y más segura forma de realizar un trabajo, ofrece la mejor manera de preservar el know How (como hacer) y la experiencia, establece la forma de medir el desempeño, muestra la relación causa-efecto, suministra la base para el mantenimiento, mejoramiento y entrenamiento de las contramedidas aplicadas. 61

-Resultados: En la última etapa del trabajo es indispensable para concluir hacer el balance de los resultados en términos de cifras donde se tengan en cuenta las inversiones y los ahorros alcanzados proyectados a un año. Por ejemplo, si el trabajo realizado arroja un resultado de ahorro de un número de horas extras por semana, entonces el resultado de ahorro al año es: ese número de horas extras multiplicado por el número de semanas trabajadas al año y multiplicado por el valor de la hora extra. Además se debe considerar que si el trabajo elimina una fuente de error que generaba pérdida total de una pieza, se debe calcular ese costo de la pieza y se multiplica por el número de piezas que se perderían en un año si no se hace la mejora y como resultado tendríamos el ahorro por la no pérdida de dichas piezas. Ahora, si el trabajo demuestra que se pueden fabricar más unidades de las actuales en un turno, se calcula el número de total de unidades fabricadas por el número de turnos y por el número de días trabajados al año y luego se calcula cuantas personas se necesitarían para hacer ese número de unidades en un año, y por último el ahorro sería lo que dejo de pagar la empresa por salarios con todas las prestaciones por no contratarlos. 7.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA El sistema de mejoramiento continuo se procede a implantar de acuerdo a lo explicado anteriormente. Esta implementación será una primera fase, pues kaizen significa mejorar constantemente. A continuación se describe la implementación del sistema en cada una de las secciones. 7.3.1 Matriz selección del tema Esta es una de las etapas que se emplean para iniciar un trabajo Kaizen, a continuación se describen todas las matrices que se realizaron para los diferentes trabajos Kaizen. Cabe resaltar que el Kaizen de la sección de prensas hidráulicas no tiene matriz, ya que fue un tema impuesto por la gerencia de la empresa. Cuadro 9. Matriz selección de selección de temas

TROQUELADO: SECCION CUADRE DE ARMADURAS TEMA

IMPACTO

URGENCIA

TENDENCIA

PUNTAJE TOTAL

Reducir los tiempos en el cuadre de espaldar trasero B90 y espaldar delantero de la referencia X90

3

2

2

7

Disminución de tiempos a la espera de suministros para las maquinas

1

2

1

4

Aumento de cadencia del cuadre de palonier

1

1

1

3

62

TROQUELADO: SECCION DOBLADO DE TUBOS TEMA

IMPACTO

URGENCIA

TENDENCIA

PUNTAJE TOTAL

Disminución de tiempos muertos de la maquina OMCG

1

1

2

4

Mejorar movimientos de los transfer en la planta 1 (Troquelado)

2

2

2

6

Reducir los tiempos de proceso de doblado de tubos.

2

3

8

3

PROCESO DE PINTURA IMPACTO

URGENCIA

TENDENCIA

PUNTAJE TOTAL

Reducir el número de incidentes por problemas de machueliado en planta Envigado

1

3

1

5

Mejorar los medios de almacenamiento del palonier delantero de la referencia Logan

1

1

2

4

Disminuir el consumo de insumos de pintura

3

2

3

8

TEMA

Fuente: las autoras De acuerdo a la matriz realizada para cada proceso y de acuerdo a su ponderación, los temas seleccionados son los que tiene un mayor puntaje total. Troquelado, sección de cuadre de espaldares: Reducir los tiempos en el cuadre de espaldar trasero B90 y espaldar delantero de la referencia X90. Troquelado, sección de doblado de tubos: Reducir los tiempos de proceso de doblado de tubos. Troquelado, sección de prensas hidráulicas: Tema dirigido directamente por la gerencia. Pintura: Disminuir el consumo de insumos de pintura. 7.3.2 Establecimiento del Estado Actual de los procesos Para identificar y entender muy bien la situación actual, es necesario mostrar con fotos y una breve explicación de lo que está pasando, de tal modo que permita visualizar y dar claridad de las anormalidades y el efecto que está presentando.

63

Proceso de Troquelado El proceso de troquelado cuenta con varias secciones (doblado de tubos, cuadre de armaduras y prensas hidráulicas), de acuerdo al mapa de cadena de valor del proceso de troquelado, presenta tiempos elevados de ciclo de la operación. A continuación se describe los desperdicios encontrados en las secciones mencionadas. Figura 14. Caja de datos sección doblado de tubos

Reducir tiempo de alistamiento

I

Doblado de tubos

120 min Turnos 3 T/C= 1.22 min C/O=220.38 min M.P. = 29 tubos

Fuente: Las Autoras -Sección doblado de tubos: En el proceso de troquelado, la sección de doblado de tubos, presenta altos desperdicios de tiempo, transporte y movimientos, en las operaciones de doblado, esto se debe a varias causas que se describen a continuación: Mudas de tiempo: el diseño de los herramentales actuales dificulta la operación de acople en la máquina, ya que estos no coinciden con la base del herramental, ocasionando que el operario pierda tiempo en el acople para poder iniciar la operación de doblado de tubos.

64

Figura 15. Diseño de herramental actual

Fuente: Las Autoras

Hay dificultad para visualizar parámetros de la máquina y la pérdida de la función touch screen (táctil) puede generar errores en las compensaciones. Esto es debido a que las pantallas con esta función están deterioradas generando que el operario no pueda ejecutar bien las funciones en este medio. Figura 16. Pantallas con función Touch screen

Fuente: Las Autoras

Mudas de transporte: La materia prima necesaria para el proceso se encuentra a una distancia de 37 metros, lo que conlleva a que el operario incurra en un desplazamiento de 74 metros cada vez que necesite alguna pieza. La frecuencia de desplazamientos está sujeta a la cantidad que establece la OT a manufacturar. Ver figura 17.

65

Figura 17. Transporte de materia prima

Fuente: Las Autoras El operario debe desplazarse por la planta para localizar contenedores vacíos los cuales emplea para el almacenamiento de producto terminado. Esto lo hace debido a que cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en donde empacarlo. Figura 18. Localización de contendores

Fuente: Las Autoras Los operarios de la máquina deben desplazarse hasta el almacén general para reclamar los guantes de trabajo, ocasionando que la maquina se deba detener en este lapso tiempo.

66

Figura 19.Desplazamiento almacén general

Fuente: Las Autoras Para realizar el alistamiento de los medios de control el operario debe realizar desplazamientos cada vez que necesite realizar esta actividad. Lo debe hacer desde la máquina dobladora de tubos, que se encuentra a una distancia de 46,8 metros hasta la zona de ubicación de los medios de control. La frecuencia de desplazamientos está sujeta a la cantidad que establece la OT a manufacturar.

Figura 20. Ubicación de los medios de control

Fuente: Las Autoras

67

Mudas de movimientos innecesarios: Almacenamiento de producto en proceso. Debido a que actualmente se deben hacer dos almacenamientos: uno temporal, que está a 1 metro de la máquina y posteriormente deben llevarlos al contenedor final que se encuentra a 2 metros del almacenamiento temporal. Figura 21. Almacenamiento de producto en proceso

Fuente: Las Autoras Magnitud del problema: En la sección de doblado de tubos se cuantificó las mudas de tiempo halladas dentro del proceso, correspondientes a las actividades que se deben generar para cumplir con la operación de doblado de tubos, estos tiempos se tomaros durante 3 semanas en cada turno. Se encontró que se generan 13.320 minutos en cuanto a mudas de tiempo por mes. (Ver cuadro 13)

Cuadro 10. Cálculo de magnitud del problema Descripción calculo

Datos

Minutos de desperdicio durante 1 turno

185

Turnos al día

3

días hábiles/mes

24

Minutos de desperdicios mes (185x3x24) Fuente: Las Autoras

68

13.320

Figura 22. Mudas de tiempo en la sección doblado de tubos.

Magnitud del problema 200 Transporte de tubos de maquina

180 Tiempo de mudas actuales

160

Almacenamiento de producto en proceso

66

140

Montaje de herramentales

120 100

33

Alistamiento medio de control

33

Busqueda de medios de almacenamiento

80 60 40 20

3 22 4 24

solicitud de implementos de seguridad Problemas de visualizacion

0 Minutos

Fuente: Las Autoras -Sección de cuadre de armaduras: En el proceso de troquelado, la sección de cuadre de armaduras, presenta altos desperdicios de transporte en las operaciones de cuadre del espaldar trasero de la referencia B90 y espaldar delantero de la referencia X90, esto se debe a varias causas que se describen a continuación.

69

Figura 23. Caja de datos sección cuadre de armaduras

Reducir tiempo de alistamiento

Cuadre de armaduras I 120 minTurnos 3 T/C= 1.50 min C/O= 335 min T. lote=100 piezas

Fuente: Las Autoras Mudas de transporte: Búsqueda de contenedores vacíos para almacenar el material. El operario debe desplazarse por toda la planta en búsqueda de estos medios, debido a que cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en donde empacarlo. Figura 24. Localización de contenedores

Fuente: Las Autoras Se genera desplazamiento desde el almacenamiento de los espaldares de las referencias B90 y X90, ya que el operario debe desplazarse con el material hasta la zona de cuadre.

70

Figura 25.Desplazamiento de producto en proceso

Fuente: Las Autoras Desperdicio de tiempo en desplazamiento ya que el operario debe retornar el producto terminado (cuadrado), hasta la zona de almacenamiento. Figura 26.Desplazamiento de producto terminado

Fuente: Las Autoras Magnitud del problema: En la sección de cuadre de espaldar trasero y delantero de las referencias B90 y X90 respectivamente, se logró medir las mudas de tiempo que se están presentando dentro del proceso, estas referidas a las actividades que se deben generar para cumplir con la operación de cuadre. Se encontró que 71

se generan 277 horas promedio en cuanto a mudas de tiempo por mes. Ver figura 27. Figura 27.Mudas sección cuadre espaldares traseros y delanteros

Horas

Magnitud del problema 350 300 250 200 150 100 50 0

90 80

75

83

78

117

110

93

72 75

131

106

79 82 116

Llevar producto terminado a zona de almacenamiento Desplazamiento hasta la zona de cuadre Busqueda de contendores

Mes

Fuente: Las Autoras -Sección de prensas hidráulicas: En el proceso de troquelado, la sección de prensas hidráulicas, presenta altos desperdicios de transporte, movimientos y tiempo en el montaje de los troqueles de basamento de la referencia X90 en las prensas hidráulicas de 400 toneladas. A continuación se describen las causas que representan los desperdicios de tiempo en esta operación: Figura 28. Caja de datos sección de prensas hidráulicas

Fuente: Las Autoras 72

Mudas de transporte: Búsqueda de bloques para asegurar el troquel, pues los troqueles comparten sus partes. El operario debe desplazarse por el proceso de troquelado, buscando bloques para el troquel que va montar, esto pasa ya que los troqueles no tienen bloques propios. Figura 29. Localización de bloques

Fuente: Las Autoras La ubicación de los tornillos de amarre está muy lejos de la máquina y en desorden, lo cual ocasiona un desperdicio de tiempo en la ubicación y búsqueda de estos. Figura 30. Ubicación de tronillos de amarre

Fuente: Las Autoras Mudas de movimientos: Se utilizan demasiados bloques de acero para asegurar el troquel a la mesa móvil. 73

Figura 31. Bloques para asegurar troquel

Fuente: Las Autoras Se utilizan demasiados bloques de acero para asegurar el troquel a la mesa fija. Figura 32. Bloques para asegurar troquel

Fuente: Las Autoras Mudas de tiempo: La ubicación del almacenamiento de velas hace perder tiempo al montador ya que debe de desplazarse mucho para la ubicación de estas y hacer la identificación de medida correspondiente al troquel. 74

Figura 33. Localización de velas

Fuente: Las Autoras Ubicación del troquel en la máquina. Esta operación es crítica y hace perder tiempo, ya que el operario debe direccionar al montador la ubicación del troquel a la máquina. Figura 34. Ubicación del troquel en la maquina

Fuente: Las Autoras Disponibilidad de herramientas: No existe una herramienta neumática que ayude a agilizar las tareas de atornillar o desatornillar los tornillos del troquel, en la 75

actualidad, esta operación se realiza de forma manual, lo que conlleva a demoras e ineficiencias. Figura 35. Atornillar - desatornillar el troquel

Fuente: Las Autoras Magnitud del problema: En la sección de prensas hidráulicas; los troqueles de basamento de la referencia X90, se cuantifico el desperdicio de tiempo en el montaje, en el cual se encontró un alto tiempo de operación invertido para esta labor que corresponde a 591,6 minutos promedio mes. Ver figura 36. Figura 36.Mudas de tiempo sección de Prensas hidráulicas

Tiempo invertido en el montaje del troquel 800

696

700

580

Minutos

600 500

754 591,6

522

406

400

300 200 100

0 Sep-12

Oct-12

Nov-12

Dic-12 Mes

Fuente: Las Autoras 76

Ene-13

promedio

Proceso de Pintura El proceso de pintura, presenta un alto consumo de insumos. A continuación se describen los desperdicios que se incurren en esta área: Figura 37.Sección de cabina pintura y horno de curado

Fuente: Las Autoras

Los hornos de secado y curado presentan pérdida de calor, debido a que las turbinas de la parte superior de los hornos se encuentran en mal estado, ocasionando que el calor no se mantenga dentro de los hornos y por el contrario haya un escape de calor por las puertas de entrada y salida de estos. Figura 38. Hornos de curado y secado

Fuente: Las Autoras 77

Los tanques No. 1, 2 y 3, presentan un alto consumo de químicos; gardolene y garbonbond. Esto es ocasionado por que el agua de la planta de tratamiento interna de la empresa llega muy contaminada haciendo que el consumo de estos químicos sea mayor. Figura 39.Tanques para almacenamiento de químicos

Fuente: Las Autoras El tanque No.4, presenta desperdicio de gardolene (parte superior del túnel), esto ocurre cuando se aumenta la presión del túnel. Figura 40.Tanque No. 4 almacenamiento de gardolene

Fuente: Las Autoras Alto consumo de pintura electrostática en la cabina, esto se evidencia en la recolección que se hace a diario de los residuos de este material. Se ha notado que el sobrante de residuos de este ha incrementado. 78

Figura 41.Cabina de pintura electrostática

Fuente: Las Autoras Proceso de pintura: En el proceso de pintura, se cuantificó el desperdicio de consumo de insumos que se presenta en las diferentes etapas del proceso. Se pondera un valor de $173.415.451 millones de pesos en un periodo de cuatro meses, comprendidos entre Octubre de 2012 y enero de 2013. Cabe resaltar que este consumo es tomado referente a la fabricación de un promedio mensual de 560 carros de la referencia B90. Ver figura 44. Figura 44.Desperdicio de insumos en el proceso de pintura Insumos Oct 2012- Ene 2013

60.000.000

833.848

50.000.000 40.000.000

1.042.310 3.291.960 3.410.630

625.386

7.406.910

5.486.600

2.387.442

625.386 7.602.168

3.069.568

3.410.631

30.000.000

Gardolene por GL Gardobond Pintura Epoxi Poliester Gas propano por GL

20.000.000 29.287.359

34.352.735

10.000.000

39.335.481

31.247.127

Oct

Nov

Dic

Fuente: las autoras

79

Ene

7.4 ANÁLISIS DEL ESTADO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN Para determinar la causa raíz de los problemas que se presentan en los procesos de troquelado y pintura, cada equipo Kaizen realizó una lluvia de ideas en donde se tuvo en cuenta cada una de las ideas planteadas por el equipo y las personas expertas dentro de cada proceso (ver anexo G). Una vez realizada la lluvia de ideas, se dio paso a la priorización de estas, para identificar cuáles eran las causas que más impactaban el problema raíz. Esto con el objetivo de identificar las oportunidades de mejora que se van a atacar en cada proceso. Figura 45.Diagrama Causa efecto sección doblado de tubos

Fuente: Las Autoras

80

Figura 46.Diagrama Causa efecto cuadre de armaduras

Fuente: Las Autoras

81

Figura 47.Diagrama Causa efecto sección de prensas hidráulicas

Fuente: Las Autoras

Figura 48.Diagrama Causa efecto proceso de pintura

Fuente: Las Autoras

82

7.5 ESTABLECIMIENTO DEL OBJETIVO A ALCANZAR Para establecer el estado futuro de la situación actual en la que se encuentran los procesos de troquelado y pintura, se determinó una meta a cada problema con el fin de reducir los desperdicios (mudas de tiempo, movimientos, transporte y consumo de insumos de los procesos afectados). Esto se realizó mediante la comparación de la magnitud del problema encontrado para cada situación. 7.5.1 Objetivo proceso de troquelado Sección doblado de tubos. De acuerdo a la magnitud del problema que se presenta en esta sección, se tiene que actualmente se pierden 185 minutos/turno, debido a tiempos perdidos en las maquinas dobladoras de tubo (SOCO). De acuerdo a la experiencia de los operarios se determinó un objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los desperdicios de tiempos en doblado de tubos en un 50%, es decir, pasar de 185 minutos/turno a 93 minutos/turno. Figura 49.Objetivo planteado para el estado futuro la sección de doblado de tubos.

Minutos /turno

200 150

Objetivo de reduccion 185

100

93 50 0

Actual

Objetivo

Fuente: Las Autoras Sección cuadre de armaduras. De acuerdo a la magnitud del problema que se presenta en esta sección, se tiene que actualmente se pierden 277 horas promedio mes, debido a desplazamientos realizados a la hora de ejecutar las operaciones de cuadre de las armaduras (79 hrs, corresponden a transporte de producto terminado hasta zona de almacenamiento, 82 hrs, corresponden a desplazamientos hasta la zona de cuadre y 116 hrs, corresponden a búsqueda de contenedores). De acuerdo a la experiencia de los operarios se determinó un objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los desperdicios de tiempos en el 83

cuadre de las armaduras en un 38%, es decir, pasar de 277 horas/mes a 172 horas/mes. Es importante mencionar que esta mejora corresponde a la primera fase de la implementación. Se espera a futuro actuar sobre los logros alcanzados en la primera fase.

Figura 50. Objetivo planteado para el estado futuro la sección cuadre de armaduras. Objetivo de reducción 140 120

116

Hrs

100 80

82 79

60

Busqueda de contendores

72 51 49

Desplazamiento hasta la zona de cuadre

40

20

Llevar producto terminado a zona de almacenamiento

0 Promedio actual

Objetivo

Fuente: Las Autoras Sección de prensas hidráulicas. De acuerdo a la magnitud del problema que se presenta en esta sección, se tiene que actualmente se están invirtiendo 591,6 minutos promedio por mes en el montaje de troqueles de los basamentos de la referencia de X90. De acuerdo a la experiencia de los montadores, se determinó un objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los tiempos de montaje de esta referencia de troqueles en un 17%, es decir, pasar de 591,6 minutos promedio/mes a 491 minutos/mes. Es importante mencionar que esta mejora corresponde a la primera fase de la implementación. Se espera a futuro actuar sobre los logros alcanzados en la primera fase teniendo en cuenta la evolución del sistema implementado.

84

Figura 51. Objetivo planteado para el estado futuro la sección prensas hidráulicas. Tiempo promedio mensual (min)

Minutos

600

591,6 491

400 200 0

Promedio

Objetivo

Fuente: Las Autoras

7.5.2 Objetivo proceso de pintura En la etapa de análisis se encontró que durante el periodo comprendido entre Octubre de 2012 a Enero de 2013, se consumieron químicos por valor de $173.415.541 millones de pesos. De acuerdo al mejor desempeño promedio en consumo de químicos, se plantea el objetivo con una reducción de consumo del 18% es decir, pasar de $43.353.887 promedio/mes a $35.592.147 promedio/mes. Figura 52. Objetivo planteado para el estado futuro del proceso de pintura.

Objetivo de consumo de insumos 50.000.000 45.000.000 40.000.000 35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 -

781.733 5.946.910 3.069.568

33.555.676

promedio valor actual

$625.386 $3.291.960 $2.387.442

$29.287.359

Objetivo

Fuente: Las Autoras 85

Gardolene por GL Gardobond Pintura Epoxi Poliester Gas propano por GL

7.6 IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS Una vez identificada la situación actual de los problemas, su medición y su análisis, se procede a establecer e implementar las contramedidas que darán solución a las causas planteadas en el diagrama de Ishikawa. Estas contramedidas se eligieron de acuerdo a una lluvia de ideas realizada con cada uno de los equipos Kaizen, y las cuales fueron seleccionadas a su mayor puntaje (ver anexo G). 7.6.1 Contramedidas Aplicadas proceso de Troquelado Causa No.1. Almacenamientos redundantes de los tubos de proveedor EXCO. Anteriormente se recibían en un contenedor del almacén y posteriormente tocaba traspasarlos a los contenedores que van sobre los rodillos y por ultimo colocarlos junto a la máquina. Contramedida para la causa No.1 Se diseñan y fabrican contenedores especiales para recepcionar directamente el material (tubos) que llega del proveedor (EXCO), en estos medios sin tener que realizar dos almacenamientos previos. Se modifica el layout del proceso para poder llevar estos nuevos medios al sitio de las maquinas.

Figura 53. Antes y después de contramedida causa No.1 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Causa No.2. Falta de patinador: La falta de un patinador, origina que los operarios de las dobladoras de tubo tengan que desplazarse hacia la maquina cortadora en busca del material a doblar y a buscar medios para almacenar tubos curvados. 86

Contramedida para la causa No.2. Se le asigna la función a los operarios de las cortadoras de tubo, de llevar el material cortado hasta las maquinas dobladoras de tubo y la consecución de los medios de almacenamiento, esto lo hacen mientras la maquina está cortando sin interrumpir su labor de corte. Figura 54. Antes y después de contramedida causa No.2 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.2. Con las contramedidas 1 y 2 aplicadas, se logra pasar de 88 min a 8 min. (Ver figura 55) Figura 55. Gráfico de resultados contramedidas 1 y 2 aplicadas. Resultados contramedidas 1 y 2 100

88

Minutos

80 60

Actual Objetivo Alcanzado

44

40 20

8

0 Actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.3. Mala configuración del software y hardware: La función de pantalla Touch Screen (táctil) no funciona y los dígitos aparecen superpuestos dificultando la visualización y selección de parámetros.

87

Contramedida para la causa No.3. Se cambian las pantallas para habilitar la función de pantalla táctil. Figura 56. Antes y después de contramedida causa No.3 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Causa No.4. Desorden en las carpetas del PC: El desorden de carpetas origina que los operarios pierdan tiempo en la búsqueda de los programas de la máquina para ejecutarla operación de doblado de tubos. Contramedida para la causa No.4. Se organizan las carpetas por modelos y/o referencias, de tal manera que el operario encuentre mucho más fácil el programa que necesite según su programación de producción. Figura 57. Antes y después de contramedida causa No.4 Antes

Después

Fuente: la empresa 88

Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.4. Con las contramedidas 3 y 4 aplicadas, se logra pasar de 14 min a 2,4 min. (Ver figura 58) Figura 58.Gráfico de resultados contramedidas 3 y 4 aplicadas.

Minutos

Resultados contramedidas 1 y 2 16 14 12 10 8 6 4 2 0

14

Actual Objetivo Alcanzado

7 2,4

Actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.5. Zona de ubicación de los medios de control muy distante de la maquina: actualmente la distancia entre las máquinas de doblado de tubos a la zona de ubicación de los medios de control es de 46,8 metros. Contramedida para la causa No.5. Se hace un cambio en el layout en las maquinas soco y en los estantes de almacenamiento de los medios de control, ahora se encuentra a 6,6 metros de las máquinas. Figura 58.- Antes y después de contramedida causa No.5 Antes

Después

Fuente: Las Autoras 89

Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.5. Con el nuevo cambio de máquinas y medios de control, se logró pasar de 3,2 min a 1,1 min. (Ver figura 60) Figura 60. Gráfico de resultado contramedida 5 aplicada. Resultados contramedida 5 3,5

3,2

3

Minutos

2,5 2

1,6

1,5

1,1

1

Actual Objetivo Alcanzado

0,5 0

Actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.6. Falta de remplazo en paradas no programadas: Durante el tiempo de desayuno y pausas activas las maquinas quedan paradas sin generar ninguna producción. Contramedida para la causa No.6. Se coordina remplazo durante estas paradas con operarios de máquinas NO críticas, de tal manera que las maquinas dobladoras de tubo no se detengan. Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.6 Con esta contramedida se logra reducir el tiempo de 10 min a 3,3 minutos de parada. (Ver figura 61)

90

Figura 61. Antes y después de contramedida causa No.6 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Figura 62.Gráfico de resultado contramedida 6 aplicada. Resultados contramedida 6 12

Minutos

10

10

8 6

5 3,3

4 2 0

Actual

Objetivo

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa

91

Alcanzado

Actual Objetivo Alcanzado

Causa No.7. Dificultad de acople en el montaje del herramental: El diseño actual de los herramentales genera que cada vez que se haga un cambio de herramental se tenga que hacer un gran desarme de los dados. Contramedida para la causa No.7. Se diseñan y fabrican herramentales que facilitan la sujeción a la máquina, ahora los dados están partidos en dos partes cambiando únicamente la parte que tiene el diámetro del tubo sin necesidad de hacer un desarme completo en la máquina, igualmente se fabrica un medio que contiene todos los dados de la máquina de forma organizada para facilitar el montaje del herramental. Figura 63. Antes y después de contramedida causa No.7 Antes

Después

Fuente: las autoras Causa No.8. Falta de herramienta para realizar el montaje: No se contaba con todas las herramientas necesarias en las máquinas, los operarios debían buscar y pedir prestada herramienta de otras máquinas para hacer los cambios de herramental. Contramedida para la causa No.8. Se asigna a cada máquina dobladora de tubos un kit de herramientas, de esta manera se evitan desplazamientos y pérdidas de tiempos al momento de tener que hacer cambios de herramental.

92

Figura 64. Antes y después de contramedida causa No.8 Antes

Después

Fuente: las autoras Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.7 y 8 Con la implementación de estas dos contramedidas, se logró reducir el tiempo de montaje de herramentales de 33 min a 18 min. (Ver figura 65) Figura 65. Gráfico de resultados contramedidas 7 y 8 aplicada.

35

Resultados contramedida 7 y 8 33

Minutos

30 25 20

16,5

18

Objetivo

Alcanzado

15 10 5 0

Actual

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa

93

Actual Objetivo Alcanzado

Causa No.9. Cambio/reposición de guantes en el almacén: El operario debe desplazarse hasta el almacén general a realizar el cambio de guantes. Contramedida para la causa No.9. Se asigna la tarea al supervisor del proceso, para reclamar los guantes en el almacén y será el encargado de realizar el cambio de estos a los operarios, además, debe llevar el respectivo formato de seguimiento. Figura 66. Antes y después de contramedida causa No.9 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.9 Con la implementación de estas dos contramedidas, se logró reducir el tiempo de reposición de guantes de 4 min a 1,5 min. (Ver figura 67) Figura 67.Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada. Resultados contramedida 9 Minutos

6 4

4 2

2

1,5

0

Actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa 94

Actual Objetivo

Causa No.10 Layout actual no adecuado: El espacio de maniobra es muy limitado para operación y movimiento de materia prima y producto, el material curvado se coloca sobre unas mesas temporales y posteriormente se coloca sobre el medio de almacenamiento final que va hacia troquelado y soldadura Contramedida para la causa No.10. Se reubican las maquinas contiguo a los procesos alimentadores, con más área de operación y rodillos que facilitan el movimiento de materia prima y producto, ahora el material curvado se coloca directamente sobre los medios de almacenamiento final que van hacia el proceso siguiente (troquelado-soldadura). Figura 68. Antes y después de contramedida causa No.10 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.10. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir el tiempo de 33 min a 0 min, es decir, se elimina este desperdicio en un 100%. (Ver figura 69)

95

Figura 69. Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada.

35

33

Resultados contramedida 10

Minutos

30 25

16,5

20

Actual Objetivo Alcanzado

15 10 5

0 = 100%

0

Actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Contramedidas aplicadas sección cuadre de armaduras Causa No.1. Falta de contenedores vacíos para el empaque del producto cuadrado. El operario desperdicia tiempo desplazándose por el proceso buscando contenedores vacíos para empacar el material terminado. Contramedidas para la causa No.1. Se acondiciona una zona específica para realizar la operación de cuadre, donde siempre el operario encontrara contenedores vacíos para realizar su trabajo y también se asigna la labor al patinador de que debe estar pendiente para que en el área de cuadre no falten contenedores vacíos. Ver figura 70. Causa No.2. Falta de suministro para la zona de cuadre El mismo operario debe desplazarse hasta donde está ubicado el suministro de armaduras o tubos para realizar el proceso de cuadre. Contramedidas para la causa No.2. Al proceso de cuadre se le instaló el sistema del andón para que cuando tenga alguna falta de suministro o de contenedor de aviso sin necesidad de moverse de su puesto de trabajo. El sistema del andón tendrá seguimiento por parte de los dos patinadores o del líder del proceso. Ver figura 70.

96

Figura 70. Antes y después de contramedida causa No.1 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Figura 71. Antes y después de contramedida causa No.2 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Causa No.3 No hay rendimiento en la operación de cuadre. Esto se ocasiona debido al mal estado de las mesas donde se realiza el cuadre de espaldar trasero de B90 y espaldar delantero X90. Contramedidas para la causa No.3. Se fabricaron dos mesas más amplias y de muy buena resistencia para la realización de esta operación, originando que la operación de cuadre sea más efectiva. En una se realizara la operación para el espaldar 100% y 60% en la otra será para 40% y espaldar delantero de x-90

97

Figura 72. Antes y después de contramedida causa No.3 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Causa No.4 Zona de ubicación de cuadre muy pequeña: El no haber espacio adecuado de movilidad para la operación, dificulta la operación de cuadre de las armaduras o tubos. Contramedidas para la causa No.4. Se acondiciona un área especial con el espacio necesario para realizar las operaciones, e instalaron sistema de rodillos para la entrada y salida de material esto para que haya un espacio favorable y un flujo de material adecuado. Ver figura 72. Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.1, 2, 3, y 4. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un 78% los desperdicios encontrados en el proceso de cuadre de armaduras o tubos. Ver figura 74. Figura 73. Antes y después de contramedida causa No.4 Antes

Después

Fuente: Las Autoras

98

Figura 74. Gráfico de resultado de las contramedidas aplicadas. Resultados contramedidas aplicadas 140 120

116

Hrs

100 80

82 79

60

Busqueda de contendores 72

Desplazamiento hasta la zona de cuadre

51 49

40

25 25

20

10

Llevar producto terminado a zona de almacenamiento

0 Promedio actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Contramedidas aplicadas sección prensas hidráulicas Causa No.1. El troquel no tiene bloques: Esto hace perder tiempo al montador ya que este tiene que buscar bloques disponibles para adaptar al troquel que va a montar. Contramedidas para la causa No.1. Se fabrican bloques propios al troquel para que este no dependa de la disposición de bloques de otro herramental. Figura 75. Antes y después de contramedida causa No.1 Antes

Después

Fuente: Las Autoras 99

Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.1. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 30 minutos. (Ver figura 76). Figura 76. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.2 Falta de medio para almacenamiento de herramientas: No existe un medio apropiado y cercano para el almacenamiento de las velas y tornillos, lo cual dificulta la ubicación e identificación de estos materiales Contramedidas para la causa No.2. Se fabricó medio de almacenamiento de herramientas propio y cercano. Figura 77. Antes y después de contramedida causa No.2 Antes

Después

Fuente: Las Autoras 100

Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.2. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 61 minutos. (Ver figura 78) Figura 78. Gráfico de resultado contramedida 2 aplicada

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.3 No existen guías que permitan el posicionamiento rápido del troquel: Esto hace perder tiempo en el momento del montaje ya que el operario tiene que indicarle al montador como debe posicionar el troquel en la máquina, lo anterior debido a que cuando el montador realiza esta operación no tiene buena visibilidad para guiarse al posicionar este. Contramedidas para la causa No.3. Se fabricó una platina con tope para guiar el posicionamiento del troquel a la hora de realizar el montaje. Figura 79. Antes y después de contramedida causa No.3 Antes

Después

Fuente: las autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.3.Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 46 minutos. (Ver figura 80) 101

Figura 80. Gráfico de resultado contramedida 3 aplicada.

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.4 No existe herramienta neumática que agilice la operación: El montador manualmente tiene que ajustar y desajustar los tornillos, ocasionado demora en esta operación y agotamiento. Contramedidas para la causa No.4. Se adquiere una herramienta neumática “llave de impacto” de 900 nm, para agilizar la operación de ajuste y desajuste de tornillos. Figura 81. Antes y después de contramedida causa No.4 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.4

102

Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 38 minutos. Ver figura 81. Causa No.5 Se utilizan demasiados bloques en el amarre del troquel a mesa móvil: Hay que realizar muchas operaciones para asegurar el troquel a la mesa móvil, esto es debido a que se utilizan demasiados bloques para poder asegurarla. Contramedidas para la causa No.5. Se diseña y fabrica una brida universal para un amarre rápido, dejando de utilizar tantos bloques. Ver figura 82. Figura 82. Gráfico de resultado contramedida 4 aplicada

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Figura 83. Antes y después de contramedida causa No.5 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.5. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 100 minutos. (Ver figura 84) 103

Figura 84. Gráfico de resultado contramedida 5 aplicada.

Fuente: La Empresa Causa No.6 Se utilizan demasiados bloques en el amarre del troquel a mesa fija: Hay que realizar muchas operaciones para asegurar el troquel a la mesa fija, esto es debido a que se utilizan demasiados bloques para poder asegurarla. Contramedidas para la causa No.6. Se perforaron los troqueles para eliminar la necesidad de bloques. Figura 85. Antes y después de contramedida causa No.6 Antes

Después

Fuente: Las Autoras 104

Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.6. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 182 minutos. (Ver figura 86)

Figura 86. Gráfico de resultado contramedida 6 aplicada.

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa 7.6.2 Contramedidas Aplicadas en el proceso de pintura Causa No.1 Residuos de pintura dañan el motor.Debido a las fuertes corriente de aire natural que hay en el proceso, estas generan que los residuos de pintura electrostática en polvo de dirijan hacia el motor, ocasionando que este se dañe. Contramedidas para la causa No.1. Se Instalaron cortinas que impidan el paso a las corrientes de aire naturales, para que impidan el esparcimiento de las partículas de la pintura hacia el motor.

105

Figura 87. Antes y después de contramedida causa No.1 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.1. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir el consumo de insumos en $2´192.051. (Ver figura 88) Figura 88. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada. Resultado contramedida 1

$45.000.000 $40.000.000 $35.000.000 $30.000.000 $25.000.000 $20.000.000 $15.000.000 $10.000.000 $5.000.000 $0

$5.946.910

$3.291.960

$33.555.676

$31.877.892

$781.733 $3.069.568

$773.915 $3.038.872

ANTES

GARDONBOND FEL

$5.471.157

GARDOLENE DGL

C1

GAS PROPANO X GLN

$29.287.359

$625.386 $2.387.442 OBJETIVO

PINTURA EPOXI POLIESTER

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No 2. Mala calidad del agua daña la mezcla con los químicos y genera mayor consumo de estos. Esto se determinó mediante un registro que se lleva 106

para el consumo de los químicos, y se puedo determinar que se empezó a generar un alto consumo de gardolene. Esto ocurría porque en las épocas de invierno el agua llegaba muy contaminada y esto hacia que hubiera un mayor consumo de químico ya que el agua dañaba la mezcla (el p.h. no era el adecuado para el proceso). Contramedidas para la causa No.2. Se conectó directamente el túnel al acueducto del municipio, llegando el agua con un mejor tratamiento y así se redujo el consumo de químicos.

Figura 89. Antes y después de contramedida causa No.2 Antes

Después

Fuente: Las Autoras Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.2. Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir el consumo de insumos en $3´134.632. (Ver figura 90).

107

Figura 90. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada. Resultado contramedida 2

$50.000.000 $40.000.000 $30.000.000 $20.000.000 $10.000.000 $0

$5.946.910

$5.471.157

$5.471.157

$33.555.676

$31.877.892

$31.240.334

$29.287.359

$3.069.568

$3.038.872

$2.795.762

$2.387.442

ANTES

C1

C2

$3.291.960

OBJETIVO

GARDONBOND FEL

GARDOLENE DGL

GAS PROPANO X GLN

PINTURA EPOXI POLIESTER

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa Causa No.3. Desaprovechamiento de la capacidad del túnel de pintura por definición de gancheras. La cantidad de piezas que entra al túnel de pintura es limitada y se desperdicia espacio, por lo tanto hay un mayor consumo de gas propano y pintura electrostática. Contramedidas para la causa No.3. Se modificaron las gancheras para aumentar capacidad de piezas, pasando de dos piezas por ganchera a cuatro piezas por ganchera.

Figura 91. Antes y después de contramedida causa No.3 Antes

Después

Fuente: Las Autoras

108

Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.3 Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir el consumo de insumos en $11´180.391. (Ver figura 92) Figura 92. Gráfico de resultado contramedida 3 aplicada. Resultado contramedida 3

$45.000.000 $40.000.000

$5.946.910

$5.471.157

$5.471.157

$35.000.000

$5.033.464

$3.291.960

$30.000.000 $25.000.000

$33.555.676

$20.000.000

$31.877.892

$31.240.334 $26.241.880

$29.287.359

$2.572.101

$2.387.442

$15.000.000 $10.000.000 $5.000.000

$3.069.568

$3.038.872

$2.795.762

$0 ANTES

C1

C2

C3

OBJETIVO

GARDONBOND FEL

GARDOLENE DGL

GAS PROPANO X GLN

PINTURA EPOXI POLIESTER

Fuente: Las Autoras con datos de la empresa 8. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SISTEMA KAIZEN PARA INORCA

8.1 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE TROQUELADO Resultado obtenido en la sección de doblado de tubos: De acuerdo a las contramedidas implementadas para las principales causas que estaban impactando el problema raíz, altos tiempos en el proceso de doblado de tubos; con estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del 50% de los tiempos de proceso de doblado de tubos. El resultado logró superarse en un 81,7%, teniendo un aumento en la capacidad de 181 horas por mes. (Ver figura 93).

109

Figura 93. Gráfico de resultados obtenidos sección de doblado de tubos. Resultados seccion doblado de tubos 185

200

Minutos

150 93

100

34

50 0 Actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: La Empresa Resultado obtenido en la sección cuadre de armaduras: De acuerdo a las contramedidas implementadas para las principales causas que estaban impactando el problema raíz, tiempos elevados en el cuadre de espaldar trasero B90 y espaldar delantero de la referencia X90; con estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del 36% de los tiempos de proceso de cuadre de armaduras. El resultado logró superarse en un 78%, teniendo un Incremento de cadencia diaria en un 25%. (Ver figura 94). Figura 94. Gráfico de resultados obtenidos sección de cuadre de armaduras. Resultados contramedidas aplicadas 140 120

Hrs

100 80

116 82 79

60

Busqueda de contendores

72

Desplazamiento hasta la zona de cuadre

51 49

40

25 25

20

10

0 Promedio actual

Objetivo

Alcanzado

Fuente: La Empresa 110

Llevar producto terminado a zona de almacenamiento

Resultado obtenido en sección prensas hidráulicas: De acuerdo a las contramedidas implementadas para las principales causas que estaban impactando el problema raíz, altos tiempos en el montaje de los troqueles de basamento de X90 en las prensas hidráulicas de 400 ton; con estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del 17% de los tiempos de montaje. El resultado logró superarse en un 77,2%, pasando de un promedio aproximado de 592 minutos de montaje por mes, a 135 minutos promedio montaje por mes. (Ver figura 95) Figura 95. Gráfico de resultados obtenidos sección prensas hidráulicas. Resultados seccion prensas hidráulicas 700 600

592

491

Minutos

500 400

300 200

135

100 0 Actual

Objetivo

Fuente: La Empresa

111

Alcanzado

8.2 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE PINTURA De acuerdo a las contramedidas implementadas para las principales causas que estaban impactando el problema raíz, alto consumo de insumos de pintura; con estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del 18% del consumo de insumos. El resultado logró superarse en un 20,4%, pasando de un consumo por mes de $43.353.887, a un consumo de $34.502.487 por mes. (Ver figura 96).

Figura 96. Gráfico de resultados obtenidos proceso de pintura Resultados proceso de pintura $50.000.000 $45.000.000 $40.000.000

$ 43.353.887 $3.069.568 $781.733

$35.000.000 $30.000.000

$ 35.592.147

$ 34.502.487

$2.387.442 $625.386

$2.572.101 $655.042

$29.287.359

$26.241.880

$3.291.960

$5.033.464

Objetivo

Alcanzado

$25.000.000 $33.555.676 $20.000.000 $15.000.000 $10.000.000 $5.000.000

$5.946.910

$0 Actual Pintura Epoxi poliester

Gas propano por Gl

Fuente: La Empresa

112

Gardolene

Gardonbond

9. ESTANDARIZACIÓN

Para lograr que las contramedidas implementadas se mantengan con el tiempo y no decaigan, se genera un 5w + 1h para establecer las acciones a tomar, con el responsable que las debe ejecutar, la fecha en la que la debe entregar, como lo debe entregar y en donde lo debe entregar. Esto con el fin de garantizar que todo quede debidamente documentado y así lograr que las mejoras se mantengan. 9.1 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE TROQUELADO Estandarización sección doblado de tubos Cuadro 11. Estandarización sección doblado de tubos ITEM 1

2

3

4

5

QUE Entrega de nuevos medios de almacenamiento.

COMO Registro de entrega Plano H032

CUANDO 15 Feb 13

DONDE Planta 1

QUIEN John Jairo Lozada

Asignación de nuevas funciones a operarios de las cortadoras turnos 1 y 2.

Comunicado interno Portafolio de gestión F.R.CH.39

01 Feb 13

Planta 1

Soraya Rosero

Asignación oficial con almacén de herramientas F. ALM. 204

22 Feb 13

Planta 1

Juan Fdo. López

Entrega de nuevos dados (herramentales) modificados.

Registro de entrega Planos EH12,13,14 F. ALM. 204

22 Feb 13

Planta 1

John Jairo Lozada

Nuevo procedimiento de entrega de guantes

Comunicado interno

03 Mar 13

Planta 1

Soraya Rosero

Actualizar estado de referencia

11 Mar 13

Planta 1

Felipe Sarria

Actualización del plano con nueva disposición de maquinas Plano PM 2005 Actualizar y entregar a planeación

09 Mar 13

Ingeniería

Edward Hurtado

16 Feb 13

Planeación

John Beimar Suarez

Entrega de Kit de herramientas

6

Estandarización del puesto de trabajo

7

Layout planta Miranda

8

Nuevos tiempos estándar

Fuente: las autoras 113

Estandarización sección cuadre de armaduras

Cuadro 12. Estandarización sección cuadre de armaduras ITEM

5

QUE Implementación e instalación del sistema de andón Asignación de nuevas funciones a los patinadores Actualización de instructivos por operación Fabricación y entregas de nuevas mesas de trabajo Acondicionar nueva área de trabajo

6

Actualización de layout

7

Estandarización del puesto de trabajo

1

2

3

4

8

Nuevos tiempos estándar

COMO Registro de entrega

CUANDO 16 Feb 2013

DONDE Planta 1

QUIEN Daniel Soto

Comunicado interno

18 Feb 2013

Planta 1

Soraya Rosero

Registro de entrega

16 Feb 2013

Planta 1

Felipe Sarria

Registro de entrega

17 Ene 2013

Planta 1

Felipe Sarria

Registro de entrega Actualización del plano con nueva disposición de maquinas Actualizar estados de referencia Actualizar y entregar a planeación

05 Feb 2013

Planta 1

Felipe Sarria

07 Feb 2013

Ingeniería

Edward Hurtado

07 Feb 2013

Planta 1

Felipe Sarria

07 Feb 2013

Planeación

Felipe Sarria

Fuente: Las Autoras Estandarización sección de prensas hidráulicas

Cuadro 13. Estandarización sección de prensas hidráulicas ITEM 1

2

3 4 5

QUE Fabricación de bridas de media con sus dado Adquisición de herramienta neumática Fabricación de guías del troquel Corte de ângulos para guia del troquel Perforación de los tres bloques y eslingas

COMO Registro de entrega y plano de fabricación Asignación de herramienta Registro de entrega Registro de entrega Registro de entrega

CUANDO

DONDE

16 Mar 2013

Taller industrial

19 Mar 2013

Planta 1

Juan Fdo. López

07 Mar 2013

Taller industrial

Iván Darío Gómez

20 Mar 2013

Planta1

07 Mar 2013

Taller industrial

114

QUIEN Iván Darío Gómez

Edward Hurtado Iván Darío Gómez

ITEM

COMO Registro de entrega

CUANDO

DONDE

6

QUE Fabricación de carro porta herramienta

28 Mar 2013

Planta 1

7

Definir tareas del operario

Comunicado interno

25 Mar 2013

Planta 1

Definición de los parámetros del Proceso

Instructivo de proceso

19 Mar 2013

Planta 1

8

QUIEN Nelson Ceballos Wilmar Ortiz Edgar Velasco

Fuente: Las Autoras 9.2 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE PINTURA Cuadro 14. Estandarización proceso de pintura ITEM

QUE

COMO

CUANDO

DONDE

QUIEN

1

Redefinir rutinas y auditorias de 5´s

16 Feb 2013

Proceso de pintura

Adiel Mora

2

Poner en marcha formato de control de las titulaciones

Implementar rutina de limpieza y mantenimiento de cortina plástica Establecer cantidades y método para cada proceso de recarga Implementar rutina de mantenimiento de nuevas gancheras Definir la cantidad optima que permite el túnel por referencia

02 Feb 2013

Zona de titulaciones

Justino Santacruz

26 Feb 2013

Proceso de pintura

Adiel Mora

14 Feb 2013

Instructivos de pintura

José Sánchez

Según nuevo consumo mensual.

02 Feb 2013

Instructivos de pintura

Adiel Mora

3

4

5

Redefinir rutinas y auditorias de 5´s

Definir cantidades por ganchera y documentar en instructivos Modificación de estándar de máximos y mínimos de los químicos.

Fuente: Las Autoras

115

10. REQUERIMIENTOS 10.1 HUMANOS Cuadro 15. Requerimientos humanos Área de la empresa

Integrantes

Parte operativa y procesos de troquelado y pintura

4 equipos Kaizen conformados por 5 de trabajadores cada uno, incluyendo su líder

Directivos proceso

y

jefes

Mejoramiento

de 1 asesor por cada grupo 1 coordinador

Gerencia y calidad

Responsabilidad Responsables de identificar, escoger, analizar y solucionar problemas que sean de calidad, productividad, métodos, mantenimiento, seguridad, salud ocupacional, ambiental, costos, entre otros. Responsable de direccionar y brindar apoyo al grupo Coordinar cada procedimiento a realizar Responsables de aprobar cada decisión a tomar

Fuente: las autoras 10.2 TÉCNICOS Para el desarrollo del proyecto se hizo uso de herramientas como internet, Microsoft Word, Excel y Visio 2010, las cuales se utilizaron para las diferentes etapas del trabajo. 10.3 MATERIALES Materiales Papelería Impresión Fotocopias Libros Cronometro 116

Fluxómetro Cámara fotográfica 10.4 FINANCIEROS Cuadro 16. Financieros RECURSOS

DETALLES

TOTAL $

Materiales Papelería

Fotocopias Papelería

$ $

15.000 15.000

Impresión

$ $ $

60.000 200.000 300.000

$

590.000

Trasporte Otros gastos Total Fuente: Las Autoras

117

11. DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

11.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS El mejoramiento continuo Kaizen, contribuyó a múltiples beneficios como, reducción de los inventarios, reducción en los tiempos de preparación de las maquinas, mejoramiento en la autoestima y motivación del personal, incremento de la productividad, diseño optimo del layout de las secciones, y un gran beneficio para la problemática principal en la reducción de los costos, aumentando la rentabilidad del proceso. 11.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS La reducción de los desperdicios en cada proceso en donde se aplicó Kaizen, fueron significativos, ya que en todos se logró superar la meta planteada. En la sección de doblado de tubos se superó la meta en una reducción de 81.7 %, en la sección de cuadre de espaldares presento una reducción del 78% y en la sección de prensas hidráulicas de 77.2%. En lo referente al proceso de pintura tuvo una reducción de costos del 20,4%. Lo anterior en términos monetarios, para el proceso de troquelado y pintura, corresponden a un ahorro total $ 284.520.911. En los siguientes cuadros se especifica el ahorro, la inversión y retorno de esta, para cada Kaizen. Cuadro 17. Ahorro K. sección de tubos en proceso de troquelado SECCION DOBLADO DE TUBOS AHORRO Dejar de sub contratar el servicio de curvado entre Nov 2012 a Nov 2013. Tubo espaldar trasero 40% B90 /H80 Tubo asiento delantero 60% X90 /H79

$ $

Tubo Asiento Delantero X90/H79:

$ 47.666.569 $ 143.057.552

Total ahorro anual INVERSIÓN Adecuación de la instalación (Layout) Fabricación de herramentales Fabricación de contendores Pantallas nuevas Fabricación de medios de almacenamiento Compra kit herramientas Total inversión

$ $ $ $ $ $ $

Fuente: La empresa 118

29.378.119 66.012.865

6.220.000 2.254.625 759.190 2.400.000 477.080 88.650 12.199.545

Retorno de la inversión 1,02 meses

Cuadro 18. Ahorro K. sección cuadre de armaduras en proceso de troquelado SECCION CUADRE DE ESPALDARES AHORRO Reducción de movimientos en: Desplazamiento a la zona de almacenamiento $ 3.506.236 Desplazamiento en búsqueda de MP para procesar $ 3.573.206 Desplazamiento en búsqueda de contenedores vacíos $ 3.744.201 Total ahorro anual $ 10.823.643 INVERSION Adecuación de la instalación (Layout) $ 164.617 Fabricación de mesas de cuadre $ 177.786 Pintura $ 33.000 Total inversión $ 375.403

Retorno de la inversión 0.42 meses

Fuente: La empresa

Cuadro 19. Ahorro K. sección prensas hidráulicas en proceso de troquelado SECCION PRENSAS HIDRAHULICAS AHORRO ANUAL $ 27.132.255 INVERSIONES Herramienta neumática $ 762.651 Fabricación de dados $ 270.000 Fabricación de medio para almacenamiento $ 380.000 Fabricación de bloques $ 587.600 Fabricación de brida $ 157.105 Fabricación de platina para posicionamiento $ 275.000 $ 2.432.356 Total Inversión RETORNO DE LA INVERSION 21 DIAS

Fuente: La empresa

Cuadro 20. Ahorro K. proceso de pintura PROCESO DE PINTURA AHORRO ANUAL (resultado obtenido de los 4 meses x 3 semestres)

$

103.507.461

INVERSIONES (fabricación de gancheras)

$

1.234.125

RETORNO DE LA INVERSION

5 DIAS

Fuente: La empresa

119

12. CONCLUSIONES

Son múltiples los beneficios que se han logrado al aplicar la estrategia de Kaizen en la empresa, ya que a partir de ella, la filosofía de mejoramiento continuo, ha permitido alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversión significativa de capital. Por otra parte, se logró crear un enfoque más humanista, ya que permitió establecer que toda persona que hace parte de la empresa, contribuye a mejorar el lugar de trabajo. Al identificar la empresa donde se realizó el estudio, se determinó que existen áreas de oportunidad en los procesos de producción de la línea automotriz de Inorca (Troquelado y pintura), analizando los problemas que en ellos se presentan, a partir de un diagnostico general con sus demostraciones y, planteando una solución a estos, para que de una u otra forma aporte a la reducción del 2,5% del precio de venta de los suministros que Inorca provee a Sofasa, siendo este un acuerdo previo para estimular la productividad de la empresa. Frente a la implementación de un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, aplicado a la línea Automotriz de la Industria Metalmecánica INORCA del Cauca, se determinó que las principales ventajas de la estrategia del Kaizen influyó en los asunto críticos para ser atendidos en el mejor tiempo posible, tomando mayor responsabilidad en las etapas de planeación y en los diferentes procesos, contribuyendo a mejorar la calidad del servicio ya que las causas de los desperdicios se ven reflejadas en diferentes variables como lo son los desperdicios de transporte, movimientos innecesarios, los cuales indican tener pérdidas de tiempo en los procesos de troquelado y los efectos se traducen en pérdida de tiempo, poco movimiento de inventarios, desperdicio de insumos. La propuesta de mejoramiento continuo para la línea automotriz (OEM) se enfocó específicamente en el área de troquelado y pintura, en lo referente a la sección de doblado de tubos, montaje de herramentales, cuadre de espaldares y proceso de pintura, ya que fue en estas áreas en donde se encontró mayores oportunidades de mejora de acuerdo al mapa de cadena de valor establecido para cada proceso. La propuesta se llevó a cabo diseñando un diseño, el que consistía en capacitar al personal involucrado en los procesos, con el fin de relacionarlos con la herramienta Kaizen. Para cada sección se conformó un grupo de 5 personas, en donde los operarios identificaban el punto del problema y planteaban posibles soluciones. Esto permito que el personal se apersonara más del proceso, teniendo motivación para realizar mejor sus labores. Esto se vio reflejado en una mejor productividad en las secciones del proceso de troquelado. 120

Con la implementación de este sistema de mejora, se lograron establecer contramedidas que permitieran solucionar las principales causas que generaba cada problema en los diferentes procesos, con esto se obtuvo un ahorro significativo para la empresa representado en $ 284.520.911 al año. Esto es considerado para Inorca un gran ahorro ya que con este sistema pudo aportar al ajuste solicitado por su cliente principal de reducir en un 2.5% el precio de la compra de suministros que Inorca le provee. A partir de este plan de mejora continua, se determinó una mejora en los procesos, los productos y servicios, llegando a satisfacer las necesidades de los clientes y, permitiendo prosperar como empresa. A parte de los beneficios monetarios obtenidos con la implementación de este sistema de mejora, se pudo también obtener aportes cualitativos, como es el trabajo en equipo, conocimiento de las herramientas de mejora continua, que los procesos son susceptibles de ser mejorados y que se pueden romper paradigmas, trabajando con mente abierta y plantear soluciones retadoras a los problemas. El sistema de mejora continua, en base al uso de las herramientas y de una metodología sencilla y práctica, permite a las empresas llegar a ser más productivas y a prestar un producto o servicio de calidad además que la capacitación y disciplina es parte fundamental en la implementación de este sistema de mejora, ya que son elementos esenciales para el logro de objetivos, puesto que en Inorca existía muy poca información sobre el tema de Kaizen. Para la empresa e importante el cliente, por lo que es necesario recalcar en la calidad de los productos y procesos, lo que ha hecho a Inorca ser una compañía competitiva dentro del sector automotor y, la implementación de un sistema de mejora debe ser gradual ya que arranca inicialmente con una primera fase, en la cual se determinan y se tienen en cuenta las fallas y mejoras para reforzar el sistema en el futuro.

121

13. RECOMENDACIONES

Después de establecer la importancia de la implementación de un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, aplicado a la línea Automotriz de la Industria Metalmecánica INORCA del Cauca, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar constantemente y cuáles son las metas a alcanzar en cada proceso, planteando objetivos realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Es necesario que en cada actividad se establezca un equipo para que lleven a cabo un seguimiento mensual y estandarizando de las mejoras; deben establecerse mecanismo y estrategias para que existan capacitaciones que motiven al personal en pro de mejorar su gemba. Resulta también importante desarrollar este sistema constantemente al interior de la empresa y que todos los integrantes de la compañía aporten con su conocimiento y experiencia buscando llegar a resultados que ayuden a la evolución y crecimiento constante, haciendo que esta herramienta de mejora, se vuelva propia al interior de Inorca, ya que al implementar esta filosofía para las distintas áreas que maneja la empresa, permite que los niveles de eficiencia y eficacia de la empresa siempre estén aumentando. Además, es necesario realizar una difusión del trabajo realizado y de los resultados obtenidos a todos los integrantes de la compañía, para que se perciba, la importancia que supone crear equipos Kaizen y de los beneficios que esto trae al interior de los procesos y por ende, para la empresa. Por otra parte, es importante y necesario la creación de una estructura en la cual se involucren la parte administrativa, como son los jefes, auxiliares y la alta gerencia para que estos también se involucren en la evolución de la herramienta, brindando conocimiento a la parte operativa. El Mejoramiento continuo es un compromiso de todos, de allí la importancia que además de la parte operativa, la alta gerencia participe de manera directa en el proceso ya que es quien autoriza o aprueba todos los cambios en la empresa.

122

BIBLIOGRAFÍA

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MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía editorial continental, S.A., 1996. MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema gerencial efectivo, a bajo costo y de sentido común. Colombia: McGrawHill.1998. MASAAKI, Imai. Como implementar el Kaizen el en sitio de trabajo (Gemba). Edición. Sata fe de Bogotá: McGraw Hill, 1999. MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema gerencial efectivo, a bajo costo, y de sentido común. Colombia. McGrawHill, 1998. MASAAKI Imai. KAIZEN, la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía editorial continental.1996. MUNCH GALINDO, Lourdes. Calidad y mejora continua: principios para la competitividad y la productividad. México: Trillas, 2005. OSMAR, Estanislao. Kaizen, la Clave del Cambio. Gestión de la Calidad. Colombia 2004 S.A. Manufactura Inteligente. Consultado el 25 de Mayo de 2013. Disponible en http://www.manufacturainteligente.com/kaizen_implementacion.htm VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto, GALINDO COTA, Edber. Conceptos y reglas de lean manufacturing. Edición. México: Limusa, 2007. VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto, GALINDO COTA, Edber. Manual de Lean Manufacturing. Guía básica. Edición. México: Limusa, 2007.

124

ANEXOS Anexo A. Número de operarios por máquina proceso de troquelado No. MÁQUINA 79 500 501 502 298 506 509 463 76 627 83 84 85 86 87 67 68 80 81 82 206 207 464 208 209 210 70 465 467 487 203-204

NOMBRE DE LA MAQUINA PRESS BREAK PRENSA HIDRAULICA COHA 200 TON PRENSA HIDRAULICA COHA 200 TON PRENSA HIDRAULICA COHA 300 TON PRENSA HIDRAULICA COHA 250 TON PRENSA HIDRAULICA COHA 400 TON PRENSA HIDRAULICA COHA 250 TON PRENSA HIDRAULICA COHA 400 TON PRENSA HIDERAULICA TALADRO PEDESTAL MARCA : JAGUAR TROQUELADORA SCHULLER 40 TON TROQUELADORA SCHULLER 16 TON TROQUELADORA SCHULLER 16 TON TROQUELADORA SCHULLER 16 TON TROQUELADORA SCHULLER 16 TON TROQUELADORA NIVLER SENIOR (grande) TROQUELADORA NIVLER MEDIUM (pequeña) TROQUELADORA FARREL 60 TON TROQUELADORA TUBERIA TROQUELADORA EL GALEON 90 TON TROQUELADORA BLISS 21-1/2 TON TROQUELADORA BLISS 10 TON TROQUELADORA BLISS 125 TON TROQUELADORA ROSSELLE TROQUELADORA BLISS 30 TON TROQUELADORA BLISS 110 TON CORDONEADORA RASS TROQUELADORA NIAGARA110 TON TROQUELADORA POLACA 160 TON TROQUELADORACOLOMBO 300 TON DOBLADORAS DE TUBO SOCO TOTAL

125

CANTIDAD NUMERO DE DE OPERARIOS MÁQUINAS POR MÁQUINA 1 1 1 1 7 1 1 8 1 5 1 9 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1

1 2

14

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 32

2 3 3 2 3 2 4 1 6 1 3 6 3 4 95

Fuente: Autoras con aporte de La empresa

Anexo B. Maquinaria y equipo proceso de troquelado NO. MÁQUINA 79,00 500-501-502298-506-509463-076 627 083-084-085086-087

PRESS BREAK

CANTIDAD DE MÁQUINAS 1

PRENSA HIDRAULICA DE 200,250,300,400 TON

8

TALADRO PEDESTAL MARCA: JAGUAR

1

TROQUELADORAS SHULLER DE 40,16 TON

5

067-068

TROQUELADORA NIVLER SENIOR (grande) Y MEDIUM (pequeña)

2

80

TROQUELADORA FARREL 60 TON

1

81

TROQUELADORA TUBERIA

1

82 206-207-209210-464

TROQUELADORA ELK GALEON 90 TON

1

TROQUELADORA BLISS 1/2-10-30-110-125 TON

208

TROQUELADORA ROSSELLE

1

70

CORDONEADORA RASS

1

465

TROQUELADORA NIAGARA 110 TON

1

467

TROQUELADORA POLACA 160 TON

1

487

TROQUELADORA COLOMBO 300 TON

1

203 -204

DOBLADORAS DE TUBO SOCCO TOTAL

2

NOMBRE DE LA MÁQUINA

5

32

Fuente: Autoras con aporte de La empresa. Anexo C. Número de operarios por máquina proceso de pintura NO.MAQUINA

NOMBRE DE LA MAQUINA

CANTIDAD DE MÁQUINAS

NUMERO DE OPERARIOS POR MAQUINA

312 478 510-1 510-2 510-3 510-4 313

EQUIPO PINTURA NORDOSON EQUIPO PINTURA NORDOSON HORNO DE SECADO TUNEL DE LAVADO CABINA DE PINTURA HORNO DE CURADO PISTOLAS APLICADORAS DE PINTURA EN POLVO

1 1 1 1 1 1 2

0 0 0 2 2 2 3

314

TALADROS NEUMATICOS (ROSCADORES) OPERACIONES MANUALES (MACHUELIADO , EMPAQUE)

3

3

0

4

11

16

N/A

TOTAL

Fuente: Autoras con aporte de La empresa 126

Anexo D. Maquinaria y equipo proceso de pintura NO. MÁQUINA

NOMBRE DE LA MÁQUINA

312 478 510-1 510-2 510-3 510-4 313 314

EQUIPO PINTURA NORDOSON EQUIPO PINTURA NORDOSON HORNO DE SECADO TUNEL DE LAVADO CABINA DE PINTURA HORNO DE CURADO PISTOLAS APLICADORAS DE PINTURA EN POLVO TALADROS NEUMATICOS (ROSCADORES) TOTAL

Fuente: Autoras con aporte de la empresa

127

CANTIDAD DE MÁQUINAS 1 1 1 1 1 1 2 3 11

Anexo E. Registro de información para mapa cadena de valor PROCESO DE TROQUELADO secciones:

Corte de tubos y láminas-Doblado de tubos-cuadre de armadurasmontaje de herramentales-troquelado- empaque

Información suministrada por :las autoras y supervisores de procesos Tiempo de Tiempo de Sección Turno ciclo alistamiento

corte de tubos y laminas

Doblado de tubos

Cuadre de armaduras

Montaje de herramentales

Troquelado

Empaque

Cantidad de materia prima

Inventario

1

0.46 min

30,5 min

1033 kg - 878tubos

119 min

2

0.47 min

28.5 min

1034 kg - 878tubos

120 min

3

0.46 min

29.5 min

1035 kg - 878tubos

120 min

Promedio

0.4633 min

30 min

1035 kg - 878tubos

120 min

1

1.22 min

220.38 min

29 tubos

120 min

2

1.23 min

219.3 min

29 tubos

119 min

3

1.20 min

221.48 min

29 tubos

120 min

promedio

1.22 min

220.38 min

29 tubos

120 min

1

1.52 min

334.5 min

100 piezas

150 min

2

1.45 min

333.58 min

100 piezas

150 min

3

1.54 min

335.62 min

100 piezas

150 min

promedio

1.50 min

335 min

100 piezas

150 min

1

59.5 min

59.5 min

8 montajes/mes

150 min

2

58.63 min

58.63 min

8 montajes/mes

150 min

3

60.45 min

60.45 min

8 montajes/mes

150 min

promedio

60 min

60 min

8 montajes/mes

150 min

1

0.16 min

77.72 min

100 piezas

60 min

2

0.15 min

80.2 min

100 piezas

60 min

3

0.17 min

79.35 min

100 piezas

60 min

promedio

0.16 min

80 min

100 piezas

60 min

1

0.65 min

45 min

100 piezas

46 min

2

0.58 min

48 min

100 piezas

46 min

3

0.75 min

46 min

100 piezas

46 min

promedio

0.66 min

46 min

100 piezas

46 min

128

Anexo F. Registro de mudas proceso de troquelado Registro de proceso de la linea automotriz OEM Seccion: Doblado de tubos Insumos: equipo kaizen formadores Informacion registrada por un turno Tiempo en Distancia en N° pasos minutos metros

Descripción

1

33

2

33

X

Reubicar tubos en contenedores de rodillos

3

33

4

12

5

12

6

4

7

3

8

22

9

16,5

1

X

Realizar almacenamiento de producto

10

16,5

2

X

Realizar almacenamiento en contenedores

TOTAL

185

170,6

Concepto

Simbolo

74

X X

Buscar materia prima Realizar montaje de herrmental a maquina

X X

Buscar programacion de produccion Programar maquinas

X 93,6

Reclamar guantes de trabajo en alamacen general

X

Buscar madios de control X

Buscar medios de almacenamiento de producto terminado

Proceso mejorado

Situación actual

Operación Transporte Inspección

N° de pasos

Tiempo

Distancia

2 2 3

45 7

93,6

66 67 185

3 10

Espera TOTAL

Simbolo

N° de pasos

Tiempo

2 2

15 2,1 :::::: 15 2 34,1

Operación

3

Almacenaje

Concepto

Transporte Inspección

3 3 10

Almacenaje

74 170,6

Espera TOTAL

Distancia

6,6

3 34 40,6

Registro de proceso de la linea automotriz OEM Seccion: cuadre de armaduras(espaldar delantero referencia x90-espaldar trasero referencia B90) Insumos: equipo kaizen los capaces Informacion registrada promedio tres turnos Tiempo en Distancia en N° pasos horas metros

Descripción

1

2,47

630

X

Busqueda de contenedores para almacenar material

2

1,75

2075

X

Traer material a zona de cuadre

3

1,69

3090

x

Llevar producto terminado a zona de almacenamiento

Total

5,91

5795 situacion actual

Concepto

Simbolo

Proceso mejoardo

N° de pasos Tiempo

Distancia

3

5,91 hrs/turno

5795 mts

Transporte

Inspección

Inspección

Almacenaje

Almacenaje

Espera TOTAL

Simbolo

N° de pasos Tiempo

Distancia

Operación

Operación Transporte

Concepto

1

1.3hrs/turno

1275 mts

1

1.3rs/turno

1275 mts

Espera

3

TOTAL

129

Registro de proceso de la linea automotriz OEM Seccion: prensas hidraulicas (montaje de herramentales) Insumos: equipo kaizen los progresistas Informacion registrada promedio mes Tiempo en Distancia en N° pasos minutos metros

Descripción

1

73,95

X

Buscar bloques para montar troquel

2

110,925

X

Buscar tornillos de amarre

3

73,95

X

4

73,95

X

5

110,925

6

73,95

X

Ubicar troquel en la maquina

7

73,95

X

Atornillar y destornillar los tornillos del troquel

Total

591,6

Concepto

Simbolo

Ubicar bloques de acero en la mesa movil para asegurar troquel Ubicar bloques de acero en la mesa fija para asegurar troquel X

Buscar velas para troquel

Situación actual

Proceso mejorado

N° de pasos Tiempo

Operación Transporte

4 3

Distancia

Concepto

295,8

Operación

295,8

Transporte

Inspección

Inspección

Almacenaje

Almacenaje

Espera

Simbolo

N° de pasos Tiempo

4 2

135 min

6

135 min

Distancia

Espera

7

TOTAL

591,6

TOTAL

Registro de consumo de insumos en dinero por 4 meses Información suministrada por supervisor de pintura Insumo

Octubre

Noviembre Diciembre

Enero

Promedio

625.386 781.733

Gardolene

1.042.310 625.386

833.848

Gardonbond

3.291.960 5.486.600

7.406.910

7.602.168 5.946.910

Pintura Epoxi poliester

3.410.630 3.069.568

2.387.442

3.410.631 3.069.568

Gas propano por GL Total

31.247.127 34.352.735 39.355.481 29.287.359

38.992.027

43.534.289 49.983.681 40.925.544

130

33.560.676 43.358.885

Anexo G. Lluvia de ideas para contramedidas

POSIBLES CONTRAMEDIDAS EQUIPO KAIZEN: IMPACTO

URGENCIA

TENDENCIA

1 2 3 4 5 CRITERIOS DE EVALUACION

NIVEL DE CALIFICACIÓN

IMPACTO: Importancia de los resultados URGENCIA: Tiempo disponible para atender o realizar la acción TENDENCIA: Comportamiento de los indicadores del problema

1

Nivel bajo

2

Nivel medio

3

Nivel alto

131

PUNTAJE TOTAL

Acumulado