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Business School Global Center for Sustainable Business

Internacionalización y Responsabilidad Social en la Empresa Española Manuel Escudero con la colaboración de Jessica García Lama Global Center for Sustainable Business Marzo 2014

Los contenidos del presente Informe, Internacionalización y Responsabilidad Social en la Empresa Española, están sujetos a una licencia Creative Commons de Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional. Se permite la reproducción, distribución y comunicación pública siempre que se cite la autoría (Manuel Escudero,Global Center for Sustainable Business ) y no se haga un uso comercial. Puede consultarse la licencia completa en: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.es Algunas de las imágenes empleadas son propiedad de sus respectivos autores, son distribuidas bajo la licencia Creative Commons y han sido modificadas para su uso en el presente documento. Connected World by Junior Melo - Creative Commons (cc-by-sa-3.0) - Imagen original

Agradecimientos En primer lugar, queremos hacer constar nuestro más profundo agradecimiento a la Fundación Elecnor por su patrocinio de esta investigación. Sin su apoyo, no hubiera sido posible. En segundo lugar, queremos dar las gracias a todos los entrevistados y sus equipos, por su gran amabilidad al recibirnos, por el tiempo invertido, - que esperemos haya sido tan agradable como lo fue para nosotros- , y por los datos que nos han suministrado. Por ello, nuestro agradecimiento a: Isaac Ruiz, de Gamesa Juan Felipe Puerta, de Iberdrola Antonio Fuertes Zurita, de Gas Natural Fenosa Hernán Cortés y Angel Fraile, de Endesa Eduardo García Moreno, de Repsol Antonio Ballabriga, del BBVA Alberto Andreu, de Telefónica Carlos Moyano, de Nestlé Angel Pes, de Caixabank Ana Morancho, de Danone Eva Rodicio y Laura Arceo, de Red Eléctrica Española Juan Ramón Silva, de Acciona Begoña Beneytez, del Santander Felix Poza e Indalecio Pérez, de Inditex Sobre todo muchas gracias a todos ellos porque son, sin lugar a dudas, los grandes artífices de las transformaciones tan positivas que hemos tenido ocasión de comprobar a lo largo de esta investigación. Y en tercer lugar, nuestro agradecimiento a Laura Albareda, Profesora de Estrategia de Deusto Business School e Investigadora Principal del Global Center for Sustainable Business, por su apoyo en todo momento y sus acertados comentarios a la hora de diseñar esta investigación.

Prólogo Es para nosotros un placer presentar el informe “Internacionalización y Responsabilidad Social en la empresa española”. Elecnor es una empresa global, con más de cincuenta años de crecimiento, que opera hoy en más de 30 países, en Latinoamérica, América del Norte, África u Oriente Medio. Elecnor es también una empresa diversificada, que realiza actividades de ingeniería en ámbitos que van desde la electricidad, gas, plantas industriales, ferrocarriles, telecomunicaciones, agua, sistemas de control, construcción, medio ambiente, mantenimiento de instalaciones, hasta la ingeniería aeroespacial. Elecnor tiene como objetivo contribuir al progreso económico y tecnológico, al bienestar social y al desarrollo sostenible de los mercados en los que opera. Si esta es nuestra aspiración, un paso lógico, entre otros, ha sido la creación de la Fundación Elecnor. La Fundación se constituyó en el año 2008, en el marco del 50 Aniversario de la compañía. Su misión es extender la actividad de Elecnor al ámbito social, demostrando así el compromiso de la ingeniería con el ser humano y con la sociedad. Sobre la base de las actividades que ya realizamos, decidimos establecer conversaciones con la Universidad de Deusto, y en particular con Deusto Business School. Nos atraía el hecho de que Deusto no solamente forma profesionales excelentes, sino que lo hace además con un énfasis especial en los valores éticos. Fruto de esa colaboración que hemos comenzado con Deusto, es el Informe que presentamos. Este Informe reafirma nuestro propósito de progresar por el camino de la sostenibilidad y la Responsabilidad Social. Como a los autores de este Informe, nos parece imprescindible ligar la sostenibilidad al negocio, en España y en cualquier rincón del mundo donde operemos. La sostenibilidad, incrustada en el negocio, lo va a hacer más robusto, y va a elevar nuestro potencial de crecimiento como empresa y a reforzar los impactos positivos en las sociedades donde operamos. Como Fundación y ejerciendo la dimensión social a la que nos anima nuestra misión, este informe aspira a mostrar algunos ejemplos de buenas prácticas que nos ayudarán, a buen seguro, a reflexionar sobre el papel de las empresas españolas en el mundo global de hoy y sobre nuestra capacidad para hacer progresar a la sociedad.

Resumen Ejecutivo Este estudio se ha realizado a partir de entrevistas con los responsables de RSE de las empresas internacionalizadas españolas del IBEX35 que tienen más notoriedad en materia de RSE, de acuerdo con ocho indicadores a partir de los cuales las empresas han sido seleccionadas. Son cuatro conclusiones principales las que se derivan de este estudio:

1. Un gran avance en RSE Se confirma en este estudio que todas las empresas analizadas se hallan en un grado muy avanzado de implantación de la RSE. Es sorprendente leer la literatura de los años 2007-2009, para ver hasta qué punto las empresas se están tomando muy en serio la RSE. Si en aquellos momentos, por ejemplo, el reporte auditado por tercera parte era algo infrecuente y propio de una generación futura, o si ocurría lo mismo con el grado de involucración de los Consejos de Administración en materias de sostenibilidad, hoy éstos son asuntos firmemente establecidos. Se confirma en este estudio que todas las empresas analizadas se hallan en un grado muy avanzado de implantación de la RSE. Los progresos en RSE que han realizado las empresas españolas internacionalizadas objeto de este estudio son muy importantes tanto en la casa matriz como en la extensión de la RSE a todas sus filiales y operaciones internacionales. He aquí algunos datos ilustrativos: a) Principios de RSE en la misión o visión de la empresa: En un 50% de las empresas el compromiso con la RSE se encuentra inscrito en la misión o en la visión que tiene la empresa de su negocio. b) Estrategia cercana al negocio: En un 67% de las empresas el plan estratégico de RSE no es un plan de mero apoyo al plan estratégico de la empresa sino que tiene en cuenta los impactos sociales y ambientales de las líneas de negocio, está inserto en la estrategia de las unidades de negocio o es parte del propio plan estratégico de la empresa. c) Objetivos de RSE compartidos: En el 91% de los casos, los objetivos anuales de RSE se realizan en iteración entre la función de RSE y las unidades de negocio o los equipos locales. d) Alto órgano ejecutivo y transversal que dirige la RSE: En el 83% de los casos existe un órgano transversal a alto nivel ejecutivo de seguimiento de la RSE con participación de los directores de las diversas áreas corporativas y de las líneas e negocio. Dicho de otro modo, la función de RSE ha encontrado una vía al más alto nivel para extender transversalmente a toda la empresa los planteamientos de RSE de modo eficaz. En el 25% de los casos existe un comité de RSE en cada línea o unidad de negocio y en el 75% de los casos, la función de RSE tiene una red de interlocutores activos en las unidades de negocio y departamentos corporativos de la empresa.

e) Supervisión por parte del Consejo de Administración: en el 58% de los casos existe un Subcomité del Consejo de Administración de seguimiento de la RSE. f) Organizaciones que aprenden: La función de RSE en las empresas analizadas cumple los cincos rasgos de las organizaciones que aprenden en un 100%-87% (dependiendo de los rasgos de que se trate1). En un 41% de los casos, las empresas han tenido iniciativas locales que luego han pasado a ser generales. Pero existe una disparidad considerable entre el potencial que tiene la función de RSE como una organización que aprende y la falta de mecanismos, procedimientos y soluciones organizativas para la transmisión y la asimilación de las experiencias y mejores prácticas de RSE en la empresa. g) Control, medición y reporte de la RSE: el control de la implementación de la RSE en las filiales y líneas de negocios está fuertemente centralizado en todas las empresas analizadas; en el 42% de los casos está establecido, en relación al desempeño, un sistema que afecta a la retribución variable de los que se encuentran relacionados con la función de RSE en la empresa y en sus filiales. Y el reporte se encuentra perfectamente estandarizado como una actividad normalizada de la empresa. En conclusión, hemos podido comprobar un avance muy significativo de la RSE. Esto tiene consecuencias muy relevantes: el proceso de cambio del papel de la empresa en el siglo XXI desde una empresa irresponsable cuyo único objetivo era la maximización del valor accionarial hacia una empresa más humana, que pone bridas a las conductas irresponsables y previene posibles impactos negativos tanto sociales como medioambientales, comienza a ser una realidad.

2. Empresas globales con iniciativa local En el Tercer Informe del Observatorio sobre la Empresa Multinacional Española, titulado “Retos de Futuro de la Multinacional Española2, se concluye que “existe la necesidad de desarrollar estrategias que fomenten visiones y objetivos coherentes a nivel corporativo y al mismo tiempo permitan el desarrollo de políticas locales centradas en la realidad del entorno”. El estudio que hemos realizado a partir de datos empíricos, nos permite diseccionar, quizás con mayor precisión, qué contenido específico existe en el reparto de tareas y funciones entre lo global y lo local. a) En materia de principios rectores de la RSE, la iniciativa y la maduración de los mismos se emprende a escala global y se realiza, sanciona y supervisa a escala global. b) En materia de políticas de RSE también se observa un esquema más centralizado que descentralizado. En este caso, sin embargo, va apareciendo una dinámica de cierta descentralización al resto de departamentos corporativos y 1

Peter Senge, The Fith Dimension. Los rasgos son: a) las estructuras de la empresa como sistemas de relaciones entre personas, b) la cultura de la empresa (mentalidad y principios implícitos de la empresa), c) la visión compartida, d) El diálogo y la discusión en equipo, y e) el afán continuo de superación personal

2

Capítulo 3, “La Tensión Local-Global en la gestión de la RSE de las Multinacionales Españolas”, Daniel Arenas, Silvia Ayuso y Marc Vilanova.

unidades de negocio, que pueden asumir un papel importante en la formulación de políticas si son éstas relevantes para su cometido. c) En materia de estrategia de RSE, un 50% de las empresas la tienen centralizada y en otro 50% la formulación del plan estratégico de RSE es centralizada pero contando con la participación activa de unidades de negocio o de equipos locales. d) En materia de objetivos anuales de RSE, la evidencia que hemos recogido parece indicar que esta esfera no se acomete de un modo centralizado puro y que en la mayoría de empresas se realiza con iteraciones tanto transversales con otras áreas de la empresa, en el 74% de los casos, y con los equipos locales en los diversos países, en el 50% de los casos. e) Sin embargo, a la hora de hablar de iniciativas y proyectos, es donde se vuelven las tornas, y la prevalencia es de una combinación de proyectos e iniciativas globales y locales, en el 66% de las empresas analizadas. Es importante resaltar que, en este nivel de implementación de la RSE, existe una notoria dispersión de enfoques por países, dentro de una misma empresa. Y esto respalda la hipótesis de que las empresas ponen efectivamente un énfasis especial a la hora de responder a las circunstancias locales. f) Por lo demás otras esferas esenciales de la función de RSE, como son el control, la medición del desempeño y hasta cierto punto el reporte, siguen también una pauta más global que local. g) Respecto a la gestión de “stakeholders”, elemento pivote en la función de RSE, se observa una distribución, tanto funcional,- entre departamentos-, como global/local en función de la naturaleza diversa de los grupos de interés. h) Finalmente, respecto a las estructuras organizativas de la función de RSE a escala global y local, la investigación arroja la evidencia de que la función de RSE se ha extendido de modo apreciable a toda la organización multinacional y a los países donde opera. Así, en un 42% de las empresas el alto comité de RSE que funciona afectando transversalmente a las empresas, se reproduce a escala de país. En un 42% de los casos la función de RSE tiene una red de interlocutores o especialistas en los diversos países, y el 58% de las empresas, tiene un equipo de RSE en cada país principal y donde opera la compañía o está avanzando ya en esa dirección a partir de la existencia de equipos en algunos países. Podemos concluir, por lo tanto que las empresas internacionalizadas sujetas a análisis en este Informe funcionan con una unidad de mando, una misión común y unos modos de operar esencialmente centralizados, pero posibilitan las iniciativas y la adaptación local. La empresa española internacionalizada que ha progresado por el camino de la RSE es una empresa global y local, una empresa “glocal”, lo que reafirma , con amplia evidencia empírica otros estudios realizados sobre el tema.

3. La empresa responsable y el negocio responsable: no son lo mismo. Todas las empresas analizadas tienen algo en común: en todas ellas la RSE está siendo un “journey”, un viaje evolutivo que tiene como meta la incrustación de la RSE en el núcleo mismo del negocio. En ese “viaje al centro del negocio” es donde se puede ver una gran variedad de soluciones organizativas y de desarrollo de soluciones muy apegadas a la realidad de la empresa. Pero no todas las empresas objeto de esta investigación han terminado el “viaje hacia el centro del negocio”. Cierto es que todas ellas ponen límites de RSE, tasados, admitidos por todas las unidades corporativas y por las unidades de negocio. Por ello han de merecer, y con nota alta, el calificativo de empresas responsables avanzadas. Sin embargo son menos las que han logrado colocar la RSE en el núcleo de su modelo de negocio. Las empresas que lo han conseguido tienen, claramente, un propósito social inscrito en el propósito de hacer dinero, hacer negocio, obtener beneficios y crecer económicamente. Y esto las hace sustancialmente diferentes de las empresas que siendo ejemplares en sus prácticas de la RSE todavía no han transformado la naturaleza misma del negocio: unas son empresas responsables; las otras son empresas que hacen negocios responsables. Esta es una distinción fundamental, que se puede sustanciar más a partir de varios indicadores. A continuación se sugieren varios indicadores que se desprenden del análisis realizado., y junto a ellos facilitamos el porcentaje de empresas que en este estudio, los cumplen. Estos indicadores son: a) El compromiso con la RSE está presente en la misión de la empresa ( 17% de los casos) b) El plan estratégico de RSE y el plan estratégico de la empresa están perfectamente integrados (25% de los casos) c) La función de RSE tiene una relación asidua con el CEO o Presidente de la empresa o con el alto comité de RSE en el que participan todos los departamentos corporativos y unidades de negocios ( 42% de los casos) d) El CEO o el Presidente de la empresa lidera la transformación cultural de la empresa respecto al propósito social de la misma (17% de los casos) e) La función de RSE determina una parte variable de los salarios de sus equipos transversales y locales, y los objetivos de RSE se están convirtiendo en una parte importante del variable salarial de todos los ejecutivos en la empresa (42% de los casos) Todos estos rasgos no son un ejercicio voluntarista, una ensoñación sobre un futuro deseable pero difícilmente alcanzable. Son una realidad ya constatable como se puede comprobar en diversas empresas entrevistadas que marca un camino probado y posible. Quizás la hipótesis más importante que se desprende de este Informe, y que habrá que confirmar en posteriores investigaciones, es que cuando la RSE en una empresa ya es un ingrediente imprescindible del negocio, la relación entre casa matriz y filiales, en materia de RSE, deja de aparecer como un problema en el que hay que encontrar soluciones organizativas complejas. Sencillamente, en esa situación hay

una función en la empresa, la RSE, que vela y colabora por que el propósito social del negocio tenga el desempeño adecuado del mismo modo que la función financiera, la de compras o la de operaciones actúan con eficacia por encima de las fronteras.

4. La RSE no es solamente útil sino imprescindible en las empresas internacionalizadas. Para el 100% de las empresas entrevistadas, la RSE es importante en el contexto internacional en el que operan. Esta es la conclusión final que obtenemos de este estudio, sustanciada en numerosos argumentos: a) En primer lugar el progreso de la internacionalización y el progreso de la RSE avanzan de la mano y se retroalimentan. Por un lado, se constata que la internacionalización ha sido un elemento motor del progreso de la RSE en las empresas. Para un 83% de las empresas la razón básica del progreso que la RSE ha experimentado a través del proceso de internacionalización se ha debido al aprendizaje que ha supuesto para gestionar mejor los riesgos no financieros de la empresa, bien sea porque éstos han ido aumentando con el proceso de internacionalización, bien sea porque se han convertido en más complejos a lo largo de dicho proceso. Y para el 66% de empresas el motor de su aprendizaje ha sido que han encontrado nuevas oportunidades de creación de valor en los nuevos contextos locales. b) Se puede comprobar que las empresas, en la medida en que han abrazado la RSE, utilizan el criterio de “empresa responsable” a la hora de evaluar nuevas fusiones y adquisiciones, que como se sabe ha sido y es una de las modalidades más importantes en la internacionalización de muchas de las empresas. c) Para las empresas que venden a clientes corporativos (B2B) la RSE empieza a ser una razón para conseguir la contratación de nuevos proyectos d) Los inversores institucionales realizan de modo creciente la exigencia de prácticas y desempeño de RSE en las empresas como condición para invertir en ellas. Por eso la función de RSE se está convirtiendo en uno de los ingredientes básicos en los “road shows” de las empresas internacionales. e) En el caso de empresas cuyas actividades tienen un impacto significativo en las economías y sociedades de países emergentes o en desarrollo, - que son la mayoría de las empresas entrevistadas-, la RSE ha pasado a ser una palanca de primera magnitud para asegurar una relación sostenible y positiva con las autoridades del país y con las comunidades locales. f) La RSE se ha incorporado ya a los elementos de desempeño de las funciones corporativas, las unidades de negocio y las filiales, y esa realidad, esculpida ya en el modo de operar de la empresa, no tiene marcha atrás. g) Finalmente, para las empresas en las que la RSE es parte del negocio, ya no se plantean si la RSE es útil: “El beneficio de la RSE no es otro que el beneficio del negocio en sí mismo”.

Introducción La Responsabilidad Social Empresarial (en adelante RSE) surgió íntimamente unida a las nuevas tendencias de globalización, con el cambio de siglo. Que globalización y RSE fueran procesos paralelos no fue una casualidad. La globalización, - causada por la nueva base tecnológica de información y comunicación de la economía, y propiciada por los procesos de desregulación y privatización -, supuso un incremento exponencial del poder de las empresas, y la RSE surgió desde la propia sociedad como el mecanismo para poner límites y para aumentar la rendición de cuentas de las empresas en este nuevo escenario. la RSE, en tanto que una estrategia y una práctica de las empresas, hay que concebirla como un viaje, como un proceso evolutivo de progreso: las empresas van avanzando en sus prácticas de RSE a través de diferentes estadios, desde la puesta en marcha de algunas acciones sociales inconexas, pasando por la formalización de políticas, procesos y recursos, la asunción transversal de una estrategia de RSE por todas las unidades de negocio en el lugar de origen de la empresa y luego en todas sus filiales, la adopción de la RSE como un elemento importante en la supervisión por parte del Consejo de Administración de la empresa, hasta la incrustación de la RSE en el ADN de la empresa y en el núcleo de su estrategia. En ese recorrido, y paradójicamente, uno de los temas que menos ha sido estudiado y analizado hasta el momento ha sido el proceso de implantación de la RSE en las empresas internacionalizadas. La RSE, además, como proceso evolutivo está íntimamente ligada a una visión de la empresa como una organización que aprende, y es en los sistemas de aprendizaje de las empresas internacionalizadas en materia de RSE donde también queremos poner algo de énfasis. En paralelo, en el plano discursivo y conceptual, la RSE ha ido también evolucionando: en un principio fue conceptualizada como un modo de “devolver a la comunidad” a través de actividades filantrópicas, luego se materializó en los impactos medioambientales y más tarde ya pasó a ser pensada como el modo mejor de gestionar los riesgos llamados “no financieros”, es decir los riesgos sociales, medioambientales y de gobernanza que la empresa corre si su comportamiento no es responsable. En esta evolución, la RSE amplió el campo de actuación responsable desde el ámbito de influencia directa de la empresa a otras acciones relacionadas con problemas generales de la sociedad, como el impacto de la empresa en el desarrollo de países y comunidades. En los últimos años se ha comenzado a destacar el papel de la RSE no solamente en la gestión de los riesgos no financieros sino también en la búsqueda de nuevas oportunidades de creación de valor para la empresa y la sociedad. ¿En cuál o cuáles de estos estadios se encuentra la empresa internacionalizada española? Este será un segundo foco de análisis en esta investigación. Y finalmente, como era de rigor, analizaremos el “business case” de la RSE en los procesos de internacionalización: su utilidad para la empresa, para su competitividad internacional y para su crecimiento sostenido. El foco de nuestra investigación está relacionado por tanto con tres ámbitos: • La organización de la RSE en la empresa internacionalizada • La difusión y progreso de la RSE en la empresa que se internacionaliza. • La utilidad de la RSE desde el punto de vista de la competitividad de la empresa internacionalizada.

01 02 03 04

La naturaleza global de la RSE en las empresas entrevistadas

Los grupos de interés o “stakeholders” en una empresa internacionalizada

Un viaje al centro del negocio

La importancia de la RSE en la internacionalización de la empresa

INTERNACIONALIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA ESPAÑOLA

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Apuntes metodológicos del Informe Este estudio se ha realizado mediante una investigación empírica con empresas del IBEX353. Son empresas cuya casa matriz se encuentra residenciada jurídicamente en España. Para realizar una selección de las empresas más apropiadas dentro del IBEX35, hemos estimado un “score” o puntuación final para cada una de las empresas que operan en el IBEX35. La puntuación ha sido obtenida a partir de la suma ponderada de ocho índices, que muestran la notoriedad de las prácticas de RSE en dichas empresas. Dichos índices son:

• (g) Formar parte del grupo de empresas mencionadas por el Merco Responsables • (h) Formar parte del grupo de empresas mencionadas en el Global 100 Finalmente los dos últimos índices (g) y (f) se refieren a la reputación de las empresas en materia de RSE. Para realizar la puntuación, se le ha dado un valor de 1 al hecho de que la empresa esté presente en uno de dichos índices, y si no está presente, un valor de 0.

• (a) Liderazgo dentro de su grupo sectorial en el Dow Jones Sustainability Index

El score máximo será: [Score] = (a)+(b)+(c)+(d)+(e)+(f)+(g)= 1+1+1+1+1+1+1

• (b) Liderazgo dentro de su grupo sectorial en el FTSE4GOOD

El “score ponderado”, que es la puntuación final obtenida, una vez que hemos asignado una importancia relativa a cada índice mediante un pequeño multiplicador, ha sido realizado de acuerdo con el siguiente algoritmo:

Los índices (a) y (b) son utilizados en este estudio como “proxies” de un elevado grado de cumplimiento con éstándares de RSE frente a inversores. • (c) Pertenencia como miembro del Carbon Disclosure Project • (d) Pertenencia al grupo del líderes del Global Compact de Naciones Unidas, Global Compact LEAD. Los índices (c) y (d), a su vez, son utilizados como “proxies” del “engagement” o compromiso de las empresas en materia de RSE. • (e) Calificación de A en el Global Reporting Initiative • (f) Calificación de “Advanced” en el Global Compact de Naciones Unidas Los índices (e) y (f) son utilizados en este estudio como representación de la excelencia en el reporte en materia de RSE. 3La lista de empresas seleccionadas incluye a ENDESA, aunque desde hace algunos meses no participa en el IBEX35.

[Score ponderado] = 2,5a+2,5b+2c+2d+1,5e+1,5f+g+h En este algoritmo hemos dado un valor prevalente a la pertenencia a los índices bursátiles, por entender que la condición de liderazgo en dichos estándares sujetos al escrutinio de los inversores internacionales tiene una importancia relativa mayor que el resto de los índices. Le hemos concedido también importancia a la pertenencia a una de las dos iniciativas importantes internacionales que implican un compromiso de acción. A continuación hemos dado valor al reporte en sostenibilidad, dado que en la categoría avanzada a la que nos referimos implica la verificación por tercera parte y, en consecuencia, una gran fiabilidad. Por fin, hemos tenido en cuenta los dos índices de reputación. De este modo, para todas las empresas del IBEX35, hemos obtenido una puntuación por empresa que varía desde un valor máximo de 9,5 hasta valores cercanos al 0. Aunque este “score” pudiera haber sido utilizado para realizar un ranking

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de empresas, nuestra finalidad era, más bien, utilizarlo para agrupar a las empresas del IBEX35 que han obtenido resultados similares, y elegir de entre ellas aquéllas con una puntuación máxima y que fueran claramente destacables mediante este criterio dentro del conjunto. El corte de empresas seleccionadas para este estudio lo hemos establecido en una puntuación de entre 9,5 y 4, que señala un salto nítido respecto a las empresas siguientes que obtienen un “score” de 2,5. El resultado final es, por lo tanto, un conjunto de 13 empresas4.

Acciona   BBVA     Banco  Santander  SA   Banco  Sabadell,  S.A   CaixaBank   Endesa   Gamesa  

Gas  Natural  Fenosa   Iberdrola,  S.A.   Inditex   Red  Eléctrica  CORP  SA   Repsol   Telefónica    

Es aventurado decir que éstas son las empresas más avanzadas en materia de RSE en el conjunto de empresas del IBEX35: la práctica de la RSE debería ser evaluada fundamentalmente en relación al impacto positivo que ésta tiene frente a la sociedad, el medio ambiente y los grupos afectados por las actividades de la empresa, y eso, por el momento, es muy difícil de medir. Por ello, lo único que podemos afirmar, a la hora de calificar a las empresas seleccionadas, es que son las que más notoriedad tienen dentro del IBEX35 en cuatro aspectos relativos a la RSE: cumplimiento sobresaliente de estándares, compromiso con la RSE, excelencia en sus Informes de Sostenibilidad y reputación elevada. Adicionalmente, a efectos comparativos, hemos utilizado como contrapunto en esta investigación a otras empresas

que, a su vez, son filiales en España de casas matrices que no están ubicadas jurídicamente en nuestro país. También las sometimos, sometidas a los mismos criterios de puntuación, y dan “scores” similares a los de las empresas propiamente españolas. Nuestro propósito al entrevistarlas ha sido encontrar una fuente adicional de inspiración y aproximarnos a ellas respecto a sus prácticas y estrategias de RSE.5

Danone   Nestlé   La recogida de información se ha realizado a partir de una entrevista relativamente extensa, de dos a tres horas de duración, con los responsables de RSE en las empresas seleccionadas. Las respuestas obtenidas se ven reflejadas en este informe. Sin embargo, como se podrá comprobar, hemos seguido en su redacción la regla de Chatham House6, de modo que el análisis que se realiza a continuación es un análisis agregado y consolidado de todas las respuestas obtenidas. Solamente aparece en este Informe el nombre de las empresas en la autoría de diversos ejemplos concretos, ilustrativos de su actividad, que hemos solicitado y que algunas de ellas muy amablemente nos han suministrado.

4 De entre las empresas seleccionadas tuvimos que prescindir del Banco de Sabadell. La razón es que su proceso de internacionalización comercial y de operaciones se encuentra en estos momentos en fases muy preliminares, y sus responsables, amablemente, nos hicieron ver que, en dicha materia, su aportación a este estudio sería escasa. 5Estas empresas, aunque han sido entrevistadas con los objetivos señalados de búsqueda de referencias adicionales, no han sido incluidas en general en los análisis realizados. 6

“Se puede decir lo que se dijo pero no se puede decir quién lo dijo”

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01

Estas Direcciones son, generalmente parte del corporativo de la empresa8, excepto en algunos casos en los que el área depende directamente de la presidencia de la compañía o de su Consejo de Administración. En estos últimos casos, la función se encuentra en un segundo nivel ejecutivo. En el resto de los casos estamos hablando de “n-2” o un tercer nivel dentro de la empresa partir de su CEO o Presidente.

La naturaleza global de la RSE en las empresas entrevistadas

Respecto a su dependencia funcional, las direcciones de RSE se encuentran encuadradas en las siguientes grandes áreas del corporativo de la empresa: Cuadro 2. Dependencia jerárquica de la Dirección de RSE

Encuadre institucional de la función de RSE en las empresas entrevistadas. En primer lugar haremos una breve introducción sobre el encuadre que tiene la función de RSE en las empresas analizadas. Respecto a su denominación, no es una casualidad que haya una gran dispersión en el nombre que recibe el área de RSE, aunque pivota entre los términos de Responsabilidad Social o Corporativa, Responsabilidad y Reputación, y Sostenibilidad.

Nombre  de  la  Dirección   Dirección  de  Calidad  y  Marca   Dirección  de  Comunicación  (y  Marca  o  Reputación)   Dirección  de  Asuntos  Públicos  y  regulatorios   Dirección  General  CorporaCva   Dirección  General  de  la  Secretaría  General   Dirección  de  RSC  o  de  Sostenibilidad  dependiente  de  Presidencia  

En esta sección vamos a repasar las características de la función de RSE con la vista puesta en la cuestión de si la función tiene un carácter global en las empresas entrevistadas. Para ello analizaremos el carácter, global o no, de las diez dimensiones: • Principios rectores de la RSE • Objetivos de la RSE • Estrategia de RSE

Esta dispersión es una anomalía que no se encuentra en otras áreas funcionales de la empresa, y obedece a la naturaleza fuertemente evolutiva que aún tiene la función de RSE: su origen, por lo general, ha sido reciente en todas las empresas analizadas (menos de diez años), y tanto a nivel de empresa como a nivel conceptual y académico aún no hay un acuerdo respecto al nombre que debe recibir esta nueva función empresarial.

• Políticas de RSE

Cuadro 1. Nombre de la Dirección de RSE7

• Reporte

Nombre  de  la  Dirección   Responsabilidad  Social   Responsabilidad  Social  Corpora7va   Responsabilidad  Corpora7va   Responsabilidad  Corpora7va  y  Calidad   Responsabilidad  Corpora7va  y  Servicios  Ins7tucionales   Responsabilidad  Social  y  Reputación  Corpora7va   Reputación   Reputación  y  Sostenibilidad   Sostenibilidad   Desarrollo  Sostenible  

%   7   7   7   7   7   21   7   7   21   7  

[1]  Se  incluye  en  este  cuadro  a  las  empresas  con  naturaleza  jurídica  no  española  y  filiales  en  España 7 Se incluye en este cuadro a las empresas con naturaleza jurídica no española así como a las filiales de empresas globales en España entrevistadas.

%   9   27   9   27   9   18  

• Proyectos e Iniciativas • Estructura organizativa • Comportamiento organizacional • Control • Medición del Desempeño

Naturaleza global de los Principios de RSE en las empresas. En todas las empresas de referencia existe una declaración de rango superior, sea unos principios de RSE o de valores corporativos que son de aplicación general a toda la empresa y todas sus filiales. 8 A lo largo de este estudio se hace una distinción constante entre los departamentos o direcciones corporativas de la empresa (a las que se le llama “direcciones corporativas” o “el corporativo”), y sus líneas de producción, a las que generalmente se les llama “unidades de negocio”.

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Es importante reparar en que dentro de las empresas analizadas hay diversos modos de plasmar el compromiso de la empresa con la RSE. En este terreno se podrían distinguir varios niveles, desde el más central o “core” dentro de la empresa hasta otros niveles también importantes: • Misión, que refleja lo que la empresa entiende como su propósito y razón de ser. • Visión, que refleja las aspiraciones de la empresa en su desarrollo futuro. • Valores corporativos, que reflejan el conjunto de principios con los que actúa la empresa • Estrategias centrales de sostenibilidad o RSE, que constituyen una dimensión básica de la actividad de la empresa. El cuadro siguiente refleja la localización del compromiso con la RSE en las diferentes empresas9 objeto de esta investigación: Cuadro 3. Nivel al que se ha adoptado el compromiso con la RSE Nivel  al  que  se  encuentra  enunciado  el  compromiso  con  la  RSE   En  la  misión  de  la  empresa   En  la  visión  de  la  empresa   En  la  declaración  de  valores  corpora;vos   En  una  estrategia  central  de  RSE  o  Sostenibilidad  

%   17   33   33   17  

El indicador que hemos planteado en el cuadro 3 no es baladí. Un 17% de las empresas analizadas han colocado su compromiso con la RSE en su misión, la declaración más importante de una empresa. Su planteamiento no es, por la tanto, aspiracional, sino plenamente fáctico. Plantean su compromiso en el atalaya más alta de la empresa proclamando que lo que ellos hacen ahora mismo, el objetivo de su negocio, tiene que ver con la RSE. Otro 33% lo sitúan en su visión, es decir, en su declaración de aspiraciones de lo que quieren hacer en el futuro. Y el otro 50% lo plantean bien en sus valores corporativos o en una estrategia central de la empresa.

Este aspecto ofrece también un panorama variado, tanto en el período de duración del plan como en sus características. Cuadro 4. Horizonte temporal de los planes estratégicos de RSE Duración   5  años   4  años   3  años   2  años   Cada  año  

%   10   20   40   10   20  

Evidentemente, la existencia de planes anuales hace mención a la formulación de objetivos anuales dentro de unas líneas establecidas más que a procesos de planificación. En la mayoría de las empresas, los planes estratégicos y los objetivos de RSE se definen a partir de los temas sociales o ambientales que son relevantes o materiales a la empresa. Hay que destacar que hay empresas que tienen muy clara esa “matriz de materialidad”, - un concepto utilizado por una de las empresas analizadas en este estudio. Mi convicción es que la claridad que tenga la función de RSE y la propia dirección de la empresa respecto a la “matriz de materialidad” de su negocio es uno de los elementos más determinantes de progreso en la RSE. Una matriz clara, concisa y al punto, que pone el acento en los elementos principales del negocio que pueden tener impactos negativos o positivos en la sociedad es infinitamente más importante que mil estudios sobre aspectos no tan fundamentales sobre la RSE de una empresa. De hecho, éste es un elemento crucial para que la RSE forme parte indisoluble del negocio. En tal dirección, ofrecemos en el cuadro siguiente una graduación respecto al papel que juegan los planes estratégicos de RSE en las empresas analizadas. Mientras que hay empresas cuyo plan estratégico de RSE está formulado como algo relativamente alejado del plan estratégico de la empresa y su negocio, otras empresas ya están integrando su plan de RSE tanto en las unidades de negocio como, en algunos casos, en el plan estratégico de negocio de la propia empresa. Todo ello se presenta en el siguiente cuadro:

Naturaleza global de la Estrategia de RSE. La estrategia de RSE en las empresas analizadas tiene, con carácter general, una dimensión global, que compromete a todas las filiales de la empresa, y toma generalmente la forma de un plan estratégico.

9 Obviamente, el hecho de cumplir con un nivel superior en el compromiso con la RSE, implica la existencia del compromiso en niveles inferiores.

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Cuadro 5. Plan de RSE y Plan Estratégico de Negocio Enfoque  de  la  estrategia  de  RSE   Empresas   que   elaboran   su   plan  de  modo  rela7vamente  independiente  al   plan  de  negocio  de  la  empresa   Empresas  que  basan  su  plan  estratégico  en  una  matriz  de  materialidad   Empresas   que   integran   su   plan   de   RSE   en   el   plan   de   las   unidades   de   negocio   Empresas  que  integran  su  plan  en  el  plan  estratégico  de  la  empresa  

%   33  

Se observa que en el 50% de las empresas existe una descentralización parcial en la formulación del plan de RSE, viene sea hacia las filiales bien sea hacia las unidades de negocio.

17   25   25  

Encontramos pues aquí, como en el apartado anterior, otra pista respecto a la situación relativa en la que se encuentra la RSE en las empresas analizadas. En un 50% de ellas, los planes estratégicos de RSE están ya integrados en el negocio, bien sea a escala de las diversas unidades de negocio, bien sea, y esto es lo más importante, en el corazón del propio plan estratégico de la empresa. A la hora de formular el plan estratégico de RSE hay empresas que lo hacen teniendo en cuenta las distintas circunstancias y la percepción de la realidad de sus filiales en distintos países, mientras que hay empresas que lo hacen de un modo mucho más centralizado. Como decía uno de los responsables entrevistados: “En un 80% el plan estratégico adopta líneas del grupo, pero particulariza la parte local. Los indicadores varían según los países. Se realiza un análisis detallado a partir de índices, stakeholders… Pero también se realiza un análisis de cada uno de los países tanto de modo cuantitativo como cualitativo. Y se le pregunta a la alta dirección tanto a nivel de grupo como en cada uno de los países. Es un camino de ida y vuelta.” Con una aproximación distinta, otro responsable señala que: “Realizamos planes operativos de diferentes políticas. Esos planes se acompasan a los planes de negocio de las unidades de negocio relevantes. No son dos procesos separados, sino que en el proceso de planificación estratégica del negocio está incluida la función de sostenibilidad. Y luego por agregación, surge el plan de sostenibilidad.” Cuadro 6. Estrategia centralizada o parcialmente descentralizada Formulación   %   Centralizada   50   Parcialmente   centralizada   y   parcialmente   descentralizada   a   las   25   direcciones  corpora9vas    y  unidades  de  negocio   Parcialmente  centralizada  y  parcialmente  descentralizada  a  las  filiales   25  

Naturaleza global de los objetivos y las políticas de RSE Conviene de partida distinguir entre las dos realidades a analizar en este apartado: los objetivos de RSE, son generalmente anuales, y dimanan en gran medida de la estrategia adoptada. Las políticas, sin embargo, son nuevas áreas de intervención en RSE, nuevos sistemas que se introducen en las prácticas diarias de la empresa y producen a su vez normas (en algunas ocasiones) y procedimientos. Se trata de políticas de Clima Laboral, de Salud y Seguridad, de cadena de Abastecimiento, de Derechos Humanos, de trabajo contra la corrupción, de Reciclado, de Cambio Climático, etc… Del mismo modo que el plan estratégico de actuación en RSE en las empresas entrevistadas es un ejercicio básicamente centralizado (aún con una descentralización parcial en la mitad de las empresas analizadas), la definición de objetivos y de políticas también lo son, pero con matices importantes. Las empresas establecen sus objetivos anuales de modo centralizado y para toda la compañía. Sin embargo, existen empresas que formulan sus objetivos a partir de una iteración global/local, en la que las realidades locales van enriqueciendo los objetivos a formular. Otras empresas formulan centralizadamente sus objetivos, pero luego éstos, en tanto que objetivos formulados de modo general, son concretados a escala local. Y por último hay casos en los que la dinámica de generación de objetivos tiene mucho que ver con la colaboración activa de las unidades del corporativo y las líneas de negocio. Es importante detenerse en el Cuadro 7. Una mayoría de empresas construye sus objetivos de RSE anuales en iteración con el resto de Direcciones del corporativo, o en franca cooperación con las unidades de negocio. También una mayoría de empresas construye sus objetivos en una iteración “de arriba-abajo” y “de abajo-arriba”. Y finalmente el 33% de las empresas se muestran más avanzadas e integradas, combinando la iteración global/local y la iteración RSE/resto de áreas en la empresa a la hora de formular objetivos.

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lógico, dadas las especificidades de los países en los que operan.

Cuadro 7. La formulación de objetivos10 Formulación  de  obje1vos   Centralizada   Centralizada   con   iteración   entre   la   función   de   RSE/Direcciones   corpora1vas   Centralizada  con  iteración  entre  la  función  de  RSE/Unidades  de  Negocio   Centralizada  con  iteración  global/local   Centralizada   con   iteración   del   RSE   con   funciones   corpora1vas/unidades   de  negocio  y  con  equipos  locales  

%   8   33   41   50   33  

[1]    de  las  empresas  que  hacen  iteración  con  las  unidades  de  negocio  también  la  

realizan  con  los  aequipos   locales.  Por  ello  se  repiten   anto  en  la  fila  3  como   en  la  4. Respecto la formulación de tpolíticas, la participación local es mucho menor. Esto es natural, puesto que las nuevas políticas son las nuevas áreas de intervención de la función de RSE en la empresa, y como tales tienen un rango, en algunos casos, más importante aún que el propio plan estratégico. Por ello es normal que las políticas estén fuertemente centralizadas.

Sin embargo, es útil señalar que dentro de esa pauta de centralización de las políticas también existen dos tipologías de empresa: las empresas donde la función de RSE está relativamente menos integrada con el resto de áreas funcionales, y las empresas donde el grado de transversalidad en la formulación de políticas con el concurso del resto de áreas corporativas o de negocio de la empresa es relativamente mayor: este es el caso de la mayoría de las empresas entrevistadas, lo que ratifica su carácter de empresas avanzadas. Cuadro 8. Formulación de políticas RSE Polí%cas   %   Centralizada   42   Centralizada  con  la  par%cipación  del  resto  de  las  unidades  corpora%vas  y   58   de  negocio  

Dinámica global/local en cuanto a proyectos e iniciativas En este recorrido, centramos nuestro interés ahora en un nuevo aspecto: ¿tienen los proyectos o las iniciativas específicas de RSE una dimensión global o local? ¿Son los mismos para toda la empresa en todos los países donde trabaja? En este estudio una mayoría de empresas combinan los proyectos locales con los proyectos centrales, lo que parece

10 Hay empresas que hacen iteración con las unidades de negocio y también con los equipos locales. Por ello se repiten tanto en la fila 3 como en la 4.

Sin embargo hay empresas que centralizan mucho sus proyectos, un 33%, mientras que la mayoría, el 66% combinan proyectos globales y locales Cuadro 9. Nivel de centralización de las iniciativas y proyectos de RSE Proyectos  e  inicia-vas   Proyectos  centrales,  seguidos  en  todos  los  países   Proyectos  centrales,  combinados  con  proyectos  locales   Proyectos  locales  que  pasan  a  ser  proyectos  globales  

%   33   66   41  

ACCIONA Cajamarca ha demostrado que la electrificación rural con Sistemas Fotovoltaicos Domiciliarios (SFD) es sostenible económicamente y asequible a los más marginados. Acciona Microenergía Perú (AMP) provee un servicio básico de electricidad a 3.000 hogares en pobreza y pobreza extrema, mediante sistemas fotovoltaicos domiciliarios, y con un sistema de cuota por servicio. En 2013 se instalaron 1.700 SFD, cofinanciados mediante un préstamo a largo plazo de BID- FOMIN, que ha permitido llegar a la sostenibilidad económica de la iniciativa. En esta iniciativa las familias abonan S/.10 al mes, mientras que antes se gastaban de media S/.15 en pilas, velas, keroseno, carga de celular, etc. Su condición de pobreza o incluso extrema pobreza no es un motivo para no pagar, ya que prácticamente todos pagan, siendo su tasa de morosidad de un 1%. Con este proyecto las familias usuarias manifiestan su satisfacción con la solución implementada. Por ello, AMP desea seguir con esta actividad y tiene previsto electrificar 40 centros comunitarios (escuelas, iglesias, postas médicas, centros de reunión) en tres de los distritos cajamarquinos que atiende. Además, en 2013 se pusieron en servicio sistemas fotovoltaicos en 10 instituciones educativas y 5 iglesias. Esta actividad va todavía más allá de la electrificación rural ya que también AMP ha Implementado un Plan de capacitación de técnicosemprendedores.

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Una mención especial merece el hecho de que un 41% de las empresas entrevistadas declara que en su caso, existen proyectos locales que han pasado a ser generalizados dentro de la compañía, en otros países. Esto es un signo importante de organizaciones de RSE que han “aprendido a aprender” y fomentan el aprendizaje entre iguales, entre unidades diferentes de RSE localizadas en diversos países, de modo que las experiencias exitosas en un país pasan a ser realizadas también en otros. En este apartado es interesante detenerse sobre hasta qué punto las iniciativas de RSE impulsadas por las empresas son variadas. Esto se refleja en una pregunta que hicimos a los entrevistados sobre el enfoque específico que tienen sus iniciativas de RSE en los países en los que opera. El Cuadro 10 nos muestra de modo incontrovertible la variedad de enfoques que cada una de las empresas aplica a la RSE en diferentes contextos o países. Cuadro 10. Principales iniciativas de RSE por países (porcentaje de número de empresas por país y por enfoque)11

     Países      

(1)  

(2)  

(3)  

España   EEUU   Alemania   Australia   Reino  Unido   Subtotal     ArgenGna   Brasil   Colombia   Méjico   Perú   Resto  de  LatAm   Marruecos   India   China   Subtotal  

3,6  

2,4   1,2   1,2  

9,5   2,4  

3,6  

4,7  

1,2   1,2   14,3  

3,6   2,4   3,6   1,2   1,2  

1,2  

4,7  

1,2  

3,6   1,2   1,2   1,2   1,2   1,2   14,3  

1,2   1,2   14,3  

Sub   total   15,5   3,6   1,2   1,2   1,2   22,6   9,5   2,4   7,1   2,4   2,4   1,2   2,4   2,4   29,7  

Enfoques  principales   (4)   (5)   (6)   Sub   total   5,9   2,4   4,7   13,1   1,2   1,2   2,4   4,7   1,2   1,2   2,4   2,4   2,4   1,2   1,2   8,3   4,7   10,7   23,8   1,2   1,2   2,4   2,4   3,6   2,4   8,3   1,2   1,2   2,4   2,4   1,2   2,4   5,9   1,2  

1,2  

1,2  

9,5  

5,9  

8,3  

5,9   1,2   1,2   1,2   9,5   3,6   1,2  

3,6   1,2  

1,2  

(7)  

23,8  

1,2   1,2   1,2   8,3  

Estrategia e iniciativas principales dirigidas a… • Ganar la licencia para operar ante el recelo de la ciudadanía • Obligadas por iniciativas de la sociedad civil • Encaminadas a gestionar los riesgos no financieros • Encaminadas a generar una relación positiva y sostenible con la esfera pública • Encaminadas a establecer alianzas con el tercer sector • Encaminadas a producir nuevo valor compartido para la empresa y la sociedad • Teniendo en cuenta las especificidades culturales del país

En el cuadro 10 se pueden distinguir cuatro cuadrantes. En primer lugar, hemos ordenado los países sobre los que hablamos con los entrevistados y donde sus empresas 11 Los porcentajes vienen definidos sobre el total de enfoques mencionados por todas las empresas entrevistadas y por países. Cada empresa contestó sobre la base de elegir cuatro países representativos en donde opera la empresa.

tienen operaciones12 en dos apartados: por un lado países desarrollados como los EEUU, el Reino Unido, Alemania, Australia o España; por otro lado países emergentes o en vías de desarrollo, como todos que se mencionan en la parte inferior de la tabla 10. En segundo lugar, hemos ordenado los enfoques que pueden tener las iniciativas de RSE en dos tipos: por un lado los enfoques reactivos o de minimización de daños (licencia para operar, imposiciones de la sociedad, gestión preventiva de riesgos sociales o ambientales), y por otra parte los enfoques más proactivos (relaciones positivas con los gobiernos o con el tercer Sector, o búsqueda de oportunidades de creación de valor). Podemos comprobar que en todos los países mencionados, independientemente de que sean desarrollados o no, las empresas utilizan los seis tipos de enfoque para su estrategia e iniciativas. Solamente hay un enfoque que parece ser más utilizado por las empresas en países emergentes o en vías de desarrollo que en países desarrollados, y se refiere a las iniciativas enfocadas a “ganar la licencia para operar ante el recelo de la ciudadanía”. Esto es explicable, dado que, por un lado, la propia legislación y el estado de derecho en los países desarrollados garantizan en mayor medida un comportamiento adecuado de las empresas, y a que en los países emergentes o en vías de desarrollo existe un plus de sentimiento nacional propenso a no ver con buenos ojos a empresas extranjeras. Pero aparte de esta particularidad el cómputo total arroja para el resto de enfoques una utilización bastante similar en ambos tipos de países. ¿Qué significado tiene esta falta de discriminación entre países desarrollados y emergentes? La explicación estriba, probablemente, en que cada empresa diseña de modo muy particularizado sus iniciativas teniendo en cuenta las especificidades propias de su negocio y las circunstancias concretas de cada país. Otro apunte que hay que realizar a la vista de estos resultados es que el enfoque de la RSE que se refiere a la gestión de los riesgos no financieros de la empresa es utilizado mucho más asiduamente que el enfoque de generación de nuevo valor compartido para la empresa y la sociedad. Sirva este apunte como testimonio de que ambos enfoques son importantes, y que nos encontramos todavía ante los primeros pasos de una nueva etapa en la que las empresas, sin renunciar a una constante vigilancia para minimizar sus impactos negativos, se abren a nuevos desarrollos de exploración de oportunidades para crear 12 Evidentemente, los países que se mencionan en este apartado son una representación de todos los países en los que operan las empresas entrevistadas.

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valor tangible para la empresa al tiempo que generan impactos sociales y ambientales positivos para la sociedad. Sobre este tema se volverá más adelante.

RED ELÉCTRICA Red Eléctrica, en su compromiso de contribuir al desarrollo responsable y a la mejora de la sociedad, apoya acciones sociales orientadas a la promoción y apoyo a los grupos más desfavorecidos, tanto a través de acciones específicas como mediante el fomento del voluntariado. EnREDando, el grupo de voluntariado corporativo de Red Eléctrica, nació en el 2005 con el ánimo de extender la acción social externa de la compañía, impulsando y potenciando la colaboración del mayor número de empleados en actividades solidarias que den respuesta a necesidades, problemas e intereses sociales y ambientales. Todos los voluntarios que participan en las actividades impulsadas por EnREDando, tienen como interés común mejorar la realidad y actuar aunando esfuerzos en proyectos cada vez más ambiciosos. Entre las iniciativas realizadas en este ámbito, cabe destacar la Semana del Deporte Solidario que se ha celebrado durante cinco años consecutivos; una actividad orientada a recaudar fondos para el desarrollo de proyectos de carácter social, con un alto nivel de participación. Así, en su tercera edición se contó con la participación de la Directora General de Administración y Finanzas como madrina del evento, y en ella participaron, a través de diferentes modalidades, 300 empleados de la compañía. Los fondos recaudados mediante las cuotas de inscripción en las actividades deportivas, más el doble de esa cantidad aportada por la empresa, se destinó a financiar un proyecto promovido por la fundación Energía Sin Fronteras. El objetivo del proyecto consistía en la instalación de sistemas eléctricos alimentados mediante placas fotovoltaicas y equipamiento y comunicación por radio en nueve centros de salud rurales en las provincias de Morropón y Huancabamba, en la región de Piura (Perú). Las comunidades que forman dicha región se encuentran en condiciones de extrema pobreza, debido principalmente a su aislamiento, por localizarse en terrenos montañosos con deficientes accesos, quedando prácticamente aislados durante los meses de diciembre a mayo. El disponer de suministro eléctrico ha supuesto la mejora de la asistencia sanitaria, al poder contar con atención nocturna, permitir la conservación de los medicamentos en el frigorífico y posibilitar la teleasistencia a través de comunicación por radio entre los centros de salud rurales y las cabeceras de la red de salud de cada distrito. Se estima que gracias a la colaboración de Red Eléctrica se beneficiaron 46.750 habitantes de esta región.

La realidad organizativa de la RSE en las empresas objeto de esta investigación. Se ha dividido esta sección en dos apartados básicos. Por un lado se ha analizado cómo se organiza la función de RSE en la sede central de la empresa. Por otro lado se ha analizado cómo se organiza la RSE en los contextos locales y sus relaciones con la casa matriz. La dimensión de RSE se halla transversalizada en 10 de las 12 empresas analizadas, mediante la existencia de un Comité de RSE al más alto nivel operativo de la empresa. Este Comité, en algunas ocasiones presidido por el Presidente de la empresa, el CEO, el Secretario General o el Director General, tiene representantes de todas las áreas relevantes de las direcciones corporativas y de las unidades de negocio en la mayoría de las empresas. El Comité actúa como el órgano máximo de toma de decisiones, de sanción de la estrategia, objetivos y políticas de RSE en la empresa. Sus miembros son, por lo general, los Directores de Área – miembros del Comité de Dirección de la empresa, - y su presencia en el comité no es delegable. También por regla general, la Dirección de RSE actúa como Secretariado General de las reuniones del Comité. A pesar de la variedad de nombres que estos comités tienen y a pesar de su composición, también variada en función de lo que son áreas relevantes en cada sector de actividad y de negocio que deban estar presentes, en todos los casos nos encontramos con que la función de RSE ha logrado promover un órgano de impulso a la RSE al más alto nivel con la presencia de las áreas corporativas relevantes (Recursos Humanos, Asuntos Institucionales, Marketing, etc…) y las unidades de negocio de la empresa. La naturaleza multidisciplinar de este tipo de alto comité, es ilustrativa del rol básico que está adoptando la función de la RSE en las empresas: convertirse en catalizador del cambio, liderando las iniciativas que luego serán incorporadas por las distintas funciones y líneas de negocio en la empresa. El papel de catalizador del cambio de la función de RSE no termina cuando acaban las reuniones del comité: el equipo de RSE en cada empresa trabaja con los diferentes miembros del mismo, en una relación constante, para ir alineando las diferentes áreas de la empresa con las iniciativas que han sido previamente aprobadas por el comité.

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Y más allá de ello, la función de RSE va tejiendo una red de “puntos focales”, algunas veces más de uno por departamento, con los que trabaja de forma continua.

Cuadro 11. Cómo se organiza la RSE en la casa matriz Características  organizativas  en  la  casa  matriz     Órgano  transversal  a  alto  nivel  ejecutivo  de  seguimiento  de  la  RSE  en  el  que  la   función  de  RSE  actúa  como  Secretaria  General   Subcomité  del  Consejo  de  Administración  de  seguimiento  de  la  RSE   Consejo  Social  Asesor   Órganos  de  RSE  en  cada  unidad  de  negocio   “Focal  Points”  en  las  áreas  corporativas  y  de  negocio  

%   83     58   8   25   75  

Un 25% de las empresas han desplazado ese comité multidisciplinar a las unidades de negocio de la empresa. Se trata de empresas que tienen varias líneas de negocio diferenciadas, en el sector de infraestructuras/energía, como se muestra en la cuarta fila del Cuadro 11. En el resto de las empresas, la función de RSE ha tejido una red de “puntos focales” en los diversos departamentos de la empresa, dando a la función una genuina dimensión de transversalidad. Otro signo de la madurez alcanzada por la función de RSE en las empresas analizadas, es que en un 58% de las empresas entrevistadas, el Consejo de Administración de la empresa ejerce una función de supervisión de los principios, estrategias, objetivos y resultados de RSE. Con todo, la complejidad de la RSE aconseja una palabra de precaución: lo que se analizado en este apartado no implica que la RSE haya llegado a puerto en las empresas analizadas. La existencia de un alto comité, la supervisión del Consejo de Administración o la creación de redes poliédricas en las empresas tan solo certifican que esa es la estrategia fundamental de la función de RSE en las empresas avanzadas. Pero todas estas estrategias organizativas pueden implicar una relación fuerte o una relación débil, un compromiso fuerte o un compromiso menos fuerte con la RSE por parte de la empresa. Por ejemplo, como se pone de manifiesto en el Cuadro 12, no es lo mismo que la función de RSE tenga un contacto continuo con el Presidente/CEO de la compañía o una reunión mensual del alto órgano que dirige la RSE en la empresa, que tenerla una vez al año. Los verdaderos indicadores de intensidad del compromiso no se encuentran solamente en las soluciones organizativas, sino en algunos otros territorios que también se están desgranando a lo largo de este informe.

Cuadro 12. Frecuencia de reunión del alto comité de RSE

Reporte  con+nuo  al  CEO  o  Presidente   Reuniones  mensuales   Reuniones  cada  dos  meses   Reuniones  semestrales   Reunión  anual  

%   17   25   25   8   8  

Como se puede comprobar, una intensidad alta respecto al alto comité se da en un 67% de las empresas entrevistadas. Pasamos ahora a otro elemento importante en nuestro análisis: cómo se organiza la dinámica entre equipos centrales de RSE y los diversos territorios geográficos donde opera la compañía. Los Cuadros 13 a 15 nos dan una idea sintética de diferentes estadios en la relación entre la función de RSE en la casa matriz y en los diferentes países donde opera la empresa. Como característica general, se puede decir que la función de RSE en las empresas multinacionales españolas se ha extendido ya a todos los países donde ésta opera. Este primer dato no es irrelevante: hace apenas 7 u 8 años esta realidad en red, operativa y extendida a todas las geografías de la empresa multinacional española no existía. Esta afirmación general debe ser, sin embargo matizada. En un 25% de los casos, las empresas no disponen aún de un equipo consolidado cubriendo todos los territorios, debido al desarrollo incipiente de su proceso de internacionalización. En un 17% de los casos, la situación no es satisfactoria debido a dificultades organizativas de algún tipo: o porque se ha apostado por un desarrollo de la RSE a través de las unidades de negocio y esta descentralización no ha llegado a establecer mecanismos operativos de RSE en cada territorio, o por el hecho de que existen instancias corporativas interpuestas de carácter regional o supranacional que dificultan una relación más directa global/local. En el resto de empresas analizadas, nos encontramos con la realidad de equipos centrales de RSE que despliegan una actividad constante con los equipos territoriales que operan en cada geografía relevante para la empresa. Dentro de esta pauta general, también nos encontramos con diferentes grados de avance. Por un lado, como pone de manifiesto el Cuadro 13, tan solo en un 42% de los casos, existe un órgano de alto seguimiento transversal de las actividades de RSE en cada país, reproduciendo el alto comité de RSE de la casa matriz.

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Obviamente, en estas empresas, la función de RSE se encuentra relativamente más consolidada en los diferentes territorios que en el resto de casos. Cuadro 13. Cómo se organiza el gobierno de la RSE en las filiales Caracterís)cas  organiza)vas  en  las  filiales   %   Órgano  de  gobierno  en  cada  país  principal,  reproduciendo  la  estructura   42   de  la  casa  matriz  

Por otra parte, como pone de manifiesto el Cuadro 14, en un 63% de las empresas entrevistadas, éstas tienen un equipo de RSE en cada país principal, o se encuentran en el proceso de tenerlo. Probablemente este dato tiene una importancia similar al reflejado en la tabla anterior: un grado de consolidación local notable de la RSE. En el resto existen interlocutores o puntos focales que actúan como equipo con el equipo de la sede central corporativa. Cuadro 14. Cómo se organiza el equipo de RSE en las filiales Caracterís)cas  organiza)vas  en  las  filiales   Equipo  de  RSE  en  cada  país  principal   Equipo  RSE  en  algún  país,  no  en  todos  los  principales   “Focal  Point”  de  sostenibilidad  en  cada  país  

%   42   16   42  

Finalmente, un dato importante: en un 42% de las empresas entrevistadas, la función de RSE ha llegado a consolidarse de modo que la retribución variable de los equipos locales, o de los ejecutivos corporativos o de línea que actúan de interlocutores en los territorios para asuntos de RSE, es fijada por la función de RSE. Esto, como nos decía un responsable entrevistado, “ha contribuido significativamente a la vertebración de todos los actores de la función de RSE en todos los países donde opera la empresa”. Cuadro 15. Cómo se organiza el trabajo entre central y filiales: retribución Caracterís)cas  organiza)vas  de  la  relación  global/local   %   Dirección   de   RSE   de   la   casa   matriz   decide   retribución   variable   de   los   42   equipos  locales  

Comportamiento organizacional: organizaciones que aprenden Nos parecía que un aspecto importante a la hora de estudiar el modo organizativo que ha adoptado la RSE es la capacidad de aprendizaje de esta función. Como hemos visto

anteriormente, la función de RSE se ha abierto paso en las empresas, se ha dotado de instrumentos muy potentes en los contextos organizativos corporativos, se ha transversalizado en muchas ocasiones tanto a áreas corporativas como a unidades de negocio, y se ha dotado de redes operativas importantes en todos los lugares donde opera la empresa. Probablemente la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la captura inmediata de oportunidades, la capacidad de diálogo y de alianzas son atributos organizacionales de los equipos de RSE. Decidimos verificarlo introduciendo en la conversación una pregunta sobre rasgos de comportamiento organizacional de la función y los equipos de RSE. La pregunta estaba basada en las llamadas “cinco disciplinas” que propuso Peter Senge13. Los resultados aparecen en el Cuadro 16. Cuadro 16. Rasgos de comportamiento organizativo de la función de RSE (porcentaje) Muy   importante   75  

25  

La  cultura  de  la  empresa  (mentalidad   y  principios  implícitos  de  la  empresa)  

75  

12  

La  visión  compar>da   El  diálogo  y  la  discusión  en  equipo  

50   87  

37  

El  afán  con>nuo  de  superación   personal  

50  

37  

Las  estructuras  de  la  empresa  como   sistemas  de  relaciones  entre  personas  

Importante  

No  muy   importante  

irrelevante  

12   12   12  

Los resultados son, en este caso, espectaculares: entre un 100% y un 87% de las empresas entrevistadas consideran estos rasgos como muy importantes o importantes en sus actividades diarias. La función de RSE, una función que tiene su razón de ser en el cambio organizacional y de cultura en la empresa, se ha adaptado de modo arquetípico, como quien “escribe en prosa sin saberlo”, al prototipo de lo que es considerada como una “learning organization”. Antes hemos visto cómo en varias de estas empresas, las iniciativas locales han pasado en ocasiones a convertirse en prácticas generalizadas. Por eso, siguiendo este hilo preguntamos a los entrevistados por los mecanismos, procedimientos o soluciones organizativas que utilizan para transmitir y para asimilar corporativamente las experiencias y mejores prácticas de RSE en la empresa. Las respuestas variaron de acuerdo con si el objetivo es transmitirlas, en cuyo caso se mencionaron diversos instrumentos como boletines, intranets muy activas, sistemas nuevos de “crowdsourcing” de nuevas ideas y, por supuesto, los programas internos de formación. 13 “The Fith Discipline”, Peter Senge, Crown Publishing Group, Mar 31, 2010

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Respecto a cómo se asimilan corporativamente, casi todos coincidieron en los comités de alto nivel de RSE que han sido previamente analizados. Una empresa, sin embargo, planteó otro punto de vista: “La asimilación se produce en el día a día. La inteligencia esta condensada en el departamento de RSE, pero en todos los departamentos ya existe esa variable internalizada. Los departamentos fueron pidiendo figuras propias de RSE… somos un departamento de servicios: tenemos información relevante que la traspasamos al grupo a través de todos los sistemas operativos de la compañía”. Con todo, aunque es un tema en el que hay que profundizar en el futuro, la conclusión que sugerimos es que existe una disparidad considerable entre el potencial que tiene la función de RSE como una organización que aprende y su sistematización en mecanismos, procedimientos y soluciones organizativas para la transmisión y la asimilación de las experiencias y mejores prácticas de RSE al interior de la empresa.

Este panel fue creado a principios de 2013 y coordinado por un gabinete independiente, el Panel Asesor obedece al compromiso de la compañía por la transparencia y quiere ser un canal de diálogo abierto y permanente entre Repsol y la sociedad civil.

SANTANDER Los últimos estudios realizados por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) confirman la existencia de millones de personas en todo el mundo que quieren crear su propio negocio, por ejemplo en Brasil se estima que más de 27 millones de personas, mayoritariamente mujeres, con pocas posibilidades de acceder a un sistema financiero tradicional, quieren montar su propio negocio o están buscando activamente financiación para iniciativas de emprendimiento. Los microcréditos generan dos impactos positivos principales: permiten una transformación social y ayudan a impulsar la economía de los países, al crear condiciones propicias para la puesta en marcha de ese “potencial emprendedor”.

REPSOL

Banco Santander desarrolla programas de microcréditos en Brasil y Chile, complementariamente en El Salvador forma parte de una microfinanciera local y en Argentina proporciona todo tipo de servicios y financiación a diversas instituciones asociadas a RADIM (Red Argentina de Instituciones de Microfinanzas).

Repsol quiere conocer de primera mano las inquietudes de sus vecinos más próximos. Es por ello que en Puertollano han querido estar más cerca de la sociedad para conocer sus inquietudes.

El importe medio de estos microcréditos es de 800 euros, con un plazo de amortización de 7 cuotas mensuales y un porcentaje de pagos puntuales del 96,6%.

Desde el Complejo Industrial de Puertollano han promovido la creación de un foro de participación ciudadana, el Panel Público Asesor, un puente de dos direcciones entre sociedad e industria. Representantes de diversos colectivos de la sociedad de Puertollano y de Repsol forman parte de este foro de participación que pretende ser un canal de diálogo permanente entre la sociedad y la empresa, avanzando en la transparencia informativa. Con este Panel Público Asesor, enmarcado en la Autorización Ambiental Integrada y constituido en febrero de 2009, desde Repsol se comprometieron a mejorar la información que tiene la población sobre su actividad, a promover actividades divulgativas en diversos ámbitos de la sociedad para un mejor conocimiento de la actividad industrial, con sus ventajas e inconvenientes, dando respuesta a las preguntas frecuentes que se plantea la sociedad en relación con la industria. El éxito de esta iniciativa ha promovido un proyecto muy parecido en Tarragona en donde Repsol también mantiene un alto nivel de compromiso con la sociedad tarraconense. Para ello ha creado el Panel Público Asesor, un punto de encuentro en la industria y la comunidad, y en donde contribuye al patrocinio y mecenazgo de un amplio abanico de proyectos culturales, educativos y sociales de calidad.

Dado el éxito del programa de microcréditos del Santander en algunos países, especialmente Brasil y Chile, el Banco quiere exportar el programa a otros países en los que está presente y que demandan este tipo de productos.

Control, medición del desempeño y reporte de la RSE en las empresas estudiadas. Como era de esperar, el control de la implementación de la RSE en las filiales y líneas de negocios está fuertemente centralizado en todas las empresas analizadas. Pero en este terreno se observa también una pauta que también hemos visto en otros aspectos analizados: un continuo con diferentes intensidades.

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Así, en las empresas en las que la función de RSE está más próxima al negocio, el control del desempeño es realizado con gran intensidad y ha pasado a ser una tarea perfectamente normalizada, que en algún caso ya es realizada no ya por la propia función de RSE sino por el departamentp de desarrollo de personas de la empresa o por el propio departamento de auditoría interna de la empresa. Del mismo modo se puede afirmar que la medición del desempeño está fuertemente implantada. También en este caso se observan diferencias de intensidad y progreso, y como se decía anteriormente representan un 42% las empresas que tienen establecido, en relación al desempeño, un sistema que afecta a la retribución variable de los que se encuentran relacionados con la función de RSE en la empresa y en sus filiales. Finalmente respecto al reporte, se observa una cierta variedad de fórmulas: desde el informe de sostenibilidad (o integrado) único hasta los casos en los que los informes de sostenibilidad tienen una acusada dimensión local.

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Los grupos de interés o “stakeholders” en una empresa internacionalizada.

Cuadro 17. Reporte

Reporte  único   Reporte  corpora/vo  y  reportes  en  diversos  países  

%   44   66  

La impresión general que producen las respuestas es que la práctica de una relación asidua con los stakeholders de la empresa está generalizada. Esto confirma que la RSE tiene como su motor principal el contacto con la sociedad para progresar por el camino de la responsabilidad y la sostenibilidad. Si acaso, el área en la que vemos menos desarrollada la relación con los stakeholders se refiere a los clientes en las empresas que se relacionan directamente con los consumidores. Por supuesto este no es el caso de las empresas que proveen a otras empresas, donde la relación proveedor/cliente es muy cercana. Es en el terreno del “B2C”, de relación con el consumidor final en donde se precisan mayores avances en varias de las empresas analizadas. Un aspecto que hace ver el nivel alcanzado por las empresas objeto de este estudio es que la transversalidad ya observada en la sección anterior, también se extiende a la relación con los stakeholders: la función de RSE inicia y cataliza las relaciones, pero por regla general son las áreas pertinentes de las empresas las que, al final, asumen la relación y el diálogo con los diferentes stakeholders, siempre con el apoyo y presencia de la función de RSE. Una categoría naciente de stakeholders que merece la pena ser reseñada, en la que la función de RSE comienza a actuar de modo conjunto con el área financiera de la empresa, es la relación con los inversores. Esto se debe al aumento significativo de los inversores institucionales que han

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adoptado criterios sociales, medioambientales y de gobierno de la empresa para decidir sus inversiones. Debido a ello, la función de RSE comienza a tomar parte activa en los “roads shows” de las empresas con inversores institucionales. Pasando al lugar desde el que se realizan las relaciones, “según la naturaleza del stakeholder, su gestión será más o menos centralizada” nos decía uno de los responsables entrevistados. Efectivamente, en las empresas analizadas existen categorías de stakeholders que son tratadas desde el corporativo de modo centralizado, mientras que otras categorías son tratadas a nivel de país y finalmente otras a escala local, de planta operativa. En este terreno se observan, dentro de las especificidades lógicas de cada empresa, unas ciertas pautas. • Reguladores, proveedores o inversores son generalmente tratados mediante una gestión central. También algunos elementos centrales de las relaciones con el personal, por ejemplo la formación, se llevan adelante desde la central. En particular la gestión de compras y proveedores o la cadena de suministro como función básicamente centralizada, merece en todas las empresas una atención especial y se encuentra muy avanzada. Como nos aseguraba un responsable: “Tenemos varios miles de proveedores, que tienen que firmar una serie de principios éticos, los principios del pacto mundial… y a cambio los formamos en prevención de riesgos laborales, cursos online, mejora en su huella de carbono” • La categoría por excelencia en la que realiza una gestión descentralizada es la amplia categoría de “sociedad” y más específicamente las comunidades locales. “Es necesario un diálogo permanente en el territorio, y dar a conocer la actividad y el papel que juega la empresa en el desarrollo de un país” nos razonaba un entrevistado. Así los partenariados con Comunidades locales son frecuentes, y suelen ser gestionados desde el propio territorio. • Los grupos de stakeholders definidos genéricamente son, naturalmente, los mismos para cada negocio. Sin embargo, su importancia difiere país a país y, por supuesto, también su tratamiento. Nos decía un entrevistado que “no puede haber el mismo énfasis para cada categoría de stakeholder porque los “issues” en cada país son diferentes”. Otro entrevistado abundaba en el tema: “cada país tiene una materialidad un poco distinta, y por ello no cambian los temas sino la relevancia que tienen en cada país en un momento determinado”. Esto no implica que no exista una “metodología común en las determinación de los “issues” con los stakeholders para todos los países”.

• Conviene resaltar que para una mayoría de entrevistados lo importante no son tanto las relaciones con los stakeholders per se, sino su papel a la hora de clarificar los asuntos que determinan la materialidad de la empresa, es decir, los temas claves en los que, por la naturaleza del negocio, la empresa puede tener impactos negativos o positivos en un país. Por ello no es por casualidad que un 33% de empresas hayan mencionado los estudios de materialidad que realizan a escala de país, y cómo éstos determinan las prioridades en la gestión de los stakeholders en dichos países.

GAMESA Gamesa y la Universidad del Istmo, situada en la región del Istmo, en el estado de Oaxaca (México) mantienen una colaboración con el objetivo de fomentar la formación especializada en energía eólica en la región, una de las zonas con mayor recurso eólico del país. Para ello, Gamesa y la Universidad han diseñado un curso de operación y mantenimiento de aerogeneradores, que durante cuatro meses proporciona formación teórica y práctica, impartida tanto por profesores de la Universidad, como por personal especializado de Gamesa. Esta iniciativa, gratuita para los participantes, está orientada a personal local con el objetivo de generar un mayor conocimiento sobre energía eólica, a través de una formación cualificada, aumentando las posibilidades de acceso a los empleos que el desarrollo de la energía eólica genera en la zona. Las clases prácticas se realizan empleando distintos componentes (nacelle, generador, celda, armarios, multiplicadora...) de aerogeneradores facilitados por Gamesa y trasladados hasta el campus de La Ventosa de la Universidad. El acuerdo con la Universidad contempla, además, la cesión de estos equipos para sus módulos de energías renovables, así como el fomento y desarrollo en colaboración con la comunidad universitaria del conocimiento y formación en energías renovables.

INDITEX Inditex para el desarrollo de sus programas de fortalecimiento en su cadena de producción cuenta con la ayuda y la cooperación de IndustriALL (anteriormente ITGLWF), una asociación que abarca a los principales sindicatos de trabajadores del sector textil del mundo. En base al Acuerdo Marco firmado en 2007, Inditex e IndustriALL, en colaboración con los movimientos sindicales de cada país, desarrollan y ponen en marcha una variedad de programas diseñados para promover Dentro de esta sección vamosena las incluir a unregiones stakeholder los derechos humanos y laborales diferentes geográficas principal: los gobiernos o las autoridades públicas son un en las cuales Inditex lleva a cabo la fabricación de sus productos. Este

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acuerdo contempla la designación de expertos sindicales en las regiones geográficas de Asia, Europa, África y América. Durante el 2012, se llevó a cabo un proceso de fusión con lo que Inditex ha mantenido y extendido el Acuerdo Marco Internacional en estos últimos años y lo ha incorporado a la nueva federación internacional IndustriALL con la voluntad de integrar aún más la toma de decisiones de manera conjunta en materia de RSC con el sindicato. El Acuerdo Marco permite colaborar en espacios tan diversos como: • La resolución de conflictos laborales en los centros de trabajo de los fabricantes. • La creación de espacios de diálogo entre los trabajadores y los fabricantes para la promoción de relaciones industriales maduras. • La colaboración en plataformas de diálogo internacionales. La firma del Acuerdo Marco Internacional demostró que se podían superar los antiguos paradigmas en los que estaban basadas las relaciones laborales y confirmó que, solamente a partir de la acción conjunta con las partes implicadas, se podían promover unas condiciones laborales adecuadas en la cadena de producción.

Dentro de esta sección vamos a incluir a un stakeholder principal: los gobiernos o las autoridades públicas son un socio potencial de privilegio de las empresas españolas con operaciones en otros países. Por eso hemos preguntado sobre diversas categorías en las que empresa y autoridades pudieran ser socios potenciales de proyectos o partenariados público/privados. Las respuestas aparecen en el Cuadro 18. Cuadro 18. Porcentaje de empresas que valoran los partenariados público/privados en los países donde operan       Tipos   de   partenariado       Proyectos   de   desarrollo   Proyectos/ país   Regulaciones   Apertura   nuevos   mercados   Operaciones   y  logísHca  

Muy   importante   33  

Valoración  que  merece   Bastante   Poco   Nada  importante   importante   importante   25   8   0  

42  

33  

0  

0  

42   8  

16   8  

16   33  

0  

33  

8  

El panorama que se refleja en el Cuadro 18 tiene importancia. Son bastantes las empresas que trabajan en proyectos de desarrollo en régimen de partenariado público/ privado con las autoridades públicas en los países en los que operan, un 58%.

Pero el apartado que merece ser resaltado es el referente a proyectos público/privados que por su dimensión, escalabilidad e impacto tienen una dimensión de país. Un 75% de las empresas entrevistadas dieron numerosos ejemplos de este tipo de programas. Lo más llamativo es que algunos de ellos tienen como escenario países desarrollados como el nuestro. La RSE no puede ser solamente un ejercicio que haga irreprochable a una empresa por su observancia de unos principios éticos o sostenibles en su área directa de influencia. Una de las razones por la que la RSE, a pesar de estar firmemente implantada, no consigue generar confianza en la ciudadanía en la situación económica y social que han tenido los países desarrollados en el último lustro, se debe a que los ciudadanos esperan de las empresas algo más que una conducta responsable: esperan que sean parte de la solución a los problemas generales que aquejan a la sociedad, aunque dichos problemas, como la falta de emprendedores, el paro de larga duración, el paro juvenil o la disparidad creciente de rentas, no estén directamente relacionadas con la actividad de negocio que pueda tener la empresa. Mi opinión es que la demanda de los ciudadanos no es irracional, injustificada ni excesiva. Los ciudadanos no se equivocan al demandar a las grandes empresas impactos positivos en temas de índole general. Las empresas son organizaciones extraordinariamente complejas y efectivas, y sus potenciales efectos positivos en la sociedad no se derivan tan solo de lo que producen. Una empresa puede generar una red de emprendedores que añadan valor a la empresa y a la sociedad. O puede ligar objetivos de la empresa como aumentos de sus ventas con programas que, a su vez, generan nuevo empleo fuera de la empresa. Las posibilidades de impacto positivo en la sociedad por parte de las grandes empresas se generan potencialmente a través de toda su cadena de valor, y esto abre muchas posibilidades creativas que impliquen valor tangible para la empresa y, al mismo tiempo, una contribución a objetivos sociales de tipo general. Por ello, la existencia de proyectos público/privados con impacto de país significa un nuevo paso en la maduración de las empresas sostenibles. En tiempos en lo que parece se resquebraja el contrato social en las sociedades desarrolladas, la RSE debe ampliar su horizonte. Ser responsable y sostenible no puede reducirse a cumplir de modo irreprochable con la esfera de influencia directa de stakeholders de la empresa, y permanecer plácidamente en la zona de confort, como una “bella durmiente”. Tanto en sociedades desarrolladas como en sociedades en vías de desarrollo o emergentes,

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los ciudadanos están demandando que las empresas sean parte de la solución a problemas sociales generales, y ésta es una nueva frontera para las empresas. Vistas las cosas desde este prisma, la RSE en su evolución está progresando hacia un cambio en el rol de la empresa, desde ser agentes puramente económicos a ser agentes del progreso social y ambiental en las comunidades donde opera. Tal es el valor de los los primeros pasos que algunas empresas avanzadas entrevistadas están dando, tanto en España como en otras latitudes. GAS NATURAL Gas Natural promueve la construcción de un sistema de acceso a la energía en comunidades de bajos ingresos a través de un nuevo modelo de gestión social donde se aúnan el esfuerzo de vecinos, asociaciones locales, organizaciones sin ánimo de lucro y empresas. En la zona del Caribe colombiano, la comercializadora Energía Social es responsable de la gestión comercial de los barrios sin infraestructuras eléctricas estandarizadas. Energía Social ha desarrollado un sistema comunitario de facturación específico para clientes desfavorecidos y gestiona el Fondo de Energía Social (FOES), un subsidio local en forma de un descuento en la factura. Por otra parte, Energía Social desempeña un papel educativo importante en el uso eficiente y seguro de la energía, y genera puestos de trabajo en estas comunidades. En colaboración con PYMES locales se desarrollaron las tareas de aprovisionamiento, facturación, pago, desconexiones y servicio al cliente. Adicionalmente, Energía Social desempeña un papel catalizador esencial en la estandarización de estos barrios, fomentando su inclusión en el Programa de Normalización de Electricidad. La relación permanente con las comunidades y la labor de sensibilización a través de reuniones periódicas y talleres ha sido clave desde el inicio de Energía Social. Fruto de las actividades permanentes con la comunidad, durante todo este tiempo 412.307 familias se han beneficiado de las jornadas técnicas que mejoran puntos críticos de la infraestructura eléctrica interna de las viviendas. Se han celebrado 39.534 reuniones de formación y atención al cliente con 834.719 asistentes y se han generado 1.465 empleos para el ciclo comercial interno (reparto de facturas, cobro en oficina y puerta a puerta, suspensión y reconexión individual).

Completamos esta sesión abordando un aspecto muy complementario al anterior: hasta qué punto las autoridades públicas españolas son un partner de las empresas multinacionales españolas en terceros países. El Cuadro 19 refleja los resultados.

Cuadro 19. Porcentaje de empresas que valoran los partenariados público/privados con las autoridades españolas en terceros países

      Tipos   de   partenariado       Proyectos   de   desarrollo   Proyectos/ país   Regulaciones   Apertura   nuevos   mercados   Operaciones   y  logísBca   Diplomacia  

Muy   importante   0  

Valoración  que  merece   Bastante   Poco   Nada  importante   importante   importante   0   8   8  

0  

0  

8  

8  

0   0  

0   0  

8   8  

0   0  

8  

16  

8  

0  

16  

8  

8  

0  

Hay que tomar los resultados en este apartado con una cierta precaución. Una razón de por qué las respuestas son tan escasas en este apartado se debe a que en la mayoría por no decir en la totalidad de las empresas analizadas, las relaciones institucionales tienen bastante poco que ver con la función de RSE en las empresas. Por ello, muchos de los entrevistados no han podido responder adecuadamente y con conocimiento de causa. Pero, precisamente, esa carencia debe ser motivo de reflexión. La categorización de una empresa multinacional como “amiga” de un país en el que opera puede ser determinante del éxito o fracaso de las operaciones de esa empresa en dicho país. Dicho de otro modo, no hay probablemente riesgo mayor y que más pueda afectar a la cuenta de resultados de una empresa Las estrategias de posicionamiento y de crisis en países terceros no están siendo abordadas aún con la importancia que merecen en las empresas multinacionales en general. Los CEOs, que son los genuinos líderes para pilotar este tipo de estrategias, a menudo las tienen relegadas en departamentos que no tienen los recursos, la visión y la capacidad para impulsarlas, o se encuentran fragmentadas de modo que no es posible la puesta en pie de una estrategia coherente en este terreno crucial. Por ello, por la falta de estructuración de las estrategias de posicionamiento/país y debido a que esta función no es un mandato de la función de RSE, nos encontramos ante un doble obstáculo. Y sin embargo, si la función de la RSE tiene como uno de sus objetivos la gestión global de los riesgos no financieros de la empresa, la gestión global de la reputación y de las estrategias a largo plazo de la empresa, debería ser la

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función encargada de poner en pie, como apoyo al CEO de la empresa, una estrategia en este terreno. Aparte de esta reflexión, y aunque en las entrevistas mantenidas la gestión de las Embajadas españolas y de los órganos de la administración española relevantes ha sido en general considerada como satisfactoria y encomiable, conviene sugerir un punto de interrogación sobre si no existe un potencial mayor a desarrollar en la alianza entre autoridades públicas y empresas multinacionales españolas en el campo de los partenariados en terceros países.

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Un viaje al centro del negocio.

Habiendo llegado a este punto en la investigación, y habiendo diseccionado los mecanismos internos a través de los que funciona y progresa la función de la RSE en las empresas internacionalizadas tanto en su organización interna como en la relación con los stakeholders, procede hacer un alto en el examen de los datos, para reflexionar sobre lo que muestran. Dos temas aparecen como relevantes. En primer lugar, ¿qué nos indican respecto a la dinámica global/local de las empresas internacionalizadas? En segundo lugar, ¿qué nos dicen acerca del progreso de la RSE en la empresa que se internacionaliza? 3.1. La tensión global/local. En el Tercer Informe del Observatorio sobre la Empresa Multinacional Española, titulado “Retos de Futuro de la Multinacional Española”, se concluye que “existe la necesidad de desarrollar estrategias que fomenten visiones y objetivos coherentes a nivel corporativo y al mismo tiempo permitan el desarrollo de políticas locales centradas en la realidad del entorno”14. Previamente, se discuten en ese informe diversos modelos y sus méritos respectivos para concluir que “para muchas de las cuestiones de RSE, el enfoque que parece más adecuado es el de las empresas multinacionales que pretenden la integración de las perspectivas global y local o adoptar una perspectiva “glocal”. Estas empresas combinan la coordinación centralizada por la casa matriz de sus “fundamentos” de RSE con la suficiente independencia

14 Capítulo 3, “La Tensión Local-Global en la gestión de la RSE de las Multinacionales Españolas”, Daniel Arenas, Silvia Ayuso y Marc Vilanova.

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estratégica y organizativa de las filiales para adaptar los principios corporativos a las circunstancias locales”. El estudio que hemos realizado a partir de datos empíricos, nos permite diseccionar, quizás con mayor precisión, qué contenido específico existe en el reparto de tareas y funciones entre lo global y lo local. De acuerdo con lo analizado en estas páginas, se diría que hay esferas que pertenecen casi en exclusiva a la casa matriz, otras siguen un esquema centralizado de “arriba-abajo” y de “abajo-arriba”, y otras se concretan y desarrollan a nivel local. Así, hemos visto que: • En materia de principios rectores de la RSE la iniciativa y la maduración de los mismos, se emprende a escala global y se realiza, sanciona y supervisa a escala global. Solamente existe una excepción, en aquellas empresas que tienen un gobierno descentralizado (consejos de administración en diversas subsidiarias y países). Pero, incluso en este caso la adopción de unos principios rectores, valores corporativos o la definición de la misión y la visión de la empresa se aprueban en la casa matriz y los Consejos de Administración de las subsidiarias los ratifican. • En materia de políticas de RSE también se observa un esquema más centralizado que descentralizado, y esto se debe probablemente a que el motor y la iniciativa de dichas políticas parte de la función de RSE ubicada en la casa matriz. En este caso, sin embargo, va apareciendo una dinámica de cierta descentralización al resto de departamentos corporativos y unidades de negocio, que pueden asumir un papel importante en la formulación de políticas si son relevantes para su cometido. •En materia de estrategia de RSE, se observa que la función permanece centralizada, pero existen dos derivas importantes: la relativa a la transversalidad por la que, como en el caso anterior, otros departamentos del corporativo y, sobretodo, las unidades de negocio toman parte en su formulación. Y la relativa a la participación de las filiales, en iteraciones con la función de RSE de la casa matriz. Ambas derivas se dan, en nuestro estudio con igual de intensidad, pero tan solo en un 50% de los casos estudiados, permaneciendo la estrategia centralizada en el otro 50%. • En materia de objetivos anuales de RSE, la evidencia que hemos recogido parece indicar que esta esfera no se acomete de un modo centralizado puro salvo en una minoría de casos, y que en la mayoría de empresas se realiza con iteraciones tanto transversales con otras áreas de la empresa como con los equipos locales en los diversos países.

•Sin embargo, a la hora de hablar de iniciativas y proyectos, es donde se vuelven las tornas, y la prevalencia es de una combinación de proyectos e iniciativas globales y locales. Es importante resaltar que, en este nivel de implementación de la RSE, existe una notoria dispersión de enfoques por países, dentro de una misma empresa. Y esto respalda la hipótesis de que las empresas ponen efectivamente un énfasis especial a la hora de responder a las circunstancias locales. • Por lo demás otras esferas esenciales de la función de RSE, como son el control, la medición del desempeño y hasta cierto punto el reporte, siguen también una pauta más global que local. • Finalmente, respecto a la gestión de “stakeholders”, otro elemento pivote en la función de RSE, se observa una cierta distribución, tanto funcional, entre departamentos, como global/local en función de la naturaleza diversa de los grupos de interés. Podemos concluir que, efectivamente, más allá de las posibles disputas conceptuales, las empresas multinacionales funcionan como eso, como empresas, con una unidad de mando, una misión común y unos modos de funcionamiento esencialmente centralizados pero que posibilitan las iniciativas y la adaptación local. Y no podía ser de otro modo cuando hablamos de una función que, por definición, se encarga de velar por que la empresa permanezca abierta y en contacto con los impactos positivos y negativos de la empresa en la sociedad y el medioambiente – realidades ambas que no se existen aisladas del mundo, sino precisamente en las realidad locales. Definitivamente, la empresa española internacionalizada que ha progresado por el camino de la RSE, es una empresa global y local, una empresa “glocal”.

BBVA El BBVA en busca de un equilibro entre la parte local y la integración global de sus actividades, basa su modelo de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la gestión “glocal” del negocio, que queda fundamentado en estos tres elementos esenciales: • La elaboración de planes globales y de planes locales, que son desarrollados por los diferentes equipos locales alineados a las guidelines estratégicas definidas por el grupo. Además, todos estos planes son aprobados tanto por el respectivo Country Manager como por el equipo global de RSC. • El impulso y coordinación de todas las actividades a través del Comité de RSC (integrado por los tres primeros responsables a nivel global y el responsable de cada uno de los ocho principales países).

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El seguimiento de dichas actividades se realiza en las reuniones que tiene este Comité cada 15 días

• El plan estratégico de RSE esté integrado en el plan estratégico de la empresa.

• Un sistema de compensación para todos los responsables locales a través del bono variable ya que éste se encuentra vinculado a objetivos, que son definidos en un 40% por la dirección global de RSC.

• La función de RSE tiene una relación asidua con un alto comité de RSE en el que participan todos los departamentos corporativos y unidades de negocios.

3.2. Empresas responsables y negocios responsables: no son lo mismo Quizás una de las lecciones más interesantes que se desprende de este Informe es que, incluso entre las empresas avanzadas, existen diferencias sensibles en su progreso en materia de RSE. Para explicarlo del modo más directo sirvan estas dos reflexiones: “The social purpose of a business is integrated with, and indivisible from, everything the business does to make money” 15 “The companies that perform best over time build a social purpose into their operations that is as important as their economic purpose.”16 Algo de este tipo se desprende de este Informe: hay empresas avanzadas desde el punto de vista de sus prácticas de RSE: son empresas responsables. Y hay empresas que han incorporado la RSE a su negocio, de modo que ya no se distingue de él: son empresas con con negocios responsables. Se trata de empresas que tienen no solamente el propósito económico de hacer dinero, sino también un propósito social (un “social purpose”) totalmente integrado en su propósito económico. Esto lo saben todos los expertos entrevistados y todos aquellos que se afanan en la función de RSE en las empresas: hay diferentes estadios de progreso en la RSE. Afortunadamente, a juzgar por los avances ya logrados, se seguirá progresando en el futuro con rapidez, “a hombros de gigantes” como ya se ha hecho en el pasado. Por ello conviene sugerir, extrayendo datos acumulados en este Informe, algunos elementos que pudieran indicar que la RSE está realmente integrada en el corazón del negocio. A continuación se sugieren una serie de indicadores tentativos de ese tránsito hacia una empresa en la que la RSE ha llegado al corazón del negocio: • El compromiso con la RSE está presente en la misión de la empresa, porque la empresa ha definido con claridad los impactos negativos a evitar y los impactos positivos a conseguir en su negocio. 15“Defining the Social Purpose of Business”, Paul Klein, http://www.forbes.com/sites/ csr/2012/05/14/defining-the-social-purpose-of-business/ 16How Great Companies Think Differently, Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business Review, November 2011, http://hbr.org/2011/11/how-great-companies-think-differently/ar/6

• El CEO o el Presidente de la empresa lidera la transformación cultural de la empresa respecto a su propósito social. • El equipo que se responsabiliza de la función de RSE es un equipo transnacional con presencia efectiva en los países en los que opera la compañía, y que se extiende transversalmente a todas las unidades corporativas y de negocio. • La función de RSE determina una parte variable de los salarios de sus equipos transversales y locales, y los objetivos de RSE se van convirtiendo en una parte importante del variable salarial de todos los ejecutivos en la empresa. Todos estos rasgos no son un ejercicio voluntarista, una ensoñación sobre un futuro deseable pero difícilmente alcanzable. Son, por el contrario, una realidad constatable en diversas empresas entrevistadas, y marcan un camino probado y posible. Quizás la hipótesis más importante que se desprende de este Informe, y que habrá que confirmar en posteriores investigaciones, es que cuando en una empresa la RSE ya es un ingrediente imprescindible del negocio, la relación entre casa matriz y filiales, en materia de RSE, deja de aparecer como un problema en el que hay que progresar hacia mejores soluciones. Sencillamente, en esa situación cada responsable, esté en la casa matriz, en India o en Malawi, tiene definido el modo con el que hay que hacer el negocio, incluidos todos los aspectos referentes a los impactos sociales y ambientales negativos a evitar o positivos a conseguir; sabe cómo tiene que hacerlo y con quién ha de trabajar dentro de la empresa para conseguirlo. Y sabe que hay una función en la empresa, la RSE, que vela y colabora por que así sea, del mismo modo que la función financiera, la de compras o la de operaciones actúan con eficacia por encima de las fronteras.

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La importancia de la RSE en la internacionalización de la empresa. En las entrevistas realizadas hicimos una serie de preguntas secuenciales para capturar la importancia que tiene la RSE en las empresas internacionalizadas. La primera se refería a la importancia que tuvo la RSE en el inicio del proceso de internacionalización. El responsable de una empresa nos dijo con rotundidad: “la RSE no ha sido ni es importante para la internacionalización, sino que aparece después, como consecuencia de la internacionalización”. Era una frase intrigante, sobretodo su segunda parte, sobre la que volveremos más adelante. En general, examinando las respuestas a esta pregunta se observa que todo depende de cuándo se inició el proceso de internacionalización de la empresa, pues, para la mayoría de las empresas entrevistadas, la adopción de la RSE como estrategia explícita de la empresa data del año 2000 en adelante. En los casos en los que el proceso de internacionalización comenzó antes de que se consolidara la función de RSE, naturalmente la RSE no pudo jugar un papel relevante. Esto no quiere decir que no haya precedentes en las empresas entrevistadas de comportamientos y actividades que, desde mucho antes y de un modo u otro, tienen que ver con la RSE.17

Sin embargo se puede constatar en este análisis que las empresas, en la medida en que ya han abrazado la RSE, utilizan el criterio de “empresa responsable” a la hora de evaluar posibles nuevas fusiones y adquisiciones (instrumentos importantes en la internacionalización de muchas de las empresas estudiadas). Uno de los responsables entrevistados explicaba con detalle este aspecto: “La decisión de tomar una participación en el extranjero tiene que cumplir en primer lugar un parámetro de carácter financiero (asegurar que las inversiones cumplen criterios de solvencia y de rentabilidad). En segundo lugar, naturalmente ha de corresponder con las áreas y mercados de referencia en los que queremos estar. En tercer lugar, es muy necesario que la cultura corporativa de la entidad la veamos compatible con la nuestra, con el papel que queremos jugar en la sociedad”. Un segundo responsable nos decía, con firmeza: “la empresa adquirida tenía que cumplir con todos los informes de sostenibilidad, con el mismo nivel de exigencia que nosotros, debería acomodarse a los estándares de nuestra empresa, y eso era un requisito necesario”, Otro entrevistado era aún más rotundo: “en su proceso de internacionalización la empresa exportó estándares muy elevados a todas las fusiones y adquisiciones. Los exportó a todos los países donde han comprado activos, y ha dedicado ingentes inversiones para elevar estos estándares”. También ha habido efectos en el sentido contrario: un 17% de las empresas entrevistadas aseguran que la fusión o adquisición de una empresa más avanzada que la casa matriz ha supuesto una aceleración de las prácticas de aprendizaje de la RSE en la central. Finalmente, hay que señalar que, como ya se sugería anteriormente, en el caso de empresas en las que la RSE ha pasado a ser una parte consustancial del propio negocio, todo se desproblematiza: los “modus operandi” de las empresas que tienen inscritos en su ADN la sostenibilidad, se aplican con igual rigor a todas las partes constituyentes de la empresa, y esto incluye todas operaciones en todos los territorios en los que opera. La siguiente pregunta secuencial realizada en torno a la importancia de la RSE, se refiere a cuáles son las razones por las que la gestión de la RSE ha ido progresando a lo largo del proceso de internacionalización de las empresas. Los resultados, expuestos en el Cuadro 20, son relevantes.

17Este tema, la existencia de prácticas de RSE anteriores al año 2000 profundamente inscritas en la cultura de la empresa (seguridad, relaciones laborales, medioambiente…), nos hace ver, quizás, que un rol social de la empresa era la concepción dominante antes de que las empresas fueran contaminadas por teorías que surgieron en la última parte del siglo XX, como la maximización del valor bursátil de la empresa ( share value maximization), y otras derivadas del pensamiento económico neoliberal. En verdad lo que se está debatiendo (y poniendo en práctica) con la RSE no es sino un gran intento de redefinir y resituar el rol de las empresas en las sociedades del siglo XXI.

Destaca en primer lugar que para un 83% de las empresas han respondido que la razón básica del progreso en la RSE

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a través del proceso de internacionalización se ha debido al aprendizaje respecto a los riesgos no financieros de la empresa, bien sea porque éstos han ido aumentando con el proceso de internacionalización, bien sea porque se han convertido en más complejos a lo largo de dicho proceso. Este resultado se obtiene frente al 66% de empresas para las que han sido las oportunidades de creación de valor el motor de su aprendizaje, sea por que han encontrado nuevas oportunidades en los nuevos contextos locales o sea porque las han aprendido con la internacionalización. Estos resultados hacen reflexionar sobre dos cuestiones importantes. • La gestión de riesgos no financieros y la gestión de nuevas oportunidades de creación de valor son dos parámetros de la RSE que, los dos, tienen gran importancia. En la controversia actual generada por las nuevas sugerencias respecto a “shared value creation” de Porter y Kramer18, no conviene echar por la borda lo que sigue siendo muy importante para la empresas: la gestión preventiva y defensiva de los riesgos no financieros, aquellos que en el campo social o ambiental asume la empresa si no se comporta como un buen ciudadano corporativo. • Si tomamos el volumen de respuestas de las empresas avanzadas como una “proxy” de lo que ocurre en temas de RSE, la gestión de riesgos sigue siendo más importante que la creación de valor. Cuadro 20. ¿Por qué ha ido variando la gestión de la RSE a lo largo del proceso de internacionalización de la empresa?   Razones   Porque  ha  ido  variando  nuestra  propia  concepción  de  la  RSE   Porque  hemos  aprendido  de  las  mejores  prác>cas  internacionales   Porque  hemos  aprendido  de  las  mejores  prác>cas  nacionales   Porque  hemos  aprendido  de  las  mejores  prác>cas  sectoriales   Porque   los   riesgos   no   financieros   han   ido   variando   con   el   desarrollo   internacional  de  la  empresa   Porque  hemos  aprendido  de  los  contextos  locales  que  la  ges>ón  de  riesgos  es   diversa.   Porque  nos  hemos  encontrado  con  nuevas  oportunidades  de  creación  de  valor   con  el  desarrollo  internacional  de  la  empresa   Porque   hemos   aprendido   de   los   contextos   locales   para   encontrar   nuevas   alterna>vas  de  creación  de  valor.   Otras  razones  

%  

Por fin, otro relacionó los nuevos riesgos con la situación actual, hija de la crisis económica y financiera: “nuestro rol ha cambiado. Ya no se nos pide gestionar programas sociales, o reportes, sino catalizar un cambio cultural en un momento de legitimidad del sector. El pedido es distinto, porque el contexto ha variado”. A través de este recorrido sobre la importancia real de la RSE en las empresas internacionalizadas, llegamos a una pregunta clave que realizamos a todos los entrevistados: ¿es importante hoy la gestión de la RSE en los países donde la empresa opera? Las respuestas a esta pregunta aparecen reflejadas en el Cuadro 21. Cuadro 21. La importancia de la RSE hoy en las empresas internacionales españolas   Importancia   Muy  importante   Importante   Poco  importante   Irrelevante  

%   73   27   0   0  

16   25   16   25   33  

El resultado que arroja la respuesta no ofrece ninguna duda: para todas las empresas entrevistadas la RSE es considerada importante o muy importante para operar en nuevos mercados.

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Los beneficios que aporta la RSE, para que sea considerada como importante para la empresa, se reflejan en las respuestas que obtuvimos y que se pueden sintetizar del modo siguiente:

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Desde un punto de vista más cualitativo, hay razones que explican el énfasis en los riesgos no financieros como el motor principal del progreso de la RSE en las empresas internacionalizadas. Como señalaba un responsable entrevistado: “la internacionalización nos ha expuesto a contextos de riesgos que no conocíamos anteriormente, y de eso hemos aprendido“ 18“Creating Shared Value”, Porter and Kramer, Harvard Business Review, January 2011

Otro responsable nos habló de riesgos nuevos: “A raíz de unas acusaciones, por cierto falsas, realizadas por activistas en un país determinado, algunos analistas financieros nos dijeron una frase que siempre recordaremos: “You have made headlines”. Tuvimos que realizar un despliegue enorme de prevención de riesgos. Y eso es lo que ha cambiado, las redes y la existencia de inversores socialmente responsables. El año pasado tuvimos 60 preguntas de analistas financieros…”.

Hay, en primer lugar, beneficios externos poderosos: • En el caso de empresas “B2B”, que actúan como proveedores de otras grandes empresas, la RSE empieza a ser una razón para conseguir la contratación de nuevos proyectos. Como aseguraba un entrevistado: “Algunos clientes piden directamente garantías de cumplimiento de nuestra estrategia de RSE. Otros a través de registros públicos de proveedores, y otros clientes piden esa información materializada ya en el propio proyecto que presentamos”.

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• En otros casos, los inversores institucionales son los que realizan la exigencia de prácticas y desempeño de RSE a las empresas. Señalaba con laconismo un entrevistado: “Sobretodo la RSE se ha convertido en clave por un cambio: el mundo del capital ha incorporado ese criterio”. • En el caso de empresas cuyas actividades tienen un impacto central en países emergentes o en desarrollo, la RSE también se ha convertido en una palanca de primera importancia. Nos señalaba otro entrevistado: “Cuando cambia el gobierno y hay que presentar credenciales, lo que se ha hecho en materia de RSE es un factor del hilo argumental. Por ello, la política de “amigo del país” ha sido la estrategia fundamental. Por ejemplo, la llegada del nuevo Presidente (X) implicó la necesidad de comenzar a hacer informes de sostenibilidad de país”.

TELEFÓNICA19 El 2 de enero de 2007, el presidente ecuatoriano, Rafael Correa, lanzaba una advertencia a las multinacionales extranjeras en el transcurso de una entrevista televisada: “Quiero avisar a todas las compañías que están incumpliendo la ley, a los evasores, a las compañías petroleras que incumplen sus contratos en cuanto a compromiso ambiental, en cuanto a calendario de inversiones. Y no son solo las petroleras, también Telefónica y otras compañías”. Correa subió de tono en posteriores declaraciones realizadas contra las operadoras de móviles de Telefónica y América Móvil en el país, al recordarles la próxima renegociación de sus contratos de licencia. A la misma María Teresa Fernández de la Vega le espetaba, en una visita realizada cuando todavía era la vicepresidente española: “La concesión de Movistar vence este año; no vamos a dejar que el país deje de ganar, como creemos que sucedió en la última concesión que se hizo. Vamos a renegociar con fiereza”. La presentación de la memoria de responsabilidad social corporativa (RSC) de Telefónica al presidente Correa con el detalle de las aportaciones al país obró el milagro, “Movistar tiene la tercera parte del mercado de Porta Celular (el operador de América Móvil en Perú) y paga tres veces más impuestos que Porta Celular. Le damos la bienvenida a esa inversión extranjera que cumple con sus trabajadores, sus usuarios y clientes, el medio ambiente y el Estado pagando adecuadamente sus impuestos”, aseguró el presidente en unas declaraciones a la prensa extranjera en octubre de 2007. La renovación de la licencia de Movistar careció de problemas, mientras la de Porta sufrió graves tropiezos y hasta una rescisión temporal. “Disponer de licencia social para operar es tan importante o más que la licencia legal. Tan solo en América Latina, se calcula que alrededor de un 20% de los proyectos energéticos se encuentran paralizados por conflictos con las comunidades. Las empresas sordas a las demandas de la sociedad cuestan dinero a sus inversores”, asegura José Luis Blasco,

19“Referencia: Blázquez, S (2013, 24 de noviembre).La dimensión útil. El País, p.8.

socio de sostenibilidad de KPMG. Telefónica empezó a escuchar hace varias décadas. “Fuimos la primera empresa global en publicar el cash flow social de todos sus ingresos. El dinero dedicado a los empleados, a la inversión, a la retribución al accionista, las contribuciones a la Administración pública y al pago de la deuda”, explica Alberto Andreu, director global de reputación y responsabilidad corporativa de Telefónica.

También hay poderosos beneficios internos: • Un entrevistado señalaba una primera dimensión: “Hay un claro beneficio en la RSE por el efecto de identificación de nuestra gente con la empresa, el estar de acuerdo con la compañía. Nuestra tasa de rotación es muy baja comparada con el resto del sector”. • Para la mayoría de las empresas “No hay marcha atrás en el avance que se ha realizado. En la propia política corporativa de la empresa se habla del Comité de Sostenibilidad”, nos decía un entrevistado. • La RSE, como hemos visto a lo largo de este estudio, se ha incorporado ya a los elementos de desempeño de las funciones corporativas, las unidades de negocio y las filiales. Por supuesto esto es determinante en las empresas en las que la componente variable de los salarios a determinados niveles depende del desempeño en RSE. Pero incluso en el caso de que no existan incentivos o un componente variable ligado a la RSE, como decía una empresa: “Nuestras filiales en los países tienen un plan de RSE que cumplir. Incluso aunque no haya incentivos directos para cumplir con este plan, todo el mundo va evolucionando por convencimiento (las cosas saldrán mejor si se hacen de esta manera). A la gente no le gusta verse reflejada en un seguimiento de un plan que no esté cumpliendo el porcentaje de realización que se había previsto. Hay una cultura de cumplimiento de objetivos, y cuando hay un retraso se crea preocupación y surgen tensiones”. • La RSE se ha convertido, por otra parte en un elemento incrustado ya en los procesos y procedimientos del negocio en muchos casos. Como señalaba gráficamente un directivo: “La RSE es muy importante debido a las características del negocio donde la relación con la comunidad y con el territorio es clave. El éxito de un proyecto de construcción de una infraestructura depende directamente de las relaciones con las comunidades donde se opera”. Pero quizás lo más llamativo ha sido la reacción a esta pregunta por parte de varias empresas en las que la RSE ya ha pasado a ser parte del negocio. En estos casos, la RSE no se percibe ya como un beneficio, sino como una realidad tan

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importante a la hora de hacer el negocio como cualquier otro elemento central de la estrategia del negocio: Para una de estas empresas, “El beneficio de la RSE no es otro que el beneficio del negocio en sí mismo”. Para otra, “toda nuestra aproximación a la RSE está incorporada al negocio. No podemos trabajar sin el apoyo de las comunidades, el negocio no puede llevarse bien si el concurso de la comunidad por vamos a estar allí 20 años como poco. Todo se reduce a la gestión del impacto: mientras antes involucramos a las personas mejor podemos gestionar”. Y finalmente, otra empresa nos devolvía la pregunta: “¿Los beneficios que nos reporta la RSE?... La RSE es, sencillamente una necesidad. No entendemos el modelo de negocio sin la RSE. Aquí es el modelo de negocio”.

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