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ECONOMIA & NEGOCIOS

I

Sábado 6º de noviembre de 2010

MANAGEMENT

PASES

BIMBO

Un almacenero chino vende en su país los panes lactales de Bimbo, la empresa mexicana que llegó hace cuatro años al gigante asiático

Consejos para latinoamericanos que quieran lucrar en China Las empresas deben desarrollar equipos de gestión y productos locales; el mayor obstáculo es la brecha cultural ALEJANDRO REBOSSIO ENVIADO ESPECIAL CHENGDU, China.– Venderle a China materias primas no es difícil. Las necesita. Pero que los empresarios latinoamericanos de otros rubros, como las manufacturas o los servicios, aprovechen ese mercado de 1300 millones de habitantes –un quinto de la población mundial– requiere tener en cuenta más de un consejo, sobre todo para afrontar los problemas de comunicación y las diferencias culturales. Una de las lecciones consiste en desarrollar un equipo de gestión chino, para vender productos o servicios adaptados a lo chino. En la reciente cumbre empresarial China-América latina, que organizó el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el régimen de Pekín, se expusieron algunos casos, como el de la panificadora mexicana Bimbo o la aeronáutica brasileña Embraer, que han instalado fábricas en el gigante asiático. El director general de Bimbo Asia, Jorge Zárate, explicó que su empresa quería ir a Asia, porque allí viven tres quintos de la población mundial, y empezaron por China, porque en los últimos 10 años creció al 10% anual. “Aún China no tiene un gran consumo de pan, pero el mercado es muy grande. Cada región de China tiene un modelo distinto

de negocios. En 2003 viajamos a China y el sudeste asiático. En 2006 compramos la española Pan Rico, que ya estaba en China. En 2007 lanzamos nuestra propia marca, trajimos nuestros procedimientos y pusimos nuestra oficina regional con mexicanos que capacitaban a chinos. En 2008 tuvimos nuestro primer grupo local de management e hicimos avisos en televisión. En 2009 compramos la china Million Land y en 2010, Ji Hong Wei. Ahora cubrimos hasta 500 kilómetros de Pekín, pero queremos llegar a 1500. Vamos paso a paso.” Zárate enumeró los desafíos que enfrentó en su aventura china: “Las diferencias culturales son nuestro principal desafío, no sólo por la lengua sino por lo que implica vivir acá, conocer cómo piensan los consumidores, que están cambiando mucho, lo que obliga ser más innovadores. También es importante la gestión del talento de nuestro equipo chino, que debe aprender inglés y español, y al que le mostramos lo que hicimos en México. Nosotros tenemos que aprender chino. Hay que tener en cuenta que en China es muy importante el reconocimiento de la jerarquía y la experiencia. Su paciencia se contrapone a nuestras urgencias. Para lograr la excelencia en la ejecución de las órdenes hay que ser precisos porque si no, los chinos buscan otro camino, el que

saben. Es importante la puntualidad y el respeto para definir las guías de trabajo. La gente, como en todos lados, quiere que se le reconozca su esfuerzo”. Embraer tiene cuatro fábricas en China. Llegó en 2000 y ya cuenta con el 72% del segmento de aviones comerciales livianos. Su director local, Guan Dong Yuan, se ilusiona porque China tiene 166 aeropuertos y en 2020 tendrá 244. “Hay que conocer las especificidades del mercado. El mayor desafío es la comunicación, con los clientes y dentro de la compañía. Se necesitan cuatro elementos: paciencia, persistencia, visión y determinación”, dijo Guan.

Arquitectura chilena Otro caso es el de la Asociación de Arquitectura de Chile que, ante la saturación del mercado de su país, se le ocurrió ir a China. “Cometimos varios errores”, aclaró Fernando Marín, arquitecto chileno. “Veíamos a China como un mercado occidental, pero allí hay que cultivar la confianza y tiene un tamaño inmenso. En China, el apoyo gubernamental tiene un papel fundamental. Fuimos entonces a ProChile [organismo promotor de exportaciones] y a nuestra embajada. Veíamos que la población urbana de China irá del 45 al 70% en los próximos diez años, por lo que necesitará millones de casas nuevas. Vimos las similitudes con

China en arquitectura: el contexto geográfico, la necesidad de sustentabilidad, la seguridad antisísmica (el último sismo terminó siendo un gran apoyo para nuestro proyecto) y el crecimiento urbano.” Marín también citó los choques culturales entre Chile y China. “Hay diferencias entre el individualismo occidental y el colectivismo chino, entre el trato igualitario y la valoración de la jerarquía, entre la informalidad y la importancia de las relaciones públicas, entre negociar y regatear, entre correr una carrera corta y una maratón, entre ser agresivos o interrogativos, entre ser impacientes o pacientes, entre buscar un buen negocio o el largo plazo”. De todos modos, Alex Peng, analista de la consultora McKinsey, también echó por tierra algunos consejos de los empresarios latinoamericanos. “Hay un mito de que ganar dinero en China es un juego de largo plazo. Lo que sí es verdad es que hay dificultades porque hay que trabajar con el gobierno, pero se lo puede tener como socio. El gobierno busca inversión y empleo.” Peng opinó que “no hay que usar a China sólo como industria”. También es un mercado en sí, y no sólo abarca Pekín y Shanghai. Y añadió otras sugerencias: “Se pueden desarrollar productos en China, hay innovación para el mundo”.

DAVID CASTIGLIONI

ALFONSO ZENDEJAS

Nuevo cargo: CEO

Nuevo cargo: presidente

Empresa: Arena Media

Empresa: Bridgestone

Tiene trayectoria en empresas tecnológicas y de Internet como Telecom, UOL y Microsoft Advertising, donde se desempeñó como gerente durante los últimos tres años y medio.

Es licenciado en Marketing por la Universidad del Valle de México y tiene un MBA de la Universidad de las Américas. Comenzó su carrera profesional en la empresa en 1993.