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INSTRUCTIVO DEL BSC TABLA DE CONTENIDO

CONFIGURACIÓN DEL BSC EL MAPA DE ESTRATEGIAS CARACTERÍSTICAS GENERALES BSC LÍNEAS DE ACCIÓN POR DEPENDENCIAS LÍNEAS DE ACCIÓN POR RESPONSABLE LÍNEAS DE ACCIÓN POR ESTRATEGIA Y AGRUPACIÓN EN EL TEMPLO ESTRATÉGICO SECTORIAL

3 3 5 5 6 7

CÓMO SE ACTUALIZA EL BSC

10

PERIODICIDAD DE LOS REPORTES ENTRADA Y SALIDA DE LÍNEAS DE ACCIÓN; CAMBIOS DE METAS E INDICADORES HOJA DE VIDA Y LÍNEA BASE DE LOS INDICADORES

11 12 12

QUIÉN RESPONDE POR EL CUMPLIMIENTO DE UNA LÍNEA DE ACCIÓN? 12

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INTRODUCCIÓN “Fácil fue formular el Plan Estratégico de la Ganadería Colombiana. Lo difícil es hacerlo una realidad” (José Félix Lafaurie R.). El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es un instrumento de evaluación del desempeño y surge precisamente de la necesidad de hacer que el PEGA 2019 sea una realidad. Traduciendo grandes estrategias en actividades concretas y medibles, formuladas para alcanzar la visión que nos hemos trazado para la ganadería en el 2019, la implementación del BSC en FEDEGÁN garantiza que nuestra organización se enfoque hacia el cumplimiento de la estrategia. El punto inicial para diseñar el BSC es la definición de la visión y de las estrategias. Una vez entendidas la visión y las estrategias, es posible determinar los objetivos, desagregarlos en líneas de acción y aterrizarlos en indicadores. “Los templos estratégicos” de la Ganadería y de FEDEGÁN, símiles de la construcción del PEGA 2019 resumen la visión y la misión, los objetivos sectoriales, los pilares estratégicos (estrategias) y los fundamentos sectoriales e institucionales respectivamente: “Templo Estratégico de la ganadería”

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“Templo Estratégico Institucional”

Configuración del BSC El Mapa de Estrategias

Apelando al marco conceptual formulado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, elaboramos un mapa para facilitar el seguimiento de la implementación de las estrategias requeridas para el cumplimiento del PEGA 2019, ordenándolas en dos dimensiones: horizontalmente fueron agrupadas en cuatro perspectivas, siguiendo de abajo hacia arriba, la lógica de creación de valor. Así las cosas, utilizando activos intangibles como el conocimiento y el aprendizaje, redefiniendo los procesos internos y optimizando el manejo de los recursos financieros para crear mayor valor para nuestros clientes, buscamos satisfacerlos cada vez mejor. Verticalmente, agrupamos las estrategias de acuerdo con su impacto en cuatro grandes frentes: el institucional gremial, el de las fincas ganaderas, el de las cadenas láctea y cárnica y el de los mercados de los productos primarios de origen bovino. De esta manera, definimos las interrelaciones entre cada una de estas estrategias, requeridas para el cumplimiento de dos (2) objetivos sectoriales (parte superior de la matriz, en amarillo) y uno (1) institucional (parte superior de la matriz, en verde).

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Los colores de fondo de cada una de las estrategias sirven para establecer una relación de primer orden con los elementos del templo estratégico de la ganadería. Incrementar la demanda y el consumo de carne y leche en Colombia Incrementar exportaciones con valor agregado con énfasis en productos limpios - orgánicos - naturales. Aumentar la credibilidad, la confianza y la legitimidad en el Gremio, el Sector y los Ganaderos

PROCESOS INTERNOS

FINANCIERA

GANADERO

Desarrollar la institucionalidad gremial Construir una estructura gremial incluyente y participativa

Modernizar la finca ganadera

Desarrollar los mercados de carne y leche

Empresarizar fincas ganaderas para promover una gestión exitosa

Realizar inversiones estratégicas y ampliar la oferta de servicios

Promover un uso ambientalmente sostenible de los recursos naturales

Optimizar el Sistema de Recaudo y Supervisión Cuota de Fomento, y la Administración de su Cartera.

Generar, validar y transferir tecnologías para mejorar la productividad, sostenibilidad y eficiencia de procesos de producción Promover la cultura de salud animal e inocuidad Prevenir las enfermedades no sujetas a control oficial Certificar y mantener zonas libres de las enfermedades sujetas a programas oficiales de control

Hacer de cada entidad ganadera y de FEDEGAN - FNG - FEP organizaciones, modernas, eficientes, flexibles, autosostenibles y enfocadas a resultados

Fortalecer las cadenas

Contribuir a la concentración y especialización regional de la producción de productos cárnicos y lácteos

Diseñar e implementar el modelo exportador ganadero Fomentar el consumo y promover la demanda de carne y leche Mejorar los estándares de eficiencia de las cadena cárnica y de calidad en la comercialización de animales vivos y procesamiento de productos cárnicos Mejorar los estándares de eficiencia de la cadena láctea y de ca lidad en la comercialización y procesamiento de productos lácteos Brindar soporte a la consolidación de FRIOGAN

Ejecutar, administrar y poner en marcha el Sistema de trazabilidad de ganado bovino en Colombia

CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE

Consolidar y preservar la parafiscalidad del sector ganadero Promover la formalización y la transparencia en las relaciones del Ganadero frente al Estado, a la Sociedad y a su entorno productivo Estructurar la institucionalidad requerida para gestionar e implementar los proyectos de C&T e innovación Incorporar una cultura de la innovación en la gestión de las empresas ganaderas Desarrollar el Talento Humano de la Organización Gestión de información y aplicación de TIC´s en el sector ganadero.

Generar condiciones que permitan ampliar las oportunidades de empleo, ingreso y el acceso a servicios sociales.

Los niveles del BSC El BSC está estructurado por niveles que van articulando, a manera de ramas de un árbol, las estrategias (nivel 1), los objetivos (nivel 2) y las líneas de acción (nivel 3).

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Cuadro de Mando Integral - NIVEL 1 de Resultados Resultado ESTRATEGIA INDICADOR BSC Estructurar la institucionalidad Avance SCT requerida para gestionar y estructuración 2 operar los proyectos de ciencia, de Fedegán tecnología e innovación

Cuadro de Mando Integral - NIVEL 2 de Resultados Resultado OBJETIVO INDICADOR Peso BSC

Tecnig@n

INNOGAN

Impacto (uso del portafolio de servicios de los Tecnig@nes)

63%

Avance del INNOGAN

95%

Círculos de Fincas impactadas excelencia

60%

20%

Cuadro de Mando Integral - NIVEL 3 de Resultados LINEAS DE ACCION Ampliación de la red actual de sedes Cualificación permanente del personal Cumplimiento de metas de cobertura e impacto Adecuado acompañamiento nacional

48%

66%

INDICADOR Cobertura (zonas) Cobertura (beneficiarios) Indicadores de cobertura e impacto Seguimiento a Tecniganes

META 2008 RESULT

Resultado Peso BSC

50

30

60%

60%

30

10

33%

15%

250

240

96%

10%

50

40

80%

15%

20%

Aunque no se representa el nivel 4, es responsabilidad de cada dependencia desarrollarlo para explicar, con un mayor nivel de detalle (actividades), el cumplimiento de las líneas de acción. Para ello se utiliza el mismo formato planteado para el nivel 3, el cual se califica entonces con base en el seguimiento del nivel 4. Características Generales BSC El BSC está compuesto por: -

27 estrategias 93 objetivos 346 líneas de acción

Medimos 346 indicadores que corresponden a 346 líneas de acción. Líneas de Acción por Dependencias

AREA

Gerencia Técnica - GT GT - Cadenas Productivas

ESTR. OBJET.

LINEAS DE % Part ACCION

11

49

164

47%

4

27

64

18%

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GT – Ciencia y Tecnología

5 2

16 6

61 39

18% 11%

Gerencia Administrativa y Financiera GAF Secretaría General - SG Oficina de Informática - OI FEP

6 3 1 2

14 16 1 5

74 35 29 21

21% 10% 8% 6%

Oficina de Investigaciones Económicas OIE Oficina de Planeación - OP Oficina Jurídica - OJ TOTAL

2 1 1 27

4 2 2 93

14 5 4 346

4% 1% 1% 100%

GT - Sanidad Animal

Líneas de Acción por Responsable AREA GERENCIA TECNICA Gerente SUBGERENCIA DE CADENAS PRODUCTIVAS

SUBGERENCIA CIENCIA Y TECNOLOGIA

RESPONSABLE

No. % PART Indicadores

Luis Fernando Salcedo

155 5

45% 1%

José Gabriel Méndez

27

8%

Cinthya Ovalle Andrés Borrero Luis Fernando Pinedo

14 11 1

4% 3% 0%

Carlos Osorio

2

1%

Ignacio Amador Orlando Vargas Cesar García

28 16 13

8% 5% 4%

22

6%

16

5%

57

16%

28 8

8% 2%

SUBGERENCIA SALUD ANIMAL Isamel Zuñiga Rodolfo Montoya y Gabriel de la Ossa GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Gerente Ricardo Cortés Subgerente Operativo Juan Fernando Lezaca

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Recaudo y Cartera Finanzas Recursos Humanos Servicios Generales Tesorería Prensa AUDITORIA INTERNA OFICINA DE INFORMATICA SECRETARIA GENERAL

Carlos Salazar Marcela Ordoñez Teresita Isaza William Ballesteros Edwin Lozano Jaime Cristancho Jesús Emilio Rivera Carlos Díaz Jaime Daza

6 2 9 1 1 2 7 29 25

2% 1% 3% 0% 0% 1% 2% 8% 7%

OFICINA DE INVESTIGACIONES ECONOMICAS

Alfonso Santana

28

8%

Andres Moncada Fernando Leyva Roberto Bruce José Felix Lafaurie

23 13 3 3 3 346

7% 4% 1% 1% 1% 100%

FEP OFICINA DE PLANEACIÓN OFICINA JURIDICA PRESIDENCIA FRIOGAN TOTAL

Líneas de Acción por Estrategia y Agrupación en el Templo Estratégico Sectorial Naturaleza indicador ESTRATEGIA

Promover la transparencia en las relaciones del Ganadero frente al Estado y la Sociedad (Responsabilidad social). .

No. Ind. % Part.

7

2%

Cualitativo Cuantitativo (% Avance)

5

2

Relación con el templo estratégico BIENESTAR del Ganadero y del País. Una Ganadería

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Rentable, Sostenible Ambientalmente, Responsable Socialmente y Solidaria

Promover la articulación de esfuerzos o iniciativas, públicas y privadas, que tengan como fin la prestación de servicios sociales dentro del concepto de responsabilidad social (oferta), y/o mejorar la productividad, la competitividad y la sostenibilidad de pequeñas explotaciones rurales (micro y minifundio) y en poblaciones vulnerables, ubicadas en conglomerados ganaderos.

7

2%

7

Contribuir a la concentración y a la especialización regional de la producción de productos cárnicos y lácteos

5

1%

4

1

Certificar y mantener zonas libres de las enfermedades sujetas a programas oficiales de control

28

8%

20

8

Promover la cultura de salud animal e inocuidad

5

1%

4

1

Prevenir la ocurrencia de enfermedades no sujetas a control oficial Anaplasmosis Babesiosis Fasciolasis Estomatitis vesicular Diarrea viral Rinotraqueitis infecciosa Leucosis Carbones - sintomático y bacteridiano Septicemia hemorrágica Mastitis Botulismo Fomentar el consumo y promover la demanda de carne y leche

Focalización y Regionalización

Sistema Nacional de Salud Animal e Inocuidad 5

15

1%

4%

4

10

1

5

Fomento y promoción de la demanda y consumo

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Naturaleza indicador ESTRATEGIA

No. Ind. % Part.

Cualitativo Cuantitativo (% Avance)

Empresarizar fincas ganaderas para promover una gestión exitosa

8

2%

6

2

Promover un uso ambientalmente sostenible de los recursos naturales

11

3%

6

5

Generar, validar y transferir tecnologías para mejorar la productividad, sostenibilidad y eficiencia de procesos de producción

16

5%

13

3

Mejorar los estándares de eficiencia de la cadena cárnica y de calidad en la comercialización de animales vivos y procesamiento de productos cárnicos

19

5%

16

3

Mejorar los estándares de eficiencia de la cadena láctea y de calidad en la comercialización y procesamiento de productos lácteos.

13

4%

11

2

Brindar soporte a la consolidación de Frigoríficos Ganaderos de Colombia (FGC) FRIOGAN

17

5%

15

2

Ejecución, administración y puesta en marcha del Sistema de Información e Identificación de ganado bovino en Colombia Trazabilidad

7

2%

6

1

Diseñar e implementar el modelo exportador ganadero

14

4%

12

2

Estructurar la institucionalidad requerida para gestionar e implementar los proyectos de ciencia, tecnología e innovación

9

3%

8

1

Incorporar una cultura de la innovación en la gestión de las empresas ganaderas

15

4%

10

5

Relación con el templo estratégico

Empresarización y Productividad

Cadenas Productivas y Trazabilidad

Modelo Exportador Ganadero Innovación, Ciencia & Tecnología, TICs Institucionalidad Pública y Agenda Interna

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Naturaleza indicador

Relación con el templo Cualitativo Cuantitativo estratégico (% Avance)

ESTRATEGIA

No. Ind.

% Part.

Gestión de información y aplicación de TIC´s en el sector ganadero.

30

9%

30

Construir una estructura gremial, incluyente, moderna y autosostenible

17

5%

17

Realizar inversiones estratégicas y ampliar la oferta de servicios que contribuyan a la modernización del sector, la consolidación y autosostenibilidad de FEDEGÁN y de sus afiliados.

13

4%

13

Optimizar el Sistema de Recaudo y Supervisión Cuota de Fomento Ganadero y Lechero, y la Administración de su Cartera.

18

5%

13

5

Hacer de FEDEGAN - FNG - FEP una organización moderna, eficiente y enfocada resultados.

18

5%

15

3

Consolidar y preservar la parafiscalidad del sector ganadero

4

1%

2

2

Desarrollar el Talento Humano de la Organización

12

3%

11

1

Alinear las acciones de comunicación con los objetivos del PEGA 2019

21

6%

21

Desarrollar e implementar la política de comunicación interna de la organización

6

2%

6

Desarrollar e implementar la política de comunicación externa de la organización

6

2%

6

TOTAL

346

100%

291

Institucionalidad Gremial

55

Cómo se Actualiza el BSC La Oficina de Planeación, responsable de la secretaría del BSC, se encarga de facilitar el proceso de actualización del BSC. Inicialmente, utilizando una plantilla diseñada en formato excel, se calificará el avance en el cumplimiento de las líneas de acción, con base en los resultados del nivel 4. Tales resultados deberán ser reportados en forma oportuna a la oficina de

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planeación. Cada dependencia debe contar con un interlocutor quien servirá de enlace con la Oficina de Planeación. El no reporte se interpreta como no avance y se califica con 0. El BSC, en su versión inicial (excel), se encuentra disponible en Intranet para consulta general (link BSC en el SIGA – Intranet \\Sw2kcom1\Planeacion\Intranet\CONTENIDO.html). Muy probablemente se adoptará en el corto plazo una plantilla informática diferente. La oficina de planeación comunicará oportunamente los cambios en los procedimientos requeridos. Inicialmente trabajaremos con excel, pero la idea es que en la tercera evaluación del BSC (septiembre) tengamos un software especializado. De acuerdo con el resultado de la calificación, el cuadro automáticamente asigna el color del semáforo correspondiente así: o Negro: valor = 64,9 o Verde: valor >= 85 Periodicidad de los Reportes Sin perjuicio de evaluaciones más frecuentes, el BSC tendrá cortes trimestrales que serán revisados en el comité directivo con el dr. Lafaurie. Sin embargo, la oficina de planeación estará en disposición permanente para realizar seguimientos más frecuentes en temas que así lo requieran. La oficina de Planeación, mediante reuniones y comunicaciones permanentes velará por el funcionamiento del BSC y estará siempre disponible para la atención de eventualidades. Así mismo, la programación periódica de reuniones Inter-dependencias o Inter-subgerencias es indispensable. Las fechas de reporte de los indicadores son: Mes Marzo

Fecha de reporte miércoles 30 de marzo

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Junio Septiembre Diciembre

miércoles 27 de junio miércoles 26 de septiembre miércoles 12 de diciembre

En cada una de las sesiones de reporte, se levantará un acta donde quedarán consignadas las principales conclusiones de la reunión. Entrada y Salida de Líneas de Acción; Cambios de Metas e Indicadores Cualquier cambio en los niveles 1, 2 y 3 del BSC se debe concertar con la Presidencia ejecutiva. Una vez aprobada la solicitud, será incluida y se empezará a medir. Una vez haya finalizado la “vida útil” de una línea de acción (por cumplimiento, reformulación u obsolescencia), se dará “de baja y quedará consignado en el acta. Es importante aclarar que una vez esto suceda, es necesario redefinir los pesos para no tener inconsistencias en el BSC. Hoja de vida y línea base de los Indicadores Cada indicador debe tener una “hoja de vida”, elaborada por el responsable, siguiendo la plantilla disponible en Intranet (link BSC en el SIGA – Intranet \\Sw2kcom1\Planeacion\Intranet\CONTENIDO.html). Buena parte de los actuales indicadores cuentan ya con un histórico. Es indispensable aprovecharlo para la evaluación de la línea de acción asociada. Quién Responde por el Cumplimiento de una Línea de Acción? Detrás de cada una de las líneas de acción que componen el BSC hay un responsable que lidera y coordina su implementación con la ayuda de corresponsables (dentro de FEDEGÁN y/o eventualmente en instituciones externas). Responde por el resultado del indicador y da las explicaciones correspondientes. Entre responsables y corresponsables es de mucha utilidad suscribir "acuerdos entre partes", para delimitar la acción de cada uno, definir los productos y/o actividades a desarrollar y concertar los compromisos en términos de productos y fechas. Es también necesario definir espacios de "conciliación" cuando se presenten dificultades en el cumplimiento del trabajo (buscando la mediación de los jefes directos. Por ejemplo, si el conflicto es entre coordinadores, que

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acudan a los subgerentes, si es entre subgerentes que acudan a los gerentes y así sucesivamente). Abreviaturas de las Oficinas de FEDEGAN AI: Auditoria Interna. GAF: Gerencia Administrativa y Financiera. OI: Oficina de Informática. OIE: Oficina de Investigaciones Económicas. OJ: OP: SCP: SCT: SG: SSA: