UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO”
Autora: Licda. Raquel Olaizola Tutora: Msc. Lisbeth Castillo G
Valencia, agosto de 2012
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO”
Autora: Licda. Raquel Olaizola Proyecto de investigación presentado ante la Comisión de la Maestría de Gerencia Avanzada en Educación, como requisito para optar al Título de Magister en Gerencia Avanzada en Educación.
Valencia, agosto de 2012
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
VEREDICTO
Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluación del trabajo de Grado titulado CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO” presentado por la licenciada Raquel Olaizola titular de la cedula de identidad No. 13.666.316 para optar al título de Magister en Educación Mención Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado APROBADO
Apellido y Nombre
Cedula de Identidad
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Firma -------------------
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Valencia, agosto de 2012
DEDICATORIA Dedico este trabajo a: Dios, quien me ha amado como a su hijo Jesús, permitiéndome recuperarme de tan dura prueba. La Virgen María en su Advocación de Milagrosa, por cubrirme con su manto de amor. Mis padres, por haberme dado la vida. Mi esposo Ángel Leonardo Salas Jiménez, quien me ha apoyado para alcanzar las metas que me he propuesto y por dedicarse a hacerme la mujer feliz que soy, Te Amo. Devora Jiménez, Patsy Salas y Rubén Tovar ( †), quienes fueron mis manos en tan difícil momento.
AGRADECIMIENTO Me es grato agradecer a quienes han colaborado en la realización de este trabajo, especialmente a: Profesora Lisbeth Castillo, por su labor como tutora, maestra y amiga. Profesora Irma Molina, por ser inspiración y ejemplo a seguir. Profesores de la Universidad de Carabobo quienes me han formado en la carrera docente. Mis amigas:
Ana y Yamile, por estar allí
apoyándome siempre. Raquel…
ÍNDICE
Dedicatoria…………………………………………………………………….
p.p iv
Agradecimiento……………………………………………………………….
v
Lista de Tablas……………………………………………………………….. Lista de Gráficos……………………………………………………………... Resumen………….…………………………………………………………..
vi
Introducción……..…….…………………………………....…………………
01
CAPÍTULOS I – EL PROBLEMA Planteamiento del problema…………………………………………….
02
Objetivos de la Investigación……………………………….……………
07
Justificación………………………….………….…………………………
07
II – MARCO TEÓRICO Antecedentes….............……................……………………………......
10
Bases teóricas....……............……………………………………..........
13
El clima organizacional......................................................................
13
Tipos de clima organizacional............................................................
14
Variables del clima organizacional.....................................................
16
Desempeño gerencial.........................................................................
21
Métodos de evaluación del desempeño gerencial.............................
23
Funciones del director........................................................................
24
Perfil Del director................................................................................
29
Fundamentos teóricos…………………………………………………..
33
Bases legales…………..……..………………………………………….
36
Tabla de operacionalización de variables..........................................
39
III – MARCO METODOLÓGICO Tipo de investigación………………….…………………………..........
41
Diseño de investigación…………………………………………..……..
42
Población…………………………………………………………….........
43
Muestra……………..……………………………………………………..
43
Técnicas de recolección de datos……………….…………….............
44
Validez y confiabilidad…………………………………………..………
45
IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Análisis e interpretación de resultados...............................................
48
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................
76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................
82
ANEXOS.................................................................................................
84
INDICE DE TABLAS Pág. Tabla Nº 1 – Tabla de operacionalización de las variables……………..
39
Tabla Nº 2 – Tipos de clima organizacional……………………………….
49
Tabla Nº 3 – Variables causales del clima organizacional - A …………
53
Tabla Nº 4 – Variables causales del clima organizacional – B …………
55
Tabla Nº 5 – Variables intermedias del clima organizacional……………
57
Tabla Nº 6 – Variables finales Del clima organizacional ........................
61
Tabla Nº 7 – Funciones del desempeño gerencial – A ………………….
63
Tabla Nº 8 – Funciones del desempeño gerencial - B ..........................
65
Tabla Nº 9 – Funciones del desempeño gerencial – C ..........................
68
Tabla Nº10 – Perfil del director - A ........................................................
70
Tabla Nº11 – Perfil del director - B ........................................................
72
Tabla Nº12 – Perfil del director - C ........................................................
74
INDICE DE GRÁFICOS Pág. Gráfico Nº 1 – Tipos de clima organizacional…………………………….
49
Gráfico Nº 2 – Variables causales del clima organizacional - A………..
53
Gráfico Nº 3 – Variables causales del clima organizacional – B………
55
Gráfico Nº 4 – Variables intermedias del clima organizacional………..
57
Gráfico Nº 5 – Variables finales del clima organizacional.......................
61
Gráfico Nº 6 – Funciones del desempeño gerencial – A…………………
63
Gráfico Nº 7 – Funciones del desempeño gerencial - B ........................
65
Gráfico Nº 8 – Funciones del desempeño gerencial – C ........................
68
Gráfico Nº9 – Perfil del director - A ........................................................
70
Gráfico Nº10 – Perfil del director - B ......................................................
72
Gráfico Nº11 – Perfil del director - C .....................................................
74
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO” Autora: Licda. Raquel Olaizola Tutora: Mcs. Lisbeth Castillo
RESÚMEN El presente estudio tiene como propósito Evaluar el Clima organizacional y desempeño gerencial del personal directivo hacia una gestión de calidad, se utilizó como línea de investigación los procesos gerenciales, enmarcados en el tipo de estudio evaluativo y un diseño no experimental de campo. La población objeto de estudio estuvo constituida por 52 docentes de aula, para la muestra se tomó 30 por ciento, el cual se forma por 19 docentes. La información se recolectó a través de un cuestionario dirigido a los docentes el cual estuvo constituido por 44 preguntas cerradas policotómicas (tres alternativas de respuestas Siempre, Algunas veces y Nunca); el cual se sometió a validación por juicio de expertos. La confiabilidad fue medida a través del coeficiente Alfa de Cronbach, resultando altamente confiable. Se concluyó que existe desconocimiento del tipo clima organizacional predominante, el cual es autoritario con tendencia paternalista; así como la carencia de habilidades administrativas adecuadas y aplicación deficiente de estrategias gerenciales. Línea de investigación: Procesos Gerenciales Palabras clave: Desempeño gerencial, clima organizacional, estrategias gerenciales
UNIVERSITY OF CARABOBO FACULTY OF CIENCIES OF EDUCATION SCHOOL OF STUDIES OF POSTGRADE
MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
ORGANIZATIONAL CLIMATE AND MANAGEMENT DISCHARGE THAT DERECTIVE PERSONAL IN THE E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO” Autora: Licda. Raquel Olaizola Tutora: Mcs. Lisbeth Castillo ABSTRACT The present study have the object to evaluate the organizational climate and management of the directive personal towards an the quality’s management, itself utilized as investigation`s line the management process, framed in the study evaluates model and design field`s no experimental. The study´s population was constituted for 52 classroom teachers, the sample included the 30% of the population, which it form 19 teachers. The information was to gather at bias a questionnaire, which consisted of 44 items locked polydichotomous (tree alternative to answer, always, occasionally and never); it was submit to validation of expert`s judgment. The reliability was measure at bias the coeficiente Alfa the Cronbach, interpreted as the most trustworthy. It was conclude that to exist disregardty the predominant organizational climate, which it`s authoritarian with paternalist tendency, as soon as the administrative ability´s lack adequate and deficiency application of management strategy. Investigation`s Line: Management Process Palabras clave: Management management strategy .
discharge,
organizational
climate,
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional, hace referencia a las características del medio ambiente de trabajo, éstas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en una organización, mostrando así repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima organizacional, junto con las estructuras y características y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Es por ello, que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros de cualquier organización, independientemente de su naturaleza, esto se lleva a cabo a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional.
De esta manera se concibe que mediante el establecimiento de un clima organizacional determinado, es posible conocer el nivel de desempeño laboral de cada miembro de la organización, especialmente aquellos relacionados con la dirección de la organización, como o son los gerentes.
Para el estudio de los niveles de desempeño en una organización, se hace imprescindible el uso de métodos o técnicas, que permitan obtener la mayor cantidad de datos, que posteriormente ayudaran a definir la tipología del clima organizacional en la misma. En relación a lo antes mencionado, será posible determinar el nivel de efectividad, las posibles fallas y los mecanismos más adecuados para superar las fallas.
CAPITULO I
EL PROBLEMA Planteamiento del problema
Cada día son más las organizaciones que buscan estructurar sus procedimientos y funciones dentro de diseños organizacionales basados en equipos de trabajo, especialmente en el Continente asiático y Norte América. Respecto a esta premisa se puede decir que una organización cualquiera que sea su naturaleza, posee un grupo de individuos con funciones particulares, que unen sus esfuerzos para lograr que dicha institución alcance los objetivos necesarios que consoliden su misión y visión. Así pues Daft, R. (2006) define que: …las organizaciones son una entidad social orientada a una meta e intencionalmente estructurada, quiere decir que consta de dos o más personas… que fue diseñada para lograr algún resultado, donde las tareas están divididas y la responsabilidad de su ejecución se asigna a los miembros de la organización…(pág. 9) Es por ello, que la idea de una organización es que se logre una coordinación de los intercambios y transacciones entre los individuos independientes y autónomos para lograr construir y lograr objetivos comunes desde las particularidades de cada actor presente en una institución. De esta manera, el buen funcionamiento de una organización dependerá del ambiente de trabajo que puedan percibir los actores, esto hará que se sientan
comprometidos con las normas y reglamentos que la empresa establece, o bien generar un desapego de estas mismas normas. En este sentido Goncalves, A. citado por Corrales, I. y Díaz, J. (2003) expresa: El Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. (Documento en línea) En relación a lo anterior, se estaría hablando del clima organizacional, que es la percepción que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Sin embargo estas percepciones dependen en gran medida de las actividades, interacciones y otras experiencias que cada miembro tenga con la organización. En consecuencia, el clima organizacional reflejará las interacciones entre las funciones personales y organizacionales.
Al referirse a una organización, de manera implícita se encuentra incluida la definición y practica del desempeño gerencial, el cual se refiere a la medida de la eficiencia y eficacia de un gerente, viene a ser el grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.
Desde el punto de vista educativo también se han ido incorporando los principios de organización, entendiendo que las organizaciones pueden ser lucrativas o no lucrativas, a este último tipo pertenecen las instituciones
educativas, esto en función de mejorar los procesos educativos y la formación del personal que en ellas labora hacia la obtención de la excelencia educativa.
En el ensayo "La Evaluación del Desempeño Docente y su impacto en el Mejoramiento de la Calidad de la Educación” realizado por Silva, R. y otros (2007), se plantea que la evaluación del desempeño docente es una herramienta fundamental para gestionar la calidad docente, ya que este cumple importantes funciones, en el contexto de la política de gestión de cada organización, posibilita establecer planificaciones, basados en el rendimiento, permite detectar necesidades de formación o capacitación no adquiridas y estimula las relaciones humanas dentro de la organización, fomentando así la formación de una cultura cooperativa de orientación hacia el alumno y la mejora continua.
Cuando se habla de gestión, se refiere a realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto, en fin es direccionar una organización. Mientras que la calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados.
Entonces,
una
gestión
de
calidad
es
el
conjunto
de
normas
interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.
Es así, como la UNESCO en su Informe de Seguimiento de la Educación Para Todos en el Mundo (2005) menciona que la calidad de un aprendizaje, depende de un conjunto de aspectos que hacen que las escuelas sean
eficaces, dentro de estos se puede mencionar la exigencia de maestros mejor formados; sin embargo, en muchos países los sueldos de los maestros han disminuido en comparación con a los de otras profesiones. Así como también menciona la importancia del liderazgo, que debe ser ofrecido por los poderes públicos para “…conceder mayor libertad a las escuelas, con tal que se disponga de recursos adecuados y que se definan claramente las funciones y responsabilidades. Los directores de las escuelas pueden influir considerablemente en la calidad de estas…” pág (33).
Por otro lado, González, B, (citado por Silva R. 2007), agrega que " hay que evaluar a los directivos y a todos aquellos que tienen incidencia en el mejoramiento de la calidad de la educación y de esta manera, y siempre que sea objetiva, los resultados porcentuales arrojaran más sorpresas" (Documento en línea)
En Venezuela, son muchas las investigaciones orientadas en la búsqueda de soluciones a los problemas gerenciales que se presentan
a nivel
empresarial, algunas de ellas se refieren a las instituciones educativas, estos debido a los avances tecnológicos, transformaciones científicas y sociales que vive la humanidad. En el contexto educativo, se percibe que la mayoría de los individuos que cohabitan en las escuelas, no logran descifrar cuáles son los objetivos por alcanzar; es decir, no se ven como parte de una organización con una visión y misión por cumplir, sino por el contrario se ven a sí mismo y al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y objetivos poco comunes.
El ensayo de Silva, R. (2007), basa sus lineamientos legales en la Ley Orgánica de Educación (2009), de la cual se puede extraer del artículo Nº6, sección 1-a que se garantiza “el derecho pleno a una educación integral,
permanente, continua y de calidad…”, dando así confirmación de que el concepto calidad debe imperar en todos los procesos inherentes a la educación, en este caso a los entes rectores o directivos, pág. (5). También se puede mencionar el articulo Nº38 relativo a la formación permanente, donde se especifica que la necesidad de actualizar y mejorar “el nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas”, pág. (33)
Actualmente hablar de la aplicabilidad de las teorías gerenciales relacionadas con evaluación de desempeño, dentro de las escuelas venezolanas, puede parecer algo no asociado con la línea de trabajo; muchos hacen resistencia a llevar estrategias gerenciales de organizaciones no educativas a este contexto, porque no se logra ver a las instituciones escolares como una empresa de producción.
En cuanto a la gerencia escolar, se está abordando la necesidad de crear un clima organizacional en las instituciones educativas, con la finalidad de incentivar el sentido de pertenencia de los miembros que laboran allí, esto permitiría integrar al personal y a su vez serían éstos el punto de enlace con la comunidad educativa De esta realidad no escapa la E.B. Dr. “Francisco Espejo”, ubicada en Valencia Estado Carabobo, siendo ésta una ciudad industrial es muy probable que sean adoptadas con más facilidad las estrategias gerenciales, que están orientadas al establecimiento de un clima organizacional próspero. En relación a esta institución se vislumbra una problemática relacionada con el clima organizacional de la institución y el desempeño gerencial del personal directivo.
Se observó, que el cuerpo directivo de la escuela no logra llevar a cabo el engranaje de todas las funciones que deben realizar en la misma, dentro de ellas se encuentran: planificar, organizar, administrar personal, dirigir y controlar. Esta situación se debe a que en la E.B. “Dr. Francisco Espejo” existen seis (6) subdirectoras, lo que es atípico, ya que en condiciones generales en una escuela debe existir un director y uno o dos subdirectores, dependiendo de cantidad de estudiantes que posea la institución. La carencia activa de un líder que asuma responsabilidades y tome el control de las actividades escolares, tales como la planificación anual de la institución, lineamientos y criterios para la distribución de la planta física, selección de las diversas líneas de mando y las responsabilidades del personal, coordinar el desarrollo de las programaciones, entre otras; pudiera ser esta una de las variantes de la situación planteada. Otro factor que se tomó en cuenta en la investigación está relacionado con el sentido de pertenencia que el personal directivo y docente mantiene hacia la institución.
Para que se produzca un cambio que fomente un clima organizacional de calidad, se hace necesario que los integrantes del tren directivo asuman el liderazgo de la institución y se manejen conocimientos y acciones enfocados hacia la calidad gerencial educativa. Se sostiene que la actuación de los directivos, va a determinar la calidad del clima organizacional y los beneficios que este genere. En tal sentido se formuló algunas interrogantes, con la finalidad de buscar alternativas de solución.
¿Cómo es el clima organizacional de la institución?
¿Qué factores influyen en el desempeño gerencial del personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo?
¿Qué estrategias permiten mejorar el desempeño del cuerpo directivo?
OBJETIVOS
Objetivo General Evaluar
el desempeño gerencial del personal directivo en función del
clima organizacional en la E.B. “Dr. Francisco Espejo”.
Objetivos Específicos
Diagnosticar a través de la percepción de los docentes el desempeño gerencial ejercido por el personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo.
Identificar los factores que influyen en la efectividad del desempeño gerencial del personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo.
Analizar las estrategias gerenciales que emplea el personal directivo de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”.
JUSTIFICACIÓN
Hoy en día, los cambios que se han producido a nivel mundial en cuanto a la concepción de calidad educativa, como lo es la aplicabilidad de teorías administrativas gerenciales a los procesos netamente educativos, han permitido que se realicen investigaciones y se pongan en práctica. Uno de los elementos de la administración que están formando parte de las
actividades organizativas de una institución educativa es el establecimiento de un clima organizacional.
La estructuración de un clima organizacional adecuado permitirá a las escuelas mantener una armonía entre los miembros de las mismas, ya que al trasladar el concepto organizacional a la institución se está permitiendo la participación activa de todos los docentes, bajo el liderazgo del cuerpo directivo. Siendo posible esto, será más sencillo involucrar a la comunidad dentro de las actividades escolares, llevando así a la práctica actividades contraloras entre comunidad y escuela.
La importancia de investigación radica principalmente en la correcta toma de decisiones y el respeto de las líneas de mando en función de un desempeño gerencial y un liderazgo de calidad en la escuela, para así beneficiar al cuerpo docente que hace vida dentro de la institución educativa y al mismo tiempo al favorecer a estos, se influye en el actuar de los padres y representantes, así como en los estudiantes.
Es por ello, que el beneficiario directo en este estudio, será el cuerpo directivo, pues son ellos quienes deben cumplir y hacer cumplir los lineamientos establecidos y formulados por los instancias superiores, su actuar dependerá de la relación que exista entre la gerencia mayor o dirección y su grupo de subalternos, además de los docentes que son el motor que permite el correcto funcionamiento de una institución educativa.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES
En la búsqueda de conocer cómo funcionan las organizaciones, las personas y estudiosos han establecido conceptos que definen cada elemento que conforma una organización, así como aquellos hechos capaces de generar cambios en ella; tal es el caso del clima organizacional el cual se conforma por el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que recibe de un jefe, la relación entre el personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes de la misma.
Flores,
J.
(2007)
en
su
trabajo
Aplicación
de
los
estímulos
organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional en el caso del laboratorio farmacéutico Infarmasa S.A. realizado en Lima, Perú plantea como objetivo de estudio, aplicar los estímulos organizacionales que permitan un mejoramiento en clima organizacional y por ende incrementos en el rendimiento laboral y los niveles de productividad en dicha empresa, el mismo se desprende de la problemática encontrada y descrita en aspectos como la insatisfacción de los trabajadores, baja productividad, ausencia de cooperación entre el personal de la empresa y carencia de identidad del trabajador con la empresa. Baso su trabajo en varias teorías: Sistemas Abiertos de la Teoría General de Sistemas y la Teoría de Talcott Parsons, Teorías de la motivación de Maslow y Herzberg, Teoría de las necesidades de Mc Clelland. Consideró una población muestral del 14 por ciento del total
de los miembros del laboratorio farmacéutico Corporación Infarmasa S.A., quedando conformada por 60 personas y el tipo de investigación en el cual enmarco el trabajo fue de tipo descriptivo. Obtuvo como resultados la falta de capacitación sobre los aspectos organizativos de la empresa, existencia de falta de comunicación entre jefes-subordinados y viceversa, así como la comunicación ineficiente entre los departamentos y finalmente concluye, que el adecuado conocimiento del clima organizacional y un favorable desarrollo del mismo contribuye al incremento en los niveles de eficacia y eficiencia en un modelo de administración bajo un enfoque basado en competencias.
El trabajo antes mencionado, se toma como antecedente ya que en él, se busca establecer la descripción de los factores que se encuentran inmersos en el clima organizacional, poniendo de manifiesto que la satisfacción e identificación que el personal sienta hacia la empresa determina la eficiencia de la misma; además hace uso de teorías basadas en el trabajo de equipo y la satisfacción personal que son pilares fundamentales en el establecimiento de un clima organizacional favorable.
Vanegas, C. (2010) en su trabajo titulado Factores influyentes en la efectividad del desempeño gerencial de los equipos de trabajo en el Instituto Educacional Juan XXII, planteó como objetivo principal analizar los factores que influyen en la efectividad del desempeño gerencial en los equipos de trabajo del Instituto Educacional Juan XXIII, destacando la problemática de la poca efectividad en el funcionamiento de los equipos de trabajo y la forma en que los mismos asumen las normas de la institución. Para sustentar el estudio tomó las Teorías de liderazgo de Mc. Gregor y las Teorías motivacionales de Maslow Y Mc. Clelland. La población objeto de estudio estuvo conformada por tres (3) coordinadores y cincuenta (50) docentes de Educación Primaria, para lo que seleccionó una muestra de treinta (30)
docentes de Educación Primaria, se desarrolló bajo la modalidad de investigación descriptiva, en la cual se evidenció que efectivamente existen factores determinantes en la efectividad del desempeño gerencial de los equipos de trabajo, concluyendo que es necesario desarrollar las relaciones interpersonales, promover la comunicación ascendente y descendente y continuar ofreciendo incentivos y recompensas.
La investigación de Vanegas,
confirma la existencia de factores que
influyen en la efectividad del desempeño gerencial y son estos mismos los que conforman el clima el clima organizacional de una organización, sin importar su naturaleza. De esta manera es posible determinar hasta qué punto el clima organizacional condiciona el funcionamiento o la gestión dentro de una institución educativa. Tomando como guía el trabajo antes mencionado será posible establecer que aspectos del clima organizacional deben ser estudiados y plantear la posible forma de mejorarlos.
Díaz, E. (2006) realizó un trabajo de grado titulado El Desempeño Gerencial del Director escolar y su efecto en el clima organizacional en la Unidad Educativa Colegio Calasanz, estableciendo como objetivo de investigación evaluar el desempeño gerencial del director escolar y su efecto en el clima organizacional de esa institución, el mismo se fundamentó en la necesidad de definir el clima organizacional que se presenta en la institución. Sustento la investigación en las Teorías de Liderazgo y de Relaciones Humanas, de la Motivación, la Comunicación y de Likert, la población la conformaron ocho (8) Directivos y cuarenta y nueve (49) Docentes, estuvo diseñada bajo un diseño de campo e investigación tipo descriptiva. Se obtuvo como resultado la existencia de discrepancias entre las opiniones emitidas por los gerentes y las dadas por los docentes, concluyendo que existe un
clima organizacional cerrado y controlado, por lo que propone crear un liderazgo democrático y mejorar la acción gerencial.
Comparativamente con la investigación actual, se busca determinar el clima organizacional predominante en la institución educativa, mediante un estudio de encuestas. Tomando en cuenta que la dependencia de la escuela en estudio es gubernamental y la mencionada como antecedente es de dependencia privada. Resaltando la necesidad de la presencia de gerentes con un alto desempeño que tengan como misión optimizar la gestión educativa.
BASES TEÓRICAS
Con la finalidad de establecer el modelo de clima organizacional de la Escuela Básica Dr. Francisco Espejo, así como determinar los factores que influyen en el desempeño gerencial de calidad, se realizará la búsqueda de información que proporcione el sustento teórico a la misma. Por ello a continuación se hace referencia a investigaciones y teorías que pudieran servir de guía en el desarrollo de la investigación.
El clima organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para cualquier organización resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Se puede decir entonces que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. Goncalves, citado por Corrales, I. y Díaz, J. (2003) refiere que el
clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros. El clima organizacional se caracteriza por:
Sus variables son aspectos que guardan relación con el ambiente laboral.
Tiene cierta permanencia a pesar de experimentar cambios por estuaciones coyunturales, esto quiere decir que puede contar con cierta estabilidad, con cambios graduales, pero pudiendo sufrir perturbaciones de importancia.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.
Es afectado por variables estructurales como el estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, entre otros.
El ausentismo y la rotación excesiva indican la existencia de un mal clima organizacional.
Tipos de sistemas organizacionales
Likert, citado por Rodríguez, D. (2005) Establece en su teoría del clima organizacional, que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción, para ello toma como punto de
partida
las
variables
causales
(estructura
de
la
organización,
administración, reglas y normas, toma de decisiones), las variables intervinientes (motivaciones actitudes, comunicación) y las variables finales (resultados obtenidos por la organización) para finalmente tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con características particulares: I.
Autoritario: este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, las decisiones son tomadas en la cumbre de las organizaciones, desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada, los procesos de control se encuentran centralizados y formalizados.
II.
Paternalista: es esta categoría las decisiones son tomadas en escalafones superiores de la organización, centraliza e control, pero hay una mayor delegación que en el caso anterior, se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hasta la base y la dependencia desde la base hasta cúspide jerárquica. Para los subordinados el clima es estable y estructurado, sus necesidades parecen estar cubiertas, en la medida en que respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
III.
Consultivo: en el existe mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones, se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones especificas son adoptadas por escalones medios e inferiores, también el control es delegado escalones inferiores, en este clima las relaciones son de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.,
IV.
Participativo: se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de
la organización, las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. Este es un clima de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores de la organización y sus objetivos, las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
Variables del clima organizacional
El estudio del Clima Organizacional requiere el análisis de su naturaleza, en las últimas décadas se ha tratado de medir su incidencia dentro de las organizaciones, por lo que entre las diferentes alternativas para su estudio se presentan dos modelos más destacados, el de Propiedades de Litwin y Stinger y el de Variables Rensis Lickert.
Litwin y Stinger citado por Vanegas, C. (2010) postulan la existencia de propiedades que explicarían el clima existente en una determinada empresa, estas son: 1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Entre tanto, Lickert establece instrumentos de medición del clima organizacional que consideran la existencia de tres tipos de variables y cada una de ellas contiene características específicas que dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve, estas no influyen directamente sobre
la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de las mismas.
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa. La estructura organizativa: toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros. Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro. b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones
en
conjuntos
homogéneos,
especializados
en
el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos o secciones. La estructura administrativa se refiere al sistema de relaciones formales que se establecen en el interior de una organización para que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos y económicos. Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, en función de su misión, objetivos y de acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus actividades, su tamaño, entre otros, decidirá la forma particular de su
estructura. Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, se puede utilizar el modelo de Chiavenato (2000), que representa la estructura de las organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado "pirámide administrativa", en el que se determinan tres niveles: Superior o político, intermedio, ejecutivo o directivo y el inferior, técnico u operativo. En cada uno de estos se presenta una división administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerárquica.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización. La motivación tiene que ver con los factores que ocasionan, canalizan y
sustentan
la conducta
humana en
un
sentido
particular
y
comprometido. Según Rojas, F. (2004) La motivación, es un proceso multifacético que con implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la organización. Dentro de las técnicas efectivas para motivar que utiliza un gerente se encuentran: a) Prestar a Cada Integrante del Equipo Atención Adecuada. Integrar el equipo de trabajo no les quita su carácter de personas.
b) Fijar Conjuntamente Objetivos. Creíbles, desafiantes, alcanzables, específicos, concretas y evaluables. c) Ofrecer Autonomía. Permite crear un adecuado ambiente de estímulo a la opinión y al desarrollo de la creatividad, en todas direcciones. d) Ofrecer Recompensas Económicas Justas. El mercado laboral adecua al salario al puesto y al cliente interno, adquiere derecho a recibirlo. La gratificación excepcional es el premio a la excelencia, cuando esta manifiesta también hay derecho a ella. e) Retroalimentar. Es necesario que los integrantes de los equipos de trabajo estén informados permanentemente, para sentirse parte de los proyectos, solo así colaborarán adecuadamente en su desarrollo y logro. f) Mejorar el Proceso de Gestión Humana. Permite vincular personas con capacidad de automotivación, que es contagiosa como lo es el talento. g) Delegar. Es importante hacerlo para formar y motivar a la persona que recibe la responsabilidad delegado como para liberar tiempo creativo en el delegante. El rendimiento métodos utilizados para definir estos objetivos y grados
de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la organización. La comunicación se refiere a las formas que adopta la comunicación en la organización y los estilos comunicacionales preferidos. La toma de decisiones forma del proceso de decisiones, criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y de distribución de las tareas de decisiones y de ejecución.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como la productividad. La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado y se obtiene el máximo de productos. Se determina de acuerdo a: a) Eficacia es el grado en el que una organización cumple con una meta establecida b) Eficiencia indica la cantidad de recursos con que se cumple una meta organizacional, viene a ser los recursos con que se genera un producto o un servicio.
Para esta investigación se seleccionará el trabajo desarrollado por Lickert, ya este muestra una tipología detallada de los climas organizacionales así como un trío de variables contentivas de características que permitirán determinar el clima organizacional de cualquier organización.
Desempeño Gerencial
La administración es la actividad principal que distingue a las organizaciones que les ofrecen servicios a las personas. El éxito de las mismas depende en gran medida de las personas que las gerencian, si estos realizan de forma adecuada su trabajo es muy probable que la organización alcance sus metas.
Es por ello, que Daft, R. (2004) define como desempeño gerencial a la medida de eficiencia y eficacia de un gerente o el grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. De allí se desprende la definición de desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones alcanzan sus objetivos. De esta manera es propicio describir el significado de Eficacia y Eficiencia, donde la eficacia organizacional consiste en el grado en que la empresa u organización logra conseguir lo que se propone, mientras que la eficiencia indica la cantidad de recursos con que se cumple una meta organizacional. (pág. 9).
Por lo tanto, en los últimos tiempos la palabra gerencia y otras terminologías propias del enfoque gerencial, como la estrategia y la diferencia competitiva han sido incorporadas al vocabulario educativo. Esta tendencia tiene su razón hasta sus ventajas, pero también sus riesgos si tiene un mal uso. Por ejemplo se puede decir que en una escuela no hay gerencia cuando hay ausencia de liderazgo e irrespeto a los valores individuales y grupales, si la organización no posee un efectivo proceso de control y supervisión es incorrecto hablar de gerencia.
En el sistema educativo, las personas que obtiene las cosas a través de la gente que labora en la institución es mas administrador que gerente, pero la meta principal de una escuela es la de conseguir un beneficio social, que es la formación de recurso humano. Es por ello entonces que la gerencia educativa al contrario de la administración ubica el concepto de eficiencia como el fin último del sistema, ya que se busca obtener una ganancia de carácter social, pero siempre con la mínima inversión posible.
En relación a lo anterior el desempeño del Gerente Educativo se mide tomando en cuenta la calidad en las funciones que desempeña y el perfil
profesional que posee, estas características se reflejan también en el nivel de eficacia y eficiencia determinado para alcanzar las metas propuestas. Para ello se hace necesario desglosar el cumulo de funciones y el perfil necesario para un gerente educativo; es decir, el director.
Métodos de Evaluación del Desempeño Gerencial
Para conocer el nivel de desempeño de empleados y gerentes, se hace necesario implementar un método de evaluación, con cuyos resultados se podrá tomar decisiones objetivas en un momento determinado. Según Robins y Coulter (2005) los gerentes pueden elegir entre siete métodos: Ensayos escritos: técnica de evaluación del desempeño en la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el desempeño pasado y el potencial de un empleado. Incidentes críticos: técnica de evaluación del desempeño en la que el evaluador se centra en los comportamientos críticos o clave que distinguen al desempeño laboral eficaz e ineficaz. Escalas de calificación gráfica: técnica de evaluación del desempeño con la que se evalúa a un empleado con relación a una serie de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, el conocimiento del trabajo, la cooperación, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. Escalas de calificación apoyadas en el comportamiento: estas escalas combinan los elementos principales de los enfoques por incidentes críticos y la escala de calificación gráfica, calificando al empleado con unos incisos que tienen escala numérica y son ejemplos de comportamientos
laborales
características generales.
reales,
más
que
descripciones
o
Comparaciones multipersonales: comparan el desempeño de un individuo con otro, ubicándolos en escalas de desempeño alto, desempeño moderado y desempeño bajo. Objetivos: la evaluación de empleados y gerentes se realiza de acuerdo al logro de objetivos específicos establecidos por ellos y los gerentes. Retroalimentación 360 grados: método de evaluación del desempeño que utiliza la retroalimentación proporcionada por el circulo completo de personas con quienes interactúa el gerente (supervisores, empleados y colegas).
Funciones del Director
Son múltiples las actividades que debe cumplir un director, de forma global se concentran en cuatro funciones: Planificar, Organizar,
Dirigir y
Controlar. Para Daft, R. (2004) las funciones pueden ser descritas de la siguiente forma:
1) Planificar: definir las metas del desempeño futuro y seleccionar las actividades y recursos necesarios para alcanzarlas. La planeación indica donde quiere estar la organización en el futuro y la manera de llegar allí. Para alcanzar las metas los gerentes deben invertir importantes recursos en entrenamiento e incentivos para motivar a sus subordinados. Es por ello que la falta de planeación o una planeación deficiente puede deteriorar el desempeño de la organización.
En el ámbito educativo, según el Manual del supervisor, director y docente (2009) dentro de las acciones de planificación se encuentran:
Procesar todo lo concerniente a lineamientos de las políticas educativas emanada de los organismos superiores: Nivel Central, Zona Educativa, Municipio y Sector. Elaborar el plan anual de la institución junto con el equipo técnicodocente. Diagnostica y evalúa conjuntamente con sus asesores problemas y prioridades de la institución. Determina los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la elaboración del plan anual de la institución. Presenta al Consejo General de Docentes los diversos lineamientos que han de servir de base para la elaboración del Plan Anual. Controla rigurosamente la inversión de partida de gastos generales, fondos de la Sociedad de padres y Representantes.
Las acciones antes mencionadas y el conocimiento de los objetivos que el plantel debe lograr y el asesoramiento que debe hacerse para lograrlos, forman parte del proceso de planeación que está determinada como funciones del director.
2) Organizar: consiste en asignar tareas, en agrupar las actividades y asignar la autoridad y los recursos. La organización es importante porque nace de la estrategia, que define qué hacer y la organización define cómo hacerlo. La función organizadora del director es la más general y la que está más implicada en todas las demás, le da un sentido coherente y armónico a todos los sectores y momentos de la vida escolar. Las acciones enmarcadas en esta función son: Seleccionar conjuntamente con el Consejo Técnico Docente la estructura organizativa de la institución.
Define conjuntamente con su equipo asesor las diversas líneas de mando y las responsabilidades del personal adscrito, de acuerdo a las denominaciones de cargo. Determina los diversos lineamientos y criterios para la distribución de la planta física. Selecciona diversos lineamientos para la elaboración de las normas de convivencia. Estructura junto con su equipo asesor las comisiones necesarias para el desarrollo de las actividades de la institución. Lleva el archivo actualizado del historial de cada docente. Tramita la desincorporación de aquellos elementos, equipos y materiales que no se utilizan en el plantel. Hace inventario de los bienes, recibe y revisa todo lo relativo a este rubro a la hora de tomar posesión del cargo.
3) Administrar personal: es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, entre otros , de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. El éxito en la administración del personal se logra cuando se logran alcanzar los objetivos fijados: - Objetivos sociales: contribuir positivamente a las necesidades y demandas de carácter social cuidando que no afecten negativamente a la relación con otras organizaciones.
- Objetivos Organizacionales: Debe coincidir la fijación de objetivos de recursos humanos con los fijados por la organización; debe haber concordancia. - Objetivos funcionales: Ajustar el número de recurso humano a las necesidades de la organización (poli funcionalidad). - Objetivos Individuales: La administración de recurso humano debe contribuir al logro de las metas fijadas por cada individuo y que a su vez sea compatible con los objetivos de la organización. Es por ello que la administración de personal, requiere que el gerente educativo conozca cuáles son sus competencias e implicaciones, ya que las acciones que debe desempeñar como administrador de personal pueden evidenciarse mediante lo siguiente: Gestiona ante los organismos rectores todo lo relativo al personal docente, administrativo y obrero. Vela por el ejercicio pedagógico de su personal en la institución. Oriente al personal docente y administrativo en cuanto a las normas de conducta y ética profesional, Propicia la actualización de los docentes en lo personal y profesional. Elabora un registro de necesidades de adiestramiento del personal. Postula al personal de plantel de acuerdo con méritos, años de servicio y dedicación al trabajo.
4) Dirigir: significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas e infundir el deseo de un desempeño excelente, en condiciones normales viene después de la planeación, es en esta función donde se
destacan las características de liderazgo y capacidad motivadora que posea el director. Dentro de las acciones que se encarga de dirigir el director están: Coordinar el desarrollo de las programaciones de las diferentes unidades para el logro de los objetivos propuestos. Dirige el trabajo del personal a su cargo. Establece los mecanismos necesarios para la relación escuelacomunidad. Tramita la correspondencia y recaudos administrativos. Responde ante las autoridades competentes del funcionamiento técnico-docente y administrativo de plantel. Efectúa reuniones con el personal a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de sus funciones.
5) Controlar: consiste en vigilar las actividades de los empleados, determinar si la empresa se dirige a la consecución de sus metas y tomar las medidas correctivas que vayan siendo necesarias. En esta área la tecnología de la información ha permitido que los gerentes logren el control necesario solo con efectuar un clic en el computador, de esta forma se entrega al subordinado más confianza y libertad de trabajo. Específicamente en el sector de educación los supervisores mantienen una amplia relación con los directores y estos con los docentes utilizando las TIC, sin dejar de lado la realidad limitante que se presenta en algunas instituciones educativas; aún así es necesario considerar las acciones que el director lleva a cabo para controlar los procesos: Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el plan anual. Ajusta la programación anual a la luz de los resultados obtenidos.
Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito al plantel. Instruye expedientes y establece los correctivos del personal. Supervisa la planificación desarrollo y evaluación del proceso de enseñanza y aprendizaje. Revisa los trabajos encomendados a cada una de las comisiones de trabajo. Supervisa el trabajo de los sub-directores. Perfil del Director
Para asumir la Dirección de una institución educativa se hace necesario poseer un perfil adecuado a las exigencias del cargo, estas se establecen de acuerdo a educación o preparación académica y experiencia. El perfil de un profesional se determina por sus funciones, las que se desglosan en tareas, el administrador de la educación debe poseer una cultura general amplia, tiene que ser pedagogo, un experto en educación, con conocimientos de administración y bien asesorado por especialistas, debe saber distinguir en el proceso educativo lo primordial y lo secundario, mantenerse actualizado de acuerdo a los avances de su profesión y no debe ser servil ni objeto de politiquería. Según el manual del supervisor, director y docente (2009) el perfil del director es el siguiente:
A. Habilidades
Ejercer el liderazgo.
Organizar actividades de capacitación y formación en servicio, dominar diversos métodos de planificación, organización, coordinación y control.
Leer e interpretar informes de investigación.
Desarrollar técnicas de supervisión y asesoramiento.
Dominar técnicas de motivación.
Relacionarse bien con sus colegas y subalternos.
Estimular a sus colegas
Pronosticar.
Lograr la participación de los padres y representantes y comunidad aledaña a la escuela.
Crear y mantener un ambiente de aprendizaje en la institución.
B. Destrezas y Técnicas
Organizar y administrar presupuestos
Evaluar la institución
Determinar logros y fracasos
Elaborar horarios
Elaborar informes
Conducir reuniones
Sintetizar acuerdos y reuniones.
C. Actitudes
Disposición hacia el cambio
Abierto a la critica
De compromiso con el país
Hacia el estudiante
Hacia sus colegas
D. Valores
Tiene que tener al menos los mismos valores y fines que pretende promover el sistema educativo venezolano.
E. Hábitos
Puntualidad, franqueza, preocupación por las personas, orden, cortesía.
F. Planificar
El trabajo anual de la institución
El presupuesto
El mantenimiento de la planta física
G. Organizar
Programas de actualización pedagógica y formación en servicio
La función del personal administrativo.
Grupos cívicos de la comunidad.
Reuniones de departamentos, grupos y asociaciones.
Actividades para crear bunas relaciones humanas.
H. Ejecutar
Los acuerdos de los concejos generales y de docentes
I. Asesorar
A los comités y comisiones de la institución que se hayan construido el inicio del año escolar.
Al personal docente sobre pedagogía y metodología
J. Supervisar
El proceso de enseñanza del personal docente
La labor del personal administrativo y de mantenimiento
K. Motivar
Al personal docente y administrativo.
A los estudiantes con problemas
A los estudiantes destacados
A las asociaciones civiles
A la sociedad de padres y representantes.
A la organización estudiantil
A la comunidad general
A los egresados de la institución.
L. Evaluar
La labor anual de la institución
Personal docente administrativo y obrero
Los departamentos
Actividades co-programáticas
M. Investigar
Trata de mantenerse actualizado sobre lo que hay de nuevo en su campo, se asesora y comunica a sus colegas los progresos en el campo de la educación.
N. Informar (políticas, reglamentos, disposiciones)
Al Jefe de municipio o distrito, a los coordinadores zonales y director de Zona Educativa
Al personal docente, administrativo y obrero.
A la asociación civil, sociedad de padres y representantes, organización estudiantil, asociaciones de egresados.
Interpreta
al
personal
docente,
administrativo,
padres
y
representantes, a los estudiantes y resto de la comunidad los fines, objetivos y metas de la educación.
Para el ejercicio de la función directiva es necesario contar con una serie de habilidades y cualidades personales: Capacidad para tomar decisiones, habilidad para supervisar y controlar, habilidad para despertar es entusiasmo, capacidad de liderazgo, carácter emprendedor y entusiasta, disposición para asumir responsabilidades y correr los riesgos inherentes, imaginación, iniciativa, inteligencia, capacidad para expresarse con claridad, disposición para trabajar en forma intensa y largas jornadas, empatía, trabajo en equipo, capacidad para promover y adaptarse a los cambios, deseo de superación entre otras.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Teoría de los Sistemas de Likert Esta teoría sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
1. Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles
superiores de la organización.
2. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. 3. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. 4. Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Esta teoría engloba los diferentes comportamientos que pueden expresar los directivos o gerentes de forma tipificada, lo cual servirá como punto de partida para formular los instrumentos de recolección de información necesarios para el estudio de las relaciones que conforman el clima organizacional en la Escuela Básica “Dr. Francisco Espejo”.
Teoría del Liderazgo Situacional
La teoría de liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados”.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer
sus
seguidores,
cuando,
donde
y
como
realizar
la
tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, consideran cada una como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo.
El liderazgo situacional, como teoría de fundamentación permitirá determinar o ubicar en una categoría de estilo gerencial a los directivos de la institución en estudio, logrando así obtener la tendencia hacia el comportamiento de los mismos.
BASES LEGALES
Los fundamentos legales que sustentan este trabajo, se trasladan principalmente a la Constitución de la Republica Bolivariana a de Venezuela, en el artículo Nº 104, el cual enuncia:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizara la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, un en régimen de trabajo y nivel de vida acorde a su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de meritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica. Pág. 29
Este articulo expresa en su contenido la necesidad de que las personas que forman parte del sistema educativo venezolano, deben tener características primeramente morales dentro de su actuar, que o es más que reconocer y respetar lo concerniente al trato humanitario, así como un gran bagaje académico, lo cual confirma en la realización de este trabajo, el perfil que ha de poseer un directivo de cualquier institución educativa.
Así mismo, en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, en el Capítulo II, sección primera, artículo Nº 17 y 20, se establecen la ubicación de los profesionales de la docencia según jerarquías y categorías, reflejando que los cargos de Subdirector, Director y Supervisor, amerita poseer la tercera jerarquía. Para ingresar a esta jerarquía se requiere según el artículo Nº 32 de la misma ley: ser venezolano, ganar el concurso correspondiente, tener dedicación a tiempo integral o completo, haber aprobado el curso de cuarto nivel, poseer la categoría docente III, IV o V según el cargo a ocupar. Y haberse desempeñado un lapso no menor a doce meses en ella.
En este soporte legal se pone de manifiesto las características mínimas para realizar la postulación y luego ejecución de un cargo directivo escolar, lo cual permitirá realizar la evaluación de los directivos del caso propuesto para estudio.
Adicionalmente en la Ley Orgánica de Educación (2009) artículo Nº39 se expresa: El Estado a través de los subsistemas de educación básica y de educación universitaria diseña, dirige, administra y supervisa la política de formación permanente para los y las responsables y los y las corresponsables de la administración educativa y para la comunidad educativa, con el fin de lograr la formación integral como ser social para la construcción de la
nueva ciudadanía, promueve los valores fundamentales consagrados en la Constitución de la República y desarrolla potencialidades y aptitudes para aprender, propicia la reconstrucción e innovación del conocimiento, de los saberes y de la experiencia, fomenta la actualización, el mejoramiento, el desarrollo personal y profesional de los ciudadanos y las ciudadanas, fortalece las familias y propicia la participación de las comunidades organizadas en la planificación y ejecución de programas sociales para el desarrollo local. Pág 33 Así mismo en el Reglamento General de Ley de Educación (1980) Capitulo II sección de los Planteles, Cátedras y Servicios Educativos artículo Nº 69 se enuncia, que el Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación, impartir las directrices,
orientaciones
pedagógicas
administrativas
y
disciplinarias
dictadas por el Ministerio de Educación, así como representar al plantel en todos los actos públicos y privados.
Los
artículos
antes
mencionados
ratifican
las
funciones
y
responsabilidades a las que está sujeto el docente con funciones de Director, Supervisor y Coordinador, posibilitando así realizar una tipificación de sus funciones al momento de ejecutar la elaboración de instrumentos de recolección de información, así como la elaboración de estrategias y alternativas de solución, en caso de obtener resultados poco satisfactorios.
TABLA Nº 1 - TABLA DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES VARIABLE
DEFINICION
DIMENSIONES
INDICADORES
SUB INDICADOR
ITEMS
CONCEPTUAL
Clima Organizacional
Conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.
Sistemas organizacionales
Variables Causales
Variables intermedias
1 2 3 4-5
Autoritario Paternalista Consultivo Participativo
Estructura organizativa
Formal Informal
6-7 8
Estructura administrativa
Político Ejecutivo Técnico
9-10 11-12 13-14
Motivación
Autonomía Delegar
Rendimiento
17
Comunicación Toma de decisiones Productividad Variables finales
15 16
Programadas No programadas
Eficacia Eficiencia
18 19 20 21 22
VARIABLE
DEFINICION
DIMENSIONES
INDICADORES
SUB INDICADOR
ITEMS
CONCEPTUAL
Planificar Desempeño Gerencial
Es la medida de eficiencia y eficacia de un gerente o el grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.
Definir metas Seleccionar actividades
Funciones
24 25
Organizar
Asignar tareas y autoridad.
Administrar personal
Objetivos sociales Obj. organizacionales Objetivos funcionales Objetivos individuales
26 27 28 29
Dirigir
Comunicar metas Coordinar
30 31
Supervisar Corregir
32 33
Controlar Perfil del Director
23
Habilidades Destrezas y técnicas Actitudes Valores Hábitos Ejecutar Asesorar Supervisar Evaluar Investigar Informar
Liderazgo
34 35
Compromiso
36
Puntualidad
37 38 39
Objetividad Actualización Políticas y reglamentos
Olaizola, R. (2012)
40 41 42 43 44
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se adapta a este estudio es evaluativa, que según Balestrini (2002) tiene por objeto “medir los efectos de un programa por comparación con las etas que se propuso alcanzar a fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguientes acerca del programa y para mejorar la programación futura. Se propone describir y comprender, las relaciones significativas entre las variables, así como el establecimiento de la secuencia causal en la situación o estudio” (Pág.7).
Es así, como se puede tomar en cuenta el tipo de investigación descriptiva de Arias (2006), quién expresa que: “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Ya que la investigación evaluativa también describe.
Nivel de Investigación
El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio, a su vez este puede ser exploratorio, descriptivo y explicativo. Para esta investigación se utilizará el nivel descriptivo, el cual consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
Diseño de Investigación
El diseño de investigación se debe definir en función de los objetivos establecidos en el estudio, siendo esta investigación de tipo descriptivo su diseño será de campo no experimental, que según Balestrini (2002) estos diseños “permite establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su situación natural, profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la aplicación de instrumentos y proporcionarle al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio” (Pág.132).
En este sentido, se dice que una investigación es de campo, porque se está tomando información de la realidad y no de un material bibliográfico, se observa el ambiente donde se presume que está el problema y recolectan los datos que permitan establecer el problema existente y las recomendaciones necesarias. Así mismo, Arias (2006) enuncia que la investigación de campo ”Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental”. (Pág.31)
Población
La población es el conjunto de personas, datos o elementos que van a ser estudiados y que poseen por lo menos una característica común observable. Según Balestrini (2002) “una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán validadas las conclusiones obtenidas de la investigación”. (Pág.137).
Con respecto a la puesta en práctica de esta investigación se considerará una la población finita, que es la agrupación en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran, quedando así conformada por los docentes activos de la Escuela Básica “Dr. Francisco Espejo” en la cual se contabilizan cincuenta y dos (52) docentes.
Muestra
Una vez establecida la población, se hace necesario escoger un segmento de ella que resulte significativa, el cual se definirá como muestra. De esta forma, Arias (2006) enuncia que “la muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible”.
Para esta investigación, se utilizó un tipo de muestreo intencional, definido por Arias (2006) como aquel donde “los elementos son escogidos con base en criterios o juicios preestablecidos por el investigador” determinando para este fin los siguientes: a) Docentes de la Escuela Básica “Dr. Francisco Espejo”. b) Que pertenezcan al turno de la tarde.
Tomando en cuenta una muestra representativa del 30% quedará conformada por 19 docentes.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
En función de los objetivos propuestos en esta investigación, se emplearán algunos instrumentos y técnicas de recolección de información. Estos se ubican en dos formas básicas, primero el análisis de contenido documental, el cual se hace necesario para organizar toda la información que se manejará durante la investigación y establecer los límites de la formulación del problema, en segundo lugar se empleará la técnica de la encuesta escrita, mediante el uso de un cuestionario, el cual se estructurará con 44
preguntas cerradas de selección simple o policotómicas, con la
finalidad de abordar a los docentes seleccionados en la muestra estadística. Arias (2006) define la encuesta como “la técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema particular.” Esta puede ser oral, la cual se fundamenta en un interrogatorio cara a cara o por vía telefónica, en la que el encuestador pregunta y el encuestado responde, se realizan cortas y breves preguntas porque su duración es corta; la otra modalidad es escrita y se realiza por medio de un cuestionario. Así mismo, Arias (ya citado), define el cuestionario como “la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel, contentivo de una serie de preguntas, se le denomina cuestionario auto-administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador.”
El cuestionario facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación
a
través de
preguntas muy particulares,
previamente
preparadas de forma cuidadosa, susceptibles a analizarse en relación con el problema.
Características del Instrumento: Para esta investigación el cuestionario a aplicar será de tipo “preguntas cerradas”, con las siguientes alternativas Siempre, Frecuentemente, Algunas veces, Nunca, conformado por 48 ítems, de los cuales: del 1 al 5 tienen relación con los tipos de climas organizacional según Lickert, del 6 al 22 se relacionan con las variables que inciden en la determinación del clima organizacional en una organización y del 23 al 43
corresponde a las
funciones y perfil de director en su desempeño gerencial.
Validez del Instrumento
La validez de contenido del instrumento utilizado para la recolección de datos, se realizó mediante el juicio de expertos consultados, para lo cual se determinaron los ítems del cuestionario bajo los supuestos teóricos implícitos en la investigación, se solicitó a tres expertos familiarizados con las variables en estudio para determinar si las dimensiones del instrumentos son exhaustivas, seleccionando los ítems bajo una cuidadosa evolución en cuanto a: redacción, contenidos pertinencia con los objetivos de la investigación. Según Sampieri (1991), La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir.
Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento por poseer más de dos alternativas, se determinará por el método de consistencia interna Alfa de Crombach. Según Sampieri (1991), la formula de confiabilidad es la siguiente:
Si2 k 1 k 1 St2 Donde: K = número de ítem Si2 = Suma de las variables de cada ítem St2 = Varianza de los ítem.
Este
coeficiente
desarrollado
por
Crombach,
requiere
una
sola
administración del instrumento de medición y producción de valores que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividirlo en dos mitades a los ítems de instrumento de medición, simplemente se aplica la medición y calcula el coeficiente. El mismo autor señala que, la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados, se determina mediante diversas técnicas. Según las alternativas del instrumento aplicado, el cual consta de las alternativas: siempre = 3, algunas veces = 2 y nunca = 1, y aplicando el procedimiento respectivo, se obtuvo
α=
44
1 – 20
44 – 1
290
α = 1,02 1 - 0,1
= 1,02 – 0,90 = 0,918
El grado de validación del instrumento aplicado, según el coeficiente de confiabilidad Alfa de Crombach resultó 0,918, indicando un muy alto grado de confiabilidad.
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Para la comprensión de los resultados obtenidos del cuestionario aplicado, se procedió a tabularlos, tomando las respuestas seleccionadas por cada uno de los individuos, obteniéndose así las frecuencias de cada categoría por cada ítems, luego se dividirán entre el número de sujetos a los cuales se le aplicó el instrumento y finalmente se multiplican por cien, para así obtener el porcentaje de cada categoría.
Realizado este procedimiento se presentan los resultados en gráficos de columnas, de manera que se pueda visualizar las inclinaciones de los encuestados. Además, se realiza la interpretación de los datos de acuerdo a la información obtenida, estableciendo una relación entre estos y las bases teóricas que sirven de soporte al presente estudio.
Con estos resultados, es posible evaluar el desempeño gerencial del personal directivo en función del clima organizacional en la E.B. “Dr. Francisco Espejo”, consensuando las respuestas de los encuestados con la opinión personal del investigador.
TABLA Nº 2 - Tipos de Clima Organizacional Variable: Clima Organizacional Dimensión: Tipos de Clima Organizacional Indicadores: Autoritario, Paternalista, Consultivo, Participativo Ítems: 1,2,3,4,5. Ítems
1 2 3 4
Siempre
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
Toma en cuenta la opinión del cuerpo docente para decidir acciones que los afecten Convoca a los delegados de grado para que comuniquen al cuerpo docente las decisiones tomadas por ellos Emite los lineamientos permitiendo libertad de acción al grupo docente
4
21%
15
79%
0
0%
13
69%
5
26%
1
5%
6
32%
7
36%
6
32%
Realiza consejos generales de maestros
12
63%
6
32%
1
5%
Permite emitir sus puntos de vista sobre 9 47,5% 9 47,5% 1 5% algún tema al consejo general de maestros Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
5
GRÁFICO Nº 1 – Tipos de Clima Organizacional 19 17
79%
15
69% 63%
13
47,5%
11 32%
32%
26%
7 5
47,5%
36%
9
32%
21%
0%
3
5%
5%
5%
1 1
2 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
3 Algunas Veces
4 Nunca
5
Análisis: Ítem Nº 1, refleja que 79% de los docentes encuestados respondieron que algunas veces sus opiniones son tomadas en cuenta para la toma de decisiones que los afecten, mientras 21% considera que siempre lo son. Indicando este resultado que la mayoría percibe que su opinión no es relevante en la toma de decisiones que los afecten dentro de la institución.
En tal sentido, Lickert (1999) en la tipificación de los tipos de sistemas organizacionales, define que en el sistema autoritario las decisiones son tomadas en la cumbre de las organizaciones, siguiendo procesos de control centralizado y burocrático.
Se entiende, que en las instituciones educativas dependientes del Estado, las decisiones son tomadas por los entes rectores, claro está, estas son genéricas sin tomar en cuenta las particularidades de cada institución, en consecuencia se afecta a algunos docentes de las mismas.
Ítem Nº 2, se observó que 69% de los encuestados respondió que siempre el cuerpo directivo convoca a los delegados de grado para que lleven las informaciones al resto del cuerpo docente, comparado con 26% que opina que algunas veces estos sucede y solo 5% respondió que nunca se convocan.
En tal sentido Lickert, citado por Rodríguez, D. (2005) ubica que este de acciones en el sistema organizacional paternalista, donde las decisiones son tomadas en escalafones superiores de la organización, pero hay mayor delegación hacia las bases inferiores de la organización.
Al respecto, se debe considerar que al existir este tipo de acciones en una institución educativa, existe cierto grado de satisfacción por el cuerpo
docente, ya que sienten ser tomados en cuenta, cuando en realidad se ha utilizado un miembro de igual jerarquía para llevar la información o lineamientos establecidos por la alta gerencia.
Ítem Nº 3, se obtuvo 32% en la opción siempre, 36% en la opción algunas veces y 32% en la opción nunca, para la interrogante sobre la libertad de acción de los docentes al cumplir algún lineamiento. Como se observa las respuestas están prácticamente igualadas porcentualmente.
Referente a esto, Lickert, citado por Rodríguez, D. (2005) define que el sistema organizacional consultivo muestra mayor grado de descentralización y delegación de decisiones, manteniendo un esquema jerárquico, pero tomando decisiones en los escalafones medios de la organización.
Tomando en cuenta los resultados anteriores, los docentes se ven divididos en su percepción en cuanto a la toma de decisiones, ya que porcentualmente se igualan entre las tres alternativas. Se percibe que el docente no puede definir cuando tiene libertad de acción y cuando no, según los lineamientos emitidos por la Dirección, esto demuestra la inexistencia de un clima organizacional definido.
En cuanto a la interrogante Nº4 sobre la realización de consejos generales de maestros se obtuvo 63% para la alternativa siempre, 32% para algunas veces y 5% para nunca. Mientas que para la interrogante Nº 5, sobre la posibilidad de emitir su punto de vista en un consejo de maestros los resultados fueron 47,5% para la opción siempre, 47,5% para algunas veces y 5% nunca. Al respecto, Lickert, citado por Rodríguez, D. (2005) describe al sistema organizacional participativo, como aquel donde las decisiones se
distribuyen en distintos lugares de la organización, generándose una participación grupal.
Para ambas interrogantes la tendencia es de algunas veces a siempre, concentrándose más en la opción intermedia, dando la impresión que sus opiniones son aceptadas dentro de los lineamientos que ya están establecidos por la alta gerencia, sucede una especie de adaptación al clima existente con poca resistencia. Desde este punto de vista, el sistema organizacional resaltante en esta institución tiende a ser autoritario con matices de paternalista y consultivo, este último muy tenue. Así mismo se puede inferir el desconocimiento de los docentes sobre las diferencias entre los tipos de sistemas organizacionales. Las tendencias porcentuales van de algunas veces a siempre, esta situación es lo que podría estar generando la inconsistencia en el establecimiento de un clima organizacional adecuado, que permita obtener información sobre los procesos que determinan los comportamientos, así como poder introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros de la institución, como en la estructura organizacional; ya que esto condiciona los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional principalmente.
TABLA Nº 3 - Variables Causales del Clima Organizacional - A Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Causales del Clima Organizacional Indicadores: Estructura organizativa Ítems:6,7,8. Ítems
6
Siempre
Sigue los canales regulares para cualquier actividad que involucre acción docente Ejecuta acciones con autonomía
7 8
9 10
11 12 13
Consulta la toma de algunas decisiones los miembros del cuerpo docente, considerando su experiencia en el área Establece los objetivos de la institución de acuerdo a los lineamientos institucionales Está claro en cuanto al cumplimiento de políticas educativas emanadas por los organismos superiores Maneja un nivel comunicativo acorde a su jerarquía Asume la responsabilidad de la toma de decisiones Designa las tareas que debe realizar cada comisión y coordinadores de grado
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
9
47%
10
53%
0
0%
3
16%
14
73,5%
2
10,5%
2
10,5%
14
73,5%
3
16%
8
42%
11
58%
0
0%
2
10,5%
17
89,5%
0
0%
9
47%
7
37%
3
16%
7
37%
8
42%
4
21%
13
68%
6
32%
0
0%
Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
GRÁFICO Nº 2 – Variables Causales del Clima Organizacional - A 19 17
73,5%
73,5%
15 13 11
54%
47%
9 7
16%
16%
5
10,5%
0%
3
10,5%
1
6
7 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
Algunas Veces
8 Nunca
Análisis: Como se observa en el gráfico anterior, para el ítem Nº6 referente al seguimiento de los canales regulares por parte del cuerpo directivo en actividades que involucren al personal docente, se obtuvo 47% en la opción siempre y 54% para la opción algunas veces. En el ítem Nº7, 73,5% de los docentes respondieron algunas veces, 16% se inclinaron a la opción siempre y solo 10,5% nunca, esto indica claramente que el cuerpo docente ejecuta sus acciones con autonomía sólo algunas veces. Ítem Nº8, muestra que la experiencia docente es considerada para la consulta de toma de decisiones algunas veces con un resultado de 73,5%, mientras que 16% de los encuestados asegura que nunca se considera.
Al respecto Lickert (ya citado) considera que las variables causales están orientadas a indicar el sentido en que una organización evoluciona y obtiene resultados, específicamente se refiere a la estructura formal e informal de la organización.
Los resultados obtenidos reflejan que la estructura organizativa de la institución en estudio, es percibida por el docente como informal, ya que la tendencia es hacia la opción algunas veces, indicando que de acuerdo al momento o situación, la conducción y autonomía de los miembros de la organización puede cumplir con la estructura reconocida de la institución. El paso de lo formal a lo informal no está claramente definido para ellos, sino que depende del accionar del cuerpo directivo de la institución. Aunque la estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de trabajo y puede observarse en un organigrama establecido teóricamente por el cuerpo directivo, este no funciona como tal.
TABLA Nº 4 - Variables Causales del Clima Organizacional - B Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Causales del Clima Organizacional Indicadores: Estructura administrativa Ítems: 9,10,11,12,13.
Ítems
9
10
11 12 13
Siempre
Establece los objetivos de la institución de acuerdo a los lineamientos institucionales Está claro en cuanto al cumplimiento de políticas educativas emanadas por los organismos superiores Maneja un nivel comunicativo acorde a su jerarquía Asume la responsabilidad de la toma de decisiones Designa las tareas que debe realizar cada comisión y coordinadores de grado
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
8
42%
11
58%
0
0%
2
10,5%
17
89,5%
0
0%
9
47%
7
37%
3
16%
7
37%
8
42%
4
21%
13
68%
6
32%
0
0%
Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
GRÁFICO Nº 3 – Variables Causales del Clima Organizacional – B 89,5%
19 17
68%
15 58%
13 11 9
47% 42%
37% 42%
37%
32%
7 5 3 1
0
10,5%
9
0
10 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
21%
16%
0
11 Algunas Veces
12 Nunca
13
Análisis: Ítem Nº 9, muestra que los encuestados respondieron 42% a la opción siempre y 58% algunas veces, claramente se evidencia que los objetivos de la institución algunas veces son establecidos de acuerdo a los lineamientos institucionales. Mientras que al ítem Nº 10 respondieron 10,5% en la alternativa siempre y 89,5%
a la de algunas veces en cuanto al
cumplimiento de políticas emanadas por organismos superiores. Así mismo el ítem Nº 11 refleja 47% para la opción siempre, 37% para algunas veces y 16% para nunca respecto al nivel comunicativo del cuerpo directivo. En cuanto al ítem Nº 12 sobre la responsabilidad en toma de decisiones, respondieron a la opción siempre 37%, algunas veces 42% y nunca 21%. En la designación de tareas se obtuvo 68% para la alternativa siempre y 32% para algunas veces.
Las anteriores interrogantes hacen referencia a la variable causal estructura administrativa, que en este caso se refleja en el modelo de Chiavenato (2003), quien establece tres niveles: el político, el ejecutivo e inferior.
En función de esta acepción, la estructura administrativa que se afianza más en la institución estudiada es el nivel ejecutivo, puesto que se cumplen los lineamientos emanados por las instancias superiores y se imparten instrucciones para el nivel inferior, es decir al cuerpo docente. Puede que este tipo de acciones tenga diferentes causas como al gran tamaño de la institución, los gerentes no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones o el nivel inferior no desea involucrarse en la toma de decisiones.
TABLA Nº 5 - Variables Intermedias del Clima Organizacional Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Intermedias del Clima Organizacional Indicadores: Motivación, Rendimiento, Comunicación, Toma de decisiones Ítems:14,15,16,17,18,19,20. Items
14
15 16 17 18 19 20
Siempre
Incorpora a todo el personal docente a las diferentes comisiones que se establecen al inicio del año escolar Crea un adecuado ambiente de estímulo a la opinión Motiva a sus colegas y subalternos delegando responsabilidades Cumple con las actividades planificadas para el año escolar Mantiene una comunicación permanente con los miembros de la comunidad educativa Planifica con anterioridad las actividades que se llevaran a cabo durante el año escolar Posee libertad de decisión ante situaciones de contingencia dentro de la institución
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
18
95%
1
5%
0
0%
9
47%
5
26,5%
5
26,5%
8
42%
10
53%
1
5%
14
74%
5
26,5%
0
0%
10
53%
9
47%
0
0%
4
21%
12
63%
3
16%
4
21%
11
58%
4
21%
Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
GRÁFICO Nº 4 – Variables Intermedias del Clima Organizacional 19
95%
17 74%
15
63%
13 11
53%
47%
42%
9
26,5% 26,5%
7 5 3
53%
47%
26,5%
5% 0%
5%
58%
21%
0%
3
21%
0%
1
14
15
16 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
17 Algunas Veces
18 Nunca
19
20
21%
Análisis: Como se observa en la representación gráfica, 95% de los encuestados respondió que siempre son incorporados a las comisiones de trabajo al inicio del año escolar y sólo 5% asegura que algunas veces. Para el ítem Nº 15 las respuestas obtenidas fueron 47% para la opción nunca y 26,5% para las opciones algunas veces y nunca, esto respecto a la existencia de un ambiente de estimulo a la opinión. La interrogante Nº 16 refleja 42% en la alternativa siempre y 53% en algunas veces, demostrando que la motivación por medio de la delegación de responsabilidades se da de forma alterna.
Al respecto Rojas (2004) expone que la motivación es un proceso multifacético
con
proporciones
individuales,
administrativas
y
organizacionales. Es decir, que no es sólo la estimulación que se hace hacia el docente, sino un conjunto de aspectos ambientales y organizacionales que hacen que éste se comporte de una forma u otra. La motivación en esta institución educativa sí existe, es lo que considera el grupo de encuestados, pero debe ser mejor aplicada por el cuerpo directivo, no sólo se trata de delegar responsabilidades sino de establecer espacios que promocionen y permitan emitir la opinión y participación oportuna de los docentes.
Seguidamente el ítem Nº 17 más de 70% de los encuestados considera que el cuerpo directivo cumple con las actividades planificadas para el año escolar, sin dejar de lado que 26,5% piensa que algunas veces las cumple.
En tal sentido, Rojas (2004) menciona que el rendimiento está determinado por los métodos utilizados para definir los objetivos y grados de adecuación entre lo definido y lo deseado por la organización
En el ítem Nº 18 se obtuvo casi una igualdad entre las opciones siempre y algunas veces 53% y 47% respectivamente, demostrando que la comunicación con la comunidad educativa por parte de los directivos va en ascenso, pero no es satisfactoria del todo. Según Robbins (2005) los gerentes utilizan dos tipos de comunicación la interpersonal que se realiza de persona a persona y la organizacional que se da entre los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización.
Es por ello que la comunicación entre directivos y comunidad educativa es sumamente importante, ya que proporciona la información necesaria para hacer el trabajo en la institución. Para que la comunicación sea efectiva es necesario que se dé la trasferencia y luego la comprensión del significado, si estas dos acciones no se dan, la comunicación habrá sido inefectiva, aunque la comunicación perfecta no existe, los directivos deben buscar las diferentes alternativas que les permitan establecer una comunicación recíproca con su comunidad educativa, evitando manipular la información para hacerla aceptable a sus docentes.
Para los ítems Nº 19 y Nº 20 referentes al estilo implementado en la toma de decisiones se obtuvo resultados casi idénticos en las tres alternativas 21% en la alternativa siempre para ambas interrogantes, 63% y 58% para la opción algunas veces, 16% y 21% para la opción nunca. Las decisiones llegan a ser algunas veces programadas y otras no programadas, se destaca que el resultado más representativo de la interrogante Nº19 refleja una relación con el obtenido en el ítem Nº 17; es decir que se cumplen las actividades planificadas, pero estas no son establecidas con anterioridad.
En este orden de ideas, Robbins (2004) considera que la toma de decisiones es la esencia del trabajo de la administración, por ende es lo que
los gerentes o evitan hacer, es por eso que cuando los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan se convierten en tomadores de decisiones.
Siendo así, las decisiones que tome el cuerpo directivo estarán enmarcadas en las funciones administrativas, si planifican con anterioridad el cumplimiento de las actividades dentro de la institución podrá ser efectivo, no sólo por cumplir sino por hacerlo bien. Aunque existen decisiones que no son complejas y se convierten en rutinarias, estas no dejan de ser decisiones y vienen a conformar la estructura organizacional de la institución, las decisiones en las organizaciones reflejan las reglas y principios éticos fundamentales.
TABLA Nº 6 - Variables Finales del Clima Organizacional Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Finales del Clima Organizacional Indicadores: Productividad Ítems:21,22.
Items
Siempre f
Algunas V
%
f
%
Nunca f
21
%
Selecciona a los integrantes de las 4 21% 11 58% 4 21% comisiones de acuerdo a sus habilidades 22 Cumple con anticipación la 4 21% 10 52,5% 5 26,5% planificación prevista con los recursos disponibles Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
GRÁFICO Nº 5 – Variables Finales del Clima Organizacional
19 17 15
58%
13
53,5%
11 9 7
26,5%
21%
21%
21%
5 3 1
21
22 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
Algunas Veces
Nunca
Análisis: Respecto al ítem Nº 21 se obtuvo los siguientes resultados 21% para la opción siempre, 53,5% para la opción algunas veces y 26,5% para la alternativa nunca. En el ítem Nº 22, los resultados son 21% para la alternativa siempre, 58% para algunas veces y 21% para nunca. Ambas interrogantes se refieren a la productividad gestionada y obtenida por el cuerpo directivo.
Por ello es menester mencionar que para Daft (2004) la eficacia es el grado en que una organización cum ple con la meta establecida y la eficiencia indica la cantidad de recursos con que se cumple una meta organizacional.
Siendo así y analizando los resultados de ambas interrogantes, se puede decir que la eficacia y eficiencia del cuerpo directivo tiende a ser desfavorable para la institución, ya que pocas veces alcanza el cien por ciento de sus metas de forma satisfactoria. Si las actividades que se realizan se hacen de forma correcta se está siendo eficaz apoyando la consecución de metas de la institución educativa y si esto se logra aprovechando los escasos recursos y deseada.
sin desperdiciarlos se podrá conseguir la eficiencia
TABLA Nº 7 – Funciones del Desempeño Gerencial - A Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Funciones del Desempeño Gerencial Indicadores: Planificar, Organizar Ítems: 23,24,25.
Items
23 24 25
Siempre
Define metas claras en la programación anual de la institución Selecciona las actividades a cumplir según el cronograma general Efectúa reuniones con el personal docente a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de sus funciones
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
7
37%
8
42%
4
21%
7
37%
9
47%
3
16%
4
21%
9
47%
6
32%
Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
GRÁFICO Nº 6 – Funciones del Desempeño Gerencial - A
19 17 15 13 11 9
47%
37%
42%
47%
37% 32%
7
21%
16%
5
21%
3 1
23
24 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
Algunas Veces
25 Nunca
Análisis: Según la tabla de porcentajes, para el ítem Nº 23 se obtuvo 37% para la alternativa siempre, 42% para algunas veces y 21% para nunca respecto a la definición de metas; en el ítem Nº 24 los porcentajes obtenidos fueron 37% para la opción siempre, 47% para algunas veces y 16% para nunca, esto referente a la selección de actividades y para el ítem Nº 25 relacionado a la asignación de tareas y autoridad se muestra 21% para siempre, 47% para algunas veces y 32% para nunca.
Al respecto, Robbins (2004) menciona que los gerentes desempeñan la función de planeación definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan los planes para integrar y coordinas las actividades. Así como disponer el trabajo para conseguir la meta de la organización.
Tomando en cuenta lo dicho por Robbins y los resultados obtenidos en esta parte de la encuesta, resalta que casi la tercera parte de los docentes piensa que las funciones de planificación y organización se cumplen, mientras que la otra tercera parte asegura que no es así y la mayoría (casi la mitad del personal) se mantiene intermedio en “algunas veces”, da la impresión que las funciones se dan pero no de forma satisfactoria. Los docentes no se sienten verdaderamente parte esencial del cumplimiento de las metas de la institución, ya que al obtener dentro de las respuestas un porcentaje considerable que asegura que nunca se planifica, selecciona actividades y asigna tareas, se puede inferir que este grupo de docentes no son tomados en cuenta por el personal directivo. La participación de todos los integrantes de una organización en el desarrollo y cumplimiento de sus metas es el principal motor que genera un clima organizacional agradable dentro de las instituciones, especialmente en las educativas donde el recursos principal es el humano.
TABLA Nº 8 – Funciones del Desempeño Gerencial - B Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Funciones del Desempeño Gerencial Indicadores: Administrar Personal Ítems: 26,27,28,29.
Ítems
Siempre f
Algunas V
%
f
%
26
Apoya las actividades de los Consejos 14 74% 4 21% Comunales en pro de la Institución 27 Trabaja junto a la asociación civil de 12 63% 6 32% padres y representantes en función de cumplir el plan anual 28 Supervisa la labor del personal 6 32% 9 47% administrativo, de mantenimiento y madres procesadoras 29 Informa sobre el logro de las metas 4 21% 12 63% individuales obtenidas por el cuerpo docente Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. (2012)
Nunca f
%
1
5%
1
5%
4
21%
3
16%
Olaizola, R.
GRÁFICO Nº 7 – Funciones del Desempeño Gerencial - B 19 17 15
74% 63%
13
63% 47%
11 9 7 5
32%
32%
21%
21% 5%
3
21%
16%
5%
1
26
27 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
28 Algunas Veces
29 Nunca
Análisis: En cuanto al indicador administración de personal, las interrogantes que lo integran muestran los siguientes resultados, ítem Nº26 e ítem Nº 27 el mayor porcentaje de docentes 74% y 63% respectivamente se inclinó hacia la alternativa siempre, demostrando que el cuerpo directivo apoya las actividades de los Concejos Comunales en pro de la institución y además trabaja en conjunto con la Asociación
Civil de padres y
representantes para el cumplimiento del plan anual.
Es por ello que, según el Manual del Supervisor, Director y Docente (2009) la administración de personal es una de las actividades que forman parte esencial del desempeño del personal directivo, para ello debe ubicarse en dos corrientes las relaciones del entorno y las internas de la institución. Específicamente, las relaciones con el medio que rodea la institución deben ser llevadas con tacto, en función de integrar a la colectividad y los principales actores sociales del lugar donde se ubica la institución educativa, ya que esto le permitirá ofertar un servicio educativo de calidad para esa comunidad.
Actualmente los beneficios que pueden ofrecer los concejos comunales y las asociaciones civiles para las instituciones educativas son amplios, ya que el estado facilita los recursos económicos, físicos y estructurales insuficientes para el correcto funcionamiento adecuado de las escuelas. De esta manera la incorporación de las fuerzas vivas permite mejorar en la medida de lo posible el ambiente donde de forman a los niños y jóvenes de esa comunidad.
Por eso, es necesario que los directivos mantengan una correlación y comunicación reciproca con los concejos comunales y asociaciones civiles de padres y representantes, así como cualquier otra organización aledaña al
recinto escolar, que puedan proporcionar recursos para su funcionamiento y cumplan el papel de contralores del servicio que allí se imparte.
En cuanto al ítem Nº 28 relativos a los objetivos funcionales e individuales de la administración de personal muestra 32% para la opción siempre, 47% para algunas veces y 21% para nunca, mientas que para el ítem Nº 29 se obtuvo 21% para la alternativa siempre, 63% para algunas veces y 16% para nunca.
Es así como el Manual del Supervisor, Director y Docente (2009) menciona que los objetivos funcionales e individuales tienen que ver con el recurso humano indispensable para el funcionamiento de la institución educativa y el nivel de compromiso de estos hacia la misma.
Al respecto, los resultados obtenidos reflejan una tendencia que hace pensar que el cuerpo directivo está realizando sus funciones de forma intermitente, dejando en algunos casos actividades inconclusas o sin realizar. Quizá dan la impresión de ejecutar una función directiva lejos de lo esperado por los miembros de la institución, quienes van perdiendo el compromiso o sentido de pertenencia hacia la misma por no sentirse estimulados por los líderes de la escuela, que son los directivos. El rol informativo del director consiste en recibir, almacenar y difundir información, lo que le permitirá comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza en todos los miembros de la comunidad educativa.
TABLA Nº 9 – Funciones del Desempeño Gerencial - C Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Funciones del Desempeño Gerencial Indicadores: Dirigir, Controlar Ítems: 30,31,32,33.
Ítems
Siempre f
30
Establece los mecanismos necesarios 7 para la relación escuela-comunidad 31 Coordina el desarrollo de las programaciones de las diferentes 7 comisiones para el logro de los objetivos propuestos 32 Supervisa el ejercicio pedagógico del 6 personal docente 33 Ajusta la programación anual a la luz de 5 los resultados obtenidos Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. (2012)
Algunas V
Nunca
%
f
%
f
%
37%
11
58%
1
5%
37%
10
52,5%
2
10,5%
32%
9
47%
4
21%
26%
11
58%
3
16%
“Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.
GRÁFICO Nº 8 – Funciones del Desempeño Gerencial – C 19 17 15 58%
13
58% 53%
11 9
37%
47%
37%
32%
7
26% 21%
5 5%
3
16%
10%
1
30
31 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
32 Algunas Veces
33 Nunca
Análisis: Los resultados mostrados en la gráfica anterior reflejan los siguientes resultados, ítem Nº 30 sobre los mecanismos necesarios para la relación escuela comunidad, opción siempre 37%, opción algunas veces 58% y opción nunca 5%. Para el ítem Nº 31 referido a la coordinación de las actividades programadas por las comisiones son 37% para la alternativa siempre, 53% para algunas veces y 10% nunca. Ítem Nº 32 mostró 32% de encuestados inclinados hacia la alternativa siempre, 47% algunas veces y 21% nunca, refiriéndose a la supervisión del ejercicio pedagógico del docente, mientras que para el ítem Nº 33 sobre la capacidad de ajustar la programación
anual
según
los
resultados
inmediatos,
los
valores
porcentuales son 26% para siempre, 58% algunas veces y 16% nunca.
En este sentido, el Manual del Supervisor, Director y Docente (2009) enuncia que dirigir significa crear una cultura de valores compartidos, comunicar las metas e infundir un deseo de desempeño excelente, en condiciones normales y controlar consiste e vigilar las actividades, determinar si se cumplen las metas y tomar los correctivos si estos son necesarios.
Toda institución cuenta con personal y el trabajo de un director es trabajar con ellos y a través de ellos cumplir con los objetivos.
Para lo cual es
necesario que los directores de la E. B. “Dr. Francisco Espejo” afiancen la acción de motivar a sus subordinados, ayudando a resolver conflictos en las comisiones de trabajo e influyendo en ellos cuando trabajan, para ello requieren seleccionar el canal de comunicación más adecuado o efectivo. Luego de esto, podrán dedicarse a la función final que es la del control, que no es más que dar seguimiento y evaluar el rendimiento, este debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es necesario que reajuste el trabajo y corrija cualquier defecto.
TABLA Nº 10 – Perfil del Director - A Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Perfil del Director Indicadores: Habilidades, Destrezas y técnicas, Actitudes, Valores, Hábitos. Ítems: 34,35,36,37,38.
Ítems
Siempre
34
Muestra sus habilidades de liderazgo en el desempeño de sus funciones 35 Elabora informes sintetizando los acuerdos y reuniones 36 Muestra sentido de pertenencia hacia la institución 37 Demuestra responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones 38 Ejerce la puntualidad como filosofía de vida en el cumplimiento de sus funciones Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la (2012)
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
4
21%
14
74%
1
5%
11
58%
8
42%
0
0%
16
84%
3
16%
0
0%
15
79%
4
21%
0
0%
13
68%
6
32%
0
0%
E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.
GRÁFICO Nº 9 – Perfil del Director – A 19
84%
17 15
68% 58%
13 11
42%
9 7 5
79%
74%
32% 21%
21%
16% 5%
3
0%
0%
0%
0%
1
34
35 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
36 Algunas Veces
37 Nunca
38
Análisis: Como se muestra en la representación gráfica, el ítem Nº 34 relacionado con las habilidades de liderazgo de los directivos, muestra 21% en la alternativa siempre, 74% en algunas veces y 5% en nunca. Ítem Nº 35 refleja 58% para la opción siempre y el restante 42% en algunas veces refiriéndose éste a la elaboración de informes contentivos de los acuerdos y reuniones. Seguidamente el ítem Nº 36 que aborda el sentido de pertenencia hacia la institución obtuvo 84% en la alternativa siempre y sólo 16% para algunas veces. En cuanto al cumplimiento
de las funciones directivas
esbozado en el ítem Nº 37 se muestra 79% para la opción siempre y 21% para algunas veces y finalmente el ítem Nº 38 sobre la puntualidad los resultados fueron 68% para la alternativa siempre y 32% para algunas veces.
Robert Katz, citado por Robbins (2004) concluyó que los gerentes necesitan desarrollar habilidades humanas, que le permitan trabajar bien con otras personas tanto de manera individual como en grupo, una de las más importantes es el liderazgo. También debe poseer habilidades técnicas que son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. En este mismo orden de ideas Robbins menciona que los gerentes han tenido que adaptarse a los cambios que tienen lugar dentro y fuera de su organización y estos cambios tiene su efecto en la manera que planean, organizan, dirigen y controlan.
Este cúmulo de características que debe poseer un gerente o director requieren ser afianzadas en la medida que se comprometen con la institución. Es de hacer notar que esta sección de interrogantes obtuvo respuestas satisfactorias por parte de los docentes, podría decirse que el cuerpo directivo va en el camino de una preparación adecuada en función de la relevancia de sus responsabilidades como gerentes.
TABLA Nº 11 – Perfil del Director - B Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Perfil del Director Indicadores: Ejecutar, Asesorar, Supervisar. Ítems: 39,40,41.
Ítems
39 40
Siempre
Hace cumplir los acuerdos de los concejos generales de docentes Asesora a las comisiones de trabajo
Algunas V
Nunca
f
%
f
%
f
%
5
26%
14
74%
0
0%
4
21%
11
58%
4
21%
41
Supervisa los avances del proceso 7 37% 10 52,5% 2 10,5% de enseñanza por medio de los Proyectos de aula Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)
GRÁFICO Nº 10 – Perfil del Director – B
19 17
74%
15
58%
13
52,5%
11 9 7
37% 26% 21%
21%
5
10% 0%
3 1
39
40 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
Algunas Veces
41 Nunca
Análisis: Los resultados observables en la gráfica son ítem Nº 39, 26% para la opción siempre y 74% para algunas veces respecto a hacer cumplir los acuerdos asumidos en los concejos generales, luego el ítem Nº 40 referente al asesoramiento a las comisiones de trabajo el resultado fue 21% para las alternativas siempre, 58% para algunas veces y 21%
nunca,
finalmente el ítem Nº 41 sobre la supervisión de los avances del proceso de enseñanza en las aulas de clase, mostró 37% para la opción siempre, 52,5% algunas veces y 10,5% nunca.
Daft (2004) menciona que los compromisos de los directivos son tan numerosos y diversos que queda poco tiempo para la reflexión. Sus funciones son fragmentadas y breves por lo que deben ser bien planificadas.
En este orden de ideas, al analizar los datos obtenidos en las tres funciones reflejadas en el gráfico Nº 9, claramente se puede inferir que el cuerpo directivo si bien ejecuta los acuerdos, asesora y supervisa el trabajo de aula, debe mejorar las habilidades conceptuales, que son la capacidad cognitiva de ver la organización como un todo y la relación entre sus partes. Es decir, hacer gala de su función gerencial dedicando el tiempo necesario para cada una de las actividades que le corresponden como líder. Es de resaltar que algunos de los docentes encuestados mencionan que nunca son asesorados ni supervisados, esto normalmente sucede con los docentes de nuevo ingreso o en calidad de interinos y suplentes, puede ser porque los directivos consideran que no necesitan este apoyo o porque no tienen una planificación estructurada para estas funciones. En la mejor de los casos, los docentes buscan ayuda en sus colegas o hacen el trabajo según sus criterios, que en algunas oportunidades no están dentro de los lineamientos de la institución.
TABLA Nº 12 – Perfil del Director - C Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Perfil del Director Indicadores: Evaluar, Investigar, Informar. Ítems: 42,43,44.
Ítems
Siempre f
%
Algunas V f
42
Presenta el informe de gestión anual 10 52,5% 8 a la comunidad educativa 43 Facilita la realización de actividades 7 37% 8 de actualización para el cuerpo docente 44 Informa sobre políticas, reglamentos 6 32% 11 y disposiciones de los organismos rectores superiores Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco (2012)
Nunca
%
f
%
42%
1
5%
42%
4
21%
58%
2
10,5%
Espejo”. Olaizola, R.
GRÁFICO Nº 11 – Perfil del Director – C
19 17 15 13
11 9
58% 52,5% 42%
37%
42% 32%
7
21%
5
10%
5%
3 1
42
43 Siempre
Fuente: Olaizola, R. (2012)
Algunas Veces
44 Nunca
Análisis: Ítem Nº 42 refleja en sus resultados 52,5% para la alternativa siempre, 42% algunas veces y 5% nunca en cuanto a la capacidad evaluativa del directivo para realizar el informe de gestión anual, seguidamente el ítem Nº 43 sobre la función de facilitador de actividades de actualización para sí mismo y el cuerpo docente, 37% asegura que siempre lo hace, 42% dice que algunas veces y 21% considera que nunca. Ítem Nº 44, refleja la interrogante sobre la capacidad informativa del directivo sobre políticas, normas y lineamientos de instancias superiores, 32% para la opción siempre, 58% algunas veces y 10% nunca.
Daft (2004) menciona que los gerentes deben poseer el dominio de métodos, de técnicas y del equipo necesario para realizar algunas de sus funciones, así como también poseer capacidad analítica y uso competente de las herramientas.
Es por ello, que los directivos deben realizar constantemente cursos de actualización e innovación tecnológica de manera que estén a la vanguardia con el uso de equipos electrónicos como lo es la computadora, herramienta esencial en el mundo actual. Así mismo debe conocer ampliamente las implicaciones de normas, reglamentos y disposiciones en el área educativa y de protección al niño, niña y adolescente, esto le permitirá orientar al grupo de docentes a su cargo para evitar trasgresiones hacia las mismas.
Estando el mayor porcentaje obtenido en esta sección de interrogantes inclinada a la alternativa algunas veces, podría estar pasando que la facilitación de actividades de actualización al grupo docente y la información de nuevas disposiciones se da sólo cuando son emanados con carácter de obligatoriedad por las instancias superiores.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como resultado de la investigación realizada, basándose en los resultados obtenidos en el instrumento aplicado y para dar respuesta a los objetivos específicos planteados se concluye lo siguiente:
Refiriéndose al objetivo nº 1 “Diagnosticar a través de la percepción de los docentes el desempeño gerencial ejercido por el personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo” se concluye que el gremio docente de ésta institución percibe las acciones relacionadas con el desempeño gerencial de los directivos como insuficientes, ya que las funciones de los mismos se ven ampliamente influenciadas por los lineamientos emanados por la Secretaría de Educación y Deportes del Estado Carabobo, debilitando así la acción personal y autónoma de la que gozan como personal directivo.
Es importante destacar que aunque la mayoría de las funciones gerenciales son realizadas, mientras que la constancia de las mismas no lo es. Los docentes consideran que la presencia del personal directivo en todas las actividades que se desarrollan dentro de la institución, requieren de su presencia efectiva y tomando en cuenta la cantidad de personas en este cargo (6 sub-directoras) es posible que lo hagan, siempre y cuando se distribuyan las funciones de forma equitativa.
En este mismo orden de ideas, el cuerpo directivo muestra debilidades en las competencias que debe poseer como parte de su perfil laboral; es decir, que manifiestan incapacidad en el cumplimiento de algunas de sus funciones por la falta de habilidades técnicas, dominio de métodos y equipos esenciales
para el cumplimiento de sus funciones, como lo son el uso de computadores y medios electrónicos para facilitar el envío y recepción de información. Aunque al final cumplen con la mayoría de sus asignaciones como directivos, la calidad de las mismas no demuestra la eficiencia que deberían tener.
Adicionalmente, el desconocimiento por parte de los docentes y directivos sobre el beneficio de las tendencias administrativas como lo es el clima organizacional y la gestión de la calidad aplicadas al campo educativo, acarrean una evaluación deficiente del sistema interno de la institución. Es así como se puede decir que el ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades, sin embargo también impone demandas, condiciones, coacciones, restricciones, contingencias y amenazas. Seguidamente el objetivo específico nº 2, planteó “Identificar los factores que influyen en la efectividad del desempeño gerencial del personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo”, sobre el cual se puede decir que son diversas las causas que pueden aminorar la efectividad gerencial en una institución y según los resultados obtenidos se determinó lo siguiente:
El desconocimiento del tipo de clima organizacional predominante: la estructura organizativa y administrativa es el principal factor que determina el clima organizacional, ya que de él dependen las relaciones con los miembros de la organización, al ser una institución dependiente de la gobernación su estructura es formal y mediante este estudio se determinó que el clima organizacional predominante es el autoritario con
tendencia a paternalista. Aunque las
organizaciones sean formales, existe la posibilidad de establecer en ellas un clima organizacional consultivo y participativo, que en
términos
generales
es
lo
que
persiguen
los
lineamientos
gubernamentales con la integración de las fuerzas vivas a las escuelas.
Las insuficientes habilidades administrativas, estas se resumen en tres categorías: las conceptuales que tienen que ver con la capacidad del director para ver la institución de forma global y lograr la relación de todas sus partes, las humanas que se relacionan con la capacidad para
trabajar
eficazmente
en
grupo,
motivando,
coordinando,
comunicando y resolviendo conflictos; finalmente las técnicas referidas a las competencias con que se realiza una actividad. Los directivos deben servirse de estas habilidades para cumplir de forma eficaz con sus funciones de planificar, organizar, administrar personal, dirigir y controlar. Finalmente para dar respuesta al objetivo nº3 “Analizar las estrategias gerenciales que emplea el personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo, tenemos que de acuerdo a los elementos integrantes de las funciones que debe desempeñar el personal directivo, se concluye lo siguiente:
Presencia de fallas considerables en cuanto a la aplicación de procedimientos, que no es más que la planeación permanente que debe ejecutar un cuerpo directivo, ya que los encuestados en su mayoría considera que sólo algunas veces se cumple con lo planeado de forma cabal. Específicamente, no está siendo suficiente o adecuada la planificación, ya que en la mayoría de los casos, las actividades programadas que son las que se realizan repetidamente,
no se les da la importancia que requieren y en muchas oportunidades se cae en la improvisación.
Referente a la organización, el cuerpo directivo no está tomando en cuenta todos los procesos necesarios al realizar una actividad para su cumplimiento cabal, posiblemente debido a la ineficacia en la fijación de las metas, a la comunicación inadecuada de las mismas o la falta de evaluación de los recursos disponibles. Si las metas no son claras, será
imposible
establecer
los
procesos
pertinentes
para
la
consecución de las actividades planificadas.
En cuanto a la administración de personal, se tiende a la dispersión o la atención intermitente, que presta el personal directivo al gremio docente de la institución; ya que al contar con seis (6) personas en la dirección con poseen la misma responsabilidad y horarios rotativos, a los docentes se les imposibilita llevar un proceso continuo de comunicación y esta dificultad se irradia a las siguientes funciones del personal directivo que son la dirección y el control. Lamentablemente la inexistencia de un superior (Director), o en otras palabras un líder que guíe las acciones del cuerpo directivo, hace que exista un conglomerado de diferentes decisiones a las cuales los docentes no encuentran como dar respuesta.
De la misma manera las funciones de dirección y control se afectan al existir una comunicación dispersa, se debe resaltar que estas funciones se cumplen casi en un cincuenta por ciento, de acuerdo con la impresión de los docentes encuestados. Siendo estos resultados consecuencia directa de las fallas detectadas en los puntos anteriores. La existencia de tantas personas en la dirección de una institución conlleva a los docentes y a los mismos directivos a crear un ambiente confuso, generando así un clima organizacional inadecuado y un
desempeño gerencial ineficiente. Es necesario que el cuerpo directivo establezca un nivel jerárquico, donde se establezca claramente la autoridad de la cual goza cada miembro de la institución y hasta donde llega su autoridad. Por tal motivo el establecimiento claro de una línea de mando es garantía del respeto jerárquico.
Finalmente, al desglosar las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada y habiendo dado contestación a cada objetivo especifico, es posible realizar una evaluación sobre el desempeño gerencial del personal directivo de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”, concretando así el objetivo general de la investigación. En consecuencia, el desempeño gerencial del cuerpo directivo de esta institución se ubica entre medianamente bueno a deficiente, tomando como referencia para esta concepción el método de evaluación para el desempeño gerencial: escalas de calificación gráfica (Robbins y Coulter, 2005), la cual se mencionó en el marco teórico.
Se llega a esta conclusión al comparar todos los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas y observando las representaciones gráficas de las mismas, así como las opiniones personales de los docentes y del investigador. El cuerpo directivo cumple con sus funciones, pero la calidad o eficiencia de las mismas no es la más adecuada, principalmente esto se debe a la comunicación inadecuada entre ellos, así como la inexistencia de un líder que los dirija de forma efectiva, que delinee el camino a seguir por la institución.
Debido a esto, el clima organizacional percibido por los docentes se inclina hacia el autoritario paternalista, en el cual los subordinados se limitan a cumplir lo que les es asignado y a su vez son vigilados por los miembros de la dirección, restringiendo en gran medida la participación activa de los
docentes en la toma de decisiones que beneficien el buen funcionamiento de la institución.
En cuanto a las recomendaciones al cuerpo directivo se mencionan:
Realización de talleres dirigidos a los docentes sobre el clima organizacional y sus efectos en las instituciones educativas, así como de motivación al logro y profesionalización.
Establecer con anterioridad el plan de trabajo anual, siendo este flexible a modificaciones según las necesidades y exigencias de los entres rectores.
Realizar una reingeniería para la asignación de autoridad jerárquica y responsabilidades.
Cumplir con los planes de seguimiento, a fin de mantener un feek back con los docentes.
Mantener la relación con las comisiones de trabajo.
Mejorar la ejecución de procesos, evitando así el retrabajo.
Gestionar ante los entes competentes los recursos humanos, materiales y económicos necesarios.
Implementar la autogestión para la obtención de recursos varios.
Solicitar a la Asociación Civil de Padres y Representantes los trámites necesarios para la obtención del Registro de Información Fiscal, requisito imprescindible para la solicitud de ayudas y donaciones a empresas públicas y privadas.
Realizar cursos de actualización y adquisición de habilidades técnicas para el mejor desempeño de sus funciones.
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ANEXOS
