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economía

Google en números El gigante de Internet,   contra otros grandes del sector tecnológico

| Domingo 6 De octubre De 2013 Valuación de las empresas 2013 US$ 295.500 millones (Google) 2004 US$ 23.000 millones (Google)

Ventas por empleado

Participación de los sistemas operativos

Período 2012-2013 en millones

Facebook US$ 124.000 millones 2013

0

Yahoo! US$ 35.600 millones 2013

En el mercado global

US$ 1956,4

Cada minuto se suben a YouTube 100 horas de video en el mundo

7% otros

Apple US$ 1577,1

14% IOS (Apple)

Google US$ 760 Microsoft

Fuente: Nasdaq

Algunos datos

Cada mes se realizan 100.000 millones de búsquedas en la Web a través de Google

79% Android (Google)

Fuente: Patricio O´Gorman en base a datos de mercado

Quince años de revolución en Internet Viene de tapa

La misiva contenía más advertencias: la mira apuntaría al largo plazo y no se admitirían condicionamientos sobre la base de especulaciones cortoplacistas. Para mantener el control, los fundadores crearon dos tipos de acciones, y conservaron las de mayor derecho de voto. Los accionistas fueron prevenidos sobre el “alto riesgo”, pero los frutos llegaron a manos de los pacientes: “Desde su debut en Wall Street en 2004, con un precio de apertura de US$ 85, el valor de sus acciones creció 930%. Este crecimiento en valor equivale a un retorno anualizado del 100% desde la oferta pública inicial. A valores actuales, Google ha logrado una capitalización de mercado de 295,5 dólares”, detalla Mariano Sardans, CEO de FDI Gerenciadora de Patrimonios. La acción superó por mucho el desempeño de los índices Nasdaq y S&P500. Google pasó de ser proveedor de Yahoo! a perderlo en el camino. Y se posicionó como la segunda marca más valiosa del mundo, detrás de Apple, en el ranking de la consultora Interbrand. Ya no se trata sólo del motor más potente de la Web; hoy es un gigante digital en constante innovación y creación de herramientas que modifican hábitos en la vida de los usuarios de Internet. Google parece el Gran Hermano, el ojo que todo lo ve. Es mediador de mensajes y reservorio de información en cualquier formato multimedia. Atesora en la nube. Localiza, guía, recomienda, reconoce. Observa desde una distancia de satélite, hasta la puerta de los hogares. Tanto abarca que tuvo que afrontar cuestionamientos por privacidad y prácticas monopólicas. Su alcance parece ilimitado. Así lo hace creer con sus “disparos a la Luna” (como dicen en Google, moonshots): brinda conectividad a lugares remotos desde globos aerostáticos, conecta ciudades con fibra óptica a una velocidad sin precedente, “maneja” autos sin chofer, sobreimprime la realidad con una nueva visión a través de sus cristales, detecta la expansión de enfermedades, y ahora también desafía a la muerte, con una iniciativa en el campo de la salud. “Queremos que Google sea la fábrica de inventos del siglo XXI, un objetivo acorde con la misión original de la compañía –dijo a la nacion Lino Cattaruzzi, CEO de Google en la Argentina–. Tenemos una cultura que abarca desde el primero hasta el último empleado: nos basamos en la innovación, ponemos objetivos claros y hablamos con datos. Queremos tener impacto con proyectos ambiciosos para los cuales buscamos soluciones a grandes problemas, con tecnología de punta.” “El mundo es otro después de Google –afirma Gabriel Aramouni, director del Departamento de Administración y el Centro de Educación Empresaria de San Andrés–. Generó un impacto en la economía al favorecer los negocios digitales y la expansión de Internet. Su crecimiento exponencial en sólo 15 años, su visión, su modelo, la mejora continua, su cultura y la forma de trabajo constituyen un caso de estudio único.” ¿Cómo llegó a convertirse en eso? Para Enrique Dans, profesor de Sistemas de Información en IE Business School de Madrid, Google fue

revolucionaria en “entender el concepto de relevancia como un concepto social”. Así, “lo que un número más elevado de personas señala con sus enlaces”, ordena una gran lista. “Nadie ha sido capaz de superar esa medición de relevancia”, dice Dans desde Madrid. El criterio social es, justamente, lo que hacen, con variantes, sus competidores de Internet. El experto destaca la estrategia de “visión práctica, funcionalidad y vocación por crear herramientas que cambian la forma de hacer las cosas”, siempre en función del mandato de organizar la información, y “sobre una cultura en la que prima la ingeniería, el desarrollo y el pragmatismo para afrontar problemas”. El consultor francés Bernard Girard, autor de un libro sobre la revolución de Google en el management, señala dos aspectos principales: “En la compañía todo se hace para fomentar la innovación (la regla para los empleados de destinar el 20% de su tiempo para crear, la fuente abierta en los productos, el método de navaja suiza –multifuncional– en el diseño) y el enfoque en los usuarios, a quienes se busca entregar las innovaciones lo más pronto posible”. El avance del negocio impulsó su ramificación y la compañía trascendió más allá de la Web. Uno de los

Las acciones tuvieron, desde la oferta inicial, un retorno anualizado de 100 por ciento Pese a que se está diversificando, la publicidad es la mayor fuente de ingresos pasos más firmes fue la adquisición de Motorola Mobility por US$ 12.500 millones en 2012. La mayor compra en la historia de Google es parte de una visión estratégica para acercar el horizonte de Google a la expansiva tendencia de movilidad. “Google aplica el mismo principio para su estrategia corporativa que un inversor que decide diversificarse y salir de inversiones que no den buenos resultados”, equipara Sardans. Claro que los movimientos en pos del futuro no desatienden el presente. Luis Dambra, profesor del área de Operaciones y Tecnología del IAE, cree que la estrategia de innovación de la compañía, dotada de un presupuesto de I+D superior al 10% de las ventas, encierra el secreto del éxito. “El esfuerzo de innovación se divide en tres tipos de proyectos: los que tienen que ver con su negocio principal, los que lo amplían y la exploración de nuevos negocios”. Según Dambra, ese particular manejo del portafolio de innovación explica el dinamismo de la compañía, que logra un balance perfecto entre lo actual y el porvenir. Inclinarse hacia uno u otro lado, advierte, pondría en peligro su posición competitiva. Para Fernando Dinardo, profesor de la UADE y especialista en tecnología y negocios, Google tiene una ven-

Serio, pero no Solemne Juan Carlos de Pablo

¿Mantener dinero en el bolsillo o canjearlo por bienes? La decisiones de las personas impactan en la variación de precios, recuerda Phillip Cagan

Q

uien dice que precisa dinero para comprar una casa o un kilo de dulce de leche no está demandando dinero, sino bienes. Cuando los economistas nos referimos a la demanda de dinero alu-

dimos al efectivo que las personas tienen en sus bolsillos o en el banco, para realizar transacciones, por razones precautorias o especulativas. ¿Sobre la base de qué cada uno de nosotros determina cuánto dinero

taja financiera: “Al ser una empresa que vende servicios, cuenta con un gran cash flow que se reinvierte rápidamente. Distinto es el caso, por ejemplo, de una automotriz”. En el contraste con industrias más tradicionales, Patricio O’Gorman, profesor de Estrategia Digital en el MBA de la Universidad de Palermo y coautor del libro Diginomics, destaca el “altísimo rendimiento” de los empleados de Google, en la relación de ventas por trabajador: “Eso se relaciona con que es una empresa digital, que no tiene plantas, como Ford o incluso Apple. Pero no deja de ser llamativo cómo una empresa tan joven puede lograr estos increíbles resultados”. Pese a las jugadas para diversificarse, la principal vía de ingresos de Google es la publicidad, con un modelo de asociación de avisos con lo relevante para los exploradores de la Web. La publicidad está encuadrada en las búsquedas, enunciada en un costado de los sitios, al inicio o durante los videos y en otros espacios cuidadosos de no resultar invasivos. El mecanismo de venta por subasta juega un importante rol en la explotación. “En su origen –recuerda Dans– la compañía no tenía más modelo de negocio que ofrecer su motor de búsqueda a terceros, algo que habría dado lugar a una Google mucho más modesta. El modelo evolucionó en función del concepto de atención: Google es un broker de atención, capaz de generarla en torno de sus productos, de segmentarla en virtud de variables, y de revenderla a anunciantes de una manera que procure ser respetuosa y aportar un valor al usuario.” La masividad lograda gracias a la eficiencia del buscador retroalimenta el negocio. Según la consultora Forrester, casi 50% de los usuarios de Internet en el mundo visita Google a diario. La atracción se construyó con distintas formas pero sobre una piedra angular. “Google creó una cantidad de satélites para su negocio principal, que es el buscador. Algo así como ponerle crema y dulce al flan”, grafica Hernán Galperín, profesor y director del Centro de Estudios de Tecnología y Sociedad de San Andrés. “El modelo de linkear la publicidad al interés, exitoso para monetizar, se replica y ajusta a los distintos momentos: el de búsqueda, el de video, el social, el de geolocalización –coincide Sandra Sieber, profesora de Sistemas de Información del IESE Business School–. Internet se sofisticó y ahora también es móvil. Y Google se adaptó con una verticalización del mismo concepto. La eficiencia de ese sistema, que incluso puede medirse con herramientas propias, hizo que se beneficiara frente a otros y atenuara la caída en las crisis.” O’Gorman resume los logros de Google contra sus pares como “una excelente comprensión de la economía digital y las plataformas de negocios tripartitas”. Dicho de otro modo: le cobra al anunciante y este subsidia a los usuarios, menos dispuestos a pagar. Google acapara la mayor parte de la publicidad online y avanza en la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos. El teléfono de Larry Page ya no es público. Si lo fuera, probablemente, buena parte de los millones de usuarios de Google lo llamaría para pedirle la fórmula del éxito.ß

El camino del éxito

quiere mantener y de cuánto se quiere desprender? Al respecto entrevisté al norteamericano Phillip David Cagan (1927-2012), quien en 1956 se inmortalizó publicando una monografía, surgida de su tesis doctoral, en la que analizó las hiperinflaciones ocurridas en Alemania, Austria, Grecia, Hungría, Polonia y Rusia, a comienzos de la década de 1920, y en Hungría luego de la Segunda Guerra Mundial. En la hiperinflación argentina de 1989 los precios se triplicaron entre junio y julio (casi 4% de aumento equivalente diario); en Alemania, entre octubre y noviembre de 1923, aumentaron 17% equivalente diario. A la luz de lo que fue el horror argentino, no quiero ni pensar lo que habrá sido el alemán. –En todas las hiperinflaciones se observa una disminución de la cantidad real de dinero, es decir, la cantidad nominal dividida por los precios. ¿A qué se debe esto?

–Cada uno de nosotros determina la cantidad de dinero que desea mantener, entre otras cosas, sobre la base de lo que cree que ocurrirá con su poder adquisitivo. La expectativa de una hiperinflación disminuye la demanda de dinero o, si se prefiere, genera la huida del dinero. No se trata de un fenómeno individual que no tendría consecuencias macroeconómicas, sino que muchísimas personas reaccionan de igual manera frente a un mismo estímulo. Cuando muchas más personas se quieren desprender de su dinero que las que se quieren desprender de sus bienes, el resultado es un aumento de los precios. –La demanda de dinero, antiguamente conocida como velocidad de circulación, es muy volátil. –Esto es lo que vio John Maynard Keynes durante la década de 1930, y lo que también observó Benjamin Shalom Bernanke durante el último trimestre de 2008; pero ambas fueron circunstancias extraordinarias. Esto de que como la velocidad

COTIZACIÓN

CADA VEZ, MÁS GRANDE

FASES

El área gris representa la evolución mensual del valor de la acción desde su salida a Bolsa

Los puntos marcan el lanzamiento de algunos de los productos propios ( ) más relevantes, o la compra de empresas externas ( )

En 15 años la empresa atravesó diferentes etapas

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

US$ 924,69 El pico de la acción se alcanzó el 15 de julio (GPS)

2013

DIC

Google hoy Tiene más de 35.000 empleados, 200 de ellos en la Argentina. Posee 70 oficinas en 40 países. Facturó en 2012 más de US$ 52.000 millones 2013

A la vanguardia Motorola Mobility

2012

Busca ampliar sus fuentes de ingresos e innovar en ideas revolucionarias a través de su laboratorio Google X, de donde surgieron proyectos como Google Glass

(tabletas)

(Anuncio) 2011

(Red social Google+)

2010

2009

2009

Crisis internacional Primer celular con Android

2008

Cae el valor de las acciones 2008

Consolidación El éxito de la compañía le permite adquirir firmas como YouTube y diversificar su negocio

StreetView

2007

DoubleClick 2006

2005

Salida a Bolsa

Sale a Bolsa

En agosto de 2004 2004

2004

Crecimiento (Compra de PyraLabs)

Tras el voto de confianza de Andy Bechtolsheim con US$ 100.000, la empresa se muda a Palo Alto

2003

2002

2001

Buscador disponible en 15 idiomas

La

em

2000

pre

Con la incorporación de la publicidad contextual (AdWords), consigue una inyección de US$ 25 millones. Comienza a incorporar nuevos productos sa l

eva

1999

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Se crea la empresa, con sede en Palo Alto y 8 empleados.

Mudanza

US$

25 m

ill.

Primeros pasos

ain View

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1998

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lo Alto

Registran el dominio www.google.com

Larry Page y Sergei Brin se conocen en Stanford en 1995. Desarrollan Google a partir del motor de búsqueda BackRub

Fuente: Google, FDI / LA NACION

Movilidad y reputación, claves a futuro

G

oogle participa en un sector con depredadores que se mueven tan o más veloz que ella misma. Para Cattaruzzi, el desafío para mantener la posición “mantener el espíritu entrepreneur; que la escala no afecte el dinamismo para hacer proyectos ambiciosos e innovadores muy rápidamente”. Respecto del negocio, Galperín, de San Andrés, analiza que “hay una clara apuesta a futuro para bajar la dependencia de la publicidad, con Android y, ahora, con Motorola”. Unieron un software de éxito pro-

bado y un hardware de un grande de la industria para afrontar con toda la cadena de valor contra grandes como Apple, Microsoft y Samsung. Desde el punto de vista de los inversores, “hay grandes expectativas sobre esta incorporación, cuyo éxito ponderará notablemente el desempeño de Google en el futuro”, dice Sardans, de FDI. La estrategia parece clara. “Google juega en toda la cancha; en un terreno excesivamente diversificado. Creo que para competir tiene que especializarse; parar la pelota y aplicar una visión estratégica”, eva-

de circulación del dinero es volátil, la emisión monetaria se desconecta de la tasa de inflación, como principio general es muy peligroso. –Pero tampoco es una constante. –Efectivamente. En 1956 Milton Friedman mostró que la demanda de dinero no es un número fijo, pero puede ser representada por una relación estable entre las diferentes variables. Éste es el enfoque utilizado actualmente en casi todos los países del mundo. –¿Qué aplicación tiene todo esto a la Argentina? –Alfonso Prat-Gay emitió sin prácticamente impactar sobre los precios; Martín Redrado emitió con inflación; Mercedes Marcó del Pont, más todavía. Prat-Gay presidió el Banco Central a la salida de una crisis, cuando la vuelta a la normalidad aumenta la demanda de dinero, pero éste es un fenómeno de naturaleza transitoria (también observado, por ejemplo, al comienzo del plan Austral). Redrado tendría que haber sido más ortodoxo que Prat-

lúa Fernando Dinardo, de UADE. Otro de los puntos clave, en adelante, es mantener la confianza de los usuarios. Benjamín Edelman, profesor asociado de Harvard, señala que hay una sensación generalizada y creciente de que Google ha ido demasiado lejos. “Los anunciantes están preocupados por los costos elevados y crecientes, y los reguladores han notificado una cantidad de problemas. Google estará haciendo las cosas bien si su reputación en 15 años más es tan favorable como lo ha sido hasta ahora”, resume. Y advierte.ß

Gay, Marcó del Pont más ortodoxa que ambos; pero no por razones ideológicas sino por haber llegado después de ellos. –¿ Y ahora? –Quien piense en el presente y el futuro de la demanda de dinero tiene que prestarle atención a la evolución esperada del PBI y de la tasa de inflación. El nivel de actividad está prácticamente estancado, no importa lo que digan las estimaciones y los pronósticos oficiales, y a su vez nadie espera una caída de la tasa de inflación. Ergo, nadie espera un aumento de la cantidad demandada de dinero. Pero si esto es así, nada de la emisión monetaria terminará en los bolsillos de la población, y esto presionará sobre los precios. En la Argentina de 2013, la relación de causalidad va de necesidades fiscales a emisión monetaria, y de ésta a la tasa de inflación. Más allá de las iniciativas cada día más grotescas que se les ocurren a los funcionarios de la Secretaría de Comercio Interior. –Don Phillip, muchas gracias.ß