ENTREVISTA

Domingo 28 de junio de 2009

E NTREVISTA

CON

B ILL G REEN , CEO

GLOBAL DE

I

A CCENTURE

“El déficit del plan Obama aterra” FLORENCIA DONOVAN Y CARLOS MANZONI LA NACION Hombre de mundo, si los hay, Bill Green, CEO de la firma de consultoría Accenture, visita todos los años por lo menos 50 países. Con una perspectiva global, el ejecutivo opina que lo que se vive hoy no es una recesión, sino más bien un “reseteo” de la economía tal cual se conocía, aunque, según dice, la crisis plantea una gran oportunidad para la Argentina. Green, un claro exponente del self-made man norteamericano (su padre era plomero y él fue el primero de su familia en obtener un título universitario), afirma, además, que si bien la popularidad de Obama hoy es enorme, sus planes para revivir la economía generan “pánico”. Amante de la navegación, este economista trabajó en su juventud en la industria de la construcción e ingresó hace 31 años en la compañía que hoy preside. –¿Cómo ve a la Argentina? –Estoy muy esperanzado con la economía argentina. América latina es una parte importante de Accenture. Aquí, en particular, tenemos algunos de los mejores clientes, porque además apoyamos al mundo con servicios que proveemos desde la Argentina. Esto es algo que acentuamos sobre todo en los últimos tres años. –Pese a la inflación y a la apreciación del tipo de cambio, ¿cree que la Argentina aún es competitiva? –Absolutamente. Los servicios globales no son sólo costos. Son calidad y valores. Y obtenemos mucho más valor por nuestro dinero en la Argentina que en otras partes. –¿Es de los que creen que lo peor de la crisis internacional ya pasó? –No creo que haya alguien que crea que lo peor ya pasó. Vamos a tener sobresaltos. Las implicancias del déficit y del crecimiento del gasto las vamos a ver más adelante. Vamos a observar una recuperación despareja y con consecuencias colaterales como, por ejemplo, la inflación, las tasas de interés, el déficit. Tendremos problemas diferentes. La gente mira lo que sucedió como una recesión. En general, hay una recesión cada cinco o diez años. Pero lo que pasó ahora es que la economía se “reseteó”. –¿Cómo cambió su forma de hacer negocios? –El rol de Accenture también cambió, porque así como se modifican los modelos de negocios, también cambia la forma en que las empresas hacen fusiones y adquisiciones, los recursos humanos; las compañías, entre otras cosas. Tenemos como principio no tener nunca miedo de cambiar la compañía. Operamos con un pie en el hoy y otro en el mañana, lo que exige un cambio, una evolución constante. Ahora estoy en América latina, porque algunos de nuestros mejores clientes están acá, para asegurarme de que estamos respondiendo a sus necesidades. Y eso sólo se puede hacer estando en el lugar. –¿Cuáles son las industrias mejor posicionadas después de la crisis? –Es importante reconocer, de todas maneras, que también dentro de cada industria hay compañías mejores que otras. De todas formas, en la medida en que la economía rebote, creo que las tecnológicas van a tener su oportunidad, porque sus inversiones en investigación y desarrollo no se redujeron en este tiempo, y pueden ofrecer instrumentos que van a servir para mejorar la productividad de las empresas. También los servicios financieros van a emerger con nuevos modelos de negocios; muy distintos, pero tienen una oportunidad. Y a medida que la economía mundial mejore, las exportadoras de materias primas van a crecer mucho. –¿Cuál es el escenario macroeconómico con el que trabajan? –Las empresas ven una mayor estabilidad en la segunda mitad de este año, un momentum de mercado en 2010 y una lenta y accidentada recuperación. En tal sentido, creo que la economía de los Estados Unidos va a resurgir antes que la del Reino Unido y que la de Europa continental, y que va a rebotar de manera drástica. –Algunos hablan ya de cuáles podrían ser las nuevas burbujas a partir de los planes de estímulo delineados para salir de la crisis... –Creo que hay gran inquietud por la inflación en dos o tres años desde ahora; también, un miedo por la burbuja que puede generar el plan de estímulo, y el peso que puede implicar para la próxima generación. Las empresas temen que los planes de estímulo no hayan estado bien pensados. Los déficits generados van a empezar a regir nuestras decisiones. –¿Cómo calificaría el plan de estímulo que aplicó Estados Unidos? –No se sabe bien cuál va a ser su impacto. En algunos casos, el efecto se verá sólo en 2010, en otros, en 2011. Pero todavía no se sabe cuál de las medidas que se tomaron es de estímulo y cuál no. En los países desarrollados, hay una creencia de que no es la mejor manera de manejar el gasto. –¿Cree que después de la crisis los Estados Unidos dejará su posición de líder? –No creo que la haya perdido. Usamos ahora el término multipolar, para hablar del mundo. De un mundo bipolar, pasamos a centros emergentes de actividad económica. ¿Qué es interesante de estos centros

“En nuestro negocio, tenemos como principio no tener nunca miedo de cambiar. Operamos con un pie en el hoy y otro en el mañana, lo que exige una evolución constante”

FOTOS DE FERNANDA CORBANI

Bill Green: “No creo que haya alguien que piense que lo peor de la crisis ya pasó, porque seguramente vamos a tener nuevos sobresaltos” ahora? Que tienen acceso a capital y a recursos y son abiertos comercialmente. Los Estados Unidos van a ser uno de los muchos poderes económicos del mundo. Pero el cambio no será de la noche a la mañana. Y tendrá que adaptarse para mirar hacia los emergentes, como un lugar para colocar sus productos y servicios. Creo que tiene que centrarse en lo que mejor sabe hacer, que es su capacidad para innovar. Eso está en sus genes. Pero vamos a sembrar también en otras partes, como con las automotrices. –Justamente, autos es algo que parecía que Estados Unidos sí sabía hacer. ¿Cómo ve lo que sucedió ahora con las automotrices? –Cada industria pasa por momentos de cambio. El capital necesita cambios, los precios, los hábitos de consumo cambian. Pero la industria automotriz no pudo cambiar tan rápido como sus clientes querían. Vamos a ver una evolución de una nueva General Motors, una nueva Fiat-Chrysler, y una revitalizada Ford Motors, que tiene un lugar importante en el mercado automotor global. –¿Qué cree que ocurrirá con la remuneración de los ejecutivos, luego de lo ocurrido en los últimos tiempos? –Yo diría que es muy peligroso confundir Main Street con Wall Street. Hay muchas empresas buenas, que operan de modo transparente. Cuando la gente junta todo en una misma bolsa, está mal. Se puso mucho el foco en el tema de los sueldos en todas las industrias, y en particular, en la financiera. Ahora se trata de hacer que la estructura de remuneraciones sea más de largo plazo y que no esté orientada a incentivos, sino que se base en resultados, en lugar de ganancias o ventas. Tomar una visión plurianual en lugar de pensar sólo en este año. –Hay muchos despidos en medio de esta crisis. ¿Es necesario recortar sí o sí por ese lado? –En la práctica, el tema de los despidos difiere de país en país y de compañía en compañía. Hay países donde la ley

hace que sea casi imposible despedir y otros donde ocurre lo contrario. De todas formas, despedir es una de las últimas cosas que hacen los líderes. En los países que tienen que hacer ajustes, primero prefieren reducir horarios o recortar salarios, pero mantener a la gente. Porque toma tiempo desarrollar talentos. El mensaje de fondo es que cuanto más profesionalizada es la mano de obra, más caro es despedir, pero no por la indemnización, sino porque no es fácil ir a comprar el conocimiento después en el mercado: el que tomás mañana no es lo mismo que el que tenés hoy. Uno sólo despide gente cuando está superado por los acontecimientos. –Así y todo, el desempleo en los Estados Unidos sigue subiendo... –Es importante reconocer que las economías de los países grandes no van a mejorar hasta que no deje de subir el desempleo y hasta que los precios de real estate no dejen de caer, porque muchos miden su riqueza por el valor de su hogar, y si hay incertidumbre de cuánto vale, no va a haber consumo, y sin consumo no vamos a poder dar vuelta la econo-

BILL GREEN

CEO DE ACCENTURE

Edad: 55 años. Formación: economista, con un MBA de Babson College. Carrera: ingresó en Accenture en 1977. Asumió como CEO en septiembre de 2004 y, desde 2006, encabeza también la junta directiva de la compañía. Casado y con dos hijos, según la revista Forbes, Green obtuvo una compensación en el último año cercana a los US$ 15 millones, sumados el salario y su bonificación en opciones. Accenture ganó US$ 1240 millones en el último año fiscal.

mía. Debemos restablecer sobre todo la confianza en que se va a dar vuelta la economía, en que la gente va a poder retener su empleo. Yo creo igual que el desempleo en los Estados Unidos seguirá subiendo y superará el 10% el próximo trimestre. Pero, para 2010, la gente va a empezar a apostar de nuevo. –¿Cómo evalúa la gestión del presidente Barack Obama hasta ahora? –La popularidad del presidente en cuanto a su persona es mucho más alta que la de sus programas. La gente aprecia sus iniciativas, pero está aterrada por los costos, el déficit y la competitividad de la empresas norteamericanas. Los planes de Obama causan pánico, porque el peso que deberá asumir la próxima generación de norteamericanos que cargue sobre sus espaldas la deuda contraída ahora será enorme. –¿Es momento para que el Estado empiece a salir de las empresas que rescató? –Hay que ir viendo el valor que pueden ofrecerles a sus accionistas, y las empresas todavía están en proceso de adaptación. Mi sensación es que tenemos que dejar que eso siga su curso para terminar después con empresas competitivas, con lo cual todavía no veo que sea el momento. Pero el gobierno tiene que salir del negocio de manejar compañías lo antes posible. –¿Qué país diría que manejó mejor la crisis? –No hubo bien y mal. La gente manejó las cartas como pudo. Al Reino Unido se le puede reconocer que fue el primero en intervenir, a Alemania se le puede preguntar si lo que hizo es suficiente. Pero lo cierto es que el contexto en cada país es diferente. La crisis en Alemania no pegó como en el Reino Unido. Hay que mirar cada caso en particular. Lo importante era prevenir una catástrofe económica mundial. Deberíamos estar contentos con que todos los países reconocieron la crisis. Se está haciendo “algo”, y ese “algo” le da confianza a la gente.

Un mundo con nuevos liderazgos El CEO mundial de Accenture afirmó que en algunos lugares del planeta se verá la emergencia de nuevos líderes económicos y que observa un gran potencial en la combinación de la Argentina y Brasil, en América latina. –¿Cambiarán los liderazgos? –En algunos lugares del planeta emergerán nuevos líderes. Cuando veo la combinación de la Argentina con Brasil, observo un tremendo potencial como líderes económicos en América latina. En el mundo empresarial, los líderes de

la última generación no serán los líderes de la próxima. La oportunidad de crear una economía fuerte de servicios es profunda, porque se tiene gente con talento, infraestructura, hay muchas ventajas que no fueron reconocidas en el pasado. –¿Qué puede hacer la Argentina desde el Gobierno para aprovechar las oportunidades? –La exportación de servicios es una tremenda oportunidad para crear empleo. La mejor forma que tiene el Gobierno de ayudar es la creación del trabajo,

pero también la comunicación al mundo de que el país está listo. En la India era un tema número uno en la agenda. Este es el verdadero desafío. También, claro, vienen después otras cosas, como subsidios o rebajas impositivas. –Pero la exportación de servicios se vio afectada por esta crisis... –El crecimiento bajó, pero sigue siendo positivo. Aquí creció un 10% desde principios de año, pero veníamos creciendo antes un 25 por ciento. Tomábamos 150 personas por mes; ahora, 100.

“Si pudiera, estudiaría en este país” Eligió a Buenos Aires entre varias ciudades A la hora de hablar y de opinar sobre cuáles serán las profesiones del mañana, Bill Green mencionó a las tecnológicas y a las relacionadas con la salud y la educación. Además, afirmó que, de tener la posibilidad de ingresar en una universidad en Boston, Bangladesh o Buenos Aires elegiría sin dudas esta última. “Hay industrias que van a ser importantes en el futuro, como las tecnológicas, la salud en todo el mundo, la educación”, comentó el directivo. El presidente de Accenture para la Argentina, Roberto Alvarez Roldán, opinó que hay una tendencia de alejarse de lo duro para acercarse a lo más blando: el arte, la moda, el diseño. “Nuestra visión es que si se quiere ser exitoso se tiene que tener algo duro abajo y después crear capas de contenido blando, y no ir al revés. Este concepto le dará a la nueva generación algo que no tuvo la nuestra, que se dividía entre duro o blando”, explicó el ejecutivo. Para Green, por su parte, es peligroso nombrar las mejores profesiones o las mejor pagas. Según dijo, la educación bien podría ser la más importante para el futuro de la economía global y lo que se necesita para tener éxito hoy es una noción analítica, poder de comunicación, perspectiva global, sentido común y buen discernimiento. “Las firmas buscan buena materia prima, que después pueden entrenar, como hacemos aquí. Si tuviera la posibilidad de ingresar en una universidad en Boston, Bangladesh o Buenos Aires, elegiría sin dudas Buenos Aires”, afirmó. ¿Por qué?, preguntó LA NACION. “Porque tienen la actitud, por la ética de trabajo, porque la gente quiere mejorar su nivel de juego, porque se trata de una cultura de entrepreneurs, y porque la calidad de vida le importa a la gente. Y cuando una persona sale de la universidad acá puede tener éxito acá”, respondió. Según Roldán, lo que se valora mucho de la Argentina es la capacidad que tiene su gente para adaptarse a los cambios. En coincidencia con esta opinión, Green agregó: “Visito 50 países al año. Y veo que la Argentina tendrá una gran oportunidad, porque el mundo va a seguir cambiando rápidamente y los argentinos desarrollaron la capacidad para adaptarse. Los argentinos han sido vacunados contra la desafíos globales, tienen ya el antivirus para moverse, y va a servirles mucho”. Accenture opera como una empresa global. En cada una de las oficinas ofrece capacitación y know how y gasta US$ 1000 millones en capacitación y research. Un 1% de eso se destinó a la Argentina, para realizar las tareas de mejor nivel. “Podemos atraer muchos talentos en la Argentina”, acotó Green. Roldán comentó que en el centro de servicios para el exterior hay 1500 personas y que el desafío es cómo hacer para tomar la gente. “Contratamos a 100 de las 1000 personas que entrevistamos por mes. El desafío es cómo pescar a la gente de distintas universidades, con una carnada que los atraiga. En eso, juega mucho la marca global. Claro que también es crucial retener a esos chicos”, dijo.

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