UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA UNIDAD DE POSGRADOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tesis previa a la obtención del Grado de Magister en Administración de Empresas

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA SECOHI”

Autores: Pedro Pablo Campoverde Jiménez Diego Marcelo Picón Abad

Director:

Fabián Cuesta Astudillo I

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA SECOHI”

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“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA SECOHI”

PEDRO PABLO CAMPOVERDE JIMÉNEZ Ingeniero Comercial Universidad de Cuenca Egresado de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana

DIEGO MARCELO PICÓN ABAD Ingeniero Comercial Universidad del Azuay Egresado de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana

Dirigido por:

Fabián Cuesta Astudillo Ingeniero en Informática Ingeniero Comercial

Cuenca – Ecuador 2015

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Datos de Catalogación Bibliográfica CAMPOVERDE JIMÉNEZ PEDRO PABLO Y PICÓN ABAD DIEGO MARCELO PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA SECOHI Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca-Ecuador 2015 MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Formato 170x240 Páginas: 167

Breve reseña de los autores e información de contacto: Autores Pedro Pablo Campoverde Jiménez Ingeniero Comercial Egresado de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana [email protected]

Diego Marcelo Picón Abad Ingeniero Comercial Egresado de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana [email protected]

Dirigido por: Fabián Cuesta Astudillo Ingeniero en Informática Ingeniero Comercial Diplomado en Investigación Socioeducativa Magister en Ciencias de la Computación Magister en Gestión Empresarial [email protected] // [email protected]

Todos los derechos reservados Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual. Se permite la libre difusión de este texto con fines académicos o investigativos por cualquier medio, con la debida notificación a los autores. DERECHOS RESERVADOS ©2015 Universidad Politécnica Salesiana CUENCA-ECUADOR-SUDAMÉRICA CAMPOVERDE JIMÉNEZ PABLO Y PICÓN ABAD DIEGO “Propuesta de un Modelo de Gestión Empresarial para la Empresa Secohi”. Edición y Producción Pablo Campoverde y Diego Picón Abad Diseño de Portada Ing. Diego Picón Abad IMPRESO EN ECUADOR – PRINTED IN ECUADOR

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ÍNDICE GENERAL CONTENIDO ÍNDICE GENERAL

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ÍNDICE DE GRÁFICOS ÍNDICE DE CUADROS DEDICATORIA PREFACIO PROLOGO AGRADECIMIENTO

X XI XIII XV XVII XIX

CAPITULO 1 Marco teórico 1.1 Antecedentes 1.1.1 Inicio de Secohi Cía. Ltda. 1.1.2 Antecedentes del sector industrial 1.1.3 Antecedentes del sector empresarial 1.1.3.1 Descripción de productos y elaborados del sector 1.1.3.2 Ubicación geográfica del sector automotriz en el Ecuador 1.1.3.3 Organizaciones gremiales del sector 1.2 El estado del arte 1.2.1 Planificación estratégica 1.2.2 Importancia de la administración estratégica 1.2.3 Tipos de estrategia 1.2.3.1 Estrategias de integración vertical 1.2.3.1.1 Integración directa 1.2.3.1.2 Integración hacia atrás 1.2.3.1.3 Integración horizontal 1.2.3.2 Estrategias intensivas 1.2.3.2.1 Penetración de mercado 1.2.3.2.2 Desarrollo de mercado 1.2.3.2.3 Desarrollo de productos 1.2.3.4 Estrategias de diversificación 1.2.3.4.1 Diversificación relacionada 1.2.3.4.2 Diversificación no relacionada 1.2.3.5 Estrategias defensivas 1.2.3.5.1 Reducción 1.2.3.5.2 Desinversión 1.2.3.5.3 Liquidación 1.2.4 Importancia de la estrategia en la administración 1.2.4.1 La prueba de ajuste 1.2.4.2 La prueba de la ventaja competitiva 1.2.4.3 La prueba del desempeño

1 1 3 4 4 8 9 10 10 11 11 12 14 14 15 16 17 17 17 18 18 19 19 20 21 21 22 22 23 23 24 24

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1.2.5 Porqué es importante formular y ejecutar una estrategia 1.3 Herramientas para la gestión estratégica. 1.3.1 Análisis de recursos y capacidades. 1.3.2 Análisis FoDa 1.3.2.1 Fortaleza 1.3.2.2 Oportunidades 1.3.2.3 Debilidades 1.3.2.4 Amenazas 1.3.3 Análisis de la cadena de valor 1.3.4 Matriz del perfil competitivo (MPC) 1.3.4.1 Evaluación de factores externos (EFE) 1.3.4.2 Evaluación de los factores internos (EFI) 1.3.5 Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) 1.3.5.1 ¿Qué es el cuadro de mando integral? 1.3.5.2 Importancia del cuadro de mando integral 1.3.5.3 Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) 1.3.5.3.1 Perspectiva financiera 1.3.5.3.2 Perspectiva del cliente 1.3.5.3.3 Perspectiva del proceso interno 1.3.5.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 1.4 Filosofía empresarial 1.4.1 Misión 1.4.2 Visión 1.4.3 Objetivos 1.4.3.1 Tipos de objetivos 1.4.3.1.1 Objetivos según su naturaleza 1.4.3.1.2 Objetivos según su jerarquía 1.4.3.1.3 Objetivos según su alcance en el tiempo 1.4.3.2 Características de los objetivos CAPITULO 2 Antecedentes de la situación actual de Secohi Cía. Ltda. 2.1 Análisis del Macro Entorno 2.1.1 Análisis PEST 2.1.1.1 Perspectiva Política 2.1.1.2 Perspectiva Económica 2.1.1.3 Perspectiva Social 2.1.1.4 Perspectiva Tecnológica 2.2 Análisis del Micro Entorno 2.2.1 Análisis con la herramienta de Michael E. Porter 2.2.1.2 Análisis de la competencia actual 2.2.1.2 Análisis de los potenciales competidores 2.2.1.3 Análisis del poder de comercialización de los proveedores 2.2.1.4 Análisis del poder de comercialización de los clientes 2.2.1.5 Análisis de amenazas y productos sustitutos

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24 25 25 27 27 27 28 28 29 30 32 34 35 35 36 37 38 38 38 38 39 39 40 41 41 41 42 42 42 45 45 47 48 48 49 54 55 56 57 57 58 59 61 62

2.3 Análisis de la empresa Secohi Cía. Ltda. 2.3.1 Análisis del sistema Administrativo y Organizacional 2.3.2 La cadena de valor de Secohi Cía. Ltda. 2.3.3 Análisis Financiero 2.3.3.1 Indicadores de Liquidez 2.3.3.1.1 Razón Corriente 2.3.3.1.2 Prueba Ácida 2.3.3.1.3 Liquidez Inmediata o PAE 2.3.3.1.4 Capital Neto de Trabajo 2.3.3.2 Indicadores de Eficiencia 2.3.3.2.1 Rotación de Inventarios 2.3.3.2.2 Rotación de Cartera 2.3.3.2.3 Rotación de Cuentas por Pagar 2.3.3.2.4 Inventario en Existencias 2.3.3.2.5 Períodos de Cobro 2.3.3.2.6 Período de Pago 2.3.3.2.7 Rotación de Activos 2.3.3.3 Indicadores de Eficacia 2.3.3.3.1 Margen Bruto de Utilidad 2.3.3.3.2 Rentabilidad Sobre Ventas 2.3.3.3.3 Rentabilidad Sobre Activos 2.3.3.3.4 Rentabilidad sobre el Patrimonio 2.3.3.3.5 Utilidad por Acción 2.3.3.4 Indicadores de Desempeño 2.3.3.4.1 Crecimiento en Ventas 2.3.3.4.2 Índice de Participación en el Mercado 2.3.3.5 Indicadores de Productividad 2.3.3.5.1 Índice Dupont 2.3.3.6 Indicadores de Endeudamiento 2.3.3.6.1 Endeudamiento 2.3.3.6.2 Autonomía 2.3.3.6.3 Concentración del Endeudamiento 2.3.3.7 Indicadores de diagnóstico Financiero 2.3.3.7.1 EVA 2.3.3.7.2 EBITDA 2.3.3.8 Análisis Horizontal 2.3.3.8.1 Conclusión del Análisis Horizontal 2.3.3.9 Análisis Vertical 2.3.3.9.1 Conclusiones del Análisis Vertical 2.4 Análisis de la comercialización 2.4.1 Análisis del Producto 2.4.2 Análisis de la plaza 2.4.3 Análisis de la Promoción 2.4.4 Análisis del Precio

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63 63 64 65 66 66 67 67 68 69 69 69 69 70 70 70 71 71 71 72 72 72 72 73 73 75 75 76 76 76 77 77 77 78 78 79 83 83 84 84 85 87 87 88

2.5 Análisis del consumidor 2.5.1 Consumidor o cliente 2.5.2 Costo 2.5.3 Conveniencia 2.5.4 Comunicación 2.5.5 Evolución Conceptual 2.6 Muestreo 2.6.1 Levantamiento de información 2.6.2 Análisis de la percepción del consumidor 2.6.3 Conclusiones del diagnóstico 2.7 Análisis FoDa 2.7.1 Fortalezas 2.7.2 Oportunidades 2.7.3 Debilidades 2.7.4 Amenazas 2.7.5 Ponderación de las variables FoDa 2.7.6 Conclusiones del FoDa 2.8 Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) 2.9 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) CAPITULO 3 Propuesta del modelo de gestión 3.1 Tipos de modelos de gestión 3.1.1 Modelo de gestión Arriba Abajo 3.1.2 Modelo de Dirección por Objetivos 3.1.3 Modelo de Planificación de Proyectos 3.1.4 Modelo de Presupuesto Base Cero 3.2 Análisis de las estrategias de mitigación 3.2.1 Las estrategias FO 3.2.2 Las estrategias DO 3.2.3 Las estrategias FA 3.2.4 Las estrategias DA 3.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 3.3.1 Definir objetivos estratégicos 3.3.1.1 Objetivos Financieros 3.3.1.2 Objetivos para los clientes 3.3.1.3 Objetivos en los procesos 3.3.1.4 Objetivos de aprendizaje y crecimiento 3.3.2 Determinación de áreas criticas 3.3.2.1 Financieras 3.3.2.2 Clientes 3.3.2.3 Procesos 3.3.2.4 Aprendizaje y crecimiento 3.3.3 Determinación de factores claves 3.3.3.1 Finanzas

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88 89 89 90 90 91 92 93 93 96 97 97 98 98 98 99 100 101 103 105 105 107 107 107 108 108 108 109 109 109 109 110 112 112 112 112 112 112 112 113 113 113 113 113

3.3.3.2 Clientes 3.3.3.3 Procesos 3.3.3.4 Aprendizaje y crecimiento 3.4 Elaboración del mapa estratégico 3.4.1 Determinación de Objetivos e Indicadores 3.4.1.1 Perspectiva Financiera 3.4.1.2 Perspectiva de cliente 3.4.1.3 Perspectiva de los procesos 3.4.1.4 Perspectiva aprendizaje y crecimiento 3.5 Elaboración del Tablero de control 3.6 Implementar el Balanced Scorecard (BSC) CAPITULO 4 Implementación del Modelo de Gestión 4.1 Análisis del Flujo de Efectivo 4.1.1 Objetivos del flujo de efectivo 4.1.2 Métodos para elaborar un flujo de efectivo 4.1.2.1 Método directo 4.1.2.2 Método indirecto 4.2 Análisis del VAN 4.3 Análisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR) 4.4 Análisis del Retorno sobre la inversión (ROI) CONCLUSIONES RECOMENDACIONES ANEXOS BIBLIOGRAFÍA

X

113 114 114 115 115 116 116 117 117 118 118 119 119 121 122 122 122 123 124 126 127 129 131 133 165

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1 Importancia de la Estrategia Gráfico Nº 2 Cadena de valor representativa de una empresa Gráfico Nº 3 Perspectivas del Balanced Scorecard Gráfico Nº 4 Variación del PIB Gráfico Nº 5 Población Económicamente Activa 2009-2014 Gráfico Nº 6 Inflación Ecuador 2006-2013 Gráfico Nº 7 Inflación Países Americanos Gráfico Nº 8 Poder de Comercialización de los Proveedores Gráfico Nº 9 Poder de Comercialización de los Clientes Gráfico Nº 10 Organigrama Secohi Cía. Ltda. Gráfico Nº 11 Cadena de Valor de Secohi Cía. Ltda. Gráfico Nº 12 Cuadro comparativo de Liquidez Gráfico Nº 13 Indicadores de Liquidez Gráfico Nº 14 Indicadores de Eficacia Gráfico Nº 15 Indicadores de Eficiencia Gráfico Nº 16 Indicadores de Eficacia Gráfico Nº 17 Indicadores de Desempeño Gráfico Nº 18 Indicadores de Desempeño Gráfico Nº 19 Indicadores de Desempeño Gráfico Nº 20 Indicadores de Productividad Gráfico Nº 21 Indicadores de Endeudamiento Gráfico Nº 22 Indicadores de Endeudamiento Gráfico Nº 23 Activos de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013 Gráfico Nº 24 Pasivos de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013 Gráfico Nº 25 Variación del Patrimonio de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013 Gráfico Nº 26 Resultados de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013 Gráfico Nº 27 Repuestos y marcas exclusivas Gráfico Nº 28 Repuestos y marcas convencionales Gráfico Nº 29 Partes y piezas alternas Gráfico Nº 30 Vehículos Matriculados en el Azuay Gráfico Nº 31 Tipo de Mantenimiento Gráfico Nº 32 Lugar de Mantenimiento Gráfico Nº 33 Cualidades en el servicio Gráfico Nº 34 Forma de Pago Gráfico Nº 35 Preferencia del lugar de Compra Gráfico Nº 36 Tendencia del FoDa Gráfico Nº 37 Estrategias de la matriz PEYEA Gráfico Nº 38 Etapas para el desarrollo del BSC Gráfico Nº 39 Modelo de Mapa Estratégico Gráfico Nº 40 Recuperación del Valor Actual Neto Gráfico Nº 41 Retorno sobre la inversión Gráfico Nº 42 Retorno sobre la inversión Proyectado XI

25 30 37 50 51 52 53 60 62 63 64 68 68 70 71 73 74 74 75 76 77 79 81 81 82 82 85 86 86 92 94 95 95 96 97 100 103 111 115 126 128 128

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro Nº 1 Vehículos Motorizados Matriculados en el País, por uso. 2012 Cuadro Nº 2 Vehículos Matriculados, por uso y provincia Cuadro Nº 3 Estructura esquemática por Sector Cuadro Nº 4 Vehículos Motorizados Matriculados, por Provincia, según clase Cuadro Nº 5 Producción de Vehículos por Ensambladora Cuadro Nº 6 Tipos de recursos de la empresa. Cuadro Nº 7 Ponderación de la Matriz de Perfil Competitivo Cuadro Nº 8 Matriz de Perfil Competitivo Cuadro Nº 9 Factores determinantes de éxito Cuadro Nº 10 Factores Críticos para el éxito Cuadro Nº 11 Participación de la industria Automotriz en la Manufactura Cuadro Nº 12 Prácticas comunes de Competitividad Cuadro Nº 13 Potenciales Competidores. Cuadro Nº 14 Presión competitiva de Productos Cuadro Nº 15 Balance Secohi Cía. Ltda. 2013 Cuadro Nº 16 Balance Secohi Cía. Ltda. 2013 Cuadro Nº 17 Balance Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013 Cuadro Nº 18 Análisis Vertical de Secohi Cía. Ltda. Cuadro Nº 19 Cambio Conceptual Cuadro Nº 20 Cálculo de la Muestra Cuadro Nº 21 Ponderación de las Variables FoDa Cuadro Nº 22 Tendencia del PEYEA Cuadro Nº 23 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Cuadro Nº 24 Análisis de estrategias Cuadro Nº 25 Definición de objetivos Estratégicos Cuadro Nº 26 Indicadores Financieros Cuadro Nº 27 Indicadores de Cliente Cuadro Nº 28 Indicadores de Procesos Cuadro Nº 29 Tablero de Control Cuadro Nº 30 Flujo de Efectivo Método directo Cuadro Nº 31 Flujo de Efectivo Método indirecto Cuadro Nº 32 Tasa de descuento Cuadro Nº 33 Cálculo del flujo de Fondos Cuadro Nº 34 Cálculo del Valor Actual Neto Cuadro Nº 35 Cálculo de la Tasa Interna de Retorno TIR

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5 6 7 8 8 26 31 31 33 35 56 58 59 62 66 79 80 84 89 93 99 101 104 110 114 116 117 117 118 123 124 125 125 125 127

XIII

DEDICATORIA Este trabajo lo dedico a mi esposa, a mis hijos y a mis familiares que de una u otra forma me han apoyado en todo momento para poder salir adelante, a todos ustedes que Dios les pague Pedro Pablo

A la memoria de mi Padre. Un educador durante toda su vida, inculco en todo momento los valores de la educación, el esfuerzo y la perseverancia. A mi esposa. Una gran profesional, que comprende plenamente las necesidades de crecimiento y desarrollo humano, sobre todo cuando este se transfiere al servicio de los demás. A mis hijas. Dana y Sara que con estoicismo esperan se cristalicen los sueños y anhelos de su padre, aquellos que en un mañana, espero, serán ejemplo para sus vidas. Diego

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PREFACIO El siguiente trabajo que se presenta como una “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA SECOHI.” está desarrollado bajo un esquema de cuatro capítulos en donde inicialmente se realiza una descripción teórica de los diferentes elementos de control que posteriormente serán las herramientas para la implementación del nuevo modelo de gestión de la misma, se describen los orígenes de la empresa en función de su relevancia cronológica, una revisión analítica de la situación actual de la empresa que es materia del presente trabajo, también se busca un análisis del entorno económico político, social y tecnológico del país mediante la herramienta PEST la cual integra estas variables y permite un análisis más coherente de las diferentes realidades que enfrenta el país, todo esto como los factores externos a la compañía, ahora, considerando la necesidad de analizar los factores internos tomamos otras herramientas de utilización frecuente en los ámbitos administrativos modernos y vanguardistas como el análisis FODA que se lo escucha comúnmente, agregándole criterios de cuantificación mediante la valoración del FODA y la proyección de los diferentes escenarios dentro de los cuales puede situarse la empresa. Teniendo identificados los factores externos que nos brindan oportunidades o amenazas para la empresa y los factores internos que pueden ser fortalezas o debilidades pasamos a un análisis del sector industrial en donde se encuentra la actividad comercial de la empresa y esto lo realizamos con los conceptos de Porter y sus cinco factores de competitividad. Con toda esta información recolectada y los análisis minuciosos realizados con las diferentes herramientas se realiza un análisis financiero en donde utilizamos índices y ratios que permiten establecer una fotografía financiera de la empresa y de esta manera poder escoger un modelo de gestión acorde a la estructura y solvencia de la empresa en base a los indicadores y características intrínsecas que posee, en esta etapa resulta de utilidad realizar el análisis PEYEA para determinar el curso de acción identificando el cuadrante más conveniente para desarrollar e implementar una nueva estrategia la cual debe tener un cuadro de mando integral (Balanced Escorecard) con las diferentes perspectivas, objetivos e indicadores propios de esta herramienta. Finalmente se plantea un análisis financiero y su factibilidad económica buscando con estas herramientas garantizar la ejecución de un proyecto sustentable a lo largo del tiempo, permitiendo de esta manera que la empresa continúe con su propósito económico y social manteniendo fuentes de trabajo directa e indirecta así como lograr recuperar el posicionamiento anterior.

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XVII

PROLOGO En los últimos años muchas empresas, producto de un gran desarrollo y crecimiento se han visto en la necesidad de realizar ciertos cambios para lograr mantenerse en la cúspide, a veces su arduo trabajo se trunca por muchos factores de diversa índole pudiendo ser estos internos o externos, como el caso de políticas económicas aplicadas por el gobierno de turno y la globalización de cierto productos provenientes especialmente de la China, motivo por el cual se deben adoptar estrategias para aminorar la agresividad de la competencia y mantener el liderazgo con políticas asertivas que orienten a mantener el éxito alcanzado. Bajo este entorno se encuentran un sin número de empresas y todas ellas están destinadas a buscar un correctivo temprano, a mediano o a largo plazo, dependiendo del grado de reconocimiento y concientización que tengan de la transformación económica, comercial y tecnológica que día a día intervienen en nuestras actividades y dar paso a una administración más coherente alineada a teorías probadas de administración. Por estas razones y otras tantas que han resquebrajado el ámbito empresarial se propone un modelo de gestión que posibilite contar con un esquema claro, metodológico y efectivo de control, un plan de implementación y al mismo tiempo que se convierta en una herramienta para el control sistemático de las actividades cotidianas y finalmente implementar parámetros de control y medición de los objetivos propuestos en base a criterios SMART de los mismos. Con la implementación del modelo de gestión propuesto, se puede garantizar, que la administración actual y las venideras de cualquier empresa están alineadas a modelos de administración modernos y de general aceptación que utilizan y recomiendan estándares comprobados de acción, permitiendo con ello un accionar transparente, moral y ético de las personas que dirigen las empresas.

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XIX

AGRADECIMIENTO Un agradecimiento muy especial al Tecnólogo Hernán Corrales Bastidas Gerente Regional Austro-Costa de Secohi Cía. Ltda., quien ha permitido el desarrollo de este trabajo, al Ing. Fabián Cuesta Astudillo por su dedicación y entrega desinteresada para ayudarnos a culminar con éxito este MAE, a los docentes y miembros de la Universidad Politécnica Salesiana quienes dejándose llevar de las convicciones salesianas han permitido concluir la presente etapa de desarrollo, finalmente a nuestros amigos y a todos los que han colaborado con nosotros. De todo corazón muchas gracias. Pedro Pablo y Diego

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CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO

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1.1 Antecedentes Las actividades del sector automotriz en el Ecuador tuvieron sus orígenes en la década de los años 50 con la participación del sector metal mecánico y el sector textil, que en un inicio emprendieron con la fabricación de carrocerías, asientos para buses y algunas partes y piezas. Por más de tres décadas en el país se han ensamblado vehículos de diferente índole dándose el inicio en 1973 por AYMESA y paulatinamente se incrementaban las unidades producidas tanto como los tratados de libre comercio con países como Colombia y Venezuela que permitieron tener vehículos de diferentes marcas como: Chevrolet, Kia y Mazda lo que incremento la producción a 12,127 vehículos en 1988, esto representa un incremento del 54% con respecto al año 1987.1 En la actualidad, el Ecuador cuenta con empresas transnacionales que han liderado los avances tecnológicos y desarrollo de autopartes y ensamblaje de automóviles, esto va de la mano con el desarrollo del sector automotriz en el país. Basándonos en la información del Censo Nacional Económico 20102, existen 29.068 establecimientos económicos dedicados a actividades de comercio automotriz, de los cuales el 70% corresponden a establecimientos que realizan mantenimiento y reparación de vehículos automotores, mientras que el 30% restante se dedica a la venta de partes, piezas y accesorios de vehículos automotores en donde Secohi Cía. Ltda. se encuentra en un sitial de privilegio. La importancia que tiene el sector automotriz para la economía del país se puede observar con la colocación de plazas de empleo; Con los mismos datos del Censo Económico 2010 se tienen 90.012 personas ocupadas, de las cuales el 83% son hombres y el 17% mujeres. En los establecimientos de Comercio se encuentran ocupadas 84.155 personas, en Manufactura 5.194 y en Servicios 663 personas3. Después de la creación de “Autos y Máquinas del Ecuador S.A. (AYMESA)” en 1973 se ha dado lugar a la creación de otras ensambladoras tales como: General Motors Ómnibus BB GM-OBB, MARESA, AYMESA, y CIAUTO productoras de vehículos de las marcas Chevrolet, Mazda, Kia y Great Wall respectivamente, debido a su alto grado de tecnificación, han logrado ser reconocidos por sus productos de alta calidad, a nivel nacional e inclusive en sus destinos de exportación: Colombia, Venezuela, Perú, Centro América y el Caribe.

1

Pro Ecuador. Análisis del Sector Automotriz. Dirección de Inteligencia Comercial e Inversiones. Pág. 2 Pro Ecuador Instituto de Promoción de Exportaciones e inversiones ttp://www.proecuador.gob.ec/exportadores /sectores/automotriz/ Pág. 2 3 Censo Nacional Económico, Instituto Nacional de Estadística y Censos: http://www.inec.gob.ec/cenec/index. 2

3

Hoy en día estas industrias cuentan con un alto grado de tecnificación y están calificadas con normas internacionales de calidad especiales para la industria automotriz como: la QS 9000 y la norma ISO TS 16949:2002, también aplican otras normas como la ISO 14000 sobre medio ambiente y la 18000 sobre ergonomía, entre otras4.

1.1.2 Inicio de Secohi Cía. Ltda. En el año de 1974 en Latacunga el señor Segundo Eloy Corrales con sus hijos funda la empresa que lleva su nombre: Secohi Cía. Ltda. con el objetivo de importar, comprar y distribuir al por mayor y menor repuestos y accesorios para vehículos pesados y semipesados. Actualmente la empresa está autorizada para distribuidor y representar varias marcas de partes y piezas, repuestos y neumáticos, reconocidas a nivel mundial, para la reparación y el mantenimiento automotriz. La filosofía de la compañía está orientada a superar las expectativas de los clientes internos y externos mediante productos de calidad y un excelente servicio personalizado. Cuenta con una cobertura a nivel nacional con 12 puntos de venta y 3 talleres especializados de mantenimiento multimarcas5.

1.1.3

Antecedentes del sector industrial

La industria automotriz del Ecuador está situada mayormente en la sierra norte y centro del país, y está conformado principalmente por 3 ensambladoras (AYMESA, OMNIBUS BB, MARESA); las cuales producen automóviles, camionetas y todo terreno, los mismos que están clasificados como vehículos destinados al transporte de personas y mercancías. Estas empresas tienen sus plantas de ensamblaje en la Ciudad de Quito. De acuerdo a la distribución provincial, se tiene que el mayor número de establecimientos se encuentra en Guayas (27%), seguido de Pichincha (17%), Azuay (8,1%), Manabí (7,5%) y Tungurahua (4,5%)6 Bajo este contexto se debe clarificar una diferencia notoria entre el vehículo de producción nacional que pudo ser ensamblado dentro de cualquier planta ya mencionadas, con respecto al vehículo importado de diferentes países del mundo, 4

Censo Nacional Económico, Instituto Nacional de Estadística y Censos. http://www.inec.gob.ec/cenec/index. http://www.secohi.ec/empresa/ 6 http://www.inec.gob.ec/inec/revistas/info7.pdf 5

4

diferencia que además se la puede segmentar por el tipo de uso, ya que dentro de los vehículos de producción nacional en su gran mayoría están destinados al uso doméstico o particular, mientras que, el segmento de automotores pesados se incrementa cada día más y es allí en donde Secohi Cía. Ltda. ha puesto su mirada como un mercado objetivo el cual se lo puede analizar por tipo, marca, región y diferentes parámetros que ayudaran a orientar los diferentes planes de acción de la compañía. En el cuadro Nº 1 se observa el total de vehículos matriculados en el país durante el año 2012. Cuadro Nº 1 Vehículos Matriculados en el País VEHÍCULOS MOTORIZADOS MATRICULADOS EN EL PAÍS, POR USO. 2012 USO DEL VEHÍCULO PAÍS

TOTAL

PARTICULAR

ALQUILER

1.436.303

49.996

ESTADO

17.721

MUNICIPAL

5.438

TOTAL

1.509.458

Fuente: http://www.inec.gob.ec Modificado: Autores

Desde la década de los setenta en el país no existían normas y estándares para publicar y difundir datos estadísticos más allá de los intereses institucionales propios, carecían de relevancia para los diferentes interesados, y es así que, desde 1995 el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC viene estructurando, manteniendo y actualizando el Sistema Integrado de Clasificaciones y Nomenclaturas (SIN) la cual busca estar dentro de los criterios internacionales que permitan un rápido reconocimiento de los diferentes sectores económicos y poder situar con objetividad datos, estadísticas e informaciones para los interesados y poder enfrentar con éxito las exigencias de la globalización.7 Para el caso de Secohi Cía. Ltda. es muy importante conocer la distribución vehicular que tienen el país ya que se podrá focalizar los esfuerzos de comercialización en función del potencial de la zona de allí que el cuadro Nº 2 ayuda notablemente puesto que contiene la distribución de dichos vehículos por provincia en la que fueron matriculados, cuenta también con un detallado descriptivo de los tipos de vehículos, inclusive el uso que se les da a estas unidades en el año 2012, de esta manera se puede segmentar de forma demográfica el proyecto y mantener una apropiada focalización en las zonas de mayor relevancia.

7

http://www.inec.gob.ec/Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CIIU Rev. 4.0)

5

Se debe considerar que estos datos estadísticos que proporciona el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos están hasta el cierre de matriculación del año 2012 y siempre existe un buen número de vehículos que no pueden cumplir con esta normatividad de allí que el número real de vehículos de hecho es mayor al presentado, pero para efectos de cálculo y proyecciones tomaremos del publicados oficialmente. Cuadro Nº 2 Vehículos Matriculados, por uso y provincia. VEHÍCULOS MOTORIZADOS MATRICULADOS, POR USO, SEGÚN PROVINCIAS PROVINCIA

USO DEL VEHÍCULO PARTICULAR ALQUILER

AZUAY 88.664 2.920 BOLÍVAR 12.257 554 CAÑAR 32.841 951 CARCHI 15.525 963 COTOPAXI 46.694 1.392 CHIMBORAZO 35.823 1.870 EL ORO 55.127 1.818 ESMERALDAS 33.214 941 GUAYAS 382.975 13.028 IMBABURA 39.771 2.253 LOJA 31.621 1.513 LOS RÍOS 67.347 1.111 MANABÍ 113.350 5.237 MORONA SANTIAGO 5.198 329 NAPO 3.312 278 PASTAZA 6.017 334 PICHINCHA 331.246 8.995 TUNGURAHUA 67.003 2.653 ZAMORA CHINCHIPE 3.987 244 GALÁPAGOS 603 107 SUCUMBÍOS 14.796 506 ORELLANA 7.588 430 SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS 27.626 1.255 SANTA ELENA 13.718 314 TOTAL 1.436.303 49.996

ESTADO 628 371 240 268 548 744 467 368 2.982 436 643 584 1.106 313 258 265 5.363 596 195 121 402 269 333 221 17.721

MUNICIPAL 378 85 189 71 138 215 160 54 531 162 149 82 193 161 95 123 2.090 245 105 13 105 34 38 22 5.438

TOTAL 92.590 13.267 34.221 16.827 48.772 38.652 57.572 34.577 399.516 42.622 33.926 69.124 119.886 6.001 3.943 6.739 347.694 70.497 4.531 844 15.809 8.321 29.252 14.275 1.509.458

Fuente: http://www.inec.gob.ec Modificado: Autores

Hoy en día el INEC ha considerado elaborar la nueva Clasificación Nacional de Actividades Económicas8 CIU 4.0 con el propósito de cumplir con ciertas normatividades de carácter internacional las cuales buscan una estandarización que permita comparar de manera homogénea las actividades comerciales en otros países, así como en el nuestro, y tener la posibilidad de entregar información veraz y oportuna bajo los mismos parámetros de presentación.

8

www.//inec.com

6

La clasificación que brinda actualmente el INEC después de ajustar sus informes a parámetros internacionales ubica a las actividades del sector automotriz en lo que a producción se refiere de la siguiente manera. (Cuadro Nº 3) Cuadro Nº 3 Estructura esquemática por Sector ESTRUCTURA ESQUEMÁTICA POR SECCIONES (LITERAL) Comercio al por mayor y al por menor, reparación de vehículos automotores y motocicletas.

G

ESTRUCTURA ESQUEMÁTICA POR DIVISIONES (LITERAL + 2 DÍGITOS) C29

Fabricación de vehículos automotores, remolques y semi remolques

G45

Comercio y reparación de vehículos automotores y motocicletas ESTRUCTURA ESQUEMÁTICA POR GRUPOS (LITERAL + 3 DÍGITOS)

C291 C292

vehículos, automotores Fabricación de carrocerías para vehículos automotores, fabricación de remolques y Semi Remolques

C293

Fabricación de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores.

Fuente: http://www.inec.gob.ec Modificado: Autores

Bajo estas nuevas normas y estándares el INEC puede entregar información más oportuna y veras para poder comparar entre períodos de tiempo determinados así como las mismas actividades a nivel nacional e internacional, de suerte que, ahora se puede segmentar y cruzar la información estadística que sirve de muy buena manera para diversos análisis sectoriales. En el cuadro Nº 4 se realiza una modificación conveniente para propósitos del análisis, se puede ver que describe únicamente las provincias en donde hay presencia con oficinas, almacenes, talleres y bodegas, lugares que comercializan la diversa gama de neumáticos, repuestos, partes y piezas que actualmente Secohi Cía. Ltda. dispone para el parque automotor sobre el cual se trabaja y se busca servir de manera estratégica a esta clientela.

7

Cuadro Nº 4 Vehículos Motorizados Matriculados, por Provincia, según clase VEHÍCULOS MOTORIZADOS MATRICULADOS, POR PROVINCIA, SEGÚN CLASE PROVINCIA

CLASE DE VEHICULO BUS

CAMIÓN COLECTIVO TANQUERO

AZUAY 387 6.132 COTOPAXI 342 8.464 EL ORO 358 6.953 GUAYAS 2.080 20.022 IMBABURA 448 2.815 PICHINCHA 1.816 13.211 TUNGURAHUA 605 8.924 SANTO DOMINGO DE LOS 242 TSACHILAS 3.560 TOTAL 6.278 70.081

37 11 46 858 25 177 23 25 1.202

TRÁILER

63 142 99 614 67 311 90 93 1.479

VOLQUETE

212 380 280 4.152 184 995 118 118 6.439

468 758 690 1.743 371 1.395 341 254 6.020

TOTAL 7.299 10.097 8.426 29.469 3.910 17.905 10.101 4.292 91.499

Fuente: http://www.inec.gob.ec Modificado: Autores

En los últimos años la participación de mercado en la industria automotriz tiene una tendencia creciente con excepción del año 2009 en donde las políticas de importación y restricciones arancelarias afectaron al sector pero como se observa en el cuadro Nº 5 existe una tendencia creciente para el sector automotriz. Cuadro Nº 5 Producción de Vehículos por Ensambladora

PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS POR ENSAMBLADORA AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL

AYMESA 7.597 6.432 6.577 13.092 13.909 47.607

MARESA OMNIBUS BB 7.316 44.377 8.790 55.988 6.835 42.149 8.995 54.165 8.129 53.705 40.065 250.384

TOTAL 59.290 71.210 55.561 76.252 75.743 338.056

Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador Modificado: Autores

1.1.4

Antecedentes del sector empresarial

Para realizar un análisis del sector empresarial automotriz primera se deben considerar variables como las unidades producidas a nivel nacional, las unidades que están destinados para la exportación y también los vehículos importados, forman parte de los diferentes rubros que constituyen el sector automotriz, dentro de dicho sector se debe considerar también las llantas, motos, y repuestos que los organismos de control engloban o clasifican dentro del mismo. 8

En nuestro país el sector automotriz aporta con un importante porcentaje a las actividades económicas de manera directa o indirecta, que recauda solo en impuestos alrededor de USD 400 millones, por otro lado está la generación de mano de obra y la estrecha relación con otros ramos industriales como la siderúrgica, metalúrgica, metalmecánica, minera, petrolera, petroquímica, del plástico, vidrio, electricidad, robótica e informática, industrias claves para la elaboración de los vehículos,9 es decir, el sector automotriz involucra a diversos productores de partes y piezas, así como para las ensambladoras que son las que imponen los estándares productivos de la cadena.

1.1.4.1 Descripción de productos y elaborados del sector En el país actualmente se producen los vehículos completamente armados (CBU) y también se pueden producir por partes para ser ensamblados (CKD). Actualmente en el Ecuador se producen los siguientes tipos de vehículos: •

Automóviles tipo sedán con motor a gasolina, T/M, de 4 puertas.

•

Automóviles tipo hatchback con motor a gasolina, T/M, de 5 puertas.

•

Vehículos utilitarios tipo jeep 4x4 y 4x2 con motor a gasolina, T/M y T/A.

•

Camionetas con motor a gasolina y/o diésel, de cabina simple y/o doble, 4x4 y 4x2,

•

Vehículos para transporte de pasajeros tipo busetas, con motor a diésel, T/M.

•

Buses carrozados y carrocerías para buses de transporte de pasajeros tipo bus urbano, inter estatal, escolar y turístico.

La industria de fabricantes de autopartes ofrece: Llantas y neumáticos para auto, camioneta y camión, tanto radial como convencional, alfombras termo formadas y planas, insonorizantes para piso, techo, motor y capot, asientos para vehículos: individuales, delanteros y posteriores, forros para asientos de vehículos y tapicería, materiales de fricción para frenos automotrices y productos relacionados con el sistema de frenos y embragues, silenciadores y sistemas de escape automotriz, vidrios y parabrisas para automóviles, hojas y paquetes de resortes o muelles de ballestas, filtros de combustible para línea automotriz, ensamble da auto radios y fabricación de arneses de cables para sistemas de audio, acumuladores de batería.10

9

http://www.proecuador.gob.ec/wp-content/uploads/2013/07/PROEC_AS2013_AUTOMOTRIZ1.pdf. Pág. 3 Pro Ecuador. Análisis del Sector Automotriz. Dirección de Inteligencia Comercial e Inversiones. Pág. 4

10

9

1.1.4.2 Ubicación geográfica del sector automotriz en el Ecuador En el Ecuador existen tres ensambladoras (AYMESA, OMNIBUS BB, MARESA); las cuales se ubican en la sierra centro y norte del país, que producen principalmente automóviles, camionetas y todo terreno, con sus diferentes alternativas de combustibles, modelos y otras características ya descritas que permiten clasificar según el uso como se detalla en el cuadro Nº 1. De igual forma, las empresas de autopartes, están localizadas en la Provincia de Pichincha, concentradas en su mayoría en la ciudad de Quito alrededor de las tres plantas ensambladoras. La ubicación estratégica tanto de las ensambladoras como de las empresas de partes y piezas se debe básicamente a la reducción en los costos de logística. Adicionalmente, otros proveedores de autopartes están ubicados en la provincia de Tungurahua, gracias a la mano de obra calificada y de bajo costo del lugar.

1.1.4.3 Organizaciones gremiales del sector En el país existen diferentes asociaciones gremiales que reúnen a los principales participantes de este sector, a continuación se describen las más importantes: Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana (CINAE) 11 Esta Cámara fue creada con la finalidad de fortalecer la industria automotriz a través de la cooperación de organismos públicos y privados, brindando asistencia técnica y apoyo a las empresas afiliadas. Asociación Ecuatoriana Automotriz (AEA)12 Está encargada de vigilar leyes, decretos, acuerdos, regulaciones que dispongan los gobiernos de turno, tanto a nivel nacional como seccional, con el fin que las decisiones que se tomen no repercutan en las actividades de sus asociados. Cámara Nacional de Fabricantes de Carrocerías (CANFAC) 13 Creada el 31 de julio 2007 tiene el propósito de asociar a los proveedores de carrocerías, que están localizados en la Provincia de Tungurahua, en la ciudad de Ambato. Este gremio tiene alrededor de cincuenta empresas afiliadas, la principal empresa dedicada a esta actividad es la Industria Metálica Cepeda.

11

www.cinae.org.ec/index.php/la-industria Asociación Ecuatoriana Automotriz (AEA), http://www.aea.com.ec/ 13 www.lahora.com.ec 12

10

Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE)14 Los miembros de esta asociación son los distribuidores y concesionarios de vehículos del país, creada en el año 1946, dentro de sus miembros se puede observar que tiene negocios complementarios de esta industria como llantas, accesorios, repuestos, talleres, entre otros. La misión principal es apoyar a todos los asociados brindando servicios de defensa gremial, asesoría legal y comercial, capacitación y estadísticas del sector. Estos organismos se mantienen con el propósito de controlar, vigilar leyes, decretos, acuerdos y regulaciones que son dispuestas por los gobiernos de turno, tanto a nivel nacional como local, que de una u otra manera puedan limitar el normal desenvolvimiento de las actividades de sus asociados. De igual forma, pueden ser deliberantes cuando ha sido necesario realizar reclamos y han demandado la aplicación de los correctivos que favorezcan su desempeño.15

1.2 El estado del arte Consiste en disponer de una fuente de conocimiento e información lo más actualizada posible, esto permite afrontar la problemática de la investigación planteada, el cumulo de información generado se transforma en el cuerpo de la investigación la cual formula una solución al problema, o por lo menos aporta con algún aspecto de la misma. Cuando se procede con una investigación científica el estado del arte constituye la base de la investigación mediante la cual se descubre nuevos tópicos del conocimiento, con diferentes orientaciones y asociaciones al tema en discusión, pero siempre busca comprender el: quien, cómo, cuándo, dónde y por qué se pretende resolver un problema, busca una actualización de la forma y modo de resolver una problemática existente, en vigencia o en desarrollo. Cuando se realiza una investigación el estado del arte nos permite medir el grado de conocimiento que se tiene sobre una problemática determinada y obliga a profundizar y diversificar los tópicos de la investigación, esto hace que el conocimiento se amplié y desarrolle para nuevas o futuras investigaciones.16

1.2.1

Planificación estratégica

En la década de 1950 se dio origen al concepto de la planeación estratégica y durante las décadas de los años 60 y 70 se utilizó de manera frecuente considerando que era la respuesta generalizada para los problemas que afrontaba el mundo empresarial. 14

www.aeade.net/ http://www.aea.com.ec/index-1.html 16 http://max-schwarz.blogspot.mx/2013/01/marco-teorico-vs-estado-del-arte-en-la.html 15

11

Sin embargo para los años 80 el modelo de planeación estratégica no brindaba los frutos deseados y menos los altos rendimientos proyectados; de todas maneras en la década de los 90 la planeación estratégica se retomó como un modelo de referencia y no como la receta única de las actividades empresarial. En la actualidad un plan estratégico es un modelo de referencia, no una camisa de fuerza para el desempeño y actuación de las empresas, se plantea como un modelo de juego en donde se pueden encontrar variables y alternativas de cambio, varios escenarios susceptibles de modificación y ajustes a los indicadores financieros y económicos, sabiendo que hoy en día los márgenes se reducen cada vez más y es imprescindible evitar errores en los procesos, se debe buscar la mejor alternativa para generar un compromiso con los mercados, las industrias, las políticas y operaciones de la empresa procurando evitar prácticas o procedimientos menos deseables o perjudiciales para las mismas.17 “La planificación estratégica es el proceso por el cual los elementos de guía de una organización observan EN VISIÓN su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar ese futuro. El plan estratégico establece las bases para la creación del plan de marketing y el plan financiero.”18

1.2.2 Importancia de la administración estratégica Para involucrarse en un proceso de administración estratégica se debe diferenciar si el objetivo es: “para la gente o para el papel” ya que en muchos casos se ha podido observar un plan estratégico técnicamente bien concebido, pero, que no se lo llevo a la práctica dando origen a preguntas y críticas para la organización, la cual invierte mucho tiempo, recursos y esfuerzos en aras de desarrollar un buen plan de escritorio y no consideran el entorno o circunstancias en las que se implementara, considerando que el cambio se da por la implementación, seguimiento y evaluación de los procesos en la práctica y no por el mero plan. “Un plan técnicamente imperfecto que se lleva bien a la práctica puede lograr más que un plan perfecto que nunca se implementó.”19 El proceso administrativo no debe ser burocrático ni perpetuo, por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje y análisis, con retroalimentación y armónico entre los gerentes, empleados y problemas que concuerden en la solución más factible, no deberá volverse ritualista, forzada, dirigida o muy formal, predecible y rígida.

17

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 5 http:www.entarga.com/stratplan/index.htm 19 Dale McConkey,“Planning in a Changing Environment”, Business Horizons, sep-octu de 1988, Pág. 66 18

12

El ambiente para plantear y explicar los asuntos estratégicos de la compañía deben ser muy cuantitativos es decir “que las palabras respalden los números, y no los números sustentados en las palabras”20, fomentando el aprendizaje para los involucrados en los procesos y desarrollar patrones de conducta y aplicación para los diversos problemas que la organización enfrente cotidianamente. Existen algunas directrices importantes para aplicar de manera técnica y resumida las estrategias administrativas más eficaces: 

Procesos simples y poco rutinarios



No permitir jerga y lenguaje arcaico sobre la planeación



Fomentar el aprendizaje y acción en la práctica cotidiana



Diversificar las tareas, los miembros del equipo, formato de la junta, calendarios, etc.

 

Buscar acciones poco predecibles, cambiar los sitios y ambientes de reunión Dar importancia a los planes sustentados en palabras y números para apoyo o análisis



Reconocer a las malas noticias y enfrentarlas con creatividad.



No se debe descartar ningún aspecto sobre todo si son de poca cuantía.



El plan estratégico conlleva una cultura empresarial, no permita que los técnicos se adueñen del proceso.



Dimensionar los aspectos psicológicos, sociales y políticos e información de los procesos de y áreas de apoyo.21

Para dar paso a una administración estratégica eficaz es importante mantener una mentalidad abierta. La buena disposición y el entusiasmo para considerar toda nueva información, nuevos puntos de vista, ideas novedosas y nuevas posibilidades son fundamentales; los miembros de la empresa deben tener un espíritu curioso y de aprendizaje, para el caso de la alta gerencia mantener el compromiso de escuchar y comprender lo mejor posible los diferentes aspectos de la problemática general de la empresa.

20

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 20 R. T. Lenz,“Managing the Evolution of the Strategic Planning Process”, Business Horizons 30, núm. 1, enerofebrero de 1987, Pág. 39 21

13

Esta costumbre y disciplina logrará fomentar la comprensión y el aprendizaje en la organización ya que ninguna posee recursos ilimitados y no se podrá emprender en todo plan o proyecto que resulte atractivo. Así, se vuelve necesario tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos procedimientos y asignar recursos a algunos otros. La mayoría de las empresas sólo pueden permitirse seguir algunas estrategias a nivel corporativo en un momento determinado y un grave error de muchos gerentes es seguir e implementar múltiples estrategias al mismo tiempo, con lo que, dispersan los recursos y esfuerzos de los empleados a tal punto que se pone en peligro el plan o estrategia de empresa. Las decisiones estratégicas requieren elegir entre aspectos opuestos, como las consideraciones a largo plazo frente a las de corto plazo o si es conveniente maximizar las ganancias en vez de incrementar la riqueza de los accionistas. Aunque también existen las cuestiones éticas. Estas elecciones de la estrategia requieren de juicios y preferencias subjetivos. En algunos casos, no se mira con objetividad la estrategia y como resultado se pierden la competitiva y la rentabilidad de la empresa. Hay que reconocen los conceptos y técnicas de la administración estratégica para mejorar la efectividad de las decisiones. Ciertos factores subjetivos, como el riesgo, la rentabilidad, la responsabilidad social y la cultura organizacional, siempre afectarán las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia, pero las organizaciones necesitan ser tan objetivas como sea posible al momento de considerar estos factores cualitativos.

1.2.3

Tipos de estrategia

Muchas organizaciones han encontrado conveniente seguir una combinación de dos o más estrategias, pero una estrategia de combinación podría ser muy riesgosa ya que ninguna organización puede darse el lujo de seguir todas las estrategias que le conviene. Hay que establecer prioridades y recordar que las empresas tienen recursos limitados y este punto obliga a evitar el endeudamiento excesivo. Las empresas invierten recursos limitados y se enfocan en un número conocido oportunidades, al implementar estrategias para lograr un resultado incierto en futuro. La planeación estratégica es una apuesta a lo seguro, que basa su análisis predicciones e hipótesis que se prueban y ajustan continuamente mediante conocimiento, la investigación, la experiencia y el aprendizaje, de allí que supervivencia de la compañía misma podría depender de su plan estratégico.22

de el en el la

1.2.3.1 Estrategias de integración vertical

22

F Hansen y M. Smith, “Crisis in Corporate America: The Role of Strategy”, Business Horizons, ene-feb 2003, Pág. 9

14

Las estrategias de integración vertical permiten que una empresa controle en cierta medida el poder de negociación de los distribuidores, proveedores y/o competidores. La integración directa, la integración hacia atrás y la integración horizontal también son consideradas en conjunto como estrategias de integración vertical.23

1.2.3.1.1

Integración directa

Esta estrategia plantea el control sobre los distribuidores y las ventas al por menor, esta práctica cada vez se torna más frecuente ya que el fabricante posee un alto poder de negociación y de ingreso en el mercado con diversos medios de comercialización para atender de manera directa al consumidor final, saltándose la intermediación local y obteniendo una promoción global de sus bienes o servicios. Un ejemplo muy en auge de la integración directa son las franquicias que pueden ser muy controladoras y permiten la expansión rápida de los bienes y servicios de marcas sólidamente constituidas, manteniendo un bajo nivel de inversión.24 Hay directrices para ayudar y determinar si la integración directa es un mecanismo eficaz para la empresa. 1. Los distribuidores mantienen altos costos, se vuelven poco confiables y eficaces para distribución los productos de la empresa. 2. Existen pocos distribuidores de calidad, limitan la capacidad de brindar ventajas a aquellas empresas que realizan la integración directa. 3. La empresa compite dentro de la misma industria y su crecimiento son similares. 4. Se cuenta con los recursos financieros y humanos para administrar el nuevo negocio de distribución de sus productos. 5. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas; una organización puede aumentar su capacidad de predecir la demanda de su producto por medio de la integración directa. 6. Cuando se otorga un alto margen de utilidades a los distribuidores y minoristas, esto puede hacer que la empresa distribuya directamente los productos de manera rentable y sin intermediarios

23 24

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 174 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 174

15

1.2.3.1.2

Integración hacia atrás

Es una estrategia que busca la propiedad de los proveedores o aumentar el control sobre ellos. Se da cuando los proveedores actuales de la empresa son poco confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso o no pueden cumplir con las necesidades de la empresa. En la actualidad el desarrollo tecnológico permite tener un control exacto de los inventarios y disminuir el desabastecimiento mediante códigos de barras electrónicos en cada artículo que compran, ayuda para una inmediata reposición, mantener el rastreo en los canales y el registro instantáneos sin necesidad de facturas y papeleo. En la actualidad, especialmente las empresas automotrices compran en todos lados, los grandes fabricantes compran partes y piezas a fabricantes especializados y hacen que los vendedores compitan y eligen el mejor producto, servicio y trato dentro de sus negociaciones.25 Las directrices que ayudan a determinar si la integración hacia atrás es conveniente: 1. Los proveedores tienen precios muy altos, son poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa 2. Cuando el número de proveedores es pequeño y el número de competidores es grande. 3. La empresa está dentro de una industria que crece rápidamente; esto merece una consideración especial porque no se puede descuidar las estrategias de integración, directa, hacia atrás y horizontal. 4. Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos para administrar el nuevo negocio de suministrar la materia prima que requiere. 5. Los precios estables son importantes; éste es un factor primordial porque puede estabilizar el costo de su materia prima. 6. Los actuales proveedores tienen altos márgenes de ganancias, hace evidente que el negocio vale la pena. 7. La empresa necesita comprar rápidamente un recurso indispensable para sus procesos.

25

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 175

16

1.2.3.1.3

Integración horizontal

Esta estrategia busca adueñarse de los competidores o de tener más control sobre ellos. En la actualidad es muy frecuente la integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un aumento en las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. La tendencia hacia la integración horizontal está dejando ver el recelo de los administradores acerca de su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Es más probable que las fusiones entre competidores directos generen rendimientos que las fusiones entre negocios no relacionados, porque existe un mayor potencial para eliminar las instalaciones duplicadas y porque es más probable que la administración de la compañía compradora entienda la actividad comercial que se requiere.26 Directrices que ayudan a determinar si la integración horizontal es especialmente eficaz: 1. La empresa busca monopolizar y reducir la competencia. 2. Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. 3. El sector industrial se encuentra dentro de una economías de escala brinda mayores ventajas competitivas. 4. Cuando la empresa tiene el capital y el talento humano necesarios para administrar con éxito una organización que se expande. 5. Los competidores tienen problemas por la falta de experiencia administrativa o no cuenta con recursos especiales, la integración horizontal no sería apropiada.

1.2.3.2 Estrategias intensivas A la penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos se les conoce como estrategias intensivas porque requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos que ya posee.

1.2.3.2.1

Penetración de mercado

Busca aumentar la participación de mercado para los productos o servicios actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing. Esta estrategia se utiliza mucho por sí 26

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 176

17

sola, pero también en combinación con otras estrategias. La penetración de mercado incluye aumentar el número de vendedores, incrementar los gastos en publicidad, ofrecer productos con amplias promociones de ventas o aumentar los esfuerzos por difundir información favorable para la empresa.27 Directrices que ayudan a determinar si la penetración de mercado resultará apropiada: 1. Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en particular. 2. Cuando el índice de uso de los clientes actuales puede aumentar significativamente. 3. Cuando la participación de mercado de los competidores importantes han disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado. 4. Cuando la correlación entre las ventas y los gastos de marketing ha sido históricamente alta. 5. Cuando las crecientes economías de escala brindan importantes ventajas competitivas.

1.2.3.2.2

Desarrollo de mercado

Consiste en la introducción de productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas. Las directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de mercado resulta eficaz:28 1. Cuando hay disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad. 2. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. 3. Cuando existen mercados sin explotar y sin saturar. 4. Cuando la organización tiene los recursos financieros y humanos necesarios para administrar operaciones de expansión. 5. Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción. 6. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente global.

1.2.3.2.3

Desarrollo de productos

Es una estrategia que busca un aumento de las ventas mejorando o modificando los productos y servicios actuales. El desarrollo de productos generalmente supone grandes gastos de investigación y desarrollo.29 27

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 177 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 178 29 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 179 28

18

Directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de productos resultará una estrategia especialmente eficaz son: 1. Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida; se atraer a los clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos. 2. Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por los rápidos desarrollos tecnológicos. 3. Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. 4. Cuando una organización compite en una industria de gran crecimiento. 5. Cuando una organización tiene capacidades de investigación y desarrollo especialmente sólidas.

1.2.3.3 Estrategias de diversificación La estrategia de diversificación tiene dos tipos, la relacionada y no relacionada. Se dice que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones estratégicas inter empresariales valiosas competitivamente; se dice que los negocios son no relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones inter empresariales competitivamente valiosas.30 La mayoría de las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionada para poder capitalizar las sinergias de las siguientes maneras:31    

Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor de una empresa a otra. Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única operación Para conseguir costos más bajos. Explotar el uso común de un nombre de marca conocido. La colaboración inter empresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos competitivamente valiosas.

1.2.3.3.1

Diversificación relacionada

Seis directrices nos ayudan a determinar si la diversificación relacionada es una estrategia efectiva:32 1. Cuando una organización compite en una industria que no crece o que registra lento crecimiento.

30

www.checkmateplan.com Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 180 32 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 181 31

19

2. Cuando agregar productos nuevos, pero relacionados, mejoraría significativamente las ventas de los productos actuales. 3. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, pueden ofrecerse a precios muy competitivos. 4. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas por temporada que contrarrestan las altas y bajas de una organización. 5. Cuando los productos de una organización se encuentran en la etapa de decadencia de su ciclo de vida. 6. Cuando una organización cuenta con un sólido equipo de administración.

1.2.3.3.2

Diversificación no relacionada

Es la que permanentemente busca capitalizar sus inversiones en una cartera de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero, en vez de esforzarse. Las compañías que utilizan de manera continua la diversificación no relacionada, buscan en las diferentes industrias empresas que puedan adquirir por medio de un trato y que tengan el potencial de brindar un gran rendimiento sobre la inversión. Seguir la diversificación no relacionada supone estar al acecho para adquirir empresas cuyos activos están subvaluados, que se encuentran en problemas financieros o que tienen altas posibilidades de crecimiento pero que no cuentan con capital de inversión. Un inconveniente obvio de la diversificación no relacionada es que una empresa matriz debe contar con un excelente equipo de administración capaz de planear, organizar, dirigir, delegar y controlar, todo de la manera más eficaz. Es mucho más difícil administrar empresas en varias industrias que una sola en una misma industria.33 Directrices que ayudan a determinar si la diversificación no relacionada es una estrategia eficaz: 1. Cuando los ingresos que se derivan de los productos y servicios actuales de una organización aumentarían significativamente al agregar productos nuevos y no relacionados. 2. Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva o sin crecimiento, como lo indican los bajos márgenes de utilidades y rendimientos de la industria. 3. Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden utilizar para comercializar los nuevos productos a los clientes actuales. 4. Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta anti cíclicos para los productos actuales de la organización. 5. Cuando la industria básica de una organización registra ventas y ganancias anuales decrecientes.

33

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 183

20

6. Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con éxito en una nueva industria. 7. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado, que es una oportunidad de inversión atractiva. 8. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora (la diversificación relacionada debe basarse en los elementos comunes de mercados, productos o tecnología, y la no relacionada debe basarse más en consideraciones de utilidades). 9. Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una organización están saturados. 10. Cuando se han iniciado litigios contra una organización que históricamente se ha concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un monopolio.

1.2.3.4 Estrategias defensivas Las organizaciones también disponen de estrategias como la reducción, desinversión y liquidación siendo estas estrategias defensivas.

1.2.3.4.1

Reducción

Ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias. Llamada también de cambio radical o estrategia de reorganización, está diseñada para fortalecer la competencia distintiva de la organización. Durante la reducción, los administradores trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación masiva. La reducción puede suponer la venta de terrenos y edificios para reunir el dinero necesario, reducir las líneas de productos, cerrar los negocios marginales y las fábricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el número de empleados y establecer sistemas de control de gastos.34 Hay directrices que ayudan a determinar si la reducción es una estrategia eficaz: 1. Cuando una empresa tiene una competencia claramente distintiva pero ha fallado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas en el transcurso del tiempo. 2. Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada. 3. Cuando una organización está dominada por la ineficiencia, la baja rentabilidad, la baja moral de los empleados y la presión por parte de los accionistas para mejorar el desempeño.

34

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 184

21

4. Cuando una organización no ha capitalizado las oportunidades externas, reducido las amenazas externas, sacando ventaja de las fortalezas internas y superando las debilidades internas con el tiempo. 5. Cuando una organización ha crecido mucho y muy rápidamente y necesita una gran reorganización interna.

1.2.3.4.2

Desinversión

A la venta de una división o parte de una organización se le llama desinversión. A menudo se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una organización que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan con las otras actividades de la empresa.35 Cuando se utiliza la desinversión existen seis directrices que ayudan a determinar su eficacia y son: 1. Cuando una organización ha seguido en estrategia de reducción y no ha conseguido las mejoras necesarias. 2. Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva que los que la empresa puede ofrecer. 3. Cuando una división es responsable del mal desempeño de una organización. 4. La división no se adapta al resto de la empresa; esto podría ser el resultado de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades muy diferentes. 5. Cuando se necesita una gran cantidad de dinero y no se puede obtener razonablemente de otras fuentes. 6. Cuando las acciones antimonopólicas gubernamentales amenazan a la organización.

1.2.3.4.3

Liquidación

Vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible, se llama liquidación.

35

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 186

22

En este proceso se reconocer la derrota y, por consiguiente, es una estrategia emocionalmente difícil. Pero, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero. Tres directrices que ayudan a determinar si la liquidación es una estrategia eficaz:36 1. Cuando una organización ha seguido estrategias de reducción y desinversión y ninguna de ellas ha tenido éxito. 2. Cuando la única alternativa de la organización es la bancarrota. La liquidación representa una manera ordenada y planeada de obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de una organización. 3. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.

1.2.4

Importancia de la estrategia en la administración

Al determinar una estrategia o definir un modelo de negocio de una compañía, es importante que su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente. El simple hecho de que los administradores hayan creado una estrategia para competir y manejar la empresa no significa de manera automática que tal estrategia los lleve a la rentabilidad; tal vez sí, tal vez no. La importancia del modelo de negocios de una compañía es aclarar cómo habrá de:37 1) Proveer valor a los clientes y 2) Generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.

1.2.4.1 La prueba de ajuste Para determinar si una estrategia es exitosa, debe ajustarse bien a las condiciones de la industria y a las competitivas, buscar las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos del ambiente externo de la empresa. En la práctica, ninguna estrategia funciona bien si no tiene un buen ajuste externo y se ajuste con las condiciones predominantes del mercado. Así mismo, una estrategia exitosa debe acoplarse a los recursos y capacidades competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto complementario de actividades funcionales como: administración de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc. es decir, tener también un ajuste interno y ser compatible con la capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia en forma competente. Una estrategia debe tener consolidado los aspectos internos y externos de una empresa, o resultaría probable que no tenga tan buen desempeño y no 36 37

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 186 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 12

23

genere los resultados previstos. Las estrategias son dinámicas y se ajustan en el sentido de que evolucionan al paso del tiempo de modo que se mantienen efectiva y estrechamente alineadas con la situación de la compañía.38

1.2.4.2 La prueba de la ventaja competitiva Una estrategia que no brinde una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales es muy probable que arroje resultados pobres o sean muy breves en su efecto. Las estrategias exitosas permiten a la organización conseguir una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será.39

1.2.4.3 La prueba del desempeño Una estrategia exitosa brinda un desempeño sólido a la compañía. Hay dos clases de indicadores de desempeño los cuales revelan el alcance de la estrategia de una compañía: 1. La rentabilidad y la fortaleza financiera 2. Su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o indicadores superiores al promedio de mercado, y mejor participación, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia exitosa y bien implementada. Las estrategias que no cumplan las expectativas simplemente resultan menos atractivas que las estrategias que aprueban las preguntas. Estas mismas preguntas sirven también para que los directivos evalúen estrategias existentes o en marcha. Las propuestas nuevas que no se ajusten a las situaciones internas y externas de la compañía deben eliminarse antes de seguir adelante, mientras que las estrategias existentes deben revisarse periódicamente para asegurarse de que siguen teniendo un buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y contribuyen a un desempeño superior al promedio o a su mejora.40

1.2.5

Porqué es importante formular y ejecutar una estrategia

Una estrategia objetiva y consensuada es la fórmula de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su mecanismo para satisfacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. Las empresas que obtienen grandes 38

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 12 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 13 40 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 14 39

24

logros casi siempre son el resultado de la elaboración hábil, creativa y proactiva de una estrategia. Las compañías no llegan o se mantienen en la cúspide de su industria con estrategias ilógicas, copiadas o construidas con acciones tímidas para mejorar. Pocas empresas pueden presumir de estrategias asertivas acopladas al mercado, hay golpes de suerte, estar en el sector correcto, en el momento preciso y con el producto adecuado, incluso entonces, deben buscar estrategia que permita capitalizar su buena suerte, construir sobre lo que funciona y desechar el resto, el éxito de esta clase (suerte) será transitorio. Así, no cabe duda, la estrategia que implemente una compañía es muy importante, tanto como la forma. Gráfico Nº 1 Gráfico Nº 1 Importancia de la Estrategia

BUENA ESTRATEGIA

BUENA EJECUCIÓN

BUENA DIRECCIÓN

Fuente: Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica Pág. 14 Modificado: Autores

1.3 Herramientas para la gestión estratégica. Basados en la técnica de evaluación de la situación interna de la compañía, como el conjunto de recursos, capacidades y actividades que desempeña a lo largo de su cadena de valor. El análisis interno permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con características atractivas que den a la empresa una ventaja competitiva frente a sus rivales. Considerando también un análisis externo, permite reubicar una empresa para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan41. El foco de atención analítico se centra en el análisis de recursos y capacidades, análisis FODA, análisis de la cadena de valor, benchmarking o puntos de referencia, y evaluación de la fortaleza competitiva

1.3.1

Análisis de recursos y capacidades.

Los recursos y capacidades de una empresa son los bloques fundamentales de su estrategia competitiva; al planear la estrategia, es esencial que los administradores sean capaces de reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo que es, y saber cómo aprovechar todo el conjunto de recursos y capacidades de la empresa.42 Considerando y definiendo mejor los recursos son insumos productivos o un activo competitivo que la empresa controla o posee. Las empresas disponen de muchos tipos de recursos que varían no sólo en su clase, sino también en calidad; algunos tienen 41 42

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18a Edición Pág. 94 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 95

25

mejor calidad que otros, y otros tienen más valor competitivo, con mayor potencial de dar a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales, ejemplo de ello es Coca Cola que tiene un mayor valor perdurable como marca sin considerar su proceso de industrialización en términos generales. (Cuadro Nº 6) Cuadro Nº 6 Tipos de recursos de la empresa.

TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPRESA Recursos Tangibles Recursos Físicos Recursos Financieros Activos Tecnológicos Recursos Organizacionales

Recursos Intangibles Activos Humanos y Capital Intelectual Marcas, Imagen Corporativa y Activos de Reputación Relaciones y Alianzas Cultura e Incentivos Fuente: Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Pág. 95 Elaborado: Autores

Una capacidad es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente. Varían de forma, calidad e importancia competitiva y algunas de ellas tienen mayor valor competitivo que otras. Por ejemplo las capacidades de innovación de producto de Apple se reconocen ampliamente por ser muy superiores a las de sus competidores, otro ejemplo en IyD de los productor 3M tienen una gran capacidad de innovación. De manera general resulta más útil identificar los recursos de una compañía por categorías, de esta forma se evidencia los tangibles e intangibles, sin descuidar los recursos humanos que constituyen una de las partes más importantes de la empresa, a este recurso se le da la categoría de intangible para destacar el papel que desempeñan las habilidades, talentos y conocimientos del personal.43 En algunos casos resulta confuso determinar la categoría de los recursos como el tecnológico cuyo software que es un intangible se utilice a través de computadoras que son claramente tangibles o una marca que está considerada como un intangible que puede tener grandes estructuras físicas de exhibición, en fin, lo importante para la administración es incluir todos los recursos y no pasar por alto ninguno ya que a la

43

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18a Edición Pág. 95

26

hora de calibrar sus activos competitivos pueden tener gran importancia algunos que estaban desapercibidos.

1.3.2

Análisis FoDa

Para evaluar la situación general de la empresa es fundamental diagnosticar sus recursos y capacidades competitivas características que permiten aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas. La herramienta más usual por su sencillez y fácil aplicación para este examen se conoce ampliamente como FODA, llamado así porque se trata de las Fortalezas y Oportunidades que enfrentan a las Debilidades y Amenazas de la organización tanto internas como externas.44

1.3.2.1 Fortaleza Una fortaleza es algo que la empresa hace bien desde su interior o un atributo que mejora su competitividad en el mercado. Las fortalezas dependen de la calidad de sus recursos y capacidades. El análisis de “recursos y capacidades” es una fuente para los administradores que permite evaluar con objetividad la calidad de sus bienes y servicios. Si bien los recursos y capacidades que superan las pruebas de la ventaja competitiva sustentable se cuentan entre las mayores fortalezas de una empresa, otros tipos también deben incluirse en ellas. Una capacidad que no sea lo bastante fuerte para generar una ventaja sustentable sobre los rivales puede permitir una serie de ventajas temporales, puede usarse como base para entrar en un nuevo mercado o segmento de mercado; es decir, un conjunto de recursos moderados puede permitir que una empresa compita con éxito ingresando en los segundos lugares.45

1.3.2.2 Oportunidades Es un factor muy importante en la elaboración de la estrategia de una empresa, de hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada escenario. Según las circunstancias estas oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varían de muy atractivas (que sin duda deben perseguirse), más o menos interesantes (crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no adecuadas (porque no corresponden a las fortalezas de los recursos y capacidades de la compañía). Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa. No todas las compañías están equipadas con las 44 45

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 101 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 101

27

competencias para ir con éxito tras cada oportunidad que se presente en su industria. Algunos administradores son más capaces de identificar oportunidades particulares que otros, y unas cuantas serán dejadas muy atrás sin remedio.46

1.3.2.3 Debilidades Son factores con los que la empresa no cuenta, carece o los realiza mal, se lo conoce también como deficiencia competitiva, en comparación con los demás, o una condición que la coloca en desventaja en el mercado. Las debilidades internas de una compañía se relacionan con: 1. habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio 2. deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles importantes 3. falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. “Las debilidades de una empresa son, de este modo, fallas internas que representan pasivos competitivos”, que casi todas las empresas tienen de una u otra forma. Si las debilidades de recursos de una compañía la hacen competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de que las compensen sus fortalezas.47

1.3.2.4 Amenazas Con frecuencia existen factores externos a la empresa que pueden ser amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, estas amenazas pueden provenir del surgimiento de tecnologías más baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales, cambios en las regulaciones que afecten más a la empresa que a sus competidores, cambios ante un aumento de las tasas de interés, posibilidad de una compra hostil, cambios demográficos desfavorables, cambios monetarios en las tasas de intercambio extranjeras, inestabilidad política en un país extranjero donde la empresa tenga instalaciones, pero, las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de adversidad (todas las empresas enfrentan algunos elementos amenazadores en el transcurso de sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan la situación y perspectivas de la compañía. En contadas ocasiones las sacudidas del mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una empresa a una crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia.48

46

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 103 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 102 48 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18a Edición Pág. 103 47

28

1.3.3

Análisis de la cadena de valor

El accionar de toda empresa comienza con una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. Todo el resto de actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada de esta manera porque el propósito final de las actividades es hacer cosas que al final creen valor para los compradores. La cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categorías de actividades: 

las actividades primarias, que sobre todo crean valor para los clientes



las actividades de soporte, que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades primarias.

La naturaleza exacta de las actividades primarias y secundarias que conforman la cadena de valor de una empresa varía de acuerdo con la especificidad del negocio. Fijándonos únicamente en las actividades creadoras de valor, la cadena es una herramienta ideal para evaluar cómo dispone una empresa su propuesta de valor al cliente. Brinda una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa y a su capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia que da una empresa a las actividades que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicio y marketing. También hay un componente de margen de ganancia en la cadena de valor; esto es así porque las ganancias son necesarias para compensar a los accionistas e inversionistas de la empresa, quienes corren riesgos y proporcionan capital. Es importante mantener el control sobre el margen de utilidades a lo largo de las actividades creadoras de valor porque, a menos que una compañía logre entregar al cliente valor de manera rentable (con un rendimiento suficiente sobre el capital invertido), no sobrevivirá por mucho tiempo. Esto es la esencia de un modelo de negocios sólido. (Gráfico Nº 2)

29

Gráfico Nº 2 Cadena de valor representativa de una empresa A C T I V I D A D E S

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Financiación, Planificación, Inversiones S O P O R T E

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento, Capacitación, Remuneración

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Productos, Mercados COMPRAS IMPORTACIONES Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios LOGÍSTICA INTERNA OPERACIONES Almacenamiento de materiales, recepción de datos, acceso de clientes

Montaje, Fabricación, Sucursales

LOGÍSTICA EXTERNA Pedidos, Depósitos, Informes

MARKETING Y POST VENTAS VENTAS Vendedores, Instalaciones Promociones, , Clientes, Exposiciones, Quejas, Propuestas Reparaciones

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, 108 Elaborado: Autores

Comparar las cadenas de valor de compañías rivales es el principal propósito del análisis de la cadena de valor es facilitar una comparación, actividad por actividad, de la eficacia y eficiencia con que una empresa entrega valor a sus clientes en relación con sus competidores. Segregar las operaciones de una empresa en distintos tipos de actividades como primarias y secundarias es el primer paso de esta comparación; lo siguiente es hacer lo mismo con los competidores más significativos de la empresa.49

1.3.4

Matriz del perfil competitivo (MPC)

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Es frecuente que se consideren los mismos factores y ponderaciones para desarrollar una matriz de perfil competitivo (MPC) con una evaluación de factores externos (EFE), pero los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. (Cuadro Nº 7)

49

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 109

30

Cuadro Nº 7 Ponderación de la Matriz de Perfil Competitivo

PONDERACIÓN MPC 1 = Debilidad grave

3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor

4 = Fortaleza importante

Fuente: Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica Modificado: Autores

Procedimiento para su desarrollo: 1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado. 2. Asignar una ponderación a cada factor de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria, en donde 0.0 no tiene importancia y 1.0 es muy importante; se debe utilizar entre diez a veinte factores cuya sumatoria no puede exceder 1.00 3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito 4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa. 5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.50 (C. Nº 8) Cuadro Nº 8 Matriz de Perfil Competitivo MPC

Muestra Compañía

Competidor 1

Competidor 2

Peso

Calificación

Participación en el mercado

0,2

3

Peso Ponderado 0,6

2

Peso Ponderado 0,4

2

Peso Ponderado 0,4

Competitividad de precios

0,2

1

0,2

4

0,8

1

0,2

Posición financiera

0,4

2

0,8

1

0,4

4

1,6

Calidad del producto

0,1

4

0,4

3

0,3

3

0,3

Lealtad del cliente

0,1

3

0,3

3

0,3

3

0,3

Factores críticos para el éxito

Total

1

2

Calificación

Calificación

2

3

Fuente: Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 111 Modificado: Autores

50

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 111

31

1.3.4.1 Evaluación de factores externos (EFE) Debido a un mayor dinamismo en los mercados y las industrias de todo el mundo, la matriz de evaluación de factores externos se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica, brindando una herramienta para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no promuevan y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fortalezas claves podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes, en consecuencia, podrían seguir estrategias inadecuadas, dejar pasar oportunidades y propiciar el caos de la organización.51 Otra responsabilidad fundamental de los administradores consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, estos proceso son más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE pueden servirles a los administradores para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir acompañados de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de análisis externo sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.52 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito, identificados bajo la óptica de la auditoria externa. Abarque un total de diez a veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0 51 52

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 113 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 110

32

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) puede tener diversidad de variables tanto oportunidades como amenazas pero la puntuación total no puede exceder de 4 en el mejor de los casos y la más baja de 1, en la práctica una empresa con una buena ponderación logra tener 2.5 en promedio indicando con ello que es capaz de minimizar las amenazas de la industria en donde se desarrolla y que aprovecha todas las oportunidades que deslumbra53. (Cuadro Nº 9) Cuadro Nº 9 Factores determinantes de éxito

Factores Determinantes del Éxito Oportunidades 1. Los tratado de libre comercio ayudan y expanden el mercado automotriz 2. El acceso crediticio es mas amplio 3. El ingreso per cápita es mas alto 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por un bien nuevo 5. El desarrollo tecnológico se acopla a los gustos de los conductores de camión Amenazas

Peso

Calificación Ponderación

0,08

3

0,24

0,06 0,11

2 1

0,12 0,11

0,14

3

0,42

0,09

4

0,36

1. Los productores Asiáticos no tienen buena reputación

0,10

2

0,2

2. Nuevos impuestos para los vehículos grandes 3. La república China no es políticamente estable

0,12 0,07

3 3

0,36 0,21

4. No hay seguimiento ni fidelización con los clientes

0,13

2

0,26

5. La competencia es cada vez mas agresiva

0,10 1

1

0,1 2,38

Total

Fuente: http://planeacionestrategica./categoria/general/ Elaborado: Autores

53

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 110

33

1.3.4.2 Evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.54 1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use de diez a veinte factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (totalmente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercuten más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. 54

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 186

34

La matriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0 Cuando un factor interno clave es una fortaleza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. (Cuadro Nº 10) Cuadro Nº 10 Factores Críticos para el éxito

Factores críticos para el éxito 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Fortalezas Reconocimiento de marca a nivel país Subió el salario mínimo vital La moral de los empleados es alta Sistema nuevo de facturación La participación del mercado ha subido a 0,23% Debilidades Estructura financiera desbalanceada Capacidad instalada desperdiciada Falta de sistema para la administración estratégica La gestión comercial no se desarrolla Los incentivos para vendedores no han sido eficaces Total

Peso

Calificación Ponderación

0,06 0,16 0,18 0,08 0,12

4 3 3 3 3

0,24 0,48 0,54 0,24 0,36

0,05 0,15 0,06 0,08 0,06 1

2 2 1 1 1

0,1 0,3 0,06 0,08 0,06 2,46

Fuente: http://planeacionestrategica./categoria/general/ Elaborado: Autores

1.3.5

Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC)

Desarrollado en 1993 por los profesores Robert Kaplan y David Norton, de la Escuela de Negocios de Harvard, los cuales acostumbran llamar al cuadro de mando integral como un arte de crear una estrategia empresarial, que debe ser llevada de la mano por una ciencia la cual trasmite, comunica y describe de la mejor manera la estrategia planteada por un grupo de administradores que han encontrado en el Balanced Scorecard la manera de simplificar, organizar y equilibrar los principales objetivos de la empresa así como también la forma más adecuada y certera de evaluar los resultados esperados con las nuevas estrategias.55

1.3.5.1 ¿Qué es el cuadro de mando integral? El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias. El Balanced Scorecard debe su nombre a la necesidad percibida por las empresas de “equilibrar” las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el servicio al cliente. Un cuadro de 55

www:http://blog.iedge.eu/direccion-finanzas/planificacion-financiera/balanced-scorecard

35

mando integral efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia, el cuadro de mando integral se utiliza actualmente en múltiples empresas que tratan de equilibrar sus objetivos por muy diversos que estos sean así sus objetivos pueden ser financieros, de producción, ventas, lanzamientos, etc. Obviamente, este conjunto de objetivos se interrelacionan y algunos pueden presentar conflictos. Por ejemplo, los clientes desean precios bajos y obtener un excelente servicio, lo cual entra en conflicto con el deseo de los accionistas de obtener un alto rendimiento sobre su inversión. El concepto del cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es coherente con las nociones de mejora continua en la administración (MCA) y de administración de calidad total (ACT).56

1.3.5.2 Importancia del cuadro de mando integral El principio básico del cuadro de mando integral es permitir que las medidas y los índices financieros se consideren de vital importancia. sin embargo, son de igual relevancia factores como el servicio al cliente, la moral de los empleados, la calidad del producto, la reducción de la contaminación, la ética empresarial, la responsabilidad social, la participación con la comunidad y otros del mismo tipo. Junto con las medidas financieras, estos factores más llevaderos forman una parte integral de los procesos de establecimiento de objetivos y de evaluación de la estrategia. Estos factores podrán variar para cada organización, pero tales temas, junto con las medidas financieras, conforman la importancia del cuadro de mando integral para una empresa; el Balanced Scorecard no es simplemente el listado de todos los objetivos claves por los que se debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograrse cada objetivo; también indica el responsable principal como: la persona, jefatura, departamento, área o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo. Se debe tener presente que cualquier herramienta de planeación estratégica hoy en día brinda la posibilidad de cuantificarla, ponderarla y ajustar los objetivos, por ello son sujeto también de verificación y el cuadro de mando integral no es la excepción, porque hay la posibilidad de preguntar sobre: 1. ¿La empresa mejora y crea valor continuamente en rubros como la innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de los productos, las eficiencias del proceso operacional, etc.? 2. ¿Qué tan bien está manteniendo e incluso mejorando la empresa sus competencias principales y ventajas competitivas? 3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes con la empresa? 56

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pág. 170

36

De esta manera hay un antes y un después de la implementación o modificación de estrategias, objetivos y procesos que buscan mejorar el desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio y el aprendizaje y crecimiento.57

1.3.5.3 Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) Para establecer un enfoque claro de las perspectivas del cuadro de mando integral (CMI) se debe siempre considerar que existe una relación de causa-efecto entre ellas, entonces hay la perspectivas externas dentro de las cuales están los objetivos financieros y las necesidades de los clientes, las perspectivas internas tienen que ver con los procesos operativos internos a la organización y los objetivos de aprendizaje y crecimiento tienen que ver con el personal interno de la organización. Si consideramos que el Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de las estrategias pues también lo son sus perspectivas las cuales miran o evalúan desde diferentes ópticas, así, los intereses financieros, las necesidades de los clientes, los procesos de producción o de servicios o una conjugación de los dos y por último el aprendizaje y desarrollo del individuo constituyen las perspectivas de interacción dinámica del BSC o causa efecto que se describió anteriormente.

Las perspectivas del BSC o CMI busca equilibrar estos aspectos de manera que se puedan comparar, evaluar, proyectar y hasta calificar para medir el impacto de su implementación. (Gráfico Nº 3) Gráfico Nº 3 Perspectivas del Balanced Scorecard PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVAS EXTERNAS

PERSPECTIVA DE CLIENTE BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA INTERNA DE PROCESOS PERSPECTIVAS INTERNAS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuente: http://planeacionestrategica.es/categoria/general/ Elaborado: Autores

57

Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard 2da Edición

37

1.3.5.3.1

Perspectiva financiera

Se preocupa por recoger o priorizar las necesidades empresariales que satisfacen a los accionistas es decir una máxima rentabilidad o un flojo de ingresos sostenido, pero como ya se habló sobre la relación causa-efecto no se puede exclusivamente buscar resultados a corto plazo sin afectar los criterios de valor a largo plazo, además hay que recordar que los indicadores financieros miden resultados de un ejercicio y no determinan la razón o causa de tales resultados.58 Las perspectivas financieras responden a la pregunta de: ¿qué objetivos financieros debo alcanzar para maximizar el valor del accionista?

1.3.5.3.2

Perspectiva del cliente

Actualmente el cliente es uno de los actores más importantes para la organización ya que todo lo que se realiza como valor agregado para los bienes o servicios tiene el objetivo final de satisfacer las necesidades del cliente y con ello se incrementan los indicadores financieros dejando clara la relación causa-efecto, junto con los objetivos e indicadores se debe también medir las acciones que toma la empresa o sus reacciones frente a los clientes y se debe responder a: ¿qué necesidades de los cliente debo satisfacer para alcanzar los objetivos financieros?. Esta interrogante abre la discusión a los procesos que se están realizando.59

1.3.5.3.3

Perspectiva del proceso interno

Existe ahora una estrecha relación entre la búsqueda de rentabilidad para los accionistas mediante el valor agregado de nuestros bienes o servicios frente a los procesos que conducen a este anhelado éxito, pero justamente hay que identificar los procesos de éxito o los medios que han permitido construir, mantener y desarrollar los planes de la organización.60 La perspectiva interna de procesos en resumen plantea la siguiente pregunta: ¿en qué proceso del negocio hay que ser excelentes para mantener satisfechos a cliente y accionistas?

1.3.5.3.4

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

No se puede ser ajeno a la estrecha relación que se presenta dentro del cuadro de mando integral y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es fundamental para apalancar todo el proceso ya que el éxito depende de la capacidad de aprender e 58

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral 2 da Edición Pág. 59 Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral 2 da Edición Pág. 77 60 Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral 2 da Edición Pág. 105 59

38

implementar, a su vez de crecer y desarrollar personas, tecnología e infraestructura, alianzas, marcas y diferentes aspectos de la organización que por lo regular tienen que ver con los recursos humano y tecnológicos planteando la pregunta de: ¿con que infraestructura (humana y tecnológica) hay que contar para un desarrollo sostenido?61

1.4 Filosofía empresarial Los valores, ideas y prácticas que ciñen la cultura de la empresa proceden de cualquier lugar de la jerarquía corporativa y a menudo, representan la filosofía de la compañía y el estilo administrativo de ejecutivos influyentes, pero también son resultado de acciones ejemplares del personal de la empresa y acuerdos consensuados sobre las normas de comportamiento apropiadas. Por lo general, los elementos clave de la cultura parten de un fundador o ciertos líderes fuertes que los articulan como un conjunto de principios de negocio, políticas de la compañía, enfoques operativos y formas de tratar a los empleados, clientes, proveedores, accionistas y comunidades donde la empresa tenga operaciones. Con el tiempo, estos referentes culturales se arraigan o se incorporan a la conducta de la compañía en sus negocios y llegan a ser aceptados por administradores y empleados por igual; después persisten cuando se alienta a los nuevos empleados a adoptar y seguir los valores, prácticas laborales y comportamientos profesados que pasan a ser parte cotidiana de la empresa.62

1.4.1

Misión

Las declaraciones de la misión son “declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares. La misión identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión describe los valores y las prioridades de la organización. Redactar la declaración de la misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el futuro.63 Una declaración clara de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz. Aunque en ocasiones se le denomina “declaración del credo”, manifestación del propósito, declaración de la filosofía, declaración de las creencias, declaración de los principios del negocio o un enunciado 61

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral 2 da Edición Pág. 139 Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 386 63 Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 11 62

39

“que define nuestro negocio”, la declaración de la misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razón de ser, a pesar de que sus estrategas no la hayan expresado por escrito. La misión actual de Secohi Cía. Ltda.: “Somos una Corporación dedicada a la importación, distribución de partes, piezas y servicio de mantenimiento para el sector automotriz y agrícola. Productores, comercializadores y exportadores de productos agroindustriales. Dando a sus accionistas y colaboradores una rentabilidad creciente y sostenible para su desarrollo; superando las expectativas de nuestros clientes con tecnología de punta y en armonía con el medio ambiente”.64

1.4.2

Visión

En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaración de la visión que responde la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?” Elaborar la declaración de la visión a menudo se considera como el primer paso en la planeación estratégica, que precede incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra cosa es la declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes como sea posible.65 En la práctica, la administración estratégica no es un proceso que se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisión como sugiere el modelo de la administración estratégica. Los estrategas no llevan a cabo el proceso al pie de la letra. Por lo general, existe una retroalimentación entre los niveles jerárquicos de la organización. Muchas organizaciones realizan semestralmente juntas formales para analizar y actualizar la visión y misión, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las políticas y el desempeño de la empresa. Estas juntas, por lo general, se realizan fuera de las instalaciones y se les conoce como retiros.

64 65

http.//www.secohi.com Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 86

40

1.4.3

Objetivos

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. Al alcanzar un consenso sobre los objetivos durante las actividades de formulación de la estrategia, una organización es capaz de minimizar los posibles conflictos que pudieran surgir más tarde, durante su implementación. Los objetivos exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organización. También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa.66

1.4.3.1 Tipos de objetivos Al interior de una misma organización puede existir una diversidad de objetivos que se pueden diferenciar por su naturaleza, también por su jerarquía y definitivamente por el tiempo de duración o consecución. Es muy frecuente que se habla de objetivos pero no es tan simple desde el punto de vista de empresa, lugar en donde los objetivos son determinantes para su accionar, posteriormente veremos las características de los objetivos SMART y se podrá comprender que el buen planteamiento de un objetivo puede marcar la diferencia en una empresa.

1.4.3.1.1 

Objetivos según su naturaleza

Objetivos generales.- forman una categoría que se basa en expresiones generales de la empresa, no definen niveles, ni jerarquías, tampoco tienen una temporalidad ajustada o definida, ejemplos de objetivos generales pueden ser: o o o

66

Ser la empresa líder del mercado Aumentar las ventas Buscar el reconocimiento de marca

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 168

41



Objetivos específicos.- tienen una connotación muy específica en la cantidad y el tiempo, parámetros necesarios para llegar a cumplir los objetivos generales, ejemplos: o o o

1.4.3.1.2

Ser la empresa líder en el mercado automotriz durante el año 2014 Aumentar las ventas en un 25% durante el II semestre del año 2014 Posicionar la marca Volvo durante el año 2014

Objetivos según su jerarquía



Objetivos estratégicos.- consideran a la empresa como un todo único y sirven para definir el rumbo de la misma, generalmente realizado por los accionistas y otorgado a los administradores, normalmente son de largo plazo y requieren de objetivos tácticos para poder realizarlos.



Objetivos tácticos.- o llamados departamentales ya que conllevan los objetivos de cada grupo o área de la empresa, los realizan los administradores para los jefes de área y por lo regular son de mediano plazo, estos también requieren de objetivos operacionales para poder cristalizarlos.



Objetivos operacionales.- se brindan con el propósito de poder llevar a cabo las operaciones, tareas y actividades de cada área, formulados por los administradores, muy específicos y de corto plazo.

1.4.3.1.3

Objetivos según su alcance en el tiempo



Objetivos de largo plazo.- se formulan para un período mínimo de tres años, generalmente están conceptualizado para cinco años.



Objetivos de mediano plazo.- estos se formulan para períodos de uno a tres años



Objetivos de corto plazo.- son formulados para períodos no mayores a un año

1.4.3.2 Características de los objetivos Para alcanzar o buscar la consecución de una meta u objetivo se debe tener en cuenta ciertas consideraciones o características que permitan plantear y definir de mejor manera el objetivo, mediante el cumpliendo parámetros o características que permitan orientar o manejarse alineados a criterios generales para el correcto cumplimiento del objetivo.

42

Estas consideraciones se basan en la técnica SMART (por sus ciclas en inglés) que apoyan o posibilitan realizar un objetivo más racional.67 

S:



M:



A:



R:



T: Tiempo limitado.- para cerrar un objetivo y que éste quede bien planteado

Especifico.- se refiere a algo en concreto, algo muy claro, que responde con facilidad el qué, el cuándo y el donde. Medible.- hace referencia a la posibilidad de dar seguimiento a las acciones a realizar, es decir controlar o vigilar su cumplimiento. Alcanzable.- se cumple esta condición si existe los recursos (tiempo y dinero) para llegar a cristalizar el objetivo, hay que ser muy sensatos en el planteamiento del objetivo y barajar las propuestas que resulten en realidad inalcanzables. Realista.- esta consideración cubre dos aspectos del objetivo, debe ser realista pero al mismo tiempo ambicioso y retador, nos obliga a conocer nuestras capacidades y nuestros límites, dando de esta manera el espacio necesario para desarrollar nuestras capacidades y sentir el éxito, pero realista para no sentir el fracaso al no poder lograrlo.

debe ser limitado en el tiempo, de otra manera se puede tener toda una eternidad para su realización y en el mundo empresarial este escenario no existe, cada día el cambio es permanente y hay que tener un plazo para realizar nuestros objetivos. Dos tipos de objetivos son especialmente comunes en las organizaciones: los financieros y los estratégicos. Los objetivos financieros incluyen aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversión, mayores ganancias por acción, precios cada vez más altos de las acciones, mayor flujo de efectivo 68, entre otros; mientras que los objetivos estratégicos incluyen mayor participación de mercado, mejorar ante los rivales (tiempos de entrega más rápidos, lapsos más cortos entre el diseño de un producto y su lanzamiento, menores costos, mayor calidad de los productos, mayor cobertura geográfica), obtener certificaciones y normas, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de manera continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales, entre otros. Aunque los objetivos financieros son especialmente importantes en las empresas, a menudo ocurre un intercambio tal entre los objetivos financieros y los estratégicos, 67 68

www.a3coaching.com/2014/02/los-5-pasos-basicos-para-la-consecucion-de-objetivos Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 169

43

que es necesario tomar decisiones cruciales. Se considera una empresa que podría hacer ciertas cosas para maximizar los objetivos financieros a corto plazo, pero que dañarían los objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, al mejorar la posición financiera a corto plazo por medio de precios más altos pondría en peligro la participación de mercado a largo plazo. Los peligros asociados con el hecho de sacrificar los objetivos estratégicos a largo plazo por el desempeño a corto plazo son especialmente graves si los competidores buscan implacablemente aumentar la participación de mercado a costa de la rentabilidad a corto plazo. Existen otras oposiciones entre los objetivos financieros y estratégicos que se relacionan con el riesgo de las acciones, la preocupación por la ética empresarial, la necesidad de preservar el ambiente natural y las cuestiones de responsabilidad social. Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo. Finalmente, la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa69.

69

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 170

44

CAPITULO 2 ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE SECOHI CÍA. LTDA.

45

46

2.1

Análisis del Macro Entorno

Para ubicar el macro entorno ecuatoriano se inicia el análisis con una retrospectiva desde 1990 recordando que es un país de aproximadamente 283.561 km2 con una población de 16.145.950 de habitantes según el censo poblacional del 201370 en donde la agroindustria y el petróleo eran sus principales fuentes de ingreso, en estas décadas se mantenían unos altísimos niveles de corrupción llegando a estar en el puesto 139 según el ranking de la Organización No Gubernamental Transparencia Internacional en donde se encuestaron a 163 países, y el puesto 1 ocupa el menos corrupto Finlandia y Haití ocupa el puesto 16371, sumado a esto fenómenos climatológicos72 que golpeaban paulatinamente la frágil infraestructura y por ende la economía del país, además uno de los últimos conflictos bélicos en 199573 daban lugar para que los gobernantes de turno invirtieran en los acontecimientos del momento y descuidaran las áreas de educación, salud, vivienda, inversión social y otras consideradas las bases para el desarrollo sostenible de una economía, llegando a tocar fondo entre 1998 y 1999 con un feriado bancario y la consecuente dolarización de la economía Ecuatoriana.74 Hoy En día el país viene saliendo aceleradamente de una crisis de gobernabilidad de algunas décadas, paulatinamente se están consiguiendo reconocimientos a nivel internacional en diversas áreas como el turismo, bajando las tasas de desempleo, el país está considerado como la octava economía de Latinoamérica, es el país más densamente poblado, es la tercera economía con el más acelerado crecimiento en Latinoamérica, con un crecimiento económico de 5,2 % interanual según los datos del Banco Central del Ecuador75 y desde el punto de vista cultural tenemos ya algunos logros y reconocimientos como mejor destino verde del mundo y el paraíso para jubilados retirados, actualmente Quito compite para ser la séptima ciudad maravilla del mundo, entre otros reconocimientos que el país ya ostenta, se debe reconocer también el desarrollo vial que a lo largo y ancho del país se está dando y con ello el desarrollo del sector automotriz va de la mano, permitiendo el incremento en el número de unidades durante los últimos años en donde la compañía pretende afianzarse y expandir sus horizontes. El análisis de la situación actual de Secohi Cía. Ltda. se basa en un criterio de mercado nacional que es el macro entorno y ámbito de acción de la empresa, y es allí en donde surgen diferentes factores como los socioeconómicos, tecnológicos, culturales, etc., que hacen complejo el análisis, voluminosa la recopilación de datos, alternancia entre 70

http://www.ecuadorencifras.gob.ec/censo-de-poblacion-y-vivienda/ (al 17/12/2014) http://www.ecuaworld.com/ecuablog/index.php?itemid=222 72 Arthur N. Strahler. Geografía física. Barcelona: Ediciones Omega, 2005, tercera edición, séptima reimpresión 73 http://www.armada.mil.ec/ceremonia-por-aniversario-de-la-victoria-del-cenepa/ 74 http://creativecommons.org/./Crisis_financiera_en_Ecuador_de_1999 75 http://www.bce.fin.ec/index.php/boletines-de-prensa-archivo/item/685-la-econom%C3%ADa-ecuatoriana-tuvo-uncrecimiento-inter-anual-de-49-en-el-primer-trimestre-de-2014 71

47

las diversas fuentes de información, complejos los estudios observacionales y desde luego también los estudios de mercado, estas consideraciones obligan a ser muy minuciosos en el análisis tanto del macro entorno como del micro entorno ya que muestran los obstáculos o amenazas que la empresa debe superar o enfrentar, pero son de ayuda para detectar las oportunidades que los mercados brindan o presentan. Estos factores que influyen en el entorno empresarial de Secohi Cía. Ltda. pueden focalizarse en los demográficos, económicos, tecnológicos, políticos, legales y socioculturales entre otros y al tratarse de factores externos la empresa no tiene control sobre estos ya que dependen de los entes de gobierno, de tal suerte que, es el mismo estado el encargado de levantar, proveer y difundir información sobre materia política, económica, social y tecnológica aspectos que se desarrollan a continuación.

2.1.1

Análisis PEST

Conocido como acrónimo, la palabra PEST es la abreviatura de político, económico, social y tecnológico que se encuentra alrededor de cada organización, sin que estas perspectivas puedan influenciar en su control o dirección ya que estos factores son externos a la voluntad de la empresa, lo más acertado en este caso es realizar un diagnóstico claro, franco y sensato de la problemática del mercado para poder orientar a los administradores y que estos puedan tomar decisiones estratégicas que respondan a las necesidades del mercado y así delimitar el rumbo más acertado de la organización.

2.1.1.1

Perspectiva Política

El Ecuador desde 183076 se considera como un país democrático, desde luego con todas las falencias que históricamente se han mantenido como es el caso de las mujeres, indígenas y esclavos que no tenían derecho al voto, posteriormente se veía de manera evidente una discriminación por sexo, raza o religión, dentro de este período de “democracia” se vivieron triunviratos militares desde 1972 hasta 1976, pasando luego precozmente por nueve cambios presidenciales bajo el pretexto de democracia, pero desde el año 2007 hasta los actuales momentos se observa la búsqueda equitativa de igualdad en los derechos y obligaciones como ciudadanos en donde se considera y respetan por ley la equidad en todos los sectores de la sociedad. Estos aspectos que se mencionan únicamente han provocado que los gobiernos de turno en su accionar busquen cubrir las emergencias o necesidades del momento sin que se plantearan verdaderos planes de gobierno a largo plazo y que estos a su vez sean considerados como ejes de desarrollo para los gobiernos venideros, es por ello que el actual régimen del Econ. Rafael Correa busca instaurar políticas a largo plazo para desarrollar sectores importantes para la economía del país, recurriendo a decretos, 76

http://cne.gob.ec/es//Elecciones_en_Ecuador

48

enmiendas y modificaciones de la constitución para que de esta manera queden instaurados como planes de gobierno. Dentro de los planes o acciones de gobierno están los convenios bilaterales con mercados no tradicionales como la China, la India y países de tendencia izquierdista dejando de lado los organismos tradicionales (FMI, BM) acostumbrados a los salvatajes mediante el endeudamiento sistemático de los gobiernos. Con la estabilidad política y continuidad que el gobierno ha mantenido se observa que de manera equilibrada durante los últimos siete años de gobierno se ha destinado 35.481 millones de dólares para la inversión social de manera focalizada en la educación y la salud dando un cambio a las tradicionales estructuras de manejo en estas áreas, además se ven cambios en los principales indicadores sociales y de servicio tanto como para los grupos vulnerables de la sociedad. En el sistema vial del país es observa un cambio importante, al igual que la infraestructura educativa y de salud, las diferentes áreas de rehabilitación también están en el proceso de transformación y modernización, la justicia no podía estar fuera de esta transformación, claro que, acompañada de un criterio de totalitarismo estatal cambia paulatinamente sus fronteras y alcances.77 El gobierno buscando su continuidad plantea el cambio de la matriz productiva pasando de un modelo de exportador de materias primas a un modelo de transformación y valor agregado de bienes y servicios, por ello, la inversión en sectores estratégicos es una parte importante en la consecución de indicadores favorables para este gobierno. Esta transformación incluye la inversión económica de 4.500 millones de dólares en sectores como centrales hidroeléctricas, minería responsable y los ingresos petroleros que fueron renegociados desde un principio.78 El afán del gobierno de vincularse con sectores socialistas y las adversidades diplomáticas ponen en juego las preferencias arancelarias que se mantienen para nuestros productos de exportación en países como Estados Unidos y la Unión Europea.

2.1.1.2

Perspectiva Económica

A partir de 1999 donde el país adopta abruptamente un modelo de convertibilidad o dolarización obligado por una crisis económica en donde la nación llego a tocar fondo, permitió que paulatinamente el país recupere sus indicadores económicos a niveles 77

http://www.telegrafo.com.ec/politica/item/35-481-millones-de-inversion-social-en-siete-anos.html http://www.sectoresestrategicos.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2014/04/Presentacio%CC%81nRendicio%CC%81n-de-Cuentas-2013-Sectores-Estrate%CC%81gicos.pdf 78

49

aceptables, más aun cuando se tenían modelos de gestión y parámetros de comparación con otros países que tienen este modelo monetario. Posterior a la estabilidad y confianza que brinda el hecho de tener una moneda dura los indicadores económicos como el Producto Interno Bruto (PIB) se han mantenido en niveles más estables promediando una variación del 4.2% durante los años 2009 al 2013, durante el mismo período América Latina como indicador de región creció al 3.5%, en el año 2011 el crecimiento porcentual del PIB llego a 7.9% siendo uno de los mejores años, (Gráfico Nº 4) Gráfico Nº 4 Variación del PIB

Producto Interno Bruto PIB Porcentaje de Variacion Annual

9

7,9

8 7 6

5,2

5

4,2

4,2

4,2

4,2

4,6

4,2

3,5

4

%▲

3

PROMEDIO

2 1

0,6

0

2009

2010

2011

2012

2013

Años

Fuente: http://www.bce.fin.ec/index.php/cuentas-nacionales Modificado: Autores

Según la información del Banco Central del Ecuador (BCE) el gobierno proyectó para agosto del 2014 un PIB 4.15%, y tiene previsto un crecimiento hasta finales de año 2014 del 6%. El cumplimiento de las recaudaciones tributarias por parte del SRI fue del 173% comparado con períodos desde el 2000 al 2006 llegando a recaudar 12.758 millones de dólares en tributación. La población económicamente activa (ocupados) creció en un 16.8% considerando la base del año 2009 hasta 2014, la categoría poblacional de los subocupados pasaron del 51.7% en el 2009 al 40.1% en el 2014 dando lugar a un cambio ocupacional en esta población, pero lo que es favorable entre los desocupados y ocupados no clasificados es la tendencia sostenida de reducción. (Gráfico Nº 5)

50

Inclusive el indicador GINI79 refleja una reducción en la desigualdad entre la población urbana y la rural que está en el orden del 0.462 a septiembre del 201480 Gráfico Nº 5 Población Económicamente Activa 2009-2014 Población Economicamente Activa (PEA) 120,0

100,0

% de Participación

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

2009

2010

2011

2012

2013

2014

OCUPADOS

37,1

41,9

47,9

51,1

50,4

53,9

SUBOCUPADOS

51,7

49,6

45,7

42,3

42,9

40,1

DESOCUPADOS

9,1

7,5

5,5

4,6

4,6

5,7

OCUPADOS N/C

2,1

1,0

0,9

2,0

2,1

0,3

Fuente: http://www.bce.fin.ec/index.php/cuentas-nacionales Modificado: Autores

El análisis anterior sugiere que, a pesar de ser el modelo de dolarización una de las pocas alternativas que dispone el Gobierno Nacional para lograr el control de las variables macroeconómicas, retornó de confianza y credibilidad en el aparato productivo, así como las condiciones de estabilidad monetaria,81 aún persisten problemas estructurales por resolver y que se requiere del esfuerzo y sacrificio del Ecuador entero para enrumbar al país por senderos de crecimiento económico sostenido, objetivo principal de toda nación. Con respecto a la inflación el gráfico Nº 6 indica claramente la tendencia de bajar cada año y sobre todo mantener la inflación en un solo digito que es uno de los objetivos de gobierno.82

79

http://datos.bancomundial.org/pais/ecuador http://www.bce.fin.ec 81 http://www.bce.fin.ec/index.php/cuentas-nacionales 82 http://www.telegrafo.com.ec/politica/item/35-481 80

51

Fueron publicados los indicadores del año 2014 y la inflación anual en enero del 2014 fue de 2,92%, en el mes anterior fue de 2,70% y la de enero de 2013 se ubicó en 4,10% procurando mantener estos índices de un solo digito como una política de estado.83 Gráfico Nº 6 Inflación Ecuador 2006-2013

% de Variación

Inflación Anual del Ecuador 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%

8,83%

5,41% 4,31% 2,87%

3,32%

4,16% 3,33%

%▲ 2,70%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Fuente: http://www.bce.fin.ec/index.php/cuentas-nacionales Modificado: Autores

La inflación del Ecuador al compararse con otros 17 países del continente Americano está en el orden del 4.19% valor que está por debajo del promedio de los países analizados, esta cifra mantiene con una tendencia estable y con el firme propósito de bajar más y poder situarse en una mejor posición, para ello el gobierno nacional apuntala sus proyectos con una visión a largo plazo y proyectando cambios dentro de la nueva estructura de la matriz productiva, buscando con ello mantenerse en el gobierno y cumplir los proyectos políticos de campaña. (Gráfico Nº 7) Otro de los indicadores importantes para el análisis es el Índice de Precios al Consumidor (IPC) el cual refleja un comportamiento muy sensible a fenómenos externos como el clima, producción estacional, incertidumbre política, catástrofes naturales y otros agentes que ante cualquier efecto pueden ser muy perturbadores para los resultados del mismo, descartando cualquier efecto externo el índice para enero del 2014 fue de 1.67 % manteniendo estable su tendencia.84

83 84

http://www.ecuadorencifras.gob.ec/ http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2014/02/Reporte_inflacion_Enero_2014.pdf

52

Hay que recordar que el IPC está formado por doce divisiones y en muchos casos la variación de uno de ellos puede generar un análisis sesgado por su participación dentro del segmento, por ejemplo alimentos y bebidas no alcohólicas, restaurantes y hoteles y bebidas alcohólicas, tabacos y estupefacientes tienen un aporte importante y muy ajustado a la temporalidad. Gráfico Nº 7 Inflación Países Americanos

Inflación de Paises Americanos VENEZUELA ARGENTINA URUGUAY BRASIL HONDURAS BOLIVIA COSTA RICA CHILE ECUADOR MEXICO PARAGUAY GUATEMALA REP.DOMINICANA COLOMBIA PERU EL SALVADOR E.E.U.U.

0,00

56,19 10,95 8,36 6,75 6,13 6,11 5,20 4,90 4,19 4,15 4,10 3,43 3,13 2,86 2,74 1,90 1,70 10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

Fuente: http://www.bce.fin.ec/index.php/cuentas-nacionales Modificado: Autores

De igual manera se puede interpretar que esta mejora dentro de los diferentes indicadores económicos del país están por buen camino ya que son congruentes unos con otros, por ejemplo, si se analizan los diferentes grupos sectoriales como Agropecuario y pesca, el sector industrial, el sector de la agroindustria, la manufactura, la educación, los servicios de salud, el gremio de transporte, el turismo y demás sectores de los cuales se dispone de información están promediando los mismos valores, razón por la cual comprendemos que el PIB, la inflación, balanza comercial y otros indicadores económicos favorecen para el momento actual de análisis y debida proyección de los datos.85

85

http://www.bce.fin.ec/index.php/estadisticas-economicas

53

2.1.1.3

Perspectiva Social

En el país es muy frecuente encontrar personas cuyo objetivo laboral está fuera de nuestras fronteras y este denominador común se presenta desde muchos años atrás considerando a los Estados Unidos como uno de los principales destinos laborables, también se encuentra Europa como otra alternativa, a pesar de lo complicado y riesgoso que resultan estos viajes, existe un numero elevado de migración a otros países, esta migración ha permitido que un buen grupo de la población Ecuatoriana pueda subsistir por medio de las divisas que ingresaban al país, pero las posibilidades laborales y las políticas de migración en cada uno de estos países complica más la situación de nuestros migrantes y esto repercute en la baja de divisas que actualmente ingresan al país. El gobierno nacional sensible ante esta realidad social plantea alternativas de retorno voluntario brindando incentivos para las personas que desean adherirse al plan mediante la Secretaría Nacional del Migrante SENAMI organismo que promueve mediante políticas de estado la ayuda para los ecuatorianos que buscan un retorno digno al país; el 27 de mayo del 2012 inicio el plan y actualmente han retornado al país 11.440 migrantes del colectivo general que están en España pero esta cifra apenas representa el 13% de ecuatorianos en este país.86 Internamente el gobierno durante los años 2006 al 2013 ha realizado una inversión social que supera los 320.000 dólares por persona, distribuidos en áreas como la salud, educación, bienestar social y deporte, en materia de Seguridad Social hasta el año 2008 se cubría al 31.3% de la población, para el 2013 la cobertura llego al 42% de la población económicamente activa y actualmente se plantean alternativas de ampliar la cobertura de seguridad social.87 La inversión realizada durante estos siete años fue tres veces más, es decir, en el año 2006 fue de 1.083 millones y de 3.289 millones para el año 2012 permitiendo que más estudiantes cumplan sus objetivos en educación básica y bachillerato, la inversión en infraestructura educativa es importante con el plan de unidades educativas del milenio que están construidas 25 y están en construcción 27 unidades más junto con la construcción de 6 colegios replica.88 El gobierno pone mucho énfasis en la educación superior mediante la Secretaría Nacional de Ciencia, Educación Superior y Tecnología (Senescyt) la cual entrego 6.698 becas con el propósito de educar a talentos destacados en importantes universidades internacionales y que sean estos individuos los encargados de difundir el conocimiento adquirido a su retorno. 86

http://www.ecuatorianosporelmundo.com/home/index.php?option=com http://www.telegrafo.com.ec/politica/item/35-481-millones-de-inversion-social-en-siete-anos.html 88 Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos 87

54

Referente a salud se han invertido 9.000 millones de dólares una cifra muy superior a las administraciones anteriores, este hecho permitió que el país se coloque dentro de los cinco países latinoamericanos con menor mortalidad infantil y de la niñez, se han desarrollado proyectos de planificación familiar y especialmente una ayuda muy importante a los discapacitados mediante la misión Eugenio Espejo, el reconocimiento de bonos Joaquín Gallegos Lara para los familiares de los discapacitados.89

2.1.1.4

Perspectiva Tecnológica

En el país la tendencia productiva está orientada a la generación de materia prima en diversos sectores de la economía y lo referente a tecnología en la gran mayoría de los casos se tenía que importar para darle un valor agregado a los bienes y servicios que el país mantiene, si de momento pensamos en la agroindustria la función de país era generar los productos agrícolas netamente para después someterlos a un proceso de industrialización en donde la maquinaria, el conocimiento, los suministros y otros factores eran importados, y que decir de los tractores, remolques, cosechadoras y otro tipo de vehículos especializados para el agro, todos ellos son importados. En los actuales momentos el gobierno busca convenios bilaterales para fomentar el intercambio tecnológico y la producción de estas herramientas aquí en el país, a futuro se pretende montar fábricas de maquinarias que sirvan para diferentes sectores productivos.90 En la industria del petróleo el caso es similar porque se explota el crudo y se procede con la industrialización fuera del país y por este proceso se encárese notablemente el precio del barril de petróleo y sus derivados. La manufactura farmacéutica deja mucho que desear y por ello se dan grandes diferencias en los precios de los medicamentos y suministros afines a la salud. En el área tecnológica sucede igual las partes y piezas de un computador son importadas y el proceso local está orientado al ensamblaje y similar situación viven diversos sector en el país. Dentro del sector automotriz es importante determinar el nivel de participación económica y desarrollo laboral que brinda, ya que, genera ingresos fiscales mediante los aranceles de importación, los impuestos tributarios por comercialización, compra venta de autopartes, talleres y servicios, comercialización de combustibles, servicios financieros y de aseguradoras, junto con las fuentes de trabajo durante la producción, a pesar de ello, su aporte dentro del PIB es bajo, debido en gran medida al alto grado de comercialización interna de equipos de transporte importados. 89 90

Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos http://www.telegrafo.com.ec/politica/item/35-481-millones-de-inversion-social-en-siete-anos.html

55

Se torna muy complejo poder diferenciar exclusivamente el potencial que tiene el sector automotriz ya que esta agrupado con otros sectores industriales para efectos de cálculo del PIB pero consientes del potencial de desarrollo que tienen la industria Secohi Cía. Ltda. está orientado a buscar alternativas para afianzarse en el mercado automotriz y mantener sus niveles de participación en las diferentes ciudades donde mantiene sus locales comerciales y talleres. (Cuadro Nº 11) Cuadro Nº 11 Participación de la industria Automotriz en la Manufactura

INDUSTRIA Manufacturas (Excluye Refinamiento de Petróleo) Fabricación de Maquinaria y Equipo; Trasporte e Industria Manufacturera Fabricación de Maquinaria y Equipo Fabricación de Equipo de Transporte Industria Manufacturera N.C.P.

%/PIB 14,00% 0,46% 0,27% 0,16% 0,02%

Fuente: http://www.inec.gob.ec Elaborado: Autores

Dentro de este sector, la industria que sobresale con un 87% de aporte es la de fabricación de vehículos automotores, le sigue en importancia la fabricación de partes y piezas y por último la fabricación de carrocerías. Como ya se mencionó un rubro importante para el desarrollo del sector automotriz es la importación de vehículos, en el año 2008 la importación de “vehículos, automóviles, tractores y demás vehículos terrestres y sus partes y accesorios” alcanzó 2007,26 millones de dólares, lo cual significa una tasa de crecimiento de 28,1% con respecto al 2006.91 Retomando el criterio tecnológico del ramo automotriz se debe reconocer que se continúa con la tendencia de ensambladores de tecnologías ajenas o la tecnología que llega por intermedio de las grandes transnacionales las cuales investigan y desarrollan nuevos productos para el ensamblaje y comercialización en el país.

2.2

Análisis del Micro Entorno

El señor Segundo Eloy Corrales junto a sus hijos en 1974 funda la empresa Secohi Cía. Ltda. con una visión de negocio que en una primera instancia estaba dirigida a satisfacer las necesidades del transporte propio y local en la ciudad de Latacunga, paulatinamente se consolida como un importante comercializador e importador de 91

http://www.proecuador.gob.ec/wp-content/uploads/2013/07/PROEC_AS2013_AUTOMOTRIZ1.pdf

56

repuestos desarrollan diferentes frentes de trabajo y a partir del año 1990 se crean sucursales en las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato, Ibarra, Santo Domingo manteniendo su matriz en Latacunga. Hoy en día Secohi Cía. Ltda. es una empresa muy importante dentro del sector del transporte automotriz ecuatoriano distribuyendo repuestos para los vehículos semipesados y pesados en la marca Mercedes Benz, Man, Volvo, Scania, Volswagen, Ford. Cuenta con 12 agencias a nivel nacional, donde laboran 104 empleados, es además distribuidor exclusivo de líneas muy prestigiosas de repuestos como Cajas ZF, motores MWM y tiene convenios de distribución de neumáticos Good Year.

2.2.1

Análisis con la herramienta de Michael E. Porter

De acuerdo al punto de vista de Michael E. Porter que se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen las competencias del mercado, se realiza un profundo análisis de la rivalidad entre empresas competidoras, ingreso potencial de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes y la amenaza por el desarrollo de nuevos productos y servicios.

2.2.1.1

Análisis de la competencia actual

La mayoría de empresas buscan una estrategia para mantener una ventaja competitiva sobre sus competidores, la rivalidad entre empresas competidoras es habitualmente la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Hoy en día es muy común que los cambios en la estrategia de una empresa se enfrenten con acciones de represalia por parte de la competencia, a continuación se presenta un cuadro de las prácticas más comunes utilizadas para competir contra otra empresa rival. (Cuadro Nº 12)

57

Cuadro Nº 12 Prácticas comunes de Competitividad

TIPOS DE PRACTICAS

EFECTOS CAUSADOS

Descuento de precios, Ofertas y liquidaciones Bajos precios, incremento de ventas en el de productos, remates. mercado, disminución de utilidad por unidad. Cupones, publicidad de artículos en ventas. Baja el precio de venta, mayor costos al entregar artículos de promoción y publicidad. Mejora en la calidad del producto. Aumenta la diferenciación y el valor del producto, se fortalece en el mercado. Se incrementa costos. Innovar productos y servicios (mejorar el Aumenta e impulsa las ventas en el mercado, estilo) fortalece la fidelidad del cliente. Personalización en la atención en la venta del Mayor valor agregado, se gana diferenciación producto y servicio. y por ende se incrementa costos. Incremento de red de distribuidores Mejora de garantías y de financiamientos.

Aumenta red de compradores, impulsa ventas. Aumenta valor agregado, incrementa ventas y costos unitarios.

Fuente: Thompson Peteraf, Gamble Strickland Elaborado: Autores

Estas prácticas para Secohi Cía. Ltda. no son ajenas ya que en la actualidad se enfrenta a empresas muy competitivas que focalizan su estrategia en los precios, pero la empresa también tiene sus armas en cuanto a calidad, servicio y posicionamiento que le brindan diferenciación ante las demás empresas del medio.

2.2.1.2 Análisis de los potenciales competidores La entrada de nuevos participantes al mercado aporta nuevas ideas, nuevas ventajas, diferenciación de productos, genera mucha inversión y el deseo enorme del nuevo competidor de establecerse en el mercado, por ello la rivalidad entre todos los competidores se vuelve más intensa buscando alternativas de fidelización para los clientes y de diferenciación para los productos, también pueden ser la presentación de productos sustitutos o buscar una diferenciación en costos de los mismos.92 Considerando la madurez del mercado y lo restringido que resulta ingresar al mismo por las grandes inversiones que se deben realizar, viene a ser como una barrera de entrada para los nuevos competidores, hechos que para las empresas ya establecidas se pueden aprovechar como una estrategia de barrera de ingreso. Las marcas que se enumeran el cuadro Nº 13 provenientes del gigante asiático las cuales se ven respaldadas localmente por las grandes inversiones que han realizado 92

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pag. 59

58

potenciales competidores a nivel nacional, logrando con ello alcanzar una mediana rivalidad ya que están ingresando con repuestos a bajo costo, sin embargo Secohi Cía. Ltda. permanece liderando el posicionamiento con prestigiosas marcas. Cuadro Nº 13 Potenciales Competidores.

LOCALIDAD DISTRIBUIDOR LOCAL MARCA ORIGEN Cuenca Cuenca Guayaquil Quito Cuenca Ambato Quito Cuenca Quito

Importadora Carlos Roldan Auto comercio Astudillo (ACA) Salcedo Motors Totrasa VyCast Cía.. Ltda. Ambacar Foton Daimler del Ecuador Automotores Elcamer Hyunmotor

Jac Donfeng Sinotruk Faw Fotón JMC Foton Beichi Hyundai

China China China China China China China China Corea

Fuente: Archivo Depto. de Ventas Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.2.1.3 Análisis del poder de comercialización de los proveedores Mirando un peldaño más arriba de la distribución están los proveedores de la industria que tienen una importancia por el poder de negociación que cada una de las marcas que manejan, es decir, en el mercado hay marcas que demandan de una infraestructura muy sólida y altas prestaciones para concesionar sus productos, (exclusivos) pero existen otros proveedores cuyo compromiso se base únicamente en la compra venta de sus productos, (multimarca) de igual manera los primeros pueden mantener márgenes de rentabilidad muy bajos amparados en el pretexto de la exclusividad, pero los segundos son más flexibles con los márgenes de rentabilidad, volviéndose más convenientes para el distribuidor, junto con otros factores de comercialización entre distribuidores y proveedores. Actualmente muchos de los proveedores de marcas prestigiosas se han visto en la imperiosa necesidad de flexibilizar sus exigencias y brindar facilidades en las negociaciones, sobre todo por los motivos más predominantes como son: el ingreso de productos sustitutos que van de la mano con potenciales competidores los cuales a su vez realizan grandes inversiones para poder introducirse en el mercado. Con los factores anteriormente expuestos la competitividad de los proveedores se ha visto afectada y se produce una lucha intensa en calidad, precio, servicios, líneas de créditos y demás factores de comercialización produciéndose de esta manera una relación muy volátil entre proveedores y distribuidores, obligándose a estar en un permanente sigilo y buscar inclusive otras figuras de comercialización como las alianzas o integraciones entre los proveedores y los distribuidores los cuales desde su

59

perspectiva de negocio buscan rentabilidad y reducir sus costos operacionales mediante mecanismos como son: 1. Reducir el costo de inventarios y gastos de logística, en muchos de los casos los proveedores, establecen plantas de ensamblaje cerca del país o dentro del mismo país para reducir costos de transporte y almacenaje. 2. Tener la disponibilidad completa de productos de última generación, partes, piezas y accesorios de los nuevos modelos. 3. Ofrecer garantía y mejorar la calidad de los productos que se proveen, es una ventaja para la empresa que adquiere el producto. 4. Acuerdos comerciales entre los adquirientes y vendedores como son los pagos de fletes y trasporte, estos rubros son muy importantes y representan un ahorro para las partes. Acorde a lo mencionado se puede establecer el poder de negociación de algunos proveedores ya sean estos locales, nacionales o internacionales ya que dependiendo del origen también cambian las políticas de comercialización, esta situación se describe en la siguiente matriz donde se determina los parámetros bajo, medio y alto poder de comercialización de los proveedores. A nivel nacional Secohi Cía. Ltda. ha podido ganar terreno con los proveedores gracias a los montos de compra y las condiciones de pago que están sujetas al análisis de costo beneficio en el momento de la compra venta. (Gráfico Nº 8) Gráfico Nº 8 Poder de Comercialización de los Proveedores

P R O V E E D O R E S

INTERNACIONALES PERCEPCION DE CALIDAD Y EXCLUSIVIDAD

NACIONALES

LOCALES

COSTOS

COSTOS

BAJO

MEDIO PODER

Fuente: Archivo Depto. de Ventas Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

60

ALTO

2.2.1.4 Análisis del poder de comercialización de los clientes La situación es muy complicada cuando los clientes finales tienen opciones en los productos, estos pueden ser por calidad, garantías, costos, períodos de crédito lo cual marca una diferenciación que realmente incide al momento de realizar una compra, obligando a buscar alternativas de fidelización para los clientes de la empresa que generalmente terminan en una disminución de la utilidad de la corporación, ya sea por descuentos netos o por incremento en el costo operacional.93 Los clientes adquieren mayores ventajas cuando: 1. Pueden cambiarse a empresas competidoras que ofrecen el mismo producto a un precio más bajo. 2. El producto es de mucha importancia para el vendedor, en estos casos se tienen productos que no rotan y son extremadamente caros, es decir, a la empresa le conviene venderlos, teniendo el cliente la ventaja de la circunstancia. 3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los consumidores, los clientes tienen varias elecciones dentro de la competencia, por lo que obligan a buscar una disminución en el precio a los bienes o servicio. 4. Si están informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores, todos los transportistas conocen precios, productos y costos, muchos compran por la fidelidad y el servicio que la empresa ofrece. 5. Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y cuándo hacerlo, en estos casos el cliente es bastante complejo, muchos dan un mantenimiento preventivo, otros prefieren que se deteriore para poder realizar cualquier mantenimiento, pero realmente en el mercado encuentran muchas alternativas. De la misma manera los clientes aprovechan todas estas condiciones para presionar y obtener una mejor negociación, tanto es así que, han podido doblegar las políticas de comercialización de la empresa y obtener beneficios con el simple hecho de comprar en otra sucursal o ciudad en donde son más flexibles o buscan cumplir la cuota de venta en su local. (Gráfico Nº 9)

93

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 63

61

Gráfico Nº 9 Poder de Comercialización de los Clientes

C L I E N T E S

NACIONALES MAYOR FLEXIBILIDAD MAYOR CUMPLIMIENTO DE POLITICAS

LOCALES BAJO

MEDIO

ALTO

PODER

Fuente: Archivo Depto. de Ventas Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.2.1.5 Análisis de amenazas y productos sustitutos Cuando se habla de productos sustitutos rápidamente viene a la mente el tradicional ejemplo de la leche que es sustituida por la cola y el consecuente análisis de los precios y unidades, pero si se trata de repuestos, partes y piezas es diferente, lo que se encuentran son alternativas con las mismas características técnicas. Una señal de que los productos sustitutos son fuertes, es cuando la venta de estos crece mucho más rápido que los de la competencia, se adquieren con facilidad y la ganancia de los inversionistas de los sustitutos está en alza, específicamente para Secohi Cía. Ltda. esta es una situación que se viene con fuerza ya que es notorio el ingreso de nuevos productos con una alta presión competitiva. (Cuadro Nº 14) Cuadro Nº 14 Presión competitiva de Productos

PRESION COMPETITIVA DE PRODUCTOS Mayor presión Sustitutos

de

Productos Menor presión Sustitutos

Productos

Existen buenos o aparecen nuevos

No están disponibles con facilidad

Fácilmente atractivos

Son más caros respecto al desempeño

disponibles

y

Desempeño comparable o mejor

precios

Incurren en cambiarlos

Fuente: Thompson Peteraf, Gamble Strickland Elaborado: Autores

62

de

costos

más

altos

al

2.3

Análisis de la empresa Secohi Cía. Ltda.

A continuación se detalla un análisis del comportamiento administrativo y organizacional de la empresa, así como también un análisis del estado financiero actual de la compañía.

2.3.1

Análisis del sistema Administrativo y Organizacional

Dentro del organigrama de Secohi Cía. Ltda., (Gráfico Nº 10) el ente rector de la compañía es el directorio que está estructurado por tres vocales principales y tres suplentes94. El directorio cumple una función muy importante la cual se encarga de mantener la armonía entre los socios y la Gerencia General, ayudando a está a que tome las mejores decisiones en bien de la compañía, respetando los parámetros morales y héticos estipulados en los estatutos de la empresa. Las principales funciones del directorio son:   

Designar a los ejecutivos principales. Vigilar el cumplimiento de las políticas del negocio. Dirigir y ejecutar estrategias en la organización de la compañía. Gráfico Nº 10 Organigrama Secohi Cía. Ltda.

Fuente: Archivo Depto. de RR.HH. Secohi Cía. Ltda. Modificado: Autores

94

Estatutos de Secohi Cía. Ltda. Depto. RR.HH. de Secohi Cía. Ltda.

63

2.3.2

La cadena de valor de Secohi Cía. Ltda.

Con una mirada global tanto de las actividades creadoras de valor para los clientes de Secohi Cía. Ltda. así como para los fines de rentabilidad de la empresa se analiza la herramienta ideal para equilibrar estas necesidades y recuperar el enfoque al cliente y poder identificar sus verdaderas necesidades. De igual manera, se busca generar los márgenes apropiados de rentabilidad en función a su proceso comercial, logístico y de mercadeo para cumplir con dicho propósito se integran las dos teorías más comunes para desarrollar la cadena de valor como son: Michael Porter y la propuesta de McKinsey Las actividades de apoyo (Michael Porter) son fundamentales para poder brindar un valor agregado al cliente y mantener su fidelización tendencia que ya se observa baja cada día más con el ingreso agresivo de otros oferentes y al mismo tiempo se busca depurar las actividades interdepartamentales (McKinsey) mediante la desagregación de las mismas y poder detectar eslabones sueltos, cuellos de botella, procesos redundantes que detienen la logística general de la empresa95, (Gráfico Nº 11) Gráfico Nº 11 Cadena de Valor de Secohi Cía. Ltda. PROCESO DEL NEGOCIO SECOHI CIA. LTDA.

C l i e n t e s

GESTIÓN COMERCIAL Gerentes Regionales Gerente de Importaciones Vendedores Cajeros

DISTRIBUCIÓN

MARKETING

MERCADEO

Bodegueros Vendedores Mensajeros

Gerencia de Negocios

Gerentes Regionales Vendedores

PROCESO DE SOPORTE

MAPA DE ACTIVIDADES

Gerencia Financiera

Contadores Regionales Asistentes Contables Auxiliares

Permisos y Patentes Pagos y cierre de caja Declaraciones SRI Conciliaciones Bancarias

Gerencia Importaciones

Asistente Importaciones Secretarias

Control de inventarios Reparto de inventarios Coordinar Reposicion de stock

Gerencia Administrativa

Sistemas Coordinador Talento Humano Trabajadora social

Control de Presupuestos Control de Nomina Seguridad laboral y ocupacional

Jefes de Taller

Mecánicos Ayudantes

Control de calidad y servicio Rescate y asistencia vial Coordinación de servicios

Fuente: Archivo Depto. RR.HH. de Secohi Cía. Ltda. Modificado: Autores

95

http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/cdv/cdv/Cadena%20de%20valor.pdf

64

M a r g e n

2.3.3

Análisis Financiero

De acuerdo a los formularios de la declaración del impuesto a la renta del año 2013 se realiza un análisis de los principales indicadores financieros con el propósito de generan un diagnóstico de la situación actual de la compañía, una evaluación del comportamiento operativo y proyectar los escenarios de eventos futuros, basado desde luego en los lineamientos y objetivos trazados por la administración de Secohi Cía. Ltda. (Cuadro Nº 15) Son múltiples las herramientas de análisis financiero y se las puede agrupar en: a) análisis comparativo

b) análisis de tendencias c) estados financieros proporcionales

d) indicadores financieros e) análisis especializados

65

Cuadro Nº 15 Balance Secohi Cía. Ltda. 2013

BALANCES SECOHI CIA. LTDA. 2013 ACTIVOS 19.082.832 CORRIENTE 10.975.911 EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO 308.641 INVERSIONES CORRIENTES 979.041 EXIGIBLE 3.166.403 REALIZABLE 5.858.064 OTROS ACTIVOS CORRIENTES 663.762 NO CORRIENTE 8.106.921 PASIVOS CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE TOTAL DEL PASIVO

6.911.740 3.250.576 10.162.316

PATRIMONIO NETO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

8.620.516 18.782.832

VENTAS COSTO DE VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD DEL EJERCICIO

14.519.207 9.601.618 3.750.551 608.610 558.427

Fuente: Archivo Depto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Modificado: Autores

Con el propósito de realizar un análisis veraz y apropiado revisaremos las tendencias de los diferentes indicadores de los balances 2009 al 2013 obteniendo un análisis con tendencias objetivas y claras en los resultados. Balances 2009-2013 (Anexo Nº 1)

2.3.3.1

Indicadores de Liquidez

Los indicadores de liquidez muestran la capacidad de la empresa para cumplir con las obligaciones que han adquirido al corto plazo.

2.3.3.1.1

Razón Corriente.- Indica con cuantas unidades de activo corriente se cuenta para cubrir el pasivo exigible corrientes a corto plazo.

66

Razón Corriente = Activo Corriente Pasivo Corriente

=

10.975.911 = 1,59 dólares 6.911.740

Interpretación.- por cada dólar de deuda la compañía Secohi Cía. Ltda. cuenta con 1.59 dólares para cubrir sus deudas a corto plazo. (Gráfico Nº 12)

2.3.3.1.2

Prueba Ácida.- Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes sin contar con los inventarios, es decir con su efectivo más sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo fácil de liquidación diferente de sus inventarios.96

Prueba Acida = Activo Corriente - Inventarios = 10.675.911 - =5.599.656 0,78 dólares Pasivo Corriente 6.911.740 Interpretación.- el resultado ideal es la relación 1a 1, pero un resultado de 0.78 dólares es favorable para Secohi Cía. Ltda. ya que no se consideran los inventarios que son los rubros que generan utilidad para la empresa. (Gráfico Nº 12)

2.3.3.1.3

Liquidez Inmediata o PAE.- llamada también Prueba Acida Estricta (PAE) detalla el valor líquido que la empresa tiene para cubrir su pasivo corriente.

Liquidez inmediata o = Efectivo y Equivalentes de Efect. = 308.641 Prueba Acida Estricta Pasivo Corriente 6.911.740

= 0,04 dólares

Interpretación.- es un índice estricto, que considera únicamente el efectivo de Caja – Bancos para cubrir las deudas del pasivo corriente (Gráfico Nº 12)

96

www.gerencie.com/Instituto Nacional de Contadores públicos de Colombia Pag. 108

67

Gráfico Nº 12 Cuadro comparativo de Liquidez

Indicadores de Liquidez 2009-2013 3,00

2,50 Dólares

2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

2009

2010

2011

2012

2013

Razón Corriente

2,65

1,75

1,64

1,20

1,59

Prueba Acida

1,29

0,86

0,69

0,48

0,78

Liquidez Inmediata o PAE

0,09

0,06

0,01

0,06

0,04

años

Fuente: Archivo Depto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.1.4

Capital Neto de Trabajo.- Indica el valor que le queda a la empresa después de pagar sus deudas al corto plazo.

Capital Neto = Activo Corriente - Pasivo = de Trabajo

10.675.910 - 6.911.739 = 4.064.171 dólares

Interpretación: se obtiene 4.064.171 este dinero puede permitirle a la Gerencia de la compañía tomar decisiones de inversión temporal. (Gráfico Nº 13) Gráfico Nº 13 Capital Neto de Trabajo

Capital Neto de Trabajo 2009-2013 7.000.000 6.000.000 Dólares

5.000.000 4.000.000 3.000.000

2.000.000 1.000.000 0 Capital Neto de Trabajo

2009

2010

2011

2012

2013

6.011.186

4.137.353

3.567.069

1.482.038

4.064.171

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

68

2.3.3.2

Indicadores de Eficiencia

Los indicadores de eficiencia tienen que ver con la productividad con la que se manejan los recursos para la obtención de objetivos dentro de un período económico, indican como se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados.

2.3.3.2.1

Rotación de Inventarios.- Indica el número de veces que se repone el inventario en un año de actividad comercial.

Rotación de Inventarios

=

Costo de Mercaderias Vendidas 9.601.618 1,71 veces = = Inventario Promedio 5.599.656

Interpretación: Secohi Cía. Ltda. presenta una rotación bastante baja de 1,71 veces al año lo que representa una carga financiera muy elevada. (Gráfico Nº 14)

2.3.3.2.2

Rotación de Cartera.- mide la cantidad de veces que rotan las cuentas por cobrar durante un período determinado.

Rotación de Cartera =

Ventas 14.519.207 4,18 veces = = Cuentas x Cobrar Promedio 3.475.786

Interpretación: la rotación de cartera es de 4,18 veces al año y mientras más veces rote es mejor (Gráfico Nº 14)

2.3.3.2.3

Rotación de Cuentas por Pagar.- mide la cantidad de veces que rotan las cuentas por pagar durante un período determinado.

Rotación de Cuentas x Pagar

=

Costo de Ventas Cuentas x Pagar

=

9.601.618 6.911.740

veces = 1,39

Interpretación: el valor de las deudas de la empresa durante un periodo económico rota 1.39 veces. (Gráfico Nº 14)

69

Gráfico Nº 14 Indicadores de Eficacia

Indicadores de Eficacia 2009-2013

VECES

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

2009

2010

2011

2012

2013

Rotación de Inventarios

1,84

1,75

1,71

1,73

1,71

Rotación de Cartera

4,10

4,23

4,56

4,38

4,18

Rotación de Ctas x Pagos

2,51

1,56

1,63

1,24

1,39

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.2.4

Inventario en Existencias.- mide el número de días que el inventario permanece dentro del stock.

Inventario en Existencias

=

Inventario Promedio x 365 5.599.656 x 365 = Costo de Mercaderias Vendidas 9.601.618

=

212,87

días

Interpretación: se obtiene 212,87 días, a menor número de días existirá siempre un mejor manejo de las existencias. (Gráfico Nº 15)

2.3.3.2.5

Períodos de Cobro.- es el tiempo promedio en el que se recupera las cuentas por cobrar.

Período de cobro

Cuentas x Cobrar x 365 Ventas

=

=

3.475.786 x 365 dias = 87,38 14.519.206,70

Interpretación: es uno de los más importantes, la empresa da un crédito de 87.38 días casi tres meses de plazo, que es muy amplio en consideración con los promedios comerciales del sector. (Gráfico Nº 15)

2.3.3.2.6

Período de Pago.- mide el tiempo que se demora la empresa para afrontar las cuentas por pagar.

Periodo de pago

70

=

Cuentas x Pagar x 365 2178068 x 365 días = = 82,80 Costo de Ventas 9.601.618

Interpretación: la empresa cuenta con 82.8 días para pagar sus deudas a los proveedores locales, nacionales e internacionales lo que representa una situación favorable para la compañía, considerando también negociaciones puntuales en donde el poder de comercialización de la empresa logra mejores condiciones en sus periodos de pago. (Gráfico Nº 15) Gráfico Nº 15 Indicadores de Eficiencia

Indicadores de Eficacia Períodos de Rotacion 2009-2013 ROTACION EN DIAS

250 200 150

100 50 0 Inventario en Existencias

2009

2010

2011

2012

2013

197,89

208,69

213,35

211,35

212,87

Periodos de cobro

89,04

86,35

80,08

83,26

87,38

Periodo de pago

109,68

158,52

95,44

101,64

82,80

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.2.7

Rotación de Activos.- es un indicador de productividad que mide las unidades que generan los activos totales con respecto a las ventas.

Rotación de Activos =

Ventas Activo total

=

14.519.207 = 0,76 19.082.832

dólares

Interpretación: para la inversión que se tiene en activos totales el indicador de 0.76 es bajo.

2.3.3.3

Indicadores de Eficacia

Estos índices de eficacia miden el logro de los resultados.

2.3.3.3.1

Margen Bruto de Utilidad.- indica cual es el porcentaje de utilidad por cada dólar de venta generada por la empresa. Margen Bruto Utilidad Bruta = de Utilidad Ventas

=

867.037 = 8,04% 14.519.207

Interpretación: este porcentaje indica la rentabilidad que tienen las ventas para cubrir los gastos operacionales que para el caso es de 8,04% (Gráfico Nº 16)

71

2.3.3.3.2

Rentabilidad Sobre Ventas.- es la relación que existe entre la utilidad después de ingresos y egresos y las ventas del periodo.

Rentabilidad sobre Ventas = Utilidad Neta Ventas

=

558.427 = 3,85% 14.519.207

Interpretación: es un resultado relativamente bajo, el accionista siempre busca que la rentabilidad de su inversión sea al menos igual o superior a la tasa de interés bancario cuando de implementación de un nuevo proyecto se trata. (Gráfico Nº 16)

2.3.3.3.3

Rentabilidad Sobre Activos.- establece una relación entre el margen bruto de utilidad y los activos totales de la empresa. Rentabilidad sobre Activos

=

Utilidad Bruta Activo total

= 1.167.037 = 6,12% 19.082.832

Interpretación: los activos totales de la compañía generan una utilidad bruta de 6.12%. (Gráfico Nº 16)

2.3.3.3.4

Rentabilidad sobre el Patrimonio.- refleja el rendimiento tanto de los aportes como del superávit acumulado, que debe comparase con la tasa de oportunidad.

Rentabilidad sobre = Utilidad Neta Patrimonio Patrimonio

=

558.427 = 6,48% 8.620.516

Interpretación: la utilidad neta con respecto al patrimonio total es de un 6.48% el porcentaje es bajo, ya que la tasa de oportunidad en el país está alrededor del 5.32% promedio en la banca privada. (Gráfico Nº 16)

2.3.3.3.5

Utilidad por Acción.- indica el rendimiento de sus aportes con respecto a la utilidad neta.

Utilidad por Acción

=

Utilidad Neta Capital

=

558.427 = 20,12% 2.775.000

Interpretación: esta herramienta le permite al socio tomar una decisión si aumenta o no sus participaciones. (Gráfico Nº 16)

72

Gráfico Nº 16 Indicadores de Eficacia

Indicadores de Eficacia 2009-2013 35,00% 30,00%

PORCENTAJE

25,00%

20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

2009

2010

2011

2012

2013

Utilidad por Acción

28,36%

29,13%

17,37%

12,39%

9,31%

Rent. sobre Patrimonio

25,73%

18,70%

5,63%

4,01%

6,48%

Rentav. sobre Activos

13,18%

11,08%

7,90%

7,89%

6,12%

Margen Bruto de Utilidad

9,11%

10,27%

6,82%

6,94%

8,04%

Rentav. sobre Ventas

5,72%

6,08%

3,57%

2,55%

3,85%

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.4

Indicadores de Desempeño

Los indicadores de desempeño son instrumentos de medición de las principales variables, que permiten observar la participación dentro del mercado y el crecimiento con respecto a períodos anteriores.

2.3.3.4.1

Crecimiento en Ventas.- indica la relación de las ventas del año actual con relación al año anterior.

Crecimiento en Ventas

=

Ventas del Año Corriente 14.519.207 = = 1,0784% Ventas del Año Anterior x 100 13.463.336 x 100

Interpretación: las ventas del 2013 crecieron en un 1.078%, este crecimiento tiene que ser coherente con el crecimiento de los precios y del mercado. (Gráfico Nº 17)

73

Gráfico Nº 17 Crecimiento en ventas

Millones de Dólares

Crecimiento en ventas 2009-2013 14.800.000 14.600.000 14.400.000 14.200.000 14.000.000 13.800.000 13.600.000 13.400.000 13.200.000 13.000.000 12.800.000 12.600.000 Crecimiento en Ventas

2009

2010

2011

2012

2013

13.753.737

13.287.378

13.518.156

13.463.336

14.519.207

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

Cuando se analizan las ventas en crecimiento o decrecimiento se obtienen cifras absolutas que muestran resultados cuantificables frente a un objetivo o cumplimiento de cuota, pero siempre es importante poder analizar las cifras relativas que ayudan a proyectar una tendencia que marca el desempeño de la compañía, ya sea mayor, igual o inferior a los años anteriores, de manera que, se puedan plantear medidas preventivas o correctivas y mantener los indicadores financieros saludables. (Gráfico Nº 18) Gráfico Nº 18 Variación anual en ventas

Variación anual en ventas 2009-2013 10,00%

% Porcentaje

8,00%

6,00% 4,00% 2,00% 0,00% -2,00%

-4,00% -6,00% Variacion annual en Ventas %

2009

2010

2011

2012

2013

-4,33%

-3,39%

1,74%

-0,41%

7,84%

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

74

2.3.3.4.2

Índice de Participación en el Mercado

Este índice refleja la participación que tiene Secohi Cía. Ltda. en el sector automotriz del país. Índice de Participación en el Mercado

=

Ventas Totales Ventas del Sector

=

14.519.207 6.337.730.000

=

0,23%

Interpretación: la participación de Secohi en el año 2012 y 2013 con sus ventas de us$13.463.336 y $14.219.706 millones respectivamente versus los 6´324.000.000 y 6´337.730 millones de ventas del sector automotriz (fuente revista Vistazo edición Septiembre del 2014), se tuvo una participación del 0.21 para el 2012 y del 0.23% para el 2013. La empresa creció un 0.01%, como se aprecia el sector del mercado automotriz es un muy grande y genera una participación muy importante dentro de lo que es el comercio en el Ecuador. (Gráfico Nº19) Gráfico Nº 19 Índice de participación en el mercado

Índice de Participación en el Mercado 0,24%

Porcentaje %

0,23% 0,23%

0,22% 0,22%

0,21% 0,21%

0,20% Índice de Participación en el Mercado

2012

2013

0,21%

0,23%

Fuente: Revista Vistazo septiembre del 2014 Elaborado: Autores

2.3.3.5

Indicadores de Productividad

Es una forma de integrar un indicador de rentabilidad con otro de actividad con el propósito de determinar si un rendimiento de inversión es procedente con el uso eficiente de los recursos para generar ventas y utilidad de las mismas.

75

2.3.3.5.1

Índice Dupont.- integra un indicador de rentabilidad con otro de actividad.

Indice Dupont

=

Utilidad Neta x Ventas Ventas Activo Total

=

558.427 14.519.207

x

14.519.207 0,03 = 19.082.832

Interpretación: La situación de la empresa es peligrosa ya que tiene baja rentabilidad y baja rotación, por lo tanto hay que descomponer todos los elementos que inciden en la utilidad neta como los que inciden en los activos para revisar donde se encuentra el problema. (Gráfico Nº 20) Gráfico Nº 20 Indicadores de Productividad

Indicadores de Productividad 2009-2013 0,06

% Porcentaje

0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 Indice Dupont

2009

2010

2011

2012

2013

0,04

0,06

0,05

0,03

0,03

Fuente: Archivo Depto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.6

Indicadores de Endeudamiento

Los indicadores de endeudamiento permiten ver de qué forma los acreedores participan dentro del financiamiento de la empresa.

2.3.3.6.1

Endeudamiento.- establece el porcentaje de participación de todos los acreedores dentro de la empresa considerando a los acreedores como todos los entes externos a la empresa. Endeudamiento = Pasivo Total Activo Total

=

10.162.316 19.082.832

= 53%

Interpretación: indica que por cada dólar de activos estos se encuentran financiados por un 0.53 de pasivos, en otros términos los acreedores tienen una participación del 53% de los activos totales de la empresa. (Gráfico Nº 21) 76

Gráfico Nº 21 Indicadores de Endeudamiento

Indicadores de Endeudamiento 2009-2013 80%

PORCENTAJE

70% 60% 50%

40% 30% 20% 10%

0% Endeudamiento

2009

2010

2011

2012

2013

70%

65%

52%

50%

53%

Fuente: Archivo Depto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.6.2

Autonomía.- es el grado de compromiso que tienen los socios con los acreedores de la empresa.

Autonomia

=

Pasivo Total Patrimonio

=

10.162.316 8.620.516

= 1,18

Interpretación: la empresa presenta un nivel medio de endeudamiento con sus acreedores.

2.3.3.6.3

Concentración del Endeudamiento.- establece el porcentaje total de los pasivos que tienen vencimiento menor de un año.

Concentracion del Endeudamiento

=

Pasivo Corriente Pasivo total

=

6.911.740 = 0,68 10.162.316

Interpretación: el grupo Secohi Cía. Ltda. Tiene un 0.68 de las deudas de la empresa a corto plazo y un 0.32 se encuentran financiados a largo plazo. Se debe buscar un equilibrio en la financiación porque en cualquier momento de ser un mayor porcentaje a corto plazo este puede causar problemas de iliquidez.

2.3.3.7

Indicadores de diagnóstico Financiero

Para el diagnóstico financiero hay indicadores que se construyen a partir de las cuentas del Balance General, del Estado de Resultados y de otras fuentes de valoración

77

externas, esto lleva a sacar otras conclusiones que sirven para observar el comportamiento de la rentabilidad y efectividad en el uso de los recursos.

2.3.3.7.1

EVA

(Valor Agregado Económico)97 se puede decir que una empresa crea valor agregado económico cuando el rendimiento de su capital es mayor a la tasa de rendimiento financiera. En el mercado financiero privado se pueden colocar pólizas al 6.10% a 365 días, para el grupo Secohi Cía. Ltda. en este caso el retorno mínimo exigido por los accionistas es menor que la tasa de interés bancaria que se obtiene de una póliza de acumulación. La empresa está generando - 605,626 un valor agregado negativo (EVA). EVA =

Uti. Ant. de Imp. - (Activos = x Costo de Capital)

558.427

- 1.164.053 = -605.626

Interpretación: De acuerdo a la formula Secohi Cía. Ltda. se encuentra perdiendo dinero, si se toma en cuenta el monto total de sus activos son cerca de 19 millones, si colocamos buscando un rendimiento financiero puede ser al 6.1% que es la tasa promedio que la banca privada paga en pólizas de inversión, se debería generar un monto aproximado de 1,159.000 por la colocación, pero, en el ámbito empresarial no son factibles tales escenarios puesto que la actividad económica requiere de muchos rubros que se encuentran amortizados o en operación. (Gráfico Nº 22)

2.3.3.7.2

EBITDA

(Ganancias antes de interés, impuestos, depreciación y amortización)98 Es un indicador que muestra las ganancias o los resultados de un período económico sin considerar los aspectos financieros, depreciaciones y demás gastos contables que no determinan la salida de dinero.

EBITDA = Uti. Op. + Gts Fin. + Dep. + =

1.433.429,81

Interpretación: es un indicador bastante pasivo que muestra utilidad porque no toma en cuenta aspectos financieros fundamentales que tarde o temprano se deben tomar en consideración como el desgaste de un activo, el pago de una provisión o la contabilización de los gastos por interés de un crédito bancario.(Gráfico Nº 22) 97 98

http://www.razonesdeser.com/contenido/02-11-05_contabilidad.asp http://www.razonesdeser.com/contenido/02-11-05_contabilidad.asp

78

Gráfico Nº 22 Indicadores de Diagnostico Financiero

Indicadores de Diagnostico Financiero 2009-2013 Millones de Dólares

2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0

-500.000 -1.000.000 EBITDA

EVA

2009

2010

2011

2012

2013

1.411.116,76

1.377.791,73

1.270.057,05

1.063.296,37

1.433.429,81

155.466,58

57.545,51

-570.765,80

-710.611,67

-605.626,16

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.8

Análisis Horizontal

El análisis horizontal establece la variación absoluta o relativa en un periodo respecto a otro de los cambios que se vayan dando en las cuentas de los estados financieros. Indica el crecimiento o decrecimiento de las partidas en un periodo determinado. Este análisis permite determinar comparativamente si el ejercicio económico fue bueno o malo. (Cuadro Nº 16) Cuadro Nº 16 Balance Secohi Cía. Ltda. 2013 BALANCES SECOHI CIA. LTDA. ↑% ↓% ↑% ↓% ↑% ↓% ↑% ↓% 2010 2011 2012 ACTIVOS 10.350.725 19% 12.309.729 40% 17.257.981 0% 17.283.899 10,41% CORRIENTE 9.653.104 0% 9.637.258 -5% 9.128.898 -2% 8.989.575 22,10% NO CORRIENTE 697.621 283% 2.672.471 204% 8.129.083 2% 8.294.324 -2,26% PASIVOS CORRIENTE 3.641.919 51% 5.499.905 1% 5.561.828 35% 7.507.537 -7,94% PASIVO NO CORRIENTE 3.650.365 -32% 2.487.224 37% 3.413.680 -65% 1.208.018 169,08% TOTAL DEL PASIVO 7.292.284 10% 7.987.130 12% 8.975.508 -3% 8.715.555 16,60% TOTAL PATRIMONIO NETO 3.058.441 41% 4.322.599 98% 8.568.345 0% 8.568.345 0,61% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10.350.725 19% 12.309.729 43% 17.543.852 -1% 17.283.899 8,67% VENTAS 13.753.737 -3% 13.287.378 2% 13.518.156 0% 13.463.336 7,84% COSTO DE VENTAS 9.137.541 -6% 8.606.044 6% 9.086.593 2% 9.291.365 3,34% GASTOS AD. Y VENTAS 3.363.581 -1% 3.317.249 6% 3.510.027 -8% 3.238.249 15,82% GASTOS FINANCIEROS 465.754 19% 555.646 -21% 439.566 34% 590.015 3,15% UTILIDAD DEL EJERCICIO 786.861 3% 808.439 -40% 481.971 -29% 343.706 62,47%

2009

2013 19.082.832 10.975.911 8.106.921 6.911.740 3.250.576 10.162.316 8.620.516 18.782.832 14.519.207 9.601.618 3.750.551 608.610 558.427

Fuente: Archivo Depto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

79

Si se realiza un examen general en los activos totales de la empresa se observa que crecieron en un 10,41% el total del pasivo creció en un 16,60%, la empresa obtuvo financiamiento a largo plazo y lo coloco en inventarios y en operaciones financieras. El Patrimonio tuvo una variación del 0.61%. Las ventas crecieron en un 7.84% pero los gastos operativos del negocio aumentaron en un 15.82% por lo que a final del ejercicio del 2013 se tiene un incremento en la utilidad con respecto a la utilidad del 2012 Se realizó también un análisis horizontal desde el año 2009 hasta el 2013 para revisar los movimientos y las tendencias más importantes de las cuentas de Balance y de Resultados de la compañía. (Cuadro Nº 17) Cuadro Nº 17 Balance Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013 BALANCES SECOHI CIA. ACTIVOS CORRIENTE NO CORRIENTE

2009

2010

2011

2012

2013

10,350,725 9,653,104 697,621

12,309,729 9,637,258 2,672,471

17,257,981 9,128,898 8,129,083

17,283,899 8,989,575 8,294,324

19,082,832 10,975,911 8,106,921

PASIVOS CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE TOTAL DEL PASIVO PATRIMONIO NETO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

3,641,919 3,650,365 7,292,284

5,499,905 2,487,224 7,987,130

5,561,828 3,413,680 8,975,508

7,507,537 1,208,018 8,715,555

6,911,740 3,250,576 10,162,316

3,058,441 10,350,725

4,322,599 12,309,729

8,568,345 17,543,852

8,568,345 17,283,899

8,620,516 18,782,832

VENTAS COSTO DE VENTAS GASTOS TOTALES UTILIDAD DEL EJERCICIO

13,753,737 9,137,541 3,829,335 786,861

13,287,378 8,606,044 3,872,895 808,439

13,518,156 9,086,593 3,949,593 481,971

13,463,336 9,291,365 3,828,265 343,706

14,519,207 9,601,618 4,359,162 558,427

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores



Activos de Secohi: En base a los datos del balance de Secohi Cía. Ltda. 20092013 se puede observar el crecimiento del activo total, el que se da por un incremento del activo no corriente.

La empresa realizo adquisiciones de inmuebles, principalmente en el año 2010 y 2011 fechas en donde se refleja este incremento en las ciudades de Cuenca y Machala ya que los directivos de Secohi Cía. Ltda. mantienen la visión de que el Austro es un mercado muy grande y atractivo para la comercialización de los repuestos, esta estrategia de inversión a futuro se refleja con el crecimiento y solvencia de la empresa, (Gráfico Nº 23)

80

Gráfico Nº 23 Activos de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013

Millones de Dólares

Activos Secohi Cia. Ltda. 2009-2013 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 ACTIVOS TOTALES

2009

2010

2011

2012

2013

10.350.725 12.309.729 17.257.981 17.283.899 19.082.832

ACTIVOS CORRIENTES 9.653.104 9.637.258 9.128.898 8.989.575 10.975.911 OTROS ACTIVOS

697.621

2.672.471 8.129.083 8.294.324 8.106.921

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

Pasivos de Secohi: los pasivos de Secohi tienen su mayor crecimiento en el 2013 año en el que sobrepasan los 10 millones, producto de su crecimiento en su pasivo a largo plazo, capital fresco que llego a finales del periodo para financiar el crecimiento del Activo Corriente. (Gráfico Nº 24) Gráfico Nº 24 Pasivos de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013

Pasivos Secohi Cia. Ltda. 2009-2013 12.000.000

Millones de Dólres



10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

PASIVO CORRIENTE

2009

2010

2011

2012

2013 6.911.740

3.641.919

5.499.905

5.561.828

7.507.537

PASIVO LARGO PLAZO 3.650.365

2.487.224

3.413.680

1.208.018

3.250.576

PASIVO TOTAL

7.987.130

8.975.508

8.715.555

10.162.316

7.292.284

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

81



Patrimonio de Secohi: En el Patrimonio se da un incremento en el 2011 producto de la capitalización de las reservas y por los Otros Resultado Integral (ORI) por la aplicación de las NIIF´S. (Gráfico Nº 25) Gráfico Nº 25 Patrimonio de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013

PATRIMONIO EN US MILLONES

Patrimonio de Secohi Cia. Ltda. 2009-2013 10.000.000 9.000.000 8.000.000 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 PATRIMONIO NETO

2009

2010

2011

2012

2013

3.058.441

4.322.599

8.568.345

8.568.345

8.620.516

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores



Resultados Secohi: los resultados en base al gráfico Nº 26 demuestran una clara disminución de las utilidades en el año 2013, Gráfico Nº 26 Resultados de Secohi Cía. Ltda. 2009 al 2013

Millones de Dólares

Resultados de Secohi Cia. Ltda. 2009-2013 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 VENTAS

2009

2010

2011

2012

2013

13.753.737 13.287.378 13.518.156 13.463.336 14.519.207

COSTO DE VENTAS 9.137.541 8.606.044 9.086.593 9.291.365 9.601.618 GASTOS TOTALES UTILIDAD DEL EJERCICIO

3.829.335 3.872.895 3.949.593 3.828.265 4.359.162 786.861

808.439

481.971

343.706

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

82

558.427



Esta disminución es producto del incremento de los gastos totales dentro de estos se encuentran la suma de los gastos operativos y financieros. También se da un incremento del costo de ventas, por la aplicación de ciertas salvaguardas a varios productos.

2.3.3.8.1

Conclusión del Análisis Horizontal

La compañía en los últimos años presenta un incremento en los activos producto de la adquisición de bienes inmuebles, así mismo gran parte de los bienes inmuebles se incrementa por resultado de la aplicación de las NIIF'S (Normas Internacionales de Información Financiera), las relaciones Activo Pasivo no se encuentran afectadas porque la compañía posee un patrimonio solvente para afrontar cualquier contingente.

2.3.3.9

Análisis Vertical

El análisis vertical indica el comportamiento o participación de las cuentas en el balance y el estado de pérdidas y ganancias respecto al total de activos, pasivos y patrimonio en el caso del balance y ventas en el estado de resultados. En todos los casos el año de análisis es el 2013 (Cuadro Nº 18) El activo corriente es el 57.52% del activo total por lo que este puede convertirse en efectivo al corto plazo, el resto de los activos no corrientes está compuesto por propiedades, planta y equipo de la empresa. El pasivo corriente es el 68.01% del total del pasivo, la empresa busca a través del financiamiento a largo plazo solvencia para poder financiar parte de sus activos. La relación entre el pasivo total y el activo total, demuestra que el 53.25% de los activos está financiado por el pasivo. El valor del ROI de 2.93% es un valor relativamente bajo de utilidad para el monto de inversión de los activos. El gasto operativo de la empresa es bastante alto y por ahí se podría también buscar alternativas de disminución de gastos, para obtener una mayor rentabilidad esta representa un 25.83% de las ventas. Si se toma en cuenta el valor de los activos de la empresa, el costo financiero es muy aceptable y por ahí se podría buscar una fuente de financiación para invertir, este representa únicamente el 4.19% de las ventas.

83

La utilidad del ejercicio de 3.85% del año 2013 es relativamente baja en comparación con el valor del dinero que puede estar invertido en otro negocio o en comparación con una póliza a plazo fijo a un año plazo. El costo de ventas es aceptable representa un 66.13% de las ventas, esto es un valor que no se puede bajar en todo caso el gobierno a veces pone muchas trabas en la importación de partes y piezas pudiendo darse un incremento del costo. Cuadro Nº 18 Análisis Vertical de Secohi Cía. Ltda.

AÑO % ACT. CORRIENTE/ACTIVO TOTAL % PAS. CORRIENTE/PASIVO TOTAL % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL % ROI % COSTO DE VENTAS/VENTA NETA % GTOS. ADM&VENTAS/VENTA NETA % GTOS. FINANCIEROS/VENTA NETA % UTILIDAD EJERCICIO/VENTAS

2009 93,26% 49,94% 70,45% 7,60% 66,44% 24,46% 3,39% 5,72%

2010 78,29% 68,86% 64,88% 6,57% 64,77% 24,97% 4,18% 6,08%

2011 52,90% 61,97% 52,01% 2,79% 67,22% 25,97% 3,25% 3,57%

2012 52,01% 87,62% 50,43% 1,99% 69,01% 24,05% 4,38% 2,55%

2013 57,52% 68,01% 53,25% 2,93% 66,13% 25,83% 4,19% 3,85%

Fuente: Archivo Depto. Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

2.3.3.9.1

Conclusión del Análisis Vertical

En base al análisis vertical podemos determinar que la empresa se encuentra en una situación solvente por la fuerte estructura de sus activos, en el estado de resultados se ve un alto porcentaje de los costos con relación a las ventas y es allí donde la empresa debe buscar la estrategia y tratar de ser más eficientes y reflejar una mayor utilidad operacional, los costos financieros son manejables y la empresa puede buscar líneas de crédito frescas para futuras inversiones.

2.4

Análisis de la comercialización

Desde la década de 1950 los investigadores y profesores (Neil Bourden de la "Escuela de Negocios de Harvard")99 de las mejores universidades tratan de encontrar un camino más fiable para analizar y establecer de la mejor manera los diferentes aspectos de la comercialización, tanto que se han planteado diferentes ponencias a lo largo de estas décadas, en un inicio y con el propósito de no descuidar ningún ámbito empresarial se consideraba dentro de la comercialización todo lo concerniente al desarrollo del producto, precio, marca, canales de distribución, personal de ventas, publicidad, promoción, empaque, exhibición, servicio, distribución e investigación entre las principales, pero al evolucionar los criterios administrativos y dar paso a la tecnificación y responsabilidad por áreas de trabajo este abanico de funciones y 99

http://managersmagazine.com/index.php/2009/01/neil-borden-y-la-heuristica-del-valor/

84

actividades se fueron centralizando en cuatro importantes aspectos, el producto, el precio, la plaza y la promoción, concepto actualizado y condensado por Jerome McCarthy, profesor de Marketing en la Michigan State University.100 Para Secohi Cía. Ltda. es muy importante realizar un análisis de las condiciones de comercialización de las diferentes líneas y servicios que ofrece su portafolio, buscando fidelizar y mantener a los clientes satisfechos en el momento de cubrir sus diferentes necesidades, considerando que los productos que comercializa tienen cierta complejidad ponemos especial interés en el comportamiento del mercado y de los consumidores, los cuales encuentran una amplia gama de posibilidades en el mercado de repuestos como originales, alternos y los chinos que comúnmente se los denomina hoy en día.

2.4.1

Análisis del Producto

Siempre hay que tener presente que los bienes y servicios que ofrece la compañía son considerados indispensables para un consumidor final y por tal razón no están sujetos a la temporalidad como los bienes y servicios de consumo, además se pueden excluir otras consideraciones del Marketing Mix como los colores, el tamaño, la duración del producto o servicio, el ciclo de vida, el empaque y otras características típicas. Los productos que comercializa Secohi Cía. Ltda. en su totalidad son repuestos y accesorios automotrices que requieren únicamente de una especificación técnica, para poder satisfacer las necesidades inmediatas del consumidor, pero, si podemos encontrar un valor agregado, una garantía o un servicio adicional.101 (Gráfico Nº 27) Gráfico Nº 27 Repuestos y marcas exclusivas

Fuente: Cortesía Depto. Ventas Secohi Cía. Ltda. Rediseñado: Autores

Actualmente la compañía está interesada en ampliar su oferta de repuestos y accesorios considerando ¿qué necesidades de los clientes debemos satisfacer? y claramente se ha determinado que son las económicas las que influyen en el momento de la compra, durante años se ha mantenido el criterio de exclusividad y calidad en los 100

Kotler. Philip & Keller. Kevin Lane Dirección de Marketing Duodécima Edición Pearson Prentice Hall Pág. 371 Kotler. Philip & Keller. Kevin Lane Dirección de Marketing Duodécima Edición Pearson Prentice Hall Pág. 467

101

85

repuestos suministrados, pero, hoy en día los repuestos “alternos” ganan una importante participación de mercado por sus precios. Es por esta razón que adicionalmente Secohi Cía. Ltda. se pretende llegar mediante la expansión de otras líneas de negocio con características similares para la compañía. De manera gráfica se detalla muchas de las marcas que la compañía posee actualmente y comercializa en el segmento de transporte pesado. (Gráfico Nº 28) Gráfico Nº 28 Repuestos y marcas convencionales

Fuente: Cortesía Depto. Ventas Secohi Cía. Ltda. Rediseñado: Autores

Considerando la alta gama de repuestos que Secohi Cía. Ltda. ofrece a sus clientes se encuentra diferentes posibilidades de comercialización iniciando por una venta directa al detalle, la responsabilidad por una garantía, venta de repuestos para mantenimiento y servicio, extendiendo de esta manera el uso de un producto de calidad. Bajo este contexto la compañía tiene clara una pregunta fundamental del Marketing ¿Qué artículo o servicio estoy vendiendo? y con el conocimiento y experiencia busca satisfacer las necesidades de los clientes con los mecanismos de venta ya descritos y con una oferta más amplia y pormenorizada de repuestos. (Gráfico Nº 29) Gráfico Nº 29 Partes y piezas alternas

Fuente: Cortesía Depto. Ventas Secohi Cía. Ltda. Rediseñado: Autores

86

2.4.2

Análisis de la plaza

Como se sabe Secohi Cía. Ltda. se creó en la ciudad de Latacunga y tuvo una expansión a nivel nacional cubriendo 7 de las principales ciudades del país, apuntalando de esta manera la cobertura o plazas de comercialización que a su vez es otro de los cuestionamientos que plantea el marketing ¿Cómo y dónde comercializare mis productos? es por esto que la compañía posiciona oficinas, talleres y bodegas en las principales ciudades del país, además, no se involucra con canales de distribución o intermediarios decidiendo realizar ventas directas y mantener mejores márgenes de rentabilidad ya que no margina porcentajes adicionales para los diferentes involucrados en el canal de comercialización.102 Otro cuestionamiento que plantea el análisis de la plaza es: ¿Cómo hago llegar mi producto? y sabiendo que no se cuenta con canales de distribución, la alternativa es la venta directa desde las diferentes oficinas, brindando un servicio adicional o valor agregado que se explota favorablemente, brindando la posibilidad de entregar los repuestos y accesorios en el sitio mismo del mantenimiento, ya sean estos talleres propios de Secohi Cía. Ltda. o ajenos, oportunidad que se aprovecha para dar a conocer a estos talleres los servicios adicionales, también se ha desarrollado un plan de carretera que consiste en brindar ayuda emergente a los vehículos de trasporte pesado con problemas mecánicos que sean susceptibles de arreglo en carretera, los transportistas después de observar la calidad del servicio por lo general terminan en nuestros talleres para los arreglos pertinentes.

2.4.3

Análisis de la Promoción

Nuevamente se presentan particularidades para analizar la promoción de los productos y servicios al responder ¿Cómo persuadir al cliente para la compra? es otra interrogante que se analiza ya que las grandes marcas automotrices invierten muchos recursos económicos en el producto terminado y poco o nada lo hacen con respecto a los repuestos, partes, piezas y accesorios de los mismos, dando lugar a un conocido fenómeno de “marca paraguas” se conoce bien el prestigio o renombre que algunas marcas automotrices han alcanzado por su alto desempeño en competencias mundiales, (Mercedes, Ferrari, Lotus, McLaren, Williams, etc.) otras basan su prestigio en la seguridad de sus vehículos, (BMW) otras destacan la alta tecnología que han desarrollado y año a año esta competencia es más feroz, en definitiva los grandes fabricantes hacen promoción de su producto terminado y basan el suministro de repuestos, partes y piezas por canales de mantenimiento, garantías y posventa.103

102 103

Kotler. Philip & Keller. Kevin Lane Dirección de Marketing Duodécima Edición Pearson Prentice Hall Pág. 535 Kotler. Philip & Keller. Kevin Lane Dirección de Marketing Duodécima Edición Pearson Prentice Hall

87

Para Secohi Cía. Ltda. esta realidad no es ajena y dirige su promoción únicamente en el posicionamiento de sus locales comerciales, afianzándose en el prestigio que ha ganado durante estos años de servicio a los diferentes colectivos del transporte pesado en Ecuador, actualmente la administración de la empresa se percata de este abandono promocional y abre la oportunidad de tomar riendas sobre este aspecto e iniciar una campaña de promoción acorde a los actuales momentos en donde se puede promocionar mediante la prensa escrita, promoción radial, publicidad en revistas especializadas en temas automotrices, descuentos y promociones en temporadas o aniversarios, desarrollo de páginas web con criterio publicitario, intervenir como sponcer institucional, participar en ferias, promoción mediante Call Center y otras alternativas publicitarias afines.

2.4.4

Análisis del Precio

Como en los aspectos anteriores resulta más conveniente plantear una pregunta y sobre ésta definir la problemática que presenta el precio de los bienes o servicios que se ofrece a la comunidad y seria ¿cuánto pagarán por el producto o servicio? que se brindan y ¿cuál es la estrategia en el momento de fijar el precio? Son estas las razones para haber tratado el precio como el punto final de las 4Ps del marketing, ya que en el momento de fijar el precio se deben incluir todos los costos del producto como tal, más los costos del traslado, distribución o entrega y los gastos incurridos en la promoción o publicidad por mínimos que estos sean, a todos ellos se debe incrementar la rentabilidad que se desea para la empresa y obtener un precio final; en el momento de determinar la utilidad se puede definir a que público y que mercado hay que atender y con ello plantear una estrategia comercial enfocada y consecuente a los objetivos planteados.104

2.5

Análisis del consumidor

Se mencionó que desde la década de los 50 profesores e investigadores de la universidad de Harvard desarrollaban teorías que clarifique las tendencias comerciales desde el punto de vista más amplio posible, ya en los noventas fueron muy específicos en hablar de las cuatro Ps del marketing y consientes del proceso evolutivo que conlleva al desarrollo comercial hoy en día se encuentra nuevas directrices de comportamiento humano las cuales llevan a hablar de un remplazo entre las cuatro Ps del marketing por las cuatro Cs, las cuales guardan una relación lógica y estrecha con el comportamiento ideológico de la población que encuentra alternativas y canales diferentes de comercialización y que satisface de mejor manera sus necesidades, procurando cada vez conocer a fondo estas necesidades y ofrecer un bien o servicio en particular y no un concepto general que cubra sus expectativas. (Cuadro Nº 19)105 104 105

Kotler. Philip & Keller. Kevin Lane Dirección de Marketing Duodécima Edición Pearson Prentice Hall Pág. 667 marketingdirecto.com

88

Cuadro Nº 19 Cambio Conceptual

CAMBIO CONCEPTUAL 4 Ps Producto Precio Plaza Promoción

4 Cs Consumidor o Cliente Costo - beneficio Conveniencia Comunicación

4Vs Validez Valor Venue (Lugar) Vogue (Moda)

Fuente: Marketing Directo.com Elaborado: Autores

Bajo esta premisa hoy en día es cada vez más aceptada la posibilidad de cambiar cuatro Ps del producto por las “cuatro Cs del cliente” y se tiene lo siguiente:

2.5.1

Consumidor o cliente

Mientras más se conozcan las necesidades del cliente se pueden desarrollar productos con un nivel mayor de satisfacción, es decir, hoy no se hacen productos sin antes conocer las necesidades del consumidor, esto garantiza que, después de investigar el mercado y desarrollar el producto hay un producto o servicio exitoso o con grandes posibilidades en el mercado.106 Bajo esta nueva tendencia Secohi Cía. Ltda. mira como la cartera de clientes disminuye paulatinamente en comparación con años anteriores y de igual manera se observa que la rotación de inventarios cada día se vuelve menos favorable cumpliendo lamentablemente esta teoría.

2.5.2

Costo

Bajo la óptica del consumidor o cliente el costo no es solamente el precio que pago por un bien o servicio sino que involucra a muchos otros factores que pueden ser decisivos en el momento de la compra por ejemplo: cuanto me cuesta trasladarme para realizar la compra, que tiempo puedo dedicar para la compra, que tiempo me cubre la garantía, tengo asesoramiento técnico al comprar este producto, en que tiempo me llega y el más importante, que tiempo me durará; son algunas preguntas que los cliente se plantean y evalúan frente al costo del producto. 107 Para la compañía este punto es importante porque se aplica, talvez sin conocimiento de causa pero por criterio operacional se busca brindar estas comodidades, garantías y

106 107

marketingdirecto.com marketingdirecto.com

89

asesoramiento a los clientes que realizan esta búsqueda de valor agregado en el bien o servicio que reciben.

2.5.3

Conveniencia

Se debe considerar como llegará de mejor manera el bien o servicio al cliente, esta consideración debe venir desde el interés y perspectiva del cliente, es decir preguntar al cliente donde desearía recibir el bien o servicio, hoy en día se pone mucho interés en esta aspecto ya que existe una diversidad de canales alternativos de compra como el internet, compras telefónicas o mediante call center y los dispositivos móviles que hacen impredecible el lugar de compra pero transforman una necesidad del cliente en una condición indispensable para concretar la venta, ésta sería la entrega en el lugar de destino deseado por el consumidor. En algunos casos hay que incluir también las alternativas de pago, los estacionamientos, vías de acceso, las entregas a domicilio, la posibilidad de contar con horarios extendidos, inclusive el ambiente donde se realiza la compra, es muy atractivo comprar en centros comerciales, locales con aire acondicionado, ambientes aromatizados y así la experiencia de compra es más placentera y surge la inclinación de recompra en estos sitios que el cliente encuentra agradables para sus fines. Considerando que Secohi Cía. Ltda. es una empresa que comercializa repuestos y estos son de primera necesidad para los clientes tiene algunas alternativas de entrega de repuestos, partes y piezas a los lugares que se constituyen centros de atención al cliente como los talleres y la entrega de repuestos en carretera para cubrir emergencias viales, además se cuenta con horarios extendidos de fin de semana, hasta el momento, ahora bien, hay muchas otras alternativas que se pueden plantear para mejorar o satisfacer la conveniencia del cliente como las comprar on line, son alternativas muy funcionales y viables de aplicar.

2.5.4

Comunicación

Para comunicar y hacer conocer el bien o servicio que se ofrece es de vital importancia determinar el mercado objetivo y el canal adecuado para llegar al mismo, en estos aspectos hay que ir de la mano uno con otro ya que se puede generar una gran cantidad de potenciales clientes con un relativo bajo costo, o dicho de otra manera, con el mismo presupuesto llegar a un mayor número de clientes, es por esto que se cambia el concepto de promoción (a gran escala, a todo nivel) por el de comunicación (bidireccional) con el propósito de conocer las necesidades individuales y buscar la manera de satisfacerlas y como lograr esto mediante la interacción con los clientes, redes sociales, internet, celulares, encuestas y otras que son alternativas que hoy en día se utilizan.108 108

marketingdirecto.com

90

Como se menciona en el desarrollo de la comunicación en Secohi Cía. Ltda. este aspecto está muy poco desarrollado en la empresa y son oportunidades grandes para la implementación de estas nuevas herramientas de marketing y administrativas de gestión.

2.5.5

Evolución Conceptual

Después de algunas décadas el marketing continua en su proceso evolutivo y de franco desarrollo empujado fundamentalmente por el cambio ideológico de las personas, la fácil disponibilidad de nuevos servicios y productos o la nulidad de fronteras por el desarrollo comercial mediante internet, obligan a redefinir los criterios de los consumidores y así lo propone el profesor Philip Kotler el cual manifiesta que sea cual sea la tendencia ideológica el fin que busca el marketing es dedicar atención a los detalles que permitan cristalizar una venta.109 En determinada época se desarrollaban productos que tenían buenas características de calidad, luego la preocupación se volcó en producir un bien o servicio que el consumidor o cliente deseaba, ahora se considera la validez del producto o servicio para los posibles consumidores y no debemos confundir la validez con duración, ya que el consumidor actual con todo el acceso y conocimiento que puede tener evalúa cuan valido es el bien o servicio para satisfacer sus demandas.110 Sobre el precio fijado a un bien o servicio se le debe agregar los costos de comercialización de los mismos ya que hoy en día se pueden incrementar costos de traslados, transporte y aranceles pero, además de estos hoy se considera el valor que representar el bien o servicio para el consumidor, como una marca, la procedencia, la exclusividad y otros factores que individualizan el valor de poseer determinado bien o servicio. Es fácil recordar el lugar (plaza) donde se realizaban las compras con los diferentes miembros de una familia como el almacén, la tienda, la boutique, etc. junto con los respectivos traslados, pero actualmente estamos buscando la conveniencia de acudir a un sitio que aglutine mayores posibilidades para este mismo grupo familiar como, tiendas para jóvenes, lugares infantiles, lugares de reunión y encuentro, comidas y bebidas, recreación, deportes, banca y muchas otras posibilidades dentro de un mismo centro comercial o mall, pero a pesar de todas estas comodidades se continua buscando la conveniencia, (venue) de realizar transacciones, compras o pedidos desde el hogar vía internet, banca virtual, pagos automáticos, móviles, pedidos a domicilio y otras alternativas que están enfocadas en las exigencias del consumidor.111

109

eduarea.wordpress.com yeux.com.mx 111 yeux.com.mx 110

91

Para la promoción bastaba una valla que anuncie de manera efectiva un mensaje, prensa o radio que llegue a cualquier sitio y otros canales tradicionales de promoción ya quedaron en el pasado, sabemos que esto se remplazó por la comunicación vi direccional en donde se puede tener una fuente de información y retroalimentación conveniente para definir qué es lo que quiere, siente o desea el consumidor y hoy en día esto debe llevarse además de la moda, (vogue) algo que esté generando tendencia entre los consumidores, que este fresco en la conciencia colectiva de ellos y la presión emocional o tendencia de moda realizara su parte.112

2.6

Muestreo

Se entiende por muestra a una parte de una población determinada en la que se realiza un estudio en base a ciertas características para obtener conclusiones, que servirán para representar a la población. (Anexo Nº 2) En el caso de Secohi Cía. Ltda. Se tomara como población el total de los vehículos del transporte pesado matriculados a diciembre del 2013. (Gráfico Nº 30) Gráfico Nº 30 Vehículos Matriculados en el Azuay

Vehículos pesados matriculados en el Azuay 7.000

UNIDADES

6.000 5.000 4.000

3.000 2.000 1.000

CANTIDAD

BUS

CAMIÓN

COLECTIVO

TANQUERO

TRÁILER

VOLQUETE

387

6.132

37

63

212

468

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos Elaborado: Autores

Se realiza el cálculo de la muestra con un nivel de confianza del 93% y un margen de error del 7%. El margen de error113 se considera un 7%, porque algunos transportistas pueden poseer dos o más vehículos dentro de la misma cooperativa de transporte, de igual manera los 112 113

yeux.com.mx David Ruiz Muñoz Manual de Estadística Editado por Eumed.net 2004 Pág. 37

92

transportistas independientes pueden tener más de un vehículo y de esta manera los datos estadísticos podrían representar una diferencia no coherente con el mercado encuestado. En algunas cooperativas de transporte constituidas legalmente suele darse que por estatutos y criterios de cooperativismo no pueden tener más de un vehículo, así como no participar en otras cooperativas, pero siempre hay excepciones a la regla y aplicando recursos de parentesco o testaferrismo logran disponer de unidades adicionales. (Cuadro Nº 20) Cuadro Nº 20 Cálculo de la Muestra

CÁLCULO DEL TAMAÑO DE UNA MUESTRA Error Tamaño de la población Nivel de Confianza Tamaño de la muestra

7,00% 7.299 93% 164

n= Fuente: David Ruiz Muñoz Elaborado: Autores

2.6.1

Levantamiento de información

Para conocer los gustos y preferencias de los transportistas se realizó una encuesta en la provincia del Azuay en diferentes sectores de la ciudad de Cuenca poniendo énfasis en el transporte pesado y de pasajeros. (Anexo Nº 3)

2.6.2

Análisis de la percepción del consumidor

Dentro del levantamiento estadístico se realizaron las encuestas necesarias en función de la determinación del cálculo de la muestra, la encuesta se realizó con un número total de 16 preguntas con una orientación diferente a cada aspecto necesario para la empresa y con las preguntas de satisfacción al cliente se puede determinar que el consumidor del segmento automotriz realiza sus mantenimientos vehiculares por razones cotidianas y para reparaciones frente a daños en función del trabajo y esfuerzo de cada una de sus unidades. (Anexo Nº 4) Los dueños de los diferentes tipos de vehículos y su función de transporte dan un mantenimiento preventivo a sus unidades en un 87,8% es decir no esperan el daño del vehículo para llevarlo al taller de servicio.

93

Se puede observar que un 11,0% de los transportistas opta por un mantenimiento correctivo, es decir cuando se presenta el daño en la unidad de transporte. Finalmente un porcentaje del 1,2% tienen una mayor precaución en acudir a los talleres para detectar un posible daño en su vehículo, ha este tipo de mantenimiento lo denominamos mantenimiento detectivo, cuya función es determinar con anterioridad una anomalía que se puede presentar en el vehículo. (Gráfico Nº 31) El total de las preguntas realizadas se describen en el anexo Nº 5 y servirán de base para el planteamiento objetivo del BSC y demás herramientas que se utilizan para el nuevo modelo de gestión propuesto para Secohi Cía. Ltda. Gráfico Nº 31 Tipo de Mantenimiento

Tipo de Mantenimiento Preventivo

Correctivo

Detectivo

11,0% 1,2%

87,8%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Autores

Con respecto a los sitios preferidos para realizar la reparación y mantenimiento de las unidades los consumidores acuden a los talleres en un 51,8% los transportistas que buscan un mecánico independiente están en el orden del 34,8% y los concesionarios están en el orden 13,4% (Gráfico Nº 32)

94

Gráfico Nº 32 Lugar de Mantenimiento

Lugar de mantenimiento Concesionario

Taller de Servicios

Mecánico Independiente

13,4% 34,8%

51,8%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Autores

Las razones o cualidades que tienen los transportistas para preferir los diferentes sitios mencionados son: la experiencia con un porcentaje del 31,1% después la eficacia con un 30,5% otros encuestados se inclinan por la atención con un 21,3% y la calidad ocupa un 17,1% (Gráfico Nº 33) Gráfico Nº 33 Cualidades en el servicio

Cualidad en el servicio Experiencia

Eficacia

21,3%

Calidad

Atención

31,1%

17,1% 30,5%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Autores

95

La forma de pago se constituye un elemento fundamental dentro de las preferencias del consumidor y la encuesta indica que 106 personas prefieren el pago en efectivo, unas 48 personas pagan con cheque, un número reducido de 7 personas pagan con tarjetas de crédito y un número inferior y estadísticamente no significativo aplican otros mecanismos de pago. (Gráfico Nº 34) Gráfico Nº 34 Forma de Pago

Forma de Pago 120

106

100 80 60

48

40 20

7

2

1

Tarjeta de Credito

Letra de Cambio

Transferencias

0 Efectivo

Cheques

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Autores

2.6.3

Conclusiones del diagnostico

Durante la elaboración del muestreo se consideraron variables que tienen que ver exclusivamente con los gustos y preferencias del consumidor y como conclusión podríamos decir que siempre busca al adquirir un bien o servicio una buena atención, calidad y disponibilidad de inventarios, además condiciones de comercialización adecuadas que permitan dinamizar las actividades del transporte. (Gráfico Nº 35)

96

Gráfico Nº 35 Preferencia del lugar de Compra

Preferencia del lugar de Compra 120

102

100 80 60

47

40 15

20 0

Servicio

Calidad

Stock

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Autores

2.7

Análisis FoDa

Para desarrollar el análisis FoDa de Secohi Cía. Ltda. es fundamental diagnosticar sus recursos y capacidades competitivas y las características que permiten aprovechar sus mejores fortalezas internas y defenderse de amenazas externas bajo un planteamiento prospectivo y desarrollar una proyección de diferentes escenarios de acción ante las propuestas de la empresa. Es frecuente y recomendable realizar una lista de los diferentes factores que intervienen dentro y fuera del accionar de la empresa y segmentarlos dentro de las cuatro variables de la herramienta FoDa para posteriormente realizar el proceso de valoración y ponderación de estas variables.

2.7.1

Fortalezas

Estas variables, propias de la empresa, que se enumeran a continuación son las que superaron el concepto de ventaja competitiva poniendo de manifiesto la capacidad de sus recursos y la oportunidad de ser explotados o potencializados en el proceso de desarrollo de Secohi Cía. Ltda.     

Locales comercial en las principales ciudad del país Locales comerciales y talleres propios Rapidez al momento de despachar pedidos Contar con el stock necesario de repuestos y llantas Secohi Cía. Ltda. asume el costo de transporte para despachos

97

      

2.7.2

Conocimiento del mercado Calidad y garantía en los repuestos Condición financiera sólida Fuerte imagen de marca y posicionamiento Buen manejo de la cadena de abastecimiento Buen servicio al cliente Superior calidad de producto

Oportunidades

Son externas a la empresa y consiste en detectar o identificar las bondades comerciales del mercado para proyectar el potencial de desarrollo en los posibles escenarios de acción para la compañía.     

2.7.3

Mayores plazas en el mercado Nuevos proveedores internacionales El mercado permite la expansión de la línea de productos Un mercado de proveedores abierto a nuevas líneas de productos o negocios. Ventas por internet

Debilidades

Estos factores son internos a la empresa y son los que no fueron considerados como parte de las ventajas competitivas.114         

2.7.4

Falta de capacitación del personal Falta de compromiso con los lineamientos corporativos Costo elevado de inventarios Deterioro de la relación y fidelización con los clientes Moderado seguimiento a los planes y programas de la dirección Moderado control para las actividades de recuperación de cartera Moderado control sobre el cumplimiento de metas y objetivos Pérdida de participación de mercado Capacidad instalada de talleres y locales sub utilizados

Amenazas

Las amenazas son factores externos que se detallaron de manera pormenorizada en el Capítulo 1 punto 1.3.2.4, con estas amenazas el reto que enfrentan los administradores consisten en identificarlas y mitigar su impacto frente a la compañía. 114

Thompson Peteraf, Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18 a Edición Pág. 105

98

      

Empresas que ingresan al mercado con productos alternos, y flexibilización en los créditos. Creciente ingreso de productos con bajo costo y poca calidad. Pocos esfuerzos en publicidad Pérdida de ventas ante productos sustitutos Creciente poder de negociación de clientes Nuevos requisitos regulatorios Condiciones crediticias estrictas

2.7.5

Ponderación de las variables FoDa

El propósito de cada herramienta de análisis es generar estrategias viables, funcionales y operativas para Secohi Cía. Ltda. y no seleccionar indiscriminadamente herramientas con soluciones inmediatas o fórmulas mágicas que no se cumplen, mejor resulta ser cauteloso y escoger minuciosamente las variables que tendrán impacto en el proceso de valoración.115 (Cuadro Nº 21) Cuadro Nº 21 Ponderación de las Variables FoDa FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

CALIFICACION

PESO

PESO PONDERADO

CALIFICACION

PESO

e. Calidad de Servicio g. Política de Imagen h. Valor Agregado

2 2 3

0,22 0,22 0,33

0,44 0,44 1,00

b. Mercado Nacional d. Desarrollo de la Microempresa k. Capacidad de Endeudamiento

4 6 4

0,25 0,38 0,25

1,00 2,25 1,00

i. Rentabilidad j. Flujos de Caja

2 0

0,22 0,00

0,44 0,00

m. Tasas de interés activas y pasivas

2

0,13

0,25

PARCIALES

9

1,00

2,33

PARCIALES

16

1,00

4,50

PESO

PESO PONDERADO

FACTORES

FACTORES

DEBILIDADES FACTORES

VALORACION

PESO PONDERADO

AMENAZAS

f. Sistema de información de Gestión

-4

1,00

-4,00

PARCIALES

-4

1,00

-4,00

FACTORES

a. Inestabilidad política y socio económica c. Competencia Potencial l. Estrategias de los competidores PARCIALES

VALORACION

-2 -3 -4 -9

PESO

PESO PONDERADO

0,22 0,33 0,44 1,00

-0,44 -1,00 -1,78 -3,22

TUNTOS DE CORTE PUNTO DE CORTE

2,33 -4,00 -1,67 X

PUNTO DE CORTE

4,50 -3,22 1,28 Y

Fuente: Marketing Directo.com Elaborado: Autores

115

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 224

99

Gráfico Nº 36 Tendencia del FoDa OPORTUNIDADES

5,5 5 4,5

BAJA

MEDIA

4

ALTA

3,5 3 2,5 2

1,5 1 0,5 DEBILIDADES

0 -5,5 -5 -4,5 -4 -3,5 -3 -2,5 -2 -1,5 -1 -0,5 -0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5

FORTALEZAS

-1 -1,5 -2 -2,5 -3 -3,5 -4 -4,5 -5 -5,5 AMENAZAS

Fuente: Marketing Directo.com Elaborado: Autores

2.7.6

Conclusiones del FoDa

Considerando los cuatro factores del FoDa se puede determinar que existe una relación desequilibrada en sus variables y considerando que éstas han sido minuciosamente analizadas tanto como la ponderación que se ha otorgado a cada una de ellas se ve que actualmente la organización está en el cuadrante de mediano desempeño con una tendencia o proyección al cuadrante de bajo desempeño, en estos casos lo más conveniente es basarse o utilizar las fortalezas internas para conformar las estrategias, también se puede confiar en los mejores activos competitivos para atraer clientes y competir con los rivales del mercado.116

M. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, marzo de 1993, Pág. 179-191 116

100

Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción

2.8

La posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) es otra herramienta para conciliar de la mejor manera las variables que se obtuvieron en el análisis FoDa y de esta manera poder plantear con eficacia las alternativas y estrategias a implementar en el modelo de gestión propuesto para Secohi Cía Ltda. o su desarrollo sistemático en el rumbo de acción de la misma. La matriz PEYEA tiene un esquema basado en cuatro cuadrantes que indica el tipo de estrategia que puede tomar entre agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y si estas estrategias son la mejor alternativa para la empresa.117 (Cuadro Nº 22) Cuadro Nº 22 Tendencia del PEYEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA Fortaleza financiera (FF) (1 peor) (6 bueno)

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

CALIF.

Estabilidad ambiental (EA) (-1 bueno) (-6 peor)

CALIF.

Rendimiento sobre la inversión

2

Cambios tecnológicos

-5

Endeudamiento

3

Tasa de inflación

-1

Liquidez

1

Variabilidad de la demanda

-2

Capital de trabajo

6

Precios de los productos de la competencia

-6

Flujo de efectivo

4

Barreras para entrar en el mercado

-4

Presión de la competencia

-5

Facilidad para salir del mercado

-3

Riesgo que implica el negocio SUMATORIA

16

PROMEDIO

3,20

SUMATORIA PROMEDIO

-3 -29 -3,63

Y = -0,43 Ventaja competitiva (VC) (-1 bueno) (-6 peor)

CALIF.

Fortaleza de la industria (FI) (1 peor) (6 bueno)

CALIF.

Participación de mercado

-1

Potencial de crecimiento

6

Calidad del producto

-3

Potencial de ganancias

3

Ciclo de vida del producto

-4

Estabilidad financiera

4

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnológicos

1

Utilización de la capacidad de la competencia

-3

Utilización de los recursos

2

Conocimientos tecnológicos

-6

Facilidad para entrar en el mercado

5

Control sobre los proveedores y distribuidores

-3

Productividad, utilización de la capacidad

SUMATORIA PROMEDIO

-25 -3,57

SUMATORIA PROMEDIO

3 24 3,43

x = -0,14

Fuente: Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Elaborado: Autores

Los ejes de la matriz PEYEA presentan las fortalezas financieras (FF) y las ventajas competitivas (VC) como características internas y la estabilidad ambiental (EA) con 117

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 226

101

las fortalezas de la industria (FI) como características externas, posiblemente los ejes descritos conforman las dimensiones más importantes de la posición estratégica de la compañía Secohi Cía.. Ltda. Cuando se desarrollar una matriz PEYEA se incluyen los factores enumerados en la evaluación de factores externos (EFE) y también en la evaluación de factores internos (EFI) de la empresa, junto con otros factores cuantitativos como el rendimiento sobre la inversión, el endeudamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo que son considerados fundamentales para evaluar las fortalezas financieras de la organización. Para desarrollar la matriz PEYEA de Secohi Cía. Ltda. se procede de la siguiente manera: 1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), las ventajas competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y las fortalezas de la industria (FI). 2. Asigne a cada una de las variables FF y FI un valor numérico entre +1 (malo) y +6 (bueno) 3. Asigne a cada una de las variables EA y VC un valor numérico entre -1 (bueno) y +6 (malo) 4. En los ejes FF y VC, se compara a los competidores y en los ejes FI y EA, se compara con otras industrias. 5. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados en cada variable 6. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la matriz PEYEA 7. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las dos puntuaciones en el eje y y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del nuevo punto xy. 8. Dibuje una línea direccional desde el origen de la matriz PEYEA a través del nuevo punto de intersección. Esta línea revela el tipo de estrategias recomendadas para la organización entre la agresiva, la competitiva, la defensiva o la conservadora118. (Gráfico Nº 37)

118

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 226

102

Gráfico Nº 37 Estrategias de la matriz PEYEA Fortaleza Financiera (FF) 6 5

4 3

----- 3,20

2 1

(VC) Ventaja Competitiva

-3,57 -6

-5

-4

-3

3,43

0 -2

-1

0

1

2

3

4

5

6

(FI) Fortaleza de la Industria

-1 -2 -3

(-0,14:-0,43) -4

----- -3,63

-5 -6

Estabilidad Ambiental (FA)

Fuente: Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Elaborado: Autores

Después de aplicar la matriz PEYEA se considera apropiado que Secohi Cía. Ltda. implemente una línea de acción que este circunscrita dentro de una estrategia defensiva porque plantea la rectificación de debilidades internas y en lo posible evitar amenazas externas, incluye también medidas de índole internas como desinversión, liquidación de inventarios que no tienen rotación, búsqueda de alianzas estratégicas con otros competidores,119 ganando mercado o diversificarse hacia otros nichos.

2.9

Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Para desarrollar la MPC o Balanced Scorecard de Secohi Cía. Ltda. se respetan los criterios teóricos descritos en el capítulo Nº 1 sobre todo aquellos que tienen que ver con la identificación de los principales competidores del mercado, además se depuran las variables que mayor relevancia presentan ya que la MPC maneja criterios más amplios sin datos o parámetros cuantificables y el análisis final se basa en el resultado de la ponderación final de cada competidor, de esta manera se pueden determinar también los factores competitivos de cada empresa y determinar las falencia de la 119

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Pág. 227

103

compañía para corregir o implementar planes de acción que conduzcan a un franco desarrollo de Secohi Cía. Ltda. (Cuadro Nº 23) Cuadro Nº 23 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES

SECOHI CIA. LTDA.

IMPORMAVIZ

ROLORTIZ

TEOJAMA

Peso Peso Peso Peso Calificación Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32 0,24 3 0,36 2 0,24 3 0,36

Peso

Calificación

Participación en el mercado

0,08

3

Competitividad de precios

0,12

2

Posición Empresarial

0,15

3

0,45

2

0,30

2

0,30

4

0,60

Calidad del producto

0,10

3

0,3

3

0,30

2

0,20

4

0,40

Mayor ingreso de repuestos alternos

0,10

4

0,4

3

0,30

4

0,40

1

0,10

Demanda creciente AMENAZAS Reputacion negativa de productos Chinos Regulacion gubernamental de importaciones Las compañías rivales están más integradas Mayores plazos de credito

0,08

2

0,16

3

0,24

3

0,24

2

0,16

0,05

2

0,1

2

0,10

3

0,15

2

0,10

0,05

2

0,1

2

0,10

3

0,15

1

0,05

0,08

2

0,16

3

0,24

2

0,16

2

0,16

0,05

3

0,15

2

0,10

2

0,10

1

0,05

Mayores Distribuidores

0,08

2

0,16

2

0,16

3

0,24

4

0,32

Lealtad del cliente

0,06

2

0,12

2

0,12

2

0,12

4

Total

1,00

2,58

2,56

2,46

Fuente: Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Elaborado: Autores

104

0,24 2,86

CAPITULO 3 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN

105

106

Hoy en día las empresas basan su gestión administrativa en modelos ya definidos que sirven de ruta guía para buscar mejoras permanentes en los productos o servicios que ofrecen a la comunidad, mediante una descripción simplificada pero sistemática de la realidad cotidiana la cual se busca comprender para analizarla y establecer los puntos a favor o en contra de esta realidad, cuando se tienen determinadas estas circunstancias favorables o negativas se da paso a la modificación factible de las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la empresa, dentro de sus diferentes y variados ámbitos de acción como: los personales, departamentales, organizacionales y de mercado. Cuando se tiene establecido un modelo de gestión permite a la empresa controlar, entre tantos otros, a los siguientes aspectos:     

Duplicidad de indicadores ya definidos en el modelo Tener un marco de políticas y procedimientos conceptuales completos Mantener objetivos y estándares de igualdad para todos Evalúa y determina una logística coherente para las actividades de mejora Medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo y comparar sus adelantos

Cuando se tiene ya establecido el modelo de gestión este permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el desenvolvimiento de la empresa.

3.1 3.1.1

Tipos de modelos de gestión. Modelo de gestión Arriba Abajo

Es un modelo muy típico de las organizaciones que funcionan con una marcada línea de jerarquía entre los directivos y los subalternos, el sistema de planificación en este caso está supeditado a las prioridades de los ejecutivos y se pueden caer con frecuencia en los controles permanentes o exagerados, de igual manera los mandos medios pueden ejecutar una supervisión intensa tornándose incómodo para los subordinados. Para Secohi Cía. Ltda. este modelo de gestión presenta una similitud que refleja claramente su línea de acción, así cuando se proponen planes y proyectos la última decisión recae en la gerencia y los subordinados acatan y desarrollan los proyectos.

3.1.2

Modelo de Dirección por Objetivos

En este modelo se pone de manifiesto la participación interactiva de todos los miembros de la organización, existe un clima de motivación y movilización entre los directivos y los subordinados que forman parte del proyecto, se tornan frecuentes las 107

mesas de diálogo y negociaciones para definir los objetivos-meta de la dirección con los empleados involucrados, también se evalúa la relevancia que tienen los nuevos emprendimientos para los objetivos globales de la empresa y mantener dinámica la creatividad de los empleados puesto que mejora el empoderamiento y participación de los actores cotidianos, tiene las siguientes características:   

3.1.3

Involucra a directivos y subordinados Identifica objetivos globales y particulares de la empresa Identifica objetivos particulares

Modelo de Planificación de Proyectos

Tiene lugar al interior de la misma organización, es decir, se emplea cuando la organización tiene un proyecto establecido y definido que terminara actuando en paralelo o independiente a los objetivos globales de la organización, por ejemplo, un nuevo producto, una actividad de investigación, un nuevo servicio, entre otros ejemplos, ahora, las características de la planificación de proyectos son:     

3.1.4

Tienen una duración limitada Se puede dividir en tareas muy especificadas Se puede definir la duración de cada tarea Hay interdependencia entre las áreas Existe un control del tiempo, costos y recursos

Modelo de Presupuesto Base Cero

Está fundamentado en la hipótesis de no considerar como válidos los presupuestos de años anteriores, y plantea que en ciertos momentos se debe partir de cero nuevamente para reconsiderar todos los aspectos, se puede considerar como una alternativa de ajuste a los presupuestos o planificaciones que se desarrollaran en el futuro, procurando enmendar algunos aspectos y brinda a cada unidad de la empresa la decisión de elaborar sus paquetes presupuestarios con la evidente responsabilidad que esto constituye.

3.2

Análisis de las estrategias de mitigación

Cuando hay que enfrentar la difícil tarea de analizar las estrategias y tomar conciencia de la situación real por la que atraviesa la empresa, es delicado, por decir lo menos restar capacidad a los administradores que se preguntan ¿porque estamos en esta situación si estamos haciendo las cosas como siempre? que es la realidad en muchos de los casos, pero, no es menos cierto que se ha descuidado el entorno empresarial que día a día cambia y evoluciona permitiendo el ingreso de nuevos competidores, nuevos productos, cambios en las condiciones comerciales, automatización y tecnificación de 108

los procesos, desarrollo de nuevas tecnologías, las condiciones gubernamentales y muchos otros factores que consiguen desplazar una empresa que venía realizando bien sus actividades pero en un entorno que ya cambio desde 6 u 8 años atrás y que cambia a un ritmo acelerado. Bajo este contexto y con las diferentes herramientas de análisis financiero como índices y ratios, los análisis horizontal y vertical, las proyecciones y tendencias que son indicadores cualitativos y ahora las matrices de conciliación como la matriz EFE, EFI, FoDa, PEYEA permiten plantear estrategias pera una recuperación paulatina, continua y sistemática de la organización, mismas que en función de su conveniencia serán implementas a criterio de los administradores de Secohi Cía. Ltda.

3.2.1

Las estrategias FO

Las fortalezas internas de la compañía son utilizadas para tomar las oportunidades del mercado, esta es una situación anhelada por todos los administradores ya que son los poseedores o dueños de las fortalezas y el mercado brinda las oportunidades que de seguro serán aprovechadas por la organización, esta estrategia se desarrolla en el cuadro Nº 30

3.2.2

Las estrategias DO

Esta estrategia pretende superar las debilidades internas y aprovechar las oportunidades externas, un claro ejemplo de estrategia DO puede ser un proyecto de implementación que compromete, una debilidad interna a superar, en frente de una oportunidad de mercado, estos dos factores bien compensados e implementados garantizan un éxito en el proyecto. (Cuadro Nº 30)

3.2.3

Las estrategias FA

Las fortalezas internas se enfrentan a las amenazas externas en cuyo caso lo más conveniente es evitar en medida de lo posible o disminuirlas para que el impacto no perjudique el desenvolvimiento de la empresa. (Cuadro Nº 30)

3.2.4

Las estrategias DA

Basados en las diferentes herramientas anteriormente descritas Secohi Cía. Ltda. se encuentra actualmente en esta posición, enfrentándose a las amenazas que están al exterior de la empresa y mirando hacia adentro encontramos además algunas debilidades, se tiene un panorama poco favorable que obliga a la gerencia a ser muy asertiva en sus criterios y planes de acción ante esta realidad, lo conveniente en este caso es utilizar tácticas defensivas orientadas a disminuir las debilidades internas detectadas y de ser posible evitar las amenazas externas, otras posibilidades para las

109

empresas que atraviesan por un diagnostico donde se evidencian debilidades internas y amenazas externas son las desinversiones, fusiones y reducciones. (Cuadro Nº 24) Cuadro Nº 24 Análisis de estrategias

ESTRATEGIAS "DO" Superar debilidades internas Aprovecha oportunidades externas Adquiere tecnología Capacitación profesional Fusión con Cía.. Lideres

ESTRATEGIAS "FA" Utiliza fortalezas internas Disminuye amenazas externas

ESTRATEGIAS "DA" Reduce debilidades internas Evita amenazas externas Posibles Fusiones reducciones

PO R EN A

ZA S

O A M

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS "FO" Utiliza fortalezas internas Utiliza oportunidades externas

TU

N ID

A

D ES

FORTALEZAS

Fuente: Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Elaborado: Autores

3.3

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)

A lo largo del desarrollo del presente trabajo se están observando desde ya los antecedentes administrativos, financieros y operativos de Secohi Cía. Ltda. por medio de los diferentes indicadores que corresponden a cada una de las áreas antes mencionadas, algunos de ellos como fortalezas y debilidades de la compañía, otros mediante indicadores bajos en su rendimiento y finalmente como cuellos de botella en los procesos operativos120. Con estos antecedentes y como parte de la propuesta para el nuevo modelo de gestión se sugiere un plan metodológico y estructurado para implementar esta nueva propuesta, que permitirá integrar a todas las áreas de la empresa incluyendo: directivos, departamentos, funcionarios, subalternos y demás involucrados en el accionar de Secohi Cía. Ltda. Este plan de acción que se esquematiza en el Gráfico Nº 38 de hecho ya está desarrollado en gran parte en los puntos y acápites que se han analizado, simplemente los ponemos de manera esquematizada para mantener una línea de desarrollo cronológico.

120

Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimoprimera Edición Pág. 170

110

Gráfico Nº 38 Etapas para el desarrollo del BSC MISIÓN VISIÓN ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

PORTER

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

FODA

DEFINIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FODA

EFI y EFE PEYEA

FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DETERMINACIÓN DE ÁREAS CRITICAS

PEYEA

FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DETERMINACIÓN DE FACTORES CLAVES

MPC

EFE

FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL INDICADOR POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEFINIR PLAN DE ACCIÓN PRESUPUESTOS Y CUMPLIMIENTO

CORRECTIVOS Y DESVIACIONES

Fuente: Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Elaborado: Autores

111

3.3.1

Definir objetivos estratégicos

Para continuar con el desarrollo e implementación del nuevo modelo de gestión para Secohi Cía. Ltda. hay que definir los objetivos estratégicos dentro de las diferentes perspectivas recordando que hay una visión interna y externa o relación causa efecto en nuestros objetivos.

3.3.1.1   

3.3.1.2    

3.3.1.3   

3.3.1.4   

3.3.2

Objetivos Financieros Maximizar la rentabilidad de la empresa Reducción de gastos y costos Mayor liquidez

Objetivos para los clientes Fidelización de clientes Generar una base de datos de clientes (CRM) Atender reclamos y garantías Servicio posventa

Objetivos en los procesos Establecer procedimientos estándar Eliminar redundancias operativas Definir responsabilidades en los procesos

Objetivos de aprendizaje y crecimiento Participación dinámica del personal en cada área Crear círculos de desarrollo y calidad Planes de innovación y proyectos

Determinación de áreas criticas

Basados en las diferentes fuentes de conciliación interna se puede determinar con certeza las áreas críticas de la compañía, así tenemos.

3.3.2.1    112

Financieras Moderado control de los objetivos financieros Analizar una posible vinculación de los incentivos salariales Delegación de funciones y responsabilidades por áreas



3.3.2.2    

3.3.2.3   

3.3.2.4   

3.3.3

Analizar un estado de fuentes y usos

Clientes Cartera Mayor coordinación en las importaciones Falta de canales de comunicación Políticas de comercialización para las ventas

Procesos Tiempos y movimientos en los talleres Falta de políticas y procedimientos Moderado control en Ventas y Cartera

Aprendizaje y crecimiento Capacitación en Ventas Atención al cliente Moderado control de las normas de seguridad industrial en Talleres

Determinación de factores claves

En el capítulo dos esta analizado de manera pormenorizada la matriz de perfil competitivo (MPC) y la matriz de evaluación de factores externos (EFE) que son la base para el análisis de los factores claves de éxito, los cuales pueden ser internos o externos a la compañía, compete ahora detallar los factores claves de éxito pero bajo las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o BSC121

3.3.3.1   

3.3.3.2    121

Finanzas Solidez financiera del grupo corporativo Apalancamiento en activos inmuebles e inventarios Posibilidades de endeudamiento

Clientes Adecuada participación de mercado Posicionamiento de marca Cumplimiento de garantías y líneas de crédito

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard 2 da Edición

113

3.3.3.3

Procesos

   

Cumplimiento en los horarios de entrega de talleres Cumplimiento de garantías Agilidad en despachos y rescate vial Un estándar para las solicitudes de crédito

3.3.3.4

Aprendizaje y crecimiento

  

Capacitación permanente en talleres Capacitación en las áreas de atención al cliente Capacitación para el personal de ventas

A continuación se ilustra de matera esquematizada el proceso para definir objetivos, determinar las áreas críticas y encontrar los factores claves de existo en la compañía,122 respetando en todos los casos las perspectivas de análisis como son: finanzas, clientes, procesos y finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento los cuales deben ser muy analizados sobre todo con la relevancia que deben tener estos indicadores. (Cuadro Nº 25) Cuadro Nº 25 Definición de objetivos Estratégicos OBJETIVO ESTRATÉGICO

ZA

FACTORES CLAVES

Maximizar la rentabilidad

Solidez financiera del grupo corporativo

Reducción de gastos

Falta de vinculación de los incentivos salariales

Apalancamiento en activos inmuebles

Mayor liquidez

Delegación de funciones y responsabilidades

Posibilidades de endeudamiento

A N FI N

ÁREA CRITICA Moderado control de los objetivos financieros

S

PERSPECTIVA

Cartera

Adecuada participación de mercado

base de datos de clientes (CRM)

Falta coordinación en las importaciones

Posicionamiento de marca

Atender reclamos y garantías

Falta de canales de comercialización

Cumplimiento de garantías

Servicio posventa

Políticas de comercialización para las ventas

Fácil acceso a las líneas de crédito

Procedimientos estándar

Tiempos y movimientos en los talleres

Cumplimiento de garantías

Eliminar redundancias operativas

Falta de políticas y procedimientos

Agilidad en despachos y rescate vial

Definir responsabilidades

Moderado control en Ventas y Cartera

Participación dinámica del personal

Capacitación en Ventas

Círculos de Calidad y Desarrollo

Atención al cliente

Planes de innovación y proyectos

control de las normas de seguridad industrial

A

PR EN

D

IZ A JE

PR

O

C ES

O S

C

LI

EN

TE S

Analizar un estado de fuentes y usos Fidelización de clientes

Capacitación permanente en talleres

Fuente: Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard Elaborado: Autores

122

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard 2 da Edición

114

3.4

Elaboración del mapa estratégico

Mediante la elaboración del mapa estratégico se pueden observar la interrelación que tienen las perspectivas con los objetivos planteados, pero hay que recordar sobre el clima organizacional que ya se menciono es de vital importancia que todo el equipo empresarial este comprometido con el cambio a instaurar, ya que estadísticamente se observa que, 9 de cada 10 empresas fracasan al ejecutar su estrategia debido a los conocidos paradigmas que bloquean dichos planes, por ejemplo solo el 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia, no se invierte en entrenamiento y capacitación y luego se tiene que solo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia a implementar, en un 60% de los casos la organización no destina recursos para la implementación o seguimiento de los nuevos procesos123, entonces es importante tomar con la seriedad del caso la MPC, (Gráfico Nº 39) Gráfico Nº 39 Modelo de Mapa Estratégico ENTREGAR VALOR AGREGADO ECONOMICO PERSPECTIVA FINANCIERA

P E R S P E C T I V A S

MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD

REDUCCION DE GASTOS

MAYOR LIQUIDEZ

PROPORCIONAR SERVICIO A LOS CLIENTES PRESPECTIVA DE CLIENTE

FIDELIZACION DE CLIENTES

BASE DE DATOS DE CLIENTES CRM

ATENDER RECLAMOS Y GARANTIAS

SERVICIO POSVENTA

LIDERES EN ESTRATEGIAS INTERNAS PERSPECTIVA DE PROCESOS

PROCEDIMIENTOS ESTANDARES

ELIMINAR REDUNDANCIAS OPERATIVAS

DEFINIR RESPONSABILIDADES

MEJORA CONTINUA Y CRECIMIENTO PERSONAL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PARTICIPACION DINAMICA DEL PERSONAL

CIRCULOS DE CALIDAD Y DESARROLLO

PLANES DE INNOVACION Y PROYECTOS

Fuente: Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard Modificado: Autores

3.4.1

Determinación de Objetivos e Indicadores

Con el propósito de guiar la implementación de las técnicas y procedimientos en la organización se propone unas estrategias que ayudan a la implementación.

   123

Describir la estrategia de manera clara y precisa en toda la organización Identificar la contribución estratégica de cada área de la empresa Alinear el desempeño individual con responsabilidades y recompensas

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecar 2da Edición

115

  

Hacer cotidianas revisiones y actualizaciones al proceso Crear un sentido de urgencia en la organización Formar equipos de liderazgo en cada área de responsabilidad

Estas guías junto con los formatos de objetivos y cumplimientos van dando forma a la implementación de un nuevo modelo de gestión administrativo en Secohi Cía. Ltda. y ahora se presenta un esquema de los objetivos e indicadores necesarios para controlar su consecución desde las diferentes perspectivas del BSC.

3.4.1.1

Perspectiva Financiera

El precio es uno de los indicadores fundamentales para la perspectiva financiera porque se utiliza para incrementar el precio en los productos de alta calidad o exclusividad de distribución y también para bajarlo con los productos alternos o de baja rotación, la reducción de costos es vital dentro de los objetivos financieros, si se pueden reducir los costos incrementando el valor agregado del servicio el cliente no tendrá argumentos para cuestionar el precio, un claro ejemplo de esta situación generalmente son los despachos que pagan las compañías y llega en 72 horas a su destino, ahora, si el cliente paga los costos del despacho y llega en 48 horas o menos estará plenamente justificado el pago. (Cuadro Nº 26) Cuadro Nº 26 Indicadores Financieros

INDICADORES FINANCIEROS PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRAT. maximizar la rentabilidad

FINANCIERA

Nº FACTORES CLAVES 1 Incremento en ventas 2 Reducciones gastos 3 Control de precios

INDICADOR Incremento en ventas reducciones gastos Rentabilidad en ventas ROE ROI

%

PERIODO mensual mensual mensual mensual mensual

Fuente: Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard Modificado: Autores

3.4.1.2

Perspectiva de cliente

En la actualidad se puede contar con herramientas muy focalizadas de marketing para llegar a los clientes específicos del sector automotriz y mantener campañas publicitarias apropiadas y específicas para los potenciales compradores, también es necesario contar con un CRM (Customer Relationship Manangemet) o un programa de LCM (Loyalty Creation Model) por sus siglas en inglés, los cuales ayudan a

116

fidelizar a los clientes, con ello es posible expandir la cuota de mercado y mantener mayores márgenes de participación.124 (Cuadro Nº 27) Cuadro Nº 27 Indicadores de Cliente

INDICADORES DE CLIENTES PERSPECTIVA CLIENTES

OBJETIVO ESTRAT. Fidelizar a los clientes incrementar la participación relaciona largo plazo

Nº FACTORES CLAVES 1 CRM y LCM 2 Mercadeo 3 Satisfacción de clientes

INDICADOR

%

Cartera de clientes nivel de ventas encuesta Devolución en ventas Tiempo de entrega talleres Tiempo de despachos Incremento de Clientes

PERIODO mensual mensual mensual mensual mensual mensual mensual

Fuente: Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard Modificado: Autores

3.4.1.3

Perspectiva de los procesos

Mantener empleados entrenados y bien capacitados en sus áreas de acción genera un ambiente de empoderamiento y responsabilidad innata en sus funciones y con la empresa, transformándose estas características en patrones de conducta cotidiana que mejoran el desempeño de los empleados en cada una de las áreas de responsabilidad. (Cuadro Nº 28) Cuadro Nº 28 Indicadores de Procesos

INDICADORES DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO ESTRAT. Capacitación mejora del desempeño

Nº FACTORES CLAVES 1 Calidad 2 Tiempo 3 Garantías

INDICADOR

%

Numero de reclamos Tiempo de entrega talleres Tiempo de despachos

PERIODO mensual mensual mensual mensual mensual

Fuente: Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard Modificado: Autores

3.4.1.4

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

El aprendizaje va de la mano con las nuevas tecnologías, es decir si el personal esta actualizado siempre abra crecimiento y desarrollo ya que podremos solventar las necesidades de los clientes, especialmente en la parte automotriz la tecnología se

124

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecar 2da Edición

117

desarrolla aceleradamente y estamos obligados a conocer estas nuevas tecnologías que se nos vienen en los vehículos.125

3.5

Elaboración del Tablero de control

El tablero de control es el lienzo en donde se plasma todos los objetivos, indicadores, estrategias y sobre todo los resultados obtenidos de la implementación del BSC, con la característica fundamental, ya descrita anteriormente, tiene que ser controlado, revisado y ajustado cotidianamente ya que es otra de las características descritas, sirve para ejercer control, no sancionatorio, no discriminativo, más bien se busca que el BSC sea la herramienta de apoyo, de comunicación, que sea inclusiva entre áreas, departamentos y empleados con compromiso y responsabilidad para la empresa. (Cuadro Nº 29) Cuadro Nº 29 Indicadores de Procesos TABLERO DE CONTROL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI o BSC) PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES

Nº PERSPECTIVA DE FINANZAS

1

Maximizar la rentabilidad

Incremento en ventas

/

/

2

Reducción de gastos

Falta de vinculación de los incentivos salariales

/

/

3

Mayor liquidez

Delegación de funciones y responsabilidades

/

/

Analizar un estado de fuentes y usos

/

/

4

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA DE PROCESOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

METAS FECHA

1

Fidelización de clientes

Cartera

/

/

2

base de datos de clientes (CRM)

Falta coordinación en las importaciones

/

/

3

Atender reclamos y garantías

Falta de canales de comercialización

/

/

4

Servicio posventa

Políticas de comercialización para las ventas

/

/

1

Procedimientos estándar

Tiempos y movimientos en los talleres

/

/

2

Eliminar redundancias operativas

Falta de políticas y procedimientos

/

/

3

Definir responsabilidades

Moderado control en Ventas y Cartera

/

/

1

Participación dinámica del personal

Capacitación en Ventas

/

/

2

Círculos de Calidad y Desarrollo

Atención al cliente

/

/

3

Planes de innovación y proyectos

control de las normas de seguridad industrial

/

/

CUOTA

CUMPLI.

PLAN DE ACCIÓN DIF. %

IMPORTANCIA

NOR. INMED.

Fuente: Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard Modificado: Autores

3.6

Implementar el Balanced Scorecard (BSC)

Cuando se tiene listo el BSC con todos sus objetivos, indicadores, presupuestos y cuotas se procede a delegar a cada una de las áreas de la empresa para que desarrollen de manera más pormenorizada sus actividades con el propósito de familiarizar a todo el personal de dichos planes y alcanzar los objetivos propuestos, en los departamentos es importante recordar sobre el clima organizacional y la buena predisposición de ejecutivos y subalternos para continuar con los planes del nuevo modelo de gestión estratégico, a esta altura del proyecto es oportuno hablar sobre los presupuestos, la delegación de funciones, las responsabilidades y sobre todo los planes de incentivos y reconocimientos al desarrollo organizacional. 125

Robert S. Kaplan & David P. Norton Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard 2 da Edición

118

CAPITULO 4 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

119

120

4.1

Análisis del Flujo de Efectivo

En el contexto de las NIIF’S (Normas Internacionales de Información Financiera) el flujo de efectivo son las entradas y salidas de efectivo y equivalentes de efectivo126. El estado de flujo de efectivo muestra las diferentes variaciones de los ingresos y egresos de efectivo ocurridos durante un periodo de tiempo, provenientes o empleados en actividades operacionales, de financiamiento y de inversión. Las actividades de operación son las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos de la compañía, es decir todos los movimientos producto de la venta de los bienes y servicios relacionados al giro del negocio. En el caso de la empresa Secohi Cía. Ltda. existen rubros como: 

Ingresos provenientes de la venta de los repuestos y la prestación de servicios de sus talleres.



Pagos a Proveedores.



Pagos a directivos y empleados.

Las actividades de inversión son las de adquisición y disposición de activos que la entidad realiza y las cancela a largo plazo, así como de otras inversiones no incluidas en el efectivo y los equivalentes de efectivo. Dentro de estos rubros Secohi Cía. Ltda. tiene: 

Compra de bienes inmuebles.



Compra de Activos fijos en general.



Cobros por venta de propiedades, planta y equipo.

Actividades de financiamiento son las que están relacionadas con los movimientos en el cambio de tamaño y composición de los capitales propios y de préstamos tomados por parte de la compañía. En Secohi Cía. Ltda. como ejemplo por actividades de financiamiento tenemos los préstamos bancarios otorgados por las instituciones financieras.

126

Normas Internacionales de Información Financiera 2009 pág. 985

121

4.1.1

Objetivos del flujo de efectivo



Facilitar información apropiada a la gerencia, para la toma de decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa127



Proporcionar información financiera a los socios y administradores, para determinar donde se ubicó el efectivo disponible en sus actividades de operación, financiamiento e inversión.



Comparar flujos de efectivo pasados con flujos de efectivo futuros.



Permite apreciar la forma y la capacidad en que la administración genera y utiliza el efectivo.

4.1.2

Métodos para elaborar un flujo de efectivo

La empresa debe presentar por separado su flujo de efectivo utilizando el método directo y el método indirecto.

4.1.2.1

Método directo

El método directo presenta por separado las principales categorías de cobros y pagos en términos brutos. (Cuadro Nº 30)

127

Normas Internacionales de Información Financiera 2009

122

Cuadro Nº 30 Flujo de Efectivo Metodo directo

SECOHI CIA. LTDA. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Al 31/12/201X MÉTODO DIRECTO Clases de cobros x Actividades de Operación Cobros Procedentes de las Ventas de Bienes y Servicios

13.742.069

Clases de pagos x Actividades de Operación Pagado a Proveedores por el suministro de Bienes y Servicios Otras salidas de efectivo Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Operación

-14.833.016 -402.235 -1.493.182

FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN Adquisición de propiedades planta y Equipo Compra de Activos Intangibles Otras salidas de Efectivo x Actividades de Inversion Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Inversión

-500.473 -85.837 -49.291 -635.601

FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO Financiamiento x emision de titulos valores

799.808

Contrato Obligaciones a Largo Plazo

265.748

Otras entradas de Efectivo Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Financiamiento

927.663 1.993.219

EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO Incremento Neto de Efectivo Durante el Año Efectivo y Equivalentes de Efectivo al inicio del Año EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO A FIN DE AÑO

-135.564 444.205 308.641

Fuente: Dpto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

4.1.2.2

Método indirecto

El método indirecto presenta la pérdida o ganancia en términos netos, cifra que se corrige luego por los efectos de las transacciones no monetarias, por todo tipo de partidas de pagos diferidos y devengados que son la causa de cobros y pagos en el pasado o en el futuro, así como de las partidas de pérdidas o ganancias asociadas con flujos de efectivo de actividades clasificadas como de inversión o financiación. 128 (Cuadro Nº 31) 128

Normas Internacionales de Información Financiera 2009

123

Cuadro Nº 31 Flujo de Efectivo Metodo Indirecto

SECOHI CIA. LTDA. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Al 31/12/201X MÉTODO INDIRECTO FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: CONCILIACION ENTRE LA GANANCIA (PERDIDA) NETA Y LOS FLUJOS DE OPERACIÓN Utilidad (Pérdida) Neta AJUSTES POR PARTIDAS DISTINTAS AL EFECTIVO: Depreciación Gastos por Deterioro Provisiones CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS: (Aumento) Disminución en Cuentas por Cobrar (Aumento) Disminución en Inventarios (Aumento) Disminución en Otros Activos Aumento (Disminución) en Cuentas por Pagar Aumento (Disminución) en Otros pasivos Efectivo Neto Proveniente de Actividades de Operación

-1.493.182

558.427 235.270 538.442 66.444 -404.794 -507.037 -751.756 -548.802 -679.376 -1.493.182

Fuente: Dpto. de Contabilidad Secohi Cía. Ltda. Elaborado: Autores

4.2

Análisis del VAN

El VAN es un valor expresado en dólares que indica cuánto de dinero (utilidad o beneficio) arroja el proyecto luego de haber recuperado la inversión. En el caso de que las alternativas de inversión consideren únicamente los costos, la decisión debe tomarse por la alternativa que minimice el valor actual de los costos.129 A continuación vamos a ir calculando el VAN para el año 1, año 2, Año 3,... hasta el año 5. para ver en qué año se recuperó la inversión (800.000) y cuánto de dinero se ganó sobre dicha inversión. Para el VAN se usa una tasa de descuento (d = %) la cual suele estar entre 10% a 12%. (Cuadro Nº 32)

129

Vicente Méndez Rojas Matemáticas Financieras 2005

124

Cuadro Nº 32 Tasa de descuento

TASA DE DESCUENTO Inflación

3,67%

Tasa Efectiva Pasiva

5,32%

Riesgo País Tasa de descuento

4,71% 13,70%

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

Se propone también un incremento de ventas del 5% con relación al año anterior y un crecimiento en los gastos del 3.67% que es la tasa de inflación actual. (Cuadro Nº 33) Cuadro Nº 33 Cálculo del Flujo de Fondos FLUJOS DE FONDOS CONCEPTOS

AÑO 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Ventas

14.519.206

15.245.166

16.007.425

16.807.796

17.648.186

Costos y Gastos

13.960.780

14.473.141

15.004.305

15.554.963

16.125.830

558.426

772.026

1.003.120

1.252.833

1.522.356

139.607

193.006

250.780

313.208

380.589

418.820

579.019

752.340

939.625

1.141.767

418.820

579.019

752.340

939.625

1.141.767

Utilidad Antes de impuestos

0

Impuestos sobre la renta (25%) Utilidades Netas INVERSIÓN

800.000

Flujos de Efectivo

-800.000

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

Para determinar el valor actual neto (VAN) indica que a partir del año 2 se empieza a generar ganancias y recuperar la inversión. (Cuadro Nº 34) Cuadro Nº 34 Cálculo del Valor Actual Neto VAN

Interpretación NO recupera

AÑO 1

-431.645

AÑO 2

16.246

recupera y GANA 16246

AÑO 3

528.084

recupera y GANA 528084

AÑO 4

1.090.312

recupera y GANA 1090312

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

125

De manera complementaria se grafica la curva de recuperación del VAN (Gráfico Nº 40) Gráfico Nº 40 Recuperación del Valor Actual Neto

Valor Actual Neto (VAN) 2000000,0

1.691.174

1500000,0 1.090.312

1000000,0 528.084

500000,0 16.246

,0 -500000,0

-431.645

-1000000,0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

4.3

Análisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

En términos conceptuales, puede entenderse a la tasa interna de retorno como la tasa de rentabilidad de un proyecto, para ver la factibilidad si es o no es posible la inversión sin que esta genere pérdidas.130 La TIR es un índice de rentabilidad ampliamente utilizado para la selección de alternativas de inversión porque resume las diferencias de importancia que existe entre ellas.131 (Cuadro Nº 35)

130

http://www.edufinet.com/index.php?option=com_glossary&func=display&catid=13&search=Tasa%20interna%20de %20rentabilidad%20%28TIR%29 2005 131 Vicente Méndez Rojas Matemáticas Financieras

126

Cuadro Nº 35 Cálculo de la Tasa Interna de Retorno TIR Año

Ingresos

0 0 1 14.519.206 2 15.245.166 3 16.007.424 4 16.807.796 5 17.648.186 CALCULO DEL TIR

Gastos 800.000 14.100.387 14.666.147 15.255.085 15.868.171 16.506.419

Valor neto (I-G) -800.000 418.819 579.019 752.339 939.625 1.141.767

-800.000 418.819 579.019 752.339 939.625 1.141.767 69%

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

Interpretación.- El TIR nos demuestra que el proyecto es factible puesto que invertir 800.000 nos genera un TIR del 69% que es extremadamente bueno frente a la tasa de ahorro que el banco paga en los actuales momentos que es del 5.32% Cabe acotar que la propuesta de los 800.000 es netamente para invertir en nuevos productos para diversificar nuevas líneas de negocio obviamente dentro de lo que es el sector de repuestos del transporte pesado, tomando en cuenta situaciones como son el incremento de los aranceles en ciertos productos importados así como también el mercado global a nivel mundial sobre todo con los productos automotrices que ingresan del gigante asiático.

4.4

Análisis del Retorno sobre la inversión (ROI)

El ROI es un valor que nos mide el rendimiento sobre una inversión, el resultado (Utilidad Neta) sobre la inversión (Activo total)132. El ROI de Secohi Cía. Ltda. tiene un resultado bastante bueno en los años 2009-2010, la empresa como resultado de aplicación de las NIIF’S incrementa el valor de sus activos y el resultado de estos es una cuenta patrimonial conocida como ORI (Otros Resultados Integrales), así mismo al crecer los activos se incrementan sus depreciaciones teniendo una baja en su porcentaje ROI en los siguientes años. (Gráfico Nº 41)

132

http://www.edufinet.com/index.php?option=com_glossary&func=display&catid=13&search=Tasa%20interna%20de %20rentabilidad%20%28TIR%29 2005

127

Gráfico Nº 41 Retorno sobre la inversión

Retorno sobre la inversión 2009-2013 8,00%

PORCENTAJES

7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% ROI %

2009

2010

2011

2012

2013

7,60%

6,57%

2,79%

1,99%

2,93%

Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

En base al proyecto financiero propuesto se tiene un crecimiento del ROI para los años 1, 2,3 y 4, teniendo en cuenta el monto de inversión de 800.000. (Gráfico Nº 42) Gráfico Nº 42 Retorno sobre la inversión Proyectado

PORCENTAJE

ROI proyectado 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% ROI PROYECTADO % Fuente: Investigación Directa Elaborado: Autores

128

año 1

año 2

año 3

año 4

3,88%

5,05%

6,30%

7,66%

CONCLUSIONES •

Al comenzar estas conclusiones cabe recordar una frase el éxito de hoy no nos garantiza el éxito del mañana, Secohi Cía. Ltda. es una empresa consolidada a nivel nacional, a pesar de su gran experiencia tiene algunos problemas ocasionados principalmente por la gran entrada de productos asiáticos que son importados por empresas que año a año van convirtiéndose en fuertes competidores y situaciones muy puntuales como la aplicación de salvaguardadas impuestas por el Gobierno Nacional a ciertos productos, partes y piezas, motivos que la han llevado a encontrarse en ciertas desventajas frente a la competencia por lo que se está llevando a cabo este nuevo Modelo de Gestión Empresarial.

•

Para realizar este nuevo Modelo de Gestión se utilizaron herramientas de diagnóstico tales como el análisis FODA, la Matriz de Perfil Competitivo MPC y la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA que aplicados a Secohi Cía. Ltda., permitió determinar los principales factores internos y externos que sirvieron de base para desarrollar el nuevo Plan Estratégico.

•

El desarrollo del BSC en Secohi Cía. Ltda., será fundamental porque permite ver cuál será el direccionamiento, los objetivos y planes de acción a cumplir en cada una de las áreas estratégicas de la empresa.

•

El diseño y aplicación del Plan Estratégico ayudará a la empresa a tener un control sobre su gestión y monitorear el avance para la consecución de sus objetivos, a través de los indicadores propuestos.

•

Todos los indicadores planteados a través de este modelo de gestión, permitirán a Secohi Cía. Ltda., el monitoreo del tiempo en actividades de servicio, ahorro de costos y una buena utilización de sus recursos.

129

130

RECOMENDACIONES •

Comprometer a todo el personal de SECOHI Cía. Ltda., incluida la Gerencia a llevar adelante el modelo de gestión propuesto y desarrollado en la presente investigación, manteniendo una retroalimentación continua de todos quienes se involucrados en este proceso.

•

Establecer procedimientos estándar, eliminar redundancias operativas y definir responsabilidades en cada uno de los procesos.

•

Monitorear continuamente a todos los empleados en el cumplimiento de metas y objetivos establecidos en este plan.

•

Capacitar constantemente al personal con un calendario apropiado que permita el desarrollo de sus funciones y desarrollo de sus capacidades.

•

Establecer un proceso de asignación de funciones de acuerdo a un análisis de competencias, de manera que se aproveche las habilidades y conocimientos del personal de una forma idónea.

•

Motivar a la participación dinámica del personal en cada área de este proceso creando círculos de calidad y desarrollo, permitiendo generar nuevos planes y proyectos.

•

Buscar nuevas propuestas de negociación y alianzas estratégicas con proveedores a nivel nacional e internacional.

•

Establecer estrategias para mantener una adecuada fidelización de sus clientes aprovechando la base de datos con la que se cuenta y buscando la oportunidad en la fecha que se crea la más conveniente con ofertas y promociones.

•

Atender reclamos y garantías de los clientes mediante un adecuado servicio postventa.

•

Maximizar la rentabilidad de la empresa, aplicando un control en la reducción de costos y gastos, dando plazos ajustados para contar con una adecuada liquidez.

131

132

ANEXOS

133

134

93,26% 49,94% 70,45% 7,60% 66,44% 24,46% 3,39% 5,72%

% ACTIVO CORRIENTE/ACTIVO TOTAL % PASIVO CORRIENTE/PASIVO TOTAL % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL % ROI % COSTO VENTAS/VENTA NETA % GTOS. ADM&VENTAS/VTA. NETA % GTOS. FINANCIEROS/VTA. NETA % UTILIDAD EJERCICIO/VENTAS

4.322.599 12.309.729 13.287.378 8.606.044 3.317.249 555.646 808.439

3.058.441 10.350.725 13.753.737 9.137.541 3.363.581 465.754 786.861

78,29% 68,86% 64,88% 6,57% 64,77% 24,97% 4,18% 6,08%

2010

5.499.905 2.487.224 7.987.130

3.641.919 3.650.365 7.292.284

2009

2010 12.309.729 9.637.258 2.672.471

2009 10.350.725 9.653.104 697.621

AÑO

ACTIVOS CORRIENTE NO CORRIENTE PASIVOS CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE TOTAL DEL PASIVO PATRIMONIO NETO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO VENTAS COSTO DE VENTAS GASTOS AD. Y VENTAS GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD DEL EJERCICIO

52,90% 61,97% 52,01% 2,79% 67,22% 25,97% 3,25% 3,57%

2011

8.568.345 17.543.852 13.518.156 9.086.593 3.510.027 439.566 481.971

5.561.828 3.413.680 8.975.508

2011 17.257.981 9.128.898 8.129.083

BALANCES SECOHI CIA. LTDA. 2009 - 2013

52,01% 87,62% 50,43% 1,99% 69,01% 24,05% 4,38% 2,55%

2012

8.568.345 17.283.899 13.463.336 9.291.365 3.238.249 590.015 343.706

7.636.850 1.078.705 8.715.555

2012 17.283.899 8.989.575 8.294.324

57,52% 68,01% 53,25% 2,93% 66,13% 25,83% 4,19% 3,85%

2013

8.620.516 18.782.832 14.519.207 9.601.618 3.750.551 608.610 558.427

6.911.740 3.250.576 10.162.316

2013 19.082.832 10.975.911 8.106.921

Anexo Nº 1

BALANCES DE SECOHI CÍA. LTDA. 2009-2013

135

136

2010 ↑% ↓% 2011 ↑% ↓% 2012 ↑% ↓% 2013 ACTIVOS 10.350.725 19% 12.309.729 40% 17.257.981 0% 17.283.899 10% 19.082.832 CORRIENTE 9.653.104 0% 9.637.258 -5% 9.128.898 -2% 8.989.575 22% 10.975.911 NO CORRIENTE 697.621 283% 2.672.471 204% 8.129.083 2% 8.294.324 -2% 8.106.921 PASIVOS CORRIENTE 3.641.919 51% 5.499.905 1% 5.561.828 35% 7.507.537 -8% 6.911.740 PASIVO NO CORRIENTE 3.650.365 -32% 2.487.224 37% 3.413.680 -65% 1.208.018 169% 3.250.576 TOTAL DEL PASIVO 7.292.284 10% 7.987.130 12% 8.975.508 -3% 8.715.555 17% 10.162.316 TOTAL PATRIMONIO NETO 3.058.441 41% 4.322.599 98% 8.568.345 0% 8.568.345 1% 8.620.516 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10.350.725 19% 12.309.729 43% 17.543.852 -1% 17.283.899 9% 18.782.832 VENTAS 13.753.737 -3% 13.287.378 2% 13.518.156 0% 13.463.336 8% 14.519.207 COSTO DE VENTAS 9.137.541 -6% 8.606.044 6% 9.086.593 2% 9.291.365 3% 9.601.618 GASTOS AD. Y VENTAS 3.363.581 -1% 3.317.249 6% 3.510.027 -8% 3.238.249 16% 3.750.551 GASTOS FINANCIEROS 465.754 19% 555.646 -21% 439.566 34% 590.015 3% 608.610 UTILIDAD DEL EJERCICIO 786.861 3% 808.439 -40% 481.971 -29% 343.706 62% 558.427

BALANCES SECOHI CIA. LTDA. 2009 ↑% ↓%

TOTAL AUTÓMO VIL

1.509.458 502.216 AZUAY 92.590 34.202 BOLÍVAR 13.267 3.562 CAÑAR 34.221 9.507 CARCHI 16.827 5.522 COTOPAXI 48.772 12.723 CHIMBORAZO 38.652 14.777 EL ORO 57.572 11.840 ESMERALDAS 34.577 5.404 GUAYAS 399.516 148.439 IMBABURA 42.622 15.567 LOJA 33.926 11.314 LOS RÍOS 69.124 9.086 MANABÍ 119.886 28.032 MORONA SANTIAGO 6.001 1.031 NAPO 3.943 699 PASTAZA 6.739 1.876 PICHINCHA 347.694 149.050 TUNGURAHUA 70.497 27.360 ZAMORA CHINCHIPE 4.531 1.044 GALÁPAGOS 844 20 SUCUMBÍOS 15.809 1.125 ORELLANA 8.321 807 SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS 29.252 4.922 SANTA ELENA 14.275 4.307

MODELO

10.006 387 150 236 175 342 405 358 273 2.080 448 288 469 1.079 66 74 86 1.816 605 54 13 148 60 242 152

BUS 121.607 6.132 2.441 5.151 1.832 8.464 4.521 6.953 4.489 20.022 2.815 3.108 9.660 15.197 654 253 537 13.211 8.924 510 85 1.131 942 3.560 1.015

CAMIÓN 275.227 21.189 3.092 8.284 3.501 10.641 9.336 11.150 5.596 62.909 9.333 8.901 7.874 21.391 1.624 1.104 1.406 57.305 18.447 1.303 280 2.217 1.889 4.783 1.672

1.694 37 29 29 13 11 17 46 62 858 25 20 51 116 22 3 11 177 23 30 8 44 29 25 8 9 2 63 175

13.604 63 21 22 14 59 38 134 93 11.781 40 24 102 424 3 4 3 405 121 4

29.607 1.444 154 452 124 542 672 672 380 11.140 733 362 534 1.450 50 39 96 8.597 1.317 41 11 87 78 346 286

CLASE CAMIONE COLECTI FURGONE FURGONE TA VO TA C TA P 237.460 23.008 1.868 5.091 2.934 6.057 5.468 5.218 3.042 56.549 7.139 5.443 2.615 9.546 935 534 1.008 85.964 9.262 594 36 711 469 2.911 1.058

JEEP 296.086 5.385 1.742 4.736 2.334 8.653 2.999 20.132 14.477 79.229 5.900 3.984 37.734 39.965 1.464 1.140 1.542 28.468 3.889 803 368 10.064 3.735 11.935 5.408

2.585 63 27 85 30 142 53 99 76 614 67 44 71 516 13 4 14 311 90 8 9 38 48 93 70 95 139 118 70

8.429 212 21 233 208 380 57 280 198 4.152 184 98 254 571 12 10 15 995 118 9

10.937 468 160 395 140 758 309 690 487 1.743 371 340 674 1.599 127 79 145 1.395 341 131 14 140 123 254 54

MOTOCIC TANQUER VOLQUET TRÁILER LETA O E

NÚMERO DE VEHÍCULOS MOTORIZADOS MATRICULADOS, POR PROVINCIA, SEGÚN CLASE

Anexo Nº2

NUMERO DE VEHÍCULOS MOTORIZADOS MATRICULADOS

137

Anexo Nº 3 TABULACIÓN SPSS 16.0

138

139

140

141

142

143

Anexo Nº 4 MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Por favor, dedique un momento de su tiempo para completar esta encuesta, la información que nos brinde será utilizada para estudios de Pos Grado. Sus respuestas serán tratadas en forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo. Nombre: Cooperativa: 1 ¿QUE TIPO DE VEHÍCULO POSEE? Camión

Tráiler

Pasajeros

Volqueta

Otros

HINO

JAC

Kenworth

¿Cual?

2 CUAL ES LA MARCA DEL VEHÍCULO? M ercedes

Chevrolet

Freightliner

Otros

¿Cual?

3 QUE TIPO DE MANTENIMIENTO LE DA A SU VEHÍCULO? Preventivo

Correctivo

Detectivo

4 EN DONDE DA MANTENIMIENTO A SU VEHÍCULO? Concesionario Taller de Servicios M ecánico Independiente

5 CUANDO INGRESA SU VEHÍCULO AL TALLER, EL TIEMPO DE ENTREGA ES? Rápido Normal Demorado

6 EN EL MANTENIMIENTO COMO CONSIDERA LOS COSTOS DE MANO DE OBRA? Alto Normal Bajo

En promedio, cuanto cuesta $ 7 COMO CALIFICA EL SERVICIO RECIBIDO Excelente

144

M uy bueno

Bueno

Regular

M alo

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 8

LA ULTIMA VEZ QUE ADQUIRIÓ SUS REPUESTOS DONDE LO HIZO? ROL ORTIZ IMPORMAVIZ SECOHI STARMOTORS TEOJAMA Otros

9

PORQUE RAZÓN UD. ADQUIERE SUS REPUESTOS ALLÍ? Precio Servicio Garantía Disponibilidad Otros

10 LA CALIDAD DE LOS REPUESTOS CUMPLE CON SUS EXPECTATIVAS? Sí No

11 QUE FORMA DE PAGO PREFIERE UD. Efectivo Cheques Tarjeta/Crédito Letra/Cambio Transferencia Otro

12 HAY SEGUIMIENTO POSVENTA EN LA EMPRESA DONDE UD. COMPRA? Sí No

13 RECOMENDARÍA SU LUGAR DE COMPRA A OTROS CLIENTES? Sí No

14 QUE VENTAJA ENCUENTRA UD. EN SU LUGAR DE COMPRA? Servicio Calidad M ejor Stock Repuestos Otro

15 ESTA SATISFECHO CON LA MARCA DE VEHÍCULO QUE TIENE? si no

¿porque?

16 ¿EN SU PRÓXIMA COMPRA DE VEHÍCULO QUE MARCA LE GUSTARÍA ADQUIRIR? GRACIAS POR SU AMABLE APOYO

145

Anexo Nº 5 Resultados de la tabulación de la encuesta Nombre de Cooperativa: A que cooperativa pertenece Cooperativa Frecuencia Válidos

Comytrans Citep M atcoycape Cartiz Trans Azuay Flota Imbabura

Porcentaje válido

Porcentaje

Porcentaje acumulado

15 10 6 8 9

9,1 6,1 3,7 4,9 5,5

9,1 6,1 3,7 4,9 5,5

9,1 15,2 18,9 23,8 29,3

13

7,9

7,9

37,2

Semería Turismo Oriental

12

7,3

7,3

44,5

19

11,6

11,6

56,1

Trans Esmeraldas Viajeros Coop. 10 de Agosto Panamericana Transportes Ortiz Total

8 12

4,9 7,3

4,9 7,3

61,0 68,3

15

9,1

9,1

77,4

15 22

9,1 13,4

9,1 13,4

86,5 100,0

164

100,0

100,0

Cooperativas 25 20 15 10

22

19 15

13

10 6

8

9

12

12

15

15

8

5 0

Interpretación.- El Tamaño de la muestra fue de 164, la encuesta se realizó en diferentes lugares y cooperativas, siendo en la cooperativa Transportes Ortiz donde más encuestas se realizaron, ya que tiene gran variedad de unidades entre camiones de carga y de despacho.

146

Pregunta # 1 ¿Qué tipo de vehículo posee?

Tipo de Vehículo Frecuencia Válidos

Camión Trailer Pasajeros Volqueta Total

Porcentaje

42 13 103 6 164

14,6 7,9 73,8 3,7 100,0

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

14,6 7,9 73,8 3,7 100,0

14,6 22,6 96,3 100,0

Tipo de Vehículo 120 100 80 60 40 20 0

103

42 13

Camión

Tráiler

6 Pasajeros

Volqueta

Interpretación.- En las cooperativas de transporte pesado visitadas el mayor uso que le dan a un vehículo es el transporte de pasajeros

147

Pregunta # 2 ¿Cuál es la marca del vehículo?

Preferencia de marca Frecuencia Válidos

M ercedes Chevrolet Hino JAC Kenworth M ack Foton Iveco Volvo BLK Zhon Hong Scania Beig Benz Total

Porcentaje válido

Porcentaje

78 40 11 3 10 1 1 1 3 8 6 1 1 164

47,6 24,4 6,7 1,8 6,1 ,6 ,6 ,6 1,8 4,9 3,7 ,6 ,6 100,0

Porcentaje acumulado

47,6 24,4 6,7 1,8 6,1 ,6 ,6 ,6 1,8 4,9 3,7 ,6 ,6 100,0

47,6 72,0 78,7 80,5 86,6 87,2 87,8 88,4 90,2 95,1 98,8 99,4 100,0

Preferencia de marca 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

78

40

11

3

10

1

1

1

3

8

6

1

1

Interpretación.- Este resultado de la marca de vehículo que poseen en este momento los transportistas, la encabeza la marca Mercedes Benz, seguido de Chevrolet e Hino.

148

Pregunta # 3 ¿Qué tipo de mantenimiento le da a su vehículo?

Tipo de Mantenimiento Frecuencia Válidos

Preventivo Correctivo Detectivo Total

Porcentaje

144 18 2 164

Porcentaje válido

87,8 11,0 1,2 100,0

87,8 11,0 1,2 100,0

Porcentaje acumulado 87,8 98,8 100,0

Tipo de Mantenimiento Preventivo

Correctivo

Detectivo

11,0% 1,2%

87,8%

Interpretación.- Los dueños del transporte en un 87.8% dan un mantenimiento preventivo a su vehículo es decir no esperan que se dañe para llevarlo al taller de servicios

149

Pregunta # 4 ¿En dónde da mantenimiento a su vehículo? Lugar de Mantenimiento Frecuencia Válidos

Concesionario Taller de Servicios M ecánico Independiente Total

Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

22 85

13,4 51,8

13,4 51,8

13,4 65,2

57

34,8

34,8

100,0

164

100,0

100,0

Lugar de mantenimiento Concesionario

Taller de Servicios

Mecánico Independiente

13,4% 34,8% 51,8%

Interpretación.- El lugar donde más acuden para la reparación de un vehículo es un taller de servicios 51.8%, un alto porcentaje 34.8% prefiere a los mecánicos independientes y un 13.4% lleva su vehículo al chequeo correspondiente al concesionario.

150

Pregunta # 5 ¿Cuándo ingresa su vehículo al taller, el tiempo de entrega es?

Tiempo de Entrega Frecuencia Porcentaje Válidos

Rápido Normal Demorado Total

24 138 2 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

14,6 84,1 1,2 100,0

14,6 84,1 1,2 100,0

14,6 98,8 100,0

Tiempo de entrega Rápido

Normal

Demorado

1,2% 14,6%

84,1%

Interpretación.- Los servicios que pueden brindar en el mantenimiento de un transporte pesado el tiempo de entrega en la reparación un 14.6% lo considera rápido, un 84.1% normal y solo un 1.2% considera que el tiempo de entrega no es el apropiado.

151

Pregunta # 6 ¿En el mantenimiento como considera los costos de mano de obra?

Costo de la Mano de Obra Frecuencia Porcentaje Válidos

Alto Normal Total

29 135 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

17,7 82,3 100,0

17,7 82,3 100,0

17,7 100,0

Costo de la Mano de Obra Alto

Normal

17,7%

82,3%

Interpretación.- Un 82.3% de los encuestados considera que los costos de mano de obra son normales y un 17.7% estima que los costos son altos

152

Pregunta # 7 ¿Cómo califica el servicio recibido?

Tipo de servicio recibido Frecuencia Porcentaje Válidos

Excelente Muy Bueno Bueno Regular Total

6 114 42 2 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

3,7 69,5 25,6 1,2 100,0

3,7 69,5 25,6 1,2 100,0

3,7 73,2 98,8 100,0

Tipo de servicio recibido Excelente

Muy Bueno 1,2%

Bueno

Regular

3,7%

25,6%

69,5%

Interpretación.- El servicio que reciben los transportistas en el mantenimiento de su vehículo es muy aceptable y en un 69.5% consideran que es muy bueno.

153

Pregunta # 7.1 ¿Valor agregado que los transportistas consideran en el servicio?

Cualidad en el Servicio Frecuencia Porcentaje Válidos

Experiencia Eficacia Calidad Atención Total

51 50 28 35 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

31,1 30,5 17,1 21,3 100,0

31,1 30,5 17,1 21,3 100,0

31,1 61,6 78,7 100,0

Cualidad en el servicio Experiencia

Eficacia

Calidad

Atención

21,3% 31,1%

17,1%

30,5%

Interpretación.- Los usuarios consideran que el servicio que les ofrecen es muy bueno en un 31.1% la experiencia es un factor fundamental en el servicio y reparación, un 30.5% considera que la eficacia es otro factor, y un 21.3% consideran muy importante la atención, finalmente un 17.1% considera que la calidad en la reparación es otro valor relevante. 154

Pregunta # 8 ¿La última vez que adquirió sus repuestos donde lo hizo?

Lugar de Compra Frecuencia Porcentaje Válidos

Rolortiz Impormaviz Secohi Starmotors Teojama Mirasol Total

13 14 26 61 6 44 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

7,9 8,5 15,9 37,2 3,7 26,8 100,0

7,9 8,5 15,9 37,2 3,7 26,8 100,0

7,9 16,5 32,3 69,5 73,2 100,0

Lugar de Compra 70 61

60

Título del eje

50

44

40 26

30 20

13

14 6

10 0 Rolortiz Impormaviz

Secohi

Starmotors Teojama

Mirasol

Interpretación.- El lugar donde realizo su última compra de repuestos para su reparación de acuerdo a la consulta es Starmotors donde acuden 61 de los 164 encuestados

155

Pregunta # 9 ¿Porque razón Ud. adquiere sus repuestos allí?

Porque razón Compra Frecuencia Porcentaje Válidos

Precio Servicio Garantía Disponibilidad Total

99 18 30 17 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

60,4 11,0 18,3 10,4 100,0

60,4 11,0 18,3 10,4 100,0

60,4 71,3 89,6 100,0

Porque razón Compra Precio

Servicio

Garantía

Disponibilidad

10,4%

18,3%

11,0%

60,4%

Interpretación.- Un 60.4% cree que la razón más importante para adquirir un repuesto es el precio.

156

Pregunta # 10 ¿La calidad de los repuestos cumple con sus expectativas?

La calidad cumple con la expectativa Frecuencia Porcentaje Válidos

Si No Total

163 1 164

99,4 ,6 100,0

Porcentaje Porcentaje válido acumulado 99,4 ,6 100,0

99,4 100,0

La calidad cumple con la expectativa Si

No

0,6%

99,4%

Interpretación.- El 99.4% de los encuestados se siente completamente satisfecho con la calidad del repuesto

157

Pregunta # 11 ¿Qué forma de pago prefiere Ud.?

Forma de Pago Frecuencia Porcentaje Válidos

Efectivo Cheques Tarjeta de Crédito Letra de Cambio Transferencias Total

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

106 48

64,6 29,3

64,6 29,3

64,6 93,9

7

4,3

4,3

98,2

2

1,2

1,2

99,4

1 164

,6 100,0

,6 100,0

100,0

Forma de Pago 120

106

100 80 60

48

40 20

7

2

1

Letra de Cambio

Transferencias

0

Efectivo

Cheques

Tarjeta de Crédito

Interpretación.- La mayoría de los transportistas al comprar un repuesto lo hace en efectivo, otros buscan una manera de financiación mediante cheques.

158

Pregunta # 12 ¿Hay seguimiento posventa en la empresa donde Ud. compra?

Servicio Postventa Frecuencia Porcentaje Válidos

Si No Total

55 109 164

33,5 66,5 100,0

Porcentaje Porcentaje válido acumulado 33,5 66,5 100,0

33,5 100,0

Servicio Postventa Si

No

33,5% 66,5%

Interpretación.- El 33.5% de los transportistas encuestados manifiesta que si hay un seguimiento posventa en la compra que realizo.

159

Pregunta # 13 ¿Recomendaría su lugar de compra a otros clientes?

Recomienda su lugar de Compra Frecuencia Porcentaje Válidos

Si No Total

162 2 164

98,8 1,2 100,0

Porcentaje Porcentaje válido acumulado 98,8 1,2 100,0

Recomienda su lugar de Compra Si

No

1,2%

98,8%

Interpretación.- El 98.8% si recomienda el lugar de compra en este caso.

160

98,8 100,0

Pregunta # 14 ¿Qué ventaja encuentra Ud. en su lugar de compra?

Ventajas del lugar de compra Frecuencia Porcentaje Válidos

Servicio Calidad Stock Total

47 102 15 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

28,7 62,2 9,1 100,0

28,7 62,2 9,1 100,0

28,7 90,9 100,0

Ventajas del lugar de compra 120 102 100 80 60

47

40 15

20

0 Servicio

Calidad

Stock

Interpretación.- Al adquirir un repuesto lo que más valora el transportista es la calidad del repuesto

161

Pregunta # 15 ¿Está satisfecho con la marca de vehículo que tiene?

Satisfacción con la marca Frecuencia Porcentaje Válidos

Si No Total

161 3 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

98,2 1,8 100,0

98,2 1,8 100,0

98,2 100,0

Satisfacción con la marca Si

No

1,8%

98,2%

Interpretación.- El 98.2% se encuentra muy satisfecho con la marca y el vehículo que tiene

162

Pregunta # 15.1 Factor de satisfacción

Factores de Satisfacción Frecuencia Porcentaje Válidos

Económico Calidad Comercial Comodidad Total

12 119 18 15 164

Porcentaje Porcentaje válido acumulado

7,3 72,6 11,0 9,1 100,0

7,3 72,6 11,0 9,1 100,0

7,3 79,9 90,9 100,0

Factor de Satisfacción 140

120 119 100 80

60 40 20 0

12 Económico

Calidad

18

15

Comercial

Comodidad

Interpretación.- la mayoría de los encuestados consideran a la calidad como el factor fundamental para la satisfacción de sus expectativas.

163

Pregunta # 16 ¿En su próxima compra de vehículo que marca le gustaría adquirir?

Vehículo que desearía comprar Fre cue ncia Porce ntaje Válidos

Mercedes JAC Kenworth Volvo Hino Man Chino (Foton,Don feng,etc) BKL Zhon Hong Ford Chevrolet Mack Scania Freigthliner Total

Porce ntaje Porce ntaje válido acumulado

62 11 1 2 18 1

37,8 6,7 ,6 1,2 11,0 ,6

37,8 6,7 ,6 1,2 11,0 ,6

37,8 44,5 45,1 46,3 57,3 57,9

4

2,4

2,4

60,4

12 1 5 41 2 1 3 164

7,3 ,6 3,0 25,0 1,2 ,6 1,8 100,0

7,3 ,6 3,0 25,0 1,2 ,6 1,8 100,0

67,7 68,3 71,3 96,3 97,6 98,2 100,0

Vehículo que desearía comprar 70

62

Título del eje

60

50

41

40 30 20 10

18

12

11 1

2

1

4

1

5

2

1

3

0

Interpretación.- De acuerdo a la encuesta el vehículo que encabeza la lista es Mercedes, seguido de Chevrolet, así mismo hay un gran deseo de adquirir un vehículo de procedencia asiática.

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BIBLIOGRAFÍA

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Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Decimo Primera Edición Pearson Prentice Hall Thompson Peteraf, & Gamble Strickland. Administración Estratégica, Teoría y Casos, 18a Edición McGraw Hill Interamericana Kotler. Philip & Keller. Kevin Lane Dirección de Marketing. Duodécima Edición Pearson Prentice Hall Kaplan, R., & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balance Scorecard). Barcelona: Gestión 2000. Charles T. Horngren Srikant M Datar George Foster Contabilidad de Costos Decimosegunda Edición Pearson Prentice Hall Lcr Magazine. (s.f.). Obtenido de http://lrcmagazine.com.mx/paranovatos-que-es-elcrm/ Nancy Baquero. (Marzo de 2010). Universidad Simón Planificación Agregada. Obtenido de http://prof.usb.ve/nbaquero/USB%20Planificacion%20Agregada.pdf Pérez, G. (s.f.). jcvalda.wordpress.com. Recuperado el octubre de 2012, de http://jcvalda.wordpress.com/2010/01/30/la-empresa-familiar-y-la-planificacionestrategica-2 Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas Competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Bussines Review America Latina. Wellington, P. (s.f.). Estrategias Kaizen: Como brindar un servicio integral al cliente. Kaplan, R., & Norton, D. (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000. Imai, M., (1998). Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo. Bogota: McGraw Hill Interamericana.

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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA UNIDAD DE POSGRADOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Autores: Pedro Pablo Campoverde Jiménez Diego Marcelo Picón Abad

Director: Fabián Cuesta Astudillo

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA SECOHI El presente trabajo está orientado al servicio de las empresas que necesitan una transformación interna en virtud del crecimiento y desarrollo que han tenido durante algunos años de funcionamiento y servicio a la comunidad, y en los actuales momentos requieren ajustar sus lineamientos a nuevos conceptos de administración y parámetros de control efectivos y prácticos, que sirvan además como un punto de comparación entre diferentes etapas del desarrollo empresarial. La propuesta de un modelo de gestión basado en un plan estratégico es funcional ya que reúne todos los aspectos de la administración, brindando herramientas dinámicas y de vanguardia para la toma asertiva de decisiones y poder mantener la posición adquirida y mejor aún tener alternativas de desarrollo corporativo porque nos permite proyectar diferentes escenarios de acción y mirar la factibilidad de implementar nuevos proyectos o simplemente mantener el curso de acción mediante la inversión focalizada en las líneas trabajo de trabajo con las que se cuenta.

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