IDEAS Y TENDENCIAS

Creando resistencia cero en comunicación interna ÁNGEL MARTORELL, Director de Goal & Coaching ([email protected]).

La comunicación en la empresa, como la democracia, no se puede imponer. Ha de crecer internamente. Es un proceso lento porque requiere que la plantilla se crea a la dirección de la empresa y eso, normalmente, toma su tiempo. Algunos directivos esperan que la comunicación interna surja espontáneamente. Por principio, los empleados desconfían de la dirección. Por ello, si una empresa quiere realmente impulsar una comunicación interna que merezca su nombre, es decir, bidireccional, debe empezar por ganarse la credibilidad ante la plantilla. ¿Cómo se consigue eso? En ocasiones la comunicación interna ha sido equiparada, metafóricamente, a una batalla (Andreu, A. La batalla de la comunicación interna, Harvard Deusto Business Review, 1988, 82, p. 48-60). Según este modelo, la misión del departamento o unidad de Comunicación Interna es la de: – “Allanar la resistencia “: Generar un estado de opinión favorable a los mensajes de la alta dirección, que generalmente tienen que ver con la visión, misión, valores culturales, objetivos generales, etc., canalizándolos y traduciéndolos para que a los destinatarios “no se (les) caigan de las manos” (sic). – “Bombardear el objetivo de forma selectiva o masiva”: Actuar como altavoz de la alta dirección para hacer llegar a la plantilla, por los canales creados “oficialmente”, determinados mensajes que ayuden a enmarcar cada proyecto concreto dentro de la po-

Capital Humano

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lítica general de la empresa, con la finalidad de

rresponde “aportar valor” a través de su savoir faire profesional.

– “Facilitar a la infantería la lucha cuerpo a cuerpo”: Facilitar a la cadena de mando la comunicación diaria con su gente.

A los departamentos de comunicación interna se les debería evaluar por sus aportaciones, por el grado que contribuyen a un clima de confianza y credibilidad y a la comunicación en ambos sentidos. En este terreno, la disciplina de “comunicación interna” tiene mucho todavía por mejorar.

Dejando al margen la poca fortuna del símil bélico, este modelo pone de relieve que la iniciativa de la comunicación corresponde a la dirección y, por delegación funcional, a la unidad de comunicación interna. Es a esta unidad o departamento a quien le co-

Mientras que otras áreas funcionales de la empresa (logística, marketing, I+D, etc.) han ido mejorando su apa-

La comunicación en la empresa, como la democracia,

no se puede imponer. Ha de crecer internamente. Es un proceso

lento porque requiere que la plantilla se crea a la dirección

de la empresa y eso, normalmente, toma su tiempo

Nº 187 • Abril • 2005

rato conceptual y, al tiempo, sus herramientas, la comunicación interna tiene todavía mucho de artesanal. El responsable de comunicación interna se ve obligado, en muchas ocasiones, a “lanzarse a la piscina” por falta de una cuerpo conceptual probado y de una investigación que valide las hipótesis y permita fundamentar las decisiones comunicativas.

1. UN MARCO TEÓRICO PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA Sugiero que un marco teórico aplicable a la comunicación interna es el de la “teoría de la persuasión” y su antítesis, la resistencia psicológica a ser persuadido. Entiendo por resistencia el esfuerzo o estado motivacional que se opone al cambio, que defiende una actitud frente a las presiones para cambiarla. La comunicación interna puede ser vista como una estrategia de persuasión, en la que una de las partes busca influir en la otra y viceversa. En este contexto tiene sentido considerar los fenómenos de resistencia. Quien quiera persuadir deberá esperar la aparición de resistencia y, preferiblemente, saber gestionarla. La resistencia a la persuasión es familiar para cualquiera que haya intentado comunicar algo más allá de simplemente informar: introducir una nueva política, presentar un nuevo plan de ventas, o procurado enrolar a otros en un proyecto o plan de acción. Se hace evidente en presencia de alguna presión para el cambio.

Sólo entendiendo qué aspectos están en juego en una situación

comunicacional determinada podrá el responsable

de la comunicación interna empezar a construir su plan

de comunicación, es decir, a aportar valor a la organización Un primer paso hacia comprender la naturaleza de la resistencia, entendida según se ha dicho antes, es identificar cuatro de sus aspectos, distintos pero probablemente relacionados: – Reactancia. Es el deseo de actuar en contra del intento por parte de otro de limitar nuestra libertad de elección. En comunicación interna, aparece cuando los mensajes de la dirección son vistos, con independencia de su contenido, como limitantes de la legítima autonomía de la persona en su puesto. Cuando el empleado siente que alguien está limitando su libertad para pensar, elegir o actuar, surge un incómodo estado de reactancia que crea la motivación para reafirmar esa libertad. – Desconfianza. Aquí se pone el énfasis en cuestionar la finalidad del cambio. La resistencia revela una desconfianza general de la persona respecto a lo que se le propone. Los empleados pueden preguntarse, cuando reciben un mensaje de la empresa, cuál puede ser el motivo detrás de la propuesta comunicativa, cuáles son los verdaderos hechos. En ocasiones esta desconfianza puede estar justificada. Los objetivos del comunicador pueden ser distintos de los de su audiencia y pueden, de hecho, ser manipuladores.

– Examen pormenorizado. Los intentos por influir, las ofertas o las peticiones despiertan el interés por conocer mejor el tema. Cuando los empleados se dan cuenta de que son el objeto de un intento de persuasión, la reacción natural, aunque no duden de las buenas intenciones del comunicante, es atender más cuidadosamente a todos los aspectos de la situación. Cada punto es examinado y cuestionado con más profundidad. Las fortalezas de los argumentos pueden ser apreciadas y aceptadas, pero las debilidades serán expuestas, evaluadas y contraatacadas. – Inercia. Este aspecto de la resistencia tiene más que ver con el deseo de “no ser movido” que con el antagonismo activo. No es una reacción en contra del comunicador ni del mensaje, y no lleva necesariamente a un mayor escrutinio, desconfianza o reactancia. No obstante, en la medida que una comunicación implique un cambio en los sentimientos, conductas o creencias, la inercia de la personalidad y actitudes de los empleados puede frustrar ese cambio. Sólo entendiendo cuál o cuáles de estos aspectos están en juego en una situación comunicacional determinada podrá el responsable de la comunicación interna empezar a construir su plan de comunicación, es decir, a aportar valor a la organización.\