ESTUDIO DE CASO

CÓMO LUCE LO BUENO ESTUDIO EN WEETABIX DE

CASO

Propiedad por mayoría del grupo Bright Food de China

De empresa familiar a empresa de capital de riesgo … Cómo luce lo bueno en Weetabix RESUMEN Alex Cosgrove, Gerente de mejora del desempeño en The Weetabix Food Company, realizó una ponencia en la European Manufacturing Strategies (EMS) Summit en Alemania. En su presentación, explicó la implementación de la solución TRACC de mejora integradora en sus plantas de manufactura. Aunque los empleados de Weetabix eran receptivos a las iniciativas de implementación, sus esfuerzos anteriores a la implementación de TRACC no habían tenido continuidad. Alex cree que esto ocurría porque los esfuerzos de mejora se hacían de manera aislada y no con un planteamiento integrado. SITUACIÓN Hasta el año 2004, Weetabix había sido propiedad de la familia George durante generaciones, desde su creación en 1932. En 2004 Weetabix fue vendida a una firma de capital de riesgo llamada Lion Capital. De un día para otro, la entidad pasó de ser una empresa familiar a pertenecer a una firma de capital de riesgo, un gran cambio para la compañía que, para seguir seguir siendo competitiva entre las grandes marcas de cereales, tenía que embarcarse en un viaje a la clase mundial. Posteriormente, Bright Foods, uno de los mayores grupos alimentarios de China, adquirió el 60% de las acciones de Weetabix. Alex explica que “aunque Weetabix era una empresa rentable en 2004, había muchas cosas superfluas en el proceso de manufactura y en toda la empresa, además de muchas prácticas restringidas. Por ejemplo, había una fuerte clasificación en las operaciones, con muy poco intercambio de habilidades entre funciones.” Por lo tanto, el primer reto consistía en eliminar estas prácticas restrictivas y modernizar los procesos. 1

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ACTIVIDADES DE MEJORA ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE TRACC Los directivos de Weetabix creían que la mejor manera de avanzar era coordinarse con los representantes de los departamentos de producción para eliminar estas prácticas restrictivas y modernizar sus procesos de trabajo. Es importante que una transformación de este calibre se lleve a cabo al nivel básico y no siguiendo un orden de arriba abajo. Comenta Alex que “Antes de implementar TRACC, iniciamos el proceso de mejora implementando las 5S, pero fue un auténtico desastre! Hicimos un gran trabajo ordenando: muchos empleados conocían bastante bien las 5S, pero nunca lo hicimos de manera sostenible, nunca establecimos estándares ni seguimos el proceso de auditoría. Sin embargo, fue una indicación temprana de que el personal quería participar y este fue el factor principal para que la compañía diera el paso adelante.” La empresa aprendió esta lección temprana y comenzó a usar una solución que llamaron "Solución puntual de mejora". Había oportunidades de mejorar la OEE y la seguridad. Aunque Weetabix es la marca líder en el mercado del Reino Unido, el equipo de liderazgo seguía creyendo que había espacio para mejorar aún más la calidad; así que inició un viaje de mejora enfocada, que llevó a la compañía a embarcarse en el mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en inglés). Weetabix consiguió algunas ganancias significativas gracias a los mejores resultados de la OEE, pero creía que todavía faltaba mucho para que fueran sostenibles. Aunque creían que habían conseguido mucho en cuanto a mejoras físicas, estas no se traducían en ganancias económicas porque había mucho "ruido en el sistema" en cuanto a capacidad y fiabilidad de la ingeniería. Por lo tanto, Weetabix se embarcó en otro ejercicio de solución puntual dirigido a mejorar la capacidad de la empresa desde el punto de vista de la ingeniería. Sin embargo, empezaron a conseguir mejoras basadas en silos que se producían aisladamente unas de otras, incluso a pesar de que eran supervisadas por un equipo designado. El siguiente reto consistía en unir estas “bolsas de excelencia”. “Estaba claro que había demasiados platos girando”, afirma Alex.

De un día para otro, la entidad pasó de ser una empresa familiar a pertenecer a una firma de capital de riesgo, un gran cambio para la compañía que, para seguir siendo competitiva entre las grandes marcas de cereales, tenía que embarcarse en un viaje a la clase mundial.

Imagen de: Jon Le-Bon / Shutterstock.com

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WEETABIX ADOPTA TRACC En este punto, Weetabix adoptó TRACC. Una vez que Weetabix se dio cuenta de que necesitaba integrar sus proyectos de mejora, además de implementar un sistema que permitiera a sus empleados crear valor mediante una mejora del desempeño basada en etapas, empezó a hacer grandes progresos. La implementación se puso en marcha con el TRACC de Liderazgo y gestión del cambio, centrado en el diseño de la organización, en la definición de la visión del cambio y en establecer la estrategia de mejora. Posteriormente, la compañía desplegó los demás TRACC fundamentales, o sea, Seguridad, Salud y Medio Ambiente (EHS), Trabajo en equipo, 5S, Gestión visual y Mejora enfocada. Según Alex, en el pasado los directivos se limitaban a indicar a los equipos de la planta de producción qué debían hacer para conseguir mejoras. Pero de esa manera no se transferían a la planta de producción los fundamentos de las mejoras, ya que este conocimiento se quedaba en el equipo de gerencia. Sin embargo, haciendo participar a los equipos y orientándolos para que pudieran concebir mejoras por sí mismos, los equipos tienen la capacidad de impulsar continuamente el proceso porque son ellos los responsables de los procesos. “Decidimos ir ‘en serio’ con TRACC,” dice Alex, “porque está bien seguir un planteamiento piloto, pero creo que los proyectos pilotos nunca se terminan.” Por lo tanto, Weetabix se embarcó directamente en implementar TRACC en varias plantas. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS Después de la evaluación inicial de TRACC, se elaboró un plan de implementación que incluía un plan de ejecución para guiar la implementación de las mejores prácticas. El plan de implementación es una herramienta paso a paso para el viaje de mejora integrada. Esta integración era exactamente lo que necesitaba Weetabix para reunir sus anteriores mejoras aisladas. La iniciativa Fuel for Growth (Combustible para crecer) es parte de su plan de implementación, en el que los grupos de trabajo de implementación (ITF, por sus siglas en inglés) realizan análisis del desperdicio en sus unidades y elaboran planes de mejora. En marzo de 2012, todas las unidades de negocio ya habían comenzado su plan de implementación, su plan de mejores prácticas y un plan Fuel for Growth. “Actualmente estamos en la etapa en que los equipos de entusiasmo”, afirma Alex.

“Creo que redujimos costos del negocio en unos treinta millones de libras gracias a la mejora de los procesos y a algo de inversión de capital.” ITF están muy motivados y llenos de 3

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Uno de los principales motivos de Weetabix para elegir TRACC es que no querían contratar simplemente una consultoría: su intención era transferir el conocimiento para desarrollar la capacidad interna. Alex sostiene que el lenguaje ha cambiado desde la implementación de TRACC en todas sus plantas de manufactura. Está convencido de que esto es clave para la mejora en varias plantas, porque usar un lenguaje de mejora distinto podría llevar a un enfoque del cambio sin coordinación ni integración, lo que no es sostenible. “Desde 2004 a hoy hemos quitado muchas cosas superfluas de nuestros procesos de manufactura. Creo que redujimos costos del negocio en unos treinta millones de libras gracias a la mejora de los procesos y a algo de inversión de capital. Esto supone un enorme paso adelante.”

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA Weetabix, empresa manufacturera británica de cereales, es ya casi una institución en el Reino Unido, donde es la marca líder por volumen y por valor. Ciertamente, es un gran logro para una empresa pequeña, que compite con gigantes como Kellogg's y Nestlé. La compañía proviene de unos comienzos modestos en Northampton en 1932 y no ha dejado de crecer cosechando un éxito tras otro. Con una plantilla de unos 2000 empleados, el grupo produce 36 tipos de barritas y cereales para el desayuno que se comercializan en más de 80 países de todo el mundo. En 2004, Latimer Group Limited, una empresa creada por Lion Capital, adquirió todas las acciones del capital social de Weetabix. Posteriormente, Bright Foods, uno de los mayores grupos alimentarios de China, adquirió el 60% de las acciones de Weetabix. La planta de Latimer de Weetabix en el Reino Unido, objeto de este artículo, tiene 340.000 m2 y en ella trabajan unas 1200 personas distribuidas en 6 unidades de negocios.

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