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ECONOMIA & NEGOCIOS

I

Domingo 24 de julio de 2011

Empleos ENCUESTA EN LA ARGENTINA

El mismo sueldo ahora paga más horas de trabajo La carga laboral está creciendo más que los salarios RAQUEL SARALEGUI PARA LA NACION Jornadas más largas y mayor carga de trabajo con retribuciones que no aumentan en la misma proporción es el desajuste que últimamente se percibe en las oficinas de la Argentina, coinciden los especialistas. Las estadísticas son elocuentes: el 67% de los empleados entrevistados por la consultora SESA Select dice que las exigencias laborales aumentaron en el último año sin que haya una compensación en beneficios acorde por parte de la empresa. Entre los motivos de las crecientes demandas laborales, Andrea Avila, directora ejecutiva de esa consultora

A DESTAJO

67%

Es el porcentaje de empleados que dijo que la exigencia laboral aumentó en mayor proporción que su salario.

2009

Es el año en que bajó notoriamente la rentabilidad de las empresas.

75%

Es el porcentaje de trabajadores que dice estar dispuesto a hacer un esfuerzo para que a la compañía le vaya mejor.

perteneciente al grupo Randstad, señala que “tras la crisis de 2009 el mercado más competitivo hace que, en general, los márgenes de rentabilidad de las compañías bajen, que trabajen con menos recursos y eso incrementa el nivel de exigencia en el trabajo”. Con la misma mirada y sobre la base de investigaciones de Hay Group, Oscar Banegas, líder de servicios de compensaciones de esa consultora, agrega que “la crisis de 2009 y el paso atrás global en materia de desarrollo de talentos obligó a elevar las exigencias, principalmente, en los mandos medios y los gerentes

juniors, a quienes se les pide mayor profundidad y diversidad de conocimientos”. Cuestión que también deriva en jornadas más extensas, más gente a cargo y, por ejemplo, en que los supervisores deban atender una mayor conflictividad laboral. Con el foco en el desequilibrio, Javier Goldsman, director de clima y talento de la consultora Mercer, coincide en que se trata de “una percepción generalizada, la gente siente que está haciendo más y que no le aumentaron en la misma proporción”. Y esto, dice, tiene que ver, más que con los salarios, que este último año se mantuvieron activos aunque algunos empleados perdieron poder de compra por la inflación, con el contrato psicológico entre empleado y empleador, en el que el colaborador siente que hace el máximo esfuerzo y que la retribución se deterioró. “Sin embargo –agrega Goldsman–, una de nuestras mediciones de este año señala que la mayoría de los empleados (75%) está dispuesto al esfuerzo discrecional, a hacer un poco más de lo que le piden para que a la organización le vaya mejor.” El Workmonitor, el informe trimestral de SESA Select que releva expectativas, estados de ánimo y comportamientos de los trabajadores en la Argentina y que en esta oportunidad contó con 405 entrevistados, también destaca que seis de cada 10 empleados no estarían dispuestos a aceptar un puesto con mayores responsabilidades si no fuera acompañado por un aumento salarial. “Uno de los factores que inciden en este punto es el solapamiento salarial entre quienes están dentro y fuera de convenio, como administrativos, profesionales y mandos medios con gente a cargo, que gana casi lo mismo o más que ellos”, subraya Avila. “Entonces dicen: ‘¿Para qué voy a ascender y asumir más exigencias si la remuneración se estanca?’.” Y Goldsman coincide: “A la persona que está en el nivel más alto de convenio no le interesa pasar a una supervisión fuera de convenio, porque pierde plata o tiene una ganancia mínima”. Qué hacen las organizaciones para equilibrar la balanza, en palabras de Banegas, “las acciones son diversas y pasa de todo, ajustes selectivos, otorgamiento de beneficios diferenciales, de facilidades para la educación destinada o no al cargo que se ocupa, asignación de funciones para una futura promoción”. Avila también destaca que algunas organizaciones llegan a ofrecer beneficios extraordinarios y nunca vistos. “Por ejemplo, el otorgamiento de vehículo para la gente de mandos medios.”

SHUTTERSTOCK

Subir las metas puede provocar estrés en los empleados La sobreexigencia tiene efectos contraproducentes; son relevantes los espacios de relajación en las oficinas FRANCISCO JUEGUEN LA NACION Llave en mano, el hombre en blanco y negro ajusta una tuerca sobre una interminable línea de montaje. Sólo un segundo pasa para que, como si fuera un autómata o parte de una maquinaria que excede su individualidad, retuerza otra, y otra y otra pieza. La acción se repite sin pausas y al ritmo del reloj que marca la jornada laboral. El crudo retrato de Charles Chaplin sobre el trabajo en los tiempos modernos es utilizado hoy por especialistas para ilustrar la “despersonalización”, uno de los síntomas palpables del estrés laboral negativo (distrés), inducido muchas veces por el incremento de las metas que los jefes imponen a un empleado con el objetivo incluso de motivarlo. Esta “automatización de las tareas para eliminar rasgos emocionales que conecten al hombre con sus problemas laborales” viene acompañada de un agotamiento emocional (irritabilidad, intolerancia, apatía e hipersensibilidad) y la disminución extrema de la eficiencia (falta de iniciativa y creatividad). Luego aparecen el burn-out y la depresión. “Pueden surgir dolores de cabeza, alteración del sueño, dolencias lumbares o cervicales, palpitaciones, alteraciones del humor o cambios de conducta”, afirma Daniel López

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

El dilema de revelar o no cuánto se gana La confidencialidad salarial está instalada aunque no necesariamente es mejor

VARINIA TELLERIA 
 


n estudio realizado por el Institute for Women’s Policy Research, cuyo propósito central fue identificar las diferencias salariales entre las mujeres y los hombres, incorpora algunos otros datos de interés respecto del manejo de la confidencialidad de las remuneraciones. En los Estados Unidos, las mujeres ganan un 23% menos que los hombres en la actividad privada y un 11% en el sector público. Es un dato que no podemos dejar de mencionar, atentos a la discriminación de género, pero lo que aporta el trabajo son otras cuestiones, seguramente relacionadas con aquellas diferencias salariales. Existe un 23% de empleados en empresas que tienen prohibido discutir sus salarios con los compañeros y otro 38,1% son desalentados a tratar el tema entre colegas. Sólo un 16% difunde internamente las remuneraciones de los empleados o permite claramente que se informe entre pares. En el sector público, el acceso a la información se encuentra totalmente abierto al público en general y, por lo tanto, a los propios involucrados. Es probable que la estricta confidencialidad sobre las remuneraciones del personal, en particular los que están fuera de convenio,

U

tenga más raíces en los usos y costumbres que en una racionalidad consciente. Los motivos para mantener en secreto cuánto gana cada uno no tienen base de sustentación demasiado sólida, si es que lo observamos desde la legitimidad y la coherencia. Las estructuras de remuneraciones deberían ser equitativas respecto del grado de responsabilidad, experiencia y formación que requiere cada puesto. Los sistemas dan por sentado que un director ganará bastante más que un cadete, para poner un ejemplo extremo, y no es necesario ser un especialista para llegar a esta conclusión. Es algo que se acepta con naturalidad. La cancha se embarra cuando en vez de evaluar puestos se toman en cuenta las personas que lo ocupan. Imaginemos que hay una empresa que difunde sin retaceos las remuneraciones de todo el personal. Una vez que se toma conocimiento de cada sueldo, pueden empezar las objeciones: “¿Cómo puede ser que fulano, que no hace nada y es un inepto, gane tanto?” O bien: “Yo, que trabajo el doble que mengana, cobro la mitad”. Estas afirmaciones son el principio de un conflicto que puede ser más o menos generalizado y es uno de los temores por los que se mantiene la confidencialidad. La confusión tiene origen, en realidad, en otros factores intervinientes. Un tema es que un puesto valga, para la organización, un determinado salario y otro es que quien lo desempeña lo haga de acuerdo a lo que se espera. Si fulano de verdad no trabaja o es inepto, el problema es de la supervisión que lo administra: hay que reencauzarlo, reubicarlo o invitarlo a dejar la compañía. Estas decisiones se toman desde otro lugar que nada tiene que ver con el conocimiento o no de la remuneración por parte del resto de los empleados. La confidencialidad también tiene aspectos negativos. Estimula la fantasía suponiendo equivocadamente que alguien gana fortunas cuando en realidad puede ser muchísimo menos y acrecienta la información de pasillo, con toda la ambigüedad que implica. La confidencialidad de las remuneraciones es una cuestión que puede ponerse en duda como cualquier otro hábito adquirido, buscando sus verdaderos fundamentos.

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Rosetti, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés. El alza indiscriminada de metas a cumplir parece estar de moda. “Era esa clase de lugar del que uno sale y nunca más quiere volver a entrar”, señala un periodista del News of the World para explicar cómo era el clima en el diario inglés que hoy está en el ojo de la tormenta. Según ese relato, los periodistas eran sometidos a “una presión fenomenal, increíble” y “cada minuto que uno pasaba ahí sentía que su empleador lo odiaba”. Allí, explicaron, se trabajaba como en una operación industrializada, con los trabajadores constantemente presionados. “Las compañías entran en desafíos competitivos, levantan la vara de las metas exigidas y presionan”, indicó Analía Loria, socia de Consultora Spriegel. “Muchas personas pueden responder a las demandas pero con un costo energético elevado. Para eso es importante saber administrar la energía”, completó. Como si se tratara del colesterol, también existe un estrés positivo o eutrés que busca optimizar el rendimiento del empleado con nuevos desafíos. “El estrés es positivo si hay rituales de renovación”, dice Loria. Rosetti completa: “A mayor nivel de estrés en el trabajo se logra un mayor rendimiento, pero esto pasa hasta cierto punto. Cuando se cruza ese equilibrio, la premisa se invierte.

LOS SINTOMAS PATOLOGIAS → Como nunca antes, aparecen ataques de pánico, ACV y problemas de presión en el trabajo.

SOLUCIONES → Los expertos indican que es bueno que las firmas abran espacios para optimizar la energía .

Cae la eficiencia y se genera un sobreesfuerzo para realizar las mismas tareas que uno tenía antes”. “A veces decir que no es un pasaporte a la salud”, esgrime Mirta Nakkache, fundadora y directora de ¿Es Estrés Laboral?, un grupo de psicoanalistas especializados en temas laborales. Loria, en tanto, afirma que es necesario que las empresas abran espacios “aceptados” para mejorar la administración del caudal energético (momentos de relajación, meditación o ejercicios de respiración, por ejemplo). “En muchas ocasiones se dan presiones excesivas que llevan a no

lograr el reconocimiento debido a los deseos o expectativas, no ya del otro sino de los que uno mismo se impone”, explica Nakkache. Este tipo de situaciones no discrimina a nadie. Si no vale recordar el minuto 35 del segundo tiempo del partido entre la Argentina y Colombia por la Copa América. En ese instante, las expectativas aún incumplidas del seleccionado hacían del ambiente una caldera. Al trote, desde el vértice del área, Lionel Messi comenzó la carrera hacia la pelota. Pateó el peor tiro libre de su carrera. Frustrado, se puso el brazo en la cara, caminó hacia el círculo central y, en un gesto de resignación, se tomó las rodillas. Luego diría: “A nadie le gusta que lo silben o lo puteen, somos los primeros en querer hacer las cosas bien”. Y agregó: “Me llamaron compañeros de Barcelona y la mayoría de mis amigos para apoyarme”. “El clima laboral influye porque determina una red de contención que es muy beneficiosa para disminuir la cargas del estrés”, estima Rosetti como si se refiriera al destartalado equipo de Sergio Batista y del rendimiento diferencial que Messi logra en Barcelona. “Además, debe haber una buena comunicación horizontal, para que no exista una ambigüedad de roles, y una adecuación de la habilidad personal a la tarea que se desempeña”, explicó.

INFORME DE ZONAJOBS

HIPOTESIS DE CONFLICTO

  
 
 

Cuando Cupido llega a la oficina

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Los perfiles más difíciles para cubrir Los reclutadores afirman que cuesta encontrar perfiles idóneos para las áreas de Comercial y de Ventas. Así lo demuestra una encuesta realizada por ZonaJobs entre 290 compañías en la Argentina. Según el informe, otras áreas complicadas a la hora de encontrar recursos humanos adecuados son Administración y Contabilidad, y Sistemas y Tecnología. También revela que quienes son codiciados en el mercado, lo saben, y que es común que los postulantes pidan un sueldo más alto que el que proyectaba el reclutador. Para no perder a sus talentos, cerca del 78% de las compañías consultadas sabe que debe llevar a cabo acciones para retenerlos, ya que la competencia no perdona. Para esto, la mayoría considera que el bono es una muy buena herramienta de estímulo por objetivo cumplido. Por otro lado, dar opciones de cambio y de crecimiento laboral es también un elemento de motivación, en especial para la joven generación.

Un empleado se enamora de una compañera y es correspondido. Se plantea entonces la necesidad de blanquear la situación y se pregunta si su puesto, o el de ella, puede llegar a correr peligro o si estas normas en las empresas ya pertenecen al pasado MATIAS GHIDINI PARA LA NACION Que estimativamente la mitad de nuestra jornada activa transcurra en el ámbito laboral puede llegar a justificar situaciones como éstas. El primer análisis asume que se trata de una relación sentimental con una perspectiva futura cierta y de compromiso. Qué plazo temporal hoy valida esto es casi una ciencia oculta para una sociedad en constante revisión de sus paradigmas culturales. Pero se entiende que las alegrías pasajeras están exentas de las ideas de este párrafo. Hablamos de aquel enamoramiento que permite soñar con una vida en pareja en un futuro mediato. La siguiente variable es confirmar si la compañía en que uno se desempeña tiene una política explícita para casos de relaciones entre empleados. Si la respuesta fuera negativa, cabría indagar entonces proactivamente cuál sería la actitud que la empresa podría asumir. Para esto, el área de Re-

cursos Humanos puede funcionar como el primero y más empático escritorio de consulta. En este mismo escenario (de vacío legal en la organización), la siguiente duda que podría inundar al cupido de turno es si debe comunicar o no su situación (seguramente, a su círculo más íntimo, claro está) o proseguir en el anonimato. Claramente ésta es una decisión personal, pero si optara por la prudencia del silencio, las incógnitas saltan por doquier: ¿cuánto tiempo esto será posible?, ¿qué acciones y actitudes deberá modificar en su rutina diaria para sostenerlo?, ¿es feliz no pudiendo vivir abiertamente? Por oposición, si la compañía ha redactado una política que contempla estas situaciones, el escenario cambia. Si esta norma las tolera y/o fija ciertas restricciones, por ejemplo, independencia de sectores, la relación tendrá luz verde. Igualmente, cabe aclarar que el tipo de empresa cuenta. Es evidente que no es igual un ámbito de trabajo pequeño que una multinacional. Ahora si la organización inhabilita la convivencia de parejas formales, ambos deberán imaginar un futuro distinto, con –al menos– alguno de los dos recorriendo nuevos rumbos. Este no es un paso menor, pues sin duda pone a prueba la fortaleza de la relación, obligando a sopesar, y de manera muy personal, el impacto y el papel que el trabajo y el amor ocupan para cada uno, hoy y, especialmente, a futuro.

El autor es gerente de operaciones de Ghidini Rodil