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Cultura Organizacional 1 INTRODUCCIÓN El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años, o sea, el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

2 LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS, 1991a:XVIII) Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)

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Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción. El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y seria perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país.

“La cultura corporativa u organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización”. (Guizar, 1999:249). Mintzberg (1984), “Cultura Organizacional es la asunción por parte de los miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organización”. Robbins (1989), la denomina “Percepción que comparten todos los miembros de la organización: Sistema de significados compartidos”. Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: 1. El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. 2. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

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3. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes. Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985): Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas. En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos: a. b. c. d. e. f. g.

Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera” Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera” Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “ Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones” Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

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El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo únicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.

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Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aún representar privacidad. Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. Dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía , en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: a. b. c. d. e. f.

Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

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3 FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. “Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (TAVARES, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. “Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...)” (TAVARES, 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: 1. 2. 3. 4.

“Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas; Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y puniciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39) La visión de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia 2

Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura.

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advenida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.” (TOMEI, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aún los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos 3. Freitas señala aunque este no es el único factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. “(FREITAS, 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.

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De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría ¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.

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Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de Schein: “(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo.

4 ELEMENTOS DE LA CULTURA Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos más si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capítulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue:

Valores La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación. Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón 4 de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las 4

Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.

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áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo, etc. En este mismo capítulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

Ritos y Ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales más comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “ se está haciendo algo con los problemas”, y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás. Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas. Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.

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Historias y Mitos Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están presentes en las historias:    

Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió; Ellas son de conocimiento común entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

Tabúes Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos que los citaban.

Héroes El héroe es la “encarnación “de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

Normas No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de producción.

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Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

Comunicación Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

5 TRANSMISIÓN DE LA CULTURA La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.). Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “...alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se mueve en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN, 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: a) Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad; b) Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y, c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. Las estrategias de socialización pueden ser:

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Formales o informales Individuales o colectivas Secuenciales o no secuenciales Fijas o variables En serie o aisladas Por concurso, y Por despojo o investidura

En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe“aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerárquicamente altos. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada mas libre. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado, así: “ Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente sería más eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo debe ser usada” (MAANEN, 1989:61)

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6 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aunque en un nivel muy pequeño provocar cambios. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues está sustentada por una perspectiva teórico metodológico especifica. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.

Método propuesto por Schein Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera. La primera proposición es la siguiente: 1) Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. 2) Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto. 3) Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. 4) Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo más indicado una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto: “(.....) al contrario de retirarse una parcela randómicamente sorteada de la población a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño número de personas con características, comportamientos o experiencias especificas (......)” (Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71) Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de Prof. M Cristina Dino de Navarro

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que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus nuances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En decorrencia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador. “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” ( SCHEIN, 1985:113) Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. Pasos para desvendar la dimensión 1. Relación de la organización con el ambiente externo. 1. Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes. 2. Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas 3. Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. 4. Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. Pasos para desvendar la dimensión 2. Naturaleza de la realidad y de la verdad 1. Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. 2. Clasificación de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad física o social. 3. Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. Pasos para desvendar la dimensión 2a. Naturaleza del tiempo. 1. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. 2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. 3. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. 4. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido 5. Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Como desvendar la dimensión 2b. Naturaleza del espacio Schein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes

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situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Pasos para desvendar la dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana 1. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios 2. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción 3. Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. 4. Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y , consecuentemente que las personas no son dignas de confianza. Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad humana. 1. Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. 2. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas 3. Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. Sugestión Alternativa 1. Identificación de los lideres recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. 2. Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las relaciones humanas. 1.

Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. 2. Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. 3. Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentables vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales como en comportamiento.

Método propuesto por Fleury A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora los depuestos de Schein, acrecentando al mismo el aspecto político.

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a) El histórico de las organizaciones Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. b) El proceso de socialización de los nuevos miembros El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes nuances. Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. c) Las políticas de Recursos Humanos El análisis de las políticas de recursos humanos pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. d) El proceso de comunicación Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora: “(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo” (FLEURY, 1989:25)

Métodos Mencionados por Freitas Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabúes; héroes; normas; y, proceso de comunicación.

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Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales” (FREITAS, 1991b:79) El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) señala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas “desviantes”, bien como la actuación de la organización para con estas personas. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo está relacionado a nivel de acceso a las informaciones. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Esta última consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, como es un día de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias. Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

7 ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LAS TÉCNICAS UTILIZADAS Fleury (1989) es más adepta a las líneas de investigación que priorizan el aspecto cualitativo, con la utilización de entrevistas, observación participante y no participante, dinámicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos primarios sobre la organización. Otros datos también pueden ser conseguidos a través del análisis de los documentos elaborados por la propia organización (informes, manuales, reglas, organigramas, periódicos de circulación interna, memorándumes, etc.) los informes estadísticos sobre la actividad principal de la organización y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la observación externa (investigador) en conjunto con la observación interna (un miembro de la organización), técnicas cualitativas para “capturar” los elementos simbólicos y, por ultimo técnicas cuantitativas como forma de “chequear” los resultados obtenidos hasta entonces. Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisión bibliográfica sobre el tema y afirma que el método cualitativo aun es el más presente, entre tanto no los considera como únicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los métodos cuantitativos son más apropiados, pues “Ningún tipo de investigación puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio” (Kerlinger apud SANTOS, 1992:41) Prof. M Cristina Dino de Navarro

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Los métodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel más profundo los temas que aparecen como contradictorios, además de fornecer una descripción más interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de Bastos, los métodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, más si, para describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los objetivos de la organización como con los objetivos de la investigación. Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado a través de los académicos de las escuelas de administración, que están desarrollando y estimulando varios métodos en esta área. Cuando nos referimos a la Cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepción de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subculturas, también es interesante utilizar técnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinámico de aprendizaje y cambio sería interesante poder comparar a lo largo de un período de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reducción significativa tanto en el tiempo de ejecución como en el cuesto de operación de investigación.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro) CARACTERÍSTICAS

DÉBIL

FUERTE

Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA

Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos débidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO

La gerencia centra mas su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

AUTONOMIA INDIVIDUAL

*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)

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2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld: Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes. Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad. Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compañias explotadoras de gas, grandes minoristas.

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. Está clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposición.

MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es: Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc. Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas,

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capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing. Aquella que tiene productividad a través de su gente. Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc. Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones. Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren únicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan. Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevee que se incrementará por las fiestas de fín de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital. El autor, junto a los Drs. Edson Valdivia y Laura Ponce (médicos residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestión en Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos), encontramos en enero del año 2000, en el servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima, problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente desmotivación debido a múltiples causas: falta de capacitación continua, salarios inadecuados, falta de comunicación con las jefaturas. En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigación fueron que los médicos estaban insatisfechos por la remuneración percibida, y el trabajo monótono y rutinario que hacían: Fuente: http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm

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FORMAS DE EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Hay diversos test que pueden evaluar parámetros de la cultura organizacional, o simplemente referidos al clima organizacional. http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/CORGANIZACIONALTEST1.htm

COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Se inicia con la satisfación de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atención de calidad hacia los pacientes y sus familiares)

FASES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las fases que se tienen en cuenta en el estudio de la cultura de una organización son se incluyen en el proceso siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Pre-análisis de la Organización. Estudio de la Organización en su Entorno. Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. Caracterización de los trabajadores. Caracterización del Consejo de Dirección. Diagnóstico de la Cultura Organizacional. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.

Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con relación a: Objetivos, actividad a realizar y resultados, en este último, debe leerse en lo adelante como implícito que incluye: Evaluación de la manifestación de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medición. Validación estadística de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase por reiterativo.

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1 - El Pre-análisis de la Organización Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc. Actividad a realizar. · Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. · Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización, superiores jerárquicos de la misma,otras. · Observaciones generales a la organización en funcionamiento. · Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Resultados a obtener. Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la que pertenece, otros datos de interés. 2 - Estudio de la Organización en su Entorno Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno. Actividades a realizar. · Reuniones de grupos. · Entrevistas a dirigentes y trabajadores. · Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. · Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artículos, documentos. · Listado de clientes y suministradores. · Visita a clientes y suministradores. · Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. · Entrenamientos programados. · Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados. · Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como la Tormentas de Ideas, u otras con tales fines. Resultados a obtener. Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc. 3 - Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc. Actividades a realizar: · Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.

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· Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas, etc. · Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc. · Visitas a las áreas de trabajo. · Facilitación de reuniones de trabajo. · Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras. Resultados a obtener. Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría ocupacional, Fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas innovación, etc. 4 - Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos Informativos y otras Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. · Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres. · Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos. · Entrevistas a dirigentes y trabajadores. · Facilitación de reuniones de trabajo. · Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. · Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad. · Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras. Resultados a obtener. Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral. · Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. · Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. · Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas. · Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción. 5 - Caracterización de los Trabajadores: Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Actividades a realizar. Vistas a las áreas de trabajo. Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo sociogramas, etc. Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen. Prof. M Cristina Dino de Navarro

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Resultados a obtener. Caracterización de los trabajadores 6 - Caracterización de los Directivos: Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad. Actividades a realizar. Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo, entrevistas, etc. Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen. Observación de reuniones. Procesamiento de información, análisis de resultado. Resultados a obtener. Caracterización de los dirigentes de la organización. 7.- Diagnóstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral. Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza. Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implícito) La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor, dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección de esta. 8.- Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los criterios siguiente: 1. Adaptabilidad 2. Sentido de Identidad 3. Capacidad para Percibir la Realidad 4. Estado de Integración 5. Creatividad 6. Recursos Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2]. 1. ¿Quiénes somos como empresa?. ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?¿ Cuál es la Misión de nuestra empresa? 2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? 3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. ¿Cómo estamos, hoy. Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales:

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Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc. 5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc. 6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos. 8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante? 9. ¿Cuáles son nuestros objetivos? 10.¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11.¿Tenemos una idea clara de lo que afecta a la empresa? 12.¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13.¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? 14.¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? 15.¿Existe el volumen de información requerido? 16.¿Qué hacemos con la información que disponemos? 17.¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? 18.Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. 19.¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20.¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 21.¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica las sanciones? 22.¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, 23.¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? 24.¿Se estimula el estudio y la investigación? 25.¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? 26.¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27.¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28.¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? 29.¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar? 30.¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? 31.¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32.¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia? 33.¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva? 34.¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35.¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones?

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36.¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 37.¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38.¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39.¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40.¿Las reuniones son eficaces? 9- Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas. Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro. Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuación: 1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización. 3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones. 5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras. 6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc. En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres grupos las más usadas son las siguientes: · a emplear para generar, captar y procesar información. · relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos. · socio psicológicas. El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Prof. M Cristina Dino de Navarro

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Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, análisis económicofinancieros, estadísticas y sus análisis. Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos significativos para los planes de acción a desarrollar por esta organización. A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso, estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada. El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso de consultoría se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en función del mejoramiento de la actividad empresarial. Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes técnicas y métodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisión de documentos como la ficha de la empresa - contentiva de los datos generales de ésta - informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, así como se prevén acciones informales complementarías para completar marcos muéstrales. El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura organizativa y continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología con métodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que resultó una experiencia muy interesante. Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una explicación del trabajo en cada una de ellas y se conversó con los trabajadores y jefes, se realizaron sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes técnicas que permitieron obtener la información requerida. La participación de los trabajadores en diferentes acciones del proceso influyó de forma positiva en los resultados. Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas elaborado para la confrontación con el Director de la Empresa. Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consideró no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya que este Informe contenía muchas valoraciones negativas -aunque objetivas- que entendió no oportuno compartir en una publicación única que pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios miembros del Consejo de Dirección que se mantenían en los cargos. De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que así lo requería con los trabajadores. Prof. M Cristina Dino de Navarro

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Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos futuros de la Empresa. A continuación se exponen las fases: Diagnóstico de la Cultura Organizacional. 1.- Nivel Observable o Explícito Lo que la empresa aparenta * Desorganización y abandono. * Bajo interés hacía el cliente. * Poco confiable en sus servicios. * Complacencia con los proveedores. * Arrogancia. * Poco dinámicos. Lo que la empresa hace. * Sin hábito a identificar problemas y buscar. * Exceso de centralización. * Falta de estimulación a los resultados. * Sin declaración de funciones. * Pocos y endebles procedimientos escritos. * Gigantismo en el nivel de dirección. * Con desconocimiento de la Misión. * Pobre planificación y nula proyección. * Deficientes sistemas de selección y preparación. * Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la toma de decisiones. * Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje. * Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa. * Insuficiente reconocimiento a la innovación. * Falta de evaluación sistemática. * Reuniones formales y sin temas sustantivos. * Interferencias en la comunicación. * Flujo indefinido de trabajo. * Clima tenso. 2.- Nivel Implícito * Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con más capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual. * Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón. * Importa más la cantidad que la calidad. * La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad. * A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el ánimo de los trabajadores. * La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo. * Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya desviaciones. * Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico. * La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas. * Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo. Prof. M Cristina Dino de Navarro

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* Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor. * Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o líneas a seguir. * Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo. * A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las del futuro. * Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores ajenos a su área funcional o línea de mando. * La oposición se manifiesta de inmediato. * La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera necesario para ello, la recompensa. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el análisis de los criterios de Efectividad, resultó lo siguiente: Adaptabilidad La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de problema (reactivas y lentas) así como no tener proyección hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visión). Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de forma indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformación espontánea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este Órgano y por los consultores externos de darse una nueva intervención.

Sentido de Identidad Durante el proceso de Consultoría se identificó la Misión, se proyectaron la Visión y los objetivos de la Empresa. Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el sentido de identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro del propio proceso habían sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con éste les impacto su consulta. Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos de intercambiar tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de manifiesto la presunción del cumplimiento de las tareas sin priorización a la persona- sino también la orientación y compresión del criterio de cliente interno. En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la orientación al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar. Capacidad para percibir la realidad El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron, por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el Consejo de Dirección o al menos descubrieron la inhibición permanente de sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Dirección para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situación inicialmente encontrada. Estado de Integración En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integración se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresión de armonía e integración entre los subsitemas de la organización, ante todo por la falta de existencia de Prof. M Cristina Dino de Navarro

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una definición de funciones convergentes. En esto fue decisivo el estilo de dirección autocrático con que se trabajó en la Empresa. Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el diagnóstico de la cultura. El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el grado de compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los planes de acción deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo. La Creatividad Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovación y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestación por la alta centralización, operatividad desorganizada y la pobre orientación al trabajo con autonomía y de compromiso. Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas espontáneas, hasta tanto se logre la conformación de un trabajo en sistema que incluye vías estructuradas y no estructuradas. Los Recursos El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo incluyan la dinámica y comparación de determinados indicadores económicos, sino también, cómo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano. Aun cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período Especial, resultó para todos las empresas pérdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron adecuadas políticas para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservación de los medios, la inventivas y la incentivación del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta Empresa, encontrándose en el año 96 en una situación calamitosa, cuyos rasgos Fundamentales se pueden sintetizan en: Materiales * Falta de medios de trabajo. * Ausencia de medios de protección. * Locales de trabajo deteriorados y desordenados. * Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios. Humanos * Trabajadores desatendidos y sin incentivos. * Índices de fluctuación laboral no adecuados. Recursos Financieros. * La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de respuesta y por todo de egresos para revertir la situación financiera. * Muy débil situación financiera. Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tenía capacidad para salir de la inercia, pero su Dirección no tuvo acciones consecuentes, lográndose sólo una reanimación a partir de finales del propio año.

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En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas filtros – expuestos anteriormente llevaron a la conclusión de que a efectividad empresarial no era buena. La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Dirección, pues la misma sólo mantenía un impacto negativo en el desarrollo de la organización. Por ello, se reconoció la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y lograr mejoras más duraderas. En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían alcanzado modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permitía acciones instrumentales para proyectar un cambio más duradero, lo que se trabajó con el Consejo de Dirección Ampliado. Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada, incluyendo en la proyección los elementos siguientes: 1. Misión, Visión y Objetivos Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hábito en la Empresa. Existen vías para el rediseño cuando ello sea necesario. 2. Sistema de Valores Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la planificación estratégica. 3. Hábitos de Trabajo Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la innovación, la creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho según reglamento disciplinario elaborado. Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo. Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional. Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para el cumplimiento de las tareas. Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen. 4. Los Ritos y Ceremonias Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeño del trabajo en el Consejo de Económico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada área. Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según el periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la Empresa. Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el análisis del cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores. Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la creatividad. Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y promueven búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los trabajadores. Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos actividades culturales y políticas por cumplimiento de la producción, celebración de fechas históricas y con fundadores.

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Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva. Existe recompensa sin favoritismo. Contamos con una adecuada política de superación y atención a los trabajadores. Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y el sistema de valores. 5. Organización Comunicación e Información Interna Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades. La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseñada. Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral y sienten orgullo por ello. Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de información y diseño de informes, entre otros. Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la historia de la organización, sus vanguardias, destacados, premios a la innovación. 6. Características de los Directivos Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de motivación de los trabajadores. Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos continuamente y atendemos a la delegación de autoridad. Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participación de los trabajadores, hacia un estilo más participativo. CONCLUSIONES El estudio realizado contribuyó al mejoramiento de la actividad empresarial, permitió crear en la Empresa la capacidad para el autodiagnóstico y autodiseño, lo que facilitó la implantación de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo. No obstante en la Empresa, aún persisten aspectos negativos que no facilitan el cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se ha avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la misma, el equipo directivo tiene claridad en ello. Bibliografía Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a Considerar en la Competitividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED, MES. Ambrioso, E. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. Alta Dirección. No. 158, Julio Agosto. Anzizu, José M. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionamiento y Desarrollo de la Empresa. Alta Dirección. No. 120, Barcelona. Berger, B. (1993). La Cultura Empresarial. Guernika. Block, P. (1990): El Manager Fortalecido. Pautas para Desarrollar una Conducta Autónoma en la Empresa. Ed.Pardós, Buenos Aires. Cardona, J. (1996): Crear y Sobrevivir. Cómo Evolucionan y Prosperan las Empresas. Díaz de Santos, S. A., Madrid. Cruz, T. (1993): La Cultura Organizacional: Apuntes Gerenciales. Centro de Estudio de la Economía Cubana (CEEC). Universidad de la Habana;Cuba. ................ (2000): El Sistema Empresarial, Cultura y Consultoría. Folletos Gerenciales. No.3. CCED. MES. ……………(2000) Fundamentos Metodológicos para el Estudio de la Cultura Organizacional. Tesis

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Doctoral. ………………… .(2001) La Cultura Organizacional. Colectivo de autores. La Consultoría Organizacional Gerencial. Una Contribución al Perfeccionamiento Empresarial Editorial. “Félix Valera”, C. Habana, Cuba ……………(2004) “Cultura Deseada y Desarrollo de la Inteligencia Emocional: Coaching una Herramienta de Ayuda. Colectivo de autores. Gerencia: Los Desafíos del Siglo XXI. Ed. Félix Varela. C. Habana, Cuba. Drucker, P. (1993): Cultura de las Organizaciones. Úselas no las Pierdas Administración y Futuro. Ed los ´90 en Adelante Sudamericana, Argentina. Otero, D. (1994): Cultura Organizacional. Material de Apoyo a la Maestría en Consultoría Gerencial. CEEC, C. Habana. Pérez, J y Galis A (1991): Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional Versión II. CETED. Universidad de La Habana. Robbins, S. (1987): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Sexta Edición. Prentince _Hall Hispanoamericana, SA, México. Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass. [1] Cruz Cordero Teresa. Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura Organizacional. Tesis Doctoral. 2000. [2] Cruz, T: Adaptado de Mello, F. (1985): “Desarrollo Organizacional”. Enfoque Integral. Limusa, México. Dra. Teresa Cruz Cordero tcorderoarrobauh.cu Consultora Gerencial. Centro de Estudios de la Economía Cubana. Universidad de la Habana.

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