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Consorcios de Internacionalización Una herramienta para las PYMES Ignacio Prieto Septiembre 2010
La cooperación entre empresas permite un mayor conocimiento y control del mercado y por tanto una reducción del riesgo, un abaratamiento tanto el coste de introducción como del operativo, la generación de sinergias y afianzamiento de la oferta, el desarrollo de economías de escala y la creación de nuevas capacidades. En definitiva, una mejora de la posición competitiva de cada una de ellas.
Índice CONSORCIOS DE INTERNACIONALIZACIÓN ..............................................................3 I.
Introducción....................................................................................................................3
II.
Tipos de agrupaciones empresariales ...........................................................................4
A.
Unión Temporal de Empresas (UTE).................................................................................4
B.
Agrupaciones de Interés Económico (AIE) .........................................................................4
C.
Consorcios.........................................................................................................................4
III.
La motivación para agruparse ...................................................................................7
IV.
El consorcio de internacionalización .........................................................................8
V.
Ventajas de los consorcios de internacionalización .....................................................9
VI.
Las razones para la internacionalización ................................................................ 10
VII.
Pasos para la creación de un consorcio ................................................................... 11
1.
Promoción ....................................................................................................................... 11
2.
Selección de los integrantes ............................................................................................. 11
3.
Definición de la estrategia ............................................................................................... 12
4.
Elaboración del proyecto y régimen interno ..................................................................... 14
5.
Puesta en marcha ............................................................................................................ 14
VIII.
Problemas comunes en los consorcios .................................................................... 15
1.
Presupuesto .................................................................................................................... 15
2.
Resultados....................................................................................................................... 15
3.
Trato desigual de los productos........................................................................................ 16
4.
Pérdida de la personalidad individual de cada empresa .................................................... 16
5.
Falta de transparencia en sus actividades......................................................................... 16
6.
Oposición de cuadros intermedios de mando .................................................................... 16
7.
Disparidad en los resultados ............................................................................................ 16
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CONSORCIOS DE INTERNACIONALIZACIÓN I.
Introducción
En España hay algo menos de 3,5 millones de empresas de las cuales el 99,8% son PYMES y de ellas el 94% se consideran micro PYMES (menos de 10 trabajadores). Según datos de una encuesta realizada por la EOI en 2008, el 14,5% de las PYMES vende bienes o servicios en los mercados extranjeros pero solo un 0,2% dispone de una filial en un país extranjero. Pero si consideramos las cifras en base, no a ventas esporádicas en el exterior, sino a empresas que mantienen una actividad exportadora habitual - durante cuatro años consecutivos -, este número se reduce por debajo de 40.000. Aquellos que no exportan aducen, en un 81,3% como causa principal, el disponer de un mercado local o nacional suficientemente amplio que les permite seguir creciendo. Hace ya muchos años que se viene considerando a los consorcios de empresas como una forma de asociacionismo que reporta ventajas de cara a superar la excesiva fragmentación del parque empresarial español. Sin embargo, a pesar de los numerosos estudios que relacionan el tamaño de la empresa con los factores claves de competitividad (innovación, internacionalización, financiación, recursos humanos, gestión empresarial, etc.), solo un 10% de los empresarios considera el crecimiento empresarial como un objetivo estratégico a corto y medio plazo (EOI 2008). De acuerdo con los datos del ICEX, en el periodo 1985 al 2001, se crearon en España 330 consorcios de los cuales 212 contaron con el apoyo de esta institución.
ICEX – Consorcios 1985 - 2001 SECTOR INDUSTRIAL
NUMERO
PORCENTAJE
68
26
41
15
…
38
14
…
35
13
…
30
11
…
212
79
…
118
21
330
100
Fuente: ICEX
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Internacionalizarse exige masa crítica y una serie de habilidades y competencias que pueden obtenerse a través de la cooperación con otras empresas. La cooperación entre empresas permite un mayor conocimiento y control del mercado y por tanto una reducción del riesgo, abarata tanto el coste de introducción como el operativo, genera sinergias y afianza la oferta, desarrolla economías de escala y crea nuevas capacidades. En definitiva, mejora la posición competitiva de cada una de las empresas.
II.
Tipos de agrupaciones empresariales
Dentro de los variados tipos existentes para la cooperación entre empresas se encuentran las formulas formales de agrupamiento empresarial. Las más comunes son:
A. Unión Temporal de Empresas (UTE) La Unión Temporal de Empresas no tiene personalidad jurídica propia. Constituye un sistema de colaboración de empresas (pueden ser dos o más), por tiempo cierto, determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro. Las UTE están reguladas en última instancia por la ley 12/1991 de 29 de abril y por la ley 18/1982 de 26 de mayo. Su actividad será desarrollar o ejecutar exclusivamente una obra, servicio o suministro concreto, dentro o fuera de España, aunque también podrá desarrollar o ejecutar obra y servicios complementarios y accesorios al objeto principal. Su duración está limitada a 10 años.
B. Agrupaciones de Interés Económico (AIE) Las AIE, cuya regulación se establece en la Ley 12/1991, de 29 de abril (B.O.E. de 30 de abril de 1991), tienen personalidad jurídica propia y carácter mercantil. El objetivo de la Agrupación de Interés Económico es facilitar el desarrollo o mejorar los resultados de la actividad de sus socios y no tiene ánimo de lucro para sí misma. Su objeto social está limitado por el de sus socios constituyentes y su ámbito de actuación puede ser tanto nacional como internacional. Existen también las denominadas AIEE o Agrupaciones de Interés Económico Europeo constituidas por al menos dos miembros de la Comunidad Económica Europea y vinculadas directamente al derecho comunitario.
C. Consorcios Se trata fundamentalmente de agrupaciones de empresas que se unen bajo una nueva entidad con personalidad jurídica propia (AIE, SL o SA) -, constituidas por al menos dos miembros (mejor cuatro para que sea subvencionable), sin participaciones cruzadas y con producto o servicio propio, con el objetivo de compartir costes, generar sinergias y crear valor a los clientes. Las empresas que se asocian en un consorcio, conservan su autonomía jurídica, financiera y de gestión. Los socios colaboran, no se fusionan.
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Se forman por PYMES en su mayoría. En Italia – el país líder en la creación de consorcios, el 80% de los mismos está formado por empresas de menos de 50 empleados. Hay diversos tipos de consorcios:
I.
Por su situación •
En origen: Se constituyen localmente para abordar mercados exteriores. Las empresas que elaboren productos dirigidos a nichos muy concentrados o altamente especializados y por tanto dirigidos a segmentos limitados de clientes, necesitaran ingresar en varios mercados para poder alcanzar las ventas que les doten de economías de escala. Estas empresas encontraran los consorcios en origen como la fórmula más adecuada.
•
En destino: Se constituyen en el país objetivo. Aquellas empresas exportadoras que ya disponen de relaciones comerciales con varios países y/o desean entrar o reforzar su posición en un mercado que han identificado como objetivo, encontraran los consorcios en destino como la opción más adecuada mientras mantienen centralizada el resto de su operativa internacional.
II.
Por su operativa •
Consorcios de promoción: Se establecen para promocionar, ya sea las marcas propias, con o sin marca paraguas del consorcio o la propia marca del consorcio.
•
Consorcios operacionales: Realizan planes de marketing y análisis e identificación de clientes. Pueden ser consorcios trading que actúan como un bróker (compran y venden) o consorcios agente (cobran una comisión por cada venta).
•
Consorcios temáticos: Se constituyen con un objetivo muy concreto como puede ser el desarrollo de un nuevo producto, un proyecto de I+D o colaborar en un proyecto formativo por poner algunos ejemplos.
En Italia los consorcios predominantes son los de promoción mientras que en España son fundamentalmente de venta.
III. •
Por el sector en el que operan Sectoriales: Cuando las empresas que se agrupan pertenecen al mismo sector. Si se forman para ofrecer una mayor gama de productos, sin competencia entre ellos, se denominan complementarios. Si lo que se busca es aumentar la capacidad de suministro – lo forman empresas que elaboran productos similares – se denominan competitivos. Los consorcios competitivos han demostrado su viabilidad en algunos casos pero la experiencia y algunos estudios empíricos han demostrado una mayor tasa de éxito en aquellos cuyos productos se complementan además de crear una interdependencia que puede resultar muy ventajosa – de la totalidad de consorcios apoyados por el ICEX en el periodo 1985/2001, el 83% eran complementarios.
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Los consorcios competitivos son útiles cuando las empresas tratan de introducirse en mercados de alta demanda por su capacidad para sumar capacidad de producción. Estos consorcios ofrecen ventajas también en cuanto al desarrollo de economías de escala y la colaboración en proyectos de I+D+i. La mayoría de los consorcios que se crean son complementarios.
•
Multisectoriales: Las empresas provienen de diferentes sectores. En ocasiones, empresas de diferentes sectores se unen para poder integrar una oferta de productos o servicios que cubra buena parte de las necesidades del cliente. Sería el caso de un fabricante de luminarias, otro de mobiliario, de cerámica y lencería que se unen para servir el canal HORECA.
Por el área geográfica
IV. •
En origen: Las empresas integrantes provienen de la misma área geográfica. La experiencia ha demostrado que la cercanía física facilita la comunicación entre los asociados y mejora la operativa del consorcio. Sin embargo no hay que descartar la posibilidad de empresas, incluso de diferentes países, que se unen para componer una oferta distintiva.
•
En destino: Las empresas desean entrar en un área geográfica específica. La geografía determina mercados comunes que se pueden abordar desde la perspectiva de un solo mercado. La mayoría de las multinacionales tienen responsables de grandes aéreas geográficas (EMEA, APAC, Mercosur, etc.).
V.
Por su duración
•
Blandos: Los que se forman con un fin determinado y se extinguen una vez logrado.
•
Duros: Aquellos con vocación de permanencia.
La mayoría de los autores consideran los consorcios como sociedades instrumentales constituidas para un fin que, una vez alcanzado, produce su extinción. Esta formulación es discutible y muchas PYMES encontrarán en los consorcios una formula permanente de acceso y presencia en los mercados internacionales, al menos aquellos de mas difícil entrada.
VI. •
Por la integración de sus socios Baja Integración o débiles: En su definición más extrema, es aquel que se constituye como primera aproximación al mercado al que se quiere acceder. Los socios se unen para captar las subvenciones que estén disponibles, sitúan a un responsable de perfil bajo y su objetivo es el de realizar una primera experiencia dedicando el menor número de recursos, tanto humanos como financieros. La relación entre las empresas constituyentes es también débil y se soporta fundamentalmente en la ventaja de compartir costes. Los consorcios débiles pueden ser una fórmula adecuada para aquellas empresas que ya estén presentes en algunos mercados exteriores o dispongan de capacidad productiva suficiente para operar en solitario en los nuevos mercados y quieran explorarlos a coste reducido.
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Algunos empresarios se inclinarán por la constitución de consorcios débiles porque desean un nivel de integración limitado. Como advertiremos más adelante, en las PYMES la personalidad de su propietario impregna toda la organización y es un factor definitivo a la hora de llegar a acuerdos. Los consorcios débiles de internacionalización son viables pero están sujetos a unos mínimos que deben alcanzarse. Un cierto nivel de homogeneidad en cuanto a objetivos a conseguir, canales de comercialización, calidad de productos, posicionamiento de marcas, etc. •
Alta Integración o fuertes: La agrupación se realiza para desarrollar ventajas competitivas. Los integrantes del consorcio buscan construir una entidad de mayor rango mediante la generación del máximo de sinergias entre los asociados, compartición de know-how y el desarrollo dinámico de capacidades y competencias internas. Es una visión ambiciosa, que pretende entrar a competir directamente con actores de mayor tamaño y recursos, llegar a clientes donde cada empresa individual nunca podría acceder.
Como quiera que se definan, la relativa simpleza del enunciado oculta dificultades importantes a la hora de convertirlos en realidad. La prueba es que solo un pequeño porcentaje de los consorcios que se investigan llega finalmente a materializarse. Según datos del ICEX, entre 1985 y 2001, apenas se crearon 330 consorcios en España de los cuales esta entidad apoyo a 212. De estos, 90 permanecían en activo en el último año.
III.
La motivación para agruparse
¿Qué mueve a un empresario a asociarse con otros? El estudio de la motivación ha sido objeto de análisis desde hace décadas. Desde las primeras aportaciones de Murray en 1938, la famosa jerarquía de necesidades (la pirámide de Maslow, 1945), hasta las más recientes aportaciones según el modelo de valencias y expectativas (Vroom, 1964) y la teoría de los dos factores (Herzberg, 1968). En esta última están basadas casi todas las nuevas aportaciones en relación con la motivación. En ella se distinguen dos tipos de motivaciones, extrínsecas e intrínsecas. Las motivaciones extrínsecas nos permiten cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que recibimos a cambio. Las intrínsecas nos conducen a hacer lo que realmente queremos hacer. Ambos tipos de motivación interactúan en lugar de tener efectos meramente acumulativos (DeCharms, 1968). Un empresario puede necesitar agruparse al objeto de obtener ahorros en costes, llegar a nuevos clientes o compartir costes en I+D. Todas ellas son motivaciones extrínsecas. Pero también puede sentir el deseo de crear una gran empresa, hacer realidad un sueño o la simple satisfacción derivada del propio desempeño. Estas últimas, de carácter intrínseco, son las que definirán el tipo de agrupamiento en última instancia. Los consorcios basados en motivaciones extrínsecas serán generalmente débiles y temporales mientras que aquellos motivados intrínsecamente serán fuertes y duraderos. La tasa de constitución de consorcios está íntimamente ligada a la cultura industrial de la zona donde se originan y a labor de los gobiernos autónomos y sus cámaras de comercio. Así
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se explica que el País Vasco cree aproximadamente el 30% de la totalidad y que entre el País Vasco, la Comunidad Valenciana y Cataluña aglutinen el 60%.
IV.
El consorcio de internacionalización
La inmensa mayoría de los consorcios que se crean en España son los denominados consorcios de exportación. Aquí nos vamos a centrar en aquellos con un enfoque proactivo denominados consorcios para la internacionalización. Usamos el término internacionalización para definir el conjunto de estrategias y actividades que se llevan a cabo para posicionar una empresa o conjunto de empresas de forma activa en el mercado exterior. Y esto en contraposición con la simple actividad exportadora donde la/las empresas actúan satisfaciendo del mejor modo posible los requerimientos de sus clientes con un acceso limitado a la realidad de los mercados donde envían sus productos. La denominada sociedad de la información, ha propiciado la globalización en algunos casos exigiendo un tamaño formidable de los actores para dar servicio a un mercado a escala planetaria pero también ha derribado algunas barreras de entrada que permiten que empresas de menor tamaño sean visibles en todo el mundo. Hoy para las empresas no es posible sentirse seguras por disponer de una fuerte posición en su mercado doméstico. Son de sobra conocidas las multinacionales de países desarrollados y su influencia en los mercados internacionales. Llegan con abundantes recursos, excepcionales sistemas de información sobre los gustos del consumidor y la capacidad de desarrollar productos y modelos de negocios avanzados que pueden dejar obsoletos a los locales. La competencia se basa en nuevas concepciones que destruyen las anteriores y generan nuevos productos y servicios (la destrucción creadora de Schumpeter). El sector de la distribución es buena muestra de ello. La llegada de grandes cadenas de distribución con formatos de tiendas que cubren la totalidad de la oferta, ha expulsado en gran medida al comercio tradicional. A este fenómeno no son ajenos los países emergentes cuyas multinacionales se encuentran presentes en las principales industrias, forzando a las empresas establecidas a mejorar sus estrategias competitivas. En su informe anual de la inversión directa en el mundo (World Investment Report), Naciones Unidas publica desde hace un lustro la lista de las 100 mayores transnacionales de países en vías de desarrollo. Estas multinacionales - en general fuertemente apoyadas a nivel estatal - operan en un amplio abanico de sectores: extracción de materias primas, bienes de equipo, bienes de consumo duradero, alimentación, bebidas y, cada vez más, en sectores de alta tecnología. Muchas de ellas se han convertido en conglomerados presentes en diversos sectores simultáneamente. Todas ellas tienen en común la necesidad de adquirir suficiente tamaño para competir en el mercado global y se expanden en nuevos países y sectores con velocidad vertiginosa. Su viabilidad a largo plazo depende de su capacidad de crecimiento para poder hacer frente a sus competidores. Ser líderes en sus países de origen no es suficiente. La cuota de mercado global es la clave (Steve Ballmer, Microsoft). De hecho, algunos estudios (Pearce y Robbins, 2008) han constatado que, para hacer frente al nuevo entorno globalizado y de competencia total, son necesarias estrategias internacionales mucho más complejas que, en algunos casos, suponen plantearse la esencia misma de la empresa, aquello a lo que se dedica – que actividades realiza dentro del denominado Sistema de Valor (Business System o cadena de valor integral del producto) - y, por tanto, son ajustes
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mucho más difíciles de implantar porque normalmente suponen cambios en los límites o fronteras de la empresa como se observará más adelante. La competencia hoy no es entre empresas sino entre redes de empresas (Julio Cerviño), y ante esto, la empresa tiende hacia una integración de actividades mediante la concentración sólo en las actividades centrales de su negocio a costa de reducir, externalizar (outsourcing), subcontratar o colaborar (consorcios, distritos industriales o clusters, empresas conjuntas o Joint Ventures, licencing y franquicias) en aquellas otras que no forman parte del core business. Una línea recomendable siempre pero mucho más en tiempos de crisis. La empresa analiza cada elemento en su cadena de valor y se centra solo en aquellos que añaden valor y hagan posible mantener una ventaja competitiva diferenciada y sostenible. El resto se hace en distintos espacios y por distintas empresas. Una de las razones fundamentales que impulsa a las empresas a internacionalizarse es la convicción, por parte del estamento directivo, de que su empresa se enfrenta a un cambio estructural, no cíclico, con consecuencias que serán duraderas en el tiempo. Pero las empresas deben comprender que la internacionalización es un posicionamiento que modifica su estrategia por lo que supone de cambio en la concepción de la misma. Es algo que solo se debe abordar desde una actitud proactiva, a medio-largo plazo y fundamentada en una sana ambición por desarrollar la propia empresa hasta convertirla en un referente. En ocasiones, el empresario vuelve su mirada hacia los mercados exteriores como una forma de diversificar su riesgo, aumentar su volumen de ventas o colocar excedentes en mercados menos exigentes. Todas ellas son ventajas derivadas del proceso de internacionalización pero nunca la razón para emprenderlo. La empresa debe internacionalizarse para ser mejor, no mayor.
V.
Ventajas de los consorcios de internacionalización
Son muchas las ventajas que estos consorcios generan a sus asociados. Las empresas unidas bajo la forma de un consorcio: A. Llegan y venden a nuevos clientes. B. Aumentan el control en la distribución de sus productos. C. Detectan tendencias y nuevas oportunidades en el mercado. D. Anticipan riesgos (cambios cíclicos y estructurales del mercado, nuevos competidores, productos sustitutivos, etc.). E. Mejoran su visibilidad en los mercados exteriores y construyen marca. F. Transmiten una imagen de mayor fortaleza. G. Tienden a una forma de gestión más profesionalizada y aumentan su competitividad. H. Implementan prácticas operativas seguras por su mayor conocimiento del mercado objetivo, su legislación, los requerimientos y certificaciones técnicas y ambientales en vigor, etc. I.
Generan economías de escala que les permiten utilizar herramientas de promoción de mayor extensión y profundidad, ahorros en las compras, mayores inversiones en I+D+i y equipos humanos especializados.
J. Se obligan a utilizar procedimientos más estructurados y homogéneos en calidad y servicio.
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K. Obtienen sinergias de sus socios. L. Adquieren conocimientos derivados de sus experiencias en otros mercados así como de prácticas avanzadas realizadas por otras empresas. M. Gestionan el conocimiento de modo estructurado. N. Reducen de modo sustancial el presupuesto necesario para el proceso de internacionalización gracias a la compartición de costes y las subvenciones.
VI.
Las razones para la internacionalización
Antes de pensar en internacionalizarse, la empresa debe realizar un autodiagnóstico para comprobar si dispone de un factor diferencial, ya sea en costes, en producto o especialización, que aporte valor frente a sus potenciales clientes. Es importante también tener en cuenta que la internacionalización no es ningún caso la tabla de salvación de una empresa en dificultades financieras. Salir al exterior requiere dedicar recursos económicos a corto plazo de los que es necesario disponer. No se trata de un gasto sino del coste de la inversión a medio plazo que la empresa tiene que asumir si quiere posicionarse en los mercados exteriores. Si este no es el caso, la empresa hará bien en centrarse en su mercado local y no emprender un proceso que no solo será relativamente largo y costoso sino que puede distraerle de su actividad principal causándole serios problemas. Según el catedrático de la Universidad de Ginebra, J.Carlos Jarrillo, tres son las principales razones para internacionalizarse: 1. Seguir a un cliente que se internacionaliza. 2. Ganar en eficiencia mediante, sobre todo, economías de escala. 3. Poner en valor una tecnología o know-how mas avanzado. En todos los casos, la empresa tiene algo “especial”. Un cliente que se internacionaliza solo continuara con nosotros si recibe más valor que el que pueda encontrar en un proveedor local. Si buscamos economías de escala, por ejemplo en desarrollo de tecnología, es porque ya tenemos una tecnología propia. Si finalmente la empresa decide emprender este proceso, si ha sido capaz de responderse a la pregunta de “por qué internacionalizarse”, debe entonces definir: a) Qué: Que productos o servicios voy a ofrecer de acuerdo con el análisis realizado en el autodiagnóstico. b) Donde: A quien dirijo mis productos. Puede ser una zona geográfica pero también un tipo de cliente, un determinado canal de distribución, etc. c) Como: Que grado de internacionalización es el mas adecuado. Desde la exportación pasiva hasta la inversión en una planta productiva en destino. d) Quien: Solo o agrupado con otros, por ejemplo en un consorcio. Y además ser consciente de los cambios que debe realizar en su gestión para adecuar su empresa al nuevo entorno. Internacionalizarse no es una actividad más a la que se le pueda prestar una atención solo marginal. Competir en los mercados globalizados es duro pero es también una fuente inagotable de nuevos conocimientos y estrategias, de descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio, de mejora continua que redunda en un afianzamiento aun mayor
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en el mercado local. En definitiva, una forma de adquirir la que quizás sea la mayor ventaja competitiva de una empresa, el liderazgo del grupo estratégico en el que compite.
VII.
Pasos para la creación de un consorcio
La constitución de un consorcio puede ser resultado de la iniciativa de un empresario, una entidad estatal o un promotor externo. Los pasos a seguir, de modo abreviado, son los siguientes:
1. Promoción Son muchas las empresas que sienten la necesidad de agruparse aunque no hayan decidido como hacerlo. Pero alguien tiene que dar el primer paso. En ocasiones son dos empresarios que se reúnen para intercambiar opiniones y en otras se trata de un externo que se toma el trabajo de estudiar el sector y valorar las posibilidades de asociación entre los diferentes candidatos. Sea como fuere, alguien debe asumir la figura de promotor del consorcio y dedicar un esfuerzo nada desdeñable para llevarlo a buen término. De su capacidad para transmitir las bondades del proyecto y de su habilidad para acomodar las diferentes sensibilidades, dependerá en buena medida el éxito del mismo. Son características típicas del promotor de un consorcio: •
Habilidad de respuesta y convicción frente a empresarios
•
Contactos con potenciales socios (Empresas)
•
Contacto con organismos e instituciones de apoyo
•
Informado de eventos promocionales de apoyo, en su país y en el exterior.
•
Buen mediador: Ecuánime, con visión de futuro, bien relacionado con empresarios, flexible y sabiendo escuchar.
•
Buen vendedor
•
Con autoridad moral
•
Disposición completa
Aproximadamente el 50% de los consorcios son promovidos por un agente externo. El tiempo necesario para la constitución de un consorcio puede variar en general entre 6 meses y dos años.
2. Selección de los integrantes Cada idea de consorcio está relacionada con el elenco de integrantes más adecuado. No se puede reunir bajo un mismo consorcio estrategias de internacionalización que difieran claramente. Una empresa puede tener como objetivo un determinado mercado, otra todo el mundo. Una quiere que el consorcio actúe como un mero agente, otra que sea un centro de beneficio. Hay empresas que ya han invertido mucho en crear su propia marca, otras buscan que el consorcio venda bajo una marca paraguas. Muchos conflictos pueden evitarse poniendo las cartas sobre la mesa. Un consorcio es una aventura común donde todos ganan, unos más que otros, pero todos deben beneficiarse.
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Es de capital importancia entender que la internacionalización, al igual que la actividad económica en general, no es un juego de suma cero – yo gano lo que tu pierdes – sino que la colaboración genera más de lo que cada empresa por separado podría conseguir. Es una estrategia ganar/ganar (win/win), la que las empresas deben seguir para encarar la futura entidad. Obviamente se dulcifica el camino si los futuros integrantes parten de supuestos relativamente compartidos y un alto grado de conocimiento y confianza entre los integrantes. Algunos estudios muestran que la principal preocupación del futuro socio es la buena reputación del resto de sus futuros asociados (R. Minguez Fuentes). Para la selección del socio apropiado, Faulkner, propone recurrir a los siguientes criterios: a) Complementariedad de recursos b) Existencia de sinergias entre las compañías c) Equilibrio aproximado en tamaño y poder d) Culturas compatibles A los que podríamos añadir el compartir objetivos dentro de un similar horizonte temporal y la experiencia previa internacional. Según la Teoría Evolutiva de la Internacionalización, la empresa va incrementando su grado de internacionalización a medida que va acumulando experiencia en las fases previas y consiguientemente reduciendo el riesgo de futuros pasos. Es por tanto un proceso gradual que empieza por la simple exportación de productos hasta llegar a cotas de compromiso más intensas como puede ser la inversión directa en el exterior. Más adelante, entran en juego factores cuantitativos y cualitativos que deben ser homologables. La calidad en la producción, el tamaño, el mercado, etc. deben ser similares. El modo de operar de la mayoría de las PYMES, es reflejo de la personalidad de su propietario. Nuestra experiencia es que es muy difícil modificar estos comportamientos porque se basan en la cultura del empresario, más que en sus ideas, y por ello es conveniente comenzar el análisis por la forma de operar – por sus hechos los conoceréis – porque nos servirá de una buena primera aproximación en la selección de los socios más adecuados. Una de las críticas más comunes a la hora de crear un consorcio es que este tipo de entidades son ingobernables. Experiencias pasadas han mostrado efectivamente algunos intentos que han acabado en interminables discusiones entre los socios sobre lo que hay o no hay que hacer. No hay una solución mágica. Se debe partir de una cierta comunión en los objetivos a alcanzar para, una vez consensuados, delegar en el gerente todo lo que tenga que ver con la operativa.
3. Definición de la estrategia Un consorcio es una empresa, tenga o no ánimo de lucro. Y como toda actividad empresarial debe partir de un análisis previo de las oportunidades de negocio y sobre el que hay fundamentalmente dos teorías, una de perspectiva externa y otra interna: •
La búsqueda de un mercado atractivo, que presente condiciones favorables para que la nueva entidad pueda evolucionar ganando dinero – para ella o para sus socios - y, una vez encontrado, desarrollar las capacidades internas que nos sitúen en una posición ventajosa (Porter, 1985).
•
Identificar las fortalezas de la nueva empresa – derivadas de las de sus socios o de nueva creación - y, en función de ellas, buscar el mercado donde mejor utilizarlas (Prahalad & Hamel, 1990).
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Algunas aportaciones posteriores apuntan a un tercer elemento complementario: las actitudes y aptitudes del cuerpo gerencial (Alfonso & Donoso, 1998). Se trata de un concepto mucho mas subjetivo que tiene en cuenta la motivación y formación de los directivos. Es evidente que, además de focalizar sobre un mercado que ofrezca expectativas y al que tengamos una propuesta de valor que ofrecer, es fundamental el papel que juegan los directivos de la empresa en cuanto a su conocimiento del mercado, la habilidad para detectar oportunidades y su capacidad estratégica. En nuestra opinión, estos conocimientos y habilidades forman parte de lo que llamamos capacidades internas de la empresa – sus fortalezas - que además no se circunscriben al estamento directivo exclusivamente sino que se nutren del conocimiento agregado de toda la organización, entendiendo a esta como “empresa extendida” (extended enterprise), un concepto que se desarrolla a través del marketing relacional. Sí nos parece adecuado resaltar, sobre todo en las PYMES, la actitud de la gerencia. Si la propiedad no asume los desafíos a los que se enfrentara como propios, el proceso entero se vendrá abajo por muy bien que se haya cubierto todo lo anterior. La identificación de un mercado atractivo no es una actividad trivial. La primera dificultad consiste en delimitar el sector industrial definiendo sus fronteras bajo sus dos dimensiones principales: los productos y servicios por un lado y el área geográfica por otro (Porter 1982). Circunscribirnos a un área geográfica específica puede dejar fuera a competidores externos que pueden, en un momento dado, influir de modo crucial en nuestro mercado. Del mismo modo, un producto de origen y composición diferente al nuestro puede arrebatarnos cuota de mercado. Por ello, es más efectivo definir el negocio en el que la empresa se desenvolverá, sin perder de vista el sector industrial al que pertenece, y analizar las fuerzas y factores competitivos a las que estará expuesta. Simplificaremos mucho nuestro análisis si lo centramos en las dimensiones estratégicas básicas, aquellas que suponen barreras a la movilidad (entrada y salida del mercado). En definitiva, se trata de un ejercicio que exige conocimientos y experiencia además de una potente capacidad de análisis y habilidad para detectar oportunidades. Hay por tanto que combinar las tres teorías para producir el encaje más perfecto posible entre lo que sabemos hacer y nuestra disposición y conocimientos para hacerlo y las necesidades de un mercado prometedor. Abogamos por una operativa que trabaje simultáneamente en los tres campos descritos. Es habitual ver como las empresas dedican un intervalo excesivamente largo de tiempo al análisis interno hasta identificar y definir perfectamente sus competencias y, solo después de terminado este proceso, comienzan con la exploración de potenciales mercados para sus productos. Esta labor de introspección no ofrece los mejores resultados y, en algunos casos, acaba por desgastar la confianza de los promotores del proyecto. Una de las bases reconocidas por las nuevas teorías de Management para las denominadas “empresas de alto rendimiento” (High Performance Organizations) es la de situar el foco en el exterior. Desarrollaremos una estrategia más adecuada y rápida confrontando nuestra realidad con la del mercado – algo que por otra parte continuaremos haciendo siempre – y de esta actividad extraeremos conclusiones que pueden no coincidir con nuestras hipótesis iniciales.
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4. Elaboración del proyecto y régimen interno Una vez definido el tipo de consorcio y su estrategia, llega el momento de realizar el Plan de Negocio que incluirá: •
Plan de Marketing transaccional: Donde se establecerán los mercados de actuación, las gamas y profundidad de productos, la política de precios y descuentos, los estándares de calidad, los canales de distribución, la política de marcas y las acciones de publicidad y promoción.
•
Plan de Marketing Relacional: Es aconsejable elaborar desde un principio también este plan donde se reflejen todas las actividades de comunicación bidireccional con el resto de stakeholders que pude variar en gran medida dependiendo de si la relación con clientes – y proveedores – es de tipo competitiva, cooperativa o autoritaria (ver Consorcios de Alta Integración - CINAI).
•
Plan Económico: Se elaborara un plan proforma a tres años con detalle mensual en los seis primeros meses. Es aquí donde se debe desarrollar el modelo de financiación de la nueva entidad que puede ser mediante cuotas fijas, comisiones sobre ventas o un mix de ambas. En cualquier caso, el consorcio necesitara de un capital inicial para su lanzamiento. Por otro lado, existen por parte de entidades estatales importantes ayudas a la financiación tanto de los gastos previos al comienzo de las acciones como durante los tres primeros años de operativa.
•
Manual de empresa: Tanto si la entidad se somete a un proceso de homologación como si no, debe redactarse un manual donde se recojan los procedimientos internos y las funciones de los integrantes.
•
Régimen Interno: En este documento se recogen las relaciones entre los socios y la resolución de conflictos, requisitos para los nuevos socios, la contribución a los gastos del consorcio, la asignación de los pedidos, sanciones y pérdida de la condición de socio.
•
Forma jurídica: Se elegirá una de las tres formas (AIE, SL o SA) y los estatutos correspondientes. El gerente del consorcio puede formar parte del Consejo de Administración si es que se opta por ello, con voz pero sin voto.
5. Puesta en marcha La nueva entidad está lista para iniciar sus actividades. Las diferentes acciones que se llevaran a cabo están ya definidas y valoradas en el Plan de Marketing y Económico y a ellas nos debemos referir. Aun cuando los mercados evolucionan hoy a gran velocidad, es fundamental mantener la constancia. Muchos planes comerciales se vienen abajo por la impaciencia en conseguir resultados. Una forma de contrarrestarlo es proponer la consecución de objetivos o metas intermedias (Quick Wins) que nos reafirmen de que estamos en el buen camino. A medida que el consorcio vaya realizando las labores de introducción, encontrara nueva información con la que reajustar sus acciones. Se tratara generalmente de un ajuste fino. En raras ocasiones es necesario modificar un Plan Estratégico hecho concienzudamente. Pero en todo caso, se trata de encajar constantemente las necesidades del mercado con nuestras competencias. A nuevas necesidades, nuevas competencias.
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VIII.
Problemas comunes en los consorcios
La constitución de un consorcio se enfrenta a una serie de retos que conviene conocer de antemano. Aun cuando se cumplan las premisas mínimas para trabajar, pueden darse algunas circunstancias como:
1. Presupuesto Generalmente nacen con un presupuesto escaso y se basan más en ingresos derivados de sus actuaciones futuras. En algunos casos se llega a plantear que el consorcio se autofinancie. Da la sensación de que no se cae en la cuenta de que un consorcio no es un gasto sino una inversión. De que su labor no solo comporta ventas sino, mucho antes, promoción de las empresas y sus productos y servicios. De que una empresa establecida en el extranjero, vale mucho más y que este valor, que le ha conseguido el consorcio, formara parte de su activo intangible. Un consorcio permite compartir los costes que la internacionalización de las empresas comporta. Dependiendo del nivel al que se desee o necesite llegar, estos costes pueden variar mucho. No es lo mismo establecer una relación B2B mediante herramientas de marketing directo que necesitar ejecutar acciones “pull” en el mercado de consumo. Pero además, la resultados obtenidos por la inversión necesaria para generar visibilidad, no son lineales – con la mitad el presupuesto no se consiguen la mitad de los resultados, incluso puede suceder que no se consiga ningún resultado.
2. Resultados Como ocurre con los planes de marketing de cualquier empresa, su principal enemigo es el desistimiento temprano. Es cierto que las empresas deben adaptarse a un mundo muy cambiante – hoy la planificación estratégica se entiende como una actividad dinámica. Pero también lo es que los resultados de cualquier acción promocional necesitan su tiempo hasta que llegan. En muchos casos, a los seis meses, se interrumpe un plan de promoción porque no se ha conseguido ningún pedido. Nuestra experiencia es que, en un mercado desarrollado, se necesita un mínimo de dos años para posicionar la empresa y es solo en el tercer año cuando se cubrirán costes. Es importante notar que, como ya decíamos antes, el consorcio proporciona valor no solo desde los ingresos sino también desde otros muchos conceptos que no se suelen activar por las empresas. El consorcio proporciona notoriedad de marca, acceso a herramientas avanzadas de gestión, nuevo know-how derivado del nuevo mercado, etc. El consorcio, en su plan a tres años, deberá contemplar no solo las metas a medio plazo sino una serie de metas volantes (Quick Wins) que refuercen el compromiso de los socios.
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3. Trato desigual de los productos La competencia entre los socios es una de las causas más frecuentes de conflictos. Aun cuando los productos sean complementarios, algún socio puede presionar excesivamente para que el consorcio promocione de una determinada forma o urgirle a que consiga pedidos de los productos de su empresa. Es por ello fundamental contar con un profesional de nivel para el cargo de gerente.
4. Pérdida de la personalidad individual de cada empresa Precisamente es en las PYMES donde con mayor frecuencia se da una cierta renuencia a asociarse por el recelo a verse engullido por la nueva entidad que nace con fuerza y ambición. El consorcio es propiedad de sus socios y son ellos los que deciden su futuro. Es cierto que será necesario consensuar objetivos, pero de esta interrelación pueden salir decisiones más meditadas y contrastadas. Cada empresa mantiene su identidad. Por lo demás, no ha hecho más que delegar una parte de su actuación – por ejemplo, la entrada en el mercado de China – a otra entidad.
5. Falta de transparencia en sus actividades Durante todo el funcionamiento del consorcio se debe mantener una absoluta transparencia en las actividades. Es de la mayor importancia que todos y cada uno de los socios están informados de las acciones y sus resultados, incluso con acceso directo a los mismos sin necesidad de aprobación o pase a través del gerente.
6. Oposición de cuadros intermedios de mando Los mandos intermedios e incluso miembros del cuerpo ejecutivo de las empresas pueden ser contrarios a la decisión de agruparse en un consorcio. Un director comercial puede sentirlo como una amenaza o devaluación de su actividad. El responsable de producción vera como sus labores se complican ante los nuevos requerimientos. Es necesario alinear al personal de la propia empresa con los objetivos del consorcio haciéndoles participes durante el proceso de creación y la fase operativa.
7. Disparidad en los resultados Cuando uno de los asociados consigue grandes resultados mientras otros apenas se benefician, se producen tensiones importantes. En estos casos es necesario analizar el por qué de estas diferencias. Si, como suponemos, el consorcio no está privilegiando a ningún componente, puede darse el caso de que los productos de la empresa que no consigue colocarlos no sean atractivos para el mercado elegido o sus precios sean excesivos. Con frecuencia se da el caso de que las empresas ofrecen precios ligeramente superiores al consorcio de los que ellos ofertarían directamente. En los precios solo debe aumentarse sobre las mejores condiciones, la eventual comisión del consorcio pero nunca las aportaciones realizadas que se deben considerar como una inversión.
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Como en el funcionamiento de cualquier empresa comercial, el consorcio tenderá a fomentar a aquel que más vende (fenómeno conocido como blockbuster) Esto es prácticamente inevitable, sobre todo si el régimen de ingresos es a comisión pura. Para el consorcio no es en sí misma una mala estrategia pero los socios pueden considerar que la entidad no sirve a sus intereses. La solución pasa por ser capaces de realizar un balance entre ambos.
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