USO DEL REPORTE A3 DURANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Reporte A3 durante la Planeación Hoshin

Como es el caso con casi cualquier tipo de actividad de mejora, el Proceso de Planeación Hoshin depende mucho del proceso PDCA. De hecho, todo el Proceso de Planeación Hoshin no es nada más que ciclos continuos PDCA. Por ejemplo, el paso uno del desarrollo de visión, misión y medidas requiere de trabajo de equipo y de colaboración tal como los pasos del dos al siete. Herramientas y Técnicas que usó Treetop para identificar avances y objetivos Aparte de definir cuidadosamente su visión y su misión, el equipo de Treetop también usó herramientas como la Gráfica Radar y Diagrama de Relaciones para perfeccionar el elemento de visión para concentrarse en el desarrollo del objetivo inicial. También usaron herramientas como la Lluvia de ideas con Diagrama de Afinidad, la cual cubrimos en gran detalle durante el Curso de Planeación Hoshin. Y al final después de mucho trabajo arduo y excelentes discusiones, el equipo limitó su enfoque a incrementar la productividad de su departamento de montaje un 45% dentro de los siguientes 12 meses.

Ahora la medida que el equipo escogió para medir fue ganancia neta por ensamblador. En este punto, el equipo de Treetop estaba listo para empezar su reporte A3 mientras trabajaron en documentar el proceso de pensamiento crítico que experimentaron para poder lograr este objetivo. Entonces usando el famoso concepto de Steven Covey de empezar con el fin en mente, aquí está cómo se veía el reporte A3 de Treetop después de varias semanas de trabajo. Como pueden ver, este equipo utilizó un modelo de reporte A3 de Excel probando más adelante el punto de que el modelo exacto de un A3 no es tan importante, siempre y cuando los elementos básicos del PDCA sean el enfoque principal.

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Pero para poder entender mejor cómo se desarrolló este A3, vamos a analizar cada sección individualmente. Primero, el equipo escribió el objetivo en la parte superior del A3. Luego tomaron algo de tiempo para describir el estado actual. En este ejemplo, vemos que Treetop ha experimentado un aumento de ventas tremendo. También descubrimos que su departamento de ensamblaje ha sido identificado como un ‘cuello de botella’, razón por la cual era un punto focal durante el proceso de definición del objetivo. El siguiente paso fue ver cómo el equipo de Treetop trabajó para obtener los antecedentes y datos de apoyo para definir mejor el problema. Para empezar, el equipo notó que su Tiempo de Ciclo para el proceso de montaje era más grande ahora que el tiempo Takt como se muestra en la gráfica de la sección inferior derecha. Enseguida, el equipo notó que sus ensambladores no cumplían con los estándares debido a la baja calidad. De nuevo, compartieron una gráfica que muestra su rendimiento actual en comparación con el objetivo. Luego, aunque el equipo de Treetop ha trabajado duro para organizar sus células de trabajo en el departamento de ensamblaje, reconocen que el material no fluye tan bien como debería. Finalmente, notaron que el personal de ensamblaje está frustrado debido al estrés de las demandas durante el final del mes, que son más difíciles debido a que varios empleados nuevos han sido contratados. 04 Uso del A3 durante la Planeación Estratégica

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Ahora mientras continuamos trabajando en el A3, ahora vemos cómo el equipo de Treetop definió su condición objetivo, la cual en este caso es aumentar la productividad de ensamblaje en un 45%. Y para agregar aún más claridad al objetivo, el equipo de Treetop notó que el objetivo estaba enfocado en resolver tanto los problemas del Tiempo de Ciclo/tiempo Takt, como las otras ineficiencias que estaban enfrentando. Y para aclarar que el equipo no está buscando simplemente agregar más recursos o trabajar más tiempo, cerraron esta sección afirmando que su objetivo es producir cerca de 50% de unidades más con los mismos recursos. Hasta este punto, el equipo Treetop ha pasado algunos días en su A3. El siguiente paso, sin embargo, tomó más de una semana para completarse mientras trabajaron en identificar causas de raíz. Para hacer esto, el equipo utilizó muchas de las mismas herramientas y principios que aprendimos en el Curso de Resolución Práctica de Problemas. Por ejemplo, el equipo hizo varias evaluaciones de los 5 Por qué, y también realizaron un diagrama de espina de pescado. Bien, el resultado final de este proceso resultó en la identificación de varias causas raíz, incluyendo cosas como el hecho de que su sistema de planeación de producción computarizado está creando problemas de programación.

Adicionalmente, durante su proceso de mapa de flujo de valor, el equipo de Treetop había creado células de trabajo en su departamento de ensamblaje, pero después de algo de reflexión y un análisis cuidadoso se dieron cuenta de que aún había una verdadera falta de flujo continuo. Aparte, otras causas raíz incluían un mal sistema de entrenamiento para empleados nuevos, un trabajo estandarizado inadecuado, el departamento de corte produciendo partes malas, un nuevo proveedor enviando tablas torcidas, falta de tableros de producción que muestran resultados cada hora, y equipo y mesas de trabajo inadecuados. Bueno, en este punto, el equipo sintió que había aprendido bastante, identificando varias causas raíz dignas de atención. Sin embargo, tomaron en cuenta que el proceso A3 es dinámico y que causas raíces adicionales podrían ser descubiertas. Y al hacer esto, el A3 será actualizado. Ahora, el siguiente paso del proceso fue que el equipo de Treetop creara un plan de acción. Bien 04 Uso del A3 durante la Planeación Estratégica

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aquí vemos cinco iniciativas mayores. La primera iniciativa se llama Ensamblaje de Transición a Producción de Flujo Continuo y ahí vemos varias sub-acciones, incluyendo entrenamiento de empleados y realizar estudios de tiempo. Después de cada acción, vemos cuándo ellos proyectan completar cada uno de estos puntos, seguido por indicar quién es responsable por esta acción. Finalmente, la columna de la derecha será usada para monitorear el estatus de cada acción. Está en blanco ahora, ya que así es como se veía el A3 en su fase inicial. Y finalmente, el equipo de Treetop documentó cómo planearon monitorear los resultados, los cuales, cuando fuese aplicable, resultará en girar la rueda PDCA de nuevo para ajustar el proceso. Por ejemplo, la primera acción de trabajar para mejorar el flujo y producción de la línea de ensamblaje será revisado mediante la verificación de piezas por hora y calculando la ganancia neta por ensamblador. El proceso exacto de cómo se llevará esto a cabo está documentado bajo el documento Procedimiento de Operación Estándar 1412. Vemos también que el supervisor será responsable por esto y hará la revisión cada semana. El proceso que acabamos de completar fue el A3 de alto nivel o Parent A3 o A3 Padre de Treetop. Las acciones individuales en este A3 Padre pueden y deben ser desglosadas en Child o Hijo A3 como aprendimos anteriormente en el curso. Estos A3 Hijo siguen el mismo formato y proceso, solo que profundizan en mayor detalle para ese objetivo en particular. Por ejemplo, la acción de Treetop de hacer la transición a un proceso de ensamblaje de flujo continuo sin duda necesitará su propio A3 para que esa acción tenga éxito.

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