MAXIMIZAR EL POTENCIAL – OBTENER RESULTADOS

FINANZAS DEL SIGLO VEINTIUNO

Resumen ejecutivo Para alcanzar el éxito en el efímero entorno de los negocios, los directores financieros deben cerciorarse de que sus organizaciones cuentan con procesos empresariales ágiles para impulsar el crecimiento, minimizar riesgos y costes y generar los resultados que los accionistas están esperando. En los últimos años el papel de los directores financieros ha evolucionado y ahora su responsabilidad abarca también las tecnologías de la información (TI). Pero las TI necesitan algo más que una mera supervisión. Para construir con éxito una organización financiera del siglo veintiuno, los directores financieros deben actuar de forma más estratégica en lo que respecta al uso de la tecnología y convertirse en verdaderos catalizadores del cambio. Para desempeñar las funciones de un director financiero estratégico se necesita una amplia perspectiva para aprovechar las TI, analizando el pasado y anticipándose al futuro, centrarse tanto en los elementos financieros como no financieros de las decisiones críticas, y actuar con un enfoque externo e interno. Con el control directo de las TI, los directores financieros tienen la oportunidad de aprovechar plenamente las posibilidades de las TI para desplegar con celeridad nuevas tecnologías que fomentarán el crecimiento del negocio y al mismo tiempo reducirán los costes. En este informe de estrategia ejecutiva, analizaremos cómo los directores financieros pueden desarrollar una organización financiera del siglo veintiuno mediante una asimilación correcta de los conceptos básicos, una mayor capacidad de estrategia y convertirse en catalizadores del cambio.

El nexo entre estrategia y tecnología Durante años los expertos de la industria han estado analizando el papel cambiante de las finanzas y han promovido la idea de que los directores financieros deberían incluir los términos “partner de negocio” y “estratega” a su enfoque tradicional respecto a la administración financiera, el cumplimiento y la elaboración de informes contables. Los directores comerciales que han optado por seguir este camino ya han obtenido su recompensa: se están convirtiendo en los catalizadores del cambio en el nexo de unión entre estrategia y tecnología de sus organizaciones. Se valoran y recompensan en función de su capacidad para diseñar una estrategia y aprovechar la tecnología de forma eficiente. Garantizar que sus organizaciones cuentan con procesos de negocio ágiles y sistemas que funcionen es mucho más sencillo para el 45 por ciento de los directores financieros que asumen la responsabilidad de las TI.1 Esto da lugar a una cultura en la que las inversiones en TI aportan un valor cuantificable a la organización. Pero en muchos casos, las herramientas y tecnologías existentes en las organizaciones no se ajustan a los retos de negocio actuales. De hecho, el principal obstáculo para mejorar la efectividad de la función financiera lo representan los sistemas de TI obsoletos e inflexibles.2 Por ejemplo, el 40 por ciento de las organizaciones solo pueden realizar pronósticos a tres meses vista, y el 93 por ciento de los departamentos financieros todavía están usando hojas

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Actualmente, el 45 por ciento de los departamentos de TI dependen de los directores financieros, mientras que el año pasado era tan solo el 42 por ciento. Fuente: Encuesta Gartner/FEI 2012

de cálculo para procesos financieros críticos.3 Los directores financieros deben sacar más rendimiento de la tecnología, pero para ello necesitan una organización financiera inteligente que pueda centrarse en respaldar sus estrategias y decisiones en lugar de compilar informes a partir de hojas de cálculo y fuentes de datos dispares. Los directores financieros deben invertir en TI estratégicas, hacer uso de las últimas tecnologías para aumentar la productividad y apostar por la innovación para ser competitivos en el mercado global actual. A continuación le proponemos tres áreas de actuación: 

Mire con nuevos ojos los fundamentos básicos y céntrese en ponerlos en práctica con éxito



Adopte un carácter más estratégico uniendo la estrategia de negocio y la tecnología



Conviértase en el catalizador del cambio mediante la reevaluación y la modernización de sistemas y procesos

Partir de una buena base En muchas organizaciones, por no decir demasiadas, las principales funciones administrativas y los procesos rutinarios se están ejecutando con unos criterios equivocados. Y teniendo en cuenta que las operaciones rutinarias de cada día consumen el 63 por ciento del presupuesto total de TI, esta área no se debe pasar por alto.4 Debido al rápido crecimiento orgánico o a las fusiones y adquisiciones, muchos directores financieros descubren que están usando sistemas fragmentados o ejecutando varias instancias de ERP. Esta es una oportunidad privilegiada de mejorar aún más la eficacia por medio del uso inteligente de las tecnologías. De hecho, con el 64 por ciento de las organizaciones intentando progresar hacia una sola instancia de ERP, la organización financiera del siglo veintiuno debe hacer de la consolidación de sistemas y la normalización de procesos el punto central de su estrategia de aplicaciones de negocios.5 Los directores financieros deben impulsar la TI para consolidar, o bien dejar de usar, sistemas dispares e implementar un único sistema integrado para las principales áreas con el fin de reducir unos costes y riesgos excesivos. De este modo se pueden destinar más recursos a la innovación y el crecimiento. La normalización de los procesos y la correcta aplicación de los controles son también áreas que se pueden perfeccionar para garantizar el cumplimiento normativo y reducir costes. Los procesos de negocio más vulnerables al fraude, pérdidas de información y errores son los procedimientos de adquisición y la presentación de informes financieros.6 Y puesto que casi el 85 por ciento de los controles internos se realizan de forma manual, todavía queda mucho para conseguir automatizar los procesos y mejorar así la eficiencia operativa.7 La combinación de controles financieros avanzados con controles ERP estándar puede ayudar a frenar la pérdida de dinero y reducir los riesgos operativos y las

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Una consultoría de investigación farmacéutica mejora la salud y la confianza del proceso de adquisición a pago (Procure-to-Pay) Solución: Suite de aplicaciones Oracle Governance, Risk, and Compliance Desafíos 

Entender los conflictos de funciones y hacer cumplir las políticas de seguridad de acceso



Monitorizar la separación de responsabilidades de forma automatizada



Garantizar el cumplimiento con la Oficina de Control de Bienes Extranjeros (OFAC)



Comprobar la validez de los suministradores en la lista negra de la OFAC y monitorizar las transacciones del proceso de adquisición a pago

Resultados 

Identificación de las políticas y los conflictos más arriesgados



Implementación de 25 a 40 controles y reglas de segregación de responsabilidades



Cumplimiento automatizado con la OFAC mediante el seguimiento de las transacciones contra la lista SDN



Implementación de un nuevo paso en el proceso que mantiene inactivo a un suministrador hasta que se complete la comprobación en la lista negra de la OFAC

oportunidades de fraude. Es indispensable contar con políticas y procedimientos en vigor que detecten cualquier actividad sospechosa y prácticas de negocio redundantes. El proceso de cierre contable y presentación de informes financieros requiere considerables recursos y una enorme cantidad de tiempo. Según un estudio reciente, casi el 50 por ciento de las empresas cuadran sus cuentas manualmente.8 Además, la modificación de las normativas y los nuevos requisitos de divulgación no contribuyen a erradicar los errores y las imprecisiones en el proceso de cierre contable. Pero esto no ocurrirá en la organización financiera del siglo veintiuno, ya que la optimización del proceso de cierre contable y presentación de informes será más simple gracias a una moderna e integrada solución de software para realizar el proceso de cierre financiero y la presentación de informes. Estas soluciones permitirán a las organizaciones de primer nivel reducir el tiempo y el coste del proceso de cierre contable, y transmitir confianza a las partes interesadas gracias al incremento de la precisión. Conclusión: Partir de una buena base implica equilibrar la eficacia operativa mediante control y precisión. El aprovechamiento de los controles financieros avanzados y la optimización del proceso de cierre contable garantiza que las organizaciones financieras puedan poner en práctica nuevas iniciativas sin incrementar los costes o sacrificar la integridad. ¿La tecnología de su empresa se ha quedado obsoleta y supone un impedimento para hacer lo básico? Como director financiero de una organización financiera del siglo veintiuno, tiene la potestad de invertir esta situación.

Adopte un carácter más estratégico como director financiero Los directores financieros se sienten como pez en el agua en ciertas áreas de una organización, como el cumplimiento normativo, la presentación de informes y el control. Pero los directores financieros estratégicos salen de la zona de confort para descubrir nuevas formas de elaborar estrategias. Estos directores financieros analizan el pasado y se anticipan al futuro, toman decisiones teniendo en cuenta tanto elementos financieros como no financieros, y mantienen un enfoque interno y externo. Los directores financieros pueden realizar los tres pasos siguientes para ser más estratégicos: 

Integrar los procesos de planificación estratégicos, financieros y operativos



Incorporar la gestión de riesgos a la planificación estratégica



Obtener mayores conocimientos sobre costes y rentabilidad

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General Dynamics mejora los procesos presupuestarios y de planificación y acelera los cambios de tasas Solución: Oracle Hyperion Enterprise Performance Management Desafíos 

Uso de varios instrumentos presupuestarios entre distintas divisiones y proyectos



Disposición de ciclos largos de planificación y presentación de informes



Falta de visión a nivel empresarial en la planificación y presentación de informes de datos

Resultados 

Establecimiento de un proceso de planificación y presupuestario estándar



Reducción del tiempo necesario para recalcular los índices de precio previstos para el presupuesto y las previsiones



Menos tiempo para compilar los informes mensuales (de dos semanas a un día)



Mejora de la visibilidad en el rendimiento

Establecer unas expectativas precisas con las partes clave interesadas y elaborar un presupuesto anual puede suponer un verdadero reto en el cambiante panorama empresarial actual. Y muchas organizaciones todavía utilizan unos procesos de planificación estratégica, financiera y operativa muy dispares. La clave para una planificación y previsión fiables es la capacidad de agrupar la cultura, los procesos y los datos internos y externos en un marco armónico y equilibrado. Al usar una solución de gestión del rendimiento de negocio (EPM) para integrar los procesos de planificación estratégica, financiera y operativa, las organizaciones financieras de primer nivel pueden mejorar la precisión de los planes y las previsiones y, de este modo, incrementar la previsibilidad. Las soluciones EPM automatizan e integran los procesos de planificación que permiten a las organizaciones financieras reducir la dependencia del uso de hojas de cálculo, acortar los ciclos presupuestarios y de planificación, mejorar la precisión de sus planes, y aumentar las asignaciones de recursos estratégicos. Los planes estratégicos, financieros y operativos desarrollados por medio de una solución EPM ayudan a alcanzar un equilibrio entre estrategia, viabilidad operativa y conveniencia financiera. Los sistemas de inteligencia empresarial, análisis y gestión del rendimiento de negocio son herramientas esenciales para las organizaciones financieras del siglo veintiuno y, según los propios ejecutivos, han pasado a ser su principal prioridad para las iniciativas tecnológicas del 2012, según una reciente encuesta elaborada por Gartner/FEI.9 La gestión de riesgos empresariales se ha convertido en una disciplina en auge riesgos en la planificación estratégica mejora ambos procesos. Por ejemplo, la planificación de factores externos, como los sucesos económicos que influyen en los ingresos y en los costes de la cadena de suministro, pueden aportar datos relacionados con los tipos de interés, las fluctuaciones monetarias y los costes de las materias primas. El uso de modelos adecuados mediante las simulaciones Monte Carlo del impacto financiero de diversos escenarios puede ayudar a los ejecutivos financieros a equilibrar el riesgo y la rentabilidad de la inversión. Los riesgos internos, desde los estratégicos a los operativos, pueden activar enfoques de mitigación por medio de controles, ejecución empresarial y actividades de otra índole. Los directores financieros que saben anticiparse al futuro están implementando un programa de monitorización de riesgos que utiliza un completo conjunto de indicadores de rendimiento clave (KPI) e indicadores de riesgo clave (KRI) que miden tanto el impacto de los sucesos de riesgo como cualquier esfuerzo de mitigación asociado. Incluir la gestión de riesgos en el proceso de planificación estratégica anima a las organizaciones a pensar en términos más generales acerca de los riesgos que conllevan las nuevas tecnologías, los competidores, las normativas, y otros factores, y pasar a ser una organización “adaptada a los riesgos”. Tener una mejor idea de los costes y la rentabilidad por producto, servicio, cliente, ubicación, canal de distribución y otros aspectos empresariales sirve de ayuda para que los directores financieros adopten una visión más estratégica. Estos datos son de mucha utilidad para tomar decisiones operativas de gran

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relevancia, como la elección entre apostar por seguir creciendo el negocio actual de la empresa o bien diversificar en nuevos productos y mercados. Un estudio reciente ha revelado que el 82 por ciento de las organizaciones carecen de acceso real a las cifras de beneficio en estos niveles.10 Ayudar a la empresa a mantener una estructura de costes competitiva y mejorar la capacidad analítica, de modelo y previsión de las finanzas son prioridades estratégicas.11 Ambos objetivos son esenciales si se quiere que las finanzas ayuden a las organizaciones a navegar por este nuevo entorno empresarial. Sin embargo, lograr este grado de información sobre la rentabilidad puede suponer un reto difícil y requiere de una elevada capacidad analítica y de decisión. Con una sólida solución de gestión de los beneficios y los costes que pueda asignar ingresos e incluso los gastos directos e indirectos hasta la línea de productos individual o los clientes, las organizaciones podrán saber cuáles son los costes reales y los generadores de beneficio dentro de su negocio. Gracias a esta información privilegiada, las organizaciones pueden mejorar la reestructuración de los recursos y optimizar precios, el marketing y los programas de servicio a los clientes para así alcanzar los objetivos de beneficio. Conclusión: Un director financiero debe optar por tres pasos para ser más estratégico: (1) Integrar los procesos de planificación estratégica, financiera y operativa; (2) Incorporar la gestión de riesgos a la planificación estratégica; y (3) Tener una mejor idea de los costes y la rentabilidad. Los directores financieros, mediante el análisis del pasado y el futuro, la toma de decisiones teniendo en cuenta tanto elementos financieros como no financieros, la aplicación de un enfoque interno y externo, consiguen añadir un valor más estratégico a su modo de trabajo. ¿Su entorno de TI actual dispone de las herramientas adecuadas para convertirle en un director financiero más estratégico? Si la respuesta es no, está en sus manos cambiar esta situación.

Conviértase en el catalizador del cambio Puesto que el cambio es una de las pocas constantes del mundo actual, la gestión y la navegación efectivas son esenciales para alcanzar el estatus de organización financiera del siglo veintiuno. Los avances tecnológicos, como la cloud computing, están acelerando el ritmo de los cambios y obligan a las empresas a transformar su modo de trabajo. La nube ofrece una forma de cambiar la proporción de uso de las TI, para así dedicar más recursos a la innovación y menos a mantener los sistemas actuales. Al aprovechar las ventajas de la nube, las organizaciones pueden desplegar rápidamente aplicaciones y diseminar los procesos de negocio estándar por toda la empresa a nivel global. La nube ofrece la agilidad para que las empresas puedan adoptar con facilidad nuevas iniciativas sin aumentar los costes, lo que permite entrar en nuevos mercados, agregar nuevos productos e incorporar las empresas

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adquiridas. De hecho, tres cuartas partes de los ejecutivos financieros (un 76 por ciento) coinciden en que una estrategia de cloud computing sólida será importante para el éxito de sus empresas en los próximos 12 a 18 meses.12

“Oracle Fusion Financials es claramente el líder del sector, ya que ha sentado una base completamente nueva de información y eficiencia para Lending Club. No solo estamos gratamente sorprendidos con las capacidades de primer nivel y el valor empresarial aportado por Oracle Fusion Financials, sino también con el compromiso de Oracle hacia sus partners, clientes y la promesa continua de innovación.” - Carrie Dolan, Directora financiera, Lending Club

Con el uso generalizado de las redes sociales y las tecnologías móviles, los empleados han cambiado sus hábitos de trabajo. El enfoque ha pasado del proceso a las personas, y los diseñadores de software están haciendo uso de interfaces de usuario que se parecen a las páginas web sociales y comerciales más populares. Los conceptos pensados en los consumidores y las aplicaciones desarrolladas de forma nativa para dispositivos móviles aumentan la productividad de los usuarios. Por ejemplo, los empleados que deben desplazarse por motivos de trabajo deberían tener a su disposición aplicaciones de captura de voz para grabar sus gastos, realizar fotos de sus recibos y enviar los gastos para su aprobación desde su dispositivo móvil. La experiencia móvil debe ser moderna, segura y sólida, adaptada tanto al acceso de los datos en tiempo real como sin conexión. Los directores financieros que saben aprovechar las ventajas de las tecnologías sociales y móviles tienen una mayor probabilidad de aumentar la eficiencia y la satisfacción de los empleados de su organización. El director financiero de una organización financiera del siglo veintiuno necesita un departamento contable basado en datos así como la posibilidad de permitir que los usuarios de la organización puedan tomar mejores decisiones. Utilizar las capacidades analíticas avanzadas aprovechando los datos importantes para tomar decisiones es vital. Una solución que incluya un amplio conjunto de capacidades para elaborar informes, análisis, modelos y previsiones permitirá a los usuarios descubrir nuevas formas de aplicar estrategias, optimizar operaciones empresariales y captar nuevas oportunidades de mercado, así como obtener conocimientos profundos de cada aspecto del negocio. Todas las organizaciones financieras del siglo veintiuno deberían adoptar análisis avanzados. De hecho, una encuesta reciente señala que desde la perspectiva de los directores financieros, las aplicaciones de gestión del rendimiento corporativo han liderado las áreas de inversión en BI, con la planificación/presupuesto/previsión ocupando el primer lugar, seguidas muy de cerca por el rendimiento/paneles de control/puntuación.13 Conclusión: Traspasar sus aplicaciones a la nube puede proporcionar beneficios a corto y largo plazo, entre los que se incluyen los ahorros en costes, una mayor agilidad y una innovación más rápida. La adopción de las tecnologías sociales, móviles y de análisis avanzadas incrementará la productividad, y el aprovechamiento de los análisis avanzados permitirá obtener información de cada uno de los aspectos de su negocio. ¿Está preparado para adoptar las tecnologías y convertirse en el catalizador del cambio de su organización financiera?

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Haga realidad su visión Los directores financieros pueden desarrollar una organización financiera del siglo veintiuno mediante una asimilación correcta de los conceptos básicos, una mayor capacidad de estrategia y, de este modo, convertirse en catalizadores del cambio. Oracle proporciona soluciones de gestión financiera líderes en el mercado para ayudarle a alcanzar sus objetivos. Nuestras soluciones ERP de primer nivel admiten una amplia variedad de operaciones empresariales, incluida la contabilidad, la gestión de control y riesgos, la adquisición, el inventariado y la gestión de proyectos. El apoyo a la empresa global con capacidades de varios GAAP, varias monedas, varios idiomas y varias filiales garantiza un proceso coherente de extremo a extremo en todas sus sedes internacionales. Miles de clientes dependen globalmente de nuestras suites ERP: Oracle E-Business Suite, Oracle PleopleSoft, Oracle JD Edwards y Oracle Fusion Applications. Con una biblioteca de controles automatizados avanzados, Oracle Fusion Governance, Risk, and Compliance ofrece una completa plataforma para la gestión del control, el riesgo y el cumplimiento que incluye controles operativos, administración financiera y gestión de riesgos, así como el acceso y la segregación de controles de responsabilidades. Permite obtener una visibilidad holística con inteligencia unificada, lo que proporciona unos datos que permiten profundizar en el estado de todas las actividades de cumplimiento y gestión de controles. Las soluciones de Oracle Hyperion Enterprise Performance Management contribuyen a descubrir nuevas formas de crear estrategias, planes, así como captar nuevas oportunidades de mercado. Oracle Hyperion Enterprise Planning Suite integra procesos de planificación estratégicos, financieros y operativos para, de este modo, poder planificar y prever con mayor precisión y aproximar las finanzas con las operaciones. Y Oracle Hyperion Financial Close Suite acelera el proceso de cierre financiero y de presentación de informes con una mayor transparencia y confianza en los números. Las aplicaciones Hyperion EPM de Oracle admiten la gestión estratégica, la planificación y la previsión, el proceso de presentación de informes y cierre contable de extremo a extremo, y la gestión de rentabilidad en una completa solución totalmente integrada. El paso a Oracle Cloud le permitirá desplegar aplicaciones con más rapidez por toda la empresa global, para así normalizar los procesos empresariales y recoger beneficios a corto y largo plazo, como puede ser una reducción de los costes, una mayor agilidad y un proceso de innovación más rápido, entre otras ventajas. Oracle Cloud ofrece una amplia cartera de aplicaciones de negocio de primera clase que se despliegan como una plataforma de software de servicio, para aportar un valor y una productividad instantáneos. Y para obtener información de forma normalizada e intuitiva para los usuarios se utilizan las capacidades móviles y sociales más recientes, lo que mejora la aceptación de los usuarios.

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Solo Oracle ofrece soluciones de gestión financiera completas e integradas para operaciones financieras; control, riesgo y cumplimiento; y gestión del rendimiento para ayudarle a hacer realidad la organización financiera del siglo veintiuno.

Un 96 por ciento de Global Fortune 500 mejoran sus resultados con Oracle.14 Y usted también puede hacerlo con las soluciones de gestión financiera de Oracle. Para obtener más información, visítenos en Soluciones de gestión financiera de Oracle.

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Notas a pie de página 1

“2012 Technology Issues for Financial Executives Survey,” 2012 Gartner FEI Technology Study.

2

“A New Role for New Times,” CFO Publishing & KPMG International, marzo de 2011.

3

“Management Performance: An Incomplete Picture,” Dynamic Markets, abril de 2011.

4

“IT Metrics: IT Spending and Staffing Report, 2012,” Gartner, 2012.

5

“The CFO’s Impact on Technology Investment Decisions,” 2011 Gartner FEI Technology Study.

6

“Strategies for Managing Risky Business Processes,” 2011 OAUG Enterprise Governance, Risk, and

Compliance Survey. 7

Financial Executives Research Foundation.

8

“Benchmarking the Finance Function 2011,” Financial Executive Research Foundation, 2011.

9

“The CFO’s Impact on Technology Investment Decisions,” 2011 Gartner FEI Technology Study.

10

“Management Performance: An Incomplete Picture,” Dynamic Markets, abril de 2011.

11

“The CFO’s Agenda: Finance’s Top Issues in 2011,”The Hackett Group, 2011.

12

“CFO Research, the Business Value of Cloud Computing,” A Survey of Senior Finance Executives, junio

de 2012. 13

“The CFO’s Impact on Technology Investment Decisions,” 2011 Gartner FEI Technology Study.

14

Oracle Customer List Compared to Fortune 500.

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