Learning Letter José María Gasalla

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Fernando Giner Jose Maria Gasalla [[email protected]]

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Enviado el: jueves, 16 de noviembre de 2006 13:31 Para:

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Learning Letter nº 14

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Todos los textos bajo Copyleft. (© 2006) Permitida la reproducción citando al autor e incluyendo un enlace al artículo original. LEARNING LETTER Nº 14 - LIDERAZGO Y PERSONAS (II)
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CITA DE REFLEXIÓN : "Un enano sentado en los hombros de un gigante puede ver más lejos que el gigante mismo" Didacus Stella (circa AD60)








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Editorial Desde siempre ha habido interés en saber qué es lo que hay detrás de grandes mujeres u hombres

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que han conseguido “hazañas” en base a como han logrado movilizar grupos de personas desde unos pocos a millones actuando desde lo político, lo militar, lo religioso, lo social o lo empresarial. Hablamos de líderes o mejor de liderazgo. Desde hacia casi veinte años se publican más de dos centenares de libros anualmente, que tratan del tema y no se cuantos artículos e investigaciones al respecto pero se deben acercar a 4 5 veces más. Y seguimos dando vueltas a cuál ha sido la influencia de determinado “líder” en la consecución de aquella “hazaña” y qué perfil tenía ese líder y cuál fue el papel que jugó. Pero. Antes que eso nos cuestionamos si realmente hay necesidad de contar con esos lideres o el grupo humano se podría autodirigir. Y en qué circunstancias sí y en cuáles no y si el líder nace o se hace, o si cada uno puede hacer de líder dependiendo sobre qué tiene que actuar o si los líderes son para determinados momentos o si actúan desde ellos mismos o desde los otros o si en unos tiempos se necesitan líderes y en otros no tanto o si los estilos de liderazgo de éxito se mantienen o si evolucionan o si son derivados de la personalidad del líder o de la naturaleza de los seguidores o si la existencia del líder o de la naturaleza de los seguidores o si la existencia del líder sirve para potenciar a los seguidores o por el contrario para subyugarlos y tenerles sometidos sin permitirse siquiera ser ellos mismos o si cada organización o sistema social exige un líder especifico o cuales son las circunstancias que nos impulsan a actuar como lideres o seguidores, o...¡cientos de hipótesis y cuestionamientos!. En el último mes he tenido la oportunidad de asistir a tres seminarios sobre esta materia uno con la gente de P & A, otro con el equipo de Wilson Learning y el último con los de Augere e incluso estuve un fin de semana en un worshop sobre Consciencia Universal. Bueno eso fue más fuerte. Además desde una Comisión de CEDE también hemos estado trabajando “la función directiva”. Aprovechando todos estos “inputs” y otras cosas que llevo encima (conocimiento más experiencia) os lanzo el articulo de esta quincena. José María Gasalla Presidente Grupo Desarrollo Organizacional Profesor de ESADE Business School








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LIDERAZGO Y PERSONAS (II) Tiempo de Lectura aproximado : 6' 11''

En los momentos actuales en los que la incertidumbre, la ambigüedad, la complejidad, la competitividad, la diversidad... son los parámetros que los definen, nos encontramos con personas que desarrollan un papel o labor directiva que no se corresponde con las necesidades emergentes.

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Tomando en cuenta alguna idea de Brian Bacon, podemos reflexionar sobre algunas “tristes realidades”, en ocasiones se dejan llevar de “la verdad” de otros, esperan que otros resuelvan sus desequilibrios, se centran en lo superfluo o circunstancial, su mente la mantienen en el pasado, el cambio les aparece como gran amenaza, ven la realidad como blanca-negra y lo demás no existe, disfrutan con el victimismo, no acepan que la realidad tiene distintas reglas, se inclinan hacia la comodidad y la autocomplacencia, insisten en controlar lo incontrolable, se aceleran en base a lo que surge alrededor, no encuentran “agarraderas” y se sienten impotentes y solos, no saben equilibrar su trabajo y el resto de su vida y finalmente no saben muy bien por dónde ir y tratan sobretodo de protegerse. Ante este “panorama” que por supuesto no se extiende a la mayoría de los directivos ni se puede generalizar, nos preguntamos por dónde puede ir el perfil y las nuevas claves de la función directiva. Las transformaciones de las anteriores Sociedades Industriales en nuevas Sociedades del conocimiento están induciendo a una transformación de dicha función directiva, sobre todo en la funcionalidad de su ejercicio. Si bien convendría recordar que algunas de sus claves permanecen inalteradas desde que se empezase a estudiar por Fayol. Así hoy convendría hacer un repaso de cuáles son las nuevas tendencias y cuáles son algunas de las consideraciones recientes sobre el trabajo directivo. Para ello cabe señalar, como cuatro apuntes iniciales: √ Se busca menos al líder y si más al conseguidor y al que sabe crear las condiciones para que los otros sean y obtengan resultados (modelo Jim Collins) √* Por otra parte, el maltratado-denostado manager de la década anterior vuelve a surgir con fuerza. √Un tercer elemento que es necesario tener en cuenta y gestionar es, el cómo inspirar confianza y crear espacios dentro de la organización para conseguir el compromiso de los colaboradores. √Finalmente, el ámbito de ocupación del directivo se expande cada vez más hacia el exterior de la empresa, interconectándose con el medio y asumiendo una Responsabilidad Social y asumiendo ser un referente moral.

De diversos estudios, investigaciones y aplicaciones (Creade, AED, Zerger y Folkman, Brian Bacon, Conektia) destacamos algunos factores ligados a la función directiva que en épocas anteriores no se daban o al menos no se consideraban con tanto peso. ¿Un decálogo? 1. La relación del directivo con la empresa es de contraprestación de servicios en una relación de agencia respecto a los intereses de representación de la propiedad. 2. El directivo tiene que saber gestionar las nuevas situaciones desencadenadas por el cambio de la pirámide demográfica así como por la diversidad creciente de la fuerza laboral. 3. El directivo tiene que saber sacar el máximo provecho de la “explosión tecnológica” que

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posibilita un nuevo significado y gestión del “tiempo” y el ”espacio”. 4. El directivo tiene que lograr la eficiencia gestionando organizaciones inmersas en entornos cada vez más complejos, paradójicos y caóticos. 5. El directivo tiene que potenciar sus capacidades de conectividad (real y virtual) tanto interna como externamente. 6. El directivo tiene que ser consciente y actuar de acuerdo a un incremento de regulaciones y por otra parte a una cada vez mayor infidelidad de los clientes. 7. Cada vez es más importante para el directivo una gestión personalizada tanto de clientes externos como internos, comenzando por la gestión de él mismo. 8. El directivo tiene que estimular la cultura del numerador potenciando la innovación y el cambio de valores y estructuras de funcionamiento mediante equipos que aporten valor añadido. 9. El directivo tiene que potenciar de continuo el capital intelectual favoreciendo el talento del empleado, su confianza, su asunción de riesgos ligándolo a la información (no al control) y al liderazgo. 10. El directivo tiene que desarrollar una habilidad especial para comprender el contexto en el que se encuentra su organización y las oportunidades que puedan surgir al respecto. Dos investigaciones recientes nos matizan algunos aspectos de los comentados hasta aquí. Un estudio de la consultora W.Q.G. (Washington Quality Group) concluye que como factores de éxito del directivo aparecen: √ La valoración de las ideas de los otros √ La capacidad de escucha √ El que son dignos de confianza √ Tratan a todos con respeto √ Practican lo que predican √ Son buenos coaches y se comunican bien Muy en línea con este estudio se encuentra el modelo de Dirección por Confianza del que he hablado en otras ocasiones y sobre el cual sigo trabajando a pesar de que al mirar alrededor en las relaciones interpersonales, no siempre encuentro este atributo. Mi modelo destaca la necesidad de volver a lo básico al hablar y trabajar el “management” y como elemento a destacar propone “la confianza”. Defino la DPC = 7C correspondiendo estas C a: • Competencia profesional: Variable técnica u operativa del modelo. Es la capacitación para

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llevar a cabo una tarea, proyecto o actividad. • Claridad: Comportarse desde la veracidad, sinceridad diciendo lo que realmente se piensa. Apertura sin tratar de ocultar información. • Compromiso: Es la entrega a lo que se hace en base a una autorresponsabilidad y a un sentir integrado como profesional en dicha actividad y proceso. • Consistencia: Se refiere a la trayectoria recorrida que hace esperar actuaciones alineadas y sin grandes sorpresas. • Cumplimiento: Señala la seguridad de ser formal cumpliendo lo que ha prometido o dicho que se iba a hacer. • Coherencia: Bajo nuestro punto de vista el factor más crítico de la función confianza. Por una parte se “lanza” un “discurso” para todos y por otro se observa el alineamiento del comportamiento del que habla con dicho “discurso”. Lo que es bueno para los demás es bueno para uno. • Consciencia: Estar presente en cuerpo y alma en cada situación; captar las relaciones entre la realidad externa y la realidad interna de cada uno. Existen otros modelos actuales complementarios y alineados con éste como son el de Fernández Aguado (basado en sentimientos) Salvador García (basado en valores) o el de Moss Kanter (también basado en la confianza). Collins desde un análisis de las empresas más exitosas extrae cuáles han sido los comportamientos de sus líderes. √ Exhiben una gran modestia y humildad, evitando sistemáticamente la adulación pública. √ Actúan con determinación y calma √ Centran su ambición en la empresa y no en él mismo √ Preparan a sus sucesores para un éxito mayor que el suyo √ Son diligentes y orientados a resultados √ Atribuyen a la suerte la mayor parte de su éxito y no a su gran capacidad personal Perfil que contrasta con otros “al uso” al que nos tienen acostumbrados los libros de Management. ¿Son los líderes una especie de superhombres o súper mujeres o más bien personas “normales”? ¿A cada uno nos gustaría un perfil de líder diferente? ¿Solo podríamos definirlo a posteriori en base a los resultados observados o bien podemos tener modelos suficientemente contrastados y fácilmente trasladables a cada momento? Nuevas interrogantes. Respecto a este último, todavía recuerdo el “boom” del libro de Peters y Watermann “En busca de la excelencia que determinaba en base a la investigación empírica en aquella época (mediados de los años 80) cuál era el perfil de “empresa excelente”. Gran éxito de ventas (12 millones de ejemplares vendidos). ¡Al fin habíamos encontrado las claves del éxito empresarial! ¡Y además con nombres y apellidos! Allí estaban los nombres de las empresas triunfadoras y por qué. Lástima que la alegría duró poco. Alguna de aquellas “empresas excelentes” comenzaron a tener problemas serios, alguna incluso desapareció. ¿Qué sucedió?.

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La verdad es que “nuevos tiempos” parece que exigían nuevas formas de hacer y aquélla empresa que no cambiase en esa línea e intentase mantener sus parámetros de excelencia anteriores lo iba, lo estaba, pasando mal. El propio Tom Peters aprovechó para en su nuevo libro “confensar” que Watermann y él se habían equivocado en su tesis anterior, los factores de éxito para las empresas varían en el tiempo.¡Nuevo éxito de ventas para el nuevo libro! La verdad es que de cuando en cuando surge un modelo que trata de ayudarnos en eso que llamamos “la dirección de personas”. Recuerdo a Argyris, Mc Gregor, Likert ya desde finales de los años 60 abriendo espacios de reflexión y actuación alrededor del cambio, evolución y desarrollo de las organizaciones. El cambio introducía nuevas claves a tener en cuenta. ¿Y cómo se presenta el panorama actual de empresas y organizaciones? ¿Cómo tiene que desenvolverse la función directiva? Hablaré más delante de cuáles pueden ser las tendencias actuales pero antes quiero significar una idea que cada vez “me golpea más”. Tenemos que posibilitar la aparición de la persona de forma integral y no sólo en el papel, en la careta, en su sombra. Y para esa aparición cada uno necesita introspección (“operación de observar uno sus propios actos o estados de ánimo o de conciencia”Dic. Maria Moliner) y relación. Y podríamos decir que la conversación es la relación. Una de las cuestiones básicas es ser consciente desde que “yo”, nos estamos relacionando, desde que identidad. En la realidad de cada uno se interrelacionan, se refuerzan la experiencia interna con la experiencia externa. Y así vamos siendo,estando y viviendo. Tenemos que poner nuestra realidad sobre la mesa. Pero, ¿y en donde estamos?, ¿qué sucede alrededor?, ¿qué realidades emergentes existen? ¿Cuáles pueden ser las mayores dificultades que tiene un directivo hoy en día? Seguramente se hace difícil homogenizar situaciones y realidades y todo aparece muy convulso. Sin embargo, me atrevo a lanzar mis propias percepciones: 1. La autorregulación emocional no resulta fácil. La depresión ya es la enfermedad nº 1 en los países occidentales. La decisión y la actuación estratégica y táctica ya casi se confunden. Es difícil planificar. Dirigimos estratégica y tácticamente. Lo uno y lo otro y prácticamente de forma simultanea. Solo desde un estado de calma el líder puede manejar sentimientos y tomar decisiones. 2. Ante tanta presión, cambio y nuevas realidades aparece una reacción de autoprotegerse. No resulta fácil correr riesgos y facilitar e impulsar el aumento de “los grandos de libertad” del sistema empresa. Y sin embargo se sabe que sólo desde la apertura, la creación de redes, la salida de nuestra “zona de confort” podemos actuar proactivamente buscando un futuro posible. 3. Ligado con lo anterior, se hace difícil cambiar lo establecido. Las inercias nos envuelven.¿Por qué cambiar los carriles que nos han llevado hasta aquí? Un cambio en el “status quo” establecido puede desequilibrar el sistema.”Más vale lo malo conocido... E incluso, ¿y si intento cambiarme a mí mismo y no me encuentro? Da la sensación que las organizaciones son “adictas” y el sacarlas de la adicción no es nada fácil. A veces ni siquiera es suficiente cambiar a las personas clave sino también hay que actuar sobre la tecnoestructura (Mintzberg). 4. Inspirar confianza tanto en los buenos como en los malos momentos.

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José María Gasalla Presidente Grupo Desarrollo Organizacional Profesor de ESADE Business School








Work Book Editorial Artículo J.M. Gasalla Conferencias Imprimir Sección

WORK BOOK AGENDA JOSÉ MARÍA GASALLA

NOVIEMBRE 15 NOVIEMBRE - 30 NOVIEMBRE Fecha 16 - 17 22 24

Lugar y/o Empresa KELLOGS (México) Federación Española de Municipios NUTRICARE

Asunto El papel del Consultor Interno y la Confianza Una organización local basada en Valores para nuevos Retos Nutricare

DICIEMBRE 1 DICIEMBRE - 15 DICIEMBRE Fecha 4

6 9 15

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Lugar y/o Empresa São Caetano do Sul/RS - Rio do Grande do Sul (Brasil) Caixas do Sul - Rio do Grande do Sul (Brasil) Florianapolis - Sta Caterina (Brasil) Ayuntamiento de ONIL

Asunto Dirección por Confianza - IBDE

Confianza e Innovación - INOVAÇAO Confianza e Compromiso - FADEL Responsabilidad Social y la doble "C"

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(Alicante)

Workbook Personal de José María Gasalla Presidente Grupo Desarrollo Organizacional Profesor de ESADE Business School








Conferencias Editorial Artículo J.M. Gasalla Work Book Imprimir Sección

LISTADO DE CONFERENCIAS DE JOSÉ MARÍA GASALLA (81 Conferencias) (Actualizado a 15 deNoviembre de 2006)

INDICE DE AREAS 1. General 2. Dirección por Confianza 3. Desarrollo Personal 4. Cultura, Cambio y Aprendizaje 5. Habilidades y herramientas




GENERAL (6)      

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Antes y Ahora. Discursos y realidades Innovación son Personas La visión positiva de la vida Los jóvenes en la sociedad actual Tendencias de futuro Gestión de lo Paradójico

6. Recursos Humanos (Dirección y Desarrollo de Personas) 7. Organización 8. Comercial, Marketing y Ventas 9. Sector Bancario 10. Sector Consultoras y Despachos

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DIRECCIÓN POR CONFIANZA (10)   

      




DESARROLLO PERSONAL (9)         




           

Adaptación al cambio Aprendizaje Organizacional Cambio Organizacional Cambio y Cultura Organizacional Cultura Organizacional La Empresa como polo de educación permanente Managing Organizations: Cultura y Valores Nuevo pensamiento, Nuevo hacer, Nueva cultura Organizacional Cambio de paradigmas Hacia la cultura de la innovación El Desarrollo Organizacional hoy en día Miedos y resistencias ante el cambio Papel del formador/facilitador en los procesos de aprendizaje

HABILIDADES Y HERRAMIENTAS (17)          

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El poder del ahora (Tolle) La neurociencia como ayuda al conocimiento de uno mismo Conocimiento de uno mismo y de los demás Mi visión personal Visionando y construyendo mi futuro Gestión del yo Como incrementar mi autoconfianza Inteligencias múltiples e inteligencia emocional El aprender contínuo de la vida

CULTURA, CAMBIO Y APRENDIZAJE (13) 




De la motivación a la automotivación El fluir de la dirección a partir de la confianza Gestión del conocimiento a través de la gestión de relaciones apoyadas en la confianza La confianza clave en organizaciones complejas Confianza y Compromiso claves empresariales de hoy E = m r (AC)2 La madurez personal como elemento diferenciador de las personas Responsabilidad y madurez Actitud positiva y automotivación Trabajo en Equipo y Confianza

Coaching, Las claves del coaching Comunicación Interna El espíritu emprendedor en las organizaciones actuales El papel del intraemprendedor en las organizaciones actuales El tiempo alrededor de uno mismo Fábrica de talentos La Gestión de la Creatividad y el desarrollo del talento en las Organizaciones La inteligencia Emocional aplicada al ámbito laboral Como gestionar el tiempo Perfiles de personalidad

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RECURSOS HUMANOS (Dirección y Desarrollo de Personas)(11)           




    

   

Eficiencia Comercial y de Equipos Marketing de la formación de directivos La venta como asesoramiento Calidad de servicio El cliente como base de actuación

SECTOR BANCARIO(2)  




Organizaciones complejas Papel del directivo en las organizaciones complejas Perspectivas y desafíos de las organizaciones actuales Realidades organizativas Reimaginando la Administración Diseño organizativo

COMERCIAL, MARKETING Y VENTAS (5) 




Dirección y Desarrollo de Personas Escenarios, Organización y DDP La función de Dirección y desarrollo de personas (DDP) Nuevas Tendencias en Dirección y Desarrollo de Personas Programa de desarrollo para la función de RRHH Marketing de la función de RRHH Claves en la Formación de Formadores El gestor de recursos humanos como consultor De la formación al aprendizaje Claves para la evaluación de las personas Tendencias que afectan al mercado laboral en España

ORGANIZACIÓN (6) 




Cómo transformar talentos individuales en equipos de éxito Cómo liderar bajo presión Coaching y liderazgo empresarial Las claves para hablar en público De la dependencia a la interdependencia La gestión del talento Estructura y dinámica de un proceso de coaching

Banca de relaciones Cambio cultural en las Entidades Financieras

SECTOR CONSULTORAS Y DESPACHOS (2)  

Marketing y gestión para despachos profesionales Perfil y papel del consultor

Si desea más información, póngase en contacto con [email protected].

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OTROS ASUNTOS DE LA LEARNING LETTER:


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La Learning Letter está elaborada por David Jiménez de E-Datta con todo el apoyo y ayuda del Equipo de Grupo Desarrollo Organizacional ©, colaboradores, consultores, y innumerables personas que nos mandan sus artículos, opiniones e ideas. A todos ellos, Gracias.

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