La apuesta global de Renault Cuando la crisis asiática golpeó de lleno a la industria automotriz, la mayoría de los fabricantes se limitó a contemplar, con desconsuelo, la caída de la demanda, con sus efectos devastadores sobre Iª rentabilidad y el futuro de las inversiones en la reqión. L.a reacción O~ Renault fue muy distinta. Louis Schweitzer, el presidente de la compañía, encontró en la crisis una oportunidad para transformar al Icono de la industria francesa en un operador global. Este hombre de gestos suaves y lenguaje medido creyó que, de este modo, podría eludir la necesidad de negociar con alguna de las tres grandes automotrices norteamericanas. No le agradaba, en absoluto, seguir los pasos de Daimler Benz, que en 1~98 se vio obligada a fusionarse con Chrysler. "Buscábamos la internacionalización, pero no encontrábamos socios europeos adecuados", reconoce ahora Schweltzer. "Y asociamos con una compañía norteamericana no tenía sentido, porque son mucho más grand~s que nosotros. La crisis asíátlca nos brindó la oportunidad que necesitábamos." Desde entonces, Renault ha adquirido una participación de 36,8% en Nissan Motors, la atribulada automotriz japonesa, y otra de 22,5% en Níssan Diesel, otra empresa en crisis, especializada en la fabricación de camiones. Ambas acaban de anunciar que producirán vehículos Nissan junto con los automóviles Renault en la planta de los franceses en Curitiba, Brasil. Este parece ser el primer paso de una estrategia que apunta a la producción conjunta de autos y camiones en Europa, con plataformas comunes, para recortar costos. Renault también aspira a aprovechar las más modernas técnicas de producción para revivir a Samsung Motors, el moribundo fabricante coreano, cuyos activos no financieros adquirió un mes atrás. El mismo modelo de negocios puede aplicarse a Dacía, la empresa rumana que debería permitirle al grupo Renault poner un pie en Europa oriental. Mientras tanto, el área de producción de autobuses fue colocada bajo el paraguas de un joint venture con la italiana Iveco (de Fiat). Y la división que fabrica los camiones pesados RVI quedó en manos de Volvo, a cambio de 209/0 de las acciones de la compañía sueca. La decisión de desprenderse de los camiones obedeció a que la división carecía de escala internacional. "En este campo, fuimos una empresa neta mente francesa, y luego europea, con una marca menos conocida que el") t;!1 mercado de los automóviles", admite Schweitzer. "Era necesario llevar adelante una alianza estratégica". Los ana listas del sector y los proveedores de Renault aplauden las iniciativas de Schweitzer. En la globalizada industria automotriz, los fabricantes que dependen demasiado de una región o de un segmento de mercado tienen pocas posibilidades de sobrevivir. Pero hasta los más entusiastas admiradores de Sehwei!zer se presuntan si podrá llevar a la práctica sus ambiciosos planes. El resultado, en todo caso, tardará en conocerse. "Renault está buscando escala a través de asociaciones con empresas en serios problemas. El éxito o el fracaso se definirá después de unos cuantos anos", pronostica Greg Melich, analista de la firma Morgan Stanley Dean Witter. La inversión en Nissan ya ha afectado la performance financiera de Renault, que en su balance de 1999 tuvo que soportar una carga de US$ 330 millones derivada de la operación. Y ya ha anticipado que tendrá que incluir. otros US$ 376,5 millones en su pasivo durante el primer semestre de este año. Samsung es, en esencia, un negocio marginal. Los planes apuntan, apenas, a lograr una producción de 200.000 unidades anuales y una penetración de mercado de 10 a 15% en Corea del Sur. Schweitzer admite que Dacía necesita mejorar su eficiencia operativa. Renault tendrá que esperar por lo menos cuatro años hasta sacar de la línea de montaje de Dacia el primer automóvil de US$ 4.000 que necesita para imponerse en los mercados de Europa central y Rusia. Muchos observadores perciben el riesgo de que Renault se concentre demasiado en desarrollar un volumen global en detrimento de su capacidad de innovación, eficiencia y desarrollo de oportunidades en el comercio eiectrcnícc. tres áreas en las que mostró un interesante desempeño durante los últimos años.

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Después de la compra de Nissan, la empresa ha logrado superar a rivales de la talla de Fiat, Honda y PSA Peugeot-Citroen para convertirse en el sexto productor mundial de vehículos, detrás de los tres grandes estadounidenses, la alemana Volkswagen y la japonesa Toyota. La rapidez con que concretó sus últimas grandes operaciones parece indicar que Schweitzer ha iniciado una revolución estratégica. Pero él insiste en que éste es un proceso de evolución. La compañía fue nacionalizada por Charles de Gaulle en 1945, y permaneció en manos del Estado hasta fines de la década de 1980, cuando Schweitzer asumió el mando. Su primer objetivo fue convertir a Renault en un productor verdaderamente europeo y mejorar su competitividad en costo y calidad. Volvo parecía un buen socio potencial para remediar los desequilibrios geográficos de la empresa y ambas comenzaron a estudiar un proyecto de fusión en 1993. Pero las negociaciones se interrumpieron debido a las dificultades para manejar la cuestión de la participación del Estado francés en Renault. "Después de eso, la máxima prioridad fue cambiar la estructura accionaria, porque ningún plan era posible si todo seguía igual", recuerda Schweitzer. En 1996, la participación estatal había bajado a menos de 50%. Esto facilitó la búsqueda de nuevas alianzas, pero Schweitzer reconoce que, hasta el estallido de la crisis asiática, no aparecían buenos candidatos para un acuerdo. Mientras tanto, la dirección de Renault se concentraba en otras cuestiones. Desde 1997, los costos se han reducido en algo más de US$ 3.000 millones y el propósito es lograr un ahorro similar en los próximos cinco años. Schweitzer se enorgullece, además, de haber superado a sus rivales apartándose de los sistemas tradicionales de producción, que lanzan vehículos al mercado independientemente de los vaivenes de la demanda, para instaurar una estrategia dirigida al cliente. La idea es reducir el capital de trabajo, recortando los stocks de automóviles no vendidos, y llegar a producir un vehículo en sólo 15 días. Renault también ha introducido un plan de retiros anticipados destinado a reemplazar a 12.000 trabajadores por otros más jóvenes. En este momento, Renault está trabajando con un margen operativo de 5%, uno de los más altos entre los grandes fabricantes del sector. Schweitzer confía en que la introducción de los nuevos modelos (uno de los cuales reemplazará al Laguna Saloon) contribuirá a consolidar el éxito del Megane Scenic, que le permitió a Renault 'ampliar un segmento del mercado. Pero algunos analistas siguen mostrándose escépticos, Advierten que la intensa guerra de precios en Europa, la profusión de nuevos modelos producidos por sus rivales, y los cuellos de botella en la producción, particularmente de motores diesel, pondrán límites a los ambiciosos planes de Schweitzer. También hay problemas con la participación de mercado de Nissan en Japón. Las incógnitas en torno a Dacia y Samsung contribuyen a acentuar las dudas. El objetivo actual es reducir los riesgos de Renault en compañías en crisis, y Schweitzer admite que está dispuesto a vender la participación en Nissan Diesel. El presidente de Renault reconoce que todavía queda mucho por hacer para asegurar el liderazgo a largo plazo de Renault entre los grandes productores mundiales. "Lo admirable es que Schweitzer no sólo ha explicado porqué Renault tiene que asumir nuevos riesgos, sino que ha tenido el coraje de hacerlo", dice John Lawson, de Salomon Smith Barney. Si Nissan cumple con la meta de volver a generar ganancias durante este año fiscal, las perspectivas pueden tornarse más prometedoras. Si falla por amplio margen, la estrategia global de Renault puede perder brillo y credibilidad. • •

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Realizar un análisis FODA aplicado al caso, con su correspondiente conclusión. Analizar las siguientes características y elementos del sistema, aplicados al caso: o Reacción al ambiente o Microentorno o Procesos Realizar un arquetipo sistérnico aplicado al caso con su solución.