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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 21 de agosto de 2011

Empleos

ENTREVISTA CON MICHAEL GIBBS

OLIVER KORNBLIHTT/AFV

Michael Gibbs, referente mundial en negociación, pasó por Buenos Aires y disertó el miércoles en el World Negotation Forum

“No hay que ponerse mal si alguien se lleva parte del negocio” El especialista en negociación opina que las personas deben ver “cómo compartir el éxito” FRANCISCO JUEGUEN LA NACION “Acepto”, dijo George Lucas. Aún anónimo a mediados de los 70, el director de cine se casaba con un proyecto asumiendo las duras condiciones que sus nuevos y poderosos jefes, los dueños de 20th Century Fox, le imponían para financiar su loco sueño cinematográfico: Star Wars (La guerra de las galaxias). “Este el trato, George: vas a tener tu película, nosotros vamos a pagar todo, pero vos no vas a tener ninguna ganancia”, le habían anticipado los ejecutivos aprovechándose de su desigual posición de poder. “Perfecto; ustedes no me conocen y están tomando un gran riesgo –respondió Lucas–. Tomen todas las ganancias, pero yo me quedo con todos los derechos del negocio alrededor de la película y para siempre.” “El acuerdo se cerró”, cuenta con acento texano el especialista mundial en negociación Michael Gibbs, de paso en la Argentina para participar del World Negotation Forum, que organizó el pasado miércoles HSM. “La película fue un éxito y el estudio ganó un millón de dólares. George Lucas sigue ganando hoy cientos de millones de dólares con el merchandising, que incluye remeras y muñecos de Luke Skywalker, Darth Vader y Yoda”, agrega sonriendo. “No hay que ponerse mal si alguien más poderoso parece llevarse

la mejor parte del negocio. Hay que tener otra mirada y fijarse cómo se puede participar y compartir el éxito”, completa quien fue referente en estrategia y resolución de conflictos para empresas como General Electric, Pacific Bell, Procter & Gamble, Nynex y Sun Microsystems o el puerto de San Francisco. –¿Puede dar algunos consejos para ser mejor negociador? –El mayor desafío para los negociadores es saber escuchar para entender cuál es la necesidad del otro. Esto es particularmente desafiante si tenés hijos o si estás casado. Otra cuestión que suele aparecer es que uno está tan preocupado por ganar una negociación que desatiende la relación con el otro, y en una negociación no se trata sólo de ganar. Además es preciso ser creativo como negociadores y, más que nada, crear una relación de colaboración con las otras partes para solucionar el problema. –¿Cuáles son los principales errores a la hora de negociar? –Usar el poder o amenazar en cualquier escenario es un gran error. Otro es no saber cuándo hay que alejarse en vez de cerrar un acuerdo. Muchas veces no cerrar el trato es mejor que cerrarlo. Las personas están tan enfocadas en lo que quieren lograr de la negociación, mejores precios o condiciones, que se olvidan de las opciones y de preguntarse qué más puedo hacer para lograr un buen acuerdo y

MICHAEL GIBBS Profesión: especialista en negociación Origen: estadounidense Es referente en negociación y resolución de conflictos en Estados Unidos. Trabajó para General Electric (GE), Pacific Bell, Procter & Gamble, Nynex, Sun Microsystems y el puerto de San Francisco. Como ejecutivo de Texas Instruments, Singer y GE, negoció con socios estratégicos, grandes proveedores y autoridades gubernamentales.

también qué otras maneras existen para cerrarlo. –¿Cómo hace una persona para negociar con alguien más poderoso, como su jefe? –Si vas a pedir un aumento de sueldo, siempre está la posibilidad de que tu jefe te diga que no. En ese escenario podés volverte a tu casa y lamentarte. Otra opción es pensar el escenario con anterioridad. ¿Qué hacer si mi jefe me dice que no? Y muchas veces la gente no piensa eso. Lo importante es tener una alternativa ante diferentes escenarios. –Si usted es el jefe, ¿cómo resuelve un conflicto entre dos empleados?

–Lo que he visto muchas veces, cuando hay un conflicto, es que nadie ni dos empleados ni un matrimonio, escucha lo que hay del otro lado. Todos se ponen ambiciosos y alguien siempre sale lastimado. A veces es bueno cambiar los roles y que entre ellos se digan lo que están buscando. Así comienza a ser posible escuchar el otro lado y acordar. –¿Qué enseñanzas le dejaron las grandes compañías que tuvo como clientes? –En firmas como Cisco y GE observé que ven el mundo no como un lugar de competencia, sino como un espacio de trabajo conjunto en el que se colabora. –¿Cree que existe el escenario en el que todos ganan? –¿Existe alguna duda? Las personas siguen pensando que la negociación es un escenario en el que uno gana y otro pierde, o en el que ambos lados pierden, como pasa ahora en Estados Unidos [en alusión al conflicto entre demócratas y republicanos en el Congreso por la deuda de ese país]. Lo cierto es que el escenario ganar-ganar existe. –¿Cómo se mejora el proceso de negociación? –Para mejorar en la negociación se necesita tiempo y saber qué relación se quiere construir. He estado casado 36 años y puedo decir que mi matrimonio pasó por diferentes etapas de negociación. No es sólo llegar al acuerdo, sino mantenerlo a lo largo del tiempo y volver a acordar.

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

Crimen sin castigo público alguno La mayor parte de los ejecutivos de Enron goza de trabajo y una vida acomodada

VARINIA TELLERIA

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a pasado casi una década desde que se declaró la quiebra de Enron, aquella que en 15 años pasó de ser una modesta empresa de gas en Texas a convertirse en el séptimo grupo empresarial de Estados Unidos. Las acciones llegaron a un precio de US$ 84,85, que se convirtieron en unos pocos centavos a principios de 2002, cuando se desató el escándalo de sus operaciones fraudulentas. La estafa consistió en tejer una maraña contable, ocultando pérdidas y simulando ganancias exorbitantes que, para colmo, contó con la complicidad de una de las empresas de auditoría mejor destacadas en el mundo. Las consecuencias negativas del descubrimiento cayeron sobre los trabajadores y accionistas, miles de éstos pertenecientes a la misma empresa, alentados por un sistema de bonificación anual que les permitía comprar hasta el 5% de su sueldo. Más de 21.000 empleados y 4500 jubilados fueron damnificados, aunque los principales ejecutivos salvaron sus inversiones en la empresa justo antes de que estallara la crisis. Steve M. Davidoff, en The New York Times, se preguntó sobre el destino actual de los responsables del aquel acto delicti-

vo y descubrió que la mayoría de ellos se encuentra en posiciones confortables e importantes, excepto Kenneth Lay, el CEO, que fue condenado a prisión y falleció en 2006, y Jeffrey K. Skilling, su sucesor, actualmente procesado. En el resto de los 22 miembros que componían el directorio de Enron hay uno cuyo paradero se desconoce, cuatro se jubilaron, cinco ejercen como docentes en universidades prestigiosas y los nueve restantes ocupan altos cargos en otras empresas. Se agrega un caso particular, el de Rebecca Mark-Jusbasche, que se retiró unos meses antes llevándose US$ 80 millones invertidos en acciones y luego nominada como “una de las personas más afortunadas de Houston”, según la revista Fortune. La trayectoria posterior de los intervinientes en una de las mayores estafas de la historia echa por tierra ciertos preconceptos vigentes sobre el mercado de trabajo. La tradición occidental respecto del destierro como penalidad permanece en algún lugar de nuestra concepción del mundo y la sociedad. Entonces, el prejuicio consiste en creer que aquel que participa de acciones fraudulentas le será difícil, si no imposible, conseguir un nuevo trabajo y mucho menos de similar jerarquía. El caso Enron demuestra que no es así. Por lo menos, no lo fue en este caso y tal vez en muchos otros que permanecen dentro de una prudente oscuridad. Ingenuidad mediante, es posible preguntarse cuáles fueron los criterios de contratación. Algún malintencionado sospechará que lo que se buscó fue, precisamente, el know how de las tramas contables para estafar al mercado, al fisco o lo que fuera. Mucho más desconcertante es la continuidad o incorporación a esas mismas figuras como docentes en instituciones educativas, muchas con gran influencia en la formación de líderes en el mundo de los negocios. Sería interesante analizar sus programas de cátedra. En el otro extremo, en la selección de personal de menor nivel, todavía existe la tendencia a solicitar antecedentes penales, previos a una incorporación. Parte de la premisa que quien asesinó siempre asesinará, quien robó siempre robará, etcétera. Hay un desajuste por algún lado, según parece.

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