DISECLAR: Un emprendimiento en busca de su estrategia

A poco menos de dos años de haber iniciado su camino como emprendedor, Juan Nicolás Suárez se encontraba en una encrucijada sobre el destino de su empresa, Diseclar (ver Anexo 1). Fundada en Cali, Colombia, la empresa se dedicaba a la fabricación de mobiliario (sillas, mesas, pérgolas y pisos para exteriores, etc.) con material reciclado a partir de deshechos plásticos y fibras vegetales. La misión inicial de Diseclar consistía en aprovechar esos deshechos para generar un material duradero que pudiese competir con la madera en cuanto a durabilidad, costo y estética. La inspiración había provenido del contacto de su fundador con la industria de las bebidas y los canales de distribución que necesitaban sillas y mesas a bajo costo. Para 2014, el proyecto había recibido financiamiento de entidades que apoyaban el emprendimiento y concursos de planes de negocio. Gracias a los casi US $90.000 obtenidos por esa vía, Juan Nicolás estaba en camino a instalar la maquinaria necesaria para fabricar sus propias piezas sin depender de terceros. En los últimos meses había generado los primeros prototipos y empezado a vender algunos de sus productos a particulares. Gracias a la exposición que le habían dado los premios y reconocimientos, Juan Nicolás había entrado en contacto con potenciales inversionistas. Algunos de ellos eran extranjeros y se mostraron dispuestos a invertir en el proyecto, en tanto pudiera expandir su capacidad productiva fuera de Colombia. Juan Nicolás aún no había contemplado este aspecto. A nivel local, había estado en contacto con la Red Nacional de Ángeles Inversionistas1 que, para principios de 2014, había logrado la inscripción de 194 empresas, incorporado 22 de ellas a su portafolio, y financiado seis proyectos (tres de ellos por encima de los US $100.000). Ahora, Juan Nicolás aspiraba a ser uno más de esa lista.

1

La Red de Ángeles Inversionistas era iniciativa del Ministerio de Industria y Comercio del gobierno Colombiano, que pretendía articular en una red a emprendedores y a potenciales inversionistas de riesgo. Creada en Julio del 2013, nacía como la respuesta a un contexto donde el emparejamiento de inversionistas y emprendedores no había sido tradicionalmente fructífero

Este caso fue preparado por Randall Trejos bajo la supervisión del Profesor Urs Jäger para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigación, INCAE Business School. Derechos reservados © 2014 INCAE Business School. Se prohíbe la reproducción de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para más información contacte [email protected]

Había sido seleccionado para la siguiente ronda, en la cual debía hacer su presentación a un grupo de inversionistas. Según Fernando Pereira, líder regional de la Red Nacional de Ángeles Inversionistas, Diseclar había destacado porque no era solamente una idea: ya contaba con un producto mínimo viable y prototipos, así como con algo de exposición en el mercado. Juan Nicolás debía definir el plan que presentaría a este grupo de inversionistas y el monto de inversión que requeriría de ellos. Con respecto al producto, se preguntaba si estaba en el negocio de las sillas y mesas hechas de un material novedoso, o si su producto era un material reciclado y resistente que podría tener muchas aplicaciones más allá del mobiliario. En términos de ventas, había vendido a personas físicas a través de referencias directas e intentado, aunque sin mucho éxito, vender sus pérgolas y pisos para exteriores mediante grandes cadenas distribuidoras. Podía seguir siendo un negocio con personas físicas como cliente final (B2C), con productos personalizados, una gestión de venta directa y una comunicación fuerte para dar a conocer su producto al público general, o apostar por clientes corporativos, como las grandes cadenas distribuidoras y empresas (B2B), que necesitaban mayores volúmenes de mobiliario y productos más masivos, pero con las cuales recibiría márgenes más modestos.

EL RECICLAJE EN COLOMBIA Diseclar competía con algunas empresas que fabricaban mobiliario con madera natural (un juego de mesa y cuatro sillas normalmente rondaba el precio de US $210) y otras que fabricaban mobiliario con plástico, imitación madera, cuyo precio era ligeramente más alto. Este mobiliario se solía vender a través de grandes distribuidores (p. ej., Homecenter, Jumbo, Tugo y Price Smart) y su propuesta de valor giraba en torno a un precio bajo. No obstante, ninguna de estas empresas tenía el enfoque de reciclaje de Diseclar. Según el Estudio Nacional de Reciclaje, realizado entre 2010 y 2011, en Colombia se producían diariamente 25.999 toneladas de residuos sólidos, de los cuales se recuperaban para reciclaje 6.025 toneladas en 312 días de operación (16,54%). Se creía que con suficiente coordinación de la política pública, así como una mayor concientización por parte del público hacia la cultura del reciclaje, Colombia podía aspirar a tasas de recuperación de entre 20% y 25%; sin embargo, todavía estaba lejos de esos niveles. Medellín, la que mejor cifras mostraba, recuperaba 17% de sus desechos sólidos, mientras que Bogotá, tan sólo 3,9%. De todos esos desechos sólidos, casi 60% eran residuos orgánicos; 8,4% correspondía a papel y cartón; cerca de 13%, a plásticos; 2,35%, a vidrio; y 16,74% era un agregado de metales, electrónicos, madera y baterías, entre otros. La actividad del reciclaje era una fuente considerable de generación de valor económico: para 2011, se estimaba que el oficio principal de más de 50.000 personas en todo el país era el reciclaje y al menos 200.000 personas estaban indirectamente vinculadas con la industria. A pesar de su volumen, el valor económico no se distribuía equitativamente a 2

través de la cadena de valor, y el mercado de reciclaje presentaba retos considerables para cada uno de los actores que lo componían. En la recolección, uno de los primeros eslabones de la cadena de valor, el ingreso mensual promedio de los trabajadores y las trabajadoras se ubicaba en el rango de los $68.000 y $697.000 COP2, y 80% percibía ingresos por debajo del mínimo legal, que es $616.000 COP. La gran mayoría de recolectores trabajaba en condiciones precarias, no contaba con cobertura de seguridad social y, como gremio, tenía una asociatividad inferior a 30%, con poca oportunidad de organizarse para mejorar sus condiciones. En el siguiente eslabón, el de las empresas dedicadas al acopio, transporte y procesamiento de materiales, existía una gran concentración económica, con unos pocos actores dominando la fijación de precios. Este problema se exacerbaba con la poca intervención del estado para limitar las prácticas monopólicas. La ausencia de política pública al respecto era entendida por varios sectores como una protección a intereses privados. En el eslabón de la transformación, se requerían altos volúmenes para sostener la actividad, lo cual representaba el principal reto de los recolectores. La poca organización en el eslabón de recolección y las prácticas monopólicas de las empresas de acopio dejaban a los transformadores expuestos a fluctuaciones de disponibilidad y precios de materia prima, por lo que era necesario importar materiales. A nivel de política pública, se percibía una falta en la promoción de reciclaje en la fuente y de la separación selectiva por parte del público. No existían precedentes de un esfuerzo sistemático y sostenido para sensibilizar a la población de la importancia del reciclaje, ni tampoco reglamentación que obligara a separar los deshechos. Unido a esto, la forma en que estaba estructurado el modelo de pago para los rellenos sanitarios y las empresas concesionarias de transporte de basura generaba incentivos contrarios al reciclaje. A ambos, los gobiernos locales les pagaban por tonelada dispuesta, por lo cual el interés de las compañías era transportar la mayor cantidad de residuos hasta el relleno sanitario.

LAS ETAPAS DEL EMPRENDIMIENTO Fase 1. La idea Uno de los primeros trabajos de Juan Nicolás fue con SAB Miller en un proyecto de ocho meses, en el cual debía supervisar las campañas y activaciones para la marca de bebidas Bavaria. Allí pudo ver el desperdicio plástico generado por las fábricas de bebidas y por muchos distribuidores (p. ej., pequeños bares y restaurantes). También 2

Para Abril del 2011, fecha en que concluyó el trabajo de campo para el estudio, el tipo de cambio del peso colombiano se ubicaba en 1772 pesos por dólar, por lo que el ingreso mensual máximo de un recolector en la industria de reciclaje oscilaba entre $38 y $400 dólares estadounidenses

3

tuvo oportunidad de constatar que sólo una pequeña parte de los desechos plásticos era reutilizada o reciclada. Gracias a su contacto con restaurantes, bares y pequeñas tiendas, se dio cuenta de la necesidad que tenían estos negocios de contar con mobiliario de bajo costo. Este mobiliario (algunas veces comprado por los establecimientos y otras veces proporcionado en comodato por las mismas compañías de bebidas) consistía de económicas mesas y sillas de plástico o madera, pero de poca duración. Si encontraba la forma de utilizar todo ese deshecho plástico para fabricar las sillas y mesas que los establecimientos requerían, podría resolver ambos problemas. Las compañías, como Bavaria, podrían hacer un uso responsable de sus deshechos y obtendrían las sillas y mesas de bajo costo que daban a sus distribuidores en comodato. Por su parte, los distribuidores tendrían un mobiliario de mayor calidad y durabilidad por menor costo. Al final, todas las partes contribuirían con el medio ambiente. Fase 2. La incubación en Campus Nova En 2011, poco después de concluir el proyecto en SAB Miller y mientras trabajaba para Corbeta, Juan Nicolás fue reconocido en un concurso de innovación de la Pontificia Universidad Javeriana, en el cual ganó capital semilla por US $2.500 y la oportunidad de ingresar a Campus Nova, una incubadora y centro de emprendimiento de esa misma universidad. Campus Nova fue creada en 2010, después de que la Universidad Javeriana decidiera hacer del emprendedurismo un eje transversal a todas las carreras y no sólo un curso optativo, como había sido en el pasado. Ahora, bajo la Vicerrectoría Académica, la iniciativa buscaría brindar al estudiantado una alternativa para pasar de ser empleado a ser generador de empleos. Campus Nova era la manera más concreta en que se apoyaría a emprendedores de la universidad y externos. Como muchas otras incubadoras, Campus Nova apoyaba en las primeras etapas de concepción y maduración de la idea, en pruebas de mercado y, en los casos en los que se determinara la viabilidad del proyecto, la formalización de la empresa. En 2014, la iniciativa había incubado a 2.000 emprendedores y creado 210 empresas. Cada mes, entraban 50 personas nuevas al programa, de las cuales 40% no tenía afiliación con la universidad. La mayoría de los proyectos incubados (70%) era considerada como empresas tradicionales, 20% era de iniciativas de corte cultural o artístico, y sólo 10% era considerado como emprendimientos sociales o medio ambientales. Bajo la mentoría de Oscar Mauricio Vásquez, director de Campus Nova, Juan Nicolás empezaría a refinar su idea y a dar los primeros pasos para convertirla en una empresa. Uno de esos primeros pasos era definir qué materiales utilizar y cómo procesarlos. No obstante, Campus Nova y Juan Nicolás no contaban con el conocimiento (química) de los materiales ni las instalaciones para realizar las pruebas necesarias. Por lo tanto, deciden contactar al Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) en busca de apoyo. 4

Fase 3. SENA y Fondo Emprender Para el año 2012, gracias al enlace proporcionado por Campus Nova, Juan Nicolás conoce a Andrés Fernando Téllez, uno de los asesores de la Unidad de Emprendimiento del SENA. Este contacto sería clave en el desarrollo del proyecto porque le permitiría a Juan Nicolás tener acceso a ingenieros químicos y de materiales, profesionales expertos en polímeros e incluso investigadores en la utilización de deshechos orgánicos para reemplazar los petroquímicos en plásticos. Con el apoyo del SENA, Juan Nicolás decidió participar en Fondo Emprender, una iniciativa del gobierno nacional que buscaba apoyar proyectos que mostraran tener un fuerte componente de innovación, o un impacto social o ambiental significativo. Este fondo, brindaba a los ganadores un premio de US $50.000 y la oportunidad de participar en un programa de acompañamiento y mentoría, por parte del SENA, por un período de un año. Este acompañamiento constaba de dos a tres sesiones mensuales, que permitían a los emprendedores acelerar sus proyectos. Para noviembre de 2012, Diseclar es reconocido como uno de los ganadores del Fondo Emprender, por lo cual Juan Nicolás renuncia de forma definitiva a su trabajo y se dedica por completo a su empresa. En febrero de 2013, se incorpora formalmente la compañía, aunque todavía se encontraba a la espera del desembolso de los US $50.000. Decididos a no quedarse esperando, Juan Nicolás y Andrés, su asesor, comienzan a realizar pruebas con materiales. Uno de los primeros problemas que enfrentaron era que el plástico, al utilizarse de forma aislada, generaba un material estéticamente feo. Era liviano y ciertamente de bajo costo, pero ambos sabían que no sería bien recibido por el consumidor. Comenzaron entonces a experimentar con una combinación de materiales, especialmente de origen orgánico. El bagazo de café, una vez deshidratado, se mezclaba bien con el plástico y proporcionaba mayor flexibilidad (necesaria para producir piezas de mobiliario); además, tenía un color y una textura más atractiva que las primeras versiones. Sin embargo, era todavía un producto dirigido a un mercado motivado por el bajo costo y la durabilidad, y no necesariamente uno con exigencias altas en diseño y estética. Una vez resuelto el problema del material por utilizar, al menos parcialmente, se dieron a la tarea de validar en el mercado quiénes podrían ser su público meta, cuáles eran sus necesidades y si podrían entrar a competir con sus productos —en este momento se enfocaban en mesas y sillas (ver Anexo 4). Decidieron hacer un sondeo en restaurantes de comida tradicional, ya que estos sitios normalmente tenían necesidad de mobiliario a bajo costo y un acabado simple no los desanimaría. Aunque la carta de presentación de Diseclar era, en gran medida, la sostenibilidad ambiental por el uso de materiales reciclados, se dieron cuenta de que los principales intereses de los restauranteros eran que el mobiliario fuese barato como el plástico y bonito como la madera. El tema ambiental era algo secundario para este público. 5

Los hallazgos del estudio de mercado y las posibilidades abiertas por el nuevo material a base de plástico reciclado y deshechos de café, darían a Diseclar un enfoque más allá de sólo ofrecer alternativas para las sillas y mesas plásticas: ahora intentarían también producir un reemplazo de la madera. Según sus cálculos, si lo producían internamente, podrían ofrecer un producto tan barato como el plástico, pero estéticamente capaz de competir con la madera. Fase 4. Los premios como fuente de financiamiento La noción de utilizar materiales de deshecho y, a la vez, crear mobiliario de bajo costo que pudiera incluso reemplazar la madera era, ciertamente, una idea atractiva. En un afán por dar a conocer el proyecto y buscar alternativas de financiamiento, Juan Nicolás participa en varias competencias de planes de negocios e innovación durante el año 2013. Los premios Stephan Schmidheiny reconocieron a Diseclar en su categoría de Innovación Ambiental, otorgándole un premio de US $20.000. Asimismo, el concurso Ventures premiaría la iniciativa con un monto de US $10.000, y un concurso organizado por las Naciones Unidas le obsequiaría un premio por US $5.000. Estos reconocimientos, aparte de brindar un impulso financiero al proyecto en un momento donde todavía esperaban el desembolso de lo ganado en el Fondo Emprender, sería clave para la motivación del emprendedor: “El ver que ganaba tantos premios me hacía decirme que esto era una buena idea, que valía la pena seguir luchando, aún cuando no estaba viendo ninguna ganancia todavía”. - Juan Nicolás Suárez Fase 5. La formalización y el desarrollo de un mínimo producto viable En setiembre de 2013, a la espera de los desembolsos de todos los premios ganados, Juan Nicolás se empieza a plantear cuáles debían ser los primeros pasos una vez que los fondos ingresaran. Inicialmente, había planteado que lo primordial sería adquirir una máquina extrusora, que le permitiera procesar el material y fabricar las piezas base con las cuales ensamblar sus productos; sin embargo, su costo era de US $100.000 —más del financiamiento disponible. Todavía bajo la mentoría de Andrés Fernando Téllez, Juan Nicolás opta por una estrategia más cautelosa: intentaría tercerizar la manufactura, generar algunos prototipos que permitieran probar la reacción del mercado y, a la vez, aprender sobre el proceso mismo de fabricación antes de invertir en maquinaria. Así, invertiría más en comercialización y en asegurar un inventario de materia prima, sin asumir un costo hundido significativo. Sin embargo, tercerizar la manufactura de las piezas acarreaba ciertos riesgos: gran parte de su propuesta de valor radicaba precisamente en el material que había logrado perfeccionar en el último año, y procesarlo en otra planta implicaba

6

compartir la fórmula con otra empresa. Decide asumir el riesgo y, para final de año, ya tenía piezas para empezar a ensamblar. Con las primeras piezas producidas y sillas ensambladas, en abril de 2014 inicia los esfuerzos de comercialización, enfocados en el segmento consultado durante el estudio de mercado: pequeños restaurantes tradicionales. La respuesta no fue alentadora y muchos de ellos indicaron ya haber resuelto su necesidad por otras vías, como mobiliario de plástico y madera. Echando mano de su círculo de conocidos, en marzo empieza a visitar a potenciales clientes que, interesados en el material, consultan sobre otros posibles usos del mismo, aparte de los muebles. Algunos que lo veían como un reemplazo duradero para la madera consultaban si sería posible fabricar pérgolas y pisos para exteriores. Aunque insospechada al inicio, esta aplicación de su material le resultó atractiva a Juan Nicolás y decide aceptar el reto, instalando ambos productos, muebles en un lado y pérgolas y pisos en el otro lado. En abril de 2014, y con la retroalimentación de estos primeros clientes, decide repensar la marca, el logotipo y el posicionamiento de Diseclar. Se aleja de la noción de sillas y mesas e incorpora otros productos (p.ej., pérgolas y pisos de exteriores) y otras aplicaciones de su material (ver Anexo 5). En el mismo mes, se materializa el desembolso del Fondo Emprender y, tras varios meses de pruebas de mercado y las lecciones aprendidas, Juan Nicolás finalmente está en posición de adquirir la máquina extrusora que le permitiría cortar la dependencia de terceros para la fabricación de piezas. No obstante, esta independencia sería parcial , ya que el procesamiento del material a partir de plásticos y fibras vegetales continuaba realizándose externamente.

DISECLAR EN 2014 Misión y visión La misión de Diseclar estaba definida en función de su aporte a la cultura del reciclaje, la conservación del medio ambiente y el mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía colombiana. Su visión, formulada con un horizonte de cuatro años, era la de satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional en materia de mobiliario, utilizando materias primas sostenibles y amigables con el medio ambiente, y generando impacto social. Clientes y mercado meta Aunque al inicio Diseclar había pensado en atender únicamente a clientes corporativos o ser un B2B (ver Anexo 4), lo cierto es que, a la fecha, sus ventas habían provenido de usuarios finales a quienes les habían vendido mobiliario, pisos para exteriores y pérgolas. A sabiendas de que las negociaciones y los contratos con grandes compañías solían ser 7

procesos lentos, Juan Nicolás había decidido atender al público general, como una forma de dar a conocer sus productos y generar algunos ingresos. Más recientemente, había incursionado en el sector de la construcción y administración inmobiliaria, buscando ventas de mayor volumen para desarrollos habitacionales. Productos En julio de 2014, sus ventas se dividían entre pisos para exteriores y pérgolas (50%) y mobiliario (50%). El material lucía duradero y su aspecto se asemejaba a la madera (ver Anexo 3), con la particularidad de ser considerablemente pesado. El hecho de ser fabricado a partir de materiales reciclados era un factor que generaba buena imagen, pero que rara vez era un factor decisivo. Costos y competitividad Sin haber adquirido aún la máquina extrusora, Diseclar dependía de terceros para dos procesos clave de su operación: el procesamiento del material a partir de materias primas de desecho (plásticos y fibra vegetal) y el ensamblado de piezas para la construcción de mobiliario. Por ejemplo, su piso para exteriores era más barato que el de maderas finas (como la teca), pero definitivamente no podía competir con los productos de bajo costo importados de China. En cuanto a mesas y sillas, con los procesos tercerizados podían ofrecer precios 15% menores que las alternativas en madera y 28% menores que la “madera plástica”. Si Diseclar adquiría la maquinaria para hacer toda la producción, se podrían reducir los costos de forma significativa y competir en precio hasta con las importaciones asiáticas. No obstante, contar con todo el equipo necesario costaría alrededor de US $500.000. Como paso intermedio, Juan Nicolás había pensado en al menos contar con la máquina extrusora de US $100.000 y poder fabricar las piezas a partir del material procesado por terceros. Aseguramiento de materia prima Las fibras vegetales, de café o caña de azúcar, no solían ser difíciles de conseguir, dada la tradición agrícola con esos dos productos en la zona de Cali y en toda Colombia. Los plásticos, por otra parte, eran una historia diferente. Aunque los niveles de recuperación de materiales estaban mejorando en varias ciudades colombianas, la alta fragmentación del segmento de recolectores y los casi monopólicos centros de acopio hacían incierta la disponibilidad y el precio de plásticos en gran volumen. Mientras el volumen fuese pequeño, Diseclar podría negociar con los pocos actores locales, pero tenía poca certeza de qué pasaría si llegaba a depender de una de estas empresas para sus necesidades de materia prima. Infraestructura y activos Diseclar contaba con 14.000 kg de material, cuyo costo rondaba los US $20.000. Este material había sido maquilado externamente y no estaba procesado como producto final, ya que se usaba tanto para pisos como para mesas y sillas.

8

La bodega de 350 m2 en la cual operaba, le costaba a Diseclar US $280 mensuales, y Juan Nicolás se preguntaba si sería una mejor idea contar con su propio terreno para construir la fábrica conforme fuese adquiriendo maquinaria. Con los desembolsos de los premios, Diseclar estaba a punto de poder adquirir la máquina extrusora con un valor de US $100.000 —monto que superaba ligeramente los fondos levantados a la fecha. Financiamiento Hasta mediados de 2014, Diseclar había obtenido poco más de US $80.000 mediante premios de organizaciones (p. ej., Fondo Emprender, Premios Stephan Schmidheiny de Innovación para la Sostenibilidad, Concurso Ventures y Naciones Unidas). El emprendedor, por su parte, había contribuido con cerca de US $30.000 para diferentes necesidades de la empresa en sus primeras etapas. Aunque no había concretado nada a la fecha, había estado explorando obtener financiamiento por parte de inversionistas ángeles, tanto locales como extranjeros. Según su plan de negocios, la meta era obtener US $620.000 para adquirir la maquinaria necesaria para realizar internamente todas las etapas de producción, desde el procesamiento del material hasta la fabricación de los productos. En sus proyecciones, la empresa podría generar ventas por más de US $300.000 y poco más de US $50.000 de utilidad neta en su primer año (ver Anexo 6). Organización y equipo de trabajo En 2014, la empresa contaba con su primer operario, Ever Guzmán, cuya amplia experiencia en el trabajo de la madera aportaría conocimiento invaluable sobre cómo adaptar el nuevo material para fabricar productos tradicionalmente construidos con madera. Olga Bonilla, por su parte, apoyaba a Juan Nicolás en la gestión de ventas a medio tiempo. También colaboraban con el proyecto, de forma externa, Carlos Gustavo Orozco, en temas de contabilidad, y Mónica Nieto, en publicidad y campañas de difusión.

Definición del futuro de la empresa Luego de año y medio de haber renunciado a su trabajo como gerente comercial y después de haber experimentado con distintos tipos de clientes, diferentes aplicaciones para su material y con planes para adquirir una máquina extrusora con un valor de US $100.000, Juan Nicolás se preguntaba sobre el camino por el que debía llevar a Diseclar. Debía reunirse con los inversionistas pronto, y tendría que mostrar claridad sobre su estrategia, el nivel de inversión requerido y para qué utilizaría esa inversión. El tema de cómo valorar su empresa era también una gran incógnita, ya que no sólo nunca lo había hecho, sino que, a la fecha, lo que podía mostrar era una buena idea, varios prototipos y unas pocas ventas a usuarios finales. Sin embargo, contaba con varias cartas de intención de compra de distribuidores internacionales, que podrían dar credibilidad al proyecto (ver Anexo 7). 9

Tenía varias opciones para definir su estrategia a futuro. Por un lado, podía seguir el camino que hasta ahora le había dado los primeros clientes e intentar servir a usuarios finales, brindando productos a la medida y de alto valor percibido (B2C). Bajo este modelo, había instalado ya varios pisos y pérgolas para exteriores, y había hecho variaciones en sus modelos de sillas. Habían sido trabajos gestionados personalmente con cada cliente y bajo sus especificaciones. Este camino implicaba, por lo tanto, una distribución directa y una atención muy personalizada. De continuar por esta vía, sabía que debía realizar un esfuerzo importante para comunicar al público meta los beneficios de sus productos —algo que, hasta ese momento, se había limitado a las referencias directas de boca en boca. La otra alternativa era la de convertirse en un negocio que suplía a otras empresas (B2B), tanto a grandes distribuidoras de mobiliario, como a compañías que requirieran sillas y mesas en grandes volúmenes (p. ej., empresas de bebidas que brindan mobiliario a los pequeños bares y restaurantes). Esta apuesta le abriría las puertas a vender por volúmenes hasta ahora no imaginados y a producir en masa. No tendría que preocuparse por la distribución, porque sólo tendría unos pocos clientes que comprarían grandes cantidades. La comercialización, en este escenario, sería más una gestión de venta directa con las empresas, y no tanto una de comunicación y mercadeo al público en general.

10

Anexo 1. El emprendedor Juan Nicolás siempre se había sentido atraído por emprender y ser independiente. Graduado en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana en el año 2009, había primero probado el empleo estable y formal en varias compañías. Uno de sus primeros trabajos fue con SAB Miller, en un proyecto de ocho meses, en el cual debía supervisar las campañas y activaciones para la marca de bebidas Bavaria. Allí tuvo contacto con dos elementos que marcarían el destino de su futuro emprendimiento: por un lado, pudo ver todo el desperdicio plástico que la industria de bebidas generaba y, por el otro, cómo muchos distribuidores (p. ej., pequeños bares y restaurantes) necesitaban mobiliario de bajo costo para sus locales. Posterior al proyecto con Bavaria, fue contratado por Corbeta, una distribuidora local de Procter & Gamble, como gerente del canal de tiendas. En esta empresa estaba a cargo de supervisar a la fuerza de ventas de las tiendas de la región (24 personas). A través de esta experiencia, que duraría año y medio, Juan Nicolás aprendería a manejar y capacitar personal y, según él mismo dice, a liderar equipos de trabajo. Finalmente, en 2012, ingresa a Carvajal como gerente comercial, con tan sólo 26 años de edad. Con un buen puesto, un buen salario y cierta estabilidad, decide renunciar luego de cinco meses de labores para fundar Diseclar. En retrospectiva, Juan Nicolás comenta sus razones para tomar la decisión: “…en esa época, un primo mío lo acababan de despedir de una compañía y había quedado desempleado. Yo me decía que no quería llegar a los 30 y que, de repente, lo saquen a uno de la compañía y no poder hacer frente a responsabilidades como una casa o los hijos. Si iba a emprender, este era el momento para hacerlo”. La segunda razón (no de menor peso) fue que, para ese momento, los esfuerzos que había estado realizando con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) en un concurso gubernamental llamado Fondo Emprender habían dado sus frutos, y acaba de ganar una importante suma de dinero para arrancar el proyecto.

11

Anexo 2. Propuesta de valor de Diseclar Extracto del plan de negocios de la compañía, versión de mayo de 2014

12

Anexo 3. Línea de principales productos de Diseclar

Este caso fue preparado por Randall Trejos bajo la supervisión del Profesor Urs Jäger para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigación, INCAE Business School. Derechos reservados © 2014 INCAE Business School. Se prohíbe la reproducción de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para más información contacte [email protected]

Anexo 4. Segmento de mercado meta Extracto del plan de negocios de la compañía, versión de mayo de 2014

Este caso fue preparado por Randall Trejos bajo la supervisión del Profesor Urs Jäger para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigación, INCAE Business School. Derechos reservados © 2014 INCAE Business School. Se prohíbe la reproducción de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para más información contacte [email protected]

Anexo 5. Nueva conceptualización de marca y logotipos Varias propuestas presentadas a inicios del 2014 por AdWorks, agencia a cargo de la imagen de Diseclar

15

Anexo 6. Estado de resultados proyectado, años 1-5, en US$

16

Anexo 7. Cartas de intención de compra para productos de Diseclar

17

18