En este libro se recogen los aspectos más relevantes de cada una de las fases que conforman el proceso de apoyo al emprendedor universitario. Para ello, RedEmprendia ha seleccionado a un equipo de expertos de reconocido prestigio para que nos aporten su valiosa experiencia. Cada uno de los expertos ha reflejado en la publicación aspectos a tener muy en cuenta en cada una de las fases de apoyo al emprendedor y las perspectivas de futuro para las mismas. Quisimos hacer una obra eminentemente práctica, por lo que cada etapa viene acompañada de la descripción de distintas buenas prácticas de las universidades que conforman RedEmprendia y de la validación de las mismas, tanto por parte de un potencial usuario como de un agente interesado. Nos encontramos sin duda ante un importante estudio en el que han participado más de 45 expertos del ámbito del emprendimiento universitario, compartiendo con nosotros sus valiosos conocimientos y experiencias en el proceso de apoyo al emprendimiento innovador en cada una de sus fases.

Senén Barro Ameneiro

Presidente de RedEmprendia

José María Asón Toca

Director de la Oficina Técnica de RedEmprendia en la Universidad de Cantabria-Fundación Leonardo Torres Quevedo COLECCIÓNESTUDIOSREDEMPRENDIA es una colección de RedEmprendia dedicada a la publicación de informes, estudios, análisis y buenas prácticas relacionados con la transferencia y valorización del conocimiento y desarrollo tecnológico, la innovación y el emprendimiento universitarios y de sus agentes de interés.

FASES DEL PROCESO DE APOYO AL EMPRENDEDOR BUENAS PRÁCITCAS DE REFERENCIA

FASES DEL PROCESO DE APOYO AL EMPRENDEDOR Buenas Prácticas de Referencia

FASES DEL PROCESO DE APOYO AL EMPRENDEDOR Buenas Prácticas de Referencia

Análisis dedel lasPactividades de Fases roceso de Investigación + Desarrollo Apoyo al Emprendedor : + Buenas Prácticas de Referenciaen innovación + emprendimiento Universidades de Iberoamérica

Dirección: José María Asón Toca Coordinación: Manuel Revuelta González

Autores: Cristobal García Jonathan Colín Pichardo Rafael Eduardo Alcaraz Rodríguez David Rodeiro Pazos Manel Arrufat Albiol

Coordinador de la colección Estudios RedEmprendia: Senén Barro Ameneiro

RedEmprendia −www.redemprendia.org− es una red de la que forman parte universidades con una muy relevante actividad investigadora y de transferencia y valorización de sus resultados, Universia y el Santander, que realiza además una importante labor de mecenazgo en beneficio de la Red. RedEmprendia quiere hacer de la tercera misión de la Universidad, centrada en la transferencia del conocimiento y el desarrollo tecnológico, la innovación y el emprendimiento, un eje de actuación estratégico del Sistema Iberoamericano d el Conocimiento, contribuyendo al desarrollo de la sociedad y la mejora de s u calidad de vida, impulsando una economía responsable, comprometida social y ambientalmente.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS 2016, respecto a la primera edición en español, por © RedEmprendia ISBN: 978-1530196326 Diseño de cubierta por Felipe Massami Maruyama Impreso en España – Printed in Spain

Comité Editorial Colección Estudios RedEmprendia

Albeiro Castaño Duque, Germán 

Universidad Nacional de Colombia

Bacic, Miguel Juan

Universidade Estadual de Campinas

Barro, Senén

Universidade de Santiago de Compostela

Bonacelli, María Beatriz

Universidade Estadual de Campinas

Bravo-Ortega, Claudio

Universidad de Chile

Brito, Carlos

Universidade do Porto

Correa Crepalde Medeiros, Juliana

Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil

Cruz, Claudio

Universidad de Barcelona

Díaz, Antonio

Consultor de I+D

Dimov, Dimo

University of Bath

Fernández, Loreto

Universidade de Santiago de Compostela

Fernández López, Sara

Universidade de Santiago de Compostela

García Callejas, Danny

Universidad de Antioquia

Gutiérrez Solana, Federico

Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE)

Haddad Carraro, Wendy

Universidade Federal Rio Grande do Sul

Hormiga, Esther

Universidad de Barcelona

3

Juliá Gual, Juan Francisco

Universidad Politécnica de Valencia

León Arias, Adrián

Universidad de Guadalajara, México

March, Isidre

Universidad de Valencia

Marhuenda Fructuoso, Joaquín

Universidad de Alicante

Martí, Ignasi

Ecole de Management de Lyon

Millet, José

Universidad Politécnica de Valencia

Molero Zayas, José

Universidad Complutense de Madrid

Obreson de Souza, Michele

Universidade Federal Rio Grande do Sul

Ortega, Luciane

Universidade de Sao Paoulo

Peña, Iñaki

Universidad de Deusto

Pérez Díaz (Pericles), José M.

Exgerente de Valnalón y miembro de Ashoka

Solé Parellada, Francesc

Universidad Politécnica de Cataluña

Torres, Arturo

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey

Valls, Jaume

Universidad de Barcelona

Vera, Eduardo

Universidad de Chile

Villanueva, Juan José

Universidad Autónoma de Barcelona

Zamudio Fuertes, Carlos

Universidad Cayetano Heredia (Perú)

Prólogo

Banco Santander, a través de su División Santander Universidades, tiene entre sus ejes básicos de actuación el apoyo al emprendimiento universitario y la transferencia de resultados de I+D de la universidad a la empresa. Estos son los ejes de actuación de RedEmprendia, que integra en la actualidad a 28 universidades de 6 países de América Latina, además de Portugal y España. Universidades todas ellas de gran capacidad de investigación y con una clara ambición por llevar el resultado de la misma a la sociedad y al tejido productivo. Desde sus orígenes, Banco Santander ha apoyado a RedEmprendia permitiendo su consolidación y presencia e impacto crecientes en el Espacio Iberoamericano del Conocimiento. Este Espacio necesita de universidades de calidad, pero también de empresas innovadoras, entre ellas, y muy especialmente, las que pueden y deben nacer del mundo académico, como fuente estratégica de conocimiento y desarrollo tecnológico. Me refiero a spin-offs y startups surgidas y apoyadas por las universidades de la región, capaces de encontrar espacios adecuados en los que puedan desarrollar sus ideas, sus productos y sus servicios. En definitiva, emprendedores universitarios formados para pasar a la acción, como indica el propio lema de RedEmprendia: ideas en acción. Precisamente, para poner estas ideas a trabajar, nació la colección Estudios RedEmprendia, cuyo objetivo es aportar conocimiento, experiencias, informes y, en definitiva, una nueva luz en el ámbito de la transferencia de I+D, la innovación y el emprendimiento universitarios. Las publicaciones que se integran en la colección Estudios RedEmprendia se configuran como un valioso instrumento al servicio de la comunidad universitaria, el mundo empresarial, las administraciones públicas y la sociedad en general. Con esta nueva publicación se pretende profundizar en el análisis 5

de los puntos clave de las diferentes etapas por las que han de pasar la mayoría de iniciativas empresariales innovadoras. Quiero destacar que el estudio no solo se limita al análisis teórico de cada una de las etapas, sino que aporta, como gran valor añadido, diferentes experiencias e iniciativas que ya han sido puestas en marcha en las universidades que forman parte de la Red y en las que se han podido constatar los resultados de las mismas. Se trata, en definitiva, de hablar con conocimiento de causa y de efecto. En Santander Universidades estamos seguros de que este estudio va a servir de gran ayuda, tanto a los investigadores como a los gestores y responsables de las universidades así como a cualquier persona implicada en el sector público o privado en el estudio y apoyo al emprendimiento innovador. La Misión de Banco Santander es la de contribuir al progreso de las personas, de las familias, de las empresas y de la sociedad en su conjunto. Por ello, quiero agradecer el trabajo permanente de RedEmprendia por ayudar a las universidades a mejorar en su tercera misión y, a través de ellas, a mejorar nuestra sociedad. Agradecer también la labor de los autores de los análisis que se incluyen en la publicación, así como de los usuarios y entidades de apoyo que han manifestado sus opiniones y experiencias sobre las buenas prácticas en las que han participado. Todo ello bajo la excelente coordinación de la obra realizada por la Universidad de Cantabria. José Antonio Villasante Director General Banco Santander Santander Universidades

Contenido Presentación���������������������������������������������������������������������������������������������� 9 1

2

3

La etapa de I+D+I: Cristóbal García����������������������������������������������������������� 1.1. Maratona de empreendedorismo da UFRGS. Universidade Federal do Rio Grande do Sul�������������������������������������� 1.1.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Aulalivre.net���������������������� 1.1.2. Cuestionario para la entidad de apoyo: Semente Negócios������ 1.2. La generación y trasmisión del espíritu emprendedor en el aula. ADEIT - Fundación Universidad-Empresa de la Universitat de València������������������������������������������������������������������������ 1.2.1. Cuestionario profesora usuaria: Emilia Matallana����������������������� 1.2.2. C  uestionario para la entidad de apoyo: Cátedra de Cultura Empresarial de la Universitat de València��� La etapa de preincubación: Jonathan Colín����������������������������������������������� 2.1. Campamento Emprendedor BootCamp Politécnico 2014. Instituto Politécnico Nacional�������������������������������������������������������������� 2.1.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Eolic Home����������������������� 2.1.2. Cuestionario para la entidad de apoyo: Fondo para el Desarrollo Social de la Ciudad de México (Fondeso)���������������� 2.2. Concurso nacional de emprendimiento universitario Jump Chile. Pontificia Universidad Católica de Chile��������������������������������������������� 2.2.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Kaitek Labs��������������������� 2.2.2. Cuestionario para la entidad de apoyo: SURA Chile����������������� 2.3. Premios UCem (Premios al Emprendedor Universitario de la Universidad de Cantabria)������������������������������������������������������������������ 2.3.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Awge Systems SLL��������� 2.3.2. C  uestionario para la entidad de apoyo: Santurban SA. Agencia de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Santander��

11 17 23 26

29 33 36

42 49 55 58 63 70 73 76 83 87

La etapa de incubación: Rafael E. Alcaraz����������������������������������������������� 90 3.1. Incubación científica: buenas prácticas al servicio de empresas de laboratorio. Parque Científico de Madrid������������������������������������� 102 3.1.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Aglaris Cell��������������������� 106 3.1.2. Cuestionario para la entidad de apoyo: Praxair������������������������ 109

7

3.2. IPN –Uma Incubadora de Terceira Geração. Instituto Pedro Nunes������������������������������������������������������������������������ 3.2.1. C  uestionario emprendedor / usuario: Active Space Technologies������������������������������������������������������ 3.2.2. Cuestionario para la entidad de apoyo: Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro (CCDRC)���������������������������������������������������������������������������������� 3.3. Parque del Emprendimiento, Programa de Incubación de Entidades Públicas de la Ciudad de Medellín. Universidad de Antioquia������������������������������������������������������������������ 3.3.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Rutech, Ingeniería de Polímeros����������������������������������������������� 3.3.2. C  uestionario para la entidad de apoyo: Universidad de Antioquia. Unidad de Emprendimiento. Programa Gestión Tecnológica������������������������������������������������

4

5

111 118

122

127 133

137

La etapa de consolidación: David Rodeiro����������������������������������������������� 4.1. Selección de empresas para formar parte de la Red de Mentores Enlace E + E. Tecnológico de Monterrey������������������������������������������ 4.1.1. C  uestionario emprendedor / usuario: Three Consultoría Medioambiental SA de CV��������������������������� 4.1.2. Cuestionario para la entidad de apoyo: Roberto Jaime. Mentor y Consejero en Red Enlace E+E���������

145

La etapa de aceleración: Manel Arrufat��������������������������������������������������� 5.1. Red de Aceleradoras de Empresas. Tecnológico de Monterrey����������������������������������������������������������������� 5.1.1. Cuestionario emprendedor / usuario: Bux Puntual�������������������� 5.1.2. C  uestionario para la entidad de apoyo: Red de Negocios Ex A Tec������������������������������������������������������ 5.2. ACCEL2 UPC. Universitat Politécnica de Catalunya������������������������������������������������� 5.2.1. C  uestionario emprendedor / usuario: Sekg, Sensing Emotions and Knowledge Group SL���������������� 5.2.2. C  uestionario para la entidad de apoyo: BA International Partners����������������������������������������������������������

168

156 163 166

180 185 188 191 197 200

Presentación

RedEmprendia tiene entre sus principales objetivos la promoción de la innovación y el emprendimiento universitario, siendo la publicación de estudios e informes sobre dicha temática una de las actividades que desarrolla de forma periódica y en las que se plasma buena parte del conocimiento que se genera en el seno de la Red. Estas publicaciones pretenden aportar –no solo a los miembros de la Red, sino a la sociedad en su conjunto– una serie de conocimientos basados en la experiencia que nos permitan mejorar en todos nuestros servicios de apoyo al emprendimiento universitario y en el desarrollo de nuestro entorno socioeconómico. En el año 2010 RedEmprendia publicó dos trabajos que llevaban por título Emprender con éxito desde las universidades: algunos instrumentos y buenas prácticas y Manual de buenas prácticas en emprendimiento universitario. Estas publicaciones recogían algunas de las buenas prácticas que se habían desarrollado por parte de las universidades de la Red, con el objeto de que pudieran servir de referente para la puesta en marcha de iniciativas similares. Tras una muy buena acogida, en el año 2012 se publicó un nuevo trabajo que llevaba por título 100 buenas prácticas en emprendimiento universitario y cuya principal novedad era la incorporación de iniciativas puestas en marcha por universidades y organismos externos a la Red, dando con ello lugar a un mayor número de aportaciones y a una mayor cobertura temática. En todos estos trabajos publicados, las buenas prácticas se agruparon en función de la etapa de apoyo al emprendimiento universitario en la que estaban encuadradas, de acuerdo con la clasificación que había establecido previamente RedEmprendia. Las etapas del proceso de emprendimiento que desde sus inicios ha definido RedEmprendia son las siguientes: I+D+i, Preincubación, Incubación, Aceleración y Consolidación. 9

Tomando como base los trabajos desarrollados, la presente publicación pretende dar continuidad a los mismos y profundizar en el análisis de las diferentes etapas de apoyo al emprendedor universitario. El objetivo principal que nos hemos marcado es identificar las claves que en cada etapa del proceso emprendedor determinan el éxito de cualquier proyecto y así ofrecer herramientas para desarrollar iniciativas favorablemente. Con este trabajo, una vez más, RedEmprendia hace explícito su compromiso con la mejora permanente de las universidades, en particular en el ámbito de su tercera misión. La publicación se ha dividido en cinco apartados, que se corresponden con cada una de las cinco etapas definidas. Para cada una de ellas, se ha seleccionado a un experto de reconocido prestigio que ha elaborado un artículo en el que se analiza la etapa desde varias perspectivas. Una vez que se ha puesto de manifiesto la evolución en el tiempo y el contexto en el que se encuentra cada una de las etapas, se pasa a detallar por los expertos cuáles son los objetivos principales y aspectos clave de las mismas, finalizando el artículo con la opinión de estos sobre la evolución y perspectivas de futuro de cada etapa analizada. Con el objeto de ilustrar los análisis de cada una de las etapas y dar a la publicación un contenido práctico, se ha realizado una selección de buenas prácticas de los miembros de RedEmprendia que hayan sido especialmente significativas. El objetivo no ha sido solo seleccionar buenas prácticas, sino aquellas que tuvieran una trayectoria dilatada en el tiempo para un mejor análisis de los resultados y que fueran representativas de la etapa en cuestión. Por último, hemos querido disponer de una visión externa acerca de las buenas prácticas que se han incluido en la publicación. Para ello, se ha recogido en cada una de ellas la valoración de un usuario de esta y de una entidad que la haya apoyado. Esperamos que al lector le sea de interés el conocimiento y experiencias positivas sobre emprendimiento universitario que se incluyen en la publicación. Asimismo, quisiéramos agradecer el gran trabajo de los expertos, de los autores de las buenas prácticas y de todas las personas que han cumplimentado los formularios de valoración, por su excepcional colaboración y de forma totalmente desinteresada. Senén Barro Ameneiro (presidente de RedEmprendia) y José María Asón Toca (director de la Oficina Técnica de RedEmprendia en la Universidad de Cantabria - Fundación Leonardo Torres Quevedo).

10

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

La etapa de I+D+I

1

Cristóbal García H. Pontificia Universidad Católica de Chile

Cristóbal García es Académico de las Escuelas de Diseño y Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC). Director del iLab UC y Fundador de Jump Chile. Es External Faculty del Columbia’s Center on Organizational Innovation. Ha liderado importantes iniciativas de innovación y emprendimiento PUC, como EmprendeUC, JumpUC, el programa Do Future, el E-Ship, el Diplomado y Magíster en Innovación UC, entre otros. Ha sido investigador visitante en el MIT Media Lab y en el Stanford Technology Ventures (STVP). Ha fundado dos start-ups, ha asesorado empresas Fortune100 así como a Gobiernos y universidades de LATAM. Así mismo, es Cientista Social, licenciado en Filosofía, máster en Media del MIT y PhD Candidate en Imperial College London.

1. Resumen La fase de I+D+i es clave en los ecosistemas universitarios del mundo y, en particular, de Iberoamérica por cuanto constituye un terreno fértil y seguro para iniciar proyectos de emprendimiento iniciales con altas probabilidades de fracaso. Cuando los Sistemas Nacionales de Innovación (Nelson, 1993) son débiles en el fomento, entrenamiento y financiamiento de start-ups, los ecosistemas universitarios tienen una función fundamental en este sentido. Es precisamente en este espacio donde emergen las ideas, modelos de negocios y prototecnologías iniciales que luego van a pasar y desarrollarse en la fase de 11

preincubación y aceleración. En los últimos años, hemos visto cómo muchas universidades en EEUU, Europa, Asia y, por cierto, LATAM han fortalecido sus programas en esta materia: concursos de emprendimiento, plataformas de vinculación entre investigadores y emprendedores, nuevos cursos y publicaciones, nuevas formas de financiamiento y capital semilla, entre otros. Los Gobiernos también han estado actuando en esta dirección. En el caso de Chile, el Ministerio de Economía y la Corporación de Fomento Productivo (CORFO) ha desempeñado un papel preponderante en el financiamiento de proyectos que propician entornos y culturas proinnovación, así como directa o indirectamente el financiamiento de la preincubación, capital semilla inicial, plataformas del tipo de Jump Chile e incubadoras (CORFO, 2010-15). El programa Jump Chile es justamente una plataforma de emprendimiento nacional que apoya estas primeras etapas iniciales y arriesgadas de emprendimiento universitario. Opera como un incentivo y, especialmente, como un entrenamiento a miles de jóvenes emprendedores que están iniciándose en este arte y ciencia (Blank, 2012).

2. Contexto y evolución En los últimos diez años, hemos asistido a un importante y pionero desarrollo de nuevas metodologías y herramientas, tanto para acelerar iniciativas como para reducir el riesgo en proyectos de emprendimiento. Esto ha sido particularmente importante en el contexto de start-ups y spin-offs nacidas en el seno universitario. Dentro de estas nuevas aproximaciones y metodologías encontramos los trabajos de Osterwalder y Pigneur (2009), Blank (2006), Blank y Dorf (2012), Ries (2011), Osterwalder, Pigneaur, Bernarda y Smith (2014), Moore (2002), Martin (2009), Brown (2008), Liedta y Ogilvie (2011), García et al. (2014), solo por nombrar algunos. Parte de este desarrollo ha sucedido en la frontera entre el mundo académico y el mundo de practitioners (emprendedores, ángeles, profesores adjuntos, centros de emprendimiento). Por lo mismo, las mallas curriculares todavía están en proceso de actualización hacia este emergente estado del arte de la práctica del emprendimiento, que se verifica en muchas latitudes del mundo (Startup Genome, 2014; GEM, 2013). Es por ello, que las plataformas de preincubación informal son clave para canalizar las incipientes energías y talento emprendedor universitario. Mientras las universidades, sus escuelas y programas se ajustan a esta masiva democratización de la enseñanza del emprendimiento, estas nuevas plataformas y oportunidades de preincubación emergen desde los Gobiernos (Start-up Chile1) y desde las universidades y el sector privado, tal como el caso de Jump Chile, coorganizado

1

Start-up Chile es una aceleradora financiada por el Gobierno de Chile que entrega financiamiento —sin pedir equity— a emprendedores de Chile y el mundo para que en un periodo de 6 meses puedan validar sus hipótesis de negocios y construir iterativamente sus productos mínimos viables. Ver .

12

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

por la Pontificia Universidad Católica de Chile y el Grupo SURA, entre muchas otras. Recientemente, se ha lanzado BrainUC, que busca acelerar proyectos de emprendimiento de base científico-tecnológica emanados de la investigación de punta. Por tanto, en nuestro ecosistema, se verifica una evolución en materia de incentivos, plataformas, metodologías, así como equipos de apoyo para transferir tanto investigación básica como aplicada, herramientas de protección y transferencia de la propiedad intelectual, lo que, en definitiva, ha aumentado el número y calidad de proyectos que llegan a las fases de preincubación, incubación y aceleración.

3. Objetivos principales Los objetivos principales de la etapa son: yy Iniciar la transferencia de investigación de alto potencial, incluyendo a investigadores jóvenes. yy Identificar problemas en la economía y sociedad, en el contexto local y/o nacional que sean susceptibles de resolución vía el emprendimiento. yy Entrenar a los variados stakeholders en la identificación de candidatos para la preincubación, scouting de proyectos de investigación transferibles y/o comercializables y en sistemas de mentorías y seguimiento en etapa de I+D+i. yy Generar los incentivos correspondientes para que profesores y alumnos dediquen tiempo a estas oportunidades de investigación aplicadas o de identificación de problemas con potencial de transferencia y emprendimiento. yy Trabajar sinérgicamente en el ecosistema sin duplicar funciones y con canales visibles y establecidos para que una universidad de la complejidad de la Pontificia Universidad Católica de Chile pueda apoyar a los proyectos por esta fase y la siguiente de protección (si aplica), transferencia al mercado e internacionalización. yy Desarrollar un cuerpo metodológico y plataforma digital que se comparta al interior del ecosistema y que permita que las historias de éxito se repliquen en el tiempo así como las lecciones aprendidadas se compartan a tiempo. yy Desarrollar métricas de aprendizaje, feedback válido e impacto.

4. Aspectos clave Una dificultad relevante y que, a ratos, puede ser sistémica, está asociada a las incongruencias entre incentivos para la I+D+i y el desarrollo esperado de las CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

13

carreras académicas, tanto de los profesores como de los propios alumnos. En general, en el espacio iberoamericano, no tenemos todavía un sistema definido e incentivos para la transferencia y emprendimiento universitario. El Publish or Perish sigue vigente, esto es, la legitimación y promoción académica se logra, en su mayoría, a través de la investigación y publicación especializada en revistas de alto impacto, lo cual muchas veces no coincide con oportunidades de mercado, comercialización ni con la búsqueda de soluciones para problemas que aquejan a una determinada economía o sociedad. Al mismo tiempo, debemos avanzar en fórmulas que faciliten el emprendimiento de nuestros alumnos de pre- y posgrado. La evaluación, los créditos y el propio avance en una particular disciplina está derminada por la aprobación de cursos en función de pruebas, exámenes y trabajos. De hecho, todavía los incentivos no están para dedicarse al emprendimiento, ni siquiera de forma part-time. Para desarrollar y escalar proyectos de I+D+i y tener mayores probabilidades de éxito en esta etapa, se deben abordar de manera decidida el desafío de los incentivos, así como el alineamiento entre actividades académicas y de emprendimiento. En definitiva, se requiere una mejor orquestación: créditos por el apoyo en la transferencia, notas o créditos por proyectos de emprendimiento o por postular a concursos como Jump Chile o BrainUC, tesis que toman la forma de una start-up, cursos de mentoría, training en pitches a ángeles e inversionistas, talleres de prototipado rápido, entre otros. Es una gran desafío ajustar la educación formal en innovación y emprendimiento a estas nuevas oportunidades que se abren para el I+D+i en el espacio universitario de Chile y de Iberoamérica. En el programa Jump Chile, hemos desarrollado y adaptado una serie de herramientas metodológicas de need finding, ideación, validación, empaquetamiento y escalamiento de emprendimiento (García et al., 2014). En esta fase de transferencia hacia la preincubación y aceleración trabajamos con herramientas de descubrimiento y/o articulación de necesidades (need finding). Ahora bien, en casos donde ya se ha desarrollado la tecnología, más que buscar una necesidad, se requiere descubrir y validar clientes para ella, usando el proceso de desarrollo de clientes. Para ello, es clave recurrir a los cuatro pasos del customer development model (Blank, 2006) que son: descubrimiento de cliente, validación de cliente, creación de cliente y construcción de la empresa, de una manera ágil, incluyendo el pivote del modelo de negocio y la iteración rápida del producto mínimo viable, cuyo diseño se va mejorando a medida que se recibe feedback de los mismos clientes descubiertos de manera de lograr product/market fit. Este desarrollo ágil permite desarrollar y manejar la incertidumbre respecto a la solución (ajustable) y al cliente (desconocido) hacia quien puede ir orientado este producto. Este paradigma, de desarrollo ágil y desarrollo de clientes se cristaliza en el paradigma Lean Startup (Ries, 2011) y en el Startup Owner’s 14

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Manual (Blank & Dorf, 2012) que facilita que los emprendedores e investigadores universitarios disminuyan el riesgo y aumenten las probabilidades de éxito de sus proyectos.

5. Perspectivas de futuro y recomendaciones Dada la democratización creciente de las metodologías y herramientas de emprendimiento, proceso al cual Jump Chile ha contribuido de manera decisiva en Chile, la perspectiva de futuro es que emerjan cada vez más proyectos de emprendimiento y que baje el costo de descubrimiento, validación y escalamiento. Los proyectos que sean más ágiles y aprendan más rápido van a ser aquellos con mayores probabilidades de sobrevivir y, eventualmente, escalar. Las plataformas de preincubación tendrán que diferenciarse y especificarse por industria y/o área de investigación. Las universidades complejas deberán ajustar sus plataformas y métodos para desarrollo de web/apps, social software, cloud/ enterprise, así como sectores tradicionales como la industria forestal, minería, pesquera, logística, entre otros. Creemos que en esta materia el One method fits all no se cumplirá del todo y los ecosistemas universitarios deberán especificar sus protocolos y plataformas de preincubación y aceleración. Al mismo tiempo las universidades, y en particular la PUC, van a estar enfocando su trabajo en preparar a los investigadores y emprendedores para la transferencia al mercado. Es probable que más y más investigadores-emprendedores y alumnos universitarios dispongan de este set metodológico, pero no exista financiamiento para todos ellos. Nuevamente los más rápidos en incorporar el feedback, en salir de la oficina y validar clientes para sus invenciones/investigaciones transferibles serán aquellos con mayores probabilidades de éxito. Otro desafío futuro, como hemos dicho, tiene que ver con el desarrollo de sistemas de incentivos integrados que vayan desde la investigación hasta la comercialización, pasando por el desarrollo, la transferencia y el emprendimiento. Si los incentivos siguen siendo publicar o morir o pasar el examen o reprobar, los sistemas de preincubación y de aceleración no van a despegar ni desarrollarse de manera sostenida en los ecosistemas universitarios iberoamericanos. En el futuro cercano, requerimos que tanto profesores como alumnos tengan los incentivos y expectativas alineadas para escoger el camino de la innovación y el emprendimiento. Estas nuevas aproximaciones y metodologías para la preincubación han llegado para quedarse, pero como gestores y arquitectos de los ecosistemas universitarios vamos a tener que apoyar su transferencia y aplicación desde disciplinas científico-tecnológicas hacia el resto de las áreas donde también existen oportunidades de innovación y emprendimiento universitario. Con esto, lograremos profundizar la cultura de innovación y emprendimiento de manera más inclusiva. CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

15

En relación con el programa de Jump Chile, nuestra proyección a cinco años es que éste se consolide en Chile y en la Región, aumentando su impacto que a la fecha de escritura ya es muy importante2.

6. Referencias Blank, S. (2006). The four steps to the epiphany. 2nd Edition. Cafepress.com. Blank, S., y Dorf, B. (2012). The Start-up Owner Manual. K&S Ranch Inc. Publishers. Brown, T. (2008). Design Thinking, HBR. Carlson y Wilmot. (2006). Innovation. The 5 disciplines for creating what customers want. 1.ª ed. Crown Business, Nueva York. Coates, B., y Rachleff, A. (2007). IMVU. Stanford GSB Case E-254. García, C., equipo Jump Chile, et al. (2014). La guía de emprendimiento para saltar alto. Santiago: PUC. Global Entrepreneurship Monitor (GEM), 2013. Kelley, T. (2005). The 10 Faces of Innovation. Doubleday, Random House. Liedtka, J., y Ogilvie, T. (2011). Designing for Growth. Columbia University Press. Martin, R. (2009). The Design of Business: why design thinking is the next competitive advantage, HBR. Moore, G. (2002). Crossing the chasm. Marketing and selling disruptive products to mainstream customers. Revised Ed. Collins Business. Nelson, R. (1993). National Innovation Systems: a comparative analysis, OUP. Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Wiley. Ries, E. (2011). The Lean Startup. Nueva York: Crown Business. Startup Genome, 2014.

2

Entre 2012 y 2014, Jump Chile ha apoyado a más de 34 start-ups emanadas de alumnos de pre- y posgrado de Chile, las cuales han levantado capital y realizado ventas por más de USD$ 2.500.000, dando empleo a más de 100 personas. En 2014 se realizó un exitoso piloto en la Universidad de Antioquia, en Colombia, desde donde tuvimos 10 proyectos participando en la tercera versión del concurso Jump Chile, incluyendo uno de los 10 ganadores que se adjudicó capital semilla.

16

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Maratona de empreendedorismo da UFRGS

1.1

Ana Beatriz Michels Zaccaron, Rosalina Duarte Medeiros Universidade Federal do Rio Grande do Sul

1. Resumo Com o intuito de disseminar a cultura empreendedora e ampliar os horizontes da Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS, ações voltadas ao estímulo e fornecimento de ferramentas adequadas ao desenvolvimento de empreendimentos inovadores são oferecidas à comunidade universitária e à sociedade em geral. Dentre as boas práticas realizadas pela UFRGS no campo da educação empreendedora, o Programa de Empreendedorismo e Inovação realiza, há 12 anos, a Maratona de Empreendedorismo da UFRGS. Esta prática tem inserido o empreendedorismo no cotidiano dos alunos, através do desenvolvimento do espírito empreendedor e inovador, impulsionando a transformação de ideias em empreendimentos viáveis e inovadores.

2. Introdução A Universidade, ao apostar no empreendedorismo, deve fazê-lo de forma aliada, não podendo apenas ser discutido entre quatro paredes, mas vivenciado por todos e em todas as direções, como afirmou (Guerra, Grazziotin, 2010). Desta forma, a Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico – SEDETEC, que está diretamente subordinada à Reitoria da UFRGS, tendo como objetivo fornecer à sociedade as condições necessárias à valorização e transferência do conhecimento científico e tecnológico gerado pela UFRGS, tem promovido a interação da Instituição com a sociedade, por meio do estímulo e apoio às atividades de desenvolvimento tecnológico e inovação. As atividades assumidas 17

estão revestidas de um caráter não só inovador, mas também de maior interação no meio acadêmico, o que requer novas competências e novas formas de viabilizar sua concretização. Integram esta Secretaria a Rede de Incubadoras Tecnológicas da UFRGS – REINTEC, cujo objetivo é organizar, integrar e coordenar as ações e os serviços comuns desenvolvidos pelas diferentes incubadoras setoriais da Universidade e apoiar a criação de empreendimentos de base tecnológica; o Escritório de Interação e Transferência de Tecnologia – EITT, que se constitui numa instância promotora do contato com diferentes segmentos da sociedade, incentivando a ampliação do intercâmbio da UFRGS com o setor produtivo, sendo responsável pela gestão da propriedade intelectual e o Programa de Empreendedorismo e Inovação, que visa oportunizar a formação de novos empreendedores, capazes de impulsionar a criação de pequenas e médias empresas inovadoras. Dentre as boas práticas desenvolvidas pela SEDETEC, o Programa de Empreendedorismo e Inovação realiza a Maratona de Empreendedorismo da UFRGS, que é um curso de extensão voltado à capacitação empreendedora, elaboração de planos de negócios, ampliação do networking e a busca pela transformação de ideias em empreendimentos viáveis e inovadores. A Maratona de Empreendedorismo é uma atividade que teve início no âmbito da incubadora do Centro de Empreendimentos do Instituto de Informática da UFRGS – CEI. A 1ª edição da Maratona ocorreu no ano de 2000 e, a partir de 2004, passou a fazer parte do Programa de Empreendedorismo e Inovação, ampliando seu público-alvo e abrangendo todas as áreas de conhecimento. A Maratona de Empreendedorismo da UFRGS é oferecida tanto à comunidade interna quanto externa à Instituição e, desta forma, a heterogeneidade do público-alvo assegura que o objetivo geral do curso seja alcançado, que é expandir e facilitar o acesso ao conhecimento empreendedor na região metropolitana do Estado do Rio Grande do Sul, estimulando e fornecendo ferramentas adequadas ao desenvolvimento de empreendimentos inovadores. No decorrer das edições do curso, através de processos de planejamento, avaliação e feedback, as ações desenvolvidas foram e estão sendo aprimoradas, a fim de alcançar, de forma cada vez mais inovadora, os objetivos específicos do curso, que são: yy Proporcionar o conhecimento integrado do processo empreendedor e da geração de novos negócios; yy Capacitar o aluno empreendedor, para que este desenvolva seu plano de negócios e alcance a excelência na implantação do seu negócio; yy Incentivar a vocação profissional e a geração de empreendimentos inovadores no sentido de desenvolver um fluxo de demanda para o processo de criação e/ou ampliação de empresas inovadoras, novas tecnologias e modos de gestão; 18

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

yy Estimular bons projetos para as Incubadoras de Empresas da UFRGS e do Estado e para o mercado em geral; yy Cumprir com o papel social da UFRGS, frente às diversas comunidades. 

3. Boa Prática A Maratona de Empreendedorismo da UFRGS é um curso de extensão que, atualmente, está na 12ª edição. O curso é realizado anualmente e desenvolvido em duas etapas que contemplam atividades presenciais e a distância, com o suporte de um ambiente virtual de aprendizagem (AVA). As atividades são desenvolvidas a fim de oferecer ferramentas inovadoras que proporcionem mais conhecimento, facilidade e interação à comunidade empreendedora e se adequam às experiências de aprendizagem, que, de acordo (Dornelas et al., 2010), são dinâmicas e envolventes, sendo parte essencial do novo paradigma de cursos de empreendedorismo que, ao longo de quatro décadas, têm sido mais criativos e originais. Na primeira etapa do curso, com carga horária de 90 horas, são desenvolvidos os módulos de formação empreendedora, que, de acordo com (Dornelas, 2008), «focam na identificação e no entendimento das habilidades do empreendedor; na identificação e análise de oportunidades; em como ocorre a inovação e o processo empreendedor; na importância do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico; em como preparar e utilizar um plano de negócios e em como identificar fontes e obter financiamento para o novo negócio». As atividades presenciais são desenvolvidas de forma dinâmica, criativa e inovadora, sendo que, paralelo a estas atividades, são disponibilizados no AVA fóruns de discussão, vídeos com cases de sucesso da Maratona de Empreendedorismo, consultorias a distância, através da análise dos projetos desenvolvidos a partir de um software de elaboração de plano de negócios e avaliação online das atividades. As ações à distância foram introduzidas no curso a partir da 10ª edição, com perspectivas de não só disponibilizar suporte tecnológico potente, mas de conceber e praticar novas formas de educação, «entendendo que o conhecimento nasce do movimento, da dúvida, da incerteza, da necessidade de busca de novas alternativas, do debate, da troca» (Nevado et al., 2007). Na segunda etapa do curso é realizado o Concurso de Plano de Negócios. Os participantes recebem consultorias presenciais referentes à elaboração dos Planos de Negócios (PN’s). Os PN’s finalizados são analisados por uma empresa de capital de risco, que dá um feedback para cada projeto. Os representantes dos 10 melhores planos, que são selecionados a partir da avaliação da empresa de capital de risco e participação nas atividades do curso, apresentam suas propostas para uma banca avaliadora, e, dentre estes, os quatro melhores planos são premiados no encerramento do evento. CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

19

4. Resultados A estrutura didático-pedagógica da Maratona de Empreendedorismo não visa só o resultado final, que é a elaboração do plano de negócios, e sim todo o processo de aprendizagem. Ao longo das onze edições já realizadas da Maratona de Empreendedorismo, 703 empreendedores foram capacitados, num total de 612 ideias de negócios, sendo concluídos 137 planos de negócios. As áreas mais premiadas são: Tecnologia da Informação, com 35%; Administração, 29% e Engenharia, 14%. Dentre os participantes, 7 empreendedores estão vinculados às Incubadoras de Empresas da UFRGS, sendo 5 empresas incubadas e 2 graduadas. Na edição de 2011, devido ao fato dos participantes serem avaliados não só na elaboração dos planos de negócios, mas também na participação nas atividades à distância, os resultados obtidos são muito positivos. A Figura 1.1. mostra o perfil dos participantes, em relação à escolaridade e atividade que exercem, e a Figura 1.2. compara a participação dos alunos nas atividades à distância realizadas na X e XII Maratona de Empreendedorismo. Os dados da Figura 1.2. mostram a importância do aprimoramento de boas práticas empreendedoras, principalmente aquelas desenvolvidas na modalidade a distância, que, quando aliadas às atividades presenciais, modificam o contexto tanto dos processos educacionais quanto das relações entre os atores envolvidos e entre esses atores e as atividades de aprendizagem, de acordo com (Coll, Monereo, 2010).

Figura 1.1. Perfil dos participantes da XII Maratona de Empreendedorismo da UFRGS

Escolaridade

Atividade que exerce

1 2 15

13

33

7 10 48

15

19

20

Ensino Médio

Graduação

Especialização

Mestrado

Doutorado

Pós-Doutorado

14 Funcionário de empresa

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Estagiário

Empresário

Outra

Nenhuma

Figura 1.2. Comparação da participação dos alunos nas atividades à distância realizadas na X e XII Maratona de Empreendedorismo da UFRGS

187

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

68 34

29

Apresentação da ideia de negócio no fórum de discussão do AVA

X Maratona

Envio do «rascunho» do plano de negócios no AVA

XII Maratona

5. Conclusões Ao desenvolver programas de fomento ao empreendedorismo, a Instituição amplia seus horizontes, incentivando o espírito empreendedor nos alunos e na comunidade em geral, e cumpre um dos seus objetivos sociais que, de acordo com (Guerra, Grazziotin, 2010), «[...] é estimular a melhora da qualidade de vida e o aumento e a distribuição da riqueza». A Maratona de Empreendedorismo da UFRGS tem proporcionado um conhecimento empreendedor, a ampliação da rede de contatos e a troca de experiência entre a academia e o mercado, aumentando as chances dos participantes empreenderem com sucesso.

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

21

5. Referências Coll, C., Monereo, C. Psicologia da Educação Virtual: aprender e ensinar com as tecnologias da informação e da comunicação. Porto Alegre: Artmed; 2010; p. 11. Dornelas, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 3rd ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier; 2008, p. 24. Dornelas, J., Timmons, J. A., Spinelli, S. Criação de Novos Negócios: Empreendedorismo para o século 21. Rio de Janeiro: Editora Elsevier; 2010, p. 9-12. Guerra, M. J., Grazziotin, Z. J. «Educação empreendedora nas universidades brasileiras». In: Lopes, R. M. Educação Empreendedora: conceitos, modelos e práticas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier; 2010, p. 67-91. Nevado, R. A., Carvalho, M. J. S., Menezes, Crediné, S. (org.). Aprendizagem em rede na educação a distância: estudos e recursos para a formação de professores. Porto Alegre: Ricardo Lenz; 2007, p. 29.

22

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario emprendedor / usuario

1.1.1

Nombre: Juliana Apellidos: Marchioretto Nombre Empresa/Proyecto: Aulalivre.net

1. Estudios realizados. Me formei em comunicação social pela UFRGS, depois continuei meu vínculo com universidade realizando cursos na instituição, que me ajudaram a conhecer mais sobre o mundo do empreendedorismo, sempre ajudando em meu desenvolvimento profissional. em 2012 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. O Aulalivre.net é uma empresa de tecnologia educacional, focada na produção e distribuição de cursos online, grátis e pagos, que oferecem o aprendizado guiado por objetivos de forma prática e acessível.

3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. A ideia surgiu em setembro de 2011, porém só lançamos o MVP em outubro de 2012, em um formato gratuito. No final de 2013, durante um programa de aceleração “pivotamos” a empresa e em 2014 lançamos o nosso 2º MVP. 4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica. Como eu havia mencionado anteriormente me formei em comunicação social pela UFRGS, porém no meu curso não houveram disciplinas voltadas para a área de empreendedorismo. Quando surgiu a ideia do Aulalivre.net percebi que era necessário me desenvolver em outras áreas,

23

para que eu pudesse fazer a gestão da empresa da melhor forma possível. Foi neste momento que eu decidi buscar instrução junto a UFRGS através da Maratona de Empreendedorismo. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Minha principal motivação ao iniciar na maratona de empreendedorismo era completar um plano de negócios completo que eu havia iniciado de forma autodidata. 6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. Meus objetivos foram conquistados e tive muitas surpresas gratificantes ao logo dos 4 meses de duração da maratona. Foi muito importante para mim, como empreendedora, ter contato com propostas de negócios em diferentes estágios de desenvolvimento. Além disso, os professores/mentores da maratona possuíam eram muito acessíveis. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? Por já estar trabalhando no desenvolvimento do meu plano de negócios antes do início da maratona, pude ajudar meus colegas trazendo perguntas e respostas que eles ainda não tinham se feito. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Para participar era necessário participar de uma seleção, onde era avaliada a ideia de negocio e o perfil do empreendedor. Além disso, também havia

24

uma taxa de inscrição (que possuía um valor muito acessível) 9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? Acredito que a minha vantagem foi estar organizada para participar da maratona e estar iniciando a prática da empresa também, passando da teoria para a prática. 10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto? Durante a maratona pudemos identificar algumas característica importantes do mercado da educação no Brasil. Além disso, por estar iniciando a produção do nosso MVP, foi possível fazer uma mensuração mais realista dos custos e despesas da empresa. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. Participar da maratona de empreendedorismo nos ajudou a: xx divulgar a nossa empresa; xx dar credibilidade ao nosso projeto que saiu vencedor; xx a formar uma rede de contatos entre empreendedores. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? A maratona se desenvolveu através de encontros 2 vezes por semana durante 3 meses, tarefas e conteúdos online, e 1 mês de consultorias individuais, finalizando com o concurso no qual nos sagramos vencedores.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

13. Indique los principales resultados alcanzados. Vencer a maratona nos aproximou da universidade, abrindo outras portas no Brasil e no exterior (como a nossa participação no SPIN da RedEmpredia). Atualmente o Aulalivre.net é um dos principais sites de educação voltado ao vestibular e Enem (provas para o ingresso em universidades) do Brasil. 14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. O único obstáculo foi em relação a presença que era de 75%, por estar fazendo o MVP tive que faltar algumas aulas, porém pude buscar na plataforma da maratona os conteúdos que foram dados. 15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Eu continuo acompanhando a evolução da maratona de empreendedorismo e vejo que ela vem se moldando as necessidades e inovações do mercado, como a utilização de metodologias ágeis. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto. Atualmente temos mais de 770 mil usuários (entre alunos cadastrados na plataforma + inscritos no YouTube); Participamos do programa Startup

Brasil; Passamos por um processo de aceleração; e fizemos o lançamento de um curso premium; temos alguns parceiros estratégico junto conosco, como o youtube, a UFRGS, a ESPMsul... 17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro. Estamos iniciando um processo de captação de investimento. Nosso objetivo é testar o custo de aquisição dos usuários, para que possamos atingir um público cada vez maior. 18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? Recomendo a maratona para todas as pessoa que possuem uma boa ideia e querem colocar na prática. Nada é melhor no momento de montar do que uma boa assessoria e contato com pessoas que já passaram por situações que você ainda irá passar. 19. Conclusiones. Para empreender é preciso ter coragem para superar os desafios, por isso eu acredito que iniciativas como a maratona de empreendedorismo da UFRGS, entre outra, são fundamentais para formar bons empreendedores. Nós aprendemos muito com as experiências dos outros, isso nos torna seres humanos mais capazes de enfrentar o desafio diário que é comandar o seu próprio negócio.

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

25

1.1.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: Semente Négócios Persona de contacto: Bruno Peroni

1. Nombre y descripción de la entidad. Semente Negócios es una compañía de formación en emprendimiento dedicada al diseño de programas innovadores de emprendimiento mediante formación empresarial, consultoría y coaching. Nuestros principales clientes son universidades/incubadoras, Gobiernos y agencias y entidades sin ánimo de lucro que promueven el emprendimiento. 2. Años de apoyo a la buena práctica. 3 años. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. Comenzamos realizando una serie de talleres sobre business modeling para estudiantes universitarios y ahí conocimos la iniciativa Maratona de Em-

26

preendedorismo y fuimos invitados a participar. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. Durante el primer año de colaboración, impartimos una clase específica sobre business modeling y business model canvas para los participantes de la iniciativa comentada. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? Es el único programa en la región centrado en la fases iniciales de las ideas emprendedoras y de creación de startups que quieren disponer de una visión más profunda del mercado y probar su factibilidad en un programa que utiliza metodologías lean startup y un acercamiento formativo de carácter práctico.

6. ¿A quién se dirige la buena práctica? A los graduados y no graduados de la UFRGS y a posibles interesados en ser emprendedores de la comunidad. 7. ¿Qué servicios ofrece? Un fuerte plan de estudios de 14 clases de emprendimiento que van desde la identificación de la oportunidad, el plan de negocio, business modeling, nueva legislación empresarial y propiedad intelectual, ventas y marketing. Además, 10 horas, aproximadamente, de consultoría individual durante la segunda mitad del programa. 8. Defina la estrategia de apoyo planteada. Fomentar el espíritu emprendedor en la comunidad universitaria con el fin de crear nuevas generaciones de emprendedores innovadores que puedan salir y ubicarse en incubadoras locales para continuar su desarrollo. 9. Principales usuarios identificados. xx Graduados que hayan realizado alguna actividad investigadora que tenga potencial de convertirse en una start-up. xx No graduados o miembros de la comunidad con alguna idea para la creación de una start-up que quiera comprobar su factibilidad. xx No graduados o miembros de la comunidad interesados en aprender más sobre emprendimiento desde una aproximación práctica.

10. En cuanto a los emprendedores, ¿qué características destacan a los más exitosos? Los centrados en poner en marcha negocios reales, que dediquen tiempo durante la competición, equipos fuertes y complementarios y centrados en el mercado. 11. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? xx Tener un tiempo determinado para validar realmente una idea de negocio. xx Tener un equipo fuerte y alineado con los mismos objetivos. xx Demasiada atención al producto en lugar de su encaje en el mercado. 12. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. La iniciativa Maratona de Empreendedorismo cumplió 15 años en 2014. Con una media de 40 emprendedores participantes al año, ha tenido un impacto directo en 600 potenciales emprendedores, excluyendo los otros miembros del equipo que no han participado en el programa. Algunos todavía mantienen activas sus compañías, generando puestos de trabajo y contribuyendo con sus impuestos al desarrollo local. 13. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica?

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

27

Continuar mejorando la metodología de enseñanza para incrementar el impacto del programa y crear aún más conexiones con otros socios locales que impulsen el emprendimiento, como aceleradoras, inversores e incubadoras.

28

14. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Que no se enamoren de su idea de negocio y se centren en el problema que tratan de resolver y las necesidades de sus clientes.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

La generación y trasmisión del espíritu emprendedor en el aula

1.2.

José M. Comeche, Ramón Torcal Universitat de València. Fundación Universidad-Empresa ADEIT

1. Resumen La enseñanza de la iniciativa emprendedora aún no está suficientemente incorporada en los planes de estudio de las instituciones de enseñanza superior. Por tanto, el verdadero reto consiste en crear enfoques interdisciplinares para que la educación emprendedora sea accesible para todos los estudiantes y se creen equipos para el desarrollo y la explotación de ideas comerciales y emprendedoras. Para poder realizar todo lo anterior, es necesario que el colectivo docente se involucre, en el diseño, planificación e implementación esta estrategia. De hecho, los profesores universitarios deben convertirse en impulsores iniciales de dicha estrategia. Pero para ello, deben ser consecuentes y prepararse adecuadamente en la ardua tarea de transmitir el espíritu emprendedor entre y hacia el estudiante universitario. De esta forma, se contribuirá a mejorar la formación del profesorado en capacidades y competencias emprendedoras, por una parte y, además, se mejorarán las posibilidades de empleabilidad del colectivo de estudiantes universitarios al enseñarles a desarrollar competencias emprendedoras influyendo por tanto en su mejora social.

2. Introducción Mediante el Programa de Formación de Profesores Universitarios de la Cátedra de Cultura Empresarial, la Fundación Universidad-Empresa ADEIT generó y puso en marcha la Escuela de Verano para Profesores Universitarios motivado-

29

res del Espíritu Emprendedor. Este programa, que acaba de celebrar su sexta edición, pretende dotar al profesorado universitario de las herramientas empresariales necesarias, a partir de la generación de habilidades y nuevas competencias, para que se puedan transferir esos conocimientos a los estudiantes, potenciando de esa forma sus iniciativas emprendedoras y empresariales. A su vez, genera una red de profesores y expertos en el ámbito del emprendimiento con el fin de apoyar sus actuaciones futuras. La Escuela de Verano para Profesores Universitarios Motivadores del Espíritu Emprendedor se dirige a profesores universitarios de cualquier área de conocimiento con inquietud de promover la iniciativa empresarial entre los estudiantes universitarios, particularmente a aquellos no relacionados con el área de gestión empresarial. La sexta edición cuenta con el apoyo de la Generalitat Valenciana. OBJETIVOS  yy Estimular el espíritu empresarial y cultivar una actitud más emprendedora entre los jóvenes. yy Organización de una Escuela de Verano para la formación en el ámbito del espíritu empresarial de profesores universitarios. yy Facilitar el intercambio de experiencias entre los profesores implicados en la motivación empresarial de los jóvenes universitarios. yy Implicar a los profesionales y empresarios en la transmisión de sus conocimientos para facilitar el aprendizaje de los docentes universitarios. yy Dotar a los profesores universitarios de las herramientas adecuadas para poder transferir los conocimientos adquiridos a sus alumnos. yy Generar una red de profesores y expertos en el ámbito del emprendimiento con el fin de apoyar sus actuaciones futuras.

3. Buena práctica Cada vez hay mayor interés por aprender los conocimientos que facilitan la iniciativa emprendedora. Sin embargo, este tipo de educación cuenta con unos recursos humanos y una financiación insuficientes, y, por tanto, no es posible responder completamente a esta demanda. La enseñanza orientada a esta acción es laboriosa y costosa, y requiere una formación específica. Actualmente hay muy pocos profesores universitarios que impartan formación que facilite la iniciativa emprendedora. Es preciso que haya más graduados en competencias emprendedoras que a su vez puedan convertirse en profesores. Además, existen muy pocos incentivos para motivar y recompensar a los profesores comprometidos con la enseñanza de la iniciativa emprendedora y la interacción con los estudiantes. En nuestros días es difícil la promoción basada en la iniciativa emprendedora, pues la investigación sigue siendo el principal criterio 30

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

de ascenso. Por todo lo anterior, la realización de las escuelas de verano (EV) en sus cinco anteriores ediciones mejora sus contenidos al pretender analizar también el papel de la educación y de la universidad y, en este sentido, cómo puede educarse para fomentar el espíritu emprendedor, pues el sistema educativo se enfrenta al reto de introducir la educación en la creación de empresas en sus aulas. A lo largo de los cinco días de desarrollo de la escuela de verano se ofrece y transmite a los profesores universitarios, a través de diferentes sesiones y jornadas, los conocimientos y habilidades necesarios para convertirse en motivadores del espíritu emprendedor entre sus estudiantes universitarios y en el aula. Entre otros temas, se abordan las implicaciones personales, sociales y económicas del emprendimiento y el desarrollo de un protocolo de actuación docente para el fomento del espíritu emprendedor y empresarial en el aula. Además, se ofrece a los profesores participantes un kit del profesor, una herramienta para poder transferir a través de una metodología simple los conocimientos adquiridos a los alumnos y que les servirá para la futura creación de su empresa o el desarrollo de un proyecto emprendedor.

4. Resultados En el periodo 2009-2014, se han celebrado 6 EV en Valencia y, en dos etapas, se ha creado una Red de Universidades (RE4) que, en 2012, conformaron una EV de ámbito nacional entre las Universidades de La Laguna, Granada, Valladolid y Valencia, y de nuevo en 2014, gracias a fondos del Ministerio, se pudo estructurar de nuevo una Red Nacional de EV, esta vez entre las universidades de Valencia, Las Palmas, Coruña y Zaragoza. La materialización de los esfuerzos de los últimos 5 años (2009-2013) se consumó en la presentación en Valencia de los Premios Motivem que premiaban la labor del profesor en el proceso de generación de equipos emprendedores, la multidisciplinariedad en la transmisión del espíritu emprendedor en el aula y la idea o proyecto emprendedor más innovador (en función y criterio de las bases reguladoras). La respuesta fue abrumadora, más de 400 alumnos generaron alrededor de 100 proyectos liderados por más de 60 profesores de las más diversas disciplinas.

5. Conclusiones En las cinco primeras ediciones  han participado en la Escuela de Verano un total de 123 profesores universitarios, de los cuales 93 pertenecían a la Universitat de València y 30 a otras universidades, las cuales relacionamos a continuación. El logro básico de la buena práctica, aquí enunciada, consiste en haber generado ya en 2014 un flujo de más de 150 profesores a nivel nacional, de prácticamente todas las disciplinas académicas, formados en técnicas y habilidades para la transmisión del espíritu emprendedor en el aula.

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

31

Universidades españolas: Universidad de Alcalá de Henares, Universidad de Alicante, Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad de Cantabria, Universidad CEU Cardenal Herrera, Universidad de Córdoba, Universidad de Granada, Universidad Europea de Madrid, Universidad Francisco de Vitoria, Universidad de Jaén, Universidad de Málaga, Universidad de Navarra, Universidad de Oviedo, Universidad del País Vasco, Universidad Politécnica de Cartagena, Universidad de Salamanca, Universidad de Valladolid, Universidad de Las Palmas, Universidad de A Coruña y Universidad de Zaragoza. Universidades de otros países: Universidad Autónoma de Tamaulipas (México), Universidad Estadual de Paraíba (Brasil) y Universidad Metropolitana (Venezuela).

32

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

1.2.1 Cuestionario profesora usuaria

Nombre: Emilia Apellidos: Matallana Redondo Nombre Proyecto: Escuela de Verano para Profesores Motivadores del Espíritu Emprendedor (Cátedra de Cultura Empresarial de la Universitat de València)

1. Estudios realizados. Licenciatura en Ciencias Biológicas, especialidad Bioquímica, 1985. Doctorado en Ciencias Biológicas, 1989. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Profesora de la Universitat de València con docencia en titulaciones en las que la formación emprendedora de los egresados sería un valor añadido en su perfil profesional. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. 25. 4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica.

Por intuición y autoaprendizaje, he intentado motivar a mis estudiantes hacia el emprendimiento desde siempre. Desde hace varios años a través del contacto con la Cátedra de Cultura Empresarial de la Universitat de València, acudiendo a foros, cursos, conferencias y todo tipo de actividades formativas para el profesorado. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Aprender y mejorar las herramientas y estrategias que los profesores podemos poner en práctica en el aula, tanto a través de la metodología docente como de la evaluación, para estimular la generación de ideas, la creatividad y, en último término, el emprendimiento.

33

6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica.

en el que se desarrolle su actividad profesional.

Desarrollar estrategias adecuadas para el perfil del alumnado típico de los estudios universitarios de la rama de ciencias que, en general, no tienen en su ideario el concepto de emprendimiento o, si lo tienen, no suele ser con una opinión positiva.

10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto?

7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? Además de haber cubierto los objetivos, de haber desarrollado herramientas prácticas para el aula y de haber aprendido una visión más general de emprendimiento, no restringida al mundo empresarial sino como modo de vida y de pensamiento, me ha aportado una red de contactos con otros profesionales interesados en el fomento el emprendimiento de gran utilidad a la hora de motivar, encauzar y ejercer el emprendimiento que es posible en mi profesión. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Ser profesor universitario. 9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? El enfoque multidisciplinar y amplio, no limitado al emprendimiento de carácter empresarial y el mensaje de las posibilidades al alcance de los profesores universitarios para contribuir a formar profesionales más cualificados que aporten ideas y riqueza a los sectores productivos y a la sociedad con independencia del área de conocimiento

34

La necesidad de estimular el potencial creativo de los estudiantes universitarios como complemento imprescindible a los conocimientos específicos de la titulación para formar profesionales cualificados. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. Ha ayudado a través de las aportaciones indicadas en la pregunta 7. Gracias a la Escuela de Profesores Motivadores del Espíritu Emprendedor, en la actualidad dispongo de materiales docentes específicos y de directrices más claras para la labor de motivación en el aula. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? Con encuestas objetivas de valoración y grado de satisfacción con las actividades, de acuerdos con los procedimientos generales de seguimiento de calidad de la Universitat de València. 13. Indique los principales resultados alcanzados. Como resultados de la puesta en práctica de la formación adquirida a lo largo de los últimos cursos académicos he conseguido que mis estudiantes tengan un actitud más positiva hacia el emprendimiento, que valoren más el proceso de aprendizaje y la necesi-

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

dad de incluir en su currículo competencias y habilidades que les permitan emprender. 14. Indique si ha encontrado obstáculos referentes a la buena práctica que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto.

de actividades tanto para profesores como estudiantes, entre las que cabe destacar la convocatoria de premios Motivem, que este curso ve su segunda edición. 17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro.

No, salvo la falta de conciencia a nivel universitario, en general, de la necesidad de formar a los futuros profesionales en ese ámbito.

Seguir participando individual y colectivamente con mis estudiantes en actividades formativas que contribuyan a desarrollar el espíritu emprendedor.

15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse?

18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar?

Aunque podrían sugerirse mejoras de agenda o de fechas que podrían contribuir a un mayor desarrollo de algunos aspectos y más actividades de carácter práctico, la realidad es que la actividad está planificada de la única forma asequible para los profesores universitarios.

A cualquiera, dado que los contenidos van encaminados a facilitar la motivación del emprendimiento y eso no es útil solo para profesores universitarios, sin embargo el enfoque es principalmente docente.

16. Situación actual de la empresa/ proyecto. El proyecto de formación para la motivación de los estudiantes universitarios hacia actitudes emprendedoras sigue activo gracias a la oferta continua

19. Conclusiones. La conclusión más importante es la utilidad práctica que ha tenido la actividad para mi desarrollo profesional, lo que espero que esté repercutiendo en la formación emprendedora de mis estudiantes.

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

35

1.2.2

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: Cátedra de Cultura Empresarial de la Universitat de València Persona de contacto: Vicente Ruiz Baixauli

l. Nombre y descripción de la entidad. La Universitat de València, desde su fundación, hace ya más de cinco siglos, ha contribuido al desarrollo social, económico y cultural de la sociedad valenciana formando profesionales y ciudadanos, generando y transfiriendo conocimiento. La Fundación Universidad-Empresa de Valencia (ADEIT), institución promovida por el Consell Social de la Universitat de València, tiene como objetivo principal el fortalecer las relaciones entre la Universitat y su entorno económico y social. Sus actividades están respaldadas por un Patronato compuesto por miembros de la Universitat y por algunas de las empresas y entidades más representativas entre las radicadas en la Comunidad

36

Valenciana, centrándose en sus ejes fundamentales, formación, empleo e innovación. La Universitat de València y su Fundación Universidad-Empresa, tienen entre sus objetivos estratégicos más importantes la mejora de la empleabilidad de los estudiantes y titulados universitarios, considerando que su formación en espíritu emprendedor tiene una gran importancia para ello. Fruto de la necesidad manifestada por los empresarios del patronato de ADEIT, surge en 1999 la Cátedra de Cultura Empresarial de la Universitat de Valéncia con el objetivo de promover el espíritu emprendedor en el ámbito universitario. 2. Años de apoyo a la buena práctica.

La primera edición de la Escuela de Verano para Profesores Universitarios Motivadores del Espíritu Emprendedor fue organizada por ADEIT en el año 2009 haciendo partícipe el rector de la Universitat de València al resto de universidades españolas. Desde entonces esta escuela de verano se realiza en el mes de julio durante una semana y permite a los profesores interactuar con docentes de otras áreas de conocimiento que tienen inquietudes similares en el ámbito del emprendimiento, además de poner en práctica recursos para posteriormente utilizarlos en las aulas con sus alumnos. También se les facilita que mantengan el contacto y compartan experiencias. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. La Comisión Europea lanzó en 2009 la iniciativa Entrepreneurial Culture of Young People, and Entrepreneurship Education, cuyo objetivo era crear una red europea de educadores universitarios en el ámbito del espíritu empresarial y una plataforma en línea común que incluyese a profesionales, siendo su objetivo principal promover ideas provechosas en el ámbito de la educación empresarial y favorecer una mentalidad empresarial en la juventud europea. En base a ello, ADEIT propuso a la Universitat de València organizar en el marco de la Cátedra de Cultura Emrpesarial en el año 2009 la primera edición de la Escuela de Verano para Profesores Universitarios Motivadores

del Espíritu Emprendedor. Desde entonces se han realizado 6 ediciones en las que han participando en todo este tiempo 146 profesores universitarios, entre los cuales 34 procedían de otras universidades. El papel de los profesores universitarios es fundamental en la formación de sus alumnos, pudiendo inculcarles a lo largo de sus estudios un espíritu emprendedor que facilite su desarrollo profesional a la finalización de los estudios universitarios, siendo por ello esencial el poner a su disposición las herramientas necesarias para desarrollar esta importante tarea. 4. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? Esta iniciativa pretende concienciar al docente sobre la necesidad de motivar los comportamientos emprendedores en los alumnos, haciendo especial hincapié en el efecto que ello pudiera provocar en el futuro personal y profesional de estos; evidenciando la creación de empresas como una salida profesional deseada y necesaria. Es en el espacio del aula en el que se produce la interacción entre alumnos, con un espacio de trabajo común y coordinado con el profesor, se pueden articular sinergias altamente exitosas para fomentar el espíritu emprendedor y desarrollar las competencias. La Escuela de Verano pretende destacar la labor del profesor universitario en el fomento del espíritu emprendedor de los universitarios en el aula. El papel del profesor universitario es crucial para

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

37

sistematizar y generalizar el cambio en toda la comunidad universitaria en pro del fomento del emprendimiento. 5. ¿A quién se dirige la buena práctica? La Escuela de Verano se dirige a profesores de la Universitat de València de cualquier área de conocimiento con inquietud en promover la iniciativa empresarial entre los estudiantes universitarios y, especialmente, a aquellos no relacionados con el área de gestión empresarial. En sus sucesivas ediciones la Escuela de Verano ha estado abierta a profesores de otras universidades por entender que ello podría ampliar la red de contactos y la participación de otros profesores interesados, siendo mayoritario entre los participantes el profesorado de la Universitat de València. 6. ¿Qué servicios ofrece? La Escuela de Verano resulta de interés para aquellos docentes universitarios que deseen: 1 . Explorar enfoques novedosos e innovadores para la eficacia de la educación empresarial. 2. Acceder a la riqueza de la experiencia existente en el campo del emprendimiento. 3. Favorecer la construcción de una red de profesores procedentes de diversos centros de la universidad que ayude al establecimiento de la cooperación en este ámbito.

38

7. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. Los objetivos que persigue la Escuela de Verano para Profesores Universitarios Motivadores del Espíritu Emprendedor son los siguientes: 1 . Estimular el espíritu empresarial y cultivar una actitud más emprendedora entre los estudiantes universitarios. 2. Organizar una Escuela de Verano para la formación en el ámbito del espíritu empresarial de profesores universitarios. 3. Facilitar el intercambio de experiencias entre los profesores implicados en la motivación empresarial de los jóvenes universitarios. 4. Implicar a los profesionales y empresarios en la transmisión de sus conocimientos para facilitar el aprendizaje de los docentes universitarios. 5. Dotar a los profesores universitarios de las herramientas adecuadas para poder promover la iniciativa emprendedoras entre sus estudiantes. 6. Generar una red de profesores y expertos en el ámbito del emprendimiento con el fin de apoyar sus actuaciones futuras. 8. Defina la estrategia de apoyo planteada. La escuela de verano·es una acción orientada a fomentar el espíritu emprendedor entre los estudiantes universitarios.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Para ello, es necesario que el colectivo docente se implique en el diseño, planificación e implementación de la estrategia a desarrollar. De hecho, los profesores universitarios deben convertirse en impulsores iniciales de dicha estrategia, para lo cual deben ser conscientes y consecuentes, y preparándose adecuadamente en la ardua tarea de promover el espíritu emprendedor entre sus estudiantes. La Cátedra de Cultura Empresarial de la Universitat de València promueve los Premios Motivem a la motivación del emprendimiento en el aula para facilitar la generación de ideas emprendedoras en equipo entre los estudiantes a aquellos docentes que han participado en las diversas ediciones de la Escuela de Verano para Profesores Universitarios Motivadores del Espíritu Emprendedor. La primera edición se ha realizado en 2014 y ha contado con el sopor te de la Generalitat Valenciana en el marco del conjunto de actuaciones realizadas en el Campus del Emprendedor Innovador encomendadas a la Universitat de València y organizadas por su Fundación Universidad-Empresa. La segunda edición ofrece nuevamente a nuestros estudiantes y profesores la oportunidad de generar ideas emprendedoras en 2015. Los participantes reciben apoyo de la organización del concurso, que pone a su disposición recursos humanos y materiales que facilitan el desarrollar sus ideas.

9. Principales usuarios identificados Profesores universitarios de cualquier área de conocimiento con inquietud en promover el espíritu emprendedor entre los estudiantes universitarios, especialmente, aquellos no relacionados con el área de gestión empresarial. 10. En cuanto a los emprendedores ¿Qué características destacan a los más exitosos? xx Comunicación y contactos. xx Iniciativa y liderazgo. xx Planificación y organización. 11. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? Errores de planteamiento: desconocimiento del negocio y/o mercado, falta de orientación al mercado, falta de recursos necesarios, subestimar la necesidad de plan de empresa, dificultad a la hora de seleccionar socios, etcétera. 12. Resultados alcanzados. En las seis primeras ediciones han participado en la Escuela de Verano un total de 146 profesores universitarios, de los cuales 112 pertenecían a la Universitat de València y 34 a otras 21 universidades, las cuales relacionamos a continuación. xx Universidades españolas: Universidad de Alcalá de Henares, Universidad de Alicante, Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad de Cantabria, Universidad

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

39

CEU Cardenal Herrera, Universidad de Córdoba, Universidad de Granada, Universidad Europea de Madrid, Universidad Francisco de Vitoria, Universidad de Jaén, Universitat Jaume I de Castelló, Universidad de Málaga, Universidad de Navarra, Universidad de Oviedo, Universidad del País Vasco, Universidad Politécnica de Cartagena, Universidad de Salamanca y Universidad de Valladolid. xx Universidades de otros países: Universidad Autónoma de Tamaulipas (México) , Universidad Estadual de Paraíba (Brasil) y Universidad Metropolitana (Venezuela) . El 91% recomendaría esta formación a otros docentes universitarios. Por otra parte, la primera edición de los Premios Motivem 2014 ha conseguido una participación de 70 equipos, formados por 303 alumnos y 52 docentes de la Universitat de València. 13. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. La Universitat de València ha promovido en el año 2012 a través de su Cátedra de Cultura Empresarial, que tiene su sede en ADEIT, una red nacional para la formación de profesores motivadores del espíritu emprendedor (RE4), a la que se han incorporado, además de la Universitat de València, la Universidad de Córdoba, la Universidad de La Laguna, la Universidad de Valladolid, la Universidad del País

40

Vasco, la Universidade da Coruña, la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y la Universidad de Zaragoza. Asimismo, la Universitat de Valencia forma junto a la Universidad Miguel Hernández, la Universitat Jaume I, la Universidad de Alicante y la Universidad Politécnica de València una red autonómica auspiciada por la Generalitat Valenciana en el marco del Campus del Emprendedor Innovador, que comprende un conjunto de actividades cuyo objetivo es fomentar la cultura emprendedora en todas las universidades públicas valencianas. 14. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? La estrategia sería perseverar en la realización de sucesivas ediciones de la Escuela de Verano para generar una masa crítica que facilite el resultado de la acción motivadora de los profesores universitarios, ya que son los prescriptores idóneos para conseguir que los actuales estudiantes valoren su capacidad emprendedora y, cuando sean titulados, pongan en marcha sus propias ideas de negocio desde cualquier área de conocimiento. En eso consiste el carácter innovador de este programa, en fomentar el espíritu emprendedor en las aulas a través de los docentes universitarios. En relación con los premios Motivem, la estrategia será convocar nuevas ediciones de estos premios a medida que se vayan realizando las distintas

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

ediciones de la escuela de verano. Los premios Motivem son una excelente herramienta motivadora puesta a disposición del docente para su utilización en las aulas con un protocolo definido a través de una convocatoria donde el esfuerzo realizado por los equipos participantes es recompensado de forma tangible mediante pre-

mios a los ganadores y reconocimiento a todos los equipos en el catálogo. 15. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Elección de socios idóneos, formación, innovación, perseverancia y resiliencia

CAPÍTULO 1

La etapa de I+D+i

41

1 2

La etapa de preincubación Título

Jesus Purroy/Ignasi Heras Parc Científic dePichardo Barcelona-Universidad de Barcelona. Jonathan Colín Etapa: InstitutoI+D+i Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Actividad: Formación

Jonathan Colín es director de la Incubadora y Aceleradora de Empresas del ITESM Campus Toluca, consultor independiente. Ha emprendido tres empresas a lo largo de su carrera profesional. Es profesor a nivel universitario impartiendo las materias de emprendimiento, creatividad, innovación, administración, negocios e incubación.

1. Resumen La importancia de la etapa de Preincubación en el proceso de emprendimiento universitario radica en que es en esta etapa donde se realiza el diseño del proyecto para que este tenga la mayor probabilidad de éxito una vez que es puesto en marcha. Si pudiera resumir esta etapa en una frase sería: hacer y aprender. Es aquí donde el emprendedor desde el inicio se enfrenta con la realidad y aprende de esta. En Preincubación nos concentramos en conocer, de manera clara y con profundidad, las necesidades y problemas que tienen las personas o empresas a quienes buscamos dirigir nuestro servicio o producto. En esta etapa el emprendedor realiza experimentos que le permiten validar sus hipótesis y hacer ajustes en la idea antes de realizar grandes inversiones de recursos como tiempo y dinero.

42

2. Contexto y evolución Como una forma de mejorar las posibilidades de éxito de proyectos de emprendimiento se ha tratado de encontrar un sistema que pueda ser aprendido y replicado por todos aquellos que tienen interés por transformar sus ideas en empresas. En un inicio los emprendedores comenzaban sus proyectos sin mayor trabajo de investigación de la industria, el mercado y el contexto general del proyecto que estaban por emprender. Posteriormente se comenzaron a desarrollar planes de negocio, el cual en términos generales se puede describir como un documento que contiene la descripción de todos los elementos del proyecto y como es que cada uno de estos debería funcionar. Hoy comienzan a surgir herramientas de diseño de empresas que requieren menos tiempo de realización y que son más flexibles en su ejecución y actualización. El plan de negocios El plan de negocios como se menciona en Timmons y Spinelli (2009) revela la habilidad del negocio para crear valor para el cliente, resolver un problema o satisfacer una necesidad, el potencial de mercado, el margen de utilidad, la posibilidad de generar flujo de efectivo, así como las capacidades de los emprendedores y su relación con la idea que desean llevar a cabo. El plan de negocios es una herramienta de gran utilidad para que personas ajenas al proyecto puedan hacer una rápida evaluación de este y puedan decidir, entre otros asuntos, si desean invertir o ser parte de él. Como mencionan Timmons y Spinelli (2009), el plan se vuelve obsoleto al momento en que sale de la impresora, debido a la velocidad con la que el mundo cambia y la tecnología avanza. Es por ello que se considera un documento vivo, esto quiere decir que se tienen que revisar y actualizar de manera constante. El inconveniente que se ha encontrado en su realización es el desconocimiento generalizado por parte de los emprendedores sobre su proyecto. En esta etapa existen demasiados interrogantes, se trabaja en un ambiente de extrema incertidumbre, la planeación resulta más valiosa cuando se cuenta con un historial sobre el cual se puede predecir o pronosticar. Modelo de negocios El modelo de negocios es una metodología que se concentra en definir la idea de negocio utilizando nueve bloques y aunque su autor Alexander Osterwalder no diseñó la herramienta para empresas de reciente creación, este se ha utilizado para realizar una primera versión de la empresa, la cual se debe validar y ajustar según las respuestas que se tengan del mercado. Los bloques de esta herramienta son: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con el cliente, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, aliados clave y estructura de costos. Se trata de una herramienta que permi-

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

43

te ver la relación de cada una de las partes de la empresa y si es que estas relaciones pueden operarse cuando el proyecto es puesto en marcha. Como ejemplo, con esta herramienta podemos responder si el segmento de cliente encuentra atractiva la propuesta que me hemos generado y si tenemos todos los recursos necesarios para poder entregar esa propuesta. Emprendimiento esbelto o Lean Startup Esta metodología tiene su inicio en 2004, su estructura es más cercana a la generación de un modelo de negocios que a un plan de negocios. La metodología se basa en la generación de un sistema estructurado de experimentos que permitan aprender en tiempo real del mercado, antes de invertir tiempo en la construcción de la empresa, esta metodología busca validar los principales supuestos. El principal promotor de esta tendencia es Eric Ries quien en su libro The Lean Start-up (2011) considera los siguientes principios para la creación de una nueva empresa: 1. Aprendizaje validado, en donde se busca construir una empresa que perdure en el tiempo a través de la comprensión de los usuarios del producto o servicio. 2. Construir, medir y aprender, en donde se busca convertir las ideas en productos o la elaboración de experimentos en donde se pueda medir la respuesta del mercado. Con este conocimiento el emprendedor debe decidir si desea cambiar la idea, adaptarla o abandonar el proceso.

3. Objetivos principales «No vendas lo que puedas hacer, haz lo que puedas vender» El objetivo principal de esta etapa es el aprendizaje validado, aprender de lo que pasa en la realidad y no quedarnos con supuestos o hipótesis sin probar. Deseamos comprobar si nuestra idea de negocio es una oportunidad de negocio. En especial debemos comprobar y aprender sobre tres aspectos (Blank, 2007). El primero de ellos es el cliente, este se encuentra en el centro del proceso, es aquí donde definimos quiénes son las personas o empresas que están interesadas en nuestra solución y si el problema o necesidad que hemos definido es lo suficientemente relevante para que estén dispuestos a pagar por la solución que hemos generado. Debemos comprender si existe un mercado y si ese mercado comparte la visión que hemos generado. El segundo es la validación del cliente en este punto se desea aprender sobre el proceso de venta que nos permitirá llegar a nuevos clientes en cada ciclo o bien contar con una base de clientes que realice compras de manera recurrente. Para este punto el proceso ha sido puesto a prueba y ha mostrado ser efectivo. En la etapa de Preincubación uno de los principales objetivos es 44

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

lograr la venta del producto o servicio, al menos en pequeña escala y a un grupo limitado de consumidores que a su vez permite verificar los márgenes de utilidad que nos permitirán medir el potencial financiero del proyecto. El tercero es creación de demanda es en esta etapa donde podemos comenzar a realizar esfuerzos de mercadotecnia que lleven a los clientes hacia los canales de venta de la compañía. Es solo cuando se tiene claro el camino que se debe seguir para captar clientes, que se debe invertir en los diversos canales para este fin. El hacerlo de manera prematura puede significar un gasto innecesario en la promoción de un producto o servicio que no se desea o el uso de canales que son poco efectivos para la atracción de clientes. Al final de la etapa de Preincubación se debe tener claro el mercado, el consumidor, el usuario, la propuesta de valor para cada uno, los canales para darnos a conocer y entregar el producto o servicio y el proceso de venta.

4. Aspectos clave A continuación podemos enumerar algunas de las principales dificultades que se presentan en la etapa de Preincubación: Se busca hacer un producto para un mercado masivo (emprendedor) Los emprendedores desean crear una empresa que sea atractiva para muchos segmentos, lo cual lleva a crear una idea muy complicada para ser puesta a prueba. Al mismo tiempo desean diseñar un proyecto para un mercado con el cual no tienen contacto directo, esto también dificulta que se puedan recabar opiniones para modificar y adecuar la idea. No aceptar la retroalimentación del mercado (emprendedor) Los emprendedores tienen mucha pasión por el proyecto que desean emprender, sin embargo en ocasiones esta pasión hace que no escuchen lo que el mercado está pidiendo. Uno de los principales retos es educar al emprendedor para que aprenda a escuchar las opiniones, reflexione y modifique su idea. Comenzar con la construcción de la idea y no con la comprensión del problema (emprendedor) Los emprendedores aseguran que conocen lo que el mercado quiere. Comienzan a construir una visión que quizá nadie comparte. Los emprendedores deben dar un paso hacia atrás en la concepción de la idea, deben aprender a cuestionarse si el problema que han planteado es el correcto. Dejar de aprender (emprendedor) Una vez que los emprendedores comienzan a vender, creen han llegado a la comprensión máxima del mercado. Sin embargo, es en la etapa de crecimiento donde el aprendizaje es más intensivo. Si bien durante la fase inicial de Preincubación los emprendedores tienen contacto con el mercado, no es sino CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

45

hasta la fase de crecimiento en donde tienen contacto con miles de clientes y miles de situaciones que requieren atención. Financiamiento y vinculación (instituciones) Al inicio de esta etapa el proyecto es muy poco atractivo para inversionistas y resulta complicado para los emprendedores el tener acceso a capital. Las instituciones promotoras deberían comprender la naturaleza del proceso con la intención de iniciar fondos de capital de riesgo para sus emprendedores. Este tipo de fondos está disponible para emprendimientos tecnológicos y con potencial de escalabilidad; sin embargo, existen emprendimientos tradicionales que pueden tener un gran impacto local si se les brinda apoyo. Apoyo a los proyectos de emprendimiento (instituciones) Las instituciones universitarias no han encontrado la forma de incluir los proyectos individuales de emprendimiento de los estudiantes en el plan curricular. Los estudiantes emprenden sin embargo la carga académica les impide dedicar tiempo suficiente y por lo regular abandonan el proceso para enfocar sus recursos en la parte académica. Algunas de las herramientas y metodologías que pueden ser de mayor utilidad para emprendedores en la etapa de Preincubación: 1. Plan de negocios 2. Business Model Canvas, por Alexander Osterwalder 3. Lean Canvas, por Ash Maurya 4. Validation Board 5. Customer Development process, por Steven Gary Blank

5. Perspectivas de futuro “Todo lo que vale la pena copiar, será copiado” Hoy nos encontramos ante el acceso inmediato a información de todo el mundo. Esto incrementará la velocidad con la que los proyectos de emprendimiento son replicados a nivel mundial. El contexto futuro presenta un ambiente de competencia en donde no solo nos enfrentamos con emprendedores locales sino globales. Esto, lejos de ser una amenaza, también será una gran oportunidad para los emprendedores universitarios. Ellos se encuentran en un ambiente multicultural con la oportunidad de aprender sobre diversas necesidades y problemas en el mundo. Hoy, los emprendedores tienen oportunidad de iniciar proyectos no solo en su localidad sino en mercados a nivel internacional. Como lo menciona Simón Levy-Dabbah (2009), «la empresa que saldrá adelante hoy en día será aquella que ofrezca productos o servicios con la suficiente agilidad para poder entrar a diferentes mercados del mundo». 46

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

La hiperconectividad le permitirá a los emprendedores validar las ideas de negocio simultáneamente en varios mercados. Hoy en día los emprendedores validan con sus mercados locales, sin embargo una respuesta negativa en ese mercado no significa que el producto o servicio no pueda ser exitoso en otro contexto. Esta será una oportunidad única, ya que la respuesta positiva en más de un mercado hace a este tipo de proyectos atractivo para la recepción de capital que les permita lograr una rápida expansión. La tendencia hacia los emprendimientos tecnológicos continuará, lo cual abrirá la oportunidad para que un grupo de emprendedores se enfoque en la innovación dentro de industrias que hasta el día de hoy son consideradas tradicionales. Los procesos de Preincubación deben formar al emprendedor. Hoy se pone especial énfasis en el desarrollo de la idea y poco se considera el desarrollo del emprendedor como persona. Debemos comprender que es el emprendedor el que da valor al proyecto y no podemos dejar a un lado las situaciones que esté enfrentando como individuo. A medida que se trabaje de manera integral sobre el desarrollo de sus capacidades, habilidades y emociones, tendremos emprendedores con más herramientas para afrontar los retos del proceso.

6. Conclusiones y recomendaciones «Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, yo gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada. Una vez, supiera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos». Albert Einstein. La etapa de Preincubación es la base sobre la cual se construirá un proyecto que desea ser escalable. Los emprendedores deben tomarse el tiempo para realmente comprender el problema que están intentando resolver o la necesidad que desean satisfacer. Los tutores encargados de acompañar a los emprendedores necesitan ayudar en la reflexión sobre los datos que se obtienen de los clientes y del entorno. En la mayoría de las ocasiones el emprendedor escuchará lo que quiere escuchar y no lo que en verdad le están diciendo. El papel del tutor es fundamental para poder descubrir las motivaciones y necesidades de aquellos a quienes deseamos enfocar nuestro producto o servicio. Antes de que el emprendedor abandone el proceso de emprendimiento, el tutor debe hacer un ejercicio de reflexión en donde se analicen todas las lecciones aprendidas hasta entonces y se tome la decisión de modificar la idea o cambiarla en su totalidad. Si lo que se desea es incrementar el número de proyectos de emprendimiento a nivel universitario es necesario que las instituciones integren estos

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

47

proyectos al proceso académico. Se debe permitir que los estudiantes trabajen sobre el mismo proyecto de emprendimiento de manera transversal a lo largo de todas sus materias y de toda su carrera profesional. De esta forma estaría aplicando la teoría de sus clases a un proyecto real de interés y que tiene el potencial de convertirse en una fuente de trabajo e ingresos al terminar su carrera académica. Por último se debe fomentar el aprendizaje sobre el resultado. En la etapa de Preincubación lo importante es el proceso que viven los emprendedores universitarios, más allá de los resultados que se obtengan en los proyectos. Debemos tener claro que un proyecto de primer año quizá fracase, sin embargo lo importante es el aprendizaje y las lecciones que se pueden aplicar a proyectos futuros. No se está enseñando la elaboración de un proyecto sino la metodología para el desarrollo de proyectos, lo cual permite que el método aprendido pueda ser replicado sin importar la naturaleza del proyecto emprendedor.

7. Referencias Blank, S. G. The Four Steps to epiphany. 3.ª ed. Estados Unidos: Blank SG; 2007. Levy-Dabbah, S. La era microglobal: La revolución de las pequeñas empresas. 1.ª ed. México: Plaza y Valdés; 2009. Ries, E. The Lean Startup. 1.ª ed. Estados Unidos: Crown Business; 2011. Timmons, J. A., Spinelli, S. Jr. The Business Plan. New venture creation, entrepreneurship for the 21st century. New York: Mc Graw Hill Irwin; 2009, p. 269304.

48

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Campamento Emprendedor BootCamp Politécnico 2014

2.1

Jesus Purroy/Ignasi Heras Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) del Instituto Parc Científic de Barcelona-Universidad de Barcelona. Politécnico Nacional (IPN) Etapa: I+D+i Instituto Politécnico Nacional Actividad: Formación

1. Resumen El IPN, a través del CIEBT, tiene entre sus funciones fomentar la cultura emprendedora; por ello, en su fase de Preincubación trabaja con los emprendedores en dos procesos: la formación, basada en herramientas de autoconocimiento y desarrollo empresarial, así como la estructuración de proyectos de negocio; orientando sus capacidades técnicas hacia la solución de necesidades sociales y de mercado, vinculadas a la atención de las prioridades regionales, como lo es el Distrito Federal, capital de México. El BootCamp Politécnico es un campamento emprendedor orientado a desarrollar proyectos que solucionen problemas o aprovechen áreas de oportunidad para la sociedad y la economía en la Ciudad de México. Promoviendo la incorporación del talento y del conocimiento de jóvenes estudiantes del IPN, en un esquema de innovación colaborativa.

2. Introducción En el marco de las prioridades contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo1, se incluye la necesidad de promover y generar el autoempleo, contribuyendo a 1

PND. Plan Nacional de Desarrollo. Es el documento rector del Ejecutivo Federal en el que se precisan los objetivos nacionales, estrategias y prioridades del desarrollo integral y sustentable del país. México con Educación de Calidad, Objetivo 3.5. Hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación pilares para el progreso económico y social sostenible. Enfoque transversal (México con Educación de Calidad).

49

la economía del país. El IPN es la institución tecnológica de cobertura nacional que adopta esta iniciativa del Gobierno mexicano a través del Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica, teniendo como alcances: yy Proyectar el conocimiento en bienestar social. yy Conformar empresas constituidas a partir de las competencias adquiridas por los emprendedores en el aula de clase. yy Asegurando su operación de una forma estructurada. yy Establecer las posibilidades de éxito de cada caso. El CIEBT brinda diferentes servicios en la atención y desarrollo de proyectos empresariales concentrándose en tres etapas: yy Preincubación. Desarrollando funciones de formación de emprendedores, basada en la capacitación, así como la estructuración de proyectos empresariales, aterrizando las ideas de negocio y comenzando a definir un plan de negocios. yy Incubación. Desarrollando y conformando empresas, así como la promoción y transferencia de metodologías, concluyendo un plan de negocios y la constitución formal de empresas. yy Postincubación. Cumpliendo funciones de concertación de apoyos económicos y acompañamiento empresarial hasta consolidar su actividad. La Ciudad de México, como muchas capitales de países emergentes, requiere de soluciones a sus diversas problemáticas de correcta funcionalidad, en movilidad, medio ambiente, salud, educación, servicios públicos, ahorro de energía, seguridad, comunicaciones y empleo, entre otros. El campamento emprendedor BootCamp Politécnico está orientado a resolver problemas sociales y económicos en el Distrito Federal, esto le permite a los emprendedores ubicar en un mercado específico o en una zona geográfica definida las oportunidades para que sus proyectos solucionen una problemática real, de manera tal que el emprendedor tenga claro cuál es la aplicación que tendrá su idea de negocio, toda vez que vive la necesidad que se pretende solventar, logrando aplicar de manera inmediata y específica su idea, al mismo tiempo que logra convertirla en un producto o servicio. Al tratarse de un campamento politécnico, se tiene la ventaja de que se forman grupos multidisciplinarios, debido a que los participantes convocados son de todas las áreas de conocimiento: física, matemáticas, médico-biológicas y ciencias sociales, así como de las diferentes disciplinas del IPN, el acercamiento entre los participantes les permite sumar a su proyecto especialistas en temas necesarios para hacerlo funcionar. La I+D+i se da de manera más espontánea y en un ambiente de experimentación y colaboración, lo que permite que las ideas fluyan reforzando el proceso. Al conocerse, los participantes enriquecen sus iniciativas y las rela50

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

ciones profesionales que establecen trascienden el proyecto que desarrollan, formando alianzas estratégicas para el futuro. Esto resulta motivante para los emprendedores al ver que sus conocimientos tienen aplicación cercana a su realidad y dentro de su comunidad. Otra ventaja de esto es que los responsables de los proyectos tienen claro el enfoque y dirección que le darán a su futura empresa, lo que les facilita cursar las etapas en la incubadora de manera más ágil y rápida. Para llevar a cabo el campamento se requiere la participación de las autoridades locales que vinculen los resultados del certamen con programas oficiales de desarrollo social, económico o financiamiento directo, así como organismos empresariales que potencialicen y enriquezcan las iniciativas, según se requiera.

3. Buena práctica El campamento politécnico para emprendedores, enfocado a la solución de problemas en el Distrito Federal, el evento contempla las siguientes fases: yy Convocatoria dirigida a las 26 Unidades Académicas de Educación Superior del IPN, a CIEBT-IPN, para que sus alumnos de 18 a 29 años de edad presenten proyectos que contribuyan a la solución de problemáticas locales y regionales. yy Capacitación intensiva sobre temas empresariales, desde trabajo en equipo, innovación y desarrollo de nuevos productos, modelo de negocio, plan de negocios, hasta temas de desarrollo personal como imagen y presentación de pitchs, impartidos por consultores especialistas CIEBT-IPN. Esta capacitación incluye el contexto de aplicación de las ideas de negocio y la problemática de la entidad donde se pretenden aplicar los proyectos. Con duración de una semana, este proceso le permite a los emprendedores obtener conocimientos básicos para poder plantear su proyecto como idea de negocio o en su caso afinar, dar rumbo o vincular su idea de negocio con un problema u oportunidad real, dentro de su entorno vivencial. yy Como complemento a esta fase se llevan a cabo mesas de trabajo para ayudar a los participantes a reafirmar algún conocimiento, avanzar con su idea y conocer a estudiantes de otras escuelas y carreras que puedan agregar valor a su iniciativa. yy Capacitación en cuatro sesiones cortas, una por semana, impartida por consultores de Impulsa2, una aceleradora de negocios de la iniciativa 2 Impulsa. Compañía de servicios profesionales que desde el 2004 brinda soluciones a pequeñas y medianas empresas que les permita transformarse y lograr un crecimiento acelerado, sostenido y rentable. Nuestra fórmula nos ha permitido apoyar a más de 500 empresas a través de nuestro proceso de aceleración y a más de 10.000 emprendedores.

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

51

privada. La capacitación está orientada al desarrollo de modelos de negocio para los proyectos, utilizando herramientas como networking de emprendedores, conseguir uno o varios mentores que puedan orientar el desarrollo del producto o servicio, aplicación del modelo Canvas de negocio a cada caso y aprovechamiento de recursos, este es el origen de la I+D+i que se desarrollará en el proceso de Incubación. Para completar esta fase también se instalan mesas de trabajo atendidas por los consultores del CIEBT-IPN, los participantes pueden definir su modelo de negocio, hacer un resumen ejecutivo de su proyecto y demostrar su viabilidad. yy Evaluación de los proyectos, teniendo como jurado a los representantes del CIEBT-IPN, que impulsa el Fondo para el Desarrollo Social de la Ciudad de México (FONDESO). La evaluación contempla dos aspectos fundamentales: el involucramiento de los participantes con su proyecto y con el proceso, y la idea de negocio y su viabilidad de comercialización. Esta evaluación se hace bajo la metodología establecida por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE, para la evaluación de proyectos. yy Considerando que es un estándar internacional y ajeno a los procesos internos de evaluación de proyectos, esta metodología le otorga objetividad y transparencia a este proceso, en el que intervienen organismos de otros ámbitos. yy Reconocimiento, premiación y, en su caso, otorgamiento de beneficios a los responsables de los proyectos ganadores, en un top determinado por el CIEBT-IPN y los organismos que intervienen.

4. Resultados Los resultados numéricos del certamen se muestran a continuación en el Cuadro 2.1. Cuadro 2.1. Resultados numéricos del BootCamp Politécnico 2014. Concepto/Indicador

Resultado

Sedes del CIEBT-IPN participantes

Dos sedes. Unidad Zacatenco y Unidad Santo Tomás

Total de alumnos participantes

565

Unidades académicas participantes

20 de 24 convocadas

52

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Concepto/Indicador

Resultado

Número y tipo de carreras participantes

24 ingenierías, 10 licenciaturas y 2 maestrías

Promedio de alumnos por proyecto

3

Promedio de carreras por proyecto

2

Cursos impartidos en temas empresariales

80 cursos de 4 horas cada uno. 5 temas

Horas de capacitación en temas empresariales

320 h en aulas y espacios abiertos

Mesas de trabajo temas empresariales / modelo de negocios

9/5

Horas de asesoría en mesas de trabajo

76

Cursos impartidos en modelo de negocio

32 cursos de 2 horas cada uno. 4 temas

Horas de capacitación en modelo de negocio

64 h en aulas y auditorios

Instructores en temas empresariales / modelo de negocios

20/4

Alumnos que concluyeron el certamen

263

Proyectos concluidos presentados a concurso

87

Proyectos ganadores

17

Alumnos becados de proyectos ganadores

25

Beca asignada

Estancia de 4 semanas en start-ups de Silicon Valley, California. Universidad de California

Adicional a los resultados numéricos, los resultados cualitativos también son muy satisfactorios, ya que los participantes demuestran que es posible elaborar una idea de negocio en corto tiempo, pueden disponer de más recursos y conocimiento y orientación, además de la posibilidad de poner en práctica sus innovaciones en la realidad cotidiana de su ciudad. Las becas obtenidas por los ganadores, previamente gestionadas por las autoridades económicas del Distrito Federal son un excelente motivador para los CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

53

jóvenes emprendedores, quienes pueden darse cuenta de que sus capacidades emprendedoras están a la altura de sus similares en cualquier parte del mundo y sus ideas pueden ayudarles a cumplir sus objetivos personales y profesionales. Adicionalmente, el proceso de Incubación que los proyectos llevarán en el CIEBT-IPN lo podrán realizar los emprendedores de manera más ágil y rápida, ya que tienen clara su idea de negocio, la forma de pasar esta idea a la realidad y consolidar su empresa de manera más segura al final de su paso por la incubadora.

5. Conclusiones En el caso de este certamen, orientado a resolver problemas de mercado o aprovechar oportunidades en la Ciudad de México, notamos que es posible conjuntar estrategias, dirigir esfuerzos de manera precisa y obtener resultados positivos en un muy corto plazo. Queda evidencia clara que la estrecha vinculación que exista entre las necesidades sociales y de mercado con las capacidades técnicas y tecnológicas de los estudiantes de Nivel Superior en el IPN genera un entorno favorable para la resolución de problemas mediante propuestas con alto sentido de pertinencia tanto en viabilidad técnica como en viabilidad de mercado. Su implementación de manera anual puede motivar a las generaciones de emprendedores que están comenzando su formación profesional y permite a las incubadoras o centros de desarrollo tecnológico incrementar su presencia y resultados en la economía donde se desenvuelvan.

54

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario emprendedor / usuario

2.1.1.

NOMBRE: Ricardo Jesús APELLIDOS: Jaimes Godínez NOMBRE EMPRESA/PROYECTO: Eolic Home

1. Estudios realizados.

Inicio en mayo de 2014.

Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica Unidad Ticoman Ingeniería en Aeronáutica con especialidad en diseño y construcción.

4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica.

Instituto Politécnico Nacional. Centro de Estudios Científicos y tecnológicos Cuauhtémoc Técnico en Aeronáutica con especialidad en Laministería. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto Eolic-Home. Diseño de blades para un aerogenerador elaborado con materiales compuestos y con fuente de alimentación a celdas fotovoltaicas aplicados a viviendas sustentables. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto.

El inicio de mi participación me dio la oportunidad de enfocar y concretar ideas que no tenía bien desarrolladas e incluso elaborar formas más amplias de trabajo dentro del proyecto, empleando herramientas que permitieron hacerlo de forma más sencilla y con un enfoque más amplio. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Desarrollar nuevas habilidades que me permitieran crecer como profesional, conocer temas diferentes a los que he desarrollado para comprender más el amplio panorama al que me enfrento, convivir con personas que tienen estu-

55

dios en otras áreas de la ciencia que permitan compartir conocimientos e intercambiar ideas en la forma de trabajo, así como el deseo de tener mi propia empresa rompiendo con los paradigmas del “no se puede”. 6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica Crear un equipo de trabajo que conformara los diferentes puestos que se tengan que ocupar dentro del desarrollo del proyecto, así como aprender las diversas formas para el desarrollo de este. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? El manejar mejor las herramientas de trabajo, desarrollar habilidades que antes no dominaba, tener una visión más amplia dentro del mercado y el gran campo de posibilidades que existen para desarrollar un proyecto. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Una mayor disposición en cuanto al tiempo, ganas de trabajar, seguridad y compromiso para el buen desempeño y conformación de una idea negocio. 9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? Que al tener aplicación tecnología y ser un concepto innovador, el mercado aún no contempla el producto dentro de la sociedad, y el brindar y satisfacer un servicio que mejora las condiciones de vida en los hogares al presentar un ahorro en el consumo al ser alimentado por recursos renovables como el sol y la energía del viento.

56

10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto? La de iniciar un proyecto que pudiese ser aplicado en diferentes circunstancias climáticas, no importara el medio de aplicación, ya sea un clima caluroso o uno con corrientes de aire. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. Gracias al curso, la idea se sintetizó y con ello se analizaron las necesidades que el mercado necesita desde la perspectiva de nuestro proyecto, con el aprovechamiento de los recursos naturales, sin hacer un gasto de ellos, buscando que la población en general se beneficie de esto y haciendo un gran aporte al medio ambiente. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? En cada idea siempre se presentaban dudas, lo que nos permitía estar en contacto con los asesores que nos capacitaban en los puntos más débiles de nuestras ideas y buscaban un pleno desarrollo de las mismas mediante diferentes dinámicas y ejemplos existentes. 13. Indique los principales resultados alcanzados. Al ir mejorando siempre íbamos presentando una nueva oportunidad que mejoraba la innovación de nuestro proyecto, lo que nos ayudó a enfocarnos hacia un campo de aplicación más seguro y más viable mediante el entrenamiento y los cursos impartidos.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

14. Indique si ha encontrado obstáculos referentes a la buena práctica que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. No se consideraron obstáculos, eran opiniones que no se concretaban, las cuales no nos permitían aterrizar las ideas que el curso nos ayudó a formar y que nos capacitó para el desarrollo incluso de más necesidades dentro del mercado. 15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? El curso en su conjunto fue muy bueno, lo único que se podría hacer es formar una actitud de compromiso para que todos tengan en mente los objetivos a los que se requiere llegar con la conclusión de la capacitación. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto. En desarrollo, experimentando y creando prototipos que se analizarán dentro de localidades para ver su rendimiento y capacidad antes de ser vendido al mercado. 17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro. Lo esencial es que los prototipos formados se inicien en el mercado mediante la apertura de una empresa que se espera crezca mediante la inversión de clientes potenciales que aprecien

y vean una oportunidad en la idea de negocio que podemos ofrecer. 18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? A todos los que tengan las aptitudes y la iniciativa de querer emprender y desarrollarse como persona, ya que no existe la necesidad de tener ideas previas, lo importante es tener el deseo de innovar o realizar algo que sea una clara necesidad que no ha sido concretada, que pueda tener un amplio crecimiento mundial y que llegue a ser aplicado. 19. Conclusiones Todo lo que se manejó en los cursos así como las diferentes formas de trabajo nos permitieron analizar y reflexionar sobre las necesidades que vivimos y a determinar que solo es cuestión de observar a fin de encontrar los puntos que deben ser atendidos dentro de la sociedad, ya que como profesionistas e innovadores nuestro trabajo debe enfocarse en mejorar la calidad de vida de quienes no pueden hacerlo por sí mismos, mediante la aplicación e implementación de nuevas formas en las cuales se puedan aprovechar los recursos naturales que tenemos, disminuyendo ampliamente las fuentes que contaminan a fin de preservar el medio ambiente y dar el mejor uso para el beneficio de todos.

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

57

2.1.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: Fondo para el Desarrollo Social de la Ciudad de México (Fondeso) Persona de contacto: Fabiola López Farfán

1. Nombre y descripción de la entidad. Fondo para el Desarrollo Social de la Ciudad de México (Fondeso). Fondeso es un fideicomiso público del Gobierno del Distrito Federal que otorga servicios financieros y no financieros a personas físicas y morales de la ciudad. 2. Años de apoyo a la buena práctica. Un año. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. El apoyo surgió como parte de una alianza entre la Secretaría de Desarrollo Económico del D.F. (SEDECO DF)INADEM. Fondeso, al ser parte de la SEDECO DF, ha tenido a su cargo la estructuración de un proyecto cuyo objetivo central fue dotar a los jóvenes

58

con habilidades interpersonales (soft) en emprendimiento. Posteriormente, se logró la articulación de Santander como otro aliado, con lo que se pudo otorgar una beca para que algunos jóvenes participantes del Boot Camp Politécnico, asistieran a una estancia de tres semanas en Sillicon Valley, previo proceso de selección. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. El inicio de la colaboración se dio a partir de un primer acercamiento entre funcionarios del CIEBT y Fondeso. Este último organismo expuso en qué consistía el proyecto articulado desde el GDF para jóvenes emprendedores universitarios de la ciudad, y el CIEBT propuso completar el modelo en el IPN con algunos contenidos de amplio

dominio del CIEBT. De esta manera el programa logró robustecerse en beneficio de los jóvenes participantes. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? Se distingue porque busca conjuntar el esfuerzo de varios entes, públicos y privados en beneficio de los jóvenes que muestran aptitudes e interés en emprender. Tiene la virtud de buscar hacer más eficiente el uso de los recursos independientemente de su origen con el fin de lograr mejores impactos. 6. ¿A quién se dirige la buena práctica? Estuvo dirigida a los jóvenes inscritos en el IPN de no más de 29 años. 7. ¿Qué servicios ofrece? Se trata de un Campamento Universitario para Emprendedores, enfocado a la solución de problemas en una entidad determinada, en este caso en el Distrito Federal, capital de México. Se cuenta con la participación de todas las áreas y personal de la incubadora; este evento ofrece los siguientes servicios: a) Capacitación intensiva sobre temas empresariales y de desarrollo personal, con duración de una semana, que incluye los temas Trabajo en Equipo; Innovación y Nuevos Productos; Modelo Canvas; Plan de Negocios; Imagen Personal y Empresarial; Técnicas de Presentación y Spitch. b) Mesas de trabajo para ayudar a los participantes a reafirmar algún conoci-

miento, avanzar con su idea y conocer a estudiantes de otras escuelas y carreras. c) Capacitación en cuatro sesiones cortas, impartida por consultores de un organismo aliado, como una aceleradora de negocios de la iniciativa privada. La capacitación está orientada al desarrollo de modelos de negocio para los proyectos. d) Mesas de trabajo atendidas por los consultores del CIEBT-IPN y de la aceleradora; aquí los participantes pueden definir su modelo de negocio, hacer un resumen ejecutivo de su proyecto y demostrar su viabilidad. e) Cursos en habilidades interpersonales (soft) para emprendedores. f) Estancia en Sillicon Valley. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. a) Sensibilizar a los jóvenes universitarios sobre la cultura emprendedora b) Otorgar capacitación en «habilidades interpersonales» (soft) a posibles emprendedores. c) Detectar proyectos de alto impacto para su seguimiento e impulso en fases posteriores. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. La SEDECO DF en coparticipación con el INADEM otorgaron fondos para la impartición de cursos en habilidades interpersonales para emprendedores universitarios. Posteriormente,

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

59

se contó con la participación de Santander Universia, quien otorgó becas a estudiantes del IPN para una estadía de tres semanas en Sillicon Valley. 10. Principales usuarios identificados. Estudiantes de nivel medio superior, superior y posgrado, así como egresados de cualquier carrera o especialidad, inscritos en el Instituto Politécnico Nacional. Es importante mencionar que con esta estrategia se integran equipos de trabajo multidisciplinarios que potencializan las ideas de los Emprendedores. 11. En cuanto a los emprendedores, ¿qué características destacan a los más exitosos? Desde Fondeso hemos podido observar que los jóvenes que han tenido

60

mayor éxito han participado en diversos foros y espacios dedicados a este tema, lo cual, desde nuestro punto de vista, les ha provisto de mayores herramientas. Esto es, son jóvenes que no cejan en su esfuerzo y buscan acercarse a todos los medios que puedan contribuir a mejorar sus proyectos. 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? Uno de los mayores errores de los emprendedores jóvenes mexicanos es que se desmotivan fácilmente y no continúan con su proyecto. 13. Resultados alcanzados. Los resultados numéricos del Boot Camp Politécnico 2014 fueron los siguientes:

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

CONCEPTO / INDICADOR

RESULTADO

Sedes del CIEBT-IPN participantes

2. Zacatenco y Santo Tomás

Total de alumnos participantes

565

Unidades académicas participantes

20

Número y tipo de carreras participantes

24 ingenierías; 10 licenciaturas; 2 maestrías

Cursos impartidos en temas empresariales y modelo de negocio

112

Horas de capacitación en temas empresariales y modelo de negocio

384 h en aulas y espacios abiertos

Mesas de trabajo temas empresariales y modelo de negocio

14

Instructores temas empresariales y modelo de negocios

24

Proyectos concluidos presentados a concurso

87

Proyectos ganadores

27

Alumnos becados de proyectos ganadores

47

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

61

14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. A nivel de la entidad, el proyecto llegó a 3.500 jóvenes de cuatro universidades públicas de la ciudad. Al otorgarles el curso en habilidades soft para emprendedores y posteriormente la estancia en Sillicon Valley, presumimos que se está contribuyendo fuertemente a la formación de una generación de jóvenes emprendedores, que en la medida que se vayan formando y aprovechen los recursos que se les han otorgado puedan ser los generadores de nuevas empresas en la ciudad. 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? La estrategia que se plantea para una siguiente edición en apoyo a los emprendedores parte de un análisis exhaustivo de los aciertos y errores del año anterior. Dicha estrategia contempla ir más allá de la capacitación en habilidades soft para pasar a dar a

62

conocer una metodología que busca estar en contacto constante con el mercado para lograr la consolidación de empresas comercialmente escalables. Esta nueva estrategia busca complementar lo que atinadamente ha venido haciendo el CIEBT, pero acercando ahora la posibilidad que pueda ofrecer a los jóvenes emprendedores de la institución el mercado estadounidense. 16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? El consejo principal para esta nueva generación de emprendedores que se han formado en el Boot Camp es que aprovechen todos los apoyos que se les está dando como grupo tanto a nivel local como federal y que capitalicen estos recursos para la consolidación de su proyecto de negocio. El otro consejo muy importante es que estrechen las relaciones entre ellos y otros emprendedores, de manera que puedan crear una red robusta de contactos que sirva para el intercambio de ideas, la mejora de sus proyectos y la búsqueda de socios estratégicos.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Concurso nacional de emprendimiento universitario Jump Chile

2.2.

Subdirección de Emprendimiento Centro de Innovación UC - Pontificia Universidad Católica de Chile

1. Resumen Jump Chile es un concurso de emprendimiento en el que estudiantes de universidades, centros de formación técnica e institutos superiores de todo el país participan con sus ideas de negocios con el objetivo de que se transformen en modelos de negocios sustentables y materializables de realizarse en el corto y mediano plazo. Son 6 meses de trabajo en que los participantes reciben talleres metodológicos, de forma presencial y online. La metodología utilizada en Jump incita a los alumnos a salir a la calle, conocer a sus potenciales clientes, pivotear sus hipótesis, desarrollar un prototipo y generar sus primeras ventas. Como misión busca formar a la próxima generación de emprendedores jóvenes junto a promover el desarrollo de las regiones, con el foco en que estos resuelvan problemas relevantes tanto locales como a nivel país. Tras las dos primeras versiones Jump Chile ha recibido más de 2.000 proyectos y 6.000 emprendedores.

63

2. Buena práctica Descripción de la buena práctica.

¿Qué enseña Jump Chile? yy Metodologías I+E de vanguardia adaptadas a la realidad chilena que te guiarán en el camino del emprendimiento. yy Busca incentivar a los estudiantes a testear sus hipótesis trabajando fuera del edificio, hablando con los clientes cara a cara, para luego modificar los supuestos. yy Busca que alumnos de todo el país se peguen el salto y emprendan por primera vez. Lo que busca Jump Chile es la democratización del emprendimiento y que de esta forma llegue a más jóvenes, independiente de la carrera que estudien o la región en la que vivan.

¿Cómo? Una serie de talleres prácticos presenciales y digitales para pasar de una idea a un modelo de negocio validado. Estos se realizan mediante un despliegue territorial que busca que más emprendedores puedan acceder a estos conocimientos. Luego a los equipos ganadores además de entregarles capital semilla se les da asesoría durante 6 meses para la concreción de ventas y se les asigna un mentor de acuerdo a su industria.

¿Cómo postular? A través del sitio web .

Iniciativas Jump Chile A) Serie de speakers nacionales e internacionales que complementan los conocimientos y habilidades que requieren los emprendedores. yy De 3 a 5 charlas gratuitas durante el concurso. yy Desde 2013 realizamos talleres de habilidades blandas dictado por expertos nacionales que enseñaba cómo pararse frente al público, cómo fomentar la creatividad, etcétera. yy Iniciativa se hace en conjunto con Do Future, programa de charlas magistrales B) Feria de Emprendimiento yy 25 equipos seleccionados en el 2015. yy Feria para mostrar sus ideas y recibir feedback de equipos y del ecosistema emprendedor. yy In situ, jurado evaluará y seleccionará los 10 proyectos finalistas.

64

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Figura 2.1. Postulaciones a través del web Jump Chile

Figura 2.2. Proceso completo Jump Chile

C) Libro Jump Chile Guía práctica para emprender con toda la metodología del concurso, casos de éxito de los propios emprendedores Jump Chile y más escrita por el mismo equipo de Jump.

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

65

D) Jump Summit Festival del emprendimiento con una serie de expositores nacionales junto a talleres prácticos abierto a todo el público. Se realizó en 2013 por primera vez con más de 150 asistentes. E) Talleres Jump Chile Serie de talleres metodológicos que se imparten tanto física como digitalmente. Se transmiten por streaming y quedan a libre disposición en la web para el fomento del emprendimiento en otras instituciones.

Filtros durante el concurso Figura 2.3. Desglose de los filtros que se realizan durante el concurso

66

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Premios yy Talleres de aceleración, asesoría y mentoría durante 6 meses. yy $40.000.000 millones a repartir entre los 10 ganadores. A desglosarse de la siguiente manera: -- Categoría Oro (1) : $6.000.000 c/u -- Premio Sura Sustentabilidad (1): $5.000.000 -- Categoría Plata (3): $4.000.000 c/u -- Categoría Bronce (5): $3.000.000 c/u yy Premio Latam $3.000.000 (categoría oro) yy Uno de los ganadores representará a nuestro país en el International Business Model Competition (IBMC), en EEUU.

3. Resultados Se presentarán los resultados de forma breve y concisa, cumpliendo los requisitos de extensión máxima del documento. En caso de haber figuras o tablas, cumplirán con los requisitos mencionados en el punto 2. Resultados tras cuatro versiones: 2012-2015 yy 5.300 postulaciones yy 100 talleres al año lo largo del país yy 108 instituciones de educación superior yy Comunidad de más de 12.000 emprendedores yy Cuatro generaciones de ganadores 45 start-ups: -- Capital semilla de entre USD 5.000 - USD 10.000 -- Más de 3.100.000 de dólares en levantamiento de capital público y privado post Jump Chile. -- Ganadoras 2012, Balance, ganan 4º lugar en Business Model Competition (donde Jump Chile representa a Latinoamérica) y Ganadora 2012, Kaitek, ganan 1er Lugar en 2015.

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

67

4. Conclusiones El certamen no solo lleva conocimiento teórico a todo el país, sino que también incentiva el trabajo práctico y en terreno para testear las ideas con sus potenciales clientes. Solo de esa manera los estudiantes participantes podrán desarrollar modelos de negocios validados, que aportarán al desarrollo económico y social del país. Jump Chile se diferencia de otros concursos por: 1) Amplio despliegue territorial, lo que implica llegar a todas las regiones e instituciones de educación superior del país, con el fin de capacitar a los participantes para que testeen y fortalezcan sus modelos de negocios, a partir de ideas y/o emprendimientos en sus etapas iniciales. 2) Desarrollo de metodología propia, que nace de la contextualización a la realidad nacional de las metodologías internacionales de innovación y emprendimiento, integrando el trabajo online y en terreno, realizado en equipos multidisciplinarios. 3) Foco en ideas de negocios en etapa inicial. Para postular a Jump Chile, solo se necesita una idea de negocio y un equipo (2 a 5 personas). 4) Jump Chile es gratuito para sus postulantes y la organización no toma ningún tipo de participación de sus ideas. 5) El concurso está abierto a toda la comunidad, pueden participar alumnos de todas las carreras, regiones e instituciones de educación superior del país. Incluso, en el caso de los equipos que no queden seleccionados en las distintas etapas, seguirán siendo convocados a los talleres y actividades que se realicen durante el concurso, manteniendo el contacto con todos los postulantes. En la plataforma web se encuentra disponible para todo el público el material relacionado con los talleres de I+E, la transmisión de todos los talleres metodológicos, las presentaciones de los talleres, presentaciones, videos y documentos complementarios. 6) Componente internacional: durante el periodo que dura el concurso, diferentes expertos y académicos en innovación y emprendimiento realizan conferencias gratuitas para complementar el aprendizaje de los postulantes. Así también, Jump Chile cuenta con dos alianzas con concursos internacionales (IBMC y GSVC), anteriormente mencionados. 7) Estímulo a la concreción del modelo de negocio vía testeo con clientes y obtención de las primeras ventas. Si bien es un concurso para proyectos en etapas iniciales, el proceso Jump Chile insta a los equipos a salir a la calle, hablar con sus clientes y testear sus hipótesis de negocio más relevantes, modificar sus supuestos cuando sea necesario.

68

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

6. Referencias . . Experiencia 2013: . Por qué postular a Jump Chile: .

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

69

2.2.1.

Cuestionario emprendedor / usuario

Nombre: Emilia Antonia Apellidos: Díaz Porras Nombre Empresa/Proyecto: Kaitek Labs / Kit de detección de Marea Roja

1. Estudios realizados. Estudios universitarios incompletos. Ingeniería Civil en la Pontificia Universidad Católica de Chile. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Kaitek Labs, una empresa de biotecnología chilena, busca desarrollar biosensores bacterianos para metabolitos medioambientales. Su primer proyecto y cristalización de esta tecnología es un kit rápido para detectar marea roja. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto.

Nuestro trabajo con JumpChile se inicia el 2012, donde postulamos a su concurso con la idea inicial del proyecto. La participación en el concurso JumpChile nos permitió cristalizar la idea en un proyecto factible y con altas proyecciones, lo que nos motivó a proseguir nuestro trabajo en el proyecto. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Lograr concretizar una idea en un proyecto. Aprender métodos y teoría que facilitara este paso. Conocer personas en situaciones similares.

2 años y fracción.

6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica.

4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica.

Formular un proyecto a partir de una idea. Generar un plan de negocios

70

acorde. Adquirir las herramientas necesarias para seguir desarrollando el proyecto, al menos en una etapa inicial. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? Experiencia, capital inicial, una buena red de contactos y sobre todo mucho apoyo emocional y motivación para seguir trabajando, para saber que era posible llevar la idea más allá. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Una idea que fuera factible de convertirse en un emprendimiento/negocio. 9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? Que cumplen con lo que ofrecen. 10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto? Falta de conocimientos básicos de innovación e industria. Falta de capital inicial. Falta de contactos.

conseguir capital inicial para comenzar las actividades de la empresa, (3) adquirir las herramientas necesarias para iniciar un trabajo en el área de emprendimiento. 14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. La única dificultad que podríamos nombrar fue la falta de otros participantes de nuestra área (ciencia aplicada), lo que limitaba nuestra red de contactos técnica. 15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Falta de quórum en el área de la ciencia aplicada; podría generarse un taller específico y mayor difusión especializada. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto.

Capital inicial, difusión y capacitación.

Apoyados con capital estatal chileno por USD 350.000 y capital privado obtenido de concursos de USD 20.000 actualmente desarrollando el prototipo de nuestro producto.

12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo?

17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro.

Correo electrónico y reuniones presenciales.

Patentar nuestra tecnología, finalizar el prototipo de nuestro primer producto, salir a mercado y generar una plataforma de productos similares bajo nuestra tecnología.

11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica?

13. Indique los principales resultados alcanzados. Se logra: (1) formular un proyecto factible de ser presentado a fondos, (2)

18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar?

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

71

Todas las que se encuentren en una etapa inicial de su proyecto y requieran adquirir de manera rápida e intensiva conocimientos, feedback y contactos.

72

19. Conclusiones. Participar en Jump Chile fue lo que inició el proyecto y sus enseñanzas y apoyo han sido fundamentales para nuestro éxito.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

2.2.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: SURA Chile Persona de contacto: Macarena Larraín

1. Nombre y descripción de la entidad. SURA Chile forma parte de la compañía latina SURA Asset Management, con presencia en seis países de la región. En Chile opera en el mercado de fondos mutuos, seguros de vida, acciones y en la industria previsional a través de AFP Capital, sumando USD 36,5 billones en activos administrados de 1,9 millones de clientes. 2. Años de apoyo a la buena práctica. Cuatro años, considerando 2015. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. El apoyo a esta iniciativa se realiza en el contexto de la creación de una cultura del ahorro voluntario promovida por la Compañía en el mercado local. Así, se comienza a gestar de

manera interna una cultura enfocada al emprendimiento, siendo considerado este la parte más temprana de la innovación, a lo que se suma el interés de SURA por trabajar en proyectos ligados a la academia enfocados en estas temáticas. De esta manera, hace sentido participar en esta iniciativa propuesta por la Pontificia Universidad Católica. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. La colaboración inicial tiene una base que se ha mantenido durante todas las versiones del concurso, que corresponde al apoyo en la organización a cada una de las acciones desarrolladas, junto con el financiamiento de estas actividades, y de los premios para los equipos ganadores. Año tras

73

año la Compañía ha procurado involucrarse más en el concurso, invitando a sus trabajadores a participar en los filtros de evaluación y en las charlas y talleres dictadas por expertos en innovación. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? Lo que diferencia a esta iniciativa de otras es que Jump Chile es una plataforma abierta para todos los estudiantes de educación superior del país. Además, es una plataforma de aceleración y entrenamiento para la concreción de modelos de negocios, sin costo y para todo tipo de ideas de negocios, en un corto plazo y de manera sustentable en el tiempo. 6. ¿A quién se dirige la buena práctica? Jump Chile está dirigido a estudiantes de la educación superior, pre- y posgrado, de todo el país. 7. ¿Qué servicios ofrece? El concurso se realiza a lo largo de seis meses, durante los cuales las ideas postuladas deben ir mejorando a través de las herramientas metodológicas que reciben los equipos en los talleres. De esta manera, utilizando el modelo Canvas, los participantes van afinando aspectos como el problema, solución, ventajas y propuesta de valor, entre otros. Asimismo, los competidores y los trabajadores de SURA tienen la oportunidad de asistir a charlas y encuentros en torno a la innovación y el emprendi-

74

miento y, así, insertarse en el ecosistema de emprendedores nacionales. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. Uno de los objetivos de la Compañía es promover la innovación y el emprendimiento entre jóvenes que están próximos a ingresar al mercado laboral. De manera más específica, esta iniciativa permite identificar ideas de alto impacto social, económico y ambiental que pueden convertirse en negocios exitosos y mantenerse en el tiempo. En SURA, estamos convencidos de que mediante la innovación podemos generar mejores y más sostenibles formas de hacer empresa, porque pensamos que no hay organización que subsista si una parte relevante de su conocimiento, ingresos y desarrollo de nuevos productos y servicios no está basada en innovaciones o emprendimientos. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. La Compañía se ha comprometido con el concurso en toda su extensión, partiendo desde el periodo de postulaciones, en que colaboramos con la difusión del concurso a través de nuestros distintos canales de contacto con nuestros públicos de interés. De la misma forma, acompañamos al equipo de Jump en las visitas a regiones, ya sean talleres o reuniones de relacionamiento con universidades y centros de estudio. Una vez iniciada la competencia, de manera interna se invita a colaboradores a

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

participar en los filtros de evaluación de proyecto, aportando con nuestra mirada desde el mundo de los negocios y dando énfasis a la sostenibilidad de estos. 10. Principales usuarios identificados. Estudiantes de la educación superior de todo el país. 11. En cuanto a los emprendedores ¿qué características destacan a los más exitosos? Los proyectos que destacamos son los que tienen una mirada a largo plazo y se preocupan de igual manera en el desarrollo del negocio, como también en el impacto que tienen en el entorno, social y ambiental. 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? Plantear proyectos que ya existen y han sido desarrollados innumerables veces con o sin éxito. Asimismo, un error suele ser la capacidad de levantar ideas que respondan a una problemática específica o no agregar un valor diferenciador a sus ideas. 13. Resultados alcanzados. Los resultados más importantes de la iniciativa son el desarrollo de las ideas ganadoras, las que a través del capital entregado por el concurso, sumado muchas veces a otros fondos obtenidos, han podido consolidarse en términos económicos y, también, se han convertido en una fuente laboral para otros trabajadores.

14. Impacto de la buena práctica, para la entidad tanto a nivel local como regional. Esta buena práctica promueve empresas u organizaciones sostenibles en el largo plazo, capaces de impactar positivamente en el entorno en que desarrollan sus negocios (crecimiento economía, PIB, empleo, desarrollo social). 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? Con el objetivo de concretar el desarrollo de las ideas, y que estas puedan convertirse en negocios y empresas capaces de permanecer en el tiempo, generando ingresos y creando puestos de trabajo, cada año el concurso va sumando exigencias a los ganadores, a fin de hacer seguimiento al trabajo de los emprendedores. Es un reto importante que los emprendimientos puedan concretarse y llegar a ser empresas consolidadas. 16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Promover iniciativas que resuelvan una problemática especialmente orientada a disminuir brechas sociales en materias prioritarias para la agenda país, como lo son la educación, la salud y el medioambiente.

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

75

2.3.

Premios UCem (Premios al Emprendedor Universitario de la Universidad de Cantabria)

Universidad de Cantabria

1. Resumen Los Premios al Emprendedor Universitario (UCem) fueron creados hace ya doce años por la Universidad de Cantabria con el propósito de fomentar entre los estudiantes y recién titulados la inquietud por la creación de nuevas empresas en la comunidad, contribuyendo así a la consolidación del tejido empresarial relacionado con la explotación del conocimiento y la innovación tecnológica.

2. Introducción El logro de este concurso es haber conseguido la colaboración e implicación de los principales agentes políticos, sociales y empresariales de la región con un único objetivo, que es fomentar el emprendimiento y la creación de empresas en el territorio. Así actúan como patrocinadores y colaboradores, los Ayuntamientos más importantes de la región, una entidad bancaria, fundaciones, Cámara de Comercio, asociaciones de economía social y apoyo a la discapacidad, agrupaciones empresariales, Gobierno, empresas privadas y hasta el medio de comunicación más importante de la Comunidad Autónoma.

3. Buena práctica El certamen, coordinado por el Centro de Orientación e Información de Empleo (COIE) de la Universidad de Cantabria, premia el espíritu innovador y potencia

76

el autoempleo a través de seis galardones, patrocinados por la Caja Viva, Caja Rural, los Ayuntamientos de Santander, Torrelavega, Camargo y El Astillero, y la Fundación Leonardo Torres Quevedo. El certamen está dirigido a los alumnos de la Universidad de Cantabria con espíritu emprendedor que estén cursando sus estudios o los hayan finalizado en los seis últimos cursos académicos, o a los integrantes de las plantillas de personal docente e investigador, en la Universidad de Cantabria. En aras de promover una sociedad emprendedora, la convocatoria se orienta a fomentar ideas y proyectos innovadores de carácter empresarial, posibilitar la creación y desarrollo de nuevas empresas, impulsar la definición de proyectos empresariales, presentar el autoempleo como una opción viable para la inserción laboral, favorecer la creación de empleo y promover la cultura emprendedora. Se designará un ganador en cada categoría y habrá dos finalistas por premio. En el año 2014 los galardones convocados fueron los siguientes: yy PREMIO «ECONOMÍA Y EMPRESA» CAJA VIVA CAJA RURA Dotación: 6.000 euros. yy PREMIO «SERVICIOS» AYUNTAMIENTO DE SANTANDER Dotación: Dotado con dos años de permanencia gratuita en el vivero de empresas de Santander con un completo equipo informático. yy PREMIO «MEDIO AMBIENTE» AYUNTAMIENTO DE TORRELAVEGA Dotación: Dotado con dos años de permanencia gratuita en el vivero de empresas de Torrelavega con un completo equipo informático. yy PREMIO «APOYO A LA INDUSTRIA» AYUNTAMIENTO DE CAMARGO Dotación: Dotado con dos años de permanencia gratuita en el Centro de Empresas de Camargo con un completo equipo informático. yy PREMIO «NUEVAS TECNOLOGÍAS» AYUNTAMIENTO DE EL ASTILLERO Dotación: Dotado con dos años de permanencia gratuita en el vivero de empresas de El Astillero con un completo equipo informático. yy PREMIO «EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA» FUNDACIÓN LEONARDO TORRES QUEVEDO Dotación: dotado con dos años de permanencia gratuita en el Centro de Desarrollo Tecnológico de la Universidad de Cantabria (CDTUC) y equipo informático completo. Aparte de los mencionados premios se otorgan adicionalmente: yy Organizado y gestionado por el CISE en coordinación con el COIE, a todos los proyectos ganadores y finalistas se les dará un curso de formación especializada en nuevos modelos de negocio y tutorización durante seis meses en el proceso de constitución de la empresa. CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

77

yy Premio al proyecto más innovador consistente en una plaza a cada miembro del equipo en el Programa Erasmus para Jóvenes Emprendedores para realizar una estancia de 1 a 6 meses de duración en otro país europeo, dentro del proyecto Gymnasium VI, otorgado por la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Cantabria. yy Premio al proyecto con mayor internacionalización y/o cooperación empresarial consistente en un ordenador portátil, otorgado por la CEOECEPYME de Cantabria. yy Premio a todas las empresas ganadoras en cada uno de los premios consistente en el asesoramiento gratuito durante un año, en el área laboral, fiscal y contable; y premio especial Red Glezco Ventures de participación preferente en su red de Business Angels, prestado por Glezco Asesores. yy Premio al proyecto con mayor implicación de mujeres consistente en una tablet, otorgado por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (AMEC). yy Premio al proyecto con mayor implicación y relación con las empresas laborales y economía social, dotado con una tablet para cada uno de los emprendedores/as, otorgado por la Agrupación de Empresas Laborales y Economía Social de Cantabria (ACEL). yy Premio al proyecto con mayor implicación de personas con discapacidad o que preste servicios de atención a la discapacidad, dotado con un ordenador portátil, otorgado por la Federación de Entidades de Cantabria En Favor de Las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS). yy Premio al proyecto que contribuya a la promoción y fomento del empleo autónomo, dotado con un ordenador portátil, otorgado por la Asociación de Trabajadores Autónomos de Cantabria (ATA). yy Premio a la empresa de base tecnológica con mayor proyección otorgado por el Grupo SODERCAN, compuesto por un pack de servicios que incluye: análisis de necesidades TIC, asesoría técnica en la puesta en marcha del proyecto, formación específica en nuevas tecnologías aplicadas al proyecto, acceso al programa BizSpark de Microsoft, acceso a la plataforma CIIN de videoconferencias, uso del CIIN Demo Tech Area y uso del aula de formación SODERCAN-CIIN. Los proyectos son presentados en el COIE de la Universidad de Cantabria, debiendo constar del impreso de inscripción oficial que puede recogerse en el COIE y de una memoria de una extensión máxima de 25 páginas que incluya estudio de mercado, plan de márketing, plan de producción, infraestructuras, plan de recursos humanos, plan económico-financiero y forma jurídica de la empresa. También pueden incluirse otros datos que faciliten la comprensión

78

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

y valoración del proyecto. Los participantes contarán con el apoyo y asesoramiento del COIE para la elaboración de esa memoria de manera individual (tutorías individuales) o grupal que además realiza una labor de tutelaje y seguimiento de los proyectos premiados. Para la concesión de los premios, el jurado valora sus posibilidades de ejecución real, nivel de desarrollo, carácter innovador, creación de puestos de trabajo y aplicabilidad empresarial de la idea. Asimismo, se tiene en cuenta el grado de implicación real de los candidatos en sus propuestas, valorándose la firme decisión de poner en marcha los proyectos presentados. Los miembros del jurado son el Rector de la UC, un técnico del COIE y un representante de cada una de las entidades organizadoras y colaboradoras.

4. Conclusiones Resultados 2014: yy En la 12.ª edición se han presentado 63 proyectos: -- 38 a la categoría premiada por Caja Rural de Burgos. -- 8 a la categoría del Ayuntamiento de Santander. -- 3 proyectos a la categoría del Ayuntamiento de Torrelavega. -- 5 proyectos a la categoría del Ayuntamiento de Camargo. -- 4 proyectos a la categoría del Ayuntamiento de El Astillero. -- 5 proyectos a la categoría de la FLTQ. yy 63 proyectos (el año con más proyectos de todas las ediciones) presentados por 166 emprendedores (el año que más emprendedores se han presentado). yy De los 166 emprendedores, 91 de ellos son titulados y 60 estudiantes de la Universidad de Cantabria (los 15 restantes son de otros perfiles). Se ha mantenido una evolución constante desde el origen de los Premios, datos que nos muestran que, resultado de nuestro trabajo en este sentido, ahora nuestros titulados ya contemplan como una opción de inserción profesional la creación de una empresa y que también va calando el espíritu emprendedor en nuestros estudiantes. yy Edad media de los emprendedores: entre 21 y 30 años, un tramo que abarca tanto estudiantes como egresados. yy Proyectos muy buenos y muy elaborados. La mayoría de los emprendedores presentados con un propósito firme de poner en marcha sus proyectos, incluso algunos acaban de empezar a funcionar (las normas del concurso permiten que puedan presentarse los emprendedores que hayan comenzado su andadura desde la última convocatoria a la actual).

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

79

yy Este año destacan los emprendedores provenientes de las siguientes titulaciones (y por este orden): LADE/DIP/LE en primer lugar, en el segundo escalón están las ingenierías, especialmente la rama de Telecomunicaciones, y en el tercero están lo que denominamos otras titulaciones, que engloban todas las que no son las predominantes en los perfiles de emprendimiento en Cantabria (enfermería, fisioterapia, historia, geografía, turismo…), que implica que emprender ya está en mente de todos. yy Sigue habiendo mayoría de hombres emprendedores respecto a las mujeres (98 hombres y 68 mujeres). yy Como podemos comprobar en el Cuadro 2.2, el éxito y el acierto del certamen está acreditado, puesto que el incremento de proyectos y de emprendedores va aumentando año a año. yy No solo se mantienen los patrocinadores y colaboradores con quien pusimos en marcha el concurso ya hace 12 años, sino que se han ido incorporando más, y cada mes recibimos nuevas solicitudes para colaborar en el certamen. yy Las diferentes categorías a las que se pueden presentar los proyectos elimina competencias desniveladas e incita a la variedad de ámbitos de actividad. yy Y lo que es más importante: más del 80% de las empresas resultantes de estos Premios se mantienen vivas y con buenas perspectivas (Figura 2.2).

Titulaciones predominantes

Edad

Estudiantes

Titulados universitarios

Mujeres

Hombres

N.º participantes

Proyectos presentados

Edición

Cuadro 2.2. Principales resultados Premios UCem 2003-2014

1. Ciencias I Premios UCem 2003

20

48

36

12

23

25

21 a 25

2. LADE 3. Telecomunicaciones 1. Telecomunicaciones

II Premios UCem 2004 

29

65

44

21

53

12

26 a 30

2. Físicas 3. D. Empresas 1. LADE

III Premios UCem 2005

33

72

42

30

52

20

21 a 25

2. Turismo 3. D. Empresas

80

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Titulaciones predominantes

Edad

Estudiantes

Titulados universitarios

Mujeres

Hombres

N.º participantes

Proyectos presentados

Edición

1. Telecomunicaciones IV Premios UCem 2006

15

34

24

10

17

17

21 a 34

2. Ingeniería Industrial 3. Caminos

V Premios UCem 2007

47

77

49

28

51

26

18 a 43 (28 años de media)

1. LADE/DIP/LE 2. Telecomunicaciones 3. Ingeniería Industrial 1. LADE/DIP/LE

VI Premios UCem 2008

37

77

54

23

56

15

21 a 30

2. Telecomunicaciones 3. Ingeniería Industrial Electrónica 1. LADE/DIP/LE

VII Premios UCem 2009

52

95

61

34

57

24

26 a 30

2. Telecomunicaciones 3. Magisterio

VIII Premios UCem 2010

1. Telecomun/LADE/ DIP/LE 55

114

75

39

76

30

31

2. Ingeniería Industrial 3. Derecho 1. Ing. Ind. / Ing. Téc. Ind.

IX Premios UCem 2011

62

117

77

40

70

40

26-30

2. LADE/DIP/LE 3. Geogrfía / Ing. Teleco. 1. LADE/DIP/LE

X Premios UCem 2012

51

105

72

33

65

29

26-30

2 Ing. Ind. / Ing. Téc. Ind. / Teleco 3. Derecho 1. LADE/DIP/LE

XI Premios UCem 2013

56

131

96

33

105

4

>30

2. Otras titulaciones 3. Ing. Industriales 1. LADE/DIP/LE

XII Premios UCem 2014

 63

 166

98

68

91

60

>30

2. Teleco 3. Magisterio, Caminos

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

81

Figura 2.2. Estado actual de las empresas premiadas y finalistas de los Premios UCem

Sitaución actual de las empresas ganadoras de los premios

Situación actual de las empresas finalistas de los premios 6%

17%

0%

15%

79%

83% Funcionan

82

No funcionan

Funcionan

No funcionan

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

En trámites

Desconocido

Cuestionario emprendedor / usuario

2.3.1.

Nombre: Ana María Apellidos: Vicario Arroyo Nombre Empresa/Proyecto: Awge Sys Sll

1. Estudios realizados. Ingeniería Técnica de Telecomunicaciones, Sistemas Electrónicos, y Curso de Adaptación al Grado en Tecnología de Telecomunicaciones. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. AWGE SYS SLL. Es una empresa que nace para el desarrollo, ejecución, test y mantenimiento de equipos y servicios de telecomunicaciones 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. De momento llevamos un total de dos años tratando de lanzar la actividad, aunque constituidos como empresa solo tres meses.

4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica. Debido a nuestra vinculación con la Universidad de Cantabria, ya conocíamos la existencia de un concurso para emprendedores al que pensábamos asistir sin tener aún muy claro en qué categoría queríamos entrar en competición. Durante la fase de estudio de localizaciones posibles de la empresa, barajamos positivamente la posibilidad de establecernos en el CDTUC para favorecer así nuestra colaboración con la universidad y tener un poco más de visibilidad de cara al cliente. Al ponernos en contacto para solicitar más información, nos recordaron la posibilidad de incluir nuestro proyecto de empresa dentro del concurso de los

83

premios UCem al emprendedor universitario, en la categoría de empresas de base tecnológica, dotada con dos años de permanencia en dichas instalaciones. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Cuando tratas de poner en marcha una empresa, no existen unos criterios uniformes que te permitan saber si tu negocio tiene perspectivas de ser bueno más allá de los indicadores económicos. El hecho de poder contar con la valoración objetiva de personas relacionadas con la tecnología, y que esas personas valoren positivamente tu idea de negocio, y que una entidad de prestigio como la UC otorgue un reconocimiento a una empresa emergente como la nuestra, es un aliciente que nos ayudó a saber que estábamos haciendo las cosas bien. Además, la posibilidad de disfrutar de unas instalaciones en el CDTUC, en el corazón de la UC nos brinda la posibilidad de ser un poco más visibles ante posibles clientes de nuestros productos y servicios. 6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. En primer lugar, arrancar la actividad de la empresa teniendo un lugar óptimo en el que ubicarnos, además de disponer de equipos informáticos indispensables para el desarrollo de nuestra actividad. En segundo lugar, contamos con el apoyo de la UC para aquellas lagunas normales en una empresa de base tecnológica que está

84

empezando. No solo desde el punto de vista de instalaciones, sino también en apoyo del conocimiento que la universidad pone al alcance de quien lo necesite. Como tercer y último objetivo, queremos que la empresa arraigue en el entorno de la Universidad y que en un futuro próximo pueda nutrirse con los ingenieros que salen preparados con una buena base y llenos de ganas de seguir aprendiendo. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? Seguridad a la hora de comenzar con la parte más dura de iniciar la actividad. No solo nos ha aportado un techo y unas paredes, sino también un flujo constante de información sobre opciones de financiación y marketing que el CDTUC pone a nuestra disposición a través de la Fundación de manera periódica, además de todo el asesoramiento que hemos necesitado. Por otro lado, a la hora de ir a buscar inversores y clientes nos ha aportado un poco más de visibilidad frente a competidores emergentes como nosotros. 8. ¿Qué hacía falta para participar? La verdad es que no demasiado: estar vinculado a la UC o haberlo estado en los últimos cinco años, muchas ganas de hacer cosas y un proyecto de negocio. A partir de esto, desde el COIE facilitan todo lo necesario, dando asesoramiento, ideas y mucho ánimo, que hacen que sea tan sencillo como dejarte llevar.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? Lo primero, que no necesitas invertir demasiado tiempo ni esfuerzo. Basta con tener una idea general de la empresa, haber hecho un resumen de lo que será tu plan de negocio y tener unas cuentas básicas para hacer una previsión de los balances. No es necesario tener unos conocimientos muy profundos en materia económica, ni tener cerrados todos los flecos del proyecto. Además, no es necesario, como ocurre con otros premios, tener fondos iniciales, ni haber comenzado actividad, ni haber invertido dinero previamente. 10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto? Aparte de unas oficinas, una inversión importante para poder arrancar en el menor tiempo posible y con fuerza. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. Además de ofrecernos unas instalaciones inmejorables para la realización de nuestra actividad profesional y los equipos informáticos para poder trabajar, nos ha ofrecido apoyo y muchísima información de opciones, ayudas disponibles puntos de encuentro con inversores, formación, etcétera. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? El trato es muy cercano. Siempre que hemos necesitado alguna información

o hemos tenido dudas o problemas, hemos podido contactar fácilmente con la Fundación Leonardo Torres Quevedo (FLTQ), entidad que gestiona el CDTUC, a través de correo electrónico, por teléfono o acudiendo directamente al despacho y siempre nos han facilitado la mejor de las atenciones. 13. Indique los principales resultados alcanzados. De momento, hemos conseguido constituir la empresa e iniciar actividad. Además, hemos logrado firmar un acuerdo con una importante empresa del sector de las Telecomunicaciones en Madrid para colaborar en un par de proyectos de tamaño medio. También tenemos colaboración con otra empresa cántabra para el desarrollo de la parte de RF de un dispositivo de I+D. 14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. Al contrario. Dentro de la FLTQ y de todo el personal relacionado directa o indirectamente con los premios UCem, todo han sido facilidades. 15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Quizá incluiría más información y soporte para los trámites para la constitución de la empresa. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto. La empresa está constituida y empezando actividad. Aún a falta de encontrar un

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

85

inversor potente que soporte la compra de equipamiento necesaria para poder arrancar con más fuerza y empezar a producir las primeras unidades de nuestros productos.

ponerlo en práctica con todos los recursos que puedas tener a tu alcance, y los premios UCem están al alcance de muchos, por lo que deben aprovecharse.

17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro.

19. Conclusiones.

El siguiente paso será conseguir la inversión. Una vez hecho esto, cerraremos algunos diseños que tenemos en fase muy avanzada para lanzarnos a fabricación y marketing. La previsión es que en un año tendremos en el mercado una línea completa de productos variados de microondas, y que necesitaremos contratar personal en un año y medio.

Los premios UCem nos han servido de trampolín para animarnos a montar la empresa que teníamos en mente desde hacía mucho tiempo. Debería haber más iniciativas como esta, incluso con mayores dotaciones económicas, para fomentar realmente la generación de actividad en el mundo de la tecnología, que será la única manera de generar trabajo para un futuro estable y sostenible.

18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? A todas y todos. Si tienes una idea de empresa o un proyecto, debes intentar

86

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario para la entidad de apoyo

2.3.2.

Nombre: Santurban SA (Ayto. de Santander) Persona de contacto: Pilar Calderón Alagón

1. Nombre y descripción de la entidad. Santurban, S.A., empresa municipal del Ayuntamiento de Santander cuyo objetivo es el desarrollo del territorio a través del fomento del empleo y la generación de actividad económica y el apoyo a la creación, desarrollo y consolidación de empresas en el municipio. 2. Años de apoyo a la buena práctica. Desde la primera edición en 2003. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. El apoyo a la iniciativa surge dentro del marco general de colaboración entre el Ayuntamiento de Santander y la Universidad de Cantabria, como consecuencia de la voluntad de ambas instituciones de fomentar el espíritu

emprendedor entre los estudiantes universitarios y de apoyar la creación de nuevas empresas. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. La colaboración entre las dos entidades, en relación con los Premios UCem surge en 2003 a propuesta de la Universidad de Cantabria y se materializa en un primer convenio de colaboración, que se ha ido renovando con carácter anual. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? Los Premios UCem, además de ser los únicos premios para emprendedores en Cantabria específicamente dirigidos a estudiantes, investigadores y

87

egresados universitarios, constituyen un buen ejemplo de colaboración entre diversas administraciones públicas y privadas en el apoyo a emprendimiento. Otro factor diferenciador es que, además del premio en sí, ofrece a los participantes la posibilidad de ser asesorados durante la elaboración de sus proyectos, tanto a través de los servicios de la propia Universidad, en la figura del COIE, como de los servicios de apoyo a emprendedores de las entidades participantes. 6. ¿A quién se dirige la buena práctica? Estudiantes, investigadores, egresados y otras personas vinculadas a la comunidad universitaria. 7. ¿Qué servicios ofrece? Premios a los mejores proyectos empresariales dentro de cada categoría (estancias gratuitas en viveros de empresas y equipamiento informático en unos casos y dotación económica en otros). Otros premios adicionales: formación, becas Erasmus Emprendedores, asesoramiento gratuito, servicios de apoyo y dispositivos móviles. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. Fomentar y apoyar el emprendimiento en la comunidad universitaria. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. El Ayuntamiento de Santander patrocina el premio Servicios Ayuntamiento

88

de Santander con la cesión gratuita durante un periodo de dos años de un despacho en el Centro de Iniciativas Empresariales Mercado de México y un equipo informático. 10. Principales usuarios identificados. Estudiantes, profesores y egresados de la Universidad de Cantabria. 11. En cuanto a los emprendedores ¿qué características destacan a los más exitosos? En términos generales, los proyectos emprendedores que alcanzan los mayores niveles de supervivencia y éxito son aquellos que están desarrollados por equipos sólidamente constituidos en los que los miembros aportan capacidades y habilidades complementarias y en los que las funciones y responsabilidades están perfectamente definidas desde los inicios. Otros factores que afectan positivamente al éxito de los proyectos son: xx la capacidad de liderazgo del promotor del proyecto. xx la implicación de todos los miembros del equipo. xx la flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno. xx el análisis de viabilidad y la planificación previa al inicio de la actividad. xx la capacidad comercial y de comunicación del proyecto.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

xx la posibilidad de iniciar la actividad a partir de un producto mínimo viable que suponga unos niveles reducidos de inversión inicial. 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? xx No realizar un proceso de reflexión y planificación previa al inicio de la actividad. xx Concentrarse demasiado en el producto o servicio a vender y prestar poca atención a las necesidades reales del cliente y del mercado. xx Inadecuada comunicación del proyecto. 13. Resultados alcanzados. En los doce años de trayectoria de colaboración entre el Ayuntamiento de Santander y la Universidad de Cantabria en esta iniciativa, se han presentado 520 proyectos empresariales a todas las modalidades de premios. 14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional.

A lo largo de las doce convocatorias, premiados y finalistas en esta modalidad de los Premios han puesto en marcha 16 empresas, de las que 11 mantienen su actividad en la actualidad 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? Mantener el apoyo y la colaboración con la Universidad de Cantabria en esta iniciativa. 16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Que cuando empiecen a plantearse la posibilidad de emprender se pongan en contacto con alguno de los servicios de apoyo al emprendimiento que las distintas instituciones que trabajamos en este ámbito ponemos a su disposición, para ayudarles tanto en la definición de la idea y el diseño del modelo de negocio como en el análisis de viabilidad y en el proceso de puesta en marcha de la empresa.

Del total de proyectos presentados, 115 lo han hecho en la modalidad Servicios Ayuntamiento de Santander.

CAPÍTULO 2

La etapa de preincubación

89

1 3

La etapa de incubación

Rafael Eduardo Alcaraz Rodríguez Tecnológico de Monterrey

Rafael E. Alcaraz Rodríguez es doctor en Ciencias Económicas y Dirección de Empresas, con grado de maestría en Ciencias y maestría en Educación. Ingeniero Agrónomo Zootecnista por el Tecnológico de Monterrey. Es profesor titular y director del Centro de Familias Emprendedoras del Tecnológico de Monterrey. Ha sido director del Programa Emprendedor y del Programa de Liderazgo del Sistema Tecnológico de Monterrey. Entre sus publicaciones destaca el libro El emprendedor de éxito, de McGraw-Hill (best seller del área de negocios). Recibe el Premio a la Labor Docente en abril de 2006. Es autor del Modelo de Incubadoras de Empresas y de la Red de Incubadoras del Sistema Tecnológico de Monterrey.

1. Resumen El modelo de operación de una incubadora de empresas incluye regularmente tres etapas, preincubación, incubación y postincubación. La etapa de Incubación generalmente es la etapa que inicia con la constitución legal de la empresa y el arranque de operaciones y ventas. En esta etapa el proyecto se convierte en empresa, por lo que el emprendedor requiere servicios concretos de apoyo, relacionados con capacitación, asesoría especializada, tutoría personalizada, información, enlace con financiamientos, programas

90

de apoyo, clientes, proveedores y servicios de logística, apoyo en la gestión (especialmente aspectos legales y fiscales) y una infraestructura básica que le permita operar eficientemente. Esta etapa es la base de la competitividad y sostenibilidad de la empresa, por tanto, en la que se requiere un mayor acompañamiento y apoyo, ya que pasa de la idea a la realidad, requiriéndose un cercano y continuo seguimiento a través de los mecanismos de apoyo que la incubadora establezca.

2. Contexto y evolución En una gran parte del mundo que habitamos, los líderes actuales tratan de encontrar sistemas de organización económica que generen fuentes de riqueza y empleo, frente al horizonte incierto en que vivimos. Sin embargo, por un variado número de factores, las economías mundiales han dejado de crear empleos en la cantidad y calidad necesarias para satisfacer a todos aquellos seres humanos que requieren un medio digno, formal y relativamente permanente, de ocupación bien remunerada o al menos de subsistencia, en muchas ocasiones debido a el uso de tecnologías que sustituyen la mano de obra calificada. Tal como afirma Gamboa (2004)1, más del 80% de las pequeñas y medianas empresas (en adelante pymes) que se crean en la mayor parte de los países en vías de desarrollo mueren dentro de los primeros años de actividad. Entonces, resulta imperativo preguntarse: ¿los esfuerzos que realizan las instituciones en materia de desarrollo económico y generación de empresas públicas y privadas terminan en fracaso?, ¿qué es lo que no está funcionando en estos modelos?, ¿existen elementos que llevan al éxito o fracaso de una empresa y se manifiestan generando esta situación? Sin duda, la respuesta a estos interrogantes tiene que ver, tal como indican un gran número de expertos, con el emprendedor como motor para el desarrollo de empresas, que generen empleos y derrama económica en sus respectivos países. En los últimos años la necesidad de contar con nuevos mecanismos de desarrollo que favorezcan el crecimiento económico y social de la comunidad, ha llevado a convertir al Entrepreneurship2 (llamado también emprendimiento) en una corriente ampliamente aceptada y promovida a nivel político, social y educativo (Drucker, 1986). Asimismo, tal como menciona Krauss (2007): «la competitividad será favorecida por la relación de políticas de educación y de 1 Comunicación personal con el director de Programas de Apoyo a Pymes de Nacional Financiera (Nafin), entidad de fomento económico del gobierno federal de México, Dr. Mariano Gamboa Zuñiga. 2

Término anglosajón que hace referencia al emprendedor y a la creación de empresas, y que se trata más adelante.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

91

gestión de recursos humanos que fomenten la cultura de la creación de empresas en un marco de innovación»3. Así pues, tal como afirman Angelelli y Prats (2005), la actividad emprendedora tiene un impacto positivo sobre el crecimiento económico y el empleo, siempre que se considere a mediano y largo plazo. Por tanto, desarrollar la capacidad emprendedora en los ciudadanos de una nación y apoyar sus emprendimientos contribuirá a combatir el desempleo y a mejorar el nivel de vida de la misma aunque, el efecto no es inmediato, ya que puede demorar hasta una década en verse el resultado (Audretsch y Fritsch, 2002). Sin embargo, hay que considerar que las microempresas y el autoempleo aportan el 83% del empleo, de los cuales el 30% laboran en microempresas y el 70% restante como autoempleados (Arroyo, 2005)4, de ahí su importancia y relevancia. Para que estas empresas tengan éxito, su creación y desarrollo necesita de empresarios competentes que sepan reconocer las oportunidades que se presentan dentro de la sociedad, esto con el fin de lograr materializar sus ideas en proyectos viables que apoyen su desarrollo personal, empresarial y por ende el de la comunidad. En resumen, las condiciones socioeconómicas de América Latina están cambiando favorablemente y pueden mejorar aún más si se trabaja de manera conjunta con los emprendedores de las nuevas empresas, en la generación de empleo y riqueza. Siguiendo el enfoque de desarrollo de nuevos negocios elaborado por Kantis et al. (2004), los principales factores que pueden contribuir u obstaculizar el nacimiento y desarrollo de emprendedores y de empresas en un país o región, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, pueden agruparse en condiciones sociales y económicas. Lo anterior incluye indicadores tales como la distribución del ingreso, las tasas de interés y de crecimiento del PIB. En sociedades con una distribución del ingreso poco equitativa cabe esperar que buena parte de la población tenga dificultades para acceder a la educación o a ingresos básicos que le permitan ahorrar o capitalizar para emprender. En cambio, en sociedades más desarrolladas y articuladas, es más frecuente la existencia de canales de comunicación entre personas de distintos sectores sociales que enriquecen la interacción, el aprendizaje y el flujo de información y recursos necesarios para emprender. Tanto la creación como el desarrollo de empresas se ven favorecidas en aquellos ámbitos donde existe el apoyo adecuado para los emprendedores y 3 Información recopilada en el marco de la Primera Conferencia de Ministros Responsables de Pequeña y Mediana Empresas, de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, celebrada en Bolonia en el año 2000. 4 Estudio realizado en nueve países de América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Venezuela, Uruguay y Perú).

92

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

para quienes desean hacer crecer sus empresas. El interés en el estudio de las políticas y programas que fomentan la creación de empresas ha crecido de manera significativa en los últimos años, a medida que también va aumentando el número de países que instrumentan iniciativas para estimular la creación de empresas (Lundström y Stevenson, 2002). La información para el análisis de los factores señalados anteriormente puede provenir de fuentes secundarias, como las estadísticas económicas y las de población a nivel nacional y regional, así como de entrevistas a expertos, como por ejemplo, profesores universitarios, empresarios, directivos de asociaciones empresariales y cámaras de comercio, jóvenes emprendedores, directivos de instituciones financieras, inversores privados y consultores de empresas (tal como lo realiza el Global Entrepreneurship Monitor, en adelante GEM). Los cambios en las condiciones sociales, económicas y de estructura dinámica productiva de la región, no son factores viables en el corto plazo, por lo que se debe comenzar por hacer hincapié en identificar programas específicos de formación y desarrollo del emprendedor y sus emprendimientos, motor del desarrollo económico. Las incubadoras de empresas nacen precisamente del interés de apoyar al emprendedor en el proceso de implementación de su proyecto de empresa y generalmente brinda los servicios básicos de capacitación, asesoría, información, tutoría para el seguimiento del proceso, enlace con fuentes de financiamiento y otros programas de apoyo, así como infraestructura de inicio, que le permite tener en un solo lugar concentrados todos los servicios y recursos que requiere para la planeación e inicio de operaciones y, en algunos casos, incluso para el crecimiento y consolidación de su proyecto-empresa. La fases iniciales de diseño, arranque y consolidación (crecimiento) del proyecto tienen requerimientos muy específicos, por tal motivo, la incubadora de empresas debe especializarse y desarrollar los mecanismos de apoyo necesarios para dar soporte a cada proyecto en la etapa correspondiente. El modelo de incubadoras de empresas varía de acuerdo a las situaciones ambientales, culturales e incluso económicas de cada una de ellas, sin embargo los procesos generales de apoyo son muy similares. El concepto de incubadora de empresas (viveros empresariales o incubadoras de negocios, como también se les denomina), al parecer nace en la década de los cincuenta en Silicon Valley, California (Estados Unidos), se genera a partir de la iniciativa de la Universidad de Stanford, la cual creó un parque industrial y posteriormente un parque tecnológico (Stanford Research Park) para promover la transferencia de tecnología desarrollada a través de la investigación en los centros especializados, a empresas de la localidad, así como generar nuevas empresas a partir de dicha tecnología.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

93

La iniciativa comenzó a replicarse en otras universidades, organismos y finalmente fue adoptada y desarrollada en otros países como un mecanismo para impulsar el desarrollo de nuevas empresas. Según estimaciones de la Asociación Nacional de Incubadoras de Empresas (NBIA) en 1980 existían 80 incubadoras en Estados Unidos, cifra que aumentó a cerca de 500 el año 1994, actualmente existen cerca de 1.000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de creación de incubadoras era prácticamente de una por semana. Actualmente es posible encontrar programas de incubación empresarial en prácticamente todas las principales economías del mundo, así como también en muchos países en desarrollo, como China, India, México, Brasil, Chile, Argentina, Turquía y Polonia, entre otros. En el caso de México, en 1990 en la Ciudad de Ensenada, Baja California, se crea la primera incubadora de empresas de base tecnológica, con la participación del principal organismo de fomento económico del país, Nacional Financiera SNC, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) y el Centro de Investigación Científica y de Educación Superior en Ensenada. Derivado de esta experiencia y con el fin de impulsar la relación académicaindustrial, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología crea el programa de incubadoras de empresas de base tecnológica para apoyar con recursos financieros el desarrollo de este tipo de organizaciones en todo el país en 1992. Este programa apoyó la creación de 10 incubadoras en el país, 7 de las cuales después de algunos años de operación desaparecen y solo permanecen tres, que se complementan para dar origen a un nuevo modelo, las incubadoras de tecnología intermedia, entre ellas, destaca el Tecnológico de Monterrey, con la creación en 2001 de su incubadora, la misma que se replica en varias ciudades del país, formando la Red de Incubadoras del Tecnológico de Monterrey (la red más grande en México), que a su vez genera el modelo de incubadoras sociales, con las cuales se conforma una red de más de 100 incubadoras a nivel nacional.

3. Objetivos principales Los programas de incubación promueven la formación de empresarios. Las prácticas que estos programas establecen se basan en la identificación de las necesidades específicas en el sector del mercado al cual se orienta. Una incubadora establece y promueve el proceso para crear nuevas empresas, aportando un conjunto integrado y completo de servicios que favorezcan la implementación de la empresa. Considerando la definición de Incubación, aceptada y difundida por la Red Emprendia: es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la cual desarrolla su actividad bajo una cierta tutela o dependencia del grupo de investigación de la que ha surgido, con el objeto de maximizar su probabilidad de éxito. Esta etapa se encuentra limitada a un plazo determinado 94

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

que, aun siendo por regla general de tres años, será variable en función de las características específicas de los proyectos en proceso de incubación. El objetivo principal de una incubadora de empresas es: Asistir y apoyar a los emprendedores en la generación y desarrollo de sus nuevas empresas, de modo que estas puedan nacer con altos niveles de competitividad y sustentabilidad. Para lograr esto, el programa de incubación debe facilitar el proceso por el cual un emprendedor desarrolla un concepto de negocio y lo transforma en una empresa viable. Los modelos de incubación regularmente contemplan al menos tres fases de desarrollo para los emprendedores y sus empresas: yy Preincubación, durante esta etapa los emprendedores aprenden a validar oportunidades de negocios (necesidades, problemas, carencias o tendencias), a definir su concepto y modelo de negocio y desarrollar un plan de negocios, por lo que se les ofrecen las herramientas necesarias para que puedan concretar y plasmar su idea en un proyecto viable, donde la calidad, el profesionalismo y el espíritu emprendedor sea su sello distintivo. yy Incubación, una vez que el emprendedor ha desarrollado su idea en un concepto claro, en un modelo real y en un plan de negocios definido y estructurado, las empresas reciben todo el soporte para que tengan las capacidades necesarias para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente sus procesos y el desarrollo operativo, comercial y de gestión, a través de una serie de servicios integrales que van desde una instalación física disponible hasta un soporte empresarial (capacitación, tutoreo personalizado, asesorías especializadas, información y enlaces de negocios, entre otros). yy Postincubación, esta etapa es cuando la empresa continúa su desarrollo y crecimiento fuera la incubadora de empresas, el apoyo que recibe incluye capacitación empresarial especializada, tutoreo personalizado, además de un diagnóstico de su empresa para ayudarle a mejorar y consolidar su operación, además de administrar adecuadamente el crecimiento y cambio constate que su desarrollo requiere. Es importante señalar que el paso de la etapa de Preincubación a Incubación, normalmente (aunque varía de modelo a modelo), va acompañado de la constitución legal de la empresa, y del inicio de operaciones (producción y venta), es decir, es el momento en que el proyecto se convierte en empresa y por tanto su proceso de planeación comienza a ser monitoreado para contrastarlo y partir de esa base para la tutoría de las empresas.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

95

4. Aspectos clave Durante la etapa de incubación se brinda apoyo a los emprendedores que están iniciando las operaciones en su negocio, por lo que antes de ser aceptados en esta etapa deben cumplir tres importantes requisitos: haber realizado y contar con un plan de negocios revisado y autorizado por un comité evaluador de proyectos en la incubadora (asegurando la planeación estratégica y operativa de la empresa), contar con el capital (inversión inicial) necesario para iniciar las operaciones del negocio y estar constituido legalmente o en proceso de estarlo. Los emprendedores en incubación reciben el apoyo necesario para contar con las habilidades y capacidades indispensables para el arranque de operaciones de su empresa, a través de una serie de servicios que van desde la disponibilidad de instalaciones físicas (uno de los costos más altos en el inicio de operaciones de cualquier empresa), hasta un soporte empresarial (capacitación, tutoreo personalizado, asesorías especializadas, entre otros). Esta etapa regularmente tiene una duración de un año, sin embargo puede variar de acuerdo a la naturaleza del proyecto, ya que en el caso de proyectos de base tecnológica el proceso puede ser más largo. Cada empresa en la etapa de Incubación tiene necesidades específicas para lograr alcanzar el desarrollo deseado y, de acuerdo a estas, la incubadora de empresas debe establecer los servicios que va a proveer a sus incubados. En lo que se refiere a las instalaciones, se busca proveer a las empresas de acceso a espacios físicos, equipo de oficina, salas compartidas para atender a sus clientes, capacitar a su personal y/o atender a posibles socios clave. Asimismo, existen empresas que probablemente ya cuentan con espacios físicos y que por su naturaleza no los requieran durante la etapa de creación de las empresas (especialmente esto se da cuando la empresa requiere espacio para el desarrollo de sus procesos productivos, que generalmente las incubadoras no tienen disponible para los incubados), sin embargo se recomienda que la empresa si participe en los servicios que la incubadora ofrece, aunque esta no se encuentre hospedada en la incubadora, ya que el contacto con otros emprendedores, la alianzas estratégicas con otras empresas, la exposición que les brinda la incubadora a través de los eventos que organiza, etc., son muy importantes en esta etapa de desarrollo. Un elemento crítico para el desarrollo de la empresa en esta etapa son los procesos de articulación o vinculación con otros organismos e instituciones. La incubadora debe contar con alianzas y convenios que les permita ofrecer un catálogo de mecanismos de apoyo y servicios que otras instituciones puedan ofrecerles y que de esta manera puedan tomar ventaja de ellos, manteniéndolos siempre actualizados y disponibles para las empresas que están iniciando operaciones. Las organizaciones con convenio pueden pertenecer a gobiernos a nivel nacional, regional y local, así como a dependencias de estos que 96

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

ofrezcan apoyo para emprendedores y empresas de nueva creación (como ejemplo, en el caso de México se busca apoyo de organismos como Secretaría de Economía, Pro-México = Organismo de Comercio Exterior, Instituto de Estadística, Geografía e Informática, Secretaría de Desarrollo Económico del Estado, Secretaría del Trabajo, Instituto de Protección Industrial e Intelectual, etc.), con organismos empresariales (como ejemplo, en el caso de México se busca apoyo de organizaciones como el Consejo Coordinador Empresarial, Consejo Patronal de la República Mexicana, Cámara de la Industria de la Transformación, Cámara Nacional de Comercio, etc.), así como empresas y/o asociaciones de apoyo a los emprendedores, entidades bancarias, inversionistas, entre otros. Otro tipo de alianzas muy valiosas para los emprendedores y el desarrollo de sus empresas son las que se llevan a cabo con las empresas de servicio que permiten dar un trato preferencial y disminuir el costo de servicios de subcontratación como son los contables, legales, publicitarios, de logística, etc., que permiten al emprendedor disminuir sus costos de operación iniciales, al menos durante el tiempo de estabilización de operación y ventas, de tal manera que permita reducir los egresos de esta naturaleza. Algunas actividades recomendadas para promover los enlaces de negocios son: 1. Mesas de negocios con empresas del ramo (posibles clientes, proveedores o distribuidores). 2. First Tuesday (reuniones con posibles socios inversionistas). 3. Sesiones de trabajo con organismos del medio para acercar programas de apoyo. 4. Mesas de negociación con posibles clientes y proveedores. 5. Visitas a empresas del ramo que pudieran ser clientes o proveedores. 6. Misiones comerciales (para mercados nacionales o internacionales). 7. Servicios de apoyo de empresas proveedoras de servicios, como: yy Contabilidad. yy Ventas y distribución. yy Legales. yy Contratación y administración de personal. yy Sistemas de información. yy Servicios telefónicos o de mensajería. yy Imprenta y diseño publicitario y gráfico. 8. Búsqueda de socios o distribuidores en otras incubadoras. 9. Mesas de negocios con distribuidores (invitando a personas clave como directores de adquisiciones de cadenas comerciales o tiendas de conveniencia).

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

97

Por otro lado, para la etapa de Incubación, se recomienda la existencia de algunos comités que apoyen la operación y servicios de la incubadora: comité ejecutivo, comité consultivo y comité evaluador de proyectos. Los participantes en los comités son externos a la operación de la incubadora, pueden ser empresarios reconocidos de la comunidad, miembros de algún organismo gubernamental con quien la incubadora mantiene alianzas, profesores del área de emprendimiento, tutores y/o asesores especializados del proceso de incubación. Los dos primeros comités mencionados son apoyo para la incubadora, pero el tercero regularmente es el que trabaja directamente con los emprendedores y sus empresas, evaluando su operación, verificando el cumplimiento de su planeación y dándoles retroalimentación para mejorar y lograr un éxito mayor en su proceso de arranque. Regularmente este comité es el encargado de monitorear la planeación del emprendedor y revisar sus avances, pero además de la retroalimentación operativa que provee, también facilita el enlace con personas y organizaciones clave para el emprendedor, como son clientes, proveedores, socios, programas de apoyo e inclusive posibles socios. Otro aspecto clave en el desarrollo de los emprendedores es el contar con tres tipos de expertos para apoyar al emprendedor, estos son: yy Tutores. Regularmente es asignado un experto a cada empresa para que revise con el emprendedor y su equipo los detalles de planeación, metas y objetivos, así como indicadores de operación y ventas, y canalice al emprendedor con los expertos en temas específicos como pudieran ser los contables, legales, financieros, de ventas, entre otros. yy Asesores especializados, quienes apoyarán a los empresarios y emprendedores en el desarrollo de sus proyectos de empresa a través de todo el modelo de incubación. Estos expertos guían al emprendedor en los detalles de planeación estratégica y operativa concretos de cada área funcional de la empresa y les ayudan a considerar información y tomar decisiones sobre cada aspecto del negocio, especialmente en la etapa de arranque de operaciones, y en particular en las áreas que no son de expertise del emprendedor y su equipo. yy Asesores básicos, quienes apoyan a la comunidad emprendedora, durante el proceso de Incubación, en sus búsquedas de información relacionadas con trámites, oportunidades de negocio, mercados, financiamientos y otros temas relacionados. En este caso, se puede reclutar y capacitar a un grupo de alumnos de pregrado que sean certificados para desarrollar asesoría básica y búsqueda de información básica para el emprendedor y su equipo de trabajo.

98

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Otros servicios de apoyo que las incubadoras suelen ofrecer Capacitación yy Pláticas con emprendedores para compartir sus experiencias exitosas y de fracaso con los incubados que están iniciando sus negocios. yy Talleres sobre temas específicos de operación de la empresa. Estos pueden ser impartidos por personas que laboran en la incubadora o por los organismos con los que se tengan convenios. yy Cursos de capacitación de acuerdo a las necesidades de las empresas (se recomienda un programa de capacitación en aspectos básicos para la operación de una empresa y un programa específico de acuerdo a las necesidades de las empresas en desarrollo). Información yy Servicios de información a través de bases de datos y material bibliográfico, revistas, libros, estudios de mercado, etcétera. yy Acceso a bases de datos de instituciones y organismos con los que se tenga alianza formalizada (algunas instituciones tienen bases de datos a los que se puede tener acceso mediante alianzas; por ejemplo, para el caso de México el IMPI, Instituto de la Propiedad Industrial, que cuenta con bases de datos de patentes y registros de marcas y modelos). yy Acceso a estudios y perfiles de mercado de libre acceso por Internet o bien por publicaciones periódicas. yy Localización de información sobre trámites, procedimientos y requisitos para el establecimiento y operación legal de empresas. yy Alianza con centros de información o bibliotecas de universidades para acceso a sus bases de datos e información de otras fuentes (publicaciones especializadas). yy Listados de clientes y proveedores. Servicios generales (infraestructura) yy Oficina amueblada, acceso a Internet y línea telefónica. Servicios secretariales compartidos. yy Servicios de equipo compartido, fax, impresora, copiadora. yy Servicios generales (luz, agua, clima, etc.). yy Personal de servicios (limpieza, seguridad, etc.). Préstamo de salas y equipo (proyectores, video, monitores, etc.). Biblioteca de la incubadora. Búsqueda de financiamiento y enlace con inversionistas.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

99

5. Perspectivas de futuro El modelo de incubación de empresas ha demostrado ser un esquema de apoyo indispensable para el buen arranque, desarrollo y consolidación (sostenibilidad) de las nuevas empresas, pero al igual que todo modelo, debe adaptarse a las necesidades de los emprendedores y de los recursos disponibles. En términos generales, los elementos básicos se van complementando en la medida que los emprendedores van definiendo sus necesidades específicas y en función de estas se van generando los servicios que requieren; sin embargo, los servicios señalados en este documento son los indispensables para apoyar a los emprendedores en sus etapas de arranque del proyecto (etapa de Incubación). Otro elemento sumamente valioso y que la literatura en general ha documentado como crítica es la formación del emprendedor, ya que aun cuando las condiciones ambientales, culturales y de apoyo sean las adecuadas, finalmente es el emprendedor quien da vida a sus proyectos y por tanto existen una serie de competencias que el emprendedor debe desarrollar para poder concretar sus proyectos y convertirlos en empresas reales de una manera exitosa. Si el emprendedor no recibe la formación adecuada, de acuerdo a sus necesidades y áreas de oportunidad, su aprendizaje se convierte en un proceso incierto y doloroso, ya que su crecimiento se da en un contexto de prueba y error, donde algunos de sus aprendizajes se darán en función de sus éxitos y fracasos, pero donde esos fracasos pueden significar fuertes pérdidas, que pudieran determinar el éxito o fracaso de la empresa misma. Por otra parte, al igual que entre emprendedores, se hace indispensable el compartir experiencias entre los modelos de incubación, ya que finalmente las etapas son muy similares y el aprendizaje desarrollado en los diversos modelos puede garantizar el éxito de sus procesos de operación, asegurando a su vez el éxito de los emprendedores que atienden y sus respectivas empresas.

6. Conclusiones y recomendaciones Los modelos de incubación son esquemas que favorecen el éxito de los emprendedores y sus empresas, los mismos que a su vez tienen un impacto positivo sobre el desarrollo económico y social de una región o país. La etapa de incubación es la etapa de inicio de operaciones, donde los proyectos dejan de serlo para convertirse en empresas reales. Aunque es indispensable que se cuente con ciertos requisitos, toda empresa en su arranque debe contar con elementos básicos (servicios) que le faciliten su proceso de inicio y por tanto la incubadora debe proveerlos de alianzas y convenios, asesores y tutores, servicios de información y capacitación, infraestructura, procesos formativos, entre otros. 100

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cada incubadora deberá ir complementando sus servicios en función de los requerimientos y necesidades de los emprendedores (y sus empresas) que atiende, y por supuesto del tipo de proyectos que den origen a las empresas que apoya.

7. Referencias Arroyo, J. (2005). Servicios de Desarrollo Empresarial en América Latina. Situación y Tendencias (exposición, 28 de octubre). Programa AREA-OIT. Quito: OIT. Alcaraz-Rodríguez, R. Diagnóstico de Incubadoras de Empresas en México, AMIRE (Asociación Mexicana de Incubadoras y Redes Empresariales), , [Consultado: marzo 2011]. Angelli, P., Prats, J. (2005). «Fomento de la actividad emprendedora en América Latina y el Caribe». Sugerencias para la formulación de proyectos. Audretsch, D., Fritsch, M. (2002). «Growth Regimes over Time and Space». Regional Studies, Taylor and Francis Journals, vol. 36(2), pp. 113-124. April. Avda. Universidad, núm. 1; 43204 REUS (Tarragona); SPAIN Cadena, G. «El Sistema Incubador de Empresas Científicas y Tecnológicas de la Universidad Nacional Autónoma de México, Experiencias de 10 Años de Operación” ponencia presentada en el X Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica ALTEC, México, 2003. Drucker, P. (1986). Diálogos de Peter Drucker con F. J. Paloma Izquierdo. Innovation and entrepreneurship. Barcelona: Gestión y Planificación Integral. Escarraga, T. Mujeres por el autoempleo. Disponible en: [Consultado: marzo 2011]. GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Disponible en: [Consultado: marzo 2011]. González, A. «Creación de empresas universitarias de investigación y desarrollo, ponencia presentada en 4º Congreso CONIDEAS, junio, 2006. Kantis, H., Angelelli, P., Koening, V. (2004). Desarrollo emprendedor, América Latina y la experiencia internacional Banco Interamericano de desarrollo. IDB Bookstore, EUA. Krauss, C. (2007). «Actitudes emprendedoras de los estudiantes de la Universidad Católica del Uruguay». Tesis doctoral de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. San Sebastián: Universidad de Deusto. Lundström, A., Stevenson, L. (2002). «On the Road to Entrepreneurship Policy». Volume 1 of the Entrepreneurship Policy for the Future Series. Stockholm: Swedish Foundation for Small Business Research. CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

101

3.1.

Incubación científica: buenas prácticas al servicio de empresas de laboratorio

Cátia Rabaça, Águeda Comesaña, Rosana Torremocha, Beatriz Martínez, Susana Vieco Parque Científico de Madrid

1. Resumen El Parque Científico de Madrid tiene más de 10 años de experiencia en incubación empresarial y complementa sus servicios generales de apoyo a start-ups innovadoras con instrumentos diseñados para cubrir las necesidades específicas de empresas del sector biotecnológico y químico. El apoyo especializado a empresas de estos sectores incluye un amplio conjunto de servicios, infraestructuras y equipamiento de laboratorio, que reducen significativamente la inversión inicial, así como los gastos de explotación y facilitan la comercialización. Al reducir las barreras de entrada y aumentar la rentabilidad del negocio, las empresas instaladas en las incubadoras científicas del PCM tienen mayores posibilidades de éxito en el mercado. Algunos de los procesos implicados en la bioincubación de empresas se explican en el presente documento como ejemplos de buenas prácticas con resultados e impacto económico muy positivos.

2. Introducción Los fines del PCM son la investigación, el desarrollo y la innovación, prestando especial atención a los aspectos interdisciplinares, la transferencia de conocimiento a la sociedad, a las empresas y a los emprendedores, y la utilización de los resultados de la I+D+i en productos, procesos y servicios que favorezcan el progreso y bienestar social.

102

El PCM tiene dos líneas de actividad fundamentales: yy Un sistema completo de atención al emprendedor y de incubación de empresas de base tecnológica que consiste en dotarlas de espacios de calidad y poner a su disposición una amplia gama de servicios profesionales complementarios a la I+D, imprescindibles para la viabilidad de cualquier proyecto empresarial. yy Servicios Científicos de Genómica, Proteómica y Microanálisis de Materiales que sirven de punto de encuentro entre el desarrollo científico y la demanda tecnológica, optimizando los recursos disponibles para lograr una investigación competitiva. El PCM apoya los bioemprendedores y bioempresas mediante recursos humanos expertos en el sector y una variedad de servicios e instalaciones especialmente diseñados para este tipo de empresas. En su conjunto, estos recursos humanos y técnico-científicos se traducen en un factor clave de éxito en las primeras etapas de desarrollo del proyecto empresarial. Las oficinas de apoyo al emprendedor de la Universidad Autónoma de Madrid (CIADE) y de la Universidad Complutense de Madrid (Compluemprende) realizan una importante labor de sensibilización, formación y acompañamiento de todos aquellos emprendedores con ideas de negocio. Esta etapa muy temprana de desarrollo de la idea y plan de viabilidad de la misma es fundamental para sentar las bases de lo que posteriormente se podrá convertir en una empresa. En esta etapa de preincubación es vital en la preparación de los emprendedores y el PCM se coordina de forma muy directa con CIADE y Compluemprende.

3. Buena práctica El emprendimiento científico generalmente presenta dificultades añadidas, ya sea por las necesidades (normalmente altas) de financiación, por estrictas barreras legales o sencillamente por el carácter altamente novedoso y muchas veces desconocido de su tecnología. Por este motivo, es esencial dotar a una bioincubadora de instrumentos que permitan al bioemprendedor sentirse cómodo y apoyado por una estructura organizativa adaptada a las problemáticas típicas del sector. El éxito de la bioincubación en el PCM se basa en cuatro ejes de actuación que en su conjunto permiten a la empresa reducir la inversión inicial, reducir los gastos de explotación, aumentar la facturación y maximizar la rentabilidad del negocio y, por tanto, aumentar su viabilidad a largo plazo: yy Infraestructuras y equipamiento de uso individual y común: las bioincubadoras del PCM incluyen laboratorios amueblados para cada empresa, así como espacios que las empresas pueden utilizar de forma compartida

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

103

(cuarto oscuro, cuarto de cultivo, campanas de extracción, cámara fría, laboratorio de instrumentación, etc.) y en los cuales se encuentra equipamiento básico de laboratorio a su disposición. El acceso de estas infraestructuras/equipamiento se realiza mediante registro de usuarios y cumpliendo con las instrucciones técnicas establecidas. Anualmente se organizan sesiones informativas sobre las buenas prácticas de utilización del equipamiento disponible. yy Servicios especializados de laboratorio: las bioincubadoras son espacios de laboratorio, en los cuales se incluyen servicios generales de cuya gestión se encarga el PCM. Algunos de estos servicios son la gestión de residuos, el suministro de gases, lavado y esterilización de material, crioprotección de muestras, apoyo a la comercialización a través de distribuidores especializados, etcétera. yy Tienda online: plataforma virtual a través de la cual las empresas pueden comprar material de laboratorio, equipamiento y servicios científicos con tarifas reducidas. La compra se realiza online y el proceso de entrega y facturación es bastante eficiente y cómodo para los usuarios. El stock es de gestión propia de la bioincubadora, lo que permite reducir también los tiempos de entrega. Este sistema permite un ahorro de gastos muy importante en la actividad de la empresa. yy Red de colaboradores: alianzas estratégicas con varias entidades cuyos objetivos y actividades están alineados con el desarrollo y competitividad de las empresas de las bioincubadoras del PCM - agrupaciones sectoriales, otros parques científicos y tecnológicos, organismos públicos de investigación, inversores, distribuidores, fabricantes y proveedores de servicios especializados. El objetivo es complementar los servicios ya ofrecidos directamente por el PCM y reforzar el apoyo a empresas con necesidades empresariales muy específicas. Todos los servicios indicados complementan los ya prestados a todas las empresas asociadas al PCM y que se resumen en: apoyo en la búsqueda de financiación (pública y privada), comunicación, recursos humanos, desarrollo empresarial, transferencia de tecnología, asesoramiento en propiedad intelectual, internacionalización, asesoramiento legal y contable, tecnologías de información e infraestructuras.

4. Resultados Desde la inauguración de la Bioincubadora del PCM en junio de 2006, el número de empresas de Ciencias de la Vida y Química que se alojan en el Parque se ha triplicado. A diciembre de 2013, 77 empresas biotecnológicas de los sectores de salud humana y animal, medio ambiente, tecnología e industria farmacéutica, química de productos naturales y agroalimentación ocupan 104

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

los 3.700 m2 de los espacios dedicados específicamente a bioincubación (Figura 3.1.).

Figura 3.1. Número de empresas del PCM desde 2002 y número de empresas del sector Ciencias de la Vida y Químicas

Nº Empresas en bioincubación 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

5. Conclusiones Los principales factores clave del éxito de los servicios de bioincubación del PCM son el elevado poder de negociación con proveedores, el sistema de información (Intranet, tienda online) que permite comprar de forma eficaz, barata y cómoda todo el material y servicios necesarios para el normal funcionamiento de la actividad en el laboratorio. Por otro lado, la diversidad de empresas en la bioincubadora proporciona el aprendizaje recíproco, impulsa la transferencia de tecnología y facilita la detección y creación de oportunidades. Pero sin duda un gran valor intangible, y altamente reconocido por todas las empresas como una de las ventajas de formar parte de la Bioincubadora del PCM, es el entorno catalizador de sinergias y relaciones comerciales donde se ubica. Situado en la zona norte de Madrid, las instalaciones del PCM están rodeadas de algunos de los principales centros de investigación y de una gran representación de la industria biotecnológica del país.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

105

3.1.1.

Cuestionario emprendedor / usuario

Nombre: David Apellidos: Horna Tomás Nombre Empresa/Proyecto: Aglaris Cell

1. Estudios realizados. Soy ingenierio químico y doctor en Bioingeniería por la Universidad Ramon Llull, además de MBA. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Nuestra empresa se llama Aglaris Cell y hacemos biorreactores de cultivo celular para fabricar células con calidad farmacéutica de forma sencilla y completamente automática. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. La empresa nació en el año 2012 pero el proyecto se gestó un par de años antes. 4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica.

106

Comenzamos en el Parque Científico de Madrid desde el comienzo de la compañía en el año 2012 y desde entonces seguimos allí. Comenzamos con un pequeño laboratorio compartido y ahora disponemos de dos espacios con 9 trabajadores. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. El principal motivo que tuvimos para instalarnos en el Parque fue porque no existía en todo Madrid otra instalación que tuviese las instalaciones que necesitábamos. Para nosotros era imprescindible tener un lugar donde hacer química y otro sitio donde poder cultivar células. Después de mucho buscar resulta que el Parque reunía todas estos requerimientos.

6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. Queríamos hacer crecer la empresa sin preocuparnos de invertir dinero en instalaciones, ya que no disponíamos de dichos recursos. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? Además de tener un sitio donde poder trabajar y hacer ciencia, también nos ha aportado, poder trabajar con otros emprendedores y estar rodeado de casos de éxito, lo cual siempre influye y ayuda en la generación de ideas y sinergias para nuevos proyectos. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Tener un proyecto innovador y con un carácter científico alto, pasamos por un comité de admisiones y este nos aceptó por el gran potencial de nuestra compañía.

rácter científico de alto valor a lo que hacemos y por ello elegimos el PCM. Además de todos los servicios anexos que ayudan al emprendedor en sus inicios. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Podría decir sin miedo a equivocarme que sin su ayuda nuestra empresa no hubiera sido lo que es hoy. Ya que nos han ayudado desde los inicios con las instalaciones para hacer lo que teníamos que hacer, y otros servicios igual de importantes como es la promoción de nuestra empresa a través del departamento de comunicación, además de otros departamentos como puede ser el de recursos humanos o ayudas y subvenciones. 12. Señale las principales aportaciones

Como he comentado antes, es la única instalación en todo Madrid que permite tener todos los servicios e instalaciones necesarios para comenzar una actividad científica sin necesidad de invertir dinero en costosas instalaciones.

Como hemos indicado anteriormente, las principales aportaciones han sido las instalaciones que tienen, dónde lo tienen todo para comenzar a trabajar desde el primer día, el departamento de comunicación donde hacen una gran promoción de las compañías o el departamento de búsqueda de proyectos internacionales.

10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto?

13. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo?

Las principales necesidades eran un lugar para hacer química y un lugar para cultivar células. Además necesitábamos un lugar que diera un ca-

Mediante unas fichas técnicas de cada empresa y con el contacto personal de los encargados de desarrollo de negocio del parque.

9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas?

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

107

14. Indique los principales resultados alcanzados.

18. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro.

Aglaris Cell tiene en la actualidad el primer prototipo funcional del equipo y seguimos trabajando para mejorar su funcionamiento.

La perspectiva de futuro es seguir creciendo y terminar de desarrollar nuestro equipo de cultivo celular. Aumentar nuestra presencia en Reino Unido y en Estados Unidos, además de otros países.

15. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. No. 16. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? El aspecto de eventos que puedan ser de interés para los alojados en el parque, como pueden ser foros de inversión. 17. Situación actual de la empresa/ proyecto. Aglaris Cell gracias a todo este apoyo es hoy en día lo que es, una compañía con 9 trabajadores y presencia en España y Reino Unido con una filial comercial.

108

19. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? A toda aquella empresa con un alto carácter científico que esté empezando y que requiera unas instalaciones llave en mano para comenzar a trabajar. 20. Conclusiones. Las conclusiones son que el PCM es un lugar necesario en todo este entramado de incubadoras de empresas, ya que no hay ninguna que ayude realmente a empresas científicas.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario para la entidad de apoyo

3.1.2.

Nombre: Praxair Persona de contacto: José Miguel Molina

1. Nombre y descripción de la entidad.  4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. Praxair. Proveedor de confianza de gases, aplicaciones, productos y ser- Coordinación con los responsables vicios utilizados en segmentos de in- en seguridad y prevención de riesgos vestigación, industria y medicina. del Parque, así como con los interesados en la realización de la instalación. 2. Años de apoyo a la buena práctica.  Realización del proyecto y ejecución. Desde el año 2009. Jornadas anuales de formación de 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique manejo de gases y prevención de riesgos laborales, dirigido a personal de las principales razones.  Parque y emprendedores ubicados en Con la construcción del edificio de la laboratorios. Fundación Parque Científico de Madrid, se demandaban servicios de ga- 5. ¿En qué se distingue de otras inises para laboratorios. Siendo vitales ciativas existentes? las canalizaciones e instalaciones de Es prioritario dar un servicio integral, que gases especiales para un suministro incluye formación, medidas de seguriadecuado y seguro de gases de alta dad y amplio asesoramiento técnico. pureza. 

109

6. ¿A quién se dirige la buena práctica? A la Fundación Parque Científico de Madrid y a las empresas ubicadas en sus instalaciones de laboratorios. 7. ¿Qué servicios ofrece? Suministro de gases de alta pureza, mezclas de gases acreditadas, proyecto y ejecución de instalaciones a medida, asesoría en el uso de gases, formaciones de seguridad. Todo ello teniendo en cuenta las necesidades específicas de cada usuario. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. Conciencia en riesgos laborales, no siendo un mero proveedor, y la mejora constante de los servicios prestados. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. Acercamiento al emprendedor, conocimiento directo de sus necesidades e inquietudes. Resolución de dudas en materia de seguridad. 10. Principales usuarios identificados.  La Fundación Parque Científico de Madrid y empresas ubicadas en sus instalaciones vinculadas a laboratorios.  11. En cuanto a los emprendedores ¿qué características destacan a los más exitosos?

12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores?  No elaborar un plan de negocio adecuado. 13. Resultados alcanzados. Mejor servicio, calidad, seguridad y optimización de la prevención de riesgos laborales. 14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. Incrementa el nivel de seguridad, afianza nuestra imagen de marca comprometida, nos permite estar en contacto con nuevas iniciativas y empresas. 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? Continuar la mejora de servicios, reforzándolo con formación en materia de seguridad. 16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Actitud positiva que ayude a dar forma a sus ideas para que se conviertan en proyectos realizables.

Constancia y planificación. Adelantarse a la necesidad.

110

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

IPN –Uma Incubadora de Terceira Geração

3.2.

Jorge Miguel Figueira Universidade de Coimbra

1. Resumo Criado em 1991 por iniciativa da Universidade de Coimbra, o IPN – Instituto Pedro Nunes tem vindo a ser um motor regional e nacional incontornável na promoção da inovação e na incubação de empresas de base tecnológica. A sua Incubadora de empresas (IPN-Incubadora) iniciou atividade no final de 1995 e deu já apoio a mais de 220 empresas de base tecnológica. A taxa de sobrevivência das empresas criadas é superior a 75% e, em 2014, tiveram um volume total de faturação superior a 80M€ (35% dos quais de exportação) e empregavam cerca de 2000 trabalhadores altamente qualificados. Atualmente a IPN-Incubadora oferece um vasto conjunto de serviços especializados de apoio a empreendedores. Em 2014 foi lançada pelo IPN uma nova infra-estrutura, a aceleradora de empresas, que visa apoiar o processo de crescimento e internacionalização das empresas high-tech high growth após o período de incubação. A excelente performance da incubadora foi reconhecida internacionalmente em 2010 mediante a entrega do prémio World Best Science Based Incubator Award.

2. Introdução O Instituto Pedro Nunes - Associação para a Inovação e Desenvolvimento em Ciência e Tecnologia (IPN) é uma instituição de direito privado, de utilidade pública, sem fins lucrativos, criada em 1991 na sequência de uma iniciativa da Universidade de Coimbra. Assumindo-se como instituição de interface entre o

111

meio científico e o tecido económico e empresarial, faz a ligação entre esses dois mundos, promovendo o conhecimento mútuo, desenvolvendo redes de parcerias baseadas em projetos concretos e, sobretudo, transferindo conhecimento e tecnologias. Tem por missão promover uma cultura de inovação, qualidade, rigor e empreendedorismo, assente num sólido relacionamento universidade/empresa. Para tal, atua em três frentes que se reforçam e complementam: Investigação e desenvolvimento tecnológico aplicados (I&DT), consultadoria e serviços especializados, Incubação e Aceleração de ideias e de empresas e Formação especializada e divulgação de ciência e tecnologia. As incubadoras de 1ª geração são instituições que fornecem espaços devidamente equipados para o desenvolvimento de novas empresas. Quando a estes serviços de espaço e logística se juntam apoios ao nível administrativo (tratamento de correspondência, secretariado, equipamentos partilhados, eventos, etc…) estamos em presença das chamadas incubadoras de 2ª geração. Já as incubadoras de 3ª geração, distinguem-se por apresentar um leque de serviços muito mais diversificado e especializado, nomeadamente no apoio na estruturação e gestão do negócio, oferecendo serviços de elevado valor acrescentado (Plano de Negócios, marketing, angariação de capital, gestão financeira, contabilidade, planeamento fiscal, gestão de projectos de I&DT, inovação e internacionalização, networking, formação especializada, etc…) estimulando assim parcerias entre as empresas, a incubadora e os parceiros associados tanto a nível nacional como internacional. O modelo organizacional do IPN favorece o estabelecimento de relações próximas entre as suas unidades internas, a nível formal e informal, pelo que se julga importante, enquanto boa prática, partilhar esta interdependência de relação que foi desenvolvida ao longo de duas décadas e que resulta num modelo eficaz de gestão de uma incubadora de empresas de base tecnológica de 3ª geração.

3. Boa Prática Na Figura 3.2., apresenta-se uma representação esquemática do modelo de funcionamento e inter-relacionamento dos serviços da IPN Incubadora. No centro das atividades da incubadora encontra-se, naturalmente, a possibilidade de empreendedores poderem desenvolver os seus conceitos de negócio num ambiente potenciador do seu sucesso. Para tal, existe um processo de Incubação Virtual (Start) que habitualmente tem uma duração de 3 a 6 meses, , e que é uma etapa prévia à Incubação Físicaou de pré-incubação. O promotor do negócio, descreve, numa plataforma informática própria, o seu desejo de iniciar uma empresa e de vir a instalar-se no IPN efetuando uma pré-candidatura a incubação. Periodicamente, uma comissão de avaliação de candidaturas da IPN – Incubadora, delibera sobre o enquadramento das propostas submetidas, 112

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Figura 3.2. Representação dos serviços da IPN Incubadora

Plano de Negócios (Validação Tecnológica Estudo de Viabilidade Escrita e Discussão)

Serviços Financeiros

(Contabilidade Geral Processamento Salários Dossier Fiscal)

Acesso ao Conhecimento (Univ. Coimbra Instituições I&D Consultadoria)

Espaço e Logistica (Salas: 20,28,33,40, 56,66m2 Mobiliário, Internet Correio, Fax, Salas de Reuniões)

Incubação Física Incubação Virtual

Acesso a Finacnciamento

(Fundos Nacionais e Europeus Banca, Business Angels, Capital de Risco)

Formação

(Tecnológica, Gestão Acesso a Salas Auditõrio)

- Start - Follow-up

Promoção e Networking

(Proj. Nacionais e Internac. Eventos “matching”)

Prop. Intelectual (Contratos, Transf. Tecnologia Patentes, Marcas)

essencialmente analisando se os conceitos de negócio são de base tecnológica, inovadores e/ou de serviços avançados. Na sequência desta decisão, é iniciado um processo colaborativo com os promotores do projecto nesta fase de Incubação Virtual “Start”, de apoio ao desenvolvimento do modelo e do plano de negócio, validando cada uma das etapas críticas ao ulterior sucesso da empresa. Esta etapa é igualmente útil para a equipa da IPN - Incubadora ter noção das aptidões da equipa de promotores e eventuais necessidades de formação ou até de alteração da composição da equipa inicial. Nesta fase de incubação virtual, em que, as empresas poderão estar ou não formalmente constituídas, os empreendedores têm acesso a grande parte dos serviços disponíveis na incubadora, podendo inclusivamente, utilizar muitos dos equipamentos e infraestruturas existentes a um preço bastante reduzido. Em média, a IPN-Incubadora acompanha, em contínuo, cerca de 30 a 40 empresas em Incubação Virtual Start. Finda esta fase, que poderá terminar passados os 3 a 6 primeiros meses de desenvolvimento do conceito de negócio, mas que poderá prolongar-se por mais tempo caso seja do interesse do(s) empreendedor(es) (até, por exemplo, conseguir a adjudicação das suas primeiras encomendas), e após a submissão CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

113

do seu Plano de Negócios à Comissão de Avaliação de Candidaturas da IPN - Incubadora, o projecto/empresa poderá passar à fase de Incubação Física. Para tal, o IPN disponibiliza cerca de 1750m2, divididos em diversos módulos, individuais, completamente mobilados e infraestruturados em termos de comunicações, com áreas que variam entre os 20 e os 66 m2 e que disponibiliza às empresas incubadas consoante as suas necessidades de espaço. Existe também uma modalidade intermédia entre a Incubação Virtual start e a Incubação Física, denominada de “Incubação Cowork” na qual os projetos/ empresas de até 2 trabalhadores dispõe de ilhas de trabalho privativas ao seu dispor, 24 horas por dia, numa ampla sala partilhada com capacidade para 6 a 7 projetos/empresas. As empresas no programa de Incubação Física, podem então retirar o máximo partido de toda a organização dos serviços disponíveis numa incubadora de terceira geração: yy Apoio administrativo, salas de reuniões equipadas com meios audiovisuais e teleconferência; yy Serviços de apoio à gestão, incluindo apoio e contabilístico e fiscal, apoio continuado ao desenvolvimento do negócio, entre outros; yy Facilitação no acesso à investigação na Universidade de Coimbra, noutros estabelecimentos de ensino e aos laboratórios de investigação aplicada do IPN; yy Acesso às redes de contacto nacionais e internacionais em que o IPN está envolvido (vide Figura 3.3.) e apoio ao processo de internacionalização; yy Apoio aos serviços de gestão de propriedade intelectual (patentes, acordos de transferência de tecnologia, registo de marcas, etc.) questões laborais e comerciais, etc. através de um gabinete jurídico interno específico; yy Serviços de formação: o IPN dispõe de um departamento de formação transversal que disponibiliza uma oferta formativa a todos os interessados que é preparada com especialistas nacionais e internacionais, em diversos domínios de inovação, empreendedorismo, transferência tecnológica e gestão de empresas. yy Facilitação do financiamento: o IPN gere uma carteira de contactos próximo e permanentes com investidores, empresas de capital de risco e business angels nacionais e internacionais colocados à disposição das empresas incubadas nas rondas de financiamento. Em média, existem cerca de 30 a 35 empresas no programa de Incubação Física da IPN -Incubadora. Após a fase de Incubação Física, que tem a duração máxima de 4 anos, as empresas poderão ainda assim manter o acesso a alguns dos serviços 114

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Figura 3.3. Redes nacionais e internacionais a que o IPN se encontra associado

INTERNATIONAL NETWORK 8

UTEN

EARTO

University Technology Enterprise Network

European Association of Research and Technology NATIONAL NETWORK 8 Organisations

WIN - World

Inc. Network

EBN

European Business & Innovation Centre Network

GAPI

Rede de Gabinetes de Apoio a Propiedade Industrial

TICE.PT

- TICE Health - TICE mobilidade

IPN

RIERC

Rede de Incubação e Empreendorismo da região Centro

INCUBATOR FORUM

INOVcluster

(agroindustrial) - InovWine

REDEMPRENDIA

TII

Health Cluster Portugal

- DHMB - AAL4all

European Association for the Transfer of Technologies, Innovation and Industrial Information

TOOL NET

- Tooling Edge

PROTON Europe

European Knowledge Transfer Association

TECHNOPOLICY NETWORK

disponíveis do IPN, através do serviços de “Incubação Virtual - Follow-up”. Constata-se que grande parte das empresas ex-incubadas ou graduadas, optam por se vincular a este tipo de serviço, reconhecendo o valor acrescentado desta colaboração e do acesso a serviços essenciais a empresas com cerca de 4 anos de idade como sejam a formação, o apoio na internacionalização, o acesso a IDi e apoio na gestão de propriedade intelectual. Encontram-se em Incubação Virtual - Follow-up mais de 30 empresas. De salientar ainda que o sucesso da IPN - Incubadora reside também numa correta gestão entre as várias partes interessadas e da relação articulada dos 3 vectores nucleares de actividades do IPN (incubação&aceleração, formação e laboratórios de IDT) conforme se esquematiza na Figura 3.4. A Aceleradora de Empresas surgiu para dar resposta às necessidades específicas na fase de pós-incubação. Esta infra-esturutua contígua à Incubadora, com uma área total de 8.000m2, está focada na prestação de serviços avançados de apoio à internacionalização e aumento de inovação e intensidade tecnológica das empresas que acolhe. Para ser admitida na aceleradora uma empresa deve submeter igualmente um processo de candidatura. No final de 2014, após apenas 8 meses de entrada em funcionamento, esta infraestrutura CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

115

Figura 3.4. Rede de Inter-relações de stakeholders do IPN

EMPREENDEDORES

INVESTIDORES

INCUBAÇÃO

I & DT

INVESTIGADORES

START-UPS

IP IPN PN

ESTUDANTES

FORMAÇÃO

SECTOR EMPRESARIAL

PUBLICO EM GERAL

ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS

já acolhia 17 empresas que empregavam 400 trabalhadores e verificava uma taxa de ocupção total de cerca de 75%. A maioria destas empresas, mais maduras, nasceram na Incubadora do IPN.

4. Resultados A IPN - Incubadora e as empresas nela incubadas receberam já muitos e variados prémios pelo seu desempenho, sendo de destacar o prémio World Best Sciente Based Incubator Award atribuído pela Technopolicy Network em parceria com o Centre for Strategy and Evaluation Services (CSES), fundado por antigos membros do Ernst & Young Economics Group. Os resultados são avaliados por um júri internacional de cientistas e peritos altamente qualificados, entre os quais Lawrence P. Albertson (antigo Presidente da NBIA, a Associação Americana de Incubadoras). A atribuição do prémio é baseada na análise de uma combinação de indicadores de desempenho da própria Incubadora e das empresas incubadas.

116

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

A IPN - Incubadora, entre o final de 1995 e 2014, deu apoio a mais de 220 empresas de base tecnológica que em 2014 tiveram um volume total de faturação superior a 80M€ (35% dos quais de exportação) e empregavam, de forma direta, mais de 2000 trabalhadores altamente qualificados. Estima-se que em 2015 o Volume de Negócios agregado das empresas incubadas e graduadas/ ex-incubadas tenha superado os 100 milhões de euros A taxa de sobrevivência absoluta das empresas criadas é de cerca a 75%.

5. Conclusões O sucesso da IPN - Incubadora vem demonstrar as vantagens acrescidas do estabelecimento de uma incubadora articulada de forma umbilical com entidades produtoras de saber como a Universidade de Coimbra. A existência de serviços articulados e concebidos numa lógica interatuante e com o envolvimento de todas as partes interessadas na criação de empresas, tem permitido a Coimbra ganhar de forma consistente massa crítica de empresas de base tecnológica, fixado mão-de-obra altamente especializada e, em última análise, contribuído de forma incontornável para a melhoria da riqueza produzida e da qualidade de vida da região.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

117

3.2.1.

Cuestionario emprendedor / usuario

Nombre: Ricardo Apellidos: Patrício Nombre Empresa/Proyecto: Active Space Technologies

1. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. A Active Space Technologies é uma empresa reconhecida por produtos e serviços de engenharia de valor acrescentado para a indústria espacial, aeronáutica e nuclear. Fornece sistemas electromecânicos, fazendo parte de toda a cadeia de valor: desde a definição de requisitos, serviços de design e modelação até ao fabrico e AIT. A Active Space Technologies participa nos projectos mais exigentes, utilizando a expertise adquirida no sector espacial e numa gama alargada de áreas de engenharia, fornecendo uma abordagem multi-disciplinar aos desafios que nos são colocados. É atualmente uma empresa de referência, sendo a maior empresa de

118

hardware espacial nacional. O sucesso tem sido crescente em número de projetos e clientes, muitos deles grandes gigantes internacionais de que são exemplo – no sector espacial - as agências espaciais Europeia, Alemã, Japonesa e a Airbus, - e no sector aeronáutico - a Agusta Westland, Safran e Avvio. Em 2014 foi destacada com o estatuto PME Excelência, demonstrando assim o crescimento sustentado que a Active Space Technologies tem tido nos últimos anos, consequência da aposta na formação e qualidade da equipa, no investimento em equipamento e tecnologia de ponta, e no reforço da internacionalização. A Active Space Technologies conta actualmente com uma taxa de expor-

tação de 98% e uma carteira de projetos no valor de três milhões de euros. 2. Años de actividad de la empresa/ proyecto. A empresa foi criada em 2004. 3. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica. Aquando da sua génese, a Active Space Technologies contou com a colaboração dos serviços do IPN Incubadora para a elaboração de uma candidatura de financiamento para o desenvolvimento de novas empresas. Após dois anos de actividade, a empresa estabeleceu-se num espaço da Incubadora do IPN onde durante 5 anos e meio contou com o apoio dos serviços disponibilizados pela incubadora e que possibilitou o desenvolvimento de sucesso do projecto empresarial. 4. Motivaciones para participar en la buena práctica. Os primeiros anos de actividade de uma empresa são normalmente os mais críticos e esta é uma fase em que «morrem mais empresas». Para além de todo o apoio que a incubadora proporciona no inicio do projecto, o IPN Incubadora permitiu eliminar ao máximo os custos fixos, dando suporte à gestão e proporcionando uma troca de experiências entre empresas e outros players estratégicos que se movimentam no círculo de contactos de uma incubadora de empresas de base tecnológica. A qualidade e variedade dos serviços disponibilizados (contabilidade, forma-

ção, capacidade de networking com as redes já estabelecidas, apoio jurídico em diferentes domínios, etc.) aliada à experiência acumulada por uma equipa de profissionais especializados foram as principais motivações para a decisão da Active Space Technologies. 5. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. A incubação permitiu à Active Space Technologies crescer e aumentar a sua capacidade competitiva. O principal objectivo atingido terá sido a consolidação internacional da Active Space Technologies suportada em estreitas colaborações com redes de parceiros do sistema científico e tecnológico para o desenvolvimento de soluções inovadoras e com potencial comercial. 6. ¿Qué le ha aportado su participación en la Buena práctica? Os objetivos referidos na questão anterior foram plenamente atingidos alavancando o investimento e empenho da Active Space Technologies com vista ao seu sucesso. 7. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? O networking internacional com redes de colaboração estabelecidas em diversas áreas de interesse para as empresas investidores, laboratórios de I&D aplicada, outras incubadoras no estrangeiro, etc. bem como a estabilidade, competência e experiência da equipa de colaboradores da incubadora.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

119

8. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? Após terminar a incubação física a Active Space Technologies continuou vurtualmente incubada, o que permitiu a continudade de alguns serviços que eram fundamentais para o bom desempenho da empresa. Nesta fase, o crescimento da Active Space Technologies foi sempre acompanhado de forma regular e próxima pelos quadros da incubadora que deram o apoio eficaz ao seu desenvolvimento e sempre que foi solicitado. 9. Indique los principales resultados alcanzados. O principal resultado que pode ser apontado é o crescimento exponencial e sustentado que tem vindo a acontecer na Active Space Technologies desde a sua génese, em grande parte debido ao suporte dado pela incubadora, que forneceu condições para que se criassem fortes alicerces de modo a que a empresa pudesse desenvolver a sua actividade da melhor forma. 10. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. O maior obstáculo refere-se às necessidades de crescimento da empresa (mais área ocupada na incubadora, incluindo nalgumas situações, espaços de bancada laboratorial necessários ao desenvolvimento de projetos). Devida à elevada ocupação dos espaços

120

de incubação, nem sempre foi possível ter disponível os metros quadrados necessários ideais para a prossecução das actividades empresariais. Contudo este problema foi sempre minimizado com a ajuda da equipa da incubadra na medida das disponibilidades de espaço existentes. 11. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Algo que poderia ser interesante para as empresas incubadas seria um serviço de recrutamento de colaborabodares fornecido pelo próprio IPN Incubadora. Numa fase em que as empresas se estão a expandir e a recrutar, mas ainda não têm experiência em entrevistar/seleccionar/cativar colaboradores adequados às suas necessidades seria uma grande vantagem competitiva. 12. Situación actual de la empresa/ proyecto. A Active Space Technolgies é de momento uma empresa madura, que desenvolve não apenas serviços mas que igualmente comercializa produtos nas áreas de engenharia mecânica e electrónica. Com o desenvolvimento de uma nova oportunidade de negócio foi criada recentemente uma spin-off da própria empresa, a Active Aerogels, que neste momentos e encontra em incubação no IPN incubadora. 13. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro. A empresa seguirá o seu rumo face à consolidação do seus serviços

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

avançados e comercialização de produtos a nível internacional com eventual participação de empresas de capital de risco (em fase de negociação) que possibilitarão acelerar o ritmo de crescimento. A diversificação com a aposta em produtos que dêm resposta a diferentes necessidades do mercado é igualmente uma linha estratégica em desenvolvimento. 14. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar?

nos seus produtos ou serviços a comercializar será o perfil de projetos que mais beneficiarão do apoio do IPN Incubadora dada a sua elevada competência e experiência neste domínio. 15. Conclusiones. A passagem da Active Space Technologies pela incubadora do IPN, para além de uma experiência bastante positiva, foi um passo essencial para o sucesso actual da Active Space Technologies.

As Empresas ou projetos empresariais de base tecnológica ou que de alguma forma introduzam inovação

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

121

3.2.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro (CCDRC) Persona de contacto: Prof. Ana Abrunhosa

1. Nombre y descripción de la entidad. La CCDRC (Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro) es un organismo descentralizado regional, con autonomía financiera y administrativa. Tiene como misión ejecutar las políticas de ambiente, de ordenamiento del territorio y ciudades y de desarrollo regional al nivel de la NUT II Centro, promover la actuación coordinada de los servicios descentralizados del ámbito regional y apoyar técnicamente a los municipios locales y sus asociaciones. Tiene también la responsabilidad de la gestión de los fondos estructurales de la Unión Europea en la región. 2. Años de apoyo a la buena práctica. CCDRC apoya la Incubadora de IPN prácticamente desde su inicio en 1995.

122

3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. Como se ha dicho antes, CCDRC tiene como misión apoyar técnicamente a los municipios y sus asociaciones en la ejecución de sus proyectos y actividades dirigidos al desarrollo regional. En ese sentido, todas las actividades de IPN y particularmente, en este caso, las relacionadas con incubación de empresas de base tecnológica e innovadoras son desde hace más de dos décadas una prioridad. Por otro lado, CCDRC, además de apoyo técnico, también tiene responsabilidades de gerencia de los programas de apoyo basados en fondos estructurales para financiación de este tipo de proyectos. En este contexto la colaboración surge como algo muy natural.

4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. CCDRC es uno de los asociados fundadores de IPN (creado en 1990), por lo tanto la colaboración surge intrínseca desde su creación. CCDRC colaboró como asociado y como entidad coordinadora de políticas de desarrollo regional en la configuración del proyecto original de IPN (laboratorios de I+D aplicada, incubación de empresas y centro de formación) y en el proceso de financiación de la inversión en infraestructuras como una de las entidades regionales responsables por administrar los fondos FEDER. Este apoyo se hace aún más intenso desde el inicio del proyecto de expansión de la incubadora (2001), que culmina en la edificación de un nuevo centro de incubación que entró en funcionamiento en el 2007 y desde entonces ha sido siempre muy próximo. En los últimos 4 años se tradujo, por ejemplo, en el apoyo a la construcción en el centro de Aceleración Empresarial (etapa después de Incubación) de IPN, el primero de su tipo en Portugal. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? La Incubadora de empresas de IPN es considerada ampliamente y desde hace muchos años, como la mejor incubadora de empresas en Portugal y también como uno de los mejores ejemplos a nivel internacional. Testigo de ello son los varios premios y reconocimientos obtenidos, como por ejemplo el Best Science Based Incu-

bator Award, atribuido por The Technopolicy Network en 2010 o el hecho de haber sido escogida por la ESA (Agencia Espacial Europea) para administrar su centro de incubación de tecnologías espaciales en Portugal y también por EICT-Labs (comunidad de conocimiento de las TIC patrocinada por la UE y por los principales players europeos en TIC) y FI-Ware para administrar el Hub de tecnologías para la Internet del futuro en Portugal. La Incubadora de IPN se caracteriza por haber dado apoyo a algunas de las start-ups más innovadoras en Portugal que se han convertido en empresas de nivel internacional. Es una estructura muy profesional, con equipos técnicos muy capacitados y que tiene una intensa actividad a nivel internacional, estando muy bien incluida en redes de cooperación, como por ejemplo EBN (Eurpean Business Network), de la cual es uno de los miembros más activos. 6. ¿A quién se dirige la buena práctica? IPN Incubadora se dirige, en primer lugar, a estudiantes e investigadores de educación superior que deseen iniciar un proyecto empresarial de base tecnológica e innovador. Con todo, está abierta a cualquier persona que desee implementar proyectos de este tipo y que se pueda beneficiar de una colaboración muy próxima con los laboratorios de I+D de IPN, con la Universidad de Coimbra o con el Instituto Politécnico de Coimbra.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

123

xx Apoyo al emprendedor en el análisis y definición de su modelo de negocio.

muy próxima en el sentido de potenciar cada vez más su actuación y desempeño en favor de una economía regional cada vez más innovadora y competitiva. Ejemplo de ello es el apoyo que estamos concediendo al centro de incubación de la ESA (ESA-BIC Portugal).

xx Validación de la viabilidad técnica/ tecnológica del proyecto/idea.

9. Defina la estrategia de apoyo planteada.

xx Construcción del plan de empresa.

xx Apoyo a iniciativas innovadoras promovidas por IPN Incubadora como por ejemplo el ESA-BIC o el Hub para promoción de tecnologías de internet del Futuro (iHUB).

7. ¿Qué servicios ofrece? Los servicios de incubación de IPN son muy amplios y diversificados, de entre los cuales se destacan:

xx Apoyo técnico para la obtención de la financiación necesaria: sistemas de ayudas públicas, capital riesgo, business angels, préstamos bancarios, etcétera. xx Estudios de mercado y definición de estrategias de marketing. xx Apoyo a la internacionalización a través de proyectos de softlanding, estudios de mercado, formación, consultoría especializada, participación en redes de cooperación, ferias, etcétera. xx Apoyo a la divulgación y comunicación del proyecto/start-up. xx Capacitación de los emprendedores en dominios tecnológicos y de gestión. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica Para la CCDRC, IPN Incubadora es una estructura estratégica en el proceso de desarrollo empresarial de nuestra región, por lo cual tenemos como objetivo seguir colaborado de forma

124

xx Definición de instrumentos técnicos y financieros de apoyo a las jóvenes empresas innovadoras incubadas. xx Colaboración con la entidad al nivel de promoción de proyectos de colaboración internacional, especialmente con otras regiones europeas. 10. Principales usuarios identificados. Las empresas incubadas, sus respectivos promotores y los jóvenes estudiantes e investigadores mencionados en punto 6. 11. En cuanto a los emprendedores, ¿qué características destacan a los más exitosos? Desde nuestro punto de vista: xx Talento natural y sólida formación académica.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

xx Gran capacidad de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo. xx Gran capacidad de trabajo y superación de dificultades. Mucha persistencia y autoconfianza. xx Dominio de varias lenguas. xx Insaciable hambre por aprender cada día algo nuevo y útil. xx Capacidad y dominio de técnicas de networking. 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? xx Dificultad en planificar correctamente las etapas de desarrollo de su negocio y anticipar posibles problemas y necesidades de adaptación del plan original y consecuentemente prepararse para ello. Es decir, tener un plan B. xx Definición equivocada de las necesidades de inversión. xx Demasiado egoísmo y falta de apertura para proyectos de cooperación estratégica que los podrían hacer crecer mucho más, apenas por miedo de perder algún control sobre la empresa. xx No reconocer sus propias limitaciones y debilidades. Autoconfianza en exceso.

tos emplean a cerca de 2.000 técnicos altamente calificados, en su gran mayoría en Coimbra y Región Centro de Portugal. Según estudios de EBN (European Business Network) y NBIA (National Business Incubation Association), EUA, se estima que se haya contribuido a la creación de otros 5.000 empleos en la región de forma indirecta. Es decir, estamos hablando de 7.000 empleos en una ciudad (Coimbra) que tiene cerca de 100.000 habitantes y en la que más del 60% de estos habitantes no son población activa (estudiantes y jubilados). Por otro lado, estas empresas son responsables por un volumen de negocios anuales que ha venido creciendo y en 2015 se estima que alcanzará los cerca de 100 millones de euros. 14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. Además de todo lo mencionado anteriormente, cabe referir que IPN Incubadora se ha convertido en un importante agente de promoción e inducción de prácticas innovadoras en la región tanto de forma directa como indirecta, a través de la actuación de las empresas que ha apoyado.

13. Resultados alcanzados.

15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica?

IPN Incubadora, desde 1995 ha apoyado la creación de más de 220 empresas tecnológicas de las cuales cerca del 75% están en actividad. Es-

Como se ha dicho antes, desde la CCDRC, nuestra intención es seguir cooperado de forma muy estrecha con IPN Incubadora y estar a su dis-

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

125

posición para ayudar a implementar nuevas ideas y nuevos proyectos que permitan aumentar aún más el impacto de todo lo que se ha hecho, muy bien, hasta ahora.

126

16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Capacítense para ser los mejores, trabajen duro y mantengan una mente abierta a nuevas ideas y a la cooperación y networking.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Parque del Emprendimiento, Programa de Incubación de Entidades Públicas de la Ciudad de Medellín

3.3.

Luz Stella Gómez Serna Parque del Emprendimiento-Universidad de Antioquia

1. Resumen El Parque del Emprendimiento es una plataforma de ciudad de Medellín que contribuye a la ejecución de la política pública de emprendimiento mediante el fomento de la cultura emprendedora y la creación de empresas de alto potencial de crecimiento y diferenciación para fortalecer la competitividad en articulación con los actores del sistema. En sus ocho años de operación ha acompañado más de 293 iniciativas empresariales entre proyectos y empresas de estudiantes, egresados de pregrado y posgrado de las instituciones de educación superior de la ciudad. A través de tres modelos de acompañamiento desde el 2007, dos de los cuales son creación propia del Parque, se tiene un promedio de formalización superior al 70% anual y una tasa de sobrevivencia cercana al 75% para empresas de más de tres años, además de ventas superiores a 18 millones de dólares, 9 patentes y 40 marcas registradas en programas de protección de propiedad intelectual.

127

2. Introducción En el marco de la política de ciudad de Medellín, se crea en el año 2005 el programa denominado Cultura E, que fomenta la cultura del emprendimiento y la creación de empresas innovadoras en todos los sectores y estratos económicos de la ciudad. El principal objetivo es la creación de una plataforma de emprendimiento dirigido a los estudiantes y egresados de instituciones de educación superior en donde pudieran encontrar estrategias de formación en el tema y apoyo en la creación de sus empresas. A partir de ese año, la Alcaldía de Medellín realizó una alianza con la Universidad de Antioquia para atender al público universitario en torno al emprendimiento. Fue así como se creó el Parque del Emprendimiento, cuya misión es la servir de plataforma de ciudad para el fomento de la cultura emprendedora y la creación de empresas innovadoras que pudieran generar empleos de calidad, competitividad y productividad a la región.

3. Buena práctica En 2007 inicia el acompañamiento para la puesta en marcha de proyectos empresariales en Parque E. En su primer modelo, el acompañamiento se realiza a través de la alianza UdeA-Iebta (Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia, hoy CREAME), y con la figura del nodo de incubación, en el que se planteaba la transferencia de conocimiento a partir de la operación del Nodo UdeA, con una persona procedente de la Incubadora de Empresas y otra persona procedente de la Universidad de Antioquia. Los proyectos incubados reciben asesoría técnica de los profesionales del Nodo UdeA y son apoyados por los servicios de backoffice con los que cuenta la incubadora; contables, tributarios, mercado, financieros, legal y procesos. Durante los años 2007 y 2008 se realiza la primera y segunda versión del Concurso de Creación de Empresas Innovadoras (CCEI). Cada una de estas versiones da como resultado proyectos ganadores que son acompañados por profesionales del Parque E en la estructuración del plan de negocio y luego en la ejecución de los premios obtenidos. Durante el periodo comprendido entre 2007-2008 se atendieron 93 empresas, de las cuales 52 de ellas provienen de las dos versiones del concurso mencionado, y tuvieron ventas acumuladas de US $950.000 y generaron 86 empleos diferentes a los de sus propios emprendedores. En el segundo semestre del 2009, se decide plantear un modelo propio de incubación del Parque del Emprendimiento, en el que se logra recoger la

128

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

experiencia obtenida con los procesos de transferencia y mejoras de algunas condiciones en el acompañamiento. El centro del acompañamiento es el emprendedor, donde el desarrollo de competencias empresariales, habilidades comerciales trabajadas desde el mentoring y coaching empresarial e identificación de áreas de trabajo de forma individual son los principales componentes del modelo Tailor Made (hecho a la medida) de cada una de las iniciativas en proceso de incubación. En el modelo de acompañamiento se cuenta con un grupo de asesores especializados en diferentes áreas de negocios y un grupo de consultores generales que les permite identificar las necesidades de las personas que asisten al punto de orientación recibiendo una atención profesional. Asimismo, el modelo busca evaluar los potenciales proyectos que puedan ser acompañados en Parque E. Cada consultor general atiende de forma directa las personas que asisten a Parque E y luego presentan en comité de proyectos los potenciales candidatos para ingresar al programa. Asimismo, en dicho comité se evalúa cuáles son las necesidades de cada proyecto, cuál debería ser el plan de trabajo y cómo deberá ser la distribución de horas y compromisos para cada uno de ellos. Para este año entra una nueva estrategia al interior del Parque E que busca cerrar las brechas de mercado entre los compradores institucionales o de grandes empresas y las nuevas ofertas emprendedoras. Esta estrategia denominada comités de presidencia, se generó gracias a la participación en el Comité Universidad Empresa Estado y permite integrar efectivamente los esfuerzos del Estado, las universidades y la empresa en torno a una misma dinámica emprendedora. Durante este año se atendieron 69 empresas nuevas que tuvieron ventas acumuladas de US $858.000 y generaron 197 empleos diferentes solo en ese año y por el cambio de modelo. En los años 2010-2012, se mejora y actualiza el modelo de acompañamiento eliminando la figura de asesor especializado y desarrollando el concepto de consultores integrales, es decir, que cada uno de los consultores o asesores que están en Parque E está en la capacidad de cubrir el mayor número de áreas empresariales, de tal manera que puedan acompañar de forma integral la ejecución y puesta en marcha de los proyectos empresariales. Se incorpora el concepto de mesa de recursos y bolsa de horas para los proyectos en acompañamiento. La figura busca apoyar las empresas con recursos financieros para alguna de las acciones que son cruciales para la puesta en marcha empresarial. En la mesa de recursos pueden acceder a prototipos, imagen corporativa, página web, estudios de mercado, valoraciones

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

129

financieras, y para las spin off se plantean recursos para planes de negocio y gerencia delegada. En el año 2011, se modifica el tipo de empresas a acompañar y se dirige a Empresas de Base Tecnológica, de tal manera que solo aquellas que tengan un fuerte ingrediente de innovación, conocimiento y tecnología pueden hacer parte de la comunidad empresarial. Los proyectos en acompañamiento parten de un diagnóstico y una línea base para la construcción de los planes de intervención, que partir de este mismo año se dividen en periodos de tres meses, cada uno de ellos denominados ciclos de acompañamiento. También se determina que un proyecto o empresa puede estar en el proceso hasta seis ciclos de acompañamiento. Para el mismo periodo se contempla que Parque E se concentre en la puesta en marcha de las empresas, es decir, que los procesos de sensibilización, formación y preincubación deben estar bajo la responsabilidad de las universidades de la ciudad. Durante este periodo se atendieron 89 empresas nuevas que tuvieron ventas acumuladas de US $6.000.000 y generaron 742 empleos diferentes durante el periodo. El incremento de ventas se debe al enfoque en empresas de mayor cualificación tecnológica. Para el año 2013, se desarrolla un modelo de acompañamiento que integra los procesos de formulación (preincubación) y puesta en marcha (incubación) para generar un modelo de fortalecimiento institucional con las instituciones de educación superior (IES) de la ciudad. El modelo busca conformar equipos de trabajo entre las IES y Parque E para acompañar de forma conjunta iniciativas empresariales en fase de preincubación, de tal manera que finalizado el proceso pasen a formar parte de la comunidad empresarial Parque E en puesta en marcha. Las iniciativas participantes acceden a los diferentes recursos de mesa de recursos, bolsa de horas, programas de entrenamiento, laboratorios empresariales, comités de presidencia, entre otros beneficios del programa. Asimismo, se conserva la línea de puesta en marcha de forma directa en Parque E. Se continúa con los procesos de selección a partir del registro de las iniciativas en la página web del Parque del Emprendimiento, logrando así una combinación de iniciativas, proyectos y empresas que conforman la comunidad empresarial Parque E y que lleva a un intercambio de experiencia y servicios entre los emprendedores. Durante este año se atendieron 22 empresas nuevas que tuvieron ventas acumuladas de US $3.000.000 durante el año y generaron 272 empleos nuevos.

130

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Figuras 3.5. y 3.6. Tasa de sobrevivencia de empresas Parque E durante 7 años

Relación de sobreviciencia de las empresas atendidas en el Parque E, por año

Tasa de sobrevivencia de las empresas del Parque E en los 7 años de operación 90

120% 94%

100% 75%

80% 60%

59%

100%

100%

80 70

78%

60

64%

50 40

40%

30

36

69

45 15

57

20

20%

10

0% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

20

0 2007

22

29

2008

25 8 2009

2010

31

31

2012

2013

14 2011

4. Resultados En la etapa de incubación empresarial el principal objetivo es la creación de empresas que puedan crecer, sean rentables y sostenibles. Empresas que tengan un margen superior al de su industria, que cree empleos profesionales cualificados. Cuando se habla de sostenibilidad, el principal factor de éxito de los modelos es la sobrevivencia de las empresas acompañadas a través de los años. En la Figura 3.5. se contempla la tasa de sobrevivencia de las empresas Parque E en los siete años de operación. La medición se realiza con las empresas que continúan operando en el mercado a 31 de diciembre de 2013 contados a partir de su fecha de constitución y acompañamiento. En la Figura 3.6. se relacionan las 293 empresas acompañadas durante los años de operación del Parque E.

5. Conclusiones yy Los modelos de acompañamiento de las empresas deben ser dinámicos y adaptarse a las condiciones del entorno y las características políticas y privadas que respondan a las necesidades de los emprendedores y necesidades de la industria.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

131

yy La plataforma de incubación de las empresas en Parque E busca el desarrollo de empresas de alto valor agregado, que generen empleos profesionales y permitan un crecimiento y replicabilidad en el tiempo. yy Los procesos de incubación requieren de una integración en la cadena de valor de creación de empresas. Las instituciones dedicadas a dicha labor deben estar conectadas con otras entidades que se profesionalicen en elementos de formulación y aceleración. yy Medellín ha determinado un modelo propio de emprendimiento que puede ser replicado en diferentes lugares de América latina.

132

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario emprendedor / usuario

3.3.1.

Nombre: Nadia Apellidos: Henao Betancur Nombre Empresa/Proyecto: Rutech, Ingeniería De Polímeros

1. Estudios realizados. xx Ingeniera de Materiales de la Universidad de Antioquia. xx Diploma en Gestión y Auditoría de la Calidad en ISO 9000 y Gestión y Auditoría Ambiental en ISO 14000 Universidad de Antioquia. xx Diplomado en herramientas gerenciales en un contexto de integración empresarial Institución Universitaria ESUMER. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Rutech SAS Ingeniería de Polímeros. Rutech desarrolla y fabrica partes y materiales de alta tecnología, desempeño y confiabilidad, buscando la sustitución de importaciones y la dis-

minución de la dependencia tecnológica de nuestras industrias. Nos dedicamos al desarrollo de proyectos de ingeniería que involucran la innovación, investigación y desarrollo de todo tipo de materiales, especialmente polímeros, para aplicaciones de alta exigencia técnica. Nuestra metodología de trabajo busca garantizar productos confiables y acordes con las necesidades de la industria. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. La empresa se constituyó el 14 de julio del 2010. 4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica. Durante una reunión de un proyecto de investigación con la universidad

133

de Antioquia que fue realizada en el Parque del Emprendimiento, conocí cuál era la función de dicha institución y nos interesamos mucho en hacer parte de ella; llenamos el formulario de inscripción y comenzamos todo el proceso de selección, el cual fue muy estricto, sobre todo en la presentación ante el jurado; esto fue en el año 2012. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Vimos un modelo muy estructurado de acompañamiento a empresas como la nuestra, en las que técnicamente somos muy buenos pero que para poder perdurar en el tiempo nos faltaba muchos aspectos importantes que estábamos descuidando. Además de esto, conocimos varios emprendimientos que habían sido parte del Parque E con resultados extraordinarios, lo cual nos motivó aún más. 6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. La ventaja de hacer parte de esta incubadora de empresas era que se hacían planes de 3 meses con entregables tangibles, lo que ayudaba rápidamente a mostrar resultados y plantear nuevos objetivos de acuerdo al diagnóstico de la empresa. Durante el tiempo que estuvimos incubados nos propusimos varias metas, las cuales fueron alcanzadas: xx Plataforma estratégica de la empresa. xx Gestión comercial (plan comercial y contactos comerciales).

134

xx Asesoría y acompañamiento legal para temas como: acuerdo privado de socios, estatutos, contratos laborales, contratos de prestación de servicios, acuerdo de confidencialidad entre otros. xx Asesoramiento en propiedad intelectual y entrenamiento en vigilancia tecnológica. xx Construcción de proyecciones financieras y plan de inversión. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica? El hacer parte de esta buena práctica logró que Rutech se posicionara como una empresa sólida en todos sus frentes, responsables con las obligaciones legales y con un tangible potencial de crecimiento. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Para participar nos hacía falta conocer mejor la institución y las ventajas que podríamos tener a partir de ese acompañamiento. 9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? La ventaja es que están muy pendientes de los resultados y no dejan que el emprendedor baje la guardia, además de que realizan un trabajo muy de la mano con del emprendedor y que el cumplimiento de esos objetivos garantiza continuar en el proceso y terminar todo el plan de intervención. 10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto?

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Antes de ingresar al Parque E, habíamos identificado dos necesidades muy importantes, las cuales fueron: xx Legal: toda la parte societaria y estatutaria. xx Propiedad intelectual: ya que la empresa se dedica a nuevos desarrollos y a sustitución de importación, por lo tanto el tema de PI es un factor relevante para el éxito de la empresa. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. xx Generación de contactos: el 60% de nuestros clientes surgieron a partir de los comités de presidencia y los contactos generados por los asesores. xx Plataforma estratégica: consolidada y mostrando el factor diferenciador de la propuesta de valor de nuestra empresa.

como patente o modelo de utilidad. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? Se construye un plan de acuerdo al diagnóstico, trimestral, donde se ponen tareas con su respectivo responsable y el tiempo de ejecución, en este tema son bastante estrictos, ya que si no se cumplen con los compromisos puede ser un motivo de no continuar con el acompañamiento. 13. Indique los principales resultados alcanzados. xx Una estructura organizacional muy bien establecida. xx Solicitud de una patente de invención. xx Ventas en el último año de $523.000.000 pesos colombianos. xx Portafolio de clientes amplio. xx Acercamiento a inversionista (en negociación).

xx Información financiera: conocer los números de nuestra empresa, el cual nos ha ayuda a tomar decisiones estratégicas basadas en dicha información.

14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto.

xx Legal: estar tranquilos sobre estar cumpliendo todas las normas legales de contratación laboral, impuestos y negociación con proveedores.

Creo que el mayor obstáculo puede ser el mismo emprendedor y su compromiso con el acompañamiento, en nuestro caso fue muy bien aprovechado y no tuvimos obstáculos.

xx Propiedad intelectual: conocer el grado de innovación de nuestra empresa y las posibilidades de protección de nuestros productos

15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Creo que lo que hace el Parque E puede ser potenciado con otra entidad

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

135

que tomen empresas como la nuestra y nos acompañen en otros aspectos, como exportación de nuestros productos o tecnologías. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto. La empresa tiene una situación actual muy buena; tiene un buen portafolio de clientes y de proyectos, ha crecido en recursos humanos y sigue en búsqueda de dos profesionales más; está en proceso de solicitud de una patente; con un Joint Venture que creó con otra compañía del Parque E logramos dos certificados de producto aeronáutico colombiano; está cerrando negociación con un inversionista y está en proceso de acreditación de las pruebas de su laboratorio de materiales. 17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro. La empresa tendrá una nueva estructuración con la entrada de los inversionista, ya que comenzaremos a montar nuestra planta de producción, además uno de nuestros factores diferenciadores que es el laboratorio de materiales arrancará el proceso de acreditación con la ONAC, además tiene una nueva

136

línea de desarrollo de material en la cual se está solicitando una patente con uno de ellos y se está adelantando una investigación de reforzantes con nanomateriales para diferentes aplicaciones y, por último, se está construyendo el tablero de homologación y sustitución de importaciones para nuestros clientes, donde pueden ver los ahorros en costos y mejoras en desempeño de nuestros productos. 18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? Creo que las empresas que ha tenido el Parque E son empresas con una fuerte base de innovación y tecnología, considero que ellos se han especializado en empresa de un alto valor agregado y considero que esos son los emprendimientos que recomendaría. 19. Conclusiones. Fue maravilloso pertenecer al Parque E, no solo por todo el aporte para que nuestra empresa se consolidara aún más, sino por la calidad de las personas que componen su equipo de trabajo, las cuales solo piensan en hacer país con su labor.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario para la entidad de apoyo

3.3.2.

Nombre: Universidad de Antioquia. Unidad de Emprendimiento. Programa Gestión Tecnológica. Persona de contacto: Claudia Patricia Nohavá Bravo

1. Nombre y descripción de la entidad. El Programa Gestión Tecnológica (PGT) desde su creación en el 2002, contribuye a la vinculación de la Universidad de Antioquia con los sectores público privado de su entorno socioeconómico, mediante el fomento del espíritu emprendedor, la transferencia de tecnología y el apoyo a la creación de empresas, con el fin de incidir en la competitividad y el desarrollo de la región y del país. Está adscrito a la Vicerrectoría de Extensión. El PGT tiene dos unidades con las cuales cumple su encargo misional: la Unidad de Transferencia de Tecnología y la Unidad de Emprendimiento Empresarial. La primera es responsable de fomentar en la universidad la generación de conocimientos acor-

des con las necesidades del entorno y facilitar su transferencia. Igualmente, gestiona los procesos de protección intelectual de los resultados de investigación aplicada y desarrollos de los grupos de investigación de la Universidad, registra los bienes patrimoniales y apoya su negociación. Por su parte, la Unidad de Emprendimiento Empresarial, es una plataforma que promueve el fortalecimiento de capacidades en las unidades académicas de la Institución para el fomento del espíritu emprendedor y la identificación, estructuración y consolidación de iniciativas emprendedoras. Gracias a la experiencia adquirida en materia de emprendimiento, la Universidad ha llegado a diferentes regiones de Colombia para la implementación

137

de proyectos en emprendimiento cultural y social y de innovación social, en alianza con Instituciones del Gobierno Nacional y entes descentralizados. 2. Años de apoyo a la buena práctica. El Parque del Emprendimiento (Parque E) es una plataforma que surgió desde la Universidad de Antioquia, apoyada por la Alcaldía de Medellín, por lo que desde el año 2006 a la fecha, la Institución ha aprovechado sus capacidades, con enfoques específicos y la comunidad U de A ha reconocido este espacio como un escenario para la incubación de emprendimientos; que inicialmente, enfocó sus capacidades hacia el fomento del emprendimiento en la U de A; pero dados sus beneficios abrió sus puertas a la ciudad y las demás Instituciones de Educación Superior, mas año a año se ha especializado en puesta en marcha y fortalecimiento empresarial, por su infraestructura, capital relacional y metodologías en este aspecto de la gestión. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. Comprender que el espíritu emprendedor es un rasgo distintivo de los antioqueños, que son reconocidos por su pujanza, llevó a que la ciudad se interesara por fomentar el emprendimiento y al reconocer la complejidad y extensión de su cadena de valor, se pensó en la buena práctica de especializar a las entidades que participan del ecosistema y enfocar los esfuerzos. Por ello, cada institución viene haciendo y

138

mejorando en lo que le corresponde y Parque E se viene consolidando como la plataforma de incubación que facilita la transición de los proyectos de las Instituciones de Educación Superior. Para el caso de la U de A, cada año se identifican y estructuran entre 20 y 30 iniciativas y de ahí se seleccionan las más promisorias que transitan desde la pre incubación que realiza la Institución hacia la incubación que hace Parque E, principalmente start-ups; pero también han recibido apoyo de esta plataforma iniciativas consideradas Spin-off universitarias con capacidades e intereses institucionales, como: Conoser, Delta Climático y Bioinnco.  El Parque E, fue inaugurado oficialmente en el 2006 y desde entonces se ha configurado como referente nacional y latinoamericano en el tema de emprendimiento, dando la posibilidad a cientos de jóvenes universitarios e investigadores de la ciudad de convertir sus ideas de negocio en proyectos empresariales exitosos con perspectivas no sólo en mercados locales, sino nacionales e internacionales. Las razones principales fueron: xx Masificar el emprendimiento xx Democratizar la oportunidad de ser empresario xx Promover el emprendimiento desde la educación y la cultura xx Anclar el programa a una universidad pública para que su esencia permaneciera en el largo plazo, en este caso la Universidad de Antioquia.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

xx La academia generadora de conocimiento, lo aplica a través de la generación de emprendimientos, que inciden en el desarrollo socioeconómico del territorio. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. En el marco del cuatrienio 2004-2007 la ciudad de Medellín centró su atención en la generación de una cultura del emprendimiento, bajo esta premisa se inicia la configuración de un sistema que permita aprovechar el potencial del talento emprendedor de los habitantes bajo el programa Cultura E. Para el año 2005 en el marco del Programa Cultura E, la Alcaldía de Medellín le encomienda a la Universidad de Antioquia, específicamente desde su Unidad Emprendimiento EmpresarialPrograma Gestión Tecnológica de la Vicerrectoría de Extensión, diseñar y promover la Cultura del Emprendimiento en los estudiantes Universitarios de Medellín y el Valle de Aburra con miras a promover que el conocimiento generado en las Instituciones de Educación Superior pueda tener aplicaciones en procesos de emprendimiento e innovación, de cara a favorecer la generación de un entorno favorable para quienes asumen el reto de hacer de sus conocimientos e ideas posibles unidades productivas que aporten a la competitividad del territorio. Luego de identificar posibles referentes nacionales e internacionales, en el 2006 se abre un nuevo espacio llamado Parque E, para que los ciudadanos

piensen en el emprendimiento como una opción de vida; al inicio desde dos estrategias, la primera de masificación del emprendimiento gracias al Programa FORMATÉ que incentiva a las Universidades de Medellín y el Valle de Aburra a crear Unidades de Emprendimiento y apoya con actividades de sensibilización y formación a través de su área de Fomento a la Cultura Emprendedora. La segunda estrategia fue pensada para el acompañamiento a iniciativas emprendedoras, lugar donde no sólo se apoya a emprendedores, sino que se crean programas de ciudad que fueron la base para lo que es hoy el Sistema de Ciencia, Tecnología, Emprendimiento e Innovación de la Ciudad; por mencionar sólo un ejemplo ilustrativo de lo anterior, se referencia el caso del Concurso de nuevas empresas a partir de resultados de Investigación –NERI- que articula la investigación aplicada de las Universidades con la posible salida comercial o de transferencia. En el año 2011, en vista de la demanda que tiene el Parque del Emprendimiento y ante la consolidación de sus procesos, la Universidad de Antioquia enfoca a esta dependencia para que continúe con la atención a las Universidades de Medellín y el Valle de Aburra en materia del emprendimiento con el apoyo de la Alcaldía de Medellín y por su parte la Unidad Emprendimiento Empresarial-Programa Gestión Tecnológica de la Vicerrectoría de Extensión se enfoca en la atención de su

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

139

comunidad Universitaria centrando su accionar en procesos de sensibilización, formación y preincubación con miras a que Parque E sea la Incubadora natural de la Institución. Con el tiempo, esta iniciativa de ciudad ha participado no sólo en la dinamización del emprendimiento en varias subregiones de Antioquia, sino que ha articulado sus procesos a iniciativas como el Comité Universidad Empresa Estado, con miras a que sus emprendedores tengan una relación más cercana con empresarios en pro de favorecer aprendizajes para sus unidades productivas nacientes, también se han ampliado las relaciones con redes internacionales y se ha venido fortaleciendo el modelo de operación alineado a los cambios que la ciudad ha venido teniendo en dicha materia. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? xx Conexión con empresarios de la Región Generación de espacios para que las empresas de la región realicen los sus juntas directivas y de esta manera acercarlos a los emprendedores nacientes, de manera que se puedan identificar posibles acciones que beneficien tanto a la empresa visitante como al emprendedor. xx Articulación con Universidades Trabajan de la mano con las Unidades de Emprendimiento de las Instituciones de Educación Superior que son

140

la principal cantera de generación de emprendimientos del conocimiento. xx Acciones de difusión Ponen a disposición de los emprendedores nacientes una plataforma de comunicación con miras a promover el fortalecimiento de sus propuestas de valor en mercados locales y nacionales. xx Especialización en Incubación En la cadena de valor del Sistema de Emprendimiento, Parque E es la encargada de los asuntos relacionados con la Incubación, aspecto que le ha permitido especializar sus procesos de acompañamiento.  6. ¿A quién se dirige la buena práctica? Se aprovecha la plataforma de Parque E, para cumplir con los objetivos de la Universidad en materia de emprendimiento: fomentar una cultura emprendedora y apoyar la materialización de los proyectos empresariales en los diferentes públicos de la comunidad universitaria (estudiantes, docentes/ investigadores, unidades académicas, empleados, egresados) y trabajar en red con otras instituciones que faciliten el cumplimiento de los encargos misionales. 7. ¿Qué servicios ofrece? xx Ofrecemos metodologías e instrumentos para el fomento, identificación, estructuración y consolidación de iniciativas emprendedoras.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

xx Articulamos la Universidad de Antioquia con el ecosistema de emprendimiento local, nacional e internacional para la gestión de capacidades (recursos económicos y de infraestructura, asesorías en temas de propiedad intelectual, capital semilla y de riesgo, entre otros).

estás las generadoras de iniciativas y proyectos empresariales que lleguen al sistema del emprendimiento.

xx Fomento cultura del emprendimiento

xx Acompañan el desarrollo de estrategias de fomento para generar conocimientos relacionados con gestión del emprendimiento que permitan formalizar una oportunidad de mercado identificada en un modelo de negocio viable. Así mismo, mediante procesos de incubación y consolidación de empresas se propende por el apoyo a proyectos empresariales, a través de la puesta en marcha de emprendimientos dinámicos.

xx Acompañamiento para identificación y estructuración de iniciativas.

9. Defina la estrategia de apoyo planteada.

xx Gestión de iniciativas emprendedoras

Con el Parque del Emprendimiento, se ha definido una ruta de trabajo conjunta que ha permitido la masificación de la cultura emprendedora entre los estudiantes universitarios de la ciudad en general, y de la Universidad de Antioquia en particular, promoviendo de esta manera los procesos de investigación aplicada, la innovación y el emprendimiento empresarial.

xx Acompañamiento para fortalecimiento de capacidades académicas en pro del emprendimiento. xx Formación de gestores emprendedores

xx Gerencia de proyectos especiales  8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica Los objetivos del Parque del Emprendimiento se relacionan con el fomento de la cultura emprendedora y el fortalecimiento de iniciativas empresariales de alto valor agregado, alto componente de innovación, con proyección en mercados nacionales e internacionales y que propendan por la dinamización económica y social de la ciudad de Medellín. xx Generación de capacidades institucionales en las instituciones de educación superior para que sean

El trabajo articulado ha permitido a la Universidad de Antioquia contar con un aliado importante en la incubación de empresas, que hayan realizado su proceso de preincubación en este centro de educación superior. Lo anterior ha facilitado la especialización y el enfoque en las actividades que agreguen valor con base en las capacidades y fortalezas institucionales.

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

141

Las actividades de trabajo conjunto en proyectos de ciudad entorno al emprendimiento ha permitido por un lado, la visibilización de la Universidad de Antioquia como agente de desarrollo local; y por otro, el desarrollo del fin misional de extensión, logrando dar respuesta a las necesidades del entorno con miras en el desarrollo económico y social. 10. Principales usuarios identificados. Investigadores, estudiantes, egresados y personal administrativo de la Universidad de Antioquia.  Organizaciones públicas y privadas, locales e internacionales que fomenten el emprendimiento y la creación de empresas, basadas en conocimiento. 11. En cuanto a los emprendedores ¿Qué características destacan a los más exitosos? Su capacidad para configurar equipos de trabajo; para hacer uso y aplicación del conocimiento proveniente de la dinámica investigativa o adquirido en su proceso formativo; su habilidad para relacionarse y gestionar recursos; su disciplina; alta orientación al logro; entre otras, son las competencias más comunes que presentan los emprendedores de la Universidad y que llegan a la plataforma del Parque del Emprendimiento 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? xx En primera instancia quieren abarcar mucho con su idea, lo que

142

hace que se dispersen a la hora de hacer el modelo de negocio, no dejando una propuesta de valor clara. xx No analizan el entorno, por tanto no logran identificar la ventaja competitiva. xx No identifican las etapas del emprendimiento, por lo que insisten en encontrar recursos sin tener claro el mercado y las soluciones que se están buscando. xx La conformación del equipo es difícil, a veces cuentan con personas en el grupo que no están dispuestas a sacar adelante el proyecto, su vinculación es temporal. xx Tienen aversión al riesgo en cuanto a las convocatorias donde se otorga dinero, ya que no quieren comprometerse en cuanto a los requisitos de   tiempos, productos que exigen los agentes. xx Pueden perder la objetividad tratando de sacar su proyecto adelante cuando los costos son exorbitantes y el mercado es muy pequeño. xx No se interesan por conocer herramientas suficientes para acceder a mercados internacionales y desarrollar cultura de la financiación a gran escala o no saben proyectar su crecimiento. 13. Resultados alcanzados. Beneficios que le trae a la comunidad el Parque E

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

xx Apoya y visibiliza los emprendimientos innovadores surgidos principalmente de las comunidades universitarias de la ciudad. xx Ofrece un portafolio de servicios acorde con los tiempos y necesidades que requieren las nuevas empresas basadas en conocimiento. xx Trabaja en equipo con las Instituciones de Educación Superior en el incremento de sus capacidades para la promoción de mentalidad y cultura emprendedora. xx Acceso a recursos de fomento xx Los emprendedores perseveran con sus proyectos, gracias a ello, han realizado contactos con algunos aliados técnicos para el desarrollo de prototipos y relaciones comerciales xx Promueven las estrategias de cooperación con la finalidad de desarrollar la iniciativa empresarial. xx Se proporciona un espacio flexible a costes subsidiados en un momento determinado, así como la posibilidad real de obtener servicios que ayuden a su gestión administrativa. xx Se ha logrado concienciar la relación entre el emprendimiento, innovación y dentro de este último la mejora continua. Es por ello que se logra la participación de universidades, empresas y Estado en procesos de I+D que generan mayor

competitividad en la generación de nuevos productos. 14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. xx Reconocimiento por la Organización de los Estados Americanos OEA, por medio de la Young Americas Business Trust YABT, como Centro de Acompañamiento al Desarrollo Empresarial “Nex Links” y referente para las Américas en Ecosistema de Emprendimiento en Medellín, Colombia. Lo anterior ha permitido visibilización internacional para la Universidad de Antioquia y para el Parque del Emprendimiento y posibilita el intercambio de buenas prácticas en temas de ciencia y emprendimiento entre la comunidad internacional y los emprendedores de la ciudad. xx Acompañamiento a iniciativas emprendedoras desarrollas en la Universidad de Antioquia, logrando su salida al mercado, y aportando al desarrollo social y económico de la ciudad. xx Generación de sinergias con otras actividades del ecosistema, facilitando los procesos de acompañamiento de ideas de negocio que apunten al fortalecimiento de la innovación y la generación de empleo de calidad. xx Constitución de la estrategia de Parque del Emprendimiento en política pública de la ciudad, lo que

CAPÍTULO 3

La etapa de incubación

143

ha permitido contar a las IES con un aliado articulador, donde se compartan y transfieran capacidades, dando continuidad a programas y proyectos. 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? La Institución pretende especializarse en asuntos de preincubación de iniciativas orientadas al crecimiento, en las áreas del saber que ha definido para sí y promover en su comunidad dicha orientación, por lo que es indispensable una plataforma de incubación como Parque E, con capacidades para aportar en la puesta en marcha y fortalecimiento de iniciativas basadas en conocimiento. Articular la cadena de valor del emprendimiento, es así como la Universidad se encarga de las tareas de fomento y preincubación y Parque E se consolida como la plataforma de incubación, que ayuda a la configuración de las empresas, a potenciar el acceso a mercados y a visibilizar los emprendedores y sus iniciativas. El Parque E, se especializará en la incubación de proyectos del Área de Medicina y Ciencias de la Vida, campo de la investigación en el cual la Universidad ha obtenido grandes desarrollos.

144

Por su parte la Universidad, hará un acompañamiento más riguroso al individuo y a la estructuración de su iniciativa, a través de proceso de intervención psicológica y validación técnica y funcional de los proyectos. 16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Focalizar sus esfuerzos en generar una propuesta de valor que este en sintonía con el entorno y su mercado objetivo. Reconocer la cadena de valor de su sector, participar de espacios de asociatividad y redes.  Fortalecer sus procesos de estructuración de los equipos de trabajo. Apropiar herramientas y participar en espacios de transferencia de conocimientos y tecnologías.  Tener una amplitud perceptual que le permita llegar a nuevos mercados. Pensar y estructurar sus emprendimientos con visión internacional Aprovechar los múltiples instrumentos que ofrecen los agentes locales, nacionales e internacionales que les permitan apalancar sus emprendimientos.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

La etapa de consolidación

4

David Rodeiro Pazos Universidade de Santiago de Compostela

David Rodeiro es autor de diversas publicaciones dentro del área de emprendimiento universitario, entre las que se encuentra La creación de empresas en el Sistema Universitario Español. Además ha coordinado los trabajos Las emprendedoras en el mundo universitario: un análisis económico-financiero e Innovación y emprendimiento con base en las ciencias y recientemente ha participado en la elaboración del Informe de buenas prácticas para el fomento de la creación de EBT y estudio de las estrategias de desinversión más apropiadas.

1. Resumen En los últimos años el número de empresas creadas en las universidades ha aumentado considerablemente, sin embargo, al igual que sucede en otros países, parece que en España un porcentaje elevado de estas no está obteniendo los resultados esperados. Ante esta situación, tanto las autoridades académicas como políticas deberían prestar un mayor grado de atención a las fases posteriores a la creación, facilitando la consolidación de las spin-offs universitarias, de forma que puedan adquirir una masa crítica que les permita ampliar sus mercados, internacionalizarse y conseguir acceso a nuevas rondas de financiación.

145

2. Contexto y evolución Las transformaciones del entorno universitario en las últimas décadas han llevado a las universidades a implementar diferentes mecanismos de transferencia de tecnología con el objetivo de participar en el desarrollo de las regiones donde se sitúan. La creación de empresas ha sido uno de los que ha alcanzado una mayor relevancia. Si analizamos el número de spin-offs creadas dentro del sistema universitario español comprobamos cómo se ha incrementado notablemente desde el año 2000, donde únicamente se habían creado 18 empresas hasta alcanzar una cifra superior a las 100 empresas por año desde el 2006 en adelante. Sin embargo, en los últimos años se han empezado a constatar a nivel internacional que solo un reducido número de las spin-offs universitarias se convierte en grandes empresas. En España diversos artículos también muestran para las spin-offs universitarias un nivel de productividad y tasas de crecimiento inferior al conjunto de las start-ups (Ortín y Vendrell, 2010; Rodeiro et al., 2013). En este sentido, el informe elaborado por la Red OTRI señala que solo el 5,7% de las empresas creadas en los cinco años previos a 2011 habían realizado una ampliación de capital (Red OTRI, 2011). Si bien del informe anterior también se comprueba que el porcentaje de supervivencia de estas empresas era del 93%, debemos tener en cuenta que algunos estudios internacionales apuntan a que esta tasa de supervivencia inferior al de las empresas en general podría estar desvirtuando la verdadera situación, ya que en ocasiones, las spin-offs universitarias tienen la posibilidad de sobrevivir largos periodos de tiempo presentando un crecimiento reducido debido al apoyo de actores que están dispuestos a proporcionarles los recursos necesarios para que la empresa continúe su desarrollo (Ferguson y Olofsson, 2004), lo que se conoce como el fenómeno de los muertos vivientes (Hayter, 2010). Estas dificultades que están teniendo muchas de las spin-offs universitarias para conseguir la autosuficiencia económica sobre la base de la comercialización de resultados de investigación llevan a que se cuestione su contribución a la creación de riqueza dentro de una región, especialmente porque en estas empresas la investigación aplicada constituye su base y esta debería trasladarse a la sociedad mediante la creación de productos y nuevas tecnologías. Además, ponen de manifiesto la necesidad de fortalecer aspectos relacionados con su consolidación en el ámbito empresarial (Callan, 2001). En los últimos años hemos visto como en España se está produciendo un cambio de enfoque, pasando de una situación en donde el número de empresas creadas era el centro de atención a otro en donde la calidad y el potencial de las empresas también es un factor considerado. Algunos datos que apuntan en esta dirección son: yy La reducción del número de spin-offs reportadas por las universidades a sus oficinas de transferencia de tecnología y a la Red OTRI. En los años 146

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

2007 y 2008 el número de empresas disminuyó notablemente, pasando de las 143 creadas en 2006 a las 100 en el año 2008 (Red OTRI, 2011). Esto se debe en gran parte a que se ha tratado de eliminar aquellas empresas que, promovidas desde el entorno académico, no estaban basadas en resultados de investigación de la institución. Este control del tipo de empresas creadas y registradas se ha mantenido desde ese momento. yy El aumento del número de servicios y mecanismos de apoyo poscreación facilitados por las universidades. En este sentido, destacamos dos tipos de apoyo: el físico y el financiero. El primero se materializa principalmente a través de la presencia de una incubadora o parque tecnológico. Un dato que muestra este aumento es que en el año 2011 sobre un total de 64 instituciones que han respondido a la encuesta de la Red OTRI 38 poseen una incubadora y 32 un parque científico, cifras superiores a las 27 y 29 instituciones que contaban con estos servicios en 2007. En relación con el segundo, el incremento del apoyo financiero se desprende del aumento del número de OTRI implicadas en la gestión de capital semilla, pasando de 10 en 2009 a 13 en 2011 (Red OTRI, 2011). Por tanto, se puede afirmar que el entorno y las actividades que están asumiendo las universidades españolas se orientan cada vez en mayor medida a la creación consolidación de proyectos con un elevado potencial de crecimiento.

3. Objetivos principales El objetivo general de esta etapa podría ser considerado que las spin-offs se consoliden y alcancen éxito. La cuestión clave es qué se considera por éxito para una empresa y en particular para aquellas que se crean en las universidades, ya que las medidas sobre el éxito son diversas. Los indicadores del éxito no han sido, por el momento, bien definidos en la literatura de las empresas de origen universitario (Bonardo et al., 2011). Considerar que una spin-off tiene éxito o no depende de la situación, de la motivación personal y las metas del fundador, así como de los grupos de interés y de la interpretación personal de lo que significa el éxito (Helm y Mauroner, 2007). Algunos de los factores utilizados frecuentemente para definir el éxito de una spin-off universitaria y otros que en nuestra opinión también deberían considerarse son: yy Generación de empleo. La creación de puestos de trabajo es una de las principales vías de desarrollo económico de una región. En particular las spin-offs deben contribuir a generar empleo cualificado. yy Volumen de ventas. Las ventas son un indicador del nivel de desarrollo de una empresa utilizado frecuentemente. En el caso de las spin-offs además es un signo de que la empresa ha identificado un mercado y es capaz de cubrir una necesidad de este con un producto o servicio. CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

147

yy Beneficios. Los beneficios son otro indicador económico recurrente en la literatura del nivel de éxito de una empresa. Aquellas spin-offs que obtengan beneficios de manera sostenible y que crezcan son muestra de que ha alcanzado un tamaño o madurez adecuado. yy Promoción del avance científico-tecnológico. Las spin-offs deberían tener como base el conocimiento científico desarrollado en las universidades, por lo que su consolidación debe estar ligada a la difusión de nuevas tecnologías en el sector productivo. yy Interacción con otros agentes. Una spin-off activa debe interactuar con otros agentes de su entorno, tanto con sus instituciones académicas de origen como con empresas privadas e instituciones públicas. De esta forma las spin-offs también actuarían como un intermediario y catalizador de las relaciones entre la universidad y el sector privado. yy Internacionalización. En un entorno donde los mercados cada vez están más globalizados la expansión a nivel internacional es una forma de consolidación para aquellas empresas como las spin-offs que se basan en nuevas tecnologías. Si la ventaja competitiva en la que se basan estas empresas es aplicable a un mercado amplio, la internacionalización es una vía de recoger todos los posibles beneficios de la misma. yy Obtención de financiación. Muchos de los anteriores factores no son posibles sin la obtención de recursos financieros. Por lo que podemos considerar a esta como una de las principales formas de conocer si una empresa ha alcanzado el éxito. Especial interés tiene el hecho de conseguir fondos de capital riesgo, ya que este tipo de inversores realizan análisis exhaustivos del potencial de las empresas y los emprendedores a los que conceden financiación. Además, esta vía de financiación da entrada a nuevos socios que aportan no solo dinero sino también experiencia y conocimiento y permite a la empresa acudir más con mayor facilidad a otras fuentes de financiación como pueden ser los préstamos. Como podemos comprobar, las alternativas para medir el éxito son múltiples, lo que aumenta la dificultad para autoridades, universidades y los propios emprendedores a la hora de tomar medidas que favorezcan su desarrollo. En cualquier caso, debemos mencionar que las sinergias entre todas ellas son elevadas.

4. Aspectos clave La sostenibilidad de las empresas creadas en las universidades está condicionada principalmente por su adaptación a las características y necesidades del mercado en el que operen. Esta vendrá marcada tanto por las condiciones de partida de la empresa, es decir, su orientación inicial, como por su capacidad

148

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

para reconfigurar los recursos iniciales en función de las nuevas situaciones. La mayoría de las empresas alcanzan la sostenibilidad empresarial solo después de adaptar el proyecto y tecnologías iniciales a las verdaderas necesidades de los clientes (Heirman y Clarysse, 2004). Para empresas con base tecnológica o científica, como son habitualmente las spin-offs, esta capacidad de adaptación a los nuevos entornos es especialmente importante. La fase de adaptación que va desde la fase inicial hasta el punto en que se desarrolla con éxito la nueva tecnología o producto y se alcanza la viabilidad comercial se conoce como el Valle de la Muerte y en el caso de las spin-offs suele tener una mayor duración, lo que implica unos mayores costes financieros. Para superar esta fase crítica es necesario, o bien partir de una situación inicial mejor (en muchas ocasiones esto hace referencia a que están más cerca del mercado) o evolucionar más rápidamente hacia el mercado (esto implica disponer o tener acceso a recursos). De manera general, los factores clave para alcanzar esta consolidación y que están relacionados con la viabilidad a medio y largo plazo de las empresas se pueden agrupar en tres categorías: relativas a los emprendedores, al entorno en que operan y aquellos relacionados con la propia empresa. La inadecuación de cualquiera de estos aspectos en el proyecto empresarial puede comprometer su viabilidad en el medio y largo plazo, por lo que es necesario tenerlos en cuenta no solo cuando la empresa está en funcionamiento sino también en el proceso de lanzamiento de las spin-offs. A continuación, tomando como base las últimas evidencias disponibles en la literatura referida al emprendimiento universitario, señalamos algunas reflexiones, así como posibles medidas que pueden ser adoptadas desde el ámbito universitario para incidir positivamente en cada una de estas tres áreas.

A) Relativas a los emprendedores (orientadas a la mejora de las habilidades empresariales) En la fase de consolidación son necesarias una serie de características específicas por parte de los emprendedores que encabezan el proyecto. Para consolidar la compañía y poder acceder a mercados más amplios es necesario que dispongan de capacidades relativas a la gestión y el liderazgo. La falta de habilidades de gestión de los emprendedores universitarios puede tener consecuencias directas como la mala coordinación del equipo de trabajo, la falta de cumplimiento de los plazos previstos en el plan de negocio, la escasa orientación al mercado de las tecnologías y productos creados, la presencia de unas redes de contactos pequeñas o una deficiente gestión empresarial; todos ellos aspectos que pueden provocar que muchas spin-offs no estén consiguiendo grandes crecimientos (Chiesa y Piccaluga, 2000; Harrison y Leitch, 2005; Lockett et al., 2005).

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

149

Por su parte, la capacidad de liderazgo permite que los emprendedores transmitan a todos los miembros de la empresa a dónde se dirige ésta y cómo se alcanzarán los objetivos planteados. Asimismo, es necesario que los emprendedores admitan el asesoramiento y participación de terceros en la compañía, ya que cuando una empresa alcanza un mayor tamaño es habitual que el capital de la compañía se diluya entre un mayor número de socios. Algunas posibles recomendaciones para ofrecer apoyo en este aspecto a las spin-offs son: A1. Crear equipos multidisciplinares. Si en un primer momento el equipo de dirección de la empresa no cuenta con un carácter multidisciplinar, es necesario que, a medida que la empresa aumenta su tamaño, vaya incorporando profesionales que dispongan de las capacidades necesarias para el nuevo entorno. A2. Formación de los emprendedores. Especialmente en temas relacionados con las nuevas necesidades de la empresa, como puede ser la internacionalización o la obtención de recursos financieros. A3. Reuniones y encuentros con empresarios. Las reuniones con empresarios ya establecidos en mercados exteriores pueden facilitar a los emprendedores identificar los aspectos clave para afrontar el acceso a nuevos mercados y/o aumentar su red de contactos.

B) Relacionados con entorno el que desarrolla sus operaciones (orientadas a facilitar la obtención de financiación y el acceso a mercados) En general, todas las características del entorno condicionan el modelo empresarial y su posible crecimiento. En concreto, dentro de todas ellas, destacaremos dos factores relevantes para el caso de las spin-offs universitarias: el apoyo de la universidad como institución de origen y la necesidad de financiación externa. En relación con el primero, los vínculos con universidades posibilitan el establecimiento de redes, que ejercen un efecto positivo sobre los resultados de la empresa, ya que estas instituciones actúan como intermediarios entre la nueva empresa y el exterior (Schwartz, 2010; Cantner y Goethner, 2011). Por otra parte, los vínculos con la universidad de origen pueden reportar a la spinoff beneficios de imagen que producen un efecto de señalización donde los clientes y demás stakeholders perciben que la empresa está en una posición más ventajosa (Ferguson y Olofsson, 2004). Estas señales posibilitan que la empresa gane reputación, prestigio y credibilidad ante los participantes en el mercado (Schwartz, 2010; Cantner y Goethner, 2011), reduciendo en parte los problemas de información asimétrica (Bonardo et al., 2009) y permitiendo superar los inconvenientes de ser nuevo en el mercado (Amezcua, 2010),

150

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

cuestiones que afectan en gran medida a las spin-offs. El segundo factor, el acceso a fuentes de financiación adecuadas, es citado habitualmente en la literatura como uno de los aspectos determinantes del éxito de estas empresas. Diversos trabajos han encontrado que el motivo por el que la mayor parte de las spin-offs no consiguen un elevado crecimiento es que habitualmente necesitan obtener financiación externa para poder explotar las oportunidades de negocio detectadas (Veciana, 2005). El gap entre la demanda de recursos financieros y la disponibilidad de capital por parte de las spinoffs universitarias es debido principalmente a los riesgos propios de las nuevas tecnologías que desarrollan, a la limitada presencia de relaciones externas y a la falta de activos tangibles para utilizar como garantía adicional (Aguado et al., 2002). En particular, las spin-offs académicas tienen mayores dificultades para conseguir recursos a largo plazo, que les facilitarían más tiempo para desarrollar productos que encajen con necesidades del mercado concretas. Algunas medidas para solventar la baja atención de las universidades a las spin-offs una vez creadas y mejorar el vínculo de estas con el sector privado y así acceder con mayor facilidad tanto a financiación como a clientes son: B1. Acceso a informes de expertos externos al proyecto. Uno de los principales problemas señalados frecuentemente en la literatura es la asimetría de información. En este sentido se deben buscar herramientas que eviten la desconfianza de los posibles inversores a participar en este tipo de proyectos. La universidad puede facilitar un catálogo de posibles expertos en diferentes campos de conocimiento, que podría estar formado por investigadores de otras universidades o terceros. B2. Plan de viabilidad comercial realizado por terceras empresas. Otra alternativa en la línea anterior de mejorar la credibilidad sobre las spin-offs es elaborar planes de viabilidad y/o internacionalización externo, bien sea por empresas o por departamentos de comercialización y marketing de las universidades. Estos informes deben complementar los análisis realizados por la propia empresa. B3. Bancos o base de datos de spin-offs. El objetivo de esta medida es crear un listado de los proyectos desarrollados en las universidades, de forma que los posibles inversores conozcan qué posibilidades tienen de invertir dentro de las tecnologías generadas en las instituciones académicas. Para las spin-offs esta es una vía de mostrarse al mercado, tanto para obtener clientes como posibles socios. B4. Reforzar el papel de la universidad para encontrar financiación. La Ley 2/2011 de Economía Sostenible, de 4 de marzo, recoge en su artículo 60 apartado g) que el sistema universitario tiene entre sus objetivos «impulsar medidas de atracción de capital privado nacional e internacional para contribuir a la financiación de los objetivos de la universidad, especialmente a la investigación, CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

151

transferencia de conocimiento y a la creación de empresas innovadoras de base tecnológica». Por ello, la universidad y las OTRI deberían de ser un agente intermediario entre las spin-offs y posibles inversores. Una medida en este sentido sería la creación de un banco o listado de posibles inversores. B5. Creación de incentivos para el personal de las OTRI en función del éxito de las spin-offs. Una vía de facilitar la consolidación de las spin-offs podría venir de vincular parte de la retribución del personal de la OTRI a su éxito. Para ello deben definirse unos objetivos claros y concretos para sus actividades, como por ejemplo, aumento de nuevos trabajadores en las spin-offs, ampliaciones de capital, niveles de ventas, etcétera.

C) Relativos a la empresa (orientados a la adecuación de su producto y modelo de negocio a las demandas del mercado) Las características de la propia empresa como edad, estructura de la propiedad, forma jurídica, tamaño, nivel de innovación o sector en el que operan son factores determinantes de la evolución de todas las empresas y, por tanto, también de las spin-offs. Estas características determinan su crecimiento futuro (Cantner y Goethner, 2011; Löfsten y Lindelöf, 2005; Leijpras, 2012). Diversos trabajos, como el de Ortín et al. (2007), indican que el sector en donde opera la spin-off es un factor determinante de su nivel de crecimiento. Otro aspecto señalado en la literatura como relevante sobre el éxito de las spin-offs es la existencia de conocimiento que pueda ser protegido o tenga una naturaleza tácita (Zhang, 2009). En este sentido y debido a que el número de spin-offs que poseen algún tipo de propiedad intelectual y/o que actúan en sectores de alta tecnología no es muy elevado, algunas posibles medidas a tomar serían: C1. Disminuir el gap entre resultados de investigación y productos comerciales. La identificación clara de mercados objetivos, la colaboración con agentes del sector empresarial y el desarrollo del formato comercial más adecuado son elementos clave del éxito de las spin-offs, por lo que deben ser anticipados para realizarse con la mayor rapidez posible. C2. Crear un banco de patentes. La universidad dispone de un gran número de patentes que no se están utilizando, por lo que las spin-offs serían una alternativa de posible usuario que además se vería beneficiado de contar con este tipo de propiedad intelectual.

5. Perspectivas de futuro Desde las universidades y administraciones públicas se ha comenzado a percibir que la creación de spin-offs por sí sola no es suficiente para que se produzca un retorno a la sociedad en forma de desarrollo económico y social. Por

152

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

tanto, es necesario que este tipo de empresas consoliden su actividad tanto en los mercados locales como internacionales. En el futuro más próximo instituciones académicas y administraciones públicas deberían tomar una serie de medidas para tratar no solo de fomentar la generación de spin-offs, como ha acontecido hasta el momento, sino de garantizar que las empresas que se originen tengan instrumentos para poder conseguir tasas de crecimiento elevadas. En este sentido creemos que, por un lado, desde las administraciones públicas deben modificarse los incentivos que actualmente premian a las universidades por el número de spin-offs creadas por otros que además tengan en consideración su potencial de crecimiento. Por otro lado, desde las universidades consideramos necesario realizar un proceso de selección riguroso de los proyectos para tratar de llevar adelante los que realmente tengan un verdadero potencial de expansión de sus actividades en mercados tanto nacionales como internacionales. Con ello no queremos indicar que se eliminen las ayudas o cooperación a la creación de empresas desde las universidades a aquellas compañías que realicen actividades de consultoría u otras que no tengan un elevado potencial de crecimiento. Lo que estamos señalando es que deberían adoptarse políticas diferenciadas en función del «tipo de spin-off» que se pretende impulsar. Esto es, aquellas que poseen conocimiento codificado, son de base tecnológica y, en general, tienen un elevado potencial de crecimiento, necesitan ser apoyadas mediante mecanismos más específicos, ya que sus características y mercados también son diferentes al resto de empresas basadas principalmente en conocimiento tácito.

6. Conclusiones y recomendaciones Ante las evidencias del relativo crecimiento de las spin-offs universitarias cabe analizar cuáles son las razones que parecen afectar específicamente a la sostenibilidad de las mismas y de qué modo la propia universidad desde su ámbito de actuación puede atajar o aliviar estas. En este sentido consideramos que son tres los principales campos en donde se puede actuar: medidas relativas a los emprendedores (orientadas a mejorar sus habilidades empresariales), medidas relativas al entorno (orientadas a facilitar la obtención de financiación y el acceso a mercados) y medidas relativas a la empresa (orientadas a la adecuación de su producto y modelo de negocio a las demandas del mercado). La implementación de este tipo de medidas con éxito se ve limitada por factores como el número de universidades existentes y que poseen programas específicos para la creación de spin-offs, la participación de diferentes administraciones públicas y la gran diversidad de empresas que se crean. Es por ello que, además de las medidas propuestas anteriormente, establezcamos

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

153

como recomendación general elaborar propuestas específicas para cada tipo de empresa y entorno en el que se desarrollan, frente a aquellas medidas más generalistas. El objetivo último de todas ellas debe ser incrementar la sostenibilidad de las empresas creadas en las universidades, de manera que se consoliden como compañías viables creadoras de riqueza y bienestar para el conjunto de la sociedad.

7. Referencias Aguado, R., Congregado, E., Millán, J. M. «Entrepreneurship, financiación e innovación. La situación en la Unión Europea», Economía Industrial, 2002, 347, 125-134. Amezcua, A. S. Boon or Boondoggle? Business incubation as entrepreneurship policy, PhD Dissertation, 2010, Syracuse University. Bonardo, D., Paleari, S., Vismara, S. When academia comes to market: does university affiliation reduce the uncertainty of IPOs?, Working Paper 09-2009, Department of Economics and Technology Management, University of Bergamo. Bonardo, D., Paleari, S., Vismara, S. «Valuing the university-based firms: the effects of academic affiliation on IPO performance», Entrepreneurship Theory and Practice, 2011, 35, 4, 755-776. Callan, B. «Generating Spin-Offs: Evidence From the OECD, Science Technology Industry Review, Special Issue» on Fostering High Tech Spin-Offs: A Public Strategy for Innovation, 2001, 26, 13-56. Cantner, U., Goethner, M. Performance differences between academic spin-offs and non-academic star-ups: A comparative analysis using a non-parametric matching approach, DIME Final Conference, 2011, Maastricht. Chiesa, V., Piccaluga, A. «Exploitation and diffusion of public research: the case of academia spin-off companies in Italy», R&D Management, 2000, 30, 4, 329-339. Ferguson, R., Olofsson, C. «Science parks and the development of NTBFs. Location, Survival and Growth», Journal of Technology Transfer, 2004, 29, 5-17. Harrison, R., Leitch, C. «Growth dynamics in university spin-out companies: entrepreneurial ventures or technology lifestyle businesses» en The role of private equity in growing new ventures, 2005, Cheltenham, Edward Elgar Publishing. Hayter, C. S. The open innovation imperative: perspectives on success from faculty entrepreneurs, PhD Dissertation, 2010, George Washington University. Heirman, A., Clarysse, B. «How and Why do Research-Based Start-Ups Differ at Founding? A Resource-Based Configurational Perspective». Journal of Technology Transfer, 2004, 29, 3-4, 247-268.

154

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Helm, R., Mauroner, O. «Success of research-based spin-offs. State-of-the-art and guidelines for further research». Review of Managerial Science, 2007, 1, 237-270. Leijpras, A. How innovative are spin-offs at later stages of development? Comparing innovativeness of established research spin-offs and otherwise created firms, DIW Berlin Discussion Paper, 2012, n.º 1237. Lockett, A., Wright, M. «Resources, capabilities, risk capital and the creation of university spin-out companies», Research Policy, 2005, 34, 7, 1043-1057. Löfsten, H., Lindelöf, P. «R&D networks and product innovation patterns – academic and non-academic new technology-based firms on Science Parks», Technovation, 2005, 25, 1025-1037. Ortín, P., Salas, V., Trujillo, M. V., Vendrell, F. El spin-off universitario en España como modelo de creación de empresas intensivas en tecnología, Estudio DGPYME, Ministerio de Industria Turismo y comercio, Secretaría General de Industria, 2007, Dirección General de Política de la Pyme, Madrid. Ortín, P., Vendrell, F. University spin-off vs. other NTBFs: Productivity Differences at the Outset and Evolution, 2010, Searle Center Working Paper. Red OTRI de Universidades. Informe Red OTRI de Universidades, 2011, Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), 2011, Madrid. Disponible en . Rodeiro, D., Fernández, S., Vivel, M., Rodríguez, M. «The creation of new technology-based firms at Spanish public research institutions: an analysis of their financial statements», International Journal of Innovation and Learning, 2013, 14, 3/4, 405-421. Schwartz, M. A control group study of incubators’ impact to promote firm survival, Discussion Paper 11/2010, Halle Institute for Economic Research (IWH). Veciana, J. M. La creación de empresas. Un enfoque gerencial, Colección Estudios económicos, 2005, n.º 33, Servicio de estudios La Caixa. Zhang, J. «The performance of university spin-offs: an exploratory analysis using venture capital data», Journal of Technology Transfer, 2009, 34, 255-285.

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

155

4.1.

Selección de empresas para formar parte de la Red de Mentores Enlace E + E

Karla Giordano Martínez, Mónica Pedró Gascó Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

1. Resumen La Red de Mentores Enlace E+E la conforman empresarios con reconocido prestigio en su ramo de actividad económica que de manera altruista apoyan un selecto grupo de pymes en etapa de postincubación y/o aceleración, participando como consejos consultivos en ellas, aportando importantes contactos de negocio y oportunidades de financiamiento y/o inversión para impulsar su consolidación. Aunque el apoyo solo lo obtienen las pymes que cubren cierto perfil, el proceso para seleccionarlas genera un valor agregado para todos los participantes y particularmente una motivación entre los emprendedores en etapas más tempranas del proceso de incubación para lograr en un futuro formar parte de esta red. Cabe destacar que la Red de Mentores Enlace E+E está abierta a recibir empresas que provengan tanto de las incubadoras y aceleradoras del Tecnológico de Monterrey como de la comunidad emprendedora de la región, siempre y cuando cumplan con el perfil requerido para ser seleccionado.

2. Introducción La selección de las empresas que formarán parte de la Red de Mentores Enlace E+E tiene como objetivo principal identificar a las pymes con más de dos años operando y ventas superiores a 100.000 USD al año, que cubren el perfil de 156

innovación, escalabilidad y liderazgo emprendedor, recibiendo el apoyo de este grupo para generar un caso de éxito a través de su crecimiento y consolidación.

3. Buena práctica La Selección de Empresas consta de las siguientes etapas. Convocatoria Se informa a los diferentes programas del Ecosistema de Emprendimiento en la Universidad y la comunidad que existe un proceso de selección en curso, abriendo la posibilidad de que ellos refieran a aquellos candidatos que cubren el perfil. Una vez que los responsables de los diferentes programas y los mentores de Enlace E+E refieren a las empresas, el backoffice (personal de la universidad que coordina las actividades de los mentores en cada Capítulo de Enlace E+E) les envía una invitación personalizada y propone una cita a cada candidato. Filtro administrativo Consiste en una entrevista del backoffice del capítulo a cada candidato con el objetivo de conocer las características de su empresa, proyecto de crecimiento y valorar su afinidad con respecto a los servicios y objetivos de la red. Preselección Las empresas/emprendedores que cubren el perfil integran un primer grupo de candidatos que serán entrevistados por dos a tres mentores que colaboran como evaluadores. Estos recomendarán la acreditación de este filtro para cada candidato basándose en los siguientes criterios: yy Innovación: empresas con potencial de cambiar la forma como opera una industria. yy Escalabilidad: potencial de crecimiento de la empresa y de generación de valor económico mediante empleos, desarrollo de su personal, rentabilidad y, en su caso, valor para sus socios. yy Liderazgo emprendedor: posee energía, pasión, visión y persistencia para desarrollar empresas exitosas. yy Relación con la Red: muestra disposición de escuchar, aprender y aceptar el apoyo de la Red. Los resultados de las entrevistas se revisan en una reunión de preselección donde participa un grupo de cuatro a seis evaluadores líderes que eligen de común acuerdo a los finalistas que participarán en la etapa final del proceso de selección: el Panel de Evaluación. Las empresas seleccionadas deben entregar al backoffice, de manera electrónica, su papelería completa en tiempo y forma, la cual consiste en: resumen

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

157

de trayectoria de los socios y de la empresa, plan de negocios no mayor a 12 páginas y el currículum vitae de los socios. Las empresas no seleccionadas en esta fase reciben una retroalimentación detallada por parte de los evaluadores, así como la indicación de los cambios que deben hacer para acreditar esta fase del proceso en una convocatoria posterior, si decidieran buscar nuevamente el apoyo de la Red. De igual forma se les vincula con instancias y contactos que pudieran apoyarles a resolver temas de interés o favorecer su crecimiento, a través del backoffice. Con el fin de fortalecer la vinculación académica con el Tecnológico de Monterrey, a partir del 2013 se comenzó a involucrar a profesores de diversas disciplinas como observadores dentro de los paneles de evaluación. Y en el caso de ser necesario es invitado como asesor en alguna sesión de mentoría o seguimiento de las empresas que han sido seleccionadas. Asimismo se inició en ese mismo año el involucramiento de alumnos de pregrado y grado, asesorados por un profesor para la generación de propuestas de solución a diversas problemáticas que las empresas apoyadas demandan o requieren, con el fin de acelerar su escalabilidad y consolidación de su estrategia de negocio. Panel de Evaluación Durante esta etapa se conocerá y seleccionará entre los candidatos finalistas a aquellos que mejor cubren el perfil para convertirse en casos de éxito para la Red. No hay un mínimo o un máximo de candidatos a elegir para recibir apoyo. Previo al Panel, cada grupo de evaluadores debe recibir y leer la información de las empresas que le corresponderá evaluar. El backoffice les envía esta información con dos semanas de anticipación a la fecha del Panel por correo electrónico. El día del Panel, cada grupo de mentores que participa se divide en pequeños Comités de Evaluación conformados por dos a cinco mentores para realizar una entrevista a cada candidato, como lo ejemplifica la Tabla 4.1. Durante cada entrevista los mentores cuentan con el apoyo de un moderador previamente capacitado por el backoffice para administrar la sesión, indicando el tiempo, facilitando la participación de todos los evaluadores y asegurando el cumplimiento del programa. Al concluir las rondas de entrevistas los evaluadores que forman parte de un mismo grupo se reúnen para seleccionar de común acuerdo a quienes cubren el perfil deseado. Disponen de un tiempo máximo de 50 minutos para llegar a una decisión consensuada para el total de las empresas evaluadas. Los posibles resultados para cada candidato son los que se muestran en la Tabla 4.2.

158

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Tabla 4.1. Ejemplo de rondas de evaluación en el Panel de Evaluación.

Rondas

Grupo 1 (3 a 10 mentores que evaluarán de 2 a 4 empresas)

Grupo 2

Comité A (2 a 5 mentores)

Comité B (2 a 5 mentores)

Comité C (2 a 5 mentores)

Comité D (2 a 5 mentores)

Entrevista empresa A

Entrevista empresa A

Entrevista empresa A

Entrevista empresa A

Grupo “n”

Comité n (2 a 5 mentores)

Comité n (2 a 5 mentores)

Tabla 4.2. Posibles resultados del proceso de selección. Resultado obtenido

Servicios yy Recibe retroalimentación de los mentores que participaron en el Panel.

Empresa sello de la red Empresa aceptada en el Panel de Evaluación

yy Asignación de un comité consultivo. yy Orientación de otros mentores fuera de su comité consultivo en temas de especialidad. yy Vinculación con oportunidades de capacitación y consultoría. yy Vinculación con fondos de inversión. yy Vinculación con contactos de negocios.

Empresa parcialmente aceptada Empresa que requiere trabajar en algunos puntos de su modelo de negocio para permanecer o en su caso lograr ser empresa sello

Empresa no aceptada Aquella que no cumple con los criterios solicitados

yy Recibe retroalimentación de los mentores que participaron en el Panel. yy Asignación de un mentor por un año. yy Vinculación con otros mentores para recibir orientación en los temas identificados por su mentor. yy Vinculación con oportunidades de capacitación y consultoría en los temas recomendados por su mentor. yy Posibilidad de participar en el siguiente Panel de Evaluación por recomendación de su mentor. yy Recibe retroalimentación de los mentores que participaron en el Panel. yy En los casos que lo requiera recibe vinculación con instituciones de apoyo y/o contactos proporcionados por los mentores que participaron en el Panel.

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

159

Comunicación de Resultados Antes de informar los resultados a los emprendedores seleccionados, posterior al Panel, el backoffice comunica los resultados a todos los mentores de la Red (incluyendo quienes no asistieron al Panel), solicitando su cooperación para, en su caso, dar referencias sobre los seleccionados. Una semana posterior al Panel y una vez concluidas las actividades mencionadas en el párrafo anterior, el backoffice comunica los resultados del Panel a los emprendedores y solicita como requisito para su aceptación a las empresas seleccionadas entregar algunos documentos que refieren que la empresa está legalmente constituida y al corriente con sus obligaciones legales y fiscales.

4. Resultados Actualmente se benefician a 112 empresas a través de: Capítulos activos en las siguientes ciudades: yy Monterrey yy Ciudad de México yy Chihuahua yy Puebla 11

yy Guadalajara yy León yy Querétaro yy Irapuato yy Morelia yy Culiacán yy Hermosillo Capítulos próximos a iniciar:

2

yy San Luís Potosí yy Cuernavaca

367

Mentores

26

Organizaciones aliados

Más de 500

160

Empresas evaluadas que han recibido retroalimentación

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Tabla 4.3. Algunos beneficios del proceso de selección de Enlace E+E yy Herramienta para mantener contacto con las empresas sobresalientes en las últimas etapas del Modelo. yy Valor aspiracional para las empresas en las etapas tempranas.

Universidad

yy Fortalecer redes empresariales que facilitan la comercialización y consolidación de las empresas que egresan de los diferentes programas de emprendimiento. yy Identificar áreas de oportunidad en las empresas apoyadas. yy Brindar orientación y apoyo a los proyectos referidos por esta Red. yy Vinculación académica-empresarial que fortalece el desarrollo formativo de alumnos e involucramiento de profesores en escenarios de emprendimiento reales. yy Conocer la opinión y recomendaciones de empresarios de diferentes giros de negocio con respecto a su empresa, liderazgo y proyecto de crecimiento.

Empresas evaluadas

yy Vinculación con contactos de negocios, instituciones de apoyo al emprendimiento, consultoría y/o capacitación. yy Posibilidad de pertenecer a una comunidad empresarial de alto valor agregado que le proporcionará orientación, oportunidades de negocios y vinculación con opciones de financiamiento y/o inversión. yy Oportunidad de contribuir con el desarrollo social y económico de su país a través del emprendimiento.

Comunidad empresarial

yy Pertenecer a una comunidad de emprendimiento selecta y conocer a otros empresarios con intereses afines. yy Actualización y conocimiento de nuevas propuestas de negocios e innovaciones. yy Relación con la academia y acceso a oportunidades de capacitación y/o consultoría. yy Vinculación con fondos y oportunidades de inversión.

La Tabla 4.3 muestra algunos de los beneficios que se observan en las diferentes entidades que colaboran durante el proceso de selección.

5. Conclusiones Aunque la metodología de selección de empresas arroja como resultado formal la decisión de beneficiar a un grupo selecto de empresas, abre oportunidades de motivación y colaboración en todo el ecosistema de emprendimiento. El sentido de exclusividad motiva un mejor desempeño desde las etapas tempranas, mientras que en etapas de postincubación y/o aceleración constituye una herramienta básica para impulsar la consolidación de las empresas, no solo por brindar un posible acceso a una red empresarial que favorecerá su comercialización, sino porque permite conocer la opinión de la comunidad con

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

161

respecto a las empresas tras algunos años de egresar de la incubadora, identificando áreas de oportunidad que puedan abordarse a través de especialistas y permitiendo adicionalmente identificar los proyectos donde es posible enfocar esfuerzos para impulsar su desarrollo de forma más eficiente, facilitando su seguimiento y cercanía al paso de los años.

162

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario emprendedor / usuario

4.1.1.

Nombre: Lourdes Apellidos: Salinas Nombre Empresa/Proyecto: Three Consultoría Medioambiental Sa De Cv

4 años y medio.

buena impresión. El primer día de clases vinieron personas de la incubadora de empresas del TEC y comentaron que se estaba abriendo un grupo especial para estudiantes que ya tenían un proyecto en mente. Yo no tenía un proyecto en mente, pero como la maestra no me había dado una buena impresión, levanté la mano y me cambié al grupo especial. Mi maestro fue uno de los mejores maestros que he tenido y ahí comencé a desarrollar un proyecto distinto al actual, pero que a final de cuentas me dio bases sólidas de emprendimiento.

4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica.

5. Motivaciones para participar en la buena práctica.

Entré a una clase de emprendedor normal y la maestra no me dio una

Soy muy activa y en otro tipo de empleo me aburriría.

1. Estudios realizados. Arquitectura Modalidad Internacional, ITESM. Sustainable Building and Construction, Boston Architectural College. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Three Consultoría Medioambiental SA de CV. Empresa de Consultoría Medioambiental enfocada al sector Construcción. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto.

163

6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. Mejorar desde mi trinchera a nuestro país. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en Enlace E+E? Mentorías de personas que admiro y que me han apoyado a ver más allá de mis propios límites. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Tener una base sólida. 9. ¿Cuál es su principal ventaja de Enlace E+E frente a otras iniciativas? Se cuenta con mentores que ya han pasado por lo que tu estás pasando, por lo que ven tus problemas o áreas de oportunidad con mayor claridad, lo cual hace sencillo recibir su apoyo y consejo. 10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto? Orden en el área administrativa, orden en el tema de recursos humanos y enfoque del tiempo dedicado a ventas. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto Enlace E+E? Señale las principales aportaciones. Recibí apoyo y dirección para prospectar adecuadamente nuestros clientes y tipos de proyectos. Apoyo en el tema administrativo, financiero, de mercadotecnia, etcétera. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo?

164

Nos reunimos una vez cada mes medio y se presentan los principales retos de la empresa en los últimos meses. Siempre nos enfocamos en ventas y el crecimiento orgánico. 13. Indique los principales resultados alcanzados. Gracias al apoyo de Enlace E+E tuvimos un crecimiento exponencial duplicando nuestra facturación cada año durante los primeros 3 años. 14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a Enlace E+E, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. Ninguno. 15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Que los emprendedores valoren el apoyo de los mentores y su tiempo para que los mentores puedan observar beneficios en sus esfuerzos. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto. Contamos con 15 empleados y estabilidad. Actualmente estamos en proceso de mudarnos a nuestras nuevas oficinas ecológicas. 17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro. Continuar el crecimiento y desarrollo de la misma desde una perspectiva de aceleración.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? Todos aquellos que tenga la actitud necesaria para emprender.

19. Conclusiones. El apoyo de Enlace E+E fue muy positivo y necesario para nuestro proyecto de emprendimiento.

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

165

4.1.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: Roberto Jaime. Mentor y consejero de la Red Enlace E+E

1. Nombre y descripción de la entidad.

ciativa.

Roberto Jaime, mentor y consejero de la Red Enlace E+E.

5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes?

2. Años de apoyo a la buena práctica.

Los mentores estamos en esto para ayudar a otros de manera altruista, no recibimos compensación alguna. El tamaño de empresa al que apoyamos son de más temprana edad. Tenemos el respaldo de una de las mejores universidades de Latinoamérica, el Tecnológico de Monterrey.

8 años. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. Aportar mi semilla para un México mejor… devolver un poco de lo mucho que yo he aprendido de otras gentes que amablemente me dedicaron tiempo en el pasado… la satisfacción que me da ver a otras personas ser exitosas. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. Un buen amigo mentor me invitó a participar y decidí invertir tiempo en la ini-

166

6. ¿A quién se dirige la buena práctica? A emprendedores que tiene empresas con más de 2 años de operación y ventas por encima de $100.000 anuales. 7. ¿Qué servicios ofrece? Mentoría, capital relacional, acceso a consultorías especificas probono con

empresas líderes y contacto con inversionistas potenciales 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. Creación de empleos y riqueza en México. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. Trabajar por 3 años con empresas de alto impacto conformando un consejo consultivo de 4 mentores para cada empresa buscando institucionalizar la misma y crecer sus ventas. 10. Principales usuarios identificados. Apoyamos emprendedores con una buena iniciativa emprendedora, que tengan potencial de ser un buen ejemplo a seguir, que demuestre que tenga buenos valores y apego a la ética. 11. En cuanto a los emprendedores, ¿qué características destacan a los más exitosos?

en la propuesta de valor. Falta de un claro entendimiento de la comercialización específica y, por ende, estrategias débiles de venta 13. Resultados alcanzados. Los resultados más comunes son: una mejor organización hacia el interior de la empresa en temas como estructura organizacional, estandarización de procesos, elaboración básica de estados financieros y su interpretación para la toma de decisiones, mejora en los procesos de definición de estrategias y presupuestos. 14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. Creación de una efervescencia hacia temas de emprendimiento. 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica?

Apasionados por su empresa y los que muestran más voluntad a escuchar y poner en marcha iniciativas indicadas por los mentores.

Posicionar nuestra marca para lograr influir en más y mejores emprendedores, homologar procesos de mentoría a través de nuestra red para asegurar los resultados deseados.

12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores?

16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores?

Altos niveles de optimismo, ya que empañan su capacidad de analizar y evaluar riesgos y desarrollar estrategias para mitigarlos. Falta de educación básica en temas contables y financieros. Falta de contundencia y diferenciación

Ser apasionados, buscar consejo, ejecutar estrategias planteadas, en caso de fracaso aprender, analizar, corregir y volver a intentar… perder miedo al fracaso.

CAPÍTULO 4

La etapa de consolidación

167

5 1

La etapa de aceleración

Manel Arrufat Albiol Servei de Gestió de la Innovació de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC)

Manel Arrufat ocupa desde de inicios del año 2009 la posición de responsable del Área de Creación de Empresas del Servei de Gestió de la Innovació de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), desde donde se diseña, coordina e implementa la estrategia del servicio de asesoramiento a emprendedores. Su labor es la de definir, desarrollar e implementar el modelo de creación y participación de la UPC en las nuevas empresas de base tecnológica (EBT), creadas a partir de tecnologías y/o conocimiento generados en la propia Universitat Politècnica de Catalunya.

1. Resumen Evolucionar ha sido siempre un gran reto necesario para crecer e incluso sobrevivir. El sistema de creación de empresas de ámbito universitario no queda al margen de este proceso de evolución. Es necesario cambiar de etapa, cambiar de concepto y conseguir entrar en un nuevo nivel, que permita evolucionar y hacer crecer al propio sistema a la vez que optimizar la propia labor de transferencia tecnológica que se realiza desde las universidades. Para ello, aquellos proyectos empresariales que en su día fueron la semilla de la transferencia tecnológica, vía la creación de una empresa, necesitan elevar su posición de mercado, acelerar, crecer y explotar su verdadero potencial.

168

Con ello, todos los agentes implicados, universidad, empresa, investigadoresemprendedores, mercado y sociedad verán mejorada su condición. La universidad debe entender la aceleración de los proyectos empresariales, nacidos de su entorno, como un factor clave en la mejora de la función de transferencia de tecnología. De ahí la importancia facilitar y favorecer desde la propia Universidad que investigadores-emprendedores universitarios lleguen a estas fases de aceleración y crecimiento de sus proyectos para prepararlos y acompañarlos en el cambio de mentalidad que implica la propia fase de aceleración. En este artículo se pretende recoger algunos de los puntos clave y el abordaje necesario de estos para que en última instancia los proyectos empresariales surgidos de la universidad consigan su objetivo, crecer y mejorar su posición competitiva en el mercado.

2. Contexto y evolución La creación de empresas en el ámbito universitario en España viene tomando en los últimos años una mayor relevancia dentro de la propia labor de las Universidades españolas. A diferencia de otros países más avanzados en este aspecto, especialmente los anglosajones, el propio proceso de desarrollo de la labor de transferencia tecnológica en España es ya una realidad. Actualmente se podría decir que la creación de empresas en el ámbito universitario español está llegando a la necesidad de cambiar de fase del proceso evolutivo, cambiar de concepto y conseguir entrar en un nuevo nivel que permita evolucionar y hacer crecer al propio sistema a la vez que optimizar la propia labor que se realiza desde las universidades en materia de transferencia. Este nuevo nivel es la aceleración de aquellos proyectos empresariales que en su día fueron la semilla de la transferencia tecnológica, vía la creación de una empresa. En la actualidad, después de un periodo, por otra parte necesario, de definición y adopción de las políticas pertinentes en materia de apoyo a la creación de empresas desde la universidad, donde el foco ha sido el fomento de la creación de nuevas empresas egresadas de la universidad, con la voluntad de llevar al mercado y por ende a la sociedad, tecnología y/o conocimiento generado en la propia institución, en la mayoría de los casos, por los propios inventores y creadores de la tecnología, se ha primado el número por encima de la calidad. En esta fase se realiza una selección natural de las empresas con un gran potencial a explotar, lo que permitirá una mejor distribución de los recursos destinados por la universidad al apoyo en materia de creación de empresas, la generación de referentes para nuevas empresas y/o emprendedores de los

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

169

que puedan aprender y optimizar sus estrategias, facilitará la generación de un ecosistema cada vez más eficiente y optimizado que permita aprovechar el verdadero potencial de la transferencia tecnológica a través de la creación de empresas desde la universidad.

3. Objetivos principales El gran reto del sistema ahora es apoyar, capacitar, acompañar a aquellas empresas que en su día se ayudó a llegar al mercado, a que exploten su verdadero potencial, a que mejoren sus posiciones de mercado actuales, lo que permitiría a su vez, una mejora del sistema, creando valor añadido al ya generado en su día con su creación, permitiendo que todos los agentes implicados, empresa, emprendedores, universidad y la sociedad, por supuesto, saquen un mayor beneficio de aquello que en su día se originó en un sistema público de investigación. En lo que se refiere estrictamente a las compañías, para cumplir con su objetivo de mejorar su posición en el mercado y crecer, es necesario realizar un proceso de reflexión y análisis previo que permitan definir y trazar el camino hacia el éxito a través de la realización de un plan de crecimiento y del compromiso firme de todos los miembros con la adopción de los cambios necesarios para cambiar el statu quo del propio proyecto.

4. Aspectos clave En el Proceso de Apoyo al Emprendedor, y concretamente en la fase de Aceleración, es necesario el trabajo, implicación y desempeño tanto de las entidades promotoras, universidades en este caso, como del propio proyecto empresarial. Por la etapa de desarrollo en que se encuentra la creación de empresas en el ámbito universitario, es necesario que la propia universidad, al menos, esté preparada y dispuesta a ayudar y apoyar al propio proyecto empresarial y a su equipo emprendedor o management en la consecución de un estado de crecimiento de negocio y posición en el mercado superior al actual. Aun desempeñando un papel de soporte y orientación, es importante destacar cuatro factores que inciden en que la universidad tome un papel importante en la fase de aceleración: yy El estado de maduración del proceso de creación de empresas. La universidad empieza, también, a necesitar crecer y necesita cambiar de fase y empezar a hacer crecer aquellos proyectos que en su día promovió y ayudó a crear. yy El soporte y apoyo al proyecto empresarial. En esta fase de aceleración, en donde normalmente los equipos emprendedores no tienen experien-

170

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

cia en desarrollo de negocio, es importante que la universidad, a través de sus centros de transferencia y/o promoción de la creación de empresas, apoyen en el proceso de planificación y preparación que lideran los emprendedores del proyecto empresarial para que en todo momento estos se sientan acompañados y guiados, aunque sean ellos quienes tengan la responsabilidad del negocio. La universidad debe facilitar y apoyar a lo largo de todo el proceso de aceleración, con la finalidad que el propio proyecto consiga mejorar su posición de negocio y desarrollar y llevar a una fase superior su potencial de mercado. yy Para realizar un soporte de valor, la universidad es necesario que ponga a disposición de los emprendedores los recursos necesarios para que estos puedan apoyarse y apalancarse para las fases de planificación, implementación y seguimiento de la fase de aceleración. Estos recursos (humanos) deben ser acordes en cuanto a formación, experiencia y capacidad de orientación, a la etapa a la que se enfrenta el proyecto. La fase de aceleración, donde se pretende hacer crecer el proyecto, implica conocimientos y experiencias en la definición estratégica, diferentes a los que pueda haber necesitado el proyecto en otras fases iniciales como la creación de la empresa o la incubación. De ahí que los recursos que la universidad pone a disposición para el apoyo a fases de aceleración se conviertan en vitales para algunos de los emprendedores que se plantean hacer crecer su negocio. yy Y por último, pero no menos importante, es tener la voluntad institucional de apoyar la tarea de transferencia de tecnología vía la creación de empresas, con apuestas decididas, entendiendo que se trata de una labor a medio largo plazo, y que justamente la fase de aceleración, donde se busca obtener y/o mejorar resultados de mercado interesantes, va estrictamente ligada al proceso de madurez de los proyectos y forma parte del proceso de crecimiento y de la planificación estratégica que hacen o deberían hacer los proyectos empresariales. La fase de aceleración es una fase más del proceso de maduración del proyecto empresarial y, como tal, debe surgir de un proceso de reflexión y planificación claramente enfocado a la mejora de la posición de mercado que se ostente. Por esta razón, por tratarse de una fase del proceso de proyecto empresarial, es necesario hablar de aquellos puntos clave que afectan a la etapa de aceleración y que conciernen al propio proyecto, para poder hablar en detalle de ellos, los clasificaré en dos tipologías, de emprendedor y de negocio. Puntos clave en la etapa de aceleración, que dependen del Emprendedor: yy Emprendedor-investigador vs. emprendedor-manager. La realidad de la creación de empresas en el ámbito universitario es que la transferencia CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

171

al sector privado de conocimiento y/o tecnología se produce en la gran mayoría de los casos a través de los propios investigadores que han desarrollado la tecnología. Así pues su propio perfil se convierte en esta fase en un escollo a salvar. Los emprendedores-investigadores deben entender cuál es el nuevo rol que necesariamente deben adoptar para que el proyecto empresarial, un rol que les conducirá a realizar tareas diferentes, con planteamientos diferentes a los que están acostumbrados en su tarea investigadora tanto en el sector público como en las fases más iniciales de su proyecto empresarial. yy Este cambio irá ligado a una probable remodelación de su perfil y a complementar su formación en aspectos mucho más específicos de negocio, debido a que hasta el momento el perfil y capacidades del emprendedorinvestigador podían ser suficientes para alcanzar las fases iniciales de la creación de la empresa, pero no para la consecución del crecimiento del negocio que se busca con la fase de aceleración. En esta fase es necesario que el investigador se convierta en manager, sepa delegar, sepa planificar, tenga visión estratégica, capacidades y habilidades de liderazgo, habilidades negociadoras, flexibilidad y capacidad de adaptación, sepa aprovechar las oportunidades, etc. Si el emprendedor no es capaz de adaptarse a su nuevo rol, seguramente el crecimiento de la empresa no se producirá o no será sostenible en el futuro. yy Los emprendedores-investigadores han de comprender las reglas por las que se rige el mercado, en muchas ocasiones, radicalmente diferentes a las que se puedan encontrar en fases tempranas de la empresa y más aún cuando hablamos de sus tareas investigadoras. Poder entender, aceptar y amoldarse al mercado será la clave de la aceleración y posterior crecimiento del negocio. De ahí la importancia de romper con muchas anclas que llevan estos emprendedores-investigadores, relacionadas con la manera de trabajar, la manera de entender el negocio o proyecto, etcétera. yy Esto nos lleva a hablar de la voluntad e implicación de los emprendedores con y para el proyecto empresarial. La decisión de cambiar de fase, en este caso hacer crecer los negocios, depende en muchas ocasiones de la voluntad e implicación del propio emprendedor. Es necesario que haya una clara apuesta de futuro, tanto personal como profesional, por parte del equipo emprendedor para que se consiga hacer crecer el negocio, sin esta apuesta cualquier intento de aceleración o crecimiento caerá en saco roto. yy Asimismo, unas de las premisas con las que los emprendedores deben abordar el proceso de aceleración es el cambio de foco al que normalmente suelen estar acostumbrados. Para subir un peldaño y acelerar

172

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

el negocio, los emprendedores deben focalizarse en el mercado, que quiere/necesita el mercado, y dejar la visión de centrarse en la definición y desarrollo de un producto. En la fase de aceleración, necesitamos escalar esas primeras ventas que han llevado al mercado a la empresa, y para hacer crecer las ventas, debemos ser conocedores de todos aquellos detalles de quién nos debe comprar, saber de sus necesidades, saber dónde reside el valor añadido de nuestro producto, eso nos llevará a conocer a quién puede le puede interesar. yy Por último, pero no menos importante, en la fase de aceleración, hay que tener en cuenta que, como en cualquier planteamiento estratégico, es necesario realizar un análisis exhaustivo, un estudio de la situación actual y futura deseada, una planificación reflexionada y una implementación definida de las acciones que permitan la consecución de los objetivos prefijados. Entendiendo que en todos los proyectos existen cuatro grandes áreas o divisiones: yy Marketing: la parte comercial del negocio, es decir, conseguir consumidores para sus productos y servicios. yy Operaciones: la parte productiva de su negocio, es decir, lo que produzca o genere para sus consumidores. yy Recursos humanos: las personas que forman parte del proyecto, o en otras palabras, reclutar, desarrollar, apoyar y compensar a su plantilla. yy Finanzas: el facilitador del trabajo, los recursos que hacen posible el negocio. Cada área es importante para el éxito de su negocio y cada una de ellas se ha de trabajar por igual aunque en determinados momentos alguna de ellas requiera más atención que las demás. Esto es especialmente importante en un negocio en crecimiento porque a menudo diferentes partes de un negocio crecen a ritmos diferentes. La clave está en la evaluación crítica de todas y cada una de sus divisiones, y cómo se puede usar este conocimiento para desarrollar e implementar las mejores estrategias para el crecimiento y éxito de la empresa. Cuando un negocio se halla en una etapa de crecimiento, las ventas lo son todo. A la división de marketing se destinan la mayor parte de los esfuerzos de gestión y la actitud que se impone es la de take-any-sale. A medida que el negocio empieza a rodar, el foco debe saltar del marketing a las operaciones. En otras palabras, se debe centrar la atención en la producción y el servicio de entregas. Un negocio que está cercano a la capacidad debe expandirse para mantener la demanda o corre el riesgo de perder sus compromisos de ventas. CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

173

Cuando una empresa crece demasiado deprisa, puede superar la capacidad de su plantilla o bien solicitar encargos a sus empleados difíciles de ejecutar. Y además, una empresa en crecimiento necesita liquidez para pagar a sus proveedores, empleados y otros gastos. Un negocio necesita liquidez para financiar el equipo para poder así incrementar su capacidad. Si las ventas crecen a mayor velocidad que los beneficios, los flujos de caja desembocan en un goteo de efectivo y las finanzas requieren en este punto una mayor atención. Cuando las diferentes áreas o divisiones crecen a diferentes ritmos hay un problema. Un negocio puede tener unos beneficios anuales de un millón de dólares, una capacidad de producción de 900.000 dólares, una línea de crédito de 800.000 dólares y suficientes empleados como para manejar 700.000 dólares en producción y servicios. Si la compañía continúa creciendo, las órdenes no se pueden cumplir, los bancos suspenderán las líneas de crédito y los empleados empezarán a buscar la puerta de salida. La empresa corre el riesgo de ser arrollada por su propio crecimiento. Especialmente cuando crece, debe realizar cambios. En este punto es importante determinar qué cambios son los más necesarios en un momento determinado y así desarrollar un plan que se centre en esta división crítica. Un plan de crecimiento es diferente a un plan para una start-up, del mismo modo que un plan de crecimiento para una empresa madura que se halle en un mercado estable es diferente al plan de crecimiento de una empresa volátil en un mercado cambiante. Es importante adoptar una postura dura y práctica en lo que está desarrollando el proyecto. Si se asumen ciertas cosas, al plan le faltará el fundamento sólido necesario para avanzar. Los pasos a seguir en la definición del plan de crecimiento son: yy Paso 1. Diagnosticar la salud de su negocio. yy Paso 2. Centrarse en la división clave y el establecimiento de objetivos. yy Paso 3. Desarrollar sus estrategias de negocio. yy Paso 4. Ejecutar el plan de crecimiento.

Paso 1. Diagnosticar la salud de la empresa El paso 1 implica recopilar información detallada de cada una de las cuatro divisiones de la empresa, de manera que se pueda medir cómo de bien se está realizando el trabajo e identificar qué cambios son necesarios. El diagnóstico es un trabajo duro y por esto es recomendable tener diferentes visiones (trabajar en equipo) que permitan mejorar el resultado final. El diagnóstico tiene que ser honesto, objetivo y exhaustivo o el plan fracasará. Se debe trabajar con hechos y no supuestos. Por ejemplo, es importante 174

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

saber si menos ventas significa que está perdiendo consumidores o que sus consumidores están comprando menos. En las operaciones se deben examinar aspectos como la capacidad, el papel de los proveedores y el tiempo necesario para procesar una orden, producir un producto o completar una entrega. En la división de recursos humanos deberían explorarse cómo la empresa recluta, desarrolla, apoya y gestiona la plantilla. A medida que la empresa crezca, la plantilla deberá hacer una transición desde una atmosfera más informal a otra de más estructurada. Es necesario asegurarse de que tiene la plantilla correcta, es decir, personas que compartan los valores de su negocio y puedan crecer con él. Esto significa reservar tiempo a reclutar y entrenar cuidadosamente a sus empleados y a la vez ser capaz de actuar rápidamente si no pueden realizar su trabajo. Esto puede incluir cambiar las obligaciones de la plantilla existente. Sin duda, el análisis de la división de finanzas es la más compleja, en muchas ocasiones por el desconocimiento específico que algunos emprendedores tienen en esta materia. El diagnóstico irá direccionado en medir la fuerza financiera del negocio, siendo necesaria la realización de una previsión de las operaciones, capitales y flujos de caja de la empresa.

Paso 2. Centrarse en las divisiones principales y fijar los objetivos El diagnóstico realista y sistemático de cada una de las divisiones de empresa permitirá descubrir los problemas y oportunidades del negocio. Proporcionará las herramientas, la información objetiva y detallada que se necesitará para identificar cuál es la división que se encuentra en una situación más crítica y definir los objetivos. El paso 2 implica una serie de pequeños pasos. Incluye un análisis SWOT (del inglés, Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), o también conocido como análisis DAFO, que llevará en última instancia a una evaluación de las debilidades identificadas en el diagnóstico. Llegados a este punto, se debería ser capaz de identificar cuál es la división crítica y sentar los objetivos específicos de su plan de crecimiento desde el conocimiento de sus puntos débiles. En general para el análisis SWOT se debe ser lo más específico posible. Esto permitirá identificar mejor dónde residen las fortalezas y dónde exactamente existen puntos de mejora. Por ejemplo, si el servicio al consumidor es visto como una fortaleza desde el punto de vista del marketing, ¿Qué significa exactamente: es rápido, amable, conveniente? Las debilidades se hallan comúnmente en las áreas menos valoradas o apreciadas por la gestión. Algunas de las debilidades pueden ser abordadas conforme su empresa crezca, mientras otras requerirán su atención antes del CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

175

crecimiento. Cuando un negocio es pequeño, las fortalezas pueden superar las debilidades pero a medida que crezca la empresa las debilidades también lo harán. De este modo, el propietario, que dejará de ser un empresario para convertirse en un mánager y más tarde en un ejecutivo, deberá ser consciente de sí mismo y honesto consigo. Las oportunidades que aparezcan en la actualidad deberían ser las fortalezas del negocio en un futuro. Se pueden hallar en cualquiera de las cuatro divisiones –desde los logros en marketing a una mejora en una línea de crédito–. Una empresa debe considerar oportunidades en todas las áreas para seguir creciendo. Las amenazas pueden llegar de dentro de la empresa, por ejemplo a través de malas relaciones con los proveedores o perdiendo un consumidor, empleado o inversor clave. También pueden ser externas al negocio, como el crecimiento de competidores o bien una nueva legislación. Es importante que observe y aprenda de sus competidores directos, especialmente de los líderes del mercado, sin perder de vista a los competidores indirectos. Cualquier vacío que se encuentra diagnosticando la salud del negocio debería centrar los esfuerzos en ser solucionado antes de concentrarse en el crecimiento del mismo. Si el análisis muestra que está experimentado serias amenazas, debería considerar un plan que permita atajar los problemas antes de continuar creciendo. Un aumento de las ventas cuando las infraestructuras de finanzas, operaciones y recursos humanos no lo acompañan acaba a menudo en fallida. El diagnóstico y el análisis SWOT muestran la capacidad actual de su empresa. Establecer una diana objetivo permitirá encontrar dificultades y, como consecuencia, la división crítica de la empresa, por ejemplo aumentar las ventas un 30% en el próximo año basándose en la introducción de un nuevo producto y preguntándose las siguientes cuestiones: yy Marketing. ¿Podemos aumentar las ventas con la estrategia actual de marketing? yy Operaciones. ¿Podemos producir o proporcionar los bienes/servicios requeridos para alcanzar dichas ventas? yy Recursos humanos. ¿Podemos dotar de personal a la compañía si logramos el aumento de ventas? yy Finanzas. ¿Podemos financiar los activos de capital e incrementar el capital de trabajo necesario para alcanzar el aumento de ventas? Si alguna de las respuestas a las anteriores preguntas es negativa, se habrá encontrado un obstáculo. El obstáculo más difícil de superar será la división crítica de su empresa. Esta división crítica debe convertirse en el centro 176

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

de atención de la planificación y las otras divisiones deben planificarse en base a ella. Una vez se ha determinado la división crítica es la hora de sentar las metas basándose en los análisis hasta la fecha. Estos objetivos tienen que ser SMART (del inglés, Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Limited). Cada división tendrá metas que ayudarán a alcanzar el objetivo global fijado y contribuirán a cumplir los objetivos vigentes de la empresa. Mientras se crean las metas para cada división, se debe empezar la planificación con la división crítica.

Paso 3: Desarrollar las estrategias de empresa Si el objetivo es el destino, la estrategia es el camino que te permitirá llegar a él. Las estrategias no deben ser abordadas de manera independiente. Una estrategia en una división puede influenciar de manera directa o indirecta a otra. La gestión de dichas interacciones es una de las habilidades requeridas para gestionar una compañía en crecimiento. Antes de seguir, una estrategia de marketing necesita saber si tienen la capacidad operacional, financiera y personal para lograr cualquier aumento en la demanda. Las estrategias de marketing se pueden concentrar en la busca de nuevos consumidores o la promoción de nuevos productos, o bien la combinación de ambos. Una empresa en crecimiento necesita un plan sistemático de recursos humanos que se anticipe a las necesidades futuras de la empresa. La implementación de dicho plan cuando se alcanzan los objetivos financieros específicos es una de les mejores maneras de que su empresa crezca de manera controlada. Las estrategias financieras son de vital importancia para el éxito y el crecimiento de su empresa, a pesar de que algunos propietarios los evitan porque no entienden del todo la división de finanzas. Las finanzas son como cualquier otra parte de su negocio. Es esencial para el éxito de su empresa y deben gestionarse y planificarse.

Paso 4. Implementación del plan de crecimiento Implementar un plan, especialmente un plan de crecimiento, significa hacer cambios. Esto nunca es fácil porque la gente se conduce por hábitos. Es importante estar al corriente del comportamiento actual y estar preparado para realizar cambios si es necesario. El equipo emprendedor debe comprometerse con la nueva dirección que haya escogido. Reforzar el compromiso de cada miembro del equipo es importante para poder aplicar los cambios. Por supuesto, si el cambio es visto como arbitrario o innecesario, puede ser ignorado. CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

177

Es fácil empezar la implementación con entusiasmo pero es difícil mantener el ritmo tres meses después. El entusiasmo mengua aún más si la implementación del plan se alarga más de lo previsto. Los deseos y sueños, frescos durante el proceso de planificación, empiezan a difuminarse, y los objetivos empiezan a parecer menos relevantes. Es importante mantener el entusiasmo lo más alto posible al entrar en la implementación. Nunca olvide que su objetivo es eliminar los obstáculos para crecer, empezando con su división crítica. Una vez tenga sus objetivos, examina la secuencia y decida cuál necesita realizarse primera. Hacer una planificación sin hacer revisión no es útil. Debe revisarse cada objetivo sobre la base de las actuales condiciones de la compañía y el mercado, y decidir si ha sido alcanzado, si está en progreso o si debe ser abandonado. La revisión no solo mantiene el proyecto en el camino para alcanzar una meta sino que también permite recordar la importancia del proceso de planificación en la dirección general de la empresa. Una revisión también reducirá el riesgo de que su compañía vuelva a antiguos hábitos que su planificación mostró que se debían modificar.

5. Perspectivas de futuro En un futuro no muy lejano, la creación de empresas en el ámbito universitario debería poder verse como un eje motor de la generación de valor que las universidades aporten al sistema productivo y económico de sus regiones, no solo por el hecho de haber aportado un gran número de empresas al tejido empresarial del territorio, sino por el liderazgo que algunas de estas estén desarrollando en algunos sectores, especialmente en aquellos sectores intensivos en tecnología y conocimiento. Las empresas que hayan conseguido superar con éxito la fase de aceleración y crecimiento se erigirán como referentes para aquellos nuevos emprendedores que inicien sus proyectos en el ámbito universitario, ayudando a la vez a la generación de un ecosistema donde la transferencia tecnológica no sea vista como algo puntual, sino que haya calado en el ADN de las universidades, de los investigadores-emprendedores y de las propias empresas que operen en el sector privado.

6. Conclusiones y recomendaciones El cambio de fase que supone conseguir el crecimiento empresarial de los proyectos que se generan en las universidades depende de muchos factores, unos dependientes de las propias universidades, otros de los propios proyectos empresariales. Pero lo que está claro es que se trata de una necesidad para que la función de transferencia tecnológica tenga sentido. 178

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

El crecimiento de un negocio no es tarea fácil y, por tanto, desde el papel de las universidades es necesario ayudar a que emprendedores universitarios lleguen a estas fases de aceleración y crecimiento de sus proyectos, y prepararlos y acompañarlos en el cambio de mentalidad que implica la propia fase de aceleración. Para hacer esto, la universidad debe entender la aceleración de los proyectos empresariales, nacidos de su entorno, como un factor clave en la mejora de su función de transferencia. Es necesario que la universidad ayude, colabore y se implique en el proceso de reflexión y planificación que exige la fase de aceleración. Su papel de facilitador, sin duda, permitirá disminuir los obstáculos que a menudo los investigadores-emprendedores, se encuentran en el camino del crecimiento. Fomentando el crecimiento de las empresas egresadas de la universidad, mejorará el ecosistema de emprendimiento, crecerá el valor que el sistema público aporta a la sociedad, mejorará la economía y desarrollo territorial, y evolucionará el modelo y proceso de transferencia tecnológica desde las universidades, creando riqueza para todos los agentes implicados en el mismo.

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

179

5.1.

Red de Aceleradoras de Empresas

Moisés Carbajal, Karla Giordano Tecnológico de Monterrey

1. Resumen El Tecnológico de Monterrey apoya a las pymes a potenciar su desarrollo a través de consultoría especializada de alto nivel que evalúa e implementa procesos de mejora o innovación en cada una de las áreas de la empresa o en aquellas que requieran de una mejora sustantiva. Para esto cuenta con una red de 16 aceleradoras distribuidas por la República Mexicana con más de 250 consultores con altos grado de especialización y gran experiencia. Al momento, más de 460 empresas han cursado por este programa, logrando crecimiento de ventas de más del 20% en promedio y 23% de crecimiento en empleos.

2. Introducción Objetivos El Modelo de Aceleración de Empresas del Tecnológico de Monterrey busca como objetivos principales: yy Sostener el ritmo de crecimiento de las empresas en aceleración. yy Incrementar sus ventas en un 20%. yy Incrementar el 20% en generación de empleos. yy Reducir los gastos y costos. yy Hacerlas más eficientes.

180

yy Ayudar a las empresas a ampliar su visión de mercado y expansión comercial. yy Generar elementos de innovación que le permita competir en mercados nacionales e internacionales. yy Generar planes para la atracción de financiamiento de capital de riesgo y otros inversionistas. yy Mejorar las habilidades empresariales. El Tecnológico de Monterrey consciente de la fortaleza con la que cuenta a nivel nacional en materia de capital humano, especialización técnica, infraestructura y contactos empresariales, decide en el 2006 crear la primera Aceleradora de Empresas en la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE), dentro del Campus Monterrey. Durante el 2007, el Tecnológico de Monterrey, con la colaboración de los Gobiernos estatales, apoyaron de manera decisiva el crecimiento de empresas mexicanas con alto potencial para generar bienestar y sustentabilidad regional, sumándose hasta el momento 16 campus a la Red de Aceleradoras de Empresas presentado en la Tabla 5.1. Tabla 5.1. Campus participantes en la red de aceleradoras de empresas. 1. Chihuahua

6. Toluca

12. Puebla

2. Saltillo

7. Sinaloa

13. Querétaro

3.

Santa Fe

8. Guadalajara

14. Tampico

4.

Ciudad de México

9. Cuernavaca

15. Veracruz

5.

Estado de México

10. Monterrey

16.

11.

Ciudad Juárez

San Luis Potosí

3. Buena práctica La Red de Aceleradoras de Empresas del Tecnológico de Monterrey apoya a las empresas denominadas gacelas con el fin de estimular su crecimiento a través de consultorías especializadas de muy alto nivel, en donde se evalúa e implementan procesos de mejora e innovación en cada una de las áreas sustantivas de la empresa. Las empresas gacela que ingresan al proceso de aceleración son aquellas capaces de generar importantes tasas de crecimiento en materia de ventas y generación de empleos, que cuentan con una infraestructura flexible para adaptarse a las constantes exigencias y cambios del mercado y que alcanzan, por lo general, un crecimiento sostenido en tamaño y beneficios (1).

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

181

Modelo de Aceleración Los pilares del Modelo de Aceleración de Empresas Este Modelo del Tecnológico de Monterrey busca ofrecer a las empresas un servicio integral de consultoría, respaldada en una red de consultores altamente especializada que trabajan junto con el empresario para desarrollar tres pilares fundamentales, como se muestra en la Figura 5.1. Figura 5.1. Modelo de la Red de Aceleradora

yy La visión de mercado. Se ofrecen asesorías en temas relacionados con el comercio exterior, planes de mercadotecnia, logística, conformación de cadenas de valor, relaciones públicas, benchmarking y en una serie de temas tendentes a expandir los alcances comerciales de la empresa. yy Innovación. Se redefinen los modelos de negocio con los que opera la empresa, se mejoran los procesos productivos, se desarrollan nuevos productos y se obtienen las mejores prácticas en administración de los recursos, con el objetivo de generar elementos que permitan a las empresas ser más competitivas en el mercado nacional e internacional. yy Financiamiento. Se busca mejorar la administración financiera de la empresa, establecer una estrategia fiscal adecuada, implementar el gobierno corporativo, así como establecer una estrategia para la captación de recursos de capital de riesgo u otras fuentes de financiamiento.

182

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

El Modelo de Aceleración de Empresas yy Diagnóstico profundo. El modelo de aceleración de empresas inicia con la elaboración de un diagnóstico profundo, a fin de detectar las áreas de oportunidad de la empresa. yy Diseño del modelo de expansión. A partir de este diagnóstico, los asesores y el empresario definen la estrategia en particular (modelo de expansión) que permitirá a la empresa alcanzar un crecimiento sostenido. yy Proceso de aceleración. Durante el proceso de aceleración, los consultores especializados brindan al empresario acompañamiento en la ejecución, supervisión y seguimiento de los compromisos adquiridos con base en el plan de expansión establecido. Asimismo, durante este proceso se brinda orientación al empresario para resolver los problemas que se vayan presentando durante su etapa de aceleración. De igual forma, se trabaja en la implementación de la estrategia de expansión de la empresa, la cual puede incluir la definición de nuevos mercados y productos, diseñar una mejor estrategia de penetración comercial y oferta de valor, la institucionalización de las capacidades de gobierno, entre otros temas. También se realizan vistas frecuentes in situ, con el fin de tener un cabal seguimiento en la implementación de las estrategias derivadas de la consultoría empresarial.

4. Resultados Los empresarios del programa se han mostrado satisfechos debido a los cambios en las estrategias de crecimiento y el control que ellos ejercen sobre estas (2). yy Desde el 2008 hasta la fecha: yy Número de aceleradoras: 16. yy Empresas atendidas en 2013: 79. yy Crecimiento promedio en ventas: 20%. yy Crecimiento promedio en empleos: 23%. yy Promedio de ventas en dólares americanos: 2,8 millones.

5. Conclusiones El programa de aceleración es un excelente programa de consultoría especializada para contar con un crecimiento sostenido y sustentable en donde los empresarios no solo obtienen una consultoría, sino que entran a un ecosistema de emprendimiento que se encuentra acompañado de capacitación, desarrollo de habilidades gerenciales y redes de negocios. Al final del proceso el empreCAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

183

sario encuentra una red de apoyo en donde podrá continuar con las diferentes etapas del proceso de crecimiento.

6. Referencias Páginas de Internet: 1. Información sobre las Aceleradoras del Tecnológico de Monterrey: . 2. Página principal: .

184

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

5.1.1.

Cuestionario emprendedor / usuario

Nombre: Félix Julián Apellidos: Viera Flores Nombre Empresa/Proyecto: Bux Puntual

1. Estudios realizados. Félix Julián Viera Flores es contador público egresado de la Universidad Autónoma de Sinaloa, con un diplomado en Gestión Directiva y Empresarial por el Tecnológico de Monterrey. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Bux Puntual nació de manera espontánea en 1995, cuando su actual director vio la necesidad de un grupo de personas para trasladarse en las noches del trabajo a casa. Lo que inició con un carro Galaxy prestado se convirtió en una empresa con más de 35 unidades que diariamente transporta a más de mil personas, a las que brinda trayectos dignos y seguros. La empresa se ha posicionado con fuerza como la

opción de transporte para personal en el sector empresarial de Sinaloa. En Bux Puntual saben que el mantenerse actualizados en tecnología les permite optimizar el tiempo de traslados e incrementar la seguridad de sus clientes. 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. 5 años. 4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica. Durante 2 años se ha establecido un sistema documentado (ISO9001) para la gestión de la empresa de forma estandarizada, estos documentos han sido implementados en sus diferentes procesos, funciones y departamentos. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica.

185

Ser una empresa certificada en calidad, siempre buscando dar un servicio innovador especializado en la planeación, monitoreo y asistencia de las rutas. 6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. xx Tener mayor participación de la administración. La administración tiene la obligación de participar en el diseño de la política de calidad y de los objetivos de calidad. xx Beneficios en la productividad. Al disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, es posible alcanzar una estabilidad en el desempeño, reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repetición del trabajo. xx Tener clientes satisfechos. La empresa procura la opinión de sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensión de sus necesidades. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la Buena práctica? Tener un estándar de calidad con la cual trabajamos cada uno de los colaboradores de Bux Puntual, con procesos, procedimientos y manuales que nos ayudan a trabajar de modo más eficiente. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Tener el apoyo de gobierno y la colaboración de cada uno de los integrantes de Bux Puntual.

186

9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? Es un proyecto ambicioso, ya que ayuda a que la empresa tenga una organización estructurada, con buenas bases y buenos resultados que nos ayudarán a llegar siempre a nuestro principal objetivo: la satisfacción de nuestro clientes. 10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto? Tener un estándar internacional para satisfacer a nuestros clientes. 11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. Incremento en satisfacción al cliente, incremento en seguridad en ruta, puntualidad en el servicio, aumento en ventas, flexibilidad en nuestros servicios, aumentar la rentabilidad, capacitación de nuestro personal. 12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? Con un cronograma, seguimiento de control de asignaciones, con revisiones con consultores y revisión de cada persona que se hará cargo de procesos procedimientos y manuales. 13. Indique los principales resultados alcanzados. Un servicio de mayor calidad, mayor satisfacción del cliente, seguridad en ruta, mayor puntualidad, aumento en ventas, flexibilidad en servicios, aumento de rentabilidad y mayor personal capacitado.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. Sí, son los cambios de paradigmas en las personas en hacer las cosas diferentes. 15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse? Monitorear cada día que se esté dando seguimiento a nuestro SGC para seguir teniendo buenos resultados. 16. Situación actual de la empresa/ proyecto. Certificación ISO 9001 y estado de vigilancia.

18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar? Lo recomendaría a todos los emprendedores, ya que al inicio se tienen muchos sueños y es muy importante estar ordenado. 19. Conclusiones. En conclusión este proyecto es ambicioso y satisfactorio para cada colaborador ya que nos pone con un estándar de calidad internacional al que no es fácil llegar, de igual modo que nos ayuda a buscar la innovación en cada uno de nuestros procesos y procedimientos a seguir.

17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro. Un siguiente proyecto puede, ser nuevas metodologías de innovación, o seis sigma o lean manufacturing.

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

187

5.1.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre: Red de Negocios Ex A Tec Persona de contacto: Moisés Carbajal

1. Nombre y descripción de la entidad. Red de Negocios Ex A Tec, asociación de empresarios egresados del Instituto Tecnológico de Monterrey con la finalidad de realizar negocios en conjunto buscando el bien común. 2. Años de apoyo a la buena práctica. 3 años. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. Debido a que la asociación tiene una estrecha vinculación con el ITESM, pues sesiona una vez por semana dentro de sus instalaciones, ha facilitado la vinculación con el programa de Aceleradoras de Empresas. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración.

188

Inicialmente por el enorme interés por la creación de un ecosistema de emprendimiento de los directivos asociados al programa y la constante participación de sus integrantes en actividades en común. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? El tener la posibilidad de vincular a las empresarios y/o emprendedores del programa de Aceleradoras de Empresas con empresarios de la Red de Negocios que cuentan con muchos años de experiencia y con giros de diferente índole del sector económico. 6. ¿A quién se dirige la buena práctica? A todos los empresarios y/o emprendedores que quieran hacer crecer su negocio en un ambiente de empresa-

rios con una misma base de conocimiento como lo es el ITESM. 7. ¿Qué servicios ofrece? xx Vinculación con empresarios de suma experiencia. xx Asesorías con directivos de organizaciones exitosas. xx Poder realizar networking con empresarios de diferentes sectores económicos. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. Los empresarios de la red podrán dedicar un cierto número de horas en el mes para poder vincular con proyectos de la aceleradora de empresas del ITESM. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. xx La Aceleradora de Empresas participa en todas las sesiones de Red de Negocios. xx La Red de Negocios participa en los eventos de la Aceleradora de Empresas. xx La Red de Negocios dedica tiempo a las asesorías de proyectos de la Aceleradora de Empresas. 10. Principales usuarios identificados. xx Miembros de la Aceleradora de Empresas. xx Los empresarios de la Red de Negocios debido a que con las ase-

sorías realizadas los empresarios incrementan su base de conocimiento. 11. En cuanto a los emprendedores, ¿qué características destacan a los más exitosos? Creatividad, constancia, disciplina, liderazgo y pasión. 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? Indisciplina, no ser constantes, no ser congruentes con su persona, no realizar plan de negocios. 13. Resultados alcanzados. 70 empresarios y emprendedores que han sido beneficionados por medio de la Red de Negocios Exatec’s. 14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. Con lo anterior se considera que se han apoyado más de 100 empresas mediante las diferentes actividades realizadas por medio de la Red de Negocios. 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? Seguir apoyando a los empresarios/ emprendedores de la Aceleradora de Empresas. Buscar hacer crecer la Red de Negocios Ex A Tec para poder enriquecer el ecosistema de emprendimiento.

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

189

16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? Que se acerquen al ecosistema de emprendimiento del ITESM y a través del programa de aceleramiento de empresas y la Red de Negocios Ex A Tec pueden apoyarse para que su

190

emprendimiento resulte mucho más sólido con asesorías, experiencia y recursos humanos altamente calificado para conseguir un proyecto exitoso.

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

ACCEL2UPC

5.2.

Manel Arrufat Albiol, responsable de Creación Empresas Servei de Gestió de la Innovació UPC. Universitat Politècnica de Catalunya

1. Resumen El proyecto ACCEL2 UPC es una iniciativa del Servei de Gestió de la Innovació de la UPC para ampliar la misión de sus programas actuales de soporte a emprendedores, añadiendo la aceleración de su crecimiento y su preparación para la búsqueda de capital privado para financiarlo. El objetivo del proyecto ACCEL2 UPC es la puesta en marcha de un programa de aceleración e investment readiness que permita un mejor y rápido crecimiento empresarial de aquellos proyectos que se generan en el marco de la UPC. El objetivo de ACCEL2 UPC es ayudar a crecer unas 20 empresas tecnológicas regionales, surgidas de la UPC, en el periodo 2011-2013, y generar un conocimiento que sirva para orientar mejor las próximas inversiones de futuro de soporte a emprendedores tecnológicos, e incrementar la competitividad regional en Cataluña en sectores intensivos en conocimiento e innovación.

2. Introducción Actualmente, en España, existe un doble gap entre las tecnologías desarrolladas en los entornos científicos y los potenciales clientes usuarios de esas tecnologías desarrolladas. Las dos vertientes de ese GAP son: 1. Falta de aproximación al mercado de las tecnologías (y/o de los emprendedores) desarrolladas a nivel de investigación.

191

2. Falta de inversión privada canalizada hacia este tipo de proyectos, especialmente en las etapas más iniciales (prototipo, preindustrialización, prueba de concepto, etc.). La vocación con la que el Servei de Gestió de la Innovació de la UPC define y plantea el programa ACCEL2 UPC es la de ofrecer una solución y reducir este gap, entre proyectos tecnológicos de alto potencial y potenciales partners financieros que los respalden en las fases de crecimiento. Para cubrir estos gap, se fijan tres objetivos: Alinear la mentalidad del emprendedor tecnológico-científico con la del inversor Esto revertirá directamente en: yy Mayor atractivo de las spin-offs universitarias para los inversores. yy Aumento del volumen de inversión que reciben este tipo de iniciativas empresariales en sus primeras rondas de financiación. Atraer financiación privada yy Elección y selección direccionada de los inversores presentes en el Investor’s Day para mejorar la predisposición a obtener mejores resultados en fases posteriores. yy Facilitar el proceso de filtro de proyectos interesantes para el inversor y aumentar el grado de maduración en la fase de búsqueda de financiación, aportando valor también para el inversor. yy Mayor ratio de conversión entre contactos con inversores/inversiones propuestas. Valorizar la tecnología aportada en la participación accionarial de la UPC Un objetivo del Servei de Gestió de la Innovació de la UPC es, como entidad que lidera el proceso de valorización tecnológica a través de la creación de empresas en el ámbito de la UPC, generar valor en las participaciones accionariales en las spin-offs que participa la UPC aportando tecnologías y know-how que de otra forma no se hubieran transferido a la sociedad. Uno de los caminos para conseguirlo es atraer financiación externa que permita el crecimiento de estas compañías en nuestro territorio generando puestos de trabajo de alta calificación.

3. Buena práctica ACCEL2 UPC ofrece: formación, asesoramiento y mentoring especializado para potenciar y acelerar el crecimiento, a la vez de prepararlos para la búsqueda de financiación para estas fases futuras de crecimiento. Adicionalmente el coaching individualizado que ofrecerá ACCEL2 UPC, estará enfocado a la mejora de los resultados de los contactos realizados a partir del Investor’s Day.

192

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

A continuación se describe de manera esquemática las diferentes fases del programa ACCEL2 UPC, desglosándose más adelante cada actividad en detalle. Este programa de aceleración se estructura en cinco fases (Figura 5.2).

Figura 5.2. Fases del Programa ACCEL2 UPC

Difusión Difusión y y Captación Captación

Selección Selección

Investment Investment Readiness Readiness

Presentación a Inversores

Negociación

Readiness

En la Figura 5.3., representado por un embudo, se observa cómo, a partir de un proceso de difusión inicial, en el que se pretende realizar los impactos

Figura 5.3. Proceso ACCEL 2 UPC

Difusión

Selección

Investment Readiness

Investor´s Day

Negociación

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

193

de comunicación necesarios para disponer de un potencial target del programa ACCEL2 UPC de 80 proyectos empresariales, de los cuales, mediante una estricta selección realizada por el personal del Servei de Gestió de la Innovació de la UPC, acelerar y preparar a un grupo de 20 proyectos en la fase de Investment Readiness, de los que a su vez saldrá la selección final de proyectos que se presentarán delante de un pull de inversores seleccionados en el evento del Investor’s Day, que servirá como cierre proyecto. De los proyectos que consigan despertar un interés real por parte de los inversores, el Programa ACCEL2 UPC plantea continuar con su labor, acompañando y mentorizando la primera toma de contacto y/o procesos de negociación posteriores que se puedan abrir, con el objetivo de hacer de facilitador entre inversor y proyecto, intentando aumentar el ratio de inversiones materializadas.

Primera fase: difusión y captación Además de captar candidatos para el programa, esta fase tiene como objetivo secundario la difusión de los mensajes clave de ACCEL2 UPC: orientación a mercado, ambición, potencial de crecimiento e inversores externos.

Segunda fase: selección El proceso de selección de candidatos para este programa de aceleración es clave para la obtención de los resultados esperados. Para la selección de proyectos de aceleración se aplicará una cuidada y estudiada metodología. Esta metodología se basará en apreciación cualitativa del grado de innovación, del potencial de alto crecimiento y de la capacidad del equipo sobre la base de los datos básicos recogidos de las empresas.

Tercera fase: Investment Readiness En esta tercera fase de Investment Readiness, se pretende aunar por un lado formación y por otro el mentoring individualizado que permita acelerar los proyectos seleccionados, dirigiéndolos y enfocándolos a la búsqueda de capital privado que les permita acceder a futuras fases de crecimiento de una manera más rápida. La formación es una parte importante del proyecto ACCEL2 UPC. Con esta formación se pretende capacitar en los conocimientos y las aptitudes necesarias para entrar en la fase de crecimiento rápido y llegar a una etapa de crecimiento continuo, garantizando no solo la supervivencia de la empresa, sino aumentando el valor y la generación de riqueza. El programa formativo pretende ser la base que permita unos mejores resultados en la aceleración propia de los proyectos a través del mentoring especializado e individualizado, que se realizará de manera paralela a la formación. Así pues, se podría decir que esta fase de Investment Readiness consta de dos subfases, la de formación y la de aceleración. 194

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuarta fase: presentación a inversores El objetivo perseguido en esta fase es presentar los proyectos identificados con mayor potencial de levantar el interés de capital privado (8 proyectos) en un foro de inversión, Investor’s Day, donde se encuentren representados una selección de inversores privados especializados en esta tipología de proyectos. La internacionalización continúa siendo una de las asignaturas pendientes de muchas pequeñas y medianas empresas que, de hecho, suponen la gran parte del tejido productivo español. El acceso a clientes y mercados internacionales es una de las principales dificultades de las spin-off universitarias, y de las pymes en general. Es por esto que ACCEL2 UPC propone un Investor’s Day enfocado a la internacionalización de los proyectos en el que invitaremos a 8-9 inversores de redes de inversión europeas para que actúen como coach de los proyectos y posibles inversores.

Quinta fase: negociación En esta fase, se persigue dar continuidad a la formación y preparación recibida en ACCEL2 UPC, guiando, mentorizando y, según el caso, realizando coaching específico a aquellos proyectos que, por haber despertado interés en el pull de inversores, se encuentren en una fase de negociación con inversores, para cerrar la financiación de etapas de crecimiento futuras. ¿Qué se pretende en esta fase? seguir apoyando a los proyectos más allá de darles la oportunidad de presentarse delante de inversores, y dar un paso más, implicándonos en su proceso de negociación posterior para dar consejos y guiar el duro proceso de pasar del mero potencial interés a la recepción de una oferta de inversión por parte de los inversores con los que están interlocutando.

4. Resultados Tabla 5.2. Resultados ACCEL 2  UPC, 2012 Difusión del mensaje

800 potenciales emprendedores

Empresas formadas

20

Empresas presentadas en Investor’s Day

8

Empresas financiadas

4

Contactos posteriores Investor’s Day

30

Negociaciones abiertas posteriores Investor’s Day

10

Propuestas de inversión a proyectos

5

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

195

5. Conclusiones El programa ACCEL2 UPC ha permitido generar y trasladar a los proyectos un conocimiento que les sirva para orientar mejor las futuras inversiones e incrementar su competitividad, y a la vez dar salida a la misión de la universidad en su rol de dinamizador y facilitador de la competitividad regional en Cataluña en sectores intensivos en conocimiento e innovación. Con el programa ACCEL2 UPC se consigue el objetivo de la UPC en cuanto a potenciar la función de transferencia y valorización del conocimiento de la universidad al mercado. ¿Cómo? Creando empresas de base tecnológica de alto potencial que ayuden a regenerar el tejido económico del país, creen riqueza, así como puestos de trabajo de alta cualificación. Que ayuden al cambio de modelo económico del país y crezcan.

196

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

Cuestionario emprendedor / usuario

5.2.1.

Nombre: Aleix Apellidos: Canals Pou Nombre Empresa/Proyecto: Sekg, Sensing Emotions and Knowledge Group SL

1. Estudios realizados. Ingeniería Informática. ACCEL 2014 de la UPC. 2. Nombre y descripción de su empresa/proyecto. Sensing Emotions and Knowledge Group (Sekg). 3. Años de actividad de la empresa/ proyecto. El proyecto empezó en diciembre del 2013. 4. Describa el comienzo de su participación en la buena práctica. Nos dirigimos a UPCInnova para realizar una consulta sobre el business plan de nuestra empresa, y allí se nos dio la oportunidad de participar. En

ese momento Sekg era una idea con un prototipo desarrollado. 5. Motivaciones para participar en la buena práctica. Ambos socios somos ingenieros informáticos y la oportunidad de acceder a una formación y a una mentorización especializada para start-ups nos pareció tan interesante como necesario. 6. Objetivos que se planteó alcanzar con la ayuda de la buena práctica. Nuestro objetivo durante la formación fue mejorar nuestro plan de empresa, el modelo de negocio y la comercialización, las dinámicas de equipo y de acceso a inversores, y profesionalizar la compañía. 7. ¿Qué le ha aportado su participación en la buena práctica?

197

Conocimientos sobre el funcionamiento del mundo empresarial y de desarrollo de negocio, así como entender el mundo de la inversión. 8. ¿Qué hacía falta para participar? Una buena idea con un modelo de negocio viable y un equipo capaz de llevarla a cabo. 9. ¿Cuál es su principal ventaja frente a otras iniciativas? Al ser un proceso de aceleración vinculado a la universidad estaba más preparado para entender proyectos tecnológicos provenientes de proyectos de investigación e innovación. Es un programa más sensibilizado con el problema de llevar la innovación universitaria al mercado.

12. ¿Cómo se hace el seguimiento durante su desarrollo? Con sesiones de mentoría semanales durante la buena práctica y un seguimiento posterior con el mismo mentor. 13. Indique los principales resultados alcanzados. xx Contacto con potenciales inversores. xx Validación del modelo de negocio. 14. Indique si ha encontrado obstáculos, referentes a la buena práctica, que le hayan dificultado la actividad o desarrollo de su empresa/proyecto. Las sesiones de formación no eran muy largas, por lo que ni estas ni las sesiones de mentoría o el trabajo añadido nos supuso ningún problema.

10. ¿Qué necesidades había identificado en su empresa/proyecto?

15. ¿Qué aspectos considera que deben mejorarse?

Nos faltaba formación a nivel empresarial y conocimientos sobre el funcionamiento de la inversión en este país.

En el caso de esta formación a lo mejor faltaría profundizar un poco en algunos temas. Un par de horas para según qué temas solo sirven para ser consciente que existen distintas problemáticas, pero poco más.

11. ¿De qué forma ha ayudado a su proyecto la buena práctica? Señale las principales aportaciones. xx Consolidación del proyecto y el modelo de negocio.

16. Situación actual de la empresa/ proyecto.

xx Enfoque al mercado.

La empresa está constituida y empezando a facturar. La visión y la estrategia de la empresa es la que trabajamos en la buena práctica.

xx Concienciar sobre la necesidad de profesionalizar determinadas tareas de la empresa. xx Definición de roles dentro el equipo.

17. Siguientes pasos de la empresa/ proyecto y perspectivas de futuro.

xx Aparecer en múltiples medios de comunicación.

En este momento el objetivo es crecer en ventas. A medio plazo, una vez es-

198

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

tabilizada la empresa, entraremos en una segunda fase donde buscaremos una inversión para crecer y abrir nuevos mercados. 18. ¿A qué tipo de empresas/emprendedores recomendaría participar?

19. Conclusiones. La participación de Sekg en las buenas prácticas nos ha servido para tener una visión más global de la empresa.

Empresas con socios de formación tecnológica, nos da una visión del mundo empresarial desconocida por la mayoría hasta el presente.

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

199

5.2.2.

Cuestionario para la entidad de apoyo

Nombre BA International Partners Persona de contacto Miguel Ángel López Trujillo

1. Nombre y descripción de la entidad. BA International Partners. Facilita y acompaña a las empresas innovadoras el acceso a financiación y mercados internacionales. Nuestra red de socios internacionales está presente en Europa, Estados Unidos, Latinoamérica, Oriente Medio, China e India, e incluye redes de business angels, fondos de inversión seed y early stage, tanto públicos como privados, plataformas de crowdfunding, BIC, parques tecnológicos, organizaciones sin ánimo de lucro y consultoras. Nuestros productos incluyen la organización de eventos internacionales de inversión (Venture Contest), soluciones para la internacionalización de empresas en crecimiento (misiones

200

comerciales, paquetes de soft landing), formación para emprendedores e inversores (seminarios, sesiones de coaching y mentoring), creación y dinamización de redes de business angels, la gestión de incubadoras y fondos de inversión, y consultoría estratégica, financiera y de mercado. Para más información, . 2. Años de apoyo a la buena práctica. Un año. 3. ¿Cómo surgió este apoyo? Indique las principales razones. El programa ACCEL2 UPC deseaba organizar un investors’ day internacional en inglés para fomentar la internacionalización y la exposición a inversores

internacionales de sus proyectos y empresas. 4. Describa cómo fue el inicio de la colaboración. Tras conocer al director del Programa Innova de la UPC, se me presentó a la responsable de los programas de emprendedores en el Programa Innova. Tras presentarle la propuesta se nos confirmó que encajaba en las actividades que tenían previsto hacerse y en el proyecto de financiación que iba a presentarse al Ministerio de Educación. 5. ¿En qué se distingue de otras iniciativas existentes? El Investors’ Day llevado a cabo se distinguía por contar con la colaboración de 8 inversores internacionales expertos, por un formato de un día que combinaba coaching y presentaciones ante inversores, por un contacto muy cercano con los inversores, por realizarse en inglés siguiendo estándares profesionales europeos (se trataba del formato habitual de redes de business angels de prestigio como Sophia Business Angels en Francia, mejor red europea 2010), y por permitir ser un primer paso para la entrada de inversores internacionales en proyectos españoles o como primer paso para una potencial internacionalización de la empresa. 6. ¿A quién se dirige la buena práctica? xx Programa de aceleración universitario.

xx Promotores de empresas y proyectos universitarios. 7. ¿Qué servicios ofrece? xx Validación del negocio por parte de inversores internacionales expertos. xx Mejora y práctica de la presentación ante inversores en lengua inglesa. xx Potencial fuente de financiación. xx Potencial camino de internacionalización de la empresa. 8. Objetivos planteados por la entidad para esta buena práctica. xx Complementar las actividades de formación a los emprendedores y aumentar los estándares de calidad de los servicios del programa UPC con un evento de presentación ante inversores internacionales en inglés y siguiendo estándares europeos de alta calidad. xx Dar a conocer a inversores internacionales la calidad de los proyectos emprendedores de la UPC y ofrecerles posibilidades de inversión. xx Ofrecer a las empresas de la UPC la posibilidad de acceder a inversores internacionales. 9. Defina la estrategia de apoyo planteada. Diseño de la jornada: xx Presentación de entrenamiento.

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

201

xx Sesiones de coaching individuales con los inversores.

ellos se incorporó como director no ejecutivo a la empresa Infantium.

xx Presentación en público de los proyectos.

Ocho inversores internacionales de seis países conocieron de primera mano los proyectos emprendedores más destacados de la UPC.

Selección de los inversores: xx Ocho inversores internacionales con historial probado de inversiones y de asesoramiento. Selección de los proyectos participantes: xx Prioridad a empresas de alto potencial de crecimiento y ambición de internacionalizarse. 10. Principales usuarios identificados. Empresas programa ACCEL2 UPC. 11. En cuanto a los emprendedores, ¿qué características destacan a los más exitosos? xx Propuesta de valor validada en mercado. xx Componente innovador. xx Ambición por entrar en mercados internacionales. xx Abiertos a escuchar a los inversores y a incorporar su feedback. 12. ¿Cuáles son los principales errores cometidos por los emprendedores? Excesivo orgullo que les lleva a no escuchar las recomendaciones de los inversores. 13. Resultados alcanzados. Ocho empresas presentaron sus proyectos ante los inversores. Uno de

202

14. Impacto de la buena práctica, tanto para la entidad como a nivel local y regional. xx Presentar los proyectos emprendedores ante inversores internacionales en inglés y siguiendo los estándares de los eventos de inversión profesionales de fuera de España. xx Conocimiento de la calidad de las empresas promovidas por la UPC a ocho inversores internacionales de seis países. 15. ¿Cuál es la estrategia y los objetivos futuros de la entidad en cuanto a la buena práctica? Dar seguimiento al primer contacto establecido con los inversores: xx Fomentar acciones de internacionalización con las organizaciones o empresas a las que pertenecen los inversores. xx Iniciar un proceso de mayor duración en el tiempo para fomentar la inversión en empresas de la universidad, o un feedback más continuado. xx Creación de un fondo de inversión, o fomentar la coinversión de inversores españoles e internacionales

Fases del Proceso de Apoyo al Emprendedor: Buenas Prácticas de Referencia

(preferentemente los que participaron en el Investors’ Day) en los proyectos de la UPC. Repetir el Investors’ Day de manera anual para atraer a nuevos inversores (o volver a invitar a los ya presentes) para seguir entrenando a los proyectos de la UPC y animarlos a presentar y a relacionarse siguiendo estándares internacionales.

el estándar de la calidad de sus presentaciones, propuestas de valor y habilidades de comunicación. Además ampliará su red de contactos de valor, que pueden ser útiles como mentores, consultores, y financiadores. xx Ser humildes, escuchar e incorporar las enseñanzas y consejos que los inversores les proporcionen.

16. ¿Qué consejo daría a los nuevos emprendedores? xx Aprovechar la ocasión de presentarse ante inversores internacionales, ya que les obligará a aumentar

CAPÍTULO 5

La etapa de aceleración

203

En este libro se recogen los aspectos más relevantes de cada una de las fases que conforman el proceso de apoyo al emprendedor universitario. Para ello, RedEmprendia ha seleccionado a un equipo de expertos de reconocido prestigio para que nos aporten su valiosa experiencia. Cada uno de los expertos ha reflejado en la publicación aspectos a tener muy en cuenta en cada una de las fases de apoyo al emprendedor y las perspectivas de futuro para las mismas. Quisimos hacer una obra eminentemente práctica, por lo que cada etapa viene acompañada de la descripción de distintas buenas prácticas de las universidades que conforman RedEmprendia y de la validación de las mismas, tanto por parte de un potencial usuario como de un agente interesado. Nos encontramos sin duda ante un importante estudio en el que han participado más de 45 expertos del ámbito del emprendimiento universitario, compartiendo con nosotros sus valiosos conocimientos y experiencias en el proceso de apoyo al emprendimiento innovador en cada una de sus fases.

Senén Barro Ameneiro

Presidente de RedEmprendia

José María Asón Toca

Director de la Oficina Técnica de RedEmprendia en la Universidad de Cantabria-Fundación Leonardo Torres Quevedo COLECCIÓNESTUDIOSREDEMPRENDIA es una colección de RedEmprendia dedicada a la publicación de informes, estudios, análisis y buenas prácticas relacionados con la transferencia y valorización del conocimiento y desarrollo tecnológico, la innovación y el emprendimiento universitarios y de sus agentes de interés.

FASES DEL PROCESO DE APOYO AL EMPRENDEDOR BUENAS PRÁCITCAS DE REFERENCIA

FASES DEL PROCESO DE APOYO AL EMPRENDEDOR Buenas Prácticas de Referencia

FASES DEL PROCESO DE APOYO AL EMPRENDEDOR Buenas Prácticas de Referencia