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75 El papel de la dirección en el sistema de gestión de la calidad Pedro Lagunas S. y Rubén Cariño G.

Resumen

S

e hace notar que durante el desarrollo y operación de un sistema de gestión de calidad con base en la norma ISO-9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, el convencimiento y actitud de la dirección es determinante para su implantación exitosa. Se muestran la importancia de ‘predicar con el ejemplo’ por parte de la dirección, los efectos en el personal de los sistemas de gestión de calidad ‘aparentes’ o de ‘maquillaje’. También se detallan los requisitos de la norma mencionada relacionados con la dirección y, finalmente, se concluye que se tiene un efecto del liderazgo en la efectividad del sistema de gestión de calidad.

Un cambio en la cultura de una organización genera resistencias que deben ser superadas para que el cambio pueda llevarse a cabo.

Introducción Durante el desarrollo y funcionamiento de un sistema de gestión de calidad (SGC) –con base en la norma ISO 9001:2000 COPANT /ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000–, la dirección no solamente aporta los recursos necesarios para el sistema, es necesario que predique con el ejemplo. El personal de la organización se compromete con sus líderes tanto como éstos demuestren, con el ejemplo, hacia dónde se dirige la organización. El ‘compromiso de la dirección’ que demanda la norma, hace ineludible que la alta direc-

ción asuma su papel de liderazgo dentro del SGC. La norma mencionada requiere que la alta dirección proporcione evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, al igual que con la mejora continua de su eficacia, situación que alcanzará al: a) comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios; b) establecer la política de la calidad; c) asegurar que se establecen los objetivos de la calidad; d) llevar a cabo las revisiones por la dirección; e) asegurar la disponibilidad de recursos. Como puede observarse, no basta que la dirección proporcione los recursos, es necesario que se asegure de que están disponibles, además de convertirse en el líder del sistema. El liderazgo de la dirección El principio de gestión de la calidad ISO 9000:2000 COPANT/

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76 Si se está de acuerdo con la verdad que encierra el principio de liderazgo: se debe entender la importancia de que la alta dirección, es decir, los líderes de la organización, den el ejemplo cumpliendo ellos mismos los deberes que les requiere la norma. Y sin olvidar que un cambio en la cultura de una organización genera resistencias que deben ser superadas para que el cambio pueda llevarse a cabo; cuando los líderes de la organización se comprometen verdaderamente con la implantación del sistema, todo tiene solución, nada bloquea el camino y todo el mundo responde positivamente hacia los cambios. El sistema de gestión de calidad ‘aparente’

ISO 9000:2000 NMX-CC-9000IMNC-2000, que se refiere al ‘liderazgo’ declara que “los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener el ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”. Al analizar este principio, se observa lo siguiente: a) La implantación de un SGC constituye un gran propósito que implica posibles cambios significativos en la cultura de las organizaciones. b) Para lograr un propósito de esta magnitud, es necesario crear el ambiente apropiado para que todo el personal de la organización se involucre, totalmente, en el logro de este propósito.

Cuando se implanta un sistema de gestión de la calidad solamente ‘en apariencia’, cabe esperar –en el mejor de los casos– que la organización empiece a poner orden en algunos aspectos e iniciar así un proceso de mejora a partir de ese punto. Tal resultado se interpreta como deficiente y es contrastante al comparársele con un programa formal de orden y limpieza como ‘las cinco eses’ (a través del cual se logra que las instalaciones siempre luzcan limpias y ordenadas). En el segundo caso, el personal realmente experimenta beneficios reales y, al mismo tiempo, los líderes de la organización dejan de preocuparse por cosas de este tipo, que no debieran distraer su atención de otros asuntos de mayor importancia. Además, cuando se implanta un sistema en forma ‘aparente’ también puede obtenerse como consecuencia una pérdida en la moral del personal y un incremento en la desconfianza que éste siente con respecto de sus líderes. Tal situación puede desembocar en que ‘el sistema’ decaiga al corto tiempo y cuando esto ocurre, la organización generará una reticencia a los subsecuentes intentos de implantación de SGC. La participación comprometida de los líderes de la organización para cumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, evitará que se desarrolle e implante un sistema de gestión de la calidad en forma ‘aparente’.

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77 Sería recomendable que la dirección concibiera al sistema de gestión de la calidad como ‘la herramienta’ que ayudará a toda la organización a funcionar en forma armónica y orientada hacia los objetivos y metas estratégicas que se propone alcanzar. De lograr la participación comprometida de los líderes de la organización, se propiciará en ella estas tendencias: a) Los líderes se concentran en los asuntos estratégicos de la organización. b) La organización cumple consistentemente los requerimientos de sus clientes, y de los reglamentarios. c) La organización cumple cada vez mejor los objetivos que se propone. d) Las operaciones se mantienen bajo control por medio del sistema de gestión de calidad. e) El personal se comporta de manera responsable y cumple sus obligaciones. f) Se mantiene un ambiente laboral favorable. g) Disminuyen los problemas en términos generales. h) Se trabaja en forma preventiva. Requisitos de ISO-9001:2000 En este segmento se detallan los deberes que requiere la norma ISO 9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 de los dirigentes de las organizaciones. 5.1 Compromiso de la dirección. Resume todos los deberes que le exige la norma y que se describen a continuación. 5.2 Enfoque al cliente. La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente sean determinados y de que se cumplan, con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

Después de asegurarse que la organización ha identificado debidamente los requisitos del cliente y de asegurar su cumplimiento, éstos inmediatamente notan la mejora en la organización de su proveedor. 5.3 Política de la calidad. La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad: a) Es adecuada al propósito de la organización. b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. d) Es comunicada y entendida dentro de la organización. e) Es revisada para su continua adecuación. La política de la calidad define un marco de referencia para que todo el personal de la organización comprenda qué pretende la alta dirección en cuanto a la calidad. Además, la política puede cambiar por diferentes razones y los líderes de la organización deben estar atentos para realizar su adecuación cuando sea necesario, de lo contrario, puede volverse obsoleta sin que nadie se entere.

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78 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad. La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. Puesto que los líderes, al fijar los objetivos, definen el rumbo de la organización, la forma más simple de alcanzarlos es descomponiéndolos en metas que deben cumplirse a través de las diferentes funciones y niveles dentro de la organización. La norma establece como un requisito que los objetivos sean medibles y también que sean coherentes con la política de la calidad, situación obvia que, a veces, olvida asegurar el mantenimiento de la coherencia entre lo general y lo específico. 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad. La alta dirección debe asegurarse de que: a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realice con el fin de cumplir los requisitos generales del sistema, así como los objetivos de la calidad. b) Se mantenga la integridad

del sistema de gestión de la calidad cuando se planifiquen e implementen cambios en éste. Los requisitos generales del sistema están descritos en el párrafo 4.1 de la norma, que dictamina: ‘La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma’. Para ello, la organización debe: identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización; determinar la secuencia e interacción de estos procesos; determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que, tanto la operación como el control de estos procesos, sean eficaces; asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos; realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma. En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, debe asegurar el control de tales procesos. El control sobre los procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. La planificación es una función eminentemente directiva, pues la importancia que reviste la implantación de un sistema de gestión de la calidad –debido a los cambios que implica en la cultura de la organización– hace imprescindible que los líderes de la organización participen en forma comprometida en la planificación del sistema, que es en la fase donde se toman las decisiones fundamentales del sistema. LA DIRECCIÓN NO PUEDE DELEGAR ESTA RESPONSABILIDAD.

Cuando se implanta un sistema en forma ‘aparente’ también puede obtenerse como consecuencia una pérdida en la moral del personal.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad. La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estén definidas y sean comunicadas dentro de la organización. Cada integrante de la organización debe entender para qué está ahí, qué puede realizar y qué requiere autorización de alguien más.

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79 Muchos conflictos en las organizaciones se deben a una deficiente definición de responsabilidades y de la autoridad entre los miembros de la organización. 5.5.2 Representante de la dirección. La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, tenga la responsabilidad y autoridad que incluya: asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad; informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora; y, finalmente, cerciorarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. Como puede entenderse, la norma ISO 9001:2000 COPANT/ ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 reconoce la necesidad de que la alta dirección delegue algunas responsabilidades en alguien, pero también conviene acotar que la responsabilidad debe ir aparejada con la autoridad suficiente para que sea posible cumplirla. 5.5.3 Comunicación interna. La alta dirección debe asegurarse de que se establezcan los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúe considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Se podría decir que la red de comunicación interna es el ‘sistema nervioso’ de las organizaciones y que para propiciar los hechos, es necesario que la comunicación sea eficaz. 5.6 Revisión por la dirección 5.6.1 Generalidades. La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política y los objetivos de la calidad. Aquí la norma establece como deber de la alta dirección de la organización revisar el sistema para asegurarse de que es adecuado y, si es necesario o conveniente, decidir cambios para mejorarlo. 5.6.2 Información para la revisión. La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir: resultados de auditorías; retroalimentación del cliente; desempeño de los procesos y conformidad del producto; estado de las acciones correctivas y preventivas; acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas; cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad; y recomendaciones para la mejora. Al poseer la información pertinente, quien toma decisiones puede justificar todo el esfuerzo que requiere el establecer, implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad. 5.6.3 Resultados de la revisión. Los resultados de la revisión efectuada

por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos; con la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente; y con las necesidades de recursos. Decisión sin acción, no es decisión. Aquí la norma requiere que –como resultado del proceso de revisión del sistema– la alta dirección tome decisiones orientadas hacia la mejora de: el sistema de gestión de la calidad, sus procesos, el producto y los recursos que utiliza. Si la alta dirección de la organización cumple estos deberes que le impone la norma ISO 9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, jamás obtendrá un sistema de gestión de la calidad ‘aparente’, siempre encontrará posibilidades de mejorarlo y, con ello, mejorará el desempeño de la organización permanentemente. Conclusión Cumplir con los deberes y compromisos de la dirección requeridos por la norma ISO 9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001IMNC-2000, representa importantes beneficios, tanto para la organización como para la propia dirección. Con la participación comprometida de la dirección en el desarrollo e implemen-

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80 tación del sistema de gestión de calidad se asegura la efectividad que permitirá el logro de las metas estratégicas y la satisfacción de sus clientes. Es sorprendente cómo la alta dirección de las organizaciones no se ha percatado de la poderosa herramienta de administración que constituye un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000. Pues es indudable que la alta dirección al asumir su responsabilidad, impactará positivamente en la efectividad del sistema de gestión de la calidad de la organización.

industria privada como jefe de control de calidad y como ingeniero de aseguramiento de calidad. En 1989 ingresó al IIE como jefe de control administrativo del Departamento de Materiales. Es investigador de la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad desde 1998. Ha participado como asesor en la implantación de sistemas de calidad en diversas áreas de Pemex; en proyectos de mejora de procesos y como auditor interno de calidad en el IIE. [email protected]

Rubén Isaac Cariño Garay

Referencias Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario ISO 9000:2000 COPANT/ISO 9000:2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos ISO 9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001IMNC-2000. Soler T., Angélica M. y Concepción López G. 5 S’s + 5 y el control visual. Management Developing Center, S.A. de C.V., 2002.

Pedro Lagunas Salgado Ingeniero Industrial en Producción por el Instituto Tecnológico de Zacatepec. Durante diez años trabajó en la

Ingeniero Químico Metalúrgico por la Facultad de Química de la UNAM (1975). Maestro en Informática por la Unidad de Estudios Profesionales Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del IPN (1982). Desde 1998 es investigador de la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad del IIE. Dirigió el proyecto de asesoría en calidad a la Organización para la Calidad de la RMSO de PEP y fue jefe de proyectos de Software de Tiempo Real, es colaborador remunerado de la ‘Guía de Aseguramiento de Calidad en la Integración de Productos de Software de Tiempo Real’, registrada en el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Es Asesor Líder de Sistemas de Calidad ISO 9000 y ha sido profesor de tiempo parcial en la ENEP Zaragoza, en la UPIICSA y el ITESM Campus Cuernavaca; y dirigido tesis de licenciatura y de maestría. [email protected]