APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN, JUEGOS DE EMPRESA Y DINÁMICA DE SISTEMAS Yolanda Álvarez Castaño1 -
[email protected] Rafael Mª García Rodríguez1 - rgarcí
[email protected] 1 Universidad de Oviedo 2 Universidade da Coruña
Reservados todos los derechos. Este documento ha sido extraído del CD Rom “Anales de Economía Aplicada. XIV Reunión ASEPELT-España. Oviedo, 22 y 23 de Junio de 2000”. ISBN: 84-699-2357-9
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Aprendizaje de la organización, juegos de empresa y dinámica de sistemas Yolanda Álvarez Castaño Profesora Asociada de Organización de Empresas Dto. De Administración de Empresas y Contabilidad Universidad de Oviedo
Rafael Mª. García Rodríguez Catedrátco de Organización de Empresas Dto. De Análisis Económico Universidad de La Coruña
Introducción Plantearemos una premisa indiscutible: el éxito de toda organización está supeditado a una adecuación entre las decisiones adoptadas por la misma y la naturaleza de los problemas a los que se enfrenta. Debemos pues, reflexionar, sobre la naturaleza de los dos elementos condicionantes, señalados anteriormente: la racionalidad de las decisiones adoptadas y la naturaleza de los problemas a resolver. La racionalidad de las decisiones implica encontrar procesos capaces de hallar soluciones con una cantidad aceptable de recursos y capacidades. Es decir, que aunque existan soluciones óptimas, para un problema determinado, puede ocurrir que dichas soluciones no sean procesalmente factibles para los recursos y capacidades disponibles. En definitiva, la racionalidad, es una racionalidad limitada que utiliza procesos eficientes en la búsqueda de soluciones satisfactorias. Es importante señalar el cambio de la preocupación por las soluciones óptimas a la preocupación por soluciones satisfactorias.
Aprendizaje de la organización Para percibir claramente la importancia del aprendizaje organizativo, conviene recordar que la labor del directivo consiste en resolver los problemas surgidos de la necesidad de compatibilizar armónicamente el entorno en el que opera la institución, la organización responsable de conseguir los objetivos en ese entorno y los propios objetivos que se trata de alcanzar. Como ya dijimos en los apartados anteriores, la solución de problemas es el elemento clave. Se puso de manifiesto, igualmente, como las diferentes fases del proceso de toma de decisiones tienen una fuerte interdependencia entre sí. La naturaleza de esa interdependencia junto a los límites a la racionalidad existentes, exigen el desarrollo de procesos de aprendizaje en la organización. Tradicionalmente, el aprendizaje respondía a un modelo de mantenimiento continuo, sólo interrumpido por breves periodos de innovación, provocados, en gran medida, por acontecimientos externos. El aprendizaje de mantenimiento es adecuado para hacer frente a situaciones conocidas y recurrentes, y por lo tanto desarrolla nuestra capacidad para resolver problemas rutinarios y repetitivos. Este tipo de aprendizaje es, y seguirá siendo, indispensable para preservar el funcionamiento y -2 -
estabilidad de cualquier organización. Pero para la supervivencia a largo plazo, en especial en épocas de incertidumbre y cambio acelerado, existe otra modalidad de aprendizaje aún más esencial. Es el aprendizaje capaz de aportar cambio, renovación, reformulación y reestructuración de problemas que podemos denominar aprendizaje innovador. Lo fundamental del aprendizaje adaptativo es que es capaz de aumentar la capacidad creativa de la organización, tan fundamental para la solución de problemas no estructurados. La creación, en definitiva, de lo que recientemente ha dado en denominarse la “organización inteligente” (Senge, 1990). Diferenciemos estos dos tipos de aprendizaje (Argyris & Schon 1978; Argyris 1990): Simple, unidireccional o de bucle único y complejo, bidireccional o de doble bucle. El aprendizaje simple, consiste en un proceso en el que las consecuencias de las acciones pasadas son la base de corrección de las acciones futuras. Existe un bucle de realimentación que liga la identificación de los problemas con las decisiones, éstas con las acciones y sus consecuencias que condicionan las identificaciones subsiguientes. Este tipo de aprendizaje suele resolver los problemas actuales y a corto plazo, pero no resuelve los problemas básicos, es decir, el porqué de tales problemas. El aprendizaje bidireccional, complejo, o de doble bucle, añade un bucle adicional al proceso de aprendizaje simple, ya que, las consecuencias de la acción conducen no solo a la corrección de las acciones futuras, sino también, a la modificación de los modelos mentales, a la modificación de los esquemas fundamentales que venían sustentando la identificación de los problemas y la posterior toma de decisiones. En consecuencia, el aprendizaje complejo no sólo modifica las acciones sino también los modelos que soportan dichas acciones. Es evidente la importancia que el aprendizaje complejo reviste para los procesos de reconocimiento, diagnóstico y diseño expuestos anteriormente. La figura 1 refleja los dos tipos de aprendizaje. MUNDO REAL
REALIMENTACION DE INFORMACIÓN
BUCLE SENCILLO DE APRENDIZAJE
DECISIONES
ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS
BUCLE COMPLEJO DE APRENDIZAJE
MODELOS MENTALES DEL MUNDO REAL
Figura 1. Tipos de aprendizaje
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Sin embargo, el aprendizaje efectivo exige el buen funcionamiento de los dos bucles anteriores. Es decir, que cada una de las relaciones existentes sea efectiva y que cada uno de los bucles sea completado con la rapidez mínima suficiente para evitar que los cambios del mundo real conviertan en obsoleta a la organización.
Simulación, aprendizaje y toma de decisiones Problemas y dificultades del aprendizaje Se suscitan de forma inmediata dos cuestiones: una, de carácter organizativo, relativa a los problemas y dificultades que las organizaciones plantean a un aprendizaje eficaz, y otra, de carácter instrumental, respecto a los soportes más apropiados para potenciar un aprendizaje innovador, como requisito previo indispensable para resolver cualquier problema empresarial de ámbito global. Es evidente que las habilidades de decisión de la organización, — el grado de eficacia con el que es capaz de llevar a cabo sus procesos de decisión— son el activo intangible más importante de la misma, y como tal, han de ser el elemento a desarrollar en cualquier estrategia de aprendizaje de la organización.
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Racionalidad de las decisiones
+
Complejidad Incertidumbre
+
+ Aprendizaje
-
+ Habilidades de decisión
Situaciones problemáticas:
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+ Límites a la racionalidad: Límites del decisor Escasez de recursos
Figura 2. Papel del aprendizaje en la racionalidad de las decisiones
La complejidad e incertidumbre de los problemas que afectan a la empresa acentúan los límites a la racionalidad originados, tanto en la escasez de recursos tangibles, como en los límites de los responsables de la toma de decisiones. A su vez, una racionalidad más limitada supone unas menores habilidades para la decisión que provocan -4 -
un menor grado de racionalidad en las decisiones. Por último, el menor grado de racionalidad de las decisiones, termina agravando los problemas originales, pues los vuelve, aún si cabe, más complejos e inciertos. La situación descrita pone de manifiesto la existencia de un bucle de realimentación entre la complejidad y la incertidumbre de los problemas, y la racionalidad de las decisiones, pues a mayor complejidad, menor racionalidad; y a menor racionalidad, mayor complejidad e incertidumbre. Como se observa en la figura 2, el aprendizaje, entendido este en sentido, no sólo del individuo, sino también de la organización, permite aprovechar la experiencia derivada de los problemas sufridos por la organización. El aprendizaje se convierte así, en el elemento capaz de utilizar los propios problemas de la organización, como elemento, a la vez reductor de los límites a la racionalidad, y multiplicador de las habilidades de decisión y de la racionalidad de las mismas, lo que en última instancia contribuirá a reducir la gravedad de los futuros problemas de la organización. Sin embargo, cada uno de los dos bucles de aprendizaje reflejados en la figura 8 puede fracasar debido a múltiples factores que afectan a cada uno de los elementos de dichos bucles, tal y como refleja la figura 3: MUNDO REAL
Estructura desconocida Complejidad dinámica Retrasos temporales Incapacidad de efectuar experimentos controlados
DECISIONES
Fallos en la implantación Juego especulativo Inconsistencia El objetivo es el resultado
ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS Incapacidad para deducir la dinámica a partir de los modelos mentales
FEEDBACK DE INFORMACIÓN
Percepción selectiva Perdidas de feedback Retrasos Sesgos, errores y distorsiones Ambigüedad
MODELOS MENTALES
Incorrecta percepción de los feedbacks Razonamiento poco riguroso Juicios sesgados Rutinas defensivas
Figura 3. Impedimentos fundamentales al aprendizaje .Sterman 1994, pág. 298
Factores como la complejidad dinámica de los problemas reales, la información imperfecta sobre los mismos, la ambigüedad de las variables implicadas en ellos, el escaso rigor en los análisis efectuados, las rutinas defensivas de las organizaciones, los fallos en la -5 -
implantación de las decisiones, la mala comprensión de los bucles de realimentación existentes y la imposibilidad de efectuar experimentos controlados impiden nuestra comprensión de la naturaleza de dichos problemas.
Potenciación del proceso de aprendizaje Si pretendemos facilitar el aprendizaje, deberemos tratar de atenuar las dificultades anteriormente señaladas. La Figura incorpora un tercer bucle de realimentación, a los dos básicos, a través de la utilización de mundos virtuales o micromundos, instrumentados en modelos de simulación. El aprendizaje efectivo, exige la experimentación continua tanto en el mundo real como en el mundo virtual, la realimentación de información de ambos mundos y su utilización en el desarrollo de los modelos mentales y formales, así como en el diseño de los experimentos apropiados. Los nuevos elementos incorporados en la figura 4 giran en torno al concepto de mundo virtual o microcosmos. Un mundo virtual o microcosmos1 es, fundamentalmente, un modelo formal en el cual los decisores pueden desarrollar sus habilidades para decidir, realizando experimentos instrumentados a través de juegos de empresa. En sistemas con una significativa complejidad dinámica, como es el caso de las empresas, la utilización de mundos virtuales es prácticamente impensable sin la utilización de los modelos de simulación. MUNDO REAL
Estructura desconocida Complejidad dinámica Retrasos temporales Incapacidad de efectuar experimentos controlados
MUNDO VIRTUAL
DECISIONES MUNDO REAL
Fallos en la implantación Juego especulativo Inconsistencia El objetivo es el resultado
MUNDO VIRTUAL
Implantación perfecta Incentivos consistentes Aplicación consistente de las reglas de decisión El objetivo es el aprendizaje
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y REGLAS DE DECISIÓN Incapacidad para deducir la dinámica a partir de los modelos mentales
Estrutura conocida Nivel de complejidad variable Experimentos controlados
FEEDBACK DE INFORMACIÓN MUNDO VIRTUAL
Feedback immediato, completo y preciso
MUNDO REAL
Percepción selectiva Perdidas de feedback Retrasos Sesgos, errores y distorsiones Ambigüedad
MODELOS MENTALES
Incorrecta percepción de los feedbacks Razonamiento poco riguroso Juicios sesgados Rutinas defensivas
Figura 4. Bucles de aprendizaje eficaz. Sterman, J. D. (1994), pag. 318.
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Concepto acuñado por Seymour Papert, discipulo de Piaget y precursor de la utilización del ordenador como herramienta de aprendizaje. Véase Papert 1981.
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Casos de empresa versus Juegos de empresa En este punto de la exposición conviene reflexionar sobre los métodos convencionales de enseñanza de dirección de empresas que tratan de incorporar la experiencia real como mecanismo de aprendizaje. El estudio de casos suele ser la piedra angular del proceso. Un caso típico puede consistir en un texto extenso en el que se detallan una breve historia de la empresa, una descripción de sus productos, clientes, proveedores y competidores. Igualmente se incluye informes del mercado y financieros de la empresa y los competidores, además de otra serie de informaciones pormenorizadas acerca de las operaciones de la empresa. Pero, ¿cuál es el verdadero aprendizaje que puede desprenderse de los mismos? En general, en estas enseñanzas el profesor no proporciona respuestas, sino más bien, esquemas conceptuales que guían a los estudiantes a organizar tanto la información del caso como sus opiniones. Por ejemplo, el esquema conceptual de las organizaciones de Minzberg (1984) puede servir de guía para la discusión acerca de la adecuación de la estructura organizativa, las incoherencias de diseño, los desajustes entre estructura y estrategia. El esquema permite al profesor suscitar un conjunto de cuestiones que merecen ser discutidas y analizadas. Igualmente el esquema conceptual de Porter (1982,1987,1991) es ampliamente utilizado como guía para el análisis del perfil estratégico de la empresa y del atractivo del sector en el que compite. El método del caso posee indudables valores pedagógicos ya que permite y provoca la participación del estudiante; encauza la discusión dentro del esquema o esquemas conceptuales utilizados y permite que la clase en conjunto entre en una dinámica de aprendizaje en grupo. Sin embargo, debemos poner en evidencia una de sus limitaciones más serias: la imposibilidad de comprobar los efectos de políticas alternativas a las descritas en el caso, e incluso atribuir los resultados documentados en al caso a una política concreta o a unas causas concretas (Graham, Morecroft, Senge y Sterman 1994). Hacerlo supondría la necesidad de manejar un modelo dinámico de la situación y simular las consecuencias de dichas políticas alternativas, algo que sin la ayuda de modelos de simulación, resulta absolutamente imposible. La investigación en los procesos de toma de decisiones demuestra que ante problemas con múltiples bucles de realimentación, retrasos y no linealidades, los decisores demuestran una gran incapacidad para el aprendizaje, debido a las barreras de la mente humana para enfrentarse a ese tipo problemas. En definitiva, el método del caso parece exigir, para su eficacia, justamente que el estudiante posea los atributos y capacidades que la mente humana parece negarle. (Sterman,1989 y Senge y Sterman, 1992).
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En este punto de la exposición hemos de introducir un aspecto que es determinante en la elección del método educativo más conveniente en la enseñanza de dirección de empresas2 . La argumentación se puede sustentar en dos puntos: 1. Los problemas empresariales son fruto de la interacción de múltiples variables entre las que existen bucles de realimentación, retrasos y relaciones no lineales. 2. El comportamiento de sistemas con las características mencionadas en el punto anterior es fundamentalmente antiintuitivo. De los dos puntos anteriores se desprende la hipótesis de partida, a saber: 3. El tipo de aprendizaje más efectivo es aquel que haga hincapié en el aprendizaje complejo antes mencionado. Justificaremos brevemente los puntos 1 y 2 anteriores. A continuación expondremos la forma en la que los juegos de empresa pueden contribuir como instrumentos a un aprendizaje de la gestión y dirección de empresas.
La empresa como un sistema dinámico Políticas y decisiones Podemos afirmar que los procesos de toma de decisiones consisten en mecanismos de realimentación, capaces de convertir información en acción. Los procesos de decisión convierten la identificación de un problema en acciones concretas. A su vez la toma de decisiones está controlada por un conjunto de políticas explícitas o implícitas, mediante las cuales la información es interpretada. Entendemos “política” como el criterio o regla que rige la forma de tomar decisiones. La decisión, en cambio, es el resultado de aplicar la política a las condiciones particulares existentes en un momento dado. Si atribuimos a la dirección el papel fundamental de convertir información en acción, la racionalidad procesal3 de la misma dependerá, en primer lugar, del tipo y la calidad de la información elegida; y en segundo lugar, del modo en que esa información es utilizada para ser convertida en acciones concretas. Así pues, el proceso de decisiones puede ser reflejado esquemáticamente en la figura 4 que refleja la naturaleza del proceso
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La argumentación aquí expuesta es fácilmente extensible a un amplio abanico de problemas económicos y
3
Puede encontrarse una exposición más detallada de los tipos d e racionalidad en Garcia Rodríguez (1995)
sociales.
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de decisión. La figura 5 refleja la estructura más simple de decisiones con realimentación de información. INFORMACIÓN
DECISIÓN
ACCIÓN
Figura 5. Decisiones y realimentación de información (Forrester, 1998) 4
En ella se muestran los elementos fundamentales de la decisión de los que hay que destacar las características siguientes: v La información es la materia prima de la decisión. v Cada uno de los tres elementos del bucle —información, decisión y acción— contiene retrasos importantes. v De igual manera, cada uno de los tres elementos del bucle es fuente potencial de amplificación, atenuación o distorsión del efecto que produce el elemento anterior. En las líneas que siguen examinaremos con más detalle el proceso de decisión. Para ello debemos recordar lo ya mencionado acerca del concepto de estrategia. Tal y como señalábamos anteriormente, la concepción dinámica de la estrategia empresarial, consistía en identificar ésta, con los patrones dinámicos de comportamiento generados entre dos momentos de tiempo, por la interacción de múltiples bucles de realimentación. En consecuencia con lo anterior, para efectuar una descripción procesal de la estrategia debemos articular modelos que incorporen el siguiente conjunto de rasgos esenciales que aparecen en la figura 6:
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Véase el articulo del profesor Forrester en este mismo número.
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NIVEL
POLÍTICA
POLÍTICA NIVEL
POLÍTICA POLÍTICA
NIVEL
FLUJOS INFORMACIÓN
Figura 6. Estructura básica de un modelo procesal de la estrategia
v Un conjunto de niveles v Un conjunto de flujos o canales materiales que comunican los niveles entre sí transportando el contenido de un nivel a otro. v Un conjunto de políticas que determinan las decisiones que permiten controlar los flujos entre los diferentes niveles. v Un conjunto de canales de información que conectan los niveles con las diferentes políticas que sustentan las decisiones. En los párrafos siguientes abordaremos cada uno de los cuatro rasgos señalados.
Niveles Reflejan acumulaciones en el sistema. Reflejan por lo tanto, los valores de las variables en un momento determinado de tiempo. La diferencia entre los valores de un nivel en dos diferentes momentos de tiempo, esta provocada por las diferencias acumuladas entre los flujos de entrada y los de salida de dicho nivel.
Flujos Lo expuesto en el epígrafe anterior sobre los niveles ha puesto de manifiesto la naturaleza de los flujos del sistema. Los flujos se corresponden con la actividad del sistema, mientras que los niveles representan el estado que la actividad ha provocado en el sistema. Es importante resaltar que los flujos quedarán determinados en cada momento por los valores de los niveles de acuerdo con los criterios de decisión recogidos por las diferentes políticas del sistema.
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Políticas Es ahora el momento de reflexionar con cierto detenimiento acerca de las políticas que tratan de regular el comportamiento del sistema. Tal y como refleja la figura 6 las políticas dependen de las condiciones de diferentes niveles, que pueden recoger, tanto la situación instantánea del sistema, como nuestro conocimiento acerca del mismo. Las políticas de empresa están condicionadas por multitud de filtros que actúan sobre la información de la que dependen. No obstante, esos filtros pueden ser de naturaleza muy diversa, y por lo tanto es sumamente difícil recogerlos en un modelo, que pretenda reflejar un proceso de decisiones concreto. Podemos poner de manifiesto la multitud de factores que actúan como filtros a la información disponible para la aplicación de una política, tal y como aparecen en la figura 7. REGULACIÓN DEL FLUJO
FLUJO NIVEL
1 RACIONALIDAD LIMITADA 2 OBJETIVOS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS 3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN 4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 5 TRADICIÓN, CULTURA Y LIDERAZGO
POLÍTICA
1 2 3 4 5
FILTROS
Figura 7. Filtros a la información disponible para la aplicación de una política
Decisiones explícitas y decisiones implícitas No olvidemos que denominamos decisión al proceso de conversión de la información en acción. En consecuencia, la decisión realmente adoptada sólo puede ser realmente conocida a través de la acción resultante. Es precisamente esta apreciación el elemento clave para comprender la sutil diferencia entre las decisiones implícitas y las explícitas. Lo que aquí nos interesa destacar es que la acción realmente llevada a cabo está inevitablemente sujeta a las restricciones físicas del sistema, y por lo tanto, si la política aplicada por el decisor no las considera, el sistema, lo hará de forma implícita. Sin embargo, no queremos limitar el análisis al caso más sencillo, de que la política no considere las restricciones de recursos, sino al caso más prometedor, en lo que a - 11 -
conclusiones se refiere, de que aun contemplándolas, el sistema termina implícitamente corrigiendo la decisión pretendida. ¿Cuál puede ser entonces la razón de la emergencia de las decisiones implícitas? La respuesta a esta pregunta hay que buscarla en las diferencias existentes entre el valor real de una variable y el valor de información acerca de esa misma variable, o valor aparente de la misma. En general, la información disponible para las decisiones explícitas no coincide con el valor real de las variables que dicha información pretende reflejar, debido a retrasos, distorsiones, o simplemente errores. Esta distinción entre el valor real de una variable y su valor aparente puede ser ilustrada con el inventario de materias primas del ejemplo que estamos considerando. La decisión explícita de producción considera el inventario disponible de materias primas basándose en la información disponible sobre dicho inventario. Supongamos que esta información sobrevalora el valor real del inventario. Supongamos, igualmente, que la decisión explícita de producción, comporta la utilización de recursos de materias primas inferiores o iguales al valor aparente de las mismas, pero superiores a su valor real. En estas condiciones, es evidente que sólo se podrá producir lo que permitan las existencias reales de materias primas, y como consecuencia, la decisión implícita de producción rebajará la misma, hasta el nivel permitido por las materias primas realmente existentes. El razonamiento anterior se podría adaptar al caso de cualquiera de los otros recursos implicados en la producción.
Velocidad de respuesta Condiciones aparentes
Velocidad de respuesta
ESCASEZ DE RECURSOS
Acción correctiva
Condiciones deseadas
DECISIÓN EXPLÍCITA
Acción correctiva
Condiciones reales Condiciones deseadas
DECISIÓN IMPLÍCITA
Figura 8. Relación entre escasez de recursos, decisiones explícitas y decisiones implícitas
La figura 8 refleja esquemáticamente lo dicho, que se podría resumir en las dos conclusiones siguientes: Las decisiones explícitas son aquellas adoptadas de forma consciente por los decisores en función de los objetivos a alcanzar y de la situación por ellos percibida y que se traducen en la acción pretendida. Las decisiones implícitas, por el contrario, que crean acciones diferentes de las pretendidas, son consecuencia de los objetivos buscados y de los valores reales del sistema. - 12 -
Para concluir este apartado, resaltaremos algo que debería de resultar trivial a la luz de lo dicho hasta aquí. Si pretendemos modelar algún problema empresarial, deberemos reflejar en el modelo tanto las decisiones explícitas como las implícitas. Ello nos exigirá, en un gran número de casos, reflejar mediante variables diferentes, los valores reales y los valores de la información de cada una de las variables relevantes del problema. En el caso del ejemplo, deberíamos incluir una variable que reflejase el valor real del inventario de materias primas y otra que reflejase la información que sobre dicho inventario utiliza el responsable de las decisiones de producción. En definitiva, un modelo, frecuentemente debe incorporar tanto variables reales, como variables que representen los valores que se utilicen en las decisiones.
Estructura general de un modelo de un problema empresarial Los rasgos básicos que el modelo debe incorporar, conforme a lo visto en los apartados anteriores serán: a). Bucles de realimentación b). Retrasos c). Relaciones no lineales d). Racionalidad procesal Partiremos del esquema básico de dinámica empresarial reproducido en la figura 9 siguiente (Lyneis, 1980): POLÍTICAS DE EMPRESA
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
ADQUISICIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS
VARIABLES COMPETITIVAS
ATRACTIVO DEL PRODUCTO
BENEFICIOS Y CASH FLOW
CUOTA DE MERCADO PEDIDOS
DEMANDA DEL MERCADO
ATRACTIVO DE LOS PRODUCTOS DE LOS COMPETIDORES
Figura 9. Esquema básico de la dinámica empresarial
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A partir de la figura anterior podemos abordar la empresa como un bucle fundamental de realimentación entre recursos disponibles y resultados obtenidos, de tal forma que los recursos que utiliza la empresa en un momento dado son el origen de los recursos que en el futuro va obtener. Se puede ilustrar este punto con numerosos ejemplos. Así, el volumen de inversión efectuado en un momento dado, permitirá aumentar, por ejemplo, la producción, y por tanto las ventas, el beneficio y los recursos disponibles en el futuro. La figura 10 ilustra este punto:
+ RECURSOS
+
RESULTADOS
+
Figura 10. Comportamiento dinámico de la empresa
Sin embargo, un bucle positivo genera un comportamiento de crecimiento o decrecimiento exponencial, incapaz de persistir a largo plazo, por lo que siempre lleva asociado este tipo de bucle algún factor limitativo del crecimiento. La presencia de un bucle de realimentación positiva, no implica necesariamente un crecimiento exponencial, sino, únicamente, la capacidad estructural de hacerlo. La tasa de crecimiento real se verá influida por los límites al crecimiento que puedan existir. Debemos pues, considerar la existencia de los mencionados límites, para lo que deberemos modificar la figura anterior completándola con los elementos necesarios. La figura 11, incorpora dos tipos diferentes de límites: los exógenos, que básicamente están vinculados a los límites naturales del mercado y las acciones de los competidores, y los endógenos que están originados por las propias políticas adoptadas por la empresa.
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RECURSOS
+
ATRACTIVO DE LOS PRODUCTOS DE LOS COMPETIDORES
+
D +
ESCASEZ DE RECURSOS
+
-
-
ATRACTIVO DEL PRODUCTO
-
PEDIDOS
+
+
D +
DEMANDA POTENCIAL
ATRACTIVO PERCIBIDO
Figura 11. Dinámica de la empresa
En la figura aparecen dos bucles diferentes cada uno de ellos con un retraso. En primer lugar, el bucle positivo aparece en la figura 12. RECURSOS
+
D + +
ATRACTIVO DEL PRODUCTO
PEDIDOS
+
D +
ATRACTIVO PERCIBIDO
Figura 12. Bucle de crecimiento
Se corresponde con la esencia misma de la empresa. Asignar recursos a tareas productivas capaces de proporcionar productos o servicios atractivos para el consumidor, cuya venta proporcionará recursos adicionales a la empresa en forma de beneficio. En él aparecen dos retrasos significativos: el existente entre la dotación de nuevos recursos y su efecto sobre el atractivo de los productos de la empresa, y el que recoge el tiempo necesario para que el consumidor perciba las mejoras en el atractivo de los productos como consecuencia del aumento de recursos. En segundo lugar, estaría el bucle negativo capaz de regular generado por el bucle anterior. Este bucle ajusta los pedidos de la empresa de los recursos disponibles, reflejando el papel, que la escasez de recursos cuanto factor limitativo del crecimiento. En el mismo, aparece también
el crecimiento a la capacidad desempeña, en el retraso que - 15 -
refleja el tiempo necesario para que el consumidor perciba, en este caso, el empeoramiento del atractivo de los productos como consecuencia de las limitaciones de recursos. ESCASEZ DE RECURSOS
+
ATRACTIVO DEL PRODUCTO
-
PEDIDOS
+
D ATRACTIVO PERCIBIDO
+
Figura 13. Bucle regulador del crecimiento
Por último, en la figura 14 aparecen reflejados los factores exógenos que limitan el crecimiento: la demanda y las decisiones de los competidores sintetizadas en el atractivo de sus productos.5 ATRACTIVO DE LOS PRODUCTOS DE LOS COMPETIDORES
-
PEDIDOS
+
DEMANDA POTENCIAL
Figura 14. Factores limitativos exógenos
La figura 15 refleja los diferentes vínculos que conectan la empresa con el mercado y que en definitiva materializan o soportan los bucles de realimentación antes señalados.
5
Es evidente que los competidores podrían ser igualmente considerados incluidos dentro de otro bucle negativo adicional que vinculase positivamente el atractivo de los productos de la empresa con el atractivo de los productos de los competidores reflejando así la interdependencia estratégica y la dinámica de la competencia.
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PRODUCTO PRECIO PLAZOS DE ENTREGA CALIDAD E INNOVACIÓN ESFUERZO DE VENTAS NIVEL DE SERVICIO
EMPRESA
MERCADO PEDIDOS ACTITUD HACIA EL PRECIO ACTITUD HACIA EL PLAZO DE ENTREGA ACTITUD HACIA LA CALIDAD Y LA INNOVACIÓN ACTITUD HACIA EL ESFUERZO DE VENTAS ACTITUD HACIA EL NIVEL DE SERVICIO
Figura 15. Flujos que vinculan la empresa con el mercado (Adaptado de Forrester, (1964))
Las figuras anteriores justifican los elementos relevantes para formular un modelo global de empresa, a saber: a). Recursos utilizados por la empresa b). Dimensiones del atractivo del producto c). Retrasos significativos
Recursos Los clasificaremos en tres grandes grupos: de producción, financieros y profesionales. Aparecen reflejados en la tabla recogida en la figura 16: Recursos
Retrasos más significativos
Mano de obra
Selección, formación
Equipos productivos
Adquisición e instalación
Materias primas Cash Flow Capacidad de Endeudamiento
Plazo entrega proveedor Periodo medio maduración de la empresa
Cotización bursátil
Plazo percepción mercados
Personal de Ventas
Selección, formación
Personal de Investigación y Desarrollo (I+D)
Selección, formación
Figura 16. Recursos empresariales más comunes
Atractivo Las variables consideradas como atractivo del producto son las reflejadas en la tabla de la figura 17: - 17 -
Variables de atractivo
Retrasos más significativos
Precio Plazo de entrega (Disponibilidad)
Tiempos respectivos de percepción del mercado de cada una de las variables de atractivo
Calidad e Innovación Esfuerzo de Ventas y Nivel de servicio
Figura 17. Algunos determinantes del Atractivo del Producto
El desarrollo de los dos tipos de bucles reflejados, característicos de la dinámica de la empresa, particularizado para cada uno de los recursos señalados, y para cada uno de los atributos del atractivo del producto, nos permite esbozar lo que podría ser la estructura general de un modelo de empresa, que, desde luego, no tiene pretensiones de universalidad; sino únicamente, de reflejar aquellas características que, aún existiendo en todas las empresas, no son idénticas en todas ellas; de ahí que en cada caso concreto, las estructuras aquí presentadas, deban ser modificadas para su adaptación a las particularidades de cada empresa. Las consideraciones anteriores ponen de manifiesto que todo problema de gestión empresarial ha de mantener un delicado equilibrio entre recursos económicos, recursos financieros y posición competitiva dentro de un entramado de relaciones causales que se ajustan a las características antes señaladas. Una vez examinado el carácter complejo y dinámico de un sistema empresarial, y dejado de manifiesto el papel determinante que en esa complejidad desempeñan los bucles de realimentación, los retrasos y las relaciones no lineales, pasamos a exponer la necesidad de mejorar la eficiencia en del aprendizaje complejo y de los juegos de empresa como la metodología más apropiada para mejorar dicho aprendizaje.
Juegos de empresa Es indudable, la importancia del aprendizaje vinculado a la experiencia directa. No obstante, una característica inseparable de todo aprendizaje es el ensayo por prueba y error, en el que una rápida realimentación de los resultados, derivados de nuestras acciones, nos permite modificarlas para adaptarnos a la situación. Sin embargo, para que la experiencia directa sea un método eficaz de aprendizaje, deben de concurrir al menos tres condiciones: 1. La realimentación de los resultados de nuestras decisiones debe de ser rápida e inequívoca. 2. Los errores que potencialmente podamos cometer deben de ser susceptibles de poder ser corregidos, o lo que es lo mismo, el aprendizaje por prueba y error no es aplicable a decisiones irreversibles en las que el error produce resultados irremediables.
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3. Ha de ser factible abstraerse de los detalles de la situación y concentrarse en los elementos y variables verdaderamente importantes. Los árboles no deben nunca impedir ver el bosque. Consideremos, ahora, la posibilidad del aprendizaje a partir de la experiencia real. Frente a las exigencias enumeradas anteriormente, nos encontramos, cuando tratamos de abordar la dirección de un sistema complejo como la empresa, con las siguientes: 1. Las consecuencias de las decisiones o políticas de empresa no son ni inmediatas ni inequívocas. Están, por el contrario, muy frecuentemente, alejadas en el tiempo y en el espacio. Si embargo, los decisores son muy propensos a establecer nexos causa efecto entre fenómenos próximos, tanto temporal como espacialmente. Una consecuencia inmediata de ello, es que cuando no se da esta proximidad, no sólo la realimentación no es inmediata, sino que la interpretación de la misma, se vuelve mucho menos intuitiva y por tanto mucho más expuesta a errores y malas interpretaciones. 2. Existen decisiones, que por su alcance estratégico, sólo es posible adoptarlas una vez; corriéndose el riesgo de ser incorrectas, sus consecuencias pueden significar la propia desaparición de la empresa. Bajo estas condiciones, las posibilidades de aprendizaje derivadas de las mismas, quedan limitadas a una difusión a otras organizaciones de los errores cometidos, pero son prácticamente inútiles para la propia organización que incurrió en el error. Además, como consecuencia de lo señalado en el punto anterior, el amplio horizonte temporal en el cual se extienden las consecuencias, proporciona, en el mejor de los casos, una velocidad de aprendizaje muy inferior a la tasa de cambio de los problemas que afectan a la empresa. 3. En las situaciones reales, especialmente cuando los problemas son muy complejos, es muy difícil separar lo fundamental de lo accesorio. Esto es más cierto cuanto más estratégico es el problema. De hecho, uno de los elementos más determinantes de la complejidad de un problema o situación es el número de variables implicadas y la intensidad de las interdependencias existentes entre las mismas. A corto plazo, la mayoría de las interdependencias entre las variables del problema permanecen inactivas, lo que posibilita un tratamiento local del mismo. Pero a largo plazo, en cambio, serán las responsables de su evolución. Si a esto añadimos la mayor sensibilidad a los efectos a corto plazo, resulta muy patente la dificultad que las situaciones reales presentan para la necesaria abstracción a la hora de abordarlas. Lo anterior nos permite formular el “dilema del aprendizaje por la experiencia” (Senge, 1993, pág. 387): la experiencia es el mejor modo de aprender, pero nunca experimentamos las consecuencias de nuestras decisiones más importantes. ¿Cómo podemos entonces aprender de una forma eficaz?
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Los juegos de empresa constituyen el núcleo central de la respuesta, a la pregunta anterior. En las líneas siguientes expondremos de forma rápida, los fundamentos del aprendizaje mediante juegos de empresa desarrollados empleando la metodología de la dinámica de sistemas y revisaremos las ventajas que su utilización comporta para el aprendizaje. En principio, no hay que hacer una separación entre simulación y juegos de empresa. Ambos están relacionados en la medida en la que representan situaciones o problemas reales. Ambos están basados en modelos de una situación, posiblemente conceptuales, matemáticos o los dos, dependiendo de la situación y de la naturaleza del modelo. En cualquier caso, la simulación y los juegos de empresa permiten un mayor aprendizaje por cuanto que (Senge, 1993): 1. Permiten la experimentación y diseño de políticas más efectivas para el problema real. Igualmente, las experiencias del mundo real pueden ser incorporadas al juego o modelo de simulación, de forma tal, que puede llegar a lograrse una integración eficaz entre mundo real y modelo. 2. Posibilitan la aceleración y desaceleración del tiempo, lo que permite que problemas de largo plazo pueden ser comprendidos fácilmente, al permitir la rápida simulación de los mismos. 3. Igualmente, la visión sistémica se facilita al permitir experimentar las consecuencias de decisiones producidas, en lugares espacialmente alejados de donde se sufren dichas consecuencias. 4. Facilitan enormemente la experimentación controlada, eliminando variables, simplificando la situación, añadiendo variables aún no presentes en la situación real y cualquier otra posible manipulación de los supuestos adoptados en el modelo. 5. Por último, la simulación y los juegos de empresa permiten a los directivos poner a prueba, su capacidad de reflexión sobre los problemas a resolver, la forma de resolverlos y los supuestos implícitos adoptados en las soluciones comúnmente adoptadas. No obstante, aunque tanto la simulación como los juegos de empresa descansan en un modelo de simulación, en éstos los usuarios no están restringidos a experimentar un conjunto ya preestablecido de acciones, sino que pueden en todo momento cambiar las reglas de decisión a la luz de los resultados que vayan observando a lo largo del desarrollo del juego. La figura 24 refleja estas diferencias de forma esquemática.
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DECISOR
MODELO DE SIMULACIÓN
MODELO DE SIMULACIÓN
DECISIÓN
SITUACIÓN
DECISIÓN
ACCIÓN
SITUACIÓN
SIMULACIÓN ESTANDAR
ACCIÓN
JUEGO DE SIMULACIÓN
Figura 24. Diferencias entre una simulación estándar y un juego de simulación. (Milling, 1997).
Estudio de casos basados en modelos de simulación En definitiva, la simulación ha de permitir la comprensión profunda de la estructura subyacente de los problemas, definida por las interrelaciones de las partes o variables del problema. Sin embargo, la comprensión estructural exige pasar de un simple entendimiento de sucesos concretos al más profundo de los patrones de comportamiento observado en los sucesos, y finalmente, de éstos, a las estructuras o interdependencias causantes de los mismos. La figura 25 así lo refleja (Anderson y Johnson, 1997).
MODO DE ACCIÓN
SUCESOS
PATRONES DE COMPORTAMIENTO
ESTRUCTURA
REACCIÓN
ORIENTACIÓN TEMPORAL
FORMA DE PERCEPCIÓN
CUESTIONES RELEVANTES
PRESENTE
REGISTRO DE SUCESOS
¿Cual es la forma más rápida de reaccionar ahora a un suceso?
MEDIDA Y REGISTRO DE PATRONES
¿Qué clase de tendencias o patrones parecen ser recurrentes?
DIAGRAMAS CAUSALES
¿Qué estructuras parecen ser las causantes de los patrones observados?
ADAPTACIÓN
INNOVACIÓN
FUTURO
Figura 25. Niveles de comprensión de un problema. (Anderson y Johnson, 1997)
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Dinámica de sistemas y juegos de empresa En los apartados anteriores poníamos de manifiesto la necesidad de utilizar modelos de simulación o juegos de empresa, como soporte indispensable para el aprendizaje. Explicaremos ahora las ventajas que la dinámica de sistemas ofrece para el desarrollo de simulaciones y juegos de empresa. Las podemos analizar bajo una doble vertiente: 1. La naturaleza de la empresa, en tanto que ésta constituye un sistema dinámico, caracterizado por la presencia de múltiples bucles de realimentación, relaciones causa efecto no lineales y con retrasos importantes, como ya señalamos anteriormente. La dinámica de sistemas resulta especialmente apropiada para modelar sistemas con estas características. 2. La dinámica de sistemas facilita además, el aprendizaje no sólo mediante la simulación, sino también mediante el propio proceso de formulación y desarrollo del modelo. Como se refleja en la figura 26 (Maier y Strohhecker, 1997), el proceso completo de desarrollo de un modelo, que comienza con la formulación de un problema, la identificación de los bucles de realimentación, la formulación explícita de ecuaciones matemáticas y la simulación y posterior revisión de forma iterativa de todas las fases del proceso conduce a un mejor entendimiento de las estructuras subyacentes del problema. De esta forma, será posible combinar en un juego de empresa, tanto el modelo de simulación que lo soporta, como la información necesaria para que el usuario del mismo pueda llegar a aprender, no sólo los resultados de sus decisiones, sino también las causas de esos resultados. Se llega así a los denominados juegos de empresa de caja transparente (Machuca y Carrillo, 1996)6
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El desarrollo de software cada vez más amigable y potente permite, no sólo la elaboración de amigables y completos juegos de empresa, sino también la incorporación a los mismos de todos los instrumentos de análisis del propio modelo de simulación en ellos contenido. El Vensim es un claro ejemplo de ello.
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ns y compre je a iz d n Apre
+
-
COMPRAS
+
+
INVENTARIO FINAL
-
-
ANÁLISIS DEL MODELO
-
AJUSTE INVENTARIO FINAL
+
+
+
SIMULACIÓN
MODELADO
VENTAS
FINAL TIEMPO AJUSTE INVENTARIO INV. FINAL DESEADO
COBERTURAFINAL INVENTARIO
PROBLEMA
ión
+
VENTAS PREVISTAS
400
TIEMPO PROMEDIO PEDIDOS PREVISTOS
compras recibidas
compras Compras En Camino
200
Inventario -
PLAZO ENTREGA PROVEEDOR
TP VENTAS +
+ COB INVENTARIO
TA INVENTARIO
0 0
ajuste de inventario + +
REVISIÓN DEL MODELO
ventas +
+
inventario deseado
ventas previstas +
10
20
30
40 50 60 70 Time (Días)
80
90 100
IMPLANTACIÓN
Figura 26. Proceso de análisis de un problema empleando la metodología de la dinámica de sistemas7
La interacción con un juego basado en un modelo de dinámica de sistemas permite al usuario no sólo obtener las consecuencias de sus propias decisiones, lo que le permite un cierto grado de aprendizaje, sino que, y esto es lo verdaderamente importante y distintivo, puede llegar a comprender las causas estructurales de las consecuencias de sus propias decisiones. Puede disponer, además, en todo momento, de la información necesaria sobre el modelo de simulación utilizado, que deja de ser así, la convencional caja negra característica de los juegos de empresa desarrollados a partir de otras metodologías, para convertirse en una auténtica caja transparente. De hecho, los diferentes juegos persiguen ilustrar y hacer comprender al usuario, la dinámica generada por los diferentes patrones estructurales o “arquetipos sistémicos”8 que de forma recurrente están presentes en diferentes situaciones y problemas. La familiarización con los diferentes arquetipos sistémicos contribuirá, de forma decisiva, a desvelar cómo estructuras relativamente simples subyacen a la gran complejidad manifestada por los problemas empresariales. Como juego precursor de esta metodología cabe señalar el denominado “juego de la cerveza”, desarrollado la década de los 60 en la Sloan School of Administration del MIT cuya finalidad era simular un sistema de producción-distribución de una marca de cerveza. En el juego participan cuatro equipos, cada uno de los cuales, asume el papel de minorista, mayorista, distribuidor o fabricante. Cada uno de ellos, ha de decidir sobre la cantidad de
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Una exposición más detallada de la aplicación de la dinámica de sistemas puede encontrarla el lector en este mismo número de la revista en los trabajos de Yolanda Álvarez Castaño —gestión de proyectos de I+D— y de Begoña González-Busto Múgica —Gestión de listas de espera —. 8
Los arquetipos sistémicos, fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los años 80. Jennifer Kemeny, Michael Goodman y Peter Senge desarrollaron ocho diagramas que ayudarian a catalogar los comportamientos más comunes. Véase Kim, 1993 y Senge, (1993).
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cerveza a pedir a su proveedor, o bien de fabricar, en el caso del fabricante. Su único objetivo es máximizar sus resultados, lo que, en el juego equivale a minimizar la suma de los costes de almacenaje y de falta de existencias de cerveza. El único elemento estructural relevante que el juego introduce es el retraso existente en la entrega de los pedidos por parte de cada uno de los integrantes de la cadena de producción-distribución.9 Recientemente están proliferando nuevos modelos y juegos de empresa aplicados a los más variados problemas y tipos de empresa, facilitado, sin duda, por el desarrollo de software específico cada vez más potente y amigable 10 .
Referencias bibliográficas Anderson, V. and Johnson, L. (1997). Systems Thinking Basics. From Concepts to Causal Loops. Pegasus Communicatios, Inc.. Cambridge, Massachusetts. Argyris, Ch. & Schon, D. A. (1978). Organizational Learning. A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Argyris, Ch. (1990). Overcoming Organizational Defenses. Faciliting Organizational Learning, Allyn & Bacon, Prentice-Hall. Boston. [Trad. cast. en Como vencer las barreras organizativas, Diaz de Santos, Madrid, 1993.] Forrester, J. W. (1964). “Common Foundations Underlying Engineering and Management”, JEEE Spectrum 1 nº 9, September. [Trad. cast. en Lecturas sobre dinámica de sistemas. Presidencia del Gobierno. Subsecretaría de Planificación, Madrid, 1977. págs. 109-139]. Forrester, J. W. (1998). “Políticas, decisiones y fuentes de información para la elaboración de modelos”, Revista Asturiana de Economía, nº 10. García Rodríguez, Rafael (Próxima publicación). Políticas de empresa. Análisis dinámico. Civitas, Madrid. García Rodríguez, Rafael (1997). “La simulación como instrumento de aprendizaje en las organizaciones sanitarias”. Revista Asturiana de Economía nº 8. Graham, A. K., Morecroft, J. D. W., Senge, P. M. and Sterman, J. D. (1994). “Model-Supported Case Studies for Management Education” en Morecroft, J. D. W. and Sterman, J. D. (editors). Modeling for Learning Organizations. Productivity Press, Portland, Oregon.
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El juego se desarrolla manualmente, con la ayuda de un coordinador del mismo que actúa a su vez de consumidor final. El horizonte temporal es de 50 semanas, y las decisiones son de periodicidad semanal. En cualquier caso, el juego resulta tremendamente ilustrativo de la importancia de los retrasos en la explicación de determinados comportamientos dinámicos. Puede encontrarse información adicional sobre este juego en Senge, (1993). 10
Véase en el artículo de presentación, en este mismo número las referencias a los programas más importantes disponibles en el mercado para desarrollar modelos de simulación con la metodología de dinámica de sistemas.
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Lyneis, J. M. (1980). Corporate Planning and Policy Design. A System Dynamics Approach. Pugh-Roberts Associates, Inc., Cambridge, Massachusetts. Machuca, J. A. and Domingo Carrillo, M. A. (1996). “Transparent-Box Business Simulators versus Black-Box Business Simulators: an Initial Empirical Comparative Study. In: George P. Richardson and John D. Sterman (eds.): Proceedings of the 1996 International Systems Dynamics Conference. Cambridge, Massachusetts. Maier, F. H. and Strohhecker, J. (1997). “Do management Flight Simulators Really Enhance Decision Effectiveness?. www:http://iswww.bwl.uni-mannheim.de. Milling, P. M. (1997). “A Management Simulator to Support Group Decision Making in a Corporate Gaming Environment”. Página Web: htth://iswww.bwl.unimannheim.de/pr/sd96/a_pm.htm Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Ariel, Barcelona. Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA, Mexico. Porter, M. E. (1987). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. CECSA, Mexico. Porter, M. E. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Plaza & Janes Editores, S.A., Barcelona. Senge, P. M. (1993). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Ediciones Juan Granica, S.A., Barcelona, 1993]. Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, Ch. y Kleiner, A. (1995). La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Ediciones Granica S. A., Barcelona.
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