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economía

breves

| Domingo 2 De febrero De 2014 apertura e inscripción

Diplomaturas en el ITBA La Escuela de Posgrado del ITBA anuncia que se encuentran abiertas las inscripciones para sus diplomaturas del área de Marketing, Management y Liderazgo. La carga horaria va desde las 90 y llega a las 150 horas y se comien-

modalidad virtual

zan a cursar a partir de marzo y abril de este año, en la sede de 25 de Mayo 444 (CABA). Para más informes e inscripción: www.itba. edu.ar o educacionejecutiva@ itba.edu.ar. Si no, por el teléfono (5411) 6393-4850.

La directora del MBA de la Universidad de San Andrés destaca la diversidad de sus profesores y de sus enfoques, y valora una cultura comprometida con el país

Marcela Lomba. “Respiramos un aire de pluralismo y de apertura a nuevas ideas” Texto Francisco Jueguen | Foto Emiliano Lasalvia

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iversidad. De estilos, de enfoques, de profesores. En un mundo donde los executive MBA se convirtieron en programas commodities, la Universidad de San Andrés –que en los próximos meses estará lanzando formalmente su escuela de negocios– apuesta a esa cualidad para marcar la diferencia. Se trata de un MBA joven –nacido en 2004–, pero montado en la estructura tradicional de la cultura escocesa de enseñanza (“rigor intelectual y académico”, cuentan), que pisó el país con el colegio San Andrés hace ya 175 años. “Respiramos un aire de pluralismo y de apertura a nuevas ideas”, afirma Marcela Lomba, directora del MBA de esa casa de estudios. El programa dura 15 meses (estructurados en dos años) y cuesta $190.000 (una matrícula de $ 16.000 y 24 cuotas de $ 7250). Comenzará el próximo abril. –¿Cuáles son las principales características del MBA? –Es una maestría en dirección de empresas, aunque en realidad es más amplia e incluye otras organizaciones. No nos enfocamos sólo en los negocios sino también en lo público y en el tercer sector. Dura 15 meses pero estructurados en dos años. Está orientado a un público que tiene 31 o 32 años en promedio y unos 10 años de experiencia laboral, que busca desarrollar habilidades genéricas y directivas. Es un programa generalista por definición, un executive part time. Dentro de los MBA es uno de los que tienen mayor proporción de mujeres, un 35% de los que egresan. Después hay un tercio que vienen de ingeniería, sistema y exactas, otro tercio de económicas y el restante, de humanidades y ciencias sociales. –¿Cómo es la modalidad? –Se cursa desde de abril los lunes y miércoles a la noche o el viernes a la tarde y a la noche, en el centro. En las dos opciones también se cursa

los sábados a la mañana en el campus de Victoria. Además tenemos el modular, que se cursa jueves, viernes y sábado, cada tres semanas, y que tiene cuatro semanas intensivas. Dependiendo del dólar, tenemos alumnos extranjeros, principalmente de Venezuela, Ecuador y Colombia. En el verano vienen alumnos de nuestras universidades partner que cursan un concentrado y nos permiten generar vacantes de intercambio. El alumno se puede ir tres meses a cursar el último trimestre afuera en importantes universidades del exterior. –¿Qué diferencia ofrece San Andrés? ¿Por qué no elegir otro programa ejecutivo? –En San Andrés respiramos un aire de pluralismo y de apertura a nuevas ideas. Tiene un sabor que tiene que ver con las humanidades, con las ciencias sociales y con el rigor intelectual académico. El colegio San Andrés tiene 175 años de historia, aunque la universidad es nueva, de

miradas Jorge Mosqueira

La formación de valores, perfume de la educación

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ean-Baptiste Grenouille es el famoso protagonista de la novela de Patrick Süskind, El Perfume. En un fragmento de la trama necesita apartarse de todos los olores humanos y se refugia en la cueva de una montaña alejada, completamente solo. Al cabo de siete años, decide volver a la civilización que conocía, sin problemas.

Esto sucede en la segunda mitad del siglo XVIII. Si cualquiera de nosotros tomara la misma determinación mañana mismo, el mundo que habríamos de encontrar sería muy diferente y nos costaría bastante adaptarnos, ya que surgirían mucha cuestiones novedosas .que requerirían urgente explicación. Imaginemos, a modo de ejer-

1987. Es nueva, moderna y pequeña, pero montada sobre una tradición que ninguna otra institución educativa privada en la Argentina tiene. Se cuida mucho el rigor intelectual y la cuestión académica. La otra cualidad tiene que ver con la flexibilidad curricular. Se cursa en el primer año una serie de materias generales y en el segundo, orientaciones, pero sin ser especializaciones. El programa se hace en un momento de la vida en el que se atraviesa la primera crisis y está bueno poder chusmear qué pasa en otros lados o cómo sería trabajar en un área diferente de la que uno eligió. Lo que hay que entender es que estos programas son hoy commodities. Son un producto maduro en el mercado. El diferencial pasa también por entender qué pasa en el mundo externo. No ofrecemos las cosas sólo desde nuestro punto de vista sino también desde lo que el mercado necesita. Tenemos un cuerpo de profesores, con estilos y enfoques muy variados. Nuestra

cicio, que nuestro ostracismo se hubiera iniciado en 2007 y hoy estuviésemos en período de adaptación. Veríamos, entre otras cosas, una buena cantidad de gente que presionaría sus dedos sobre una pantalla, automóviles que estacionan solos y una gran cantidad de gente que conversa, mediante dedos ágiles, con amigos a quienes ni siquiera podemos ver. El escenario planteado sirve para entender la entrevista que le realizaron en La Vanguardia a la canadiense Annie Kidder, directora de People for Education, bajo el título “Las empresas buscan saberes que aún no sabemos enseñar”. El tema ronda sobre las bajas calificaciones obtenidas en España en las famosas pruebas PISA, en las que Singapur, Finlandia y Canadá ocupan lugares muy elevados. En un tramo de la nota, Kidder afirma: “La educación es más que formar niños para que sean bueno empleados; pero, incluso si se reduce a eso, la paradoja es que el empresario no quiere títulos o notas, quiere que le solucionen problemas complejos en equipo para obtener resultados. Para lograr esas habilidades no basta con memorizar o aprobar exámenes. Hay que educar”. ¿Es esto verdad? Parece contradecir aquella tendencia que mencionáramos en este mismo espacio sobre la preferencia en obtener empleados con posgrados y maestrías. El punto principal es que Annie Kidder apunta a un concepto más amplio de educación. El énfasis debería estar puesto en dotar la capa-

Cursos de Flacso

La Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (Flacso) anuncia la inscripción a las diplomaturas con modalidad virtual: “Enseñanza de las Ciencias. Enfoques para la democratización del conocimiento científico”;

forma está más por el estilo que por el contenido: ése es el espíritu que se respira en San Andrés. Además buscamos e incentivamos la innovación del emprendedor y ofrecemos vinculación con la realidad local y regional. –En las escuelas de negocios se debaten entre lo teórico y el caso, ¿dónde están ustedes? –San Andrés busca métodos centrados en el participante. El método del caso puro produce una falta de apoyo. Es muy inductivo y está bueno porque aprendés sin darte cuenta. Pero sin el soporte de lo teórico, te deja sin apoyo. Nosotros vamos a un intermedio. Mucho método del caso, mucha bibliografía y con ese mix, muchos talleres, juegos de rol y ejecicios. Se trata de que el aprendizaje sea vivencial. –¿Cuáles son las tres habilidades que debe llevarse un participante de este MBA? –Son claramente habilidades blandas. Sin duda. Porque las teóricas son herramientas que siempre se va a tener. Todo lo demás es el terremoto que pasa por la cabeza cuando se hace el MBA. La gente sale más segura y se hace nuevas preguntas. Se aprende un montón de cosas que ni pensaba que existían. Es complejo, un proceso transformador no sólo en lo profesional sino también en lo personal. –Pero, ¿sobre qué habilidades blandas se trabaja específicamente en el programa? –Nos focalizamos en comunicación, negociación, creatividad, design thinking, liderazgo, mucho autoconocimiento y trabajo en equipo, entre otras. El eje que va hilvanando todo es el desarrollo profesional. Mientras se cursa, en el ínterin, una van pasando cosas inimaginables. Se dan mucho los casos en lo que se ingresa muy convencido de que la carrera que se eligió es súper corporativa, en busca del ser el próximo CEO, y se sale enamorado de una idea o buscando ser un emprendedor. –¿Es una ventaja o una desventaja que sea un MBA joven? –Éste es un programa commoditizado en un mundo en que existen fuerzas que obligan a todos los MBA a converger, como los rankings. No tenemos el peso de la historia, aunque ya tenemos diez años. Para nosotros los diferenciales son claves. Una de las cuestiones importantes es el compromiso con la Argentina. Las escuelas de negocios, para ser relevantes, tienen que ayudar al país pensando en una Argentina a futuro. En San Andrés pensamos que tenemos mucho por hacer para conducir al país a un estadio distinto del que hoy vivimos. Hay que mirar hacia la Argentina 2020. El otro punto fuerte es el tema de los valores. Acá hay un replanteo importante. Hay que redefinir el concepto de éxito. Son cuestiones que queremos tener en cuenta a la hora de aportar, no en estos cinco años, sino a los próximos 50. ß

cidad de adquirir habilidades, en vez de acumular títulos y notas. En otras palabras, facilitar la maduración. Kidder define: “La educación nos atañe a todos, porque decide el auge o la decadencia de un país”. Tal vez encontremos aquí el meollo de la cuestión, que no es sencillo resolver, a partir de que vincula la educación de la sociedad con los resultados esperados en las empresas. Los medios que utilizan aquellos países que ocupan los más altos lugares de las pruebas PISA es la formación en valores, es decir, en actitudes referidas al aprendizaje. Si recibimos jóvenes que han sido modelados como objetos de una línea de montaje, será muy difícil esperar de ellos respuestas no estandarizadas. Por esto mismo, el inconveniente a enfrentar es doble. Por un lado, intervenir activamente en la reformulación de los estudios, apoyando más a las actitudes respecto del aprendizaje que a los conocimientos específicos. Por otro, la necesidad de reconvertir dentro de las organizaciones a aquellos sujetos que aparecen con conceptos adocenados y ubicados en cajas separadas. Implica revisar las ideas incorporadas por la propia educación, mediante el sistema tradicional. En otras palabras, una prueba de matemáticas no define la personalidad buscada. Es solo una señal. El trabajo, a partir de este punto, es intenso. Hasta podría utilizarse un lugar común: un verdadero desafío.ß [email protected]

“Curriculum y prácticas escolares en contexto”, y “Lectura, escritura y educación”. Para más información e inscripciones se puede consultar la página www.flacso.org. ar o si no llamar por el teléfono (005411) 5238-9300.

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Reclutamiento estacional

Es el porcentaje de candidatos en todo el país que dice que el verano es un buen momento para encontrar empleo, según Adecco.

Empresas en busca de crear reputación y credibilidad opinión Guillermo Nanni PARA LA NACION

“Si quieres gozar de buena reputación, esfuérzate por ser lo que aparentas ser”, sostuvo Sócrates; pareciera que se suele hacer exactamente lo contrario. Es impresionante cómo algunos conceptos se ponen de moda en el mundo del management, a tal punto de lograr que el árbol oculte al bosque. Desde hace tiempo el tema de la reputación, como nueva variable de gestión en la comunicación, conquista espacios en libros, medios y conferencias. En ese camino, las empresas salen alocadamente a contratar especialistas en reputación. Así, se crean puestos nuevos, como el de Chef Reputation Oficcer (CRO), y se pagan fortunas con tal de oxigenar un poco el aire de las marcas. ¿Qué es la reputación? Hace un tiempo, el dueño de una consultora internacional de comunicación decía: “La reputación es lo que la gente dice de una marca”. Luego de una mucha lectura sobre el temase llega a la conclusión de que reputación es el reconocimiento social de los stakeholders. Ahora bien, ¿para qué sirve todo esto?, ¿para vender?, ¿para obtener una licencia social? No. No hay nada más falso que pensar que tener buena reputación garantiza un presente y un futuro próspero en términos de reconocimiento e imagen de una marca o persona frente a su público. Muchas organizaciones ocasionan escándalos de comunicación y, sin embargo, su reconocimiento social era positivo hasta el momento en que se generó la crisis ¿Por qué sucede esto? Porque, aunque fuera con buena intención, las marcas se conforman con gozar de un buen pasado que mantenga bien posicionada su imagen actual. En una línea temporal, la reputación sólo ocupa el pasado de una marca. Nos dice cómo fue hasta ahora el reconocimiento social de alguien o de algo, pero no más que

eso. Pero para influir y relacionarse en el presente y tener proyección hacia el futuro la reputación no alcanza, y he aquí la omisión que aparece casi de manera generalizada cuando sólo se piensa en reputación, llámese corporativa, personal, digital, o lo que fuere. Así como la reputación es una foto de lo que se ha hecho hasta el momento, la confianza es la capacidad de prometer y de ser creíble hacia el futuro. Si la reputación dice acerca de lo que pasó, la confianza expresa sobre lo que pasará. Pero la historia no termina aquí. Lo que verdaderamente existe no es el pasado ni el futuro, sino tan sólo el presente. Si la gestión de una marca hasta el momento puede medirse por su reputación, y hacia el futuro por el grado de confianza que genera con su público, pues entonces la gestión del presente se llama credibilidad. La credibilidad es por definición la cualidad de ser creíble. En la medida en que hoy sea creíble generaré más confianza hacia el futuro y mañana tendré buena reputación. Cuando una empresa prolonga una crisis de comunicación es porque no reaccionó a tiempo. Muchas veces, por ocultar información al anteponer la buena reputación que tenía hasta ese momento. Si se pregunta frente al espejo con total honestidad ¿para qué estamos los profesionales de la comunicación?, la respuesta más sintética y categórica sería: para generar credibilidad. Gestionar la credibilidad es andar en la verdad, haciendo coincidir lo que digo con lo que hago. Es reconocer hoy, porque mañana puede ser tarde, lo que he hecho mal ante quien se ha visto afectado por lo que hice. Es tener la plena conciencia de que ser creíble se actualiza a cada instante y que es una de las pocas cosas que nunca deberían perderse. Como sostuvo Ivonne Bordelois durante las charlas TED: “La palabra es lo que nos queda cuando todos los objetos se han perdido” .ß El autor es profesor de la U. Austral

Hipótesis de conflicto Fernando Troilo PARA LA NACION

Quiero crecer, pero fallo con las personas Martín es un gerente de Finanzas de una gran firma multinacional; obtiene excelentes resultados, pero no logra el ascenso deseado porque falla en las relaciones sociales Martín es desde hace cuatro años gerente de Finanzas de una automotriz multinacional. Ingresó como analista junior en la misma área y hoy cuenta con doce años de antigüedad. Le reporta al gerente general de la filial local y funcionalmente al director financiero regional. Martín siente que su carrera está estancada y desea lograr un crecimiento profesional. En varias ocasiones manifestó su deseo de alcanzar una posición de mayor exposición. Si bien la compañía necesita cubrir nuevas posiciones, los resultados de una reciente implementación de evaluaciones 360º señalan en Martín un muy bajo nivel en comportamientos relacionados con la comunicación interpersonal, el desarrollo de sus colaboradores, la gestión del cambio, el manejo del conflicto y el trabajo en equipo. A Martín le cuesta entender la importancia que tiene para su desarrollo de carrera modificar ciertos comportamientos que tienen que ver con la mejora de las relaciones interpersonales. El problema hace preocupar al management local y regional de la compañía, poniendo al equipo de Recursos Humanos ante una situación a resolver, dado que

la organización entiende que para que Martín desarrolle su carrera profesional ya no alcanza con administrar eficazmente recursos. Frente a este conflicto surge el interrogante acerca de las posibilidades para este ejecutivo de continuar creciendo en la organización y de no ser así, el riesgo de perder un recurso que consigue excelentes resultados. A esto se le suma la ausencia de un cuadro de reemplazo. Haber llegado a esta situación en el nivel de desarrollo de carrera de este profesional es el verdadero problema. Hoy sabemos que para un líder no alcanza con cumplir con un correcto gerenciamiento sino que cobra vital importancia su rol en la gestión de personas. La problemática le presenta a la compañía la alternativa de reflexionar acerca de cómo lograr la alineación de los líderes y sus prácticas de gestión de talentos a las competencias centrales. Para el profesional, es su responsabilidad advertir que lo que afronta es una oportunidad para el cambio y que forma parte de su compromiso la manera que elige para liderar y relacionarse con los demás. Sólo si el conflicto lograra resolverse en ambas direcciones, es decir, a nivel individual y organizacional, la situación podría devenir en continuar con el contrato laboral existente entre ambas partes. Dado que, como sabemos, el desarrollo de carrera de una persona sólo es posible en la medida en que coinciden sus necesidades e intereses con los de su organización.ß El autor es consultor senior de Right Management de ManpowerGroup