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Se evalúa la actuación del ser humano desde el momento de nacer hasta el morir. Lo pesan, lo miden y lo evalúan de diferentes formas. De hecho, la evaluación se realiza antes del nacimiento, se evalúan el ritmo cardiaco, la posición fetal y otros tipos de componentes. Por supuesto que en el mundo laboral los trabajadores son sometidos a diferentes clases de evaluaciones, algunas de ellas pueden conducir a la promoción de nuevas posiciones, generalmente con un sueldo y/o un cargo y por supuesto con unos privilegios más elevados. Dentro de ese complejo mundo organizacional las recompensas directas e indirectas se pueden conseguir con un reconocimiento especial o un nuevo escenario de posibilidades de autoexpresión y de un mundo de creatividad e innovación. La evaluación se identifica, con excesiva frecuencia con los test o exámenes, es decir con las pruebas que se realizan tanto en el ámbito teórico, así como también en el sitio de trabajo. En las organizaciones siempre existen dos grupos dentro del proceso de evaluación del desempeño.  

Unos que fungen como evaluadores y otros que son evaluados.

Los que ocupan posiciones de liderazgo evalúan formalmente el desempeño de sus más cercanos seguidores. La actuación total de un seguidor es evaluada durante un período de tiempo determinado. Si el resultado es positivo, puede ser recompensado. Pero; si el desempeño se encuentra por debajo del estándar los buenos lideres pueden intentar corregirlo o dependiendo de la naturaleza del resultado, que en este caso es desviación sobre lo esperado, se debe entonces reenseñar al seguidor. Las interpretaciones acerca de los resultados del desempeño se convierten en elementos de control, debido a que los trabajadores tienden a comportarse de manera que se observen bien con respecto a los criterios por los cuales han sido evaluados. Para llevar a cabo cualquier proceso de evaluación de desempeño, es importante y muy pertinente conocer a cabalidad las políticas, las normas y los sistemas de reclutamiento, selección y empleo, así como también los de promoción, de disciplina, de desarrollo y por supuesto de evaluación del desempeño, de compensaciones, beneficios e incentivos no monetarios. Sin lugar a dudas, por cuanto ellos fijan el parámetro de actuación dentro de los escenarios organizacionales, además, que determinan la actuación de los participantes del diseño, y son determinantes de la posición actitudinal que puedan tener. En forma muy especial los programas de entrenamiento y desarrollo deben ser un punto en donde se debe profundizar, ya que el diseño e implantación de una nueva técnica reclamará la aprehensión de nuevos conocimientos y habilidades por parte de los trabajadores. Estas nuevas realidades conllevan a que los líderes organizacionales perciban la gestión de recursos humanos como una verdadera estrategia competitiva y que los procesos de evaluación de desempeño tanto informales como formales, explícitos o implícitos que existen en la organización deben ser tomados muy en cuenta.

Aspecto que debe contemplar la evaluación del desempeño. Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus objetivos, tanto efectiva como eficientemente. Desde el punto de vista de la administración a alto nivel, el desempeño MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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1° TSAE 2 incluye el propósito general del esfuerzo organizacional. Para los administradores de los niveles más bajos incluye metas y actividades que contribuyen a lograr la misión global. Para cualquier unidad organizacional, la labor administrativa es alcanzar un desempeño de acuerdo con la evaluación de criterios relevantes.

La supervivencia es un objetivo básico de las organizaciones públicas y privadas. La labor administrativa incluye también responsabilidad social en términos de asuntos. Lo bien que una organización se desempeñe (que tan bien desempeñen su labor los administradores) depende de cual de muchos medios se aplique. No hay una receta universal para todas las organizaciones, ni tampoco una receta general para una organización. El desempeño será evaluado de manera diferente desde los distintos puntos de vista de los participantes. Otra forma de ver el desempeño es que tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones. Para las subunidades de las organizaciones la asignación de recursos se basa en la evaluación del desempeño pasado y el potencial. La labor administrativa es asegurarse que la organización se desempeña bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados. La labor administrativa va mas allá del desempeño real; incluye asegurar la capacidad de la organización para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovación y mejoras.

Indicadores básicos adecuados para evaluar el desempeño organizacional. Dos asuntos fundamentales están implicados en toda organización laboral: 1 Alcanzar las metas al tiempo que se utilizan los recursos eficientemente (productividad) 2 Ofrecer un clima que refuerce el bienestar de los participantes El desempeño de la organización se deriva del éxito de los individuos y grupos en alcanzar metas relevantes. Una evaluación igualmente importante del desempeño es que también la organización ofrece un ambiente satisfactorio a los participantes. El desempeño satisfactorio implica alcanzar el éxito en tres dimensiones:

Desempeño = Efectividad + Eficiencia + Satisfacción de los participantes.

La productividad es una evaluación de la eficiencia del proceso de transformación de la organización para convertir los insumos en productos. Una mayor productividad proviene de tres funciones primarias: 1 Tecnología 2 Destreza administrativa 3 Esfuerzo humano El asunto administrativo clave es diseñar un sistema organizacional que mantenga elevados niveles de productividad y al mismo tiempo responderá a las expectativas de los trabajadores con respecto a la calidad de su vida laboral. Efectividad y eficiencia. Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea. - Eficiencia: “medida normativa de la utilización de recursos en ese proceso” - Eficacia: “medida normativa del logro de resultados”. En “términos económicos”, la eficacia de una organización se refiere a su “capacidad” de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos, en tanto que la eficiencia es una “relación técnica entre entradas y salidas”. La eficiencia es una relación entre costos y beneficios, enfocada hacia MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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1° TSAE 3 la búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas, con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. La eficiencia n se preocupa por los fines sino por los medios. El logro de los objetivos es competencia de la eficacia.

Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita hacia la eficiencia. Cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, es decir, verifica que las cosas hechas son las que en realidad debían hacerse marcha hacia la eficacia. Una organización pude ser eficiente pero no eficaz ó viceversa. LOS NIVELES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON EFICACIA Y EFICIENCIA.. Modelo de Tavistock. La organización se concibe como un sistema socio - técnico estructurado sobre dos subsistemas.

1 El subsistema Técnico: que cubre la tecnología, el territorio y el tiempo y que es responsable de la eficiencia potencial de la organización. 2 El subsistema social que es un sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea que transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. La satisfacción laboral. La satisfacción en el puesto es la actitud general de un individuo hacia su puesto. La evaluación que un empleado hace de que tan satisfecho o insatisfecho está con su trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos del puesto.

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PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN LABORAL EXISTEN dos enfoques ampliamente utilizados:  Clasificación global única: que consiste en pedirle a los individuos que respondan a la pregunta “¿qué tan satisfecho está con su trabajo?”. 

Marcador de suma (integrado por diversas facetas del puesto): identifica elementos claves en un puesto y pregunta los sentimientos del empleado sobre cada uno. Estos factores están clasificados en una escala estandarizada y se suman para integrar una puntuación de la satisfacción global en el puesto.

El primer método tiene más validez. Los factores mas importantes que conducen a la satisfacción son: 1.- Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los empleados tienden a preferir puestos que le den oportunidades de usar sus habilidades y capacidad. Esto hace que el trabajo sea desafiante desde el punto de vista mental. Los puestos que implican muy poco desafío causan aburrimiento, pero demasiados desafíos crea frustración. 2.- Recompensas equitativas: los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que le parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. 3.- Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: los empleados están preocupados por su ambiente de trabajo. Los empleados prefieren entornos físicos que no sean peligrosos ni incómodos; la temperatura, luz, ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningún extremo; trabajar cerca de su casa; en instalaciones limpias y relativamente modernas y con instrumentos y equipos adecuados. 4.- Colegas que apoyen: para la mayoría de los empleados el trabajo también llena su necesidad de interacción social. Tener compañeros amigables de trabajo y que apoyen, conduce una mayor satisfacción en el puesto. El comportamiento del jefe es un determinante principal de la satisfacción. 5.- teoría del puesto y la personalidad: la gente con tipo de personalidad congruente con su vocación seleccionada debe encontrar que tiene los talentos y habilidades correctos para satisfacer los requerimientos del puesto; por ello, es mas probable que tenga éxito en dichos puestos y que tenga una mayor probabilidad de obtener una alta satisfacción en su trabajo. Productividad. Factores que pueden generar un aumento o disminución de la misma. Productividad: es la “producción por unidad de insumo”. El término general define a la producción de bienes o servicios por hora de trabajo. Para la economía, la productividad es evaluada como la “producción por persona-hora en el mercado”. Básicamente, la producción es un indicador de la eficacia en la utilización de recursos en el nivel social, organizacional o individual. Un gran número de factores contribuye a la productividad en el país. Sin embargo, en el ámbito de la organización, 3 factores son claves: 1 Calidad y utilidad de la tecnología 2 Habilidades administrativas en el desarrollo de estrategias relevantes, el diseño del sistema de transformación y la integración de recursos humanos y de otro tipo. 3 La cantidad y el foco de esfuerzo utilizado por la gente. Un rompimiento en cualquiera de estos factores tiene efectos adversos en la productividad. Alguno de los factores que han contribuido a las fallas de la administración en su manejo de la productividad son: 1 La falta de una ideología conducente a la innovación y una incapacidad para desarrollar una relación de colaboración entre todos los participantes en los cambios tecnológicos. 2 La orientación económica en las utilidades a corto plazo. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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1° TSAE 5 3 La institucionalización de estructuras y éxitos pasados. 4 La falta de un compromiso a largo plazo con la productividad y la disposición a comprometer a los empleados en proyectos de mejoramiento. 5 La falta de un sistema de administración unido que integre todos los aspectos de programa de mejoramiento de la productividad.

La incapacidad para mejorar la productividad se debe principalmente a una plantación e instrumentalización administrativa ineficiente. ROL DE LOS ADMINISTRADORES EN EL LOGRO DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. La administración tiene un papel vital en el mejoramiento de la productividad. La administración adquiere recursos y toma decisiones de inversión que afectan al nivel de tecnología de una organización. Una usual confusión en el ejercicio de la administración lleva a los administradores a una exagerada preocupación por hacer las cosas correctamente (con criterio de eficiencia y optimización) en lugar de asegurarse antes de hacer las cosas (con criterio de efectividad) lo que se conoce como trampa de la actividad. El concepto de eficiencia y productividad (hacer las cosas correctamente) se relaciona con las operaciones del proceso de transformación. Sin embargo, antes de preocuparse de eso, corresponde asegurarse de hacer las cosas correctas (efectividad), lo que se vincula a los objetivos y las corrientes de salida, con visión de futuro. Si optimizamos el proceso son criterio de eficiencia es posible que estemos haciendo cada vez mejor algo que de ninguna manera debiéramos hacer, lo que sugiere la idea de preocuparnos primero de establecer metas y luego intentar cumplirlas efectivamente. Relación de productividad con calidad de los resultados (productos y/o servicios). La productividad incluye elementos de calidad. Un aumento de la productividad no consiste en tener mayor cantidad de menor calidad. Podría ser un aumento de la productividad tener el mismo volumen con mayor calidad. La calidad de los resultados generalmente dependen mas de factores humanos que de la cantidad de producción. Por lo tanto, existe una relación estrecha entre la productividad y la calidad de los productos o servicios. El mejoramiento de la calidad requiere un enfoque total de sistemas que requiere lo siguiente: 1.- Un compromiso de la alta administración para desarrollar una cultura que preconice la calidad. 2.- Un programa de capacitación a gran escala para ayudar a los administradores a entender los conceptos y técnicas del control de calidad. 3.- Establecer metas definitivas para mejorar la calidad y luego desarrollar un sistema de recompensas para los logros. 4.- Reestructurar la organización para romper las barreras departamentales y alentar a los administradores a trabajar conjuntamente por el reforzamiento de la calidad. Calidad de vida laboral. Papel del administrador y logro de operatividad de este concepto. La calidad de la vida laboral tiene muchos significados diferentes: 1 Para algunos significa una democracia industrial y la cogestión de una creciente participación de los empleados en las tomas de las decisiones formales de la organización. 2 Para otros (administradores y gerentes) el termino sugiere esfuerzos para mejorar la productividad mediante el mejoramiento en el sistema psicosocial mas que en los técnicos y estructurales. 3 Otros (grupos de trabajo y sindicatos) lo consideran como una repartición mas equitativa del ingreso y los beneficios, así como de condiciones mas humanas y saludables de trabajo. 4 Otros la ven como un rompimiento del tradicional alto grado de especialización típico en MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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1° TSAE 6 muchas situaciones de trabajo y una sustitución de los empleos enriquecidos o mas grandes. 5 Otros adoptan un punto de vista mas amplio aun, de cambiar toda la cultura organizacional humanizando el trabajo, individualizando las organizaciones y cambiando los sistemas estructurales y administrativos.

Calidad de vida laboral: es una forma de pensar con respecto a la gente, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos: 1.- Una preocupación por el efecto del trabajo sobre la gente, así como sobre la efectividad organizacional. 2.- La idea de participación en la solución de problemas y la toma de decisiones organizacionales. La calidad de la vida laboral, no tiene que ver solamente con alcanzar solo satisfacción humana, es también fundamental para la eficiencia a largo plazo, la adaptabilidad y la efectividad de las organizaciones. La tarea del administrador en el mejoramiento de la calidad de vida laboral es fundamental ya que debe: 1. Ayudar a los individuos a desarrollar tareas que le permitan aplicar todos sus intereses y capacidades al tiempo que responden a las necesidades; diseñarse empleaos para que el desempeño efectivo este vinculado con un trabajo importante, interesante y que signifique un reto. 2. Alentar a los trabajadores a unirse a la organización y desempeñarse eficientemente mediante sistemas efectivos de recompensas. 3. Entender el comportamiento y mejorar la calidad de vida laboral de los miembros del grupo. 4. Determinar de qué manera los cambios deseables en la organización pueden ser aplicados. “Grupos de interés” (stakeholder). Son aquellos dentro o fuera de la organización que tiene algún interés en ella. Incluye a empleados-clientes-gerentes-consejos administrativos – inversionistas – competidores – proveedores – acreedores - medios de comunicación - dependencias gubernamentales - grupos especiales de interés. Cada grupo de interés tiene un conjunto de criterios a los cuales espera que responda la organización. Debido a que estos grupos tienen diferentes intereses en la organización. Los criterios que utilizan para juzgar la efectividad de la organización también difieren. Alguna de las metas de criterio de efectividad más populares para demostrar que también enfatizan los grupos de interés. Los distintos criterios son: 1.- Medidas financieras. 2.- Productividad: mientras mayor sea el rendimiento que una organización puede generar con un determinado gasto, más productiva será. 3.- Crecimiento: se consideran como las más efectivas aquellas organizaciones que incrementan la producción y las ventas manteniendo su fuerza de trabajo limitada o mediante la reducción real de empleos. 4.- Satisfacción del cliente: la viabilidad a largo plazo de una organización será severamente puesta a prueba si los consumidores no quedan satisfechos y buscan satisfacer sus necesidades con la competencia. 5.- Calidad. 6.- Flexibilidad: una organización flexible es aquella que puede cambiar sus recursos de una actividad a otra con rapidez y facilidad. 7.- Crecimiento y satisfacción del empleado. 8.- Aceptación social: las organizaciones necesitan ser buenas ciudadanas.

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Indicadores cuantitativos El ausentismo es uno de los más sutiles y al mismo tiempo la más común forma de identificación del descontento o aptitud de los empleados.  Índice de ausentismo: Está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organización Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y externos. FACTORES INTERNOS: 

Mala selección del personal, exceso o escasez de personal, deficientes métodos de la colectividad: problemas vivienda, transporte, etc.

FACTORES EXTERNOS 

Personales: Enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar, etc.

 satisfacción al Cliente. Cliente Interno Cliente Externo.    

Efectividad en el cumplimiento de compromiso Efectividad en compromisos de calidad. Efectividad en la entrega Eficiencia en el uso de los recursos

Qué son los indicadores? El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. ¿Cuál es la importancia de los indicadores? 1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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¿Cómo construir buenos indicadores? Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:  Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.  Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.  Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.  Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades.  Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.  Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del fenómeno.  Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.  Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estarían indicando un avance hacia la equidad.  Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad. El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización de la reserva internas. INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO: INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD: EFICACIA: Por lo tanto, lo primero que se necesita para evaluar la Efectividad, es conocer el propósito funcional de la Organización o su Objeto Social, y cómo entiende que puede llevarlo a cabo. La diferencia de criterios en uno y otro aspecto, entre lo que puede pensar la Organización y otros interesados, puede hacer insalvable las insatisfacciones que se pueden crear., lo cual hace imprescindible un acuerdo entre las partes. 1. La primera tarea es identificar las metas. 2. La segunda, es identificar o revisar la Misión que debe recoger los objetivos y las metas de la Organización. Algunas de las preguntas que pueden guiar hacia los posibles indicadores son:        

¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de las metas propuestas y enunciadas en su Misión y los documentos que expresan su razón de ser? ¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de su Misión? ¿Tiene la Organización objetivos estratégicos y las actividades que realiza se corresponden a los mismos? ¿Se utilizan indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar la Misión? ¿Existe un sistema para evaluar el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos? ¿Los clientes consideran que los productos o actividades son satisfactorios? ¿Se utiliza la información de retroalimentación para el mejoramiento de la Organización? ¿Se aplica el diagnóstico sistemáticamente para monitorear la situación de la Organización?

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En todo caso, son algunas preguntas que nos acerquen a la evaluación del desempeño, y no pueden ser fijas para todo tipo de organizaciones, es sólo un punto de partida. En la medida que varían las metas, los objetivos y las funciones, también varían los indicadores de efectividad (Tavenas, 1992). Los indicadores que se proponen son:      

-Cumplimiento de las metas -Calidad de los servicios/productos -Demanda de los servicios o productos -Número de clientes atendidos Generación y utilización de conocimientos Cambios en la calidad de vida

EFECTIVIDAD: "Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Algunas preguntas relacionadas con la Eficiencia son:      

¿Cuál es la relación entre la unidad de producto y el costo de producir el resultado? ¿Con cuánta eficiencia utiliza la Organización sus recursos humanos, financieros y físicos? ¿Se utilizan en forma óptima las instalaciones físicas? ¿Existen sistemas administrativos de calidad para apoyar la Eficiencia? ¿Se utilizan de forma óptima los recursos financieros? ¿Realiza la Organización comparaciones de referencia?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son: -Costos generales en relación con los costos del producto, servicio o programa -Productos por empleado -Costo por cliente atendido -Puntualidad en la prestación de los servicios -Frecuencia de averías -Ausentismo y tasas de movimientos del personal Hasta aquí los conceptos tradicionales utilizados, pero que no agotan el desempeño organizacional. Hay organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden alcanzar niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas (March y Sutton, 1997). Algunos autores dicen que la medición definitiva no es la Eficiencia sino la Eficacia; no se trata de hacer correctamente lo que se está haciendo, sino de hacer lo correcto, toda vez que lo que se hace puede no ser lo correcto, y sin embargo se hace correctamente; es como hacer eficientemente lo que no hace falta. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la producción: 1. Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la producción y el promedio de trabajadores. 2. Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que existe entre el consumo de material productivo y el volumen de producción bruta. 3. Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción. La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de producción son: o Productividad del trabajo. o Rendimiento de los fondos. o Aplicación de nuevas tecnologías. o Aumento de la ganancia y la rentabilidad. o Aumento de la calidad. o Ahorro de recursos. Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creación de las comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armónico de todos los miembros de la sociedad. Eficiencia económica: Refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional. Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores resultados económicos con los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboración: 1. La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la técnica. 2. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección de la economía. 3. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía nacional. 4. La elevación de la calidad de la producción. 5. La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la utilización racional de los recursos naturales. Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD. El Balanced Scorecard, más que un método para medir el desempeño de una empresa, es un sistema para lograr la administración estratégica del negocio, apoyado en impulsores e indicadores clave, cambios culturales y tecnología.

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Dimensiones del control de gestión, variables y características     

VARIABLE CONTROL ESTRATEGICO CONTROL DE GESTION CONTROL DE OPERACIONES Dimensiones del control de gestión, variables y características

VARIABLE

OBJETIVO

HORIZONTE NIVEL DE DIRECCION NATURALEZA DEL CAMBIO

TIPOS DE DECISIONES

CONTROL ESTRATEGICO

CONTROL DE GESTION

CONTROL DE OPERACIONES Asegurar que cada tarea específica se realice eficaz y eficientemente en el día a día

Mantener o alterar los Implementar las estrategias, modelos en la actividad de donde las actividades concretas la organización contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organización. Establecer objetivos a corto plazo Largo plazo (más de un Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año) año) Alta dirección Alta dirección y direcciones Niveles intermedios (centro departamentales de responsabilidad) y de línea Radical, significa una Radical o incremental Perfeccionamiento ruptura, cambio de la organizativo con cambios posición estratégica de la incrementales empresa Estratégicas: Son las más Se refiere al corto plazo, Relacionadas con las trascendentales en la permiten concretar la estrategia operaciones rutinarias marcha de la empresa, al quehacer diario y la traducen afectan a la organización en objetivos locales que en su conjunto. Perspectiva posibiliten el logro de los global conforme a objetivos transversales objetivos “transversales” planteados a largo plazo. que comprometen durante el largo plazo los recursos de la organización. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localización, de dimensión, estructura financiera y

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INSTITUTO ALFREDO COVIELLO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION ORIENTACION

ACTIVIDAD A CONTROLAR CONTENIDO PUNTO DE PARTIDA NATURALEZA DE LA INFORMACION CONFIABILIDAD DE LA PREDICCIÓN

organizativa Orientado a la competencia, al cliente

Desarrollar potenciales internos

Resultados globales en su Desviaciones (con respecto a tendencia los FCE, a los presupuestos) Amplio, general y Más detallado, cuantificado en cualitativo valor y magnitudes físicas. Análisis del entorno y de la Planificación estratégica e organización información interna Externa, intuitiva, Integrada, principalmente predictiva interna, financiera y no financiera Baja Alta

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Rentabilidad, de la operación “hacer las cosas lo mejor posible”. Operaciones realizadas respecto a estándares técnicos Específico, expresado en magnitudes físicas. Estándares técnicos Interna, técnica, hecha a la medida y en tiempo real Muy alta

OBJETIVO Mantener o alterar los modelos en la actividad de la organización Implementar las estrategias, donde las actividades concretas contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organización. Establecer objetivos a corto plazo Asegurar que cada tarea específica se realice eficaz y eficientemente en el día a día HORIZONTE Largo plazo (más de un año) Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año) NIVEL DE DIRECCION Alta dirección Alta dirección y direcciones departamentales Niveles intermedios (centro de responsabilidad) y de línea NATURALEZA DEL CAMBIO Radical, significa una ruptura, cambio de la posición estratégica de la empresa Radical o incremental Perfeccionamiento organizativo con cambios incrementales TIPOS DE DECISIONES Estratégicas: Son las más trascendentales en la marcha de la empresa, afectan a la organización en su conjunto. Perspectiva global conforme a objetivos “transversales” que comprometen durante el largo plazo los recursos de la organización. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localización, de dimensión, estructura financiera y organizativa Se refiere al corto plazo, permiten concretar la estrategia al quehacer diario y la traducen en objetivos locales que posibiliten el logro de los objetivos transversales planteados a largo plazo. Relacionadas con las operaciones rutinarias ORIENTACION Orientado a la competencia, al cliente Desarrollar potenciales internos Rentabilidad, de la operación “hacer las cosas lo mejor posible”. ACTIVIDAD A CONTROLAR Resultados globales en su tendencia Desviaciones (con respecto a los FCE, a los presupuestos) Operaciones realizadas respecto a estándares técnicos CONTENIDO Amplio, general y cualitativo Más detallado, cuantificado en valor y magnitudes físicas. Específico, expresado en magnitudes físicas. PUNTO DE PARTIDA Análisis del entorno y de la organización Planificación estratégica e información interna Estándares técnicos NATURALEZA DE LA INFORMACION Externa, intuitiva, predictiva Integrada, principalmente interna, financiera y no financiera Interna, técnica, hecha a la medida y en tiempo real CONFIABI-LIDAD DE LA PREDICCIÓN Baja Alta Muy alta MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organización, es decir, en las posibles NFOT 1. El resultado, a partir de estas variables y su caracterización a los tres niveles de control, puede ser un tipo de organización que se acerque más al tipo tradicional que incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios. En una Organización del tipo anterior, no se produce realmente la integración, y no porque se consideren tres niveles de control, y de complejidad del análisis, sino porque se sigue la estructura tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cómo de las cosas. Quizás en definitiva, sobre un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestión al Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base. En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la dirección a la base, o que el sujeto de dirección que decide y actúa sobre los Recursos para alcanzar determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfacción de las Necesidades del Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta. La medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco consenso en cuanto al conjunto de criterios válidos. Pero no cabe dudas que en las últimas cuatro décadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en función de la propia filosofía empresarial y la situación del entorno social y económico y de las políticas adoptadas, que marca tendencias desde la interpretación individualista o de las partes interesadas hacia la Organización como un todo.  Mientras en la década de los 50 el desempeño era “la medida en que una organización como sistema social cumplía sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957),  en los 60 y los 70 se definió como “la capacidad de una organización para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos” (Yuchtman y Seashore, 1967),  hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones múltiples de los interesados directos de la organización, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y Parker, 1993). Hay varios criterios que predominan o son los que más se repiten, y son, sobre todo  la Eficiencia (relación resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego  la Efectividad, y la Eficacia (cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado, y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuación una caracterización de estos, a partir fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999). Los elementos contenidos en el recuadro de Cultura de la Organización, son los que llevan directamente a lograr: la Producción, la Eficiencia, la Satisfacción, la Adaptación, el Desarrollo y la Supervivencia.

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Las nuevas formas de organización del trabajo

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Cultura de la Organización y la Eficacia Selección y Contratación de personal

Factores del entorno Normas sociales Logros educacionales Convicciones Acontecimientos e Historia

Cultura de la organización Funciones directivas Características de la Org. Planificación Comportamiento Organización Estructura Control Procesos Liderazgo

Eficacia De la Organización

Retroalimentación Eliminación de miembros inconformes

Contribución de la dirección a la eficacia (según (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994)

Planificación Organización Liderazgo Control

Para coordinar el comportamiento de los individuos grupos organizaciones

Producción Eficiencia Satisfacción Adaptación Desarrollo Supervivencia

Retroalimentación

Algunas preguntas importantes son:       

¿Ha cambiado la Organización y se ha adaptado? ¿Cuál es la percepción de los clientes de la Organización? ¿Se evalúa regularmente la Misión? ¿Se evalúan regularmente las necesidades de los interesados? ¿Se examina el entorno regularmente para hacer ajustes en su Estrategia? ¿Crea la Organización nuevas tecnologías, conocimientos? ¿Estimula la Organización la Innovación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son: MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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-Satisfacción de los interesados directos (instituciones, clientes) -Cambios en las actitudes de los interesados directos -Cambios de funciones -Nuevos servicios, actividades -Cambios en la reputación entre organizaciones similares y entre los interesados directos -Apoyo al desarrollo profesional-Cambios adecuados a las necesidades Viabilidad Financiera Es la capacidad de una Organización de obtener fondos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo. Para tener un buen desempeño, no basta con los criterios anteriores, y la Organización debe prestar atención también a su capacidad de generar recursos que necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero también un excedente de ingresos con respecto a los gastos es la primera dimensión de este criterio. Es decir, la Organización debe tener capacidad para crear, proporcionar y entregar productos, servicios o programas útiles. La segunda dimensión se relaciona con las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales se basan los costos. La intención es conocer la confiabilidad del flujo de fondos, puesto que evidentemente las organizaciones que tienen fuentes múltiples y confiables, tienen menos dificultades. La tercera dimensión considerada es la capacidad de la Organización de manejarse dentro de los límites de sus asignaciones o sus fuentes de ingresos, y depende en buena medida de las buenas prácticas de gestión financiera, del manejo del efectivo, del manejo de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. Esto es válido para todo tipo de organizaciones. Una Organización es viable financieramente si genera suficiente valor para mantener a los interesados directos comprometidos con su existencia. Algunas preguntas importantes son:        

¿Es capaz la organización de generar ingresos? ¿Hay apoyo continuo y sostenido de las fuentes existentes de fondos? ¿Obtiene la Organización nuevas fuentes de fondos? ¿Depende la organización de una única fuente de fondos? ¿Obtiene la Organización más ingresos que gastos en forma constante? ¿Son los activos mayores que los pasivos? ¿Monitorea la Organización sus finanzas en forma regular? Monitorea la Organización los activos de capital y su depreciación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son: -Cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto -Relación activos corrientes-pasivos corrientes -Relación total de activos-total de pasivos -Nivel de diversificación de las fuentes de fondos “En resumen, las ideas tradicionales que rodeaban el desempeño organizacional se limitaban a los conceptos de efectividad y eficiencia, es decir, a la idea de que la organización debe cumplir sus metas con un gasto aceptable de recursos. Sin embargo, el continuo estudio de las organizaciones hace pensar cada vez más que su desempeño también incluye la manera en que ellas se relacionan y siguen siendo relevantes para sus interesados directos, así como su capacidad de atraer recursos a corto y largo plazo. Para asegurar su desempeño durante períodos prolongados, la organización debe elaborar e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios debe seguir siendo realistas y estando conectados MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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con las necesidades de los interesados directos. Cuando lo que emprende una organización no es relevante o pretende llegar demasiado lejos y es costoso, la supervivencia de la organización se encuentra en riesgo” (Lusthaus, Ch. y otros 1999). Desempeño individual y Competencias Laborales Hemos dicho que la evaluación del desempeño organizacional pasa por la integración de tres niveles de análisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organización, o a nivel Grupal, dependen de cuán capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes circunstancias y situaciones en la Organización. El desempeño individual, no sólo es el más importante porque garantiza los demás, sino el más complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aquí donde debemos recordar lo expresado en capítulos anteriores acerca de las disciplinas de Senge y la importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo. Tanto la Evaluación del Desempeño como las Competencias Laborales, representan un cambio trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestión del Sistema-Organización, sobre todo la Empresa. Y la proliferación de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y alcances diferentes de acuerdo a distintos países, que se van mucho más allá de la definición y alcance original de hace más de un siglo, se debe sobre todo a la dimensión económica y financiera de las mismas, inscritas en el contexto de la evaluación de los activos al valor del mercado, y de las tendencias tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes países. Cuando se analiza la visión tradicional de la función de Recursos Humanos y su impacto en la organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta y/o en términos estadísticos. Lo de términos estadísticos nos parece más acertado, porque en términos de conducta, queda mucho por hacer. Paradójicamente, es en términos de conducta que se planeta desarrollar las competencias laborales. Se impone entonces una nueva visión de la gestión de los Recursos Humanos, y la visión que se propone por la mayoría de los autores, es la medición del impacto en términos financieros. Al respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medición del impacto de la función de RRHH., ha dicho: “Los funcionarios encargados del área de RR.HH. no hemos sabido cómo medir financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta dirección ha aceptado el mito de que la función de RR.HH. no puede ser medida en términos financieros. Algunos encargados del área de RR.HH. no quieren ser medidos en términos financieros porque eso “descubriría” el poco impacto que su departamento está teniendo en el negocio. Otros encargados del área quieren, en realidad, medir el impacto financiero de su función, pero no los han dejado hacerlo”. En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse mediante alguna combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuación de las personas debe medirse a los niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestión Operativa garantiza la consecución de la Gestión Estratégica, que la Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos garantice el desempeño de la Organización. No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se maneja profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la función de Recursos Humanos, que por demás se equipara al de Capital Humano. Sólo recordamos que, incluso en sus definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la función de Recursos Humanos, y que Capital Humano tal y como se define y concibe, en términos reduccionistas de “conocimientos, habilidades y MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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destrezas” de las personas, como parte del Capital al valor del mercado, desde luego no puede ser nuestra filosofía.

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Podemos decir que el problema no está en los conceptos, sino todo está en cómo se emplean los conceptos, y así muchas veces se salva la carga técnica y se separa de la carga ideológica que éstos tienen. Como si esto pudiera ser válido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografía internacional, y razonemos qué validez pueden tener para nosotros. Empezamos por relacionar el desempeño individual con las competencias laborales y la gestión por competencias. El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada día más rápidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organización de l trabajo, de la producción y de la dirección tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT. Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces. La capacidad de respuesta alta, la aceptación, manejo y producción de los cambios, no significa sólo un cambio de comportamiento del individuo. La alteración de sus prácticas habituales y la asimilación y modificación de los nuevos hábitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la interiorización y aceptación por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de aprendizaje continuo. Estos son imperativos tecnológicos y organizativos que imponen nuevas demandas al trabajador. Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con conocimientos. Por ello, hablamos en el Capítulo II del Desarrollo Multifacético de la Personalidad, porque ¿qué es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensión humana y social sino una maquina? Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a los sistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la Organización. “Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones”. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificación, entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como “la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello”. En ambas definiciones, se pone énfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero están más próximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la satisfacción del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye competencias a desarrollar que aún no se dan en la Organización. El primero es simple y limitado, el segundo complejo. La organización CONOCER de México lo define como capacidad productiva, que se mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeño efectivo. El INEM de España también hace referencia que es algo más que conocimientos, que saber y saber hacer, o capacidades requeridas, y que también es un conjunto de comportamientos, facultades de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, necesarios para el pleno desempeño de la ocupación; diríamos nosotros, para el desempeño efectivo, eficaz y eficiente de la Organización. (el subrayado es nuestro). MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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1° TSAE 18 De Québec en Canadá también se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el caso de las NFO, es decir, elementos que van más allá del modelo funcional, ya que hace referencia a las competencias como “el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una actividad, una función, una actividad”.

De Australia es la definición que concibe la competencia como una “compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas, como son los conocimientos, actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”. Se hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se proyecta a que se apliquen en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la Cultura, los valores culturales y la Ética como elementos del desempeño competente. (el subrayado es nuestro) Por último, en Alemania, se tiene en cuenta, además de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias, la solución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y las capacidades para colaborar en su entorno y en la organización del trabajo. (el subrayado es nuestro) En estos cuatro últimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero también por los elementos Relacionales y Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas para el desarrollo de las NFO. Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no están integrados por personas que tengan habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el análisis, para interpretar y transmitir información o para tomar decisiones en tiempo real. Modelos de Competencias existentes (según Mertens, L. 1997) Funcionalista Establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos técnicos. Es la plataforma de los desempeños mínimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos técnicos del producto; la observación de la ejecución; y los conocimientos asociados requeridos.Es útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos predeterminados.

Conductista Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeños superiores. Se aplica a los niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma de decisiones, creatividad. No se derivan de los procesos de la Organización, sino se derivan del análisis de las capacidades de las personas, de cómo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica situaciones, toma riesgos.

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Constructivista Se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de solución de problemas y las disfunciones que se presentan en la Organización. Las competencias están ligadas a los procesos en la organización, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha. Una observación es necesario hacer, y es que una vez más, incluso los modelos de competencias se conciben diferenciados según las diferentes categorías ocupacionales; a los que ejecutan requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos. Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo físico, lo manual, hacia la utilización y desarrollo pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta más limitada la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basado en tiempos y movimientos, puesto que así no se logran los objetivos complejos y dinámicos, ni la solución de situaciones imprevistas, queda evidente que las Competencias según el Modelo Funcional quedan atrás. Van cambiando también las Competencias Básicas con conocimientos básicos tradicionales de comprensión y solución de problemas, o de lectura, o de matemáticas y cálculo, que se requería el trabajador para el desempeño manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o conocimientos incorporados como conocimientos básicos. Es importante concebir la Evaluación del Desempeño como “un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo” (Chiavenato, I. 1988) (el subrayado es nuestro). Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genéricas o Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como “el conocimiento, capacidades y habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prácticas, sino que su contribución puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio número de posiciones y funciones, alternativamente o en formación simultánea, y b) aptitud para manejar cambios de su vida laboral”. (el subrayado es nuestro) Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las Competencias Genéricas o Claves las que facilitan la adaptación del trabajador ante los cambios. Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar, aquellas “duras” o las relacionadas con la tarea o con la dimensión técnica, y las “blandas” o las relacionadas con las competencias sociales. Si procedemos así, volvemos a alejarnos de la necesaria integración de las dimensiones técnica-social, o las tecnologías duras-blandas. Entonces las “blandas”, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades sociales y psicológicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivación, absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempeñarse eficazmente. He aquí un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (O’Dalaigh, C. 1998): Trabajo en Equipo Pensamiento crítico Solución creativa de problemas Habilidades de comunicación Habilidades para informar Habilidades para manejar información y tecnología Autoestima y Autoconfianza MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Las empresas necesitan profesionales capaces de afrontar los cambios con iniciativa y creatividad, de gestionar equipos y motivarlos y de ejercer de líderes. La mejor manera de formarlos es bajo la guía de un profesional experimentado. Es lo que se conoce como MENTORING. En el contexto competitivo actual, los profesionales con dotes de liderazgo son imprescindibles para la empresa. El mentoring se ha descubierto como una manera de formar que enseña con éxito cómo llegar a ser un buen líder. El Outdoor Training El Outdoor Training es la combinación de la formación tradicional hecha a medida para las empresas con ejercicios al aire libre y con una metodología eminentemente vivencial que está basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa, en un clima distendido y donde se realizan actividades que combinan la competitividad deportiva, la diversión y el trabajo en equipo, abordándose aquellos aspectos que resultan cruciales para la gestión de los Recursos Humanos en toda organización, siendo el elemento diferenciador, la realización en un entorno fuera del confort de las oficinas, que no siendo su medio habitual, en donde se busca potenciar en el personal una serie de habilidades y comportamientos que les serán muy útiles en el trabajo diario. Existen cuatro tipos diferentes de "feedback":  el "feedback 180 grados", en el que únicamente las personas colaboradoras se encargan de hacer la evaluación;  el "feedback 270 grados", donde son las y los compañeros de la persona valorada, además de las personas colaboradoras, los que se encargan de hacer el análisis;  mediante el "feedback 360 grados", por su parte, se incluye al personal directivo dentro del grupo evaluador y  mediante el "feedback 410 grados" también a la clientela y las empresas proveedoras. Feedback 360º

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Es un instrumento en el que se recaba información sobre un individuo, ésta se recoge de los empleados que están a su alrededor y más activamente trabajan con él, es decir sus superiores, sus compañeros, él mismo, sus subordinados y en ocasiones los clientes externos. El Feedback 360º es una evaluación en que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño, o bien se puede describir como una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes individuos, respecto del desempeño de una persona en particular, de un departamento o una organización y que nos ayuda a mejorar su desempeño y con ello maximizar los resultados de las compañía. La expresión proviene de cubrir los 360 grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. La expresión 360 grados se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último. La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: 1. Medir el Desempeño del personal 2. Medir las Competencia (conductas). 3. Diseñar Programas de Desarrollo.

El Feedback 360º hace las evaluaciones a partir preguntas, afirmaciones, comentarios y sugerencias, su objetivo es ayudar a un individuo a determinar y delimitar las áreas en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado también para determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso de evaluación del desempeño. Hay que considerar que estos procesos generan en un primer momento, escepticismo en determinados profesionales, que sienten amenazadas en sus funciones, por eso, el apoyo de la dirección es fundamental, para dar a conocer el proceso y ayudar a transformarlo en un algo positivo, transmitiendo confianza y en el que se tiene que valorar en gran medida la confidencialidad del sistema, sino puede ocasionar problemas de aplicación. Para poder realizar el Feedback 360º se deben de elaborar unos cuestionarios base, en función de entrevistas que se realizan al personal de la compañía; esto nos ayuda a abordar con más acierto los posibles problemas que ya hemos detectado en las entrevistas y pueden ser: 

1.- Entrevistas con la dirección para redefinir y revisar la misión y los objetivos de la organización.

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2.- Entrevistas individuales a los empleados para recabar información sobre sus ideas de la empresa.

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3.- Grupos de trabajo que aporten posibles soluciones a las necesidades de la empresa.

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El cuestionario puede derivar de la descripción del puesto de trabajo, en la que se listan las tareas que tiene que realizar el individuo y calificar el grado de conocimientos, habilidades y conductas necesarias para un correcto desempeño Una vez identificado el problema mediante las citadas entrevistas a las fuentes de información, se define este, y se crea un plan de acción para aplicarlo. La aplicación del Feedback 360º implica que no se valoran los aspectos que el superior ve únicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo sirvan a la organización. En concreto con la utilización de esta herramienta se obtienen unas valoraciones diferentes, como son que es más motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor. Una característica de la aplicación del Feedback 360º es la posibilidad de realizar un plan de Desarrollo para ayudar a la persona evaluada y permitir establecer objetivos por los que se desarrollan habilidades y se mejora el desempeño.

Evaluación de 180ºo 180º feedback ¿Qué es una Evaluación 180°) La evaluación de 180º es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360º en que no incluye el nivel de subordinados (colaboradores). Alles (2008; 205), define la evaluación de 180º como: Una opción intermedia entre la evaluación de 360º y el tradicional enfoque de la evaluación de desempeño representado por la relación jefeempleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relación de la persona con su jefe directo. La evaluación de 180º, al igual que la evaluación de 360º, es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Para entender la diferencia entre la evaluación de 360° y la de 180° se hace necesario definir la primera, es por ello que presentamos la siguiente definición propuesta por Alles (2008: 148) donde considera que la evaluación de 360° “es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes, además de la autoevaluación”. La principal diferencia de estas dos herramientas radica en que la evaluación de 180° no considera la opinión de los subordinados, es por esta razón que se le considera una herramienta derivada de la evaluación de 360°. A través de la aplicación de la evaluación de 180º una empresa u organización le está proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo.

EVALUACION 90° Una evaluación de 90º es una herramienta en que se analiza a una persona o situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que se ubican en su mismo nivel jerárquico, es decir, compañeros o colegas. ¿A quién va dirigida? Empleados del nivel profesional administrativo, asistencial y operativo. Características MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF MARIA CRISTINA DINO DE NAVARRO

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Los aspectos de la evaluación son abordados tanto por los jefes inmediatos (evaluadores) como colaboradores (evaluados). Las evaluaciones, tanto 90º como 360º, tienen los siguientes pasos de realización:       

Diligenciamiento de las evaluaciones por el medio indicado. Consolidación de los resultados enviados al Departamento de Gestión Humana. Envío de los resultados a los jefes inmediatos. Socialización de los resultados por parte del jefe inmediato con el evaluado. Estructuración de los planes de mejoramiento por parte del colaborador evaluado con el acompañamiento del jefe. Envío de los Planes de Desarrollo al Departamento de Gestión Humana. Seguimiento periódico de los planes de desarrollo propuestos.

Encuesta 360º http://www.encuestafacil.com/RespWeb/Cuestionarios.aspx?EID=77260&MSJ=NO#Inicio

Test de Inteligencia Emocional http://www.helios3000.net/tests/eq.shtml

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