Red de MicroFinanzas

INSTALACION DE UNA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS · · ·

Gobernabilidad Mejores Practicas Acceso a los Mercados de Capital

Preparado por Craig F. Churchill 1997

Tabla de Contenidos PROLOGO

2

LISTA DE ABREVIATURAS

4

INTRODUCCION

5

TEMA I : GOBERNABILIDAD

10

GOBERNABILIDAD EFECTIVA DE LAS INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS. 10 LECCIONES DE PROFUND 16 CORPOSOL/FINANSOL: UN ANALISIS PRELIMINAR DE UNA CRISIS INSTITUCIONAL EN MICROFINANZAS. 22 TEMA II: MEJORES PRACTICAS EL DESAFIO DEL SISTEMA DE INFORMACION: COMO DESARROLLAR UN SISTEMA EFECTIVO SIN LLEVAR LA ORGANIZACION A LA QUIEBRA. DESERCION DE CLIENTES BANCOSOL: PRESTADOR DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO MONITOREANDO LA DESERCION EN LA ASOCIACION DE NEGOCIOS DE ALEXANDRIA DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PRESTAMOS PARA GRADUADOS EN BANCOSOL NUEVOS PRODUCTOS FINANCIEROS DE EMPRENDER TEMA III: ACCEDIENDO A LOS MERCADOS DE CAPITAL UNA AGENCIA CALIFICADORA PARA LA INDUSTRIA DE LAS MICRO FINANZAS ESTANDARES DE RENDIMIENTO EN LAS FILIPINAS REGULACION Y SUPERVISION DE LA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS EXPERIENCIAS EN KENYA EDPYME EN PERU APENDICES A1. PALABRAS DE BIENVENIDA A2. LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA A3. LISTA DE MIEMBROS DE MIEMBROS DE LA RED MICRO FINANZAS A4. ESTADISTICAS DE LOS MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS

31 31 31 37 38 40 41 42 44 46 46 51 53 54 57 58 58 64 66 70 1

PROLOGO La Red de Microfinanzas es una asociación global que reúne a los practicantes expertos líderes en este tema. El objetivo principal de esta Red es proveer un foro que permita el intercambio de conocimientos entre las instituciones de microfinanzas ya desarrolladas, para que aprendan de las otras experiencias y se den asistencia técnica mutuamente. Todos los años, los miembros de la Red se reúnen durante tres días presentando trabajos e intensos debates sobre temas críticos de las operaciones diarias de sus instituciones. Este documento es un resumen de los temas tratados en la conferencia de 1996, con el propósito de compartir el contenido con un público mayor. Toda persona que esté interesada en la provisión sustentable de servicios de microfinanzas encontrará este documento muy valioso. La cuarta conferencia anual de la Red de Microfinanzas, "Instalando una Industria de Microfinanzas", fue un éxito total. Se llevó a cabo en "Niagara Sobre el Lago", un maravilloso lugar de Canadá. La Fundación Calmeadow, quien fue nuestro anfitrión, lo organizó con mucha capacidad. Martin Connell, Barbara Calvin, Stefan Harpe y Kerry Moloney se merecen el sincero reconocimiento de la Red por las largas horas de duro trabajo preparando la logística y el contenido de la conferencia. El título de la conferencia refleja la creencia de que a pesar que las microfinanzas son demasiado jóvenes y pequeñas para ser consideradas como una industria, están apuntando hacia esa dirección. Como la Red de Microfinanzas representa una asociación de una industria incipiente, es importante que los miembros tengan en cuenta que les será solicitado para transformarse en una industria formal. El hacerlo, permitió que los participantes revisaran los puntos principalmente relevantes, tales como gobierno, deserción de clientes y desarrollo de productos, mirar hacia el futuro y tener en cuenta lo que hay en el horizonte para las microfinanzas, tales como una agencia calificadora de riesgos y el establecimiento de standards de desempeño universales. Durante la conferencia, los miembros de la Red presentaron por primera vez EL PREMIO PIONERO DE LA RED DE MICROFINANZAS para aquellas contribuciones que se destacaron dentro del campo. A través de la votación, y por unanimidad este premio le fue concedido a una persona a la cual estimamos mucho, Francisco "Pancho" Otero. El visionario que estuvo detrás de la creación de BancoSol (Bolivia) y la persona que más se comprometió para establecer la Red de Microfinanzas. A pesar de que Pancho le ha entregado las riendas de BancoSol a gerentes profesionales, su contribución dentro del campo es sumamente completa. Actualmente, Pancho está desarrollando un plan para un Instituto de Política para las Microfinanzas que operará como un acompañamiento dentro del campo de la investigación y de difusión, dentro de la Red de Microfinanzas. Dennis Isidro, Presidente de TSPI Corporación de Desarrollo, ha sido otra de las fuerzas que han impulsado la Red de Microfinanzas. Dennis se alejó del Comité Ejecutivo de la Red luego de dos años de dedicado servicio, y la Red le agradece su compromiso y esfuerzo en el trabajo. Tras el alejamiento de Dennis del Comité Ejecutivo, a éste ahora lo integran Kimanthi Mutua (K - REP, 2

Kenya), Juan Padilla (Emprender, Argentina), Benjie Montemayor (TSPI), Barbara Calvin (Calmeadow) y yo. En nombre de la Red, le quiero dar la bienvenida a cuatro miembros nuevos: Acción Comunitaria del Perú, Citi Savings and Loans (Ghana), Sewa Bank (India) y Get Ahead Financial Services (Sud Africa). Estamos ansiosos por su participación y contribución a la Red, y a la promoción de nuestro objetivo mutuo de incrementar el acceso a los servicios financieros para las comunidades de bajos ingresos. También quiero agradecer a los invitados especiales que vinieron a la conferencia a compartir sus experiencias con la Red de Microfinanzas: Damian Von Stauffenberg (PSIF), Alex Silva (Profund) y Mark Clarkson y Michael Deck de la Facultad de Administración de la Universidad de Toronto, quienes nos proporcionaron un excelente marco para el tema de gobierno. La Red también agradece las calurosas y atentas palabras de bienvenida pronunciadas por John Robinson, Vice Presidente de CIDA. Finalmente quiero aprovechar esta oportunidad para agradecer a quienes han patrocinado la Red de Microfinanzas. Calmeadow ha realizado un excelente trabajo a lo largo del año pasado desempeñándose como patrocinante institucional de la Red de Microfinanzas. David Wright y la ODA creyeron en la Red desde el principio y nos han apoyado desde entonces. El "Consultative Group to Assist the Poor"(CGAP), Grupo de Ayuda Para Asistir a los a los más pobres, está brindando una generosa asistencia que permitir a la Red a incrementar de manera significativa el alcance de sus actividades. El Citibank y una fundación privada han sido de gran utilidad al apoyar las actividades especiales de la Red, incluyendo los cambios de personal y nuestro próximo proyecto de investigación sobre regulación y supervisión. Quiero agradecer a Hank Jackelen y a UNDP por proporcionar recursos para la conferencia anual de la Red. Y por último, pero igual de importante, quiero destacar la contribución personal de Amigos de la Red, Beth Rhyne (USAID), Marguerite Robinson (HID) y Gilles Lessard (CIDA). María Otero Presidente de la Red de Microfinanzas. Washington, DC, USA. Enero de 1997

3

LISTA DE ABREVIATURAS ABA ACP BRI CAF CAMEL CEO CIDA CFC CGAP DOS EDPYME HIID IDB IFC IFI K-REP LAN MIF NBFI NGO ODA PRODEM PSIF SCM SIDI TSPI UNDP USAID

Alexandria Business Association Acción Comunitaria del Perú Bank Rakyat Indonesia Corporación Andina de Fomento Capital Adequacy, Asset Quality, Management, Earnings, Liquidity Chief Executive Officer Canadien International Development Agency Comercial Finance Company Consultative Group to Assist the Poor Disk Operating System Entidades de Desarrollo para Pequeña y Microempresa Harvard Institute for International Development Inter - American Development Bank International Finance Corporation Instituto de Fomento Industrial Kenya Rural Enterprise Programme Local Area Network Microfinance Institution Non-Bank Financial Institution Non-governmental Organization Overseas Development Administration Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa Private Sector Initiatives Foundation Sistema Calificador para Microcrédito Societe d'Investessement et de Developpement International Tulay Sa Pag Inland Programme United Nations Development Programme United States Agency for International Development

4

INTRODUCCION1 Históricamente, los servicios microfinancieros que se otorgan a las personas de bajos recursos, ya sea a través de bancos u organizaciones no gubernamentales (ONG), han consistido en diversos proyectos pilotos e ideas innovadoras. Luego de veinte años de experimentación, las microfinanzas están comenzando a establecer una nueva industria, la cual es un híbrido de las finanzas comerciales de desarrollo económico. Para forjar una identidad, esta industria que está emergiendo adopta determinadas herramientas y principios de las finanzas tradicionales, junto con la misión y metodologías del trabajo del desarrollo. A pesar de que es prematuro considerar las microfinanzas como una industria legítima, es importante planificar hacia adelante. Esta introducción considera el estado actual de las microfinanzas, a la luz de dos características claves que constituyen una industria. También proporciona un marco para el resto de este documento, que resume las presentaciones de la conferencia de la Red de Microfinanzas del año 1996. LAS CARACTERISTICAS DE UNA INDUSTRIA Una industria está compuesta por dos características principales. La primera característica es “un grupo distintivo de practicantes o empresas con fines de lucro"2. Una industria emerge una vez que existe un número significativo de empresas similares que han comprobado su legitimidad y durabilidad. La segunda característica es un entorno favorable. Para que una industria florezca, la gente que la integra necesita operar bajo condiciones de hospitalidad. Esto incluye una política capaz, un régimen regulatorio y una interacción con agentes externos, como los organismos de regulación, y la comunidad inversora, quienes son conocedores de los rasgos que distinguen a una industria. UN GRUPO DISTINTIVO DE PRACTICANTES En un análisis de la primera característica de una industria, las instituciones de microfinanzas correctamente se autodefinen como un grupo distintivo de practicantes, a pesar de que aún están en el proceso de establecer su legitimidad y durabilidad. ¿ Qué es lo que hace que las instituciones de microfinanzas sean distintas ? A pesar de que las microfinanzas se apoyan enalgunos principios básicos de las finanzas convencionales, las instituciones de microfinanzas (IMF) son cualitativamente diferentes de los bancos tradicionales. Los aspectos más comunes que hacen que las IMF se distingan son: - Proporcionar servicios financieros al sector informal, un mercado que anteriormente era considerado no apto para bancos. 1

Esta introducción ha sido adaptada de la apertura de la conferencia dada por Kimanthi Mutua, Director Ejecutivo de K-REP. 2 Diccionario colegiado de Merriam Webster, décima edición, Merriam - Webster, Incorporated, 1993. 5

- El uso de metodologías de préstamo no convencionales basadas en enseñanzas de los prestamistas de dinero y otros sistemas nativos. - El objetivo de expandirse para proporcionar servicios financieros a un gran número de personas de bajos ingresos. Sumado a esto, para la mayoría de las IMF, la fuente inicial de capital tiene un fuerte componente de fondos públicos ,ya sea directamente del gobierno como el caso de BRI en Indonesia, o a través de agencias de desarrollo bilaterales, multilaterales y las ONGs dueñas de BancoSol en Bolivia. Las microfinanzas también son diferentes de otras iniciativas de desarrollo. Diez años atrás, a menudo los programas de crédito eran una parte de un enfoque holístico o global hacia el desarrollo que podían haber incluído entrenamiento de clientes y servicios de comercialización y tal vez incluían actividades no comerciales tales como educación o salud. Actualmente, las organizaciones que se consideran como instituciones de microfinanzas se distinguen de otras actividades de desarrollo por su enfoque particular y su propuesta comercial. Las IMFs promueven el desarrollo económico de comunidades de escasos recursos proporcionando servicios financieros sustentables incluyendo ahorros y préstamos para microempresas y tal vez involucrándose en la provisión de seguros y préstamos para consumo y vivienda. Un rasgo clave de las microfinanzas - uno que lo separa de ambos, tanto de las finanzas tradicionales como del trabajo de desarrollo - es la tensión creativa necesaria para equilibrar los objetivos de sus dos industrias madres. Las microfinanzas son únicas por que cumplen con una misión social utilizando herramientas comerciales. Equilibrar la tensión entre ambos es uno de los mayores desafíos para las instituciones de microfinanzas. LEGITIMIDAD Antes de proclamar que la industria de las microfinanzas se ha graduado como tal, es necesario establecer y observar una trayectoria confiable de desempeño para un número significativo de instituciones de microfinanzas sostenibles. Las microfinanzas necesitan demostrar que las IMF están acá para quedarse, que están creciendo y que poseen operaciones comerciales viables. Cualquier industria nueva tiene que establecer su legitimidad, pero esta tarea es más difícil para las microfinanzas debido a que la única manera en que ha surgido ha sido como una estrategia de desarrollo con herramientas comerciales. Los ingredientes claves para demostrar la legitimidad incluyen: a) estructuras de gobierno adecuadas, b) transparencia y c) responsabilidad hacia los inversores y a las instituciones de regulación. La mayoría de las instituciones de microfinanzas no sobresalen en ninguna de estas tres áreas. LAS MEJORES PRACTICAS Otro medio a través del cual se puede establecer la legitimidade una industria es por medio de las prácticas comunes. Existe un creciente material de lectura en microfinanzas y sobre los principios de éxito de esta industria que está surgiendo. La mayoría de la literatura trata las microfinanzas como una categoría única, superadora de sus industrias madres. Las "mejores 6

prácticas" destacadas en la literatura han permitido mejorar la calidad de los servicios proporcionados por este sector y evolucionar el estado de la industria, no obstante aún queda espacio para superarse. STANDARDS DE DESEMPEÑO Una industria debería medir los standards o patrones de desempeño de sus practicantes. Un número de instituciones de microfinanzas han comenzado a trabajar en esto pero aún no han logrado un entendimiento común. Quizás el sector de microfinanzas pueda aprender de las experiencias en Sud Africa y Filipinas, donde las IMF han establecido asociaciones y códigos de conducta que conducirán a la formulación de los standards de la industria local. La manera más práctica de establecer standards dentro de este tema es a través de un enfoque por país y por región. UN AMBIENTE ADECUADO Las microfinanzas ha tenido menos éxito para realizar la segunda característica de una industria un entorno adecuado. De todas maneras recientes iniciativas que han sido tomadas al respecto parecen ser prometedoras para el futuro. ENTORNO POLITICO Un elemento clave para el desarrollo de esta industria y para aquellas instituciones que les proporcionan servicios financieros es un ambiente político apropiado. La microempresa puede prosperar solo si opera en jurisdicciones bajo condiciones favorables lo que incluye adecuados requerimientos para otorgar licencias de negocios, regulaciones zonificadas, prácticas de garantías y eliminación de leyes de usura. También hay necesidad de que funcione un proceso administrativo judicial para resolver reclamos y disputas. El éxito con respecto a estos puntos varía de país en país. En general, el negocio informal opera en entornos de política represiva, a pesar de que algunos países están comenzando a introducir reformas, incluyendo la regulaciones del sector financiero que son adecuadas para las instituciones de microfinanzas. REGULACION DEL SECTOR FINANCIERO Varias jurisdicciones de Latino América, Africa y Asia están desarrollando una categoría de instituciones financieras que van a proveer de nueva generación de IMF. A menudo denominadas como "instituciones financieras no bancarias", generalmente esta categoría tiene menores requerimientos de capital y estipulaciones para los informes o reportes diferentes de las exigidas a los bancos comerciales a cambio de capacidades más limitadas y menor proporción de apalancamiento financiero. Esto ya ha sucedido en Bolivia, Perú y Ghana, mientras que otros países, incluyendo Kenya y los países del Norte de Africa de habla francesa están considerando la posibilidad.

COMUNIDAD INVERSORA CONOCEDORA 7

Para que las microfinanza florezcan como una industria, tienen que tener acceso a suficiente capital. De todas maneras, los mercados financieros tradicionales no están estructurados para las características particulares de las instituciones de microfinanzas. Para resolver este problema, la comunidad de microfinanzas está haciendo dos enfoques diferentes. En primer lugar ha creado sus propios vehículos inversores. Se necesitan fondos especializados, tales como Profund, el Fondo Gateway de ACCION y vehículo inversor que está siendo explorado por Calmeadow para las IMF de Africa, para proporcionar patrimonio o quasi-patrimonio a las instituciones de microfinanzas. Mas adelante se discuten los logros que obtuvo Profund en su primer año de operaciones. El segundo enfoque es educar a los mercados financieros tradicionales sobre el potencial de las inversiones en la economía informal. Gracias a este esfuerzo, las microfinanzas están comenzando a incrementar su acceso dentro de las vías de inversión tradicionales. Por ejemplo, las empresas de securitización en América Latina están desarrollando un entendimiento para las microfinanzas, como en el caso de BHI Multibanco de Bolivia, que ha colocado operaciones de securitización para BancoSol. Lentamente está emergiendo un grupo de inversores informados. Dominado por instituciones multilaterales como la Corporación Internacional de Finanzas (CIF) y el Fondo Multilateral de Inversiones (MIF) del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID), unas cuantas organizaciones privadas, incluyendo el grupo Calvert y el Citibank, que si bien aún siguen siendo fundamentalmente de naturaleza donantes , están desarrollando un interés en el sector de las microfinanzas. De la misma manera, los banqueros de ciertas jurisdicciones, particularmente de Bolivia y de Colombia, están alcanzando mayor conocimiento acerca de las instituciones de microfinanzas dentro de sus países y están más deseosos de financiar a estas instituciones. De todas maneras, para que el otorgamiento de servicios financieros a un gran número de personas de bajos ingresos sea un logro para las microfinanzas, esta industria que está emergiendo requiere el acceso de capital a una mayor escala. Para ayudar a las instituciones de microfinanzas para que accedan a los mercados capitales, recientemente la Fundación de Iniciativas del Sector Privado (FISP) ha hecho un esfuerzo por crear transparencia en esta industria. FISP ha comenzado un proyecto piloto para poner en marcha una agencia calificadora para las instituciones de microfinanzas con el objetivo de que esta puedan publicar y monitorear sus indicadores de desempeño. El acceso a las fuentes comerciales de capital será mejorado por una agencia calificadora que posee conocimientos especializados sobre esta industria. La creación de esta agencia ayudará a establecer la legitimidad de la industria de microfinanzas y servirá como un nexo importante para los inversores en el mercado de capitales. CONCLUSION Los dos temas iniciales de la conferencia de la Red de Microfinanzas del año 1996 apuntan hacia la primera característica de una industria - un distinguido grupo de practicantes con legitimidadEl primer punto del documento está dedicado al tema crítico de la gobernabilidad. Este punto 8

incluye un marco conceptual sobre la gobernabilidad presentado por expertos de la Universidad de Toronto, la experiencia de Profund como accionista y director de las IMF; y un análisis de la crisis Finansol, que en parte fue causada por problemas de gobierno, El segundo tema reflexiona sobre algunas de las mejores prácticas de la naciente industria de microfinanzas. Mientras que este tema es amplio, este documento tiene en consideración tres áreas de las mejores prácticas que son particularmente importantes para los miembros de la Red de Microfinanzas: a)el proceso de desarrollar un sistema de información, b) el monitoreo de la deserción de clientes, y c) el desarrollo de nuevos productos. El tercer tema de este documento mira hacia el entorno favorable necesario para que las microfinanzas se transformen en una industria plena. Este entorno o medio incluye un régimen adecuado de regulaciones financieras, standards de la industria, y relaciones con los cuerpos externos que son necesarios para una industria, tales como la regulación bancaria, los inversores y una agencia calificadora.

9

TEMA I : GOBERNABILIDAD GOBERNABILIDAD EFECTIVA DE LAS INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS. Max Clarckson y Michael Deck, Centro Clarckson de Etica Comercial, Facultad de Administracion, Universidad de Toronto, Canadá. El proceso de establecer las microfinanzas como una nueva industria es similar al proceso de surgimiento de cualquier industria empresarial. La naciente industria de las microfinanzas ha alcanzado un gran éxito, y ahora debe institucionalizar ese éxito. Esto genera desafíos, lo cual es común a todas las pequeñas empresas cuando se expanden: aquellos temas que tienen que ver con el poder, control y transparencia; problemas de flujo efectivo, una notoria falta de legitimidad y una trayectoria corta. Ya que las industrias que emergen, en todo el mundo, tienen que enfrentar estos desafíos, es útil revisar el patrón típico a medida que las industrias van madurando. Un examen más detenido sobre gobernabilidad incluye un perfil de los cuatro roles del Consejo de directores, la composición del Consejo y una explicación sobre temas tan importantes como son la confianza y los conflictos de intereses. Esta sección luego explora temas de gobernabilidad en el caso particular de las microfinanzas. VISIONARIOS Y GERENTES Generalmente, la persona que inicia la compañía dentro las industrias que emergen, es un visionario. En el caso de las microfinanzas, el visionario es la persona que tiene la noble idea de prestar $ 100 por acá, $ 200 por allá y generalmente a mujeres, confiando que devolverán el préstamo. El visionario que comienza un negocio con una idea fresca - para hacer que algo sea mejor o menos costoso, para hacerlo de una nueva forma o para satisfacer una necesidad única Esa persona generalmente no está interesada en ganar dinero. El visionario quiere hacer algo que nadie haya hecho por que le resulta interesante o exitante, y por que vale la pena para la sociedad. Sólo después de que el negocio obtenga algún éxito, los visionarios llegan a la conclusión de que deben sacar ganancias para pagar sueldos o para atraer a inversores para expandir el negocio. En esta etapa, el negocio que está naciendo, experimenta la primera serie de desafíos: - ¿ De qué manera el empresario visionario transfiere su conocimiento e inspiración que hicieron de la pequeña empresa un éxito para lograr algo más grande ? - ¿ De qué manera el negocio resuelve los apremios de flujo de efectivo ? - ¿ De qué manera obtiene la calificación necesaria que la habilite a tomar préstamos ? A menudo el visionario no está interesado en estos asuntos. Son notoriamente incapaces para supervisar el personal, negociar con inversores, o entrenar a sus sucesores. La empresa necesita ahora un gerente profesional con una nueva serie de conocimientos, para mejorar y mantener el crecimiento que son distintos de los conocimientos necesarios para comenzar una empresa y promover una visión. 10

Se incorpora un gerente profesional y la empresa adolescente sigue marchando bien, pero la cultura del negocio comienza a cambiar. El gerente crea una estructura, una política y procedimientos y enfatiza la última línea. Luego la operación alcanza el siguiente desafío: la empresa en maduración necesita gobernabilidad para crear controles y equilibrios para asegurar que el gerente no se vuelva demasiado poderoso. GOBERNABILIDAD Dentro de las industrias que emergen, las empresas atraviesan por estos tres pasos que se caracterizan por visión, manejo y gobierno. En orden de convertirse en una compañía institucionalizada con estructuras de gobierno adecuadas, la empresa se encuentra con una nueva serie de desafíos que son comunes a todas las industrias: - ¿ De qué manera la empresa preserva su visión ? - ¿ De qué manera equilibra crecimiento, riesgo y ganancias ? - ¿ De qué manera establece un sistema de gobernabilidad que mantenga un manejo responsable sin debilitar su independencia y flexibilidad ? La gobierno es un sistema de controles y equilibrios por medio del cual un Consejo de directores se constituye para manejar a los gerentes. A veces el gobierno es concebido como un círculo virtuoso que une el accionista con el Consejo, con la gerencia, con el personal, con el cliente y con la comunidad en general. Los Consejos revisan, confirman y aprueban los planes y el desempeño de la alta gerencia, pero generalmente no proporcionan la visión. El Consejo necesita saber cuál es la visión y luego asegurar que esta se mantenga. Por otro lado, el cuerpo gerencial está involucrado en la operación diaria de poner a la visión en acción. ¿ De qué manera el sentido de propiedad afecta al gobernabilidad? Es importante no confundir control con sentido de propiedad. Una compañía es una entidad legal separada, que en realidad no le pertenece a nadie. Los accionistas no son propietarios de una compañía, son propietarios de acciones. Tienen derecho a una parte de las ganancias de la compañía y sólo si hay algún sobrante cuando esta ya ha descargado todas sus obligaciones. Los accionistas tienen el derecho a votar para elegir un Consejo de directores, que a su vez controlan la compañía. No es necesario que los directores sean accionistas. De hecho, es preferible que algunos de los directores sean dependientes y que no tengan inversiones dentro de la compañía. RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO Las responsabilidades básicas del Consejo comprenden cuatro roles específicos: fiduciaria de estrategia, fiscalizadora y desarrollo gerencial. 1)Fiduciaria: El Consejo tiene la responsabilidad de salvaguardar los intereses de los accionistas de la institución. Como tal, el Consejo actúa como control y equilibrio para darle confianza a los inversores, al personal y a los clientes de la compañía y a otros accionistas claves con los cuales los gerentes trabajarán por los mejores intereses de la institución.

11

2)Estrategia: el Consejo participa de la estrategia a largo plazo de la organización mediante la consideración crítica los principales riesgos a los que está expuesta la organización y aprobando los planes presentados por la gerencia. El Consejo no genera una estrategia de la empresa, en lugar de esto, revisa el plan de negocios de la gerencia a la luz de la misión de la institución y los aprueba en conformidad con esta. 3)Supervisión: El Consejo delega la autoridad para las operaciones a la gerencia a través del Director Ejecutivo (CEO). El Consejo supervisa el manejo o gerenciamiento en la ejecución del plan estratégico aprobado y evalúa el desempeño de la gerencia dentro del contexto de las metas y cronogramas delineados en el plan. 4) Desarrollo Gerencial: el Consejo supervisa la selección, evaluación y compensación del equipo de alta gerencia. Esto incluye la planificación de la sucesión del Director Ejecutivo (CEO). En la transición de una pequeña y creciente organización empresarial hacia una institución ya establecida, el gobierno asegura que la compañía sobreviva. El gobierno mueve una institución más allá de su dependencia del visionario. COMPOSICION DEL CONSEJO El Consejo debe estar integrado por miembros que tengan una diversidad de conocimientos, incluyendo financieros, legales y administrativos, para dar una guía efectiva a la alta gerencia y para analizar críticamente sus planes e informes. No existe una fórmula mágica para la composición del Consejo y de qué manera hacerlo. El criterio de selección debería surgir de decisiones acerca del rol del Consejo y de la manera que este desempeñará su rol. Para este propósito el Consejo debe definir los siguientes ítems: - El rol que desempeñan en las relaciones externas los miembros del Consejo, por ejemplo el desarrollo de alianzas claves. - La existencia de comités para inspeccionar áreas claves de operaciones. - Límite en los períodos para ocupar una plaza en el Consejo. - El proceso para reemplazar los miembros del Consejo. - El rol del Director Ejecutivo en la selección de los miembros del Consejo. - El número óptimo de miembros en el Consejo. - Mecanismos para evaluar la contribución de miembros individuales. Una vez que se ha determinado el rol que desempeñará el Consejo, será posible llenar los espacios en la composición existente. Si los miembros del Consejo representan a Fundadores o grupos de electores particulares , pueden estar inhabilitados para desempeñarse como miembros de la junta en defensa de los intereses de la Institución. De otra manera serán defensores de otros intereses. Esto resalta la importancia que los miembros del Consejo sean independientes y de que sean elegidos por la excelencia de sus cualidades. Si no tienen una ganancia financiera y no representan a los intereses particulares de un grupo, ellos pueden tener una responsabilidad genuina por los intereses de la Institución. CONFIANZA Y CONFLICTOS DE INTERES

12

Los procedimientos de gobernabilidad y la manera de obrar del Consejo deberán ser tales que generen credibilidad y confianza y que hagan posible que los directores confíen mutuamente entre sí. La gobernabilidad le da seguridad a los accionistas que los gerentes están siendo supervisados. Crea controles para evitar que la gerencia se beneficie a si misma. La gobernabilidad crea confianza lo cual permite que una institución financiera atraiga a depositantes e inversores. La gobernabilidad proporciona seguridad para los funcionarios públicos , y en el caso de las instituciones financieras, a los superintendentes de bancos. Una manera de crear confianza en el proceso de gobernabilidad es eliminar conflictos de intereses. Los miembros del Consejo no deberán recibir ninguna ganancia personal o material que no sea otra que la remuneración aprobada. El Consejo debe tener objetivos claros y comunes. Es importante que los miembros del Consejo no tengan compromisos políticos que influyan en la dirección de la organización. GOBERNABILIDAD, MICROFINANZAS Y TRANSFORMACION En la emergente industria de las microfinanzas las IMFs tienen largas listas de activos financieros. Como una ONG, nadie de la institución, ya sea del Consejo o del nivel de alta gerencia corre un riesgo financiero . Una de las razones para cambiar las forma institucional, de una ONG a una intermediaria financiera regulada, es por que las instituciones con fines de lucro manejan capital que es propiedad de terceros y que se disgustarían si su capital es desperdiciado. Una vez que las instituciones cuentan con accionistas que tienen algo que perder entonces está clara la línea que delimita la responsabilidad de los dueños y del Consejo de Directores. Muchas organizaciones dentro de esta industria están debatiéndose con los desafíos que plantean sus directivos para convertirse en instituciones con fines de lucro. La motivación que tienen los miembros de los Consejos de las ONG es muy diferente a la que tienen los miembros de los Consejos tradicionales con fines de lucro. Cuando las instituciones comienzan como ONG, por lo general los directores le guardan fidelidad al visionario que reunió el Consejo. Participan del Consejo, no por que estén interesados en una ganancia monetaria sino por que acrecienta su visibilidad, credibilidad y prestigio. Los representantes del sector privado pueden unirse al Consejo por que sienten una fuerte responsabilidad social hacia la población objetivo seleccionada y una necesidad de devolverle algo a la sociedad. Generalmente, los miembros del Consejo de la ONG no cumplen con el rol fiduciario que significa asumir la responsabilidad por los recursos financieros de la institución, especialmente aquellos proporcionados por los donantes. Cuando las ONG se transforman en intermediarias financieras, sus Consejos necesitan asumir nuevas responsabilidades legales. ¿ Tendrán los miembros del Consejo los conocimientos necesarios para gobernar una institución financiera más sofisticada? ¿Entenderán los miembros de Consejo los objetivos de una institución de microfinanzas transformada que combina misión social con rentabilidad económica? Los miembros del Consejo tienden a ser persuadidos por un objetivo o el otro, pero rara vez logran apreciar el equilibrio entre los dos y la cultura híbrida que la Gerencia tiene que inculcar en la institución. Ya que los miembros de manera individual pueden no representar 13

ambos objetivos, la composición global del Consejo debiera generar una tensión creativa que mantenga el equilibrio entre estas dos perspectivas. En algunos casos, el accionista principal de la institución transformada es la organización madre. Como resultado, la principal influencia sobre el Consejo proviene de una ONG que proyecta el enfoque de gobernabilidad del tipo "sin fines de lucro" hacia la nueva institución. Mientras esto presenta la oportunidad de construir la misión social de la ONG dentro del proceso de gobernabilidad, la relación entre la IMF y la ONG deberá ser muy cercana, transparente y deberá incluir un claro precio de transferencia. Más adelante se describe un ejemplo desafortunado de las trampas de esta relación en la crisis Corposol/Finansol. Cuando las ONG se transforman en instituciones con fines de lucro, atraen inversores con diferentes clases de motivaciones y expectativas de recompensas. Existen fondos especiales de garantías como el fondo Gateway o Profund, que crean un mecanismo para que los inversores tengan representación en un Consejo3. Existen inversores comerciales que quieren maximizar las ganancias de sus inversiones. Existen instituciones de apoyo como ACCION y Calmeadow, que le brindan experiencia técnica al Consejo, y que están interesados en asegurar que la institución sea fiel a su misión. Hay inversores multilaterales como el MIF y la CFI; hay donantes que no tienen los mecanismos para ser inversores adecuados; y hay individuos privados que representan importantes intereses locales. La mayoría de los inversores quieren tener una plaza asegurada en el Consejo. El desafío para el gobierno de las instituciones de microfinanzas es hacer malabarismo con esta variedad de motivaciones y expectativas. La composición del Consejo para las IMFs se complica luego a causa de la ubicación geográfica de los representantes de la contraparte. A menudo los fondos provienen de inversores que se encuentran a miles de kilómetros de distancia de la institución. Los estatutos pueden requerir que el Consejo se reúna mensualmente, pero en realidad los directores extranjeros no se reúnen con tanta frecuencia. Esto puede conducir a una situación en la cual el control del Consejo se encuentra en la comunidad en donde está basada la institución, a pesar de que los miembros locales del Consejo pueden tener una pequeña cantidad de recursos en la institución.

LOS PROXIMOS PASOS Esta revisión de gobernabilidad y microfinanzas genera más preguntas de las que responde. Por cierto, no existen respuestas sencillas, particularmente en una industria naciente que aún tiene que establecer pautas de gobierno. Futuros pasos sobre este tema podrían incluir: el desarrollo de mecanismos de autoevaluación para los directores que permita ayudar a un Consejo a identificar su rol y los conocimientos necesarios para un Consejo de IMF; entrenando directores acerca de los objetivos híbridos de las microfinanzas; preparando pautas sobre los conflictos de interés y el rol de los directores independientes; y conduciendo investigaciones para sugerir maneras de

3

El fondo Gateway es un fondo inversor de patrimonio o acciones, que habilita a ACCION International para movilizar inversiones comerciales para sus afiliados. Profund se discute en detalle en la próxima sección. 14

encuadrar los incentivos y compensaciones para la alta gerencia y los directores, con los objetivos sociales de la institución.

15

LECCIONES DE PROFUND Alex Silva, Gerente de Inversiones, Profund, Costa Rica Stefan Harpe, Miembro del Comité de Inversiones de Profund, Calmeadow, Canadá Profund es una entidad comercial con fines de lucro, creada para proporcionar patrimonio o cuasi- patrimonio a intermediarios financieros comerciales de Latino América que se especializan en proporcionar servicios financieros a pequeños empresarios y a microempresarios. Comenzó a operar a fines de 1995 luego de dos años de planes y de negociaciones. Los patrocinantes que aportaron los fondos fueron ACCION International, Calmeadow, SIDI y FUNDES. Otros accionistas claves son CFI, MIF/BID, Corporación Andina de Fomento (CAF), gobierno Suizo, El Fondo Calvert de Inversión y otros accionistas menores. La mayoría de los accionistas de Profund están interesados fundamentalmente en recibir una ganancia por sus inversiones, pero también quieren desempeñar un rol clave en el desarrollo de la industria de las microfinanzas. Profund puede ayudar a lograr este objetivo secundario ampliando la base de los potenciales inversores de microfinanzas y abriendo camino para una creciente participación de capitales comerciales en el mercado micro. Para crecer, la industria de microfinanzas (que está emergiendo) necesita casos exitosos; los accionistas de Profund quieren ayudar a crear estos éxitos. Profund está buscando inversiones que generen buenas ganancias, pero no percibe un conflicto entre el alivio a la pobreza y la ganancia. De hecho, la viabilidad financiera es una necesidad para el éxito a largo plazo del esfuerzo de las microfinanzas para aliviar la pobreza. Profund desempeña tres roles: 1) Profund es un inversor que protege sus intereses. Cuando Profund ocupa una plaza dentro del Consejo, confirma que su inversión está segura, y que la institución se está moviendo para ganar dinero para sus inversores. En esta posición de gobierno, Profund monitorea las operaciones de microfinanzas y debería reaccionar de manera inmediata si encuentra que algo está mal. 2)Profund es un catalizador para la industria de microfinanzas. Ya que Profund tiene inversiones en diversas instituciones en toda Latino América, transfiere las lecciones de las mejores prácticas entre éstas. 3) Al promocionar la industria de microfinanzas, Profund se está promocionando a sí misma. Profund alienta a los intermediarios convencionales a proporcionar fondos para la industria de microfinanzas, especialmente en aquellas compañías en donde Profund ya ha invertido. Profund no puede ser la única fuente de capital para una institución, y tampoco puede invertir en todas las IMF, por lo tanto necesita atraer otros inversores a esta industria. La participación de Profund como inversor en microfinanzas está abriendo un nuevo piso con respecto al gobierno de instituciones de microfinanzas. Como accionista minoritario en diversas instituciones de microfinanzas, negocia los acuerdos de los accionistas que clarifican los 16

derechos y obligaciones de ambas partes con respecto a los temas claves, tanto operativos como de propiedad. Como inversor en acciones a quien le interesa maximizar las ganancias, Profund ayuda a establecer puntos de referencia y a expandir la frontera financiera para otras instituciones comerciales e inversores. Con inversiones y representación en el Consejo en numerosas instituciones financieras, Profund está evolucionando como una compañía financiera tipo "holding". Esto presenta desafíos interesantes con respecto a los conflictos de interés, ya que tiene que salvaguardar información confidencial competitiva. Por otro lado esta relación crea oportunidades para intercambios productivos entre las instituciones en las que Profund ha invertido, consolidando el rol líder de Profund en la legitimación de la emergente industria de microfinanzas. Profund es un fondo inversor cerrado que será liquidado en diez o doce años, sujeto a una votación de su Consejo. Como resultado, Profund tiene que tener mecanismos de salida, tales como opciones, o estructurar sus inversiones como acciones preferenciales reestimables o préstamos subordinados. Esto crea otro incentivo para el desarrollo de un mercado inversor para las microfinanzas. Si no existe un mercado para las acciones de las IMF, Profund tendrá dificultades para retirar sus inversiones. Las ganancias de los inversores de Profund serán fundamentalmente a través del incremento del valor de su capital más que dinero corriente. La filosofía que fundamenta este enfoque, es que éstas inversiones se han realizado en instituciones que están comenzando y que están creciendo muy rápidamente. Las compañías que están creciendo normalmente deberían reinvertir en vez de pagar dividendos. Una posible excepción es que la organización que recibió la inversión haga una oferta pública de sus acciones. De ser así, puede querer generar un precedente de pagar dividendos a sus inversores. De todos modos este precedente debe demostrar solidez. Hasta que una nueva institución se asegure un flujo constante de ganancias, será mejor abstenerse de pagar los dividendos antes que realizar pagos infrecuentes. PROFUND COMO CAPITAL DE RIESGO Para desarrollar un mejor entendimiento del rol que desempeña Profund, es útil comparar y hacer un contraste de este fondo especializado de inversiones con el de capital de riesgo. Ambos toman un activo de riesgo en firmas que están comenzando, en el deseo de generar retornos por encima del promedio. La diferencia más importante se encuentra en que un capitalista puede llegar a ser despiadado al querer extraer la ganancia máxima de su inversión, mientras que Profund mantiene un objetivo más amplio tal es el de desarrollar esta industria que está surgiendo. Un examen más detenido del capital de riesgo ayuda a describir a Profund como un vehículo de inversión. Existen cinco elementos claves para el éxito de la inversión de capital de riesgo: 1) Los inversores del capital de riesgo apuntan a un nicho especializado por que están familiarizados con el mercado, la competencia y el potencial de la inversión. 2) El capital de riesgo involucra un proceso de inversión muy selectivo. Para cada inversión, un fondo de capital de riesgo revisa varias propuestas y realiza un estudio ágil de conveniencia 17

sobre varias posibles inversiones antes de seleccionar la mejor. Esta selectividad refleja una significativa demanda para financiamiento en industrias emergentes. 3) Los fondos de capital de riesgo se ligan con socios a los que les interesa ganar dinero. Esta motivación es importante para asegurar un interés mutuo en trabajar duro para incrementar el valor del patrimonio neto de la compañía, el cual será eventualmente realizado a través de la venta de las acciones de la compañía que recibió la inversión. 4) El criterio de los capitalistas de riesgo está basado en el conocimiento específico de la industria, lo cual les permite trabajar con gente en quien confían, que ejercen un buen criterio comercial y que poseen sistemas instalados capaces de generar una retroalimentación del desempeño y registros contables. 5) Capitales de riesgo exitosos requieren de una capacidad; deberían, si aparece la necesidad, intervenir y ejercer el control para proteger la inversión - esto tiene importantes implicancias sobre el gobierno de la institución que recibe la inversión -. La inversión es un acuerdo contractual que obliga a ciertos sistemas gerenciales, estructura de directorio y control operacional de la compañía que recibe la inversión. ¿ Como compara Profund con estas cinco características de los fondos de capital de riesgo ? 1) Profund negocia con un mercado focalizado -instituciones que otorgan préstamos a las pequeñas y microempresas- aunque dentro de este mercado existen varios modelos institucionales. Los posibles candidatos de inversión incluyen a ONGs que se están convirtiendo en intermediarias financieras reguladas (modelo BancoSol); entidades comerciales que han descubierto este mercado y posibles uniones entre bancos y ONGs. 2) La selectividad es un desafío que explica por qué esta industria todavía no ha generado un gran número de potenciales inversiones. La falta de selectividad puede afectar la capacidad negociadora de Profund, ya que las instituciones que recibirían la inversión pueden percibir que Profund necesita de ellas, tanto como ellas necesitan de Profund. 3) Profund está interesado en generar el máximo retorno para sus accionistas. Para conseguir esta ganancia necesita ayudar al desarrollo de la industria de las microfinanzas y atraer inversores comerciales a este mercado, de otra manera no será posible retirar sus inversiones con rentabilidad. 4) Para Profund, la relación personal entre el gerente de inversión y la gerencia de la institución que recibe la inversión, es crítica. Para facilitar esta relación, el gerente de la inversión y su equipo tienen base en Costa Rica y ellos viajan constantemente para mantener contacto con los gerentes de las instituciones que hoy cuentan con inversiones o de las potenciales. Esta relación le proporciona más confianza al comité de inversiones. 5) Profund apunta hacia la clase de compromiso en la gobernabilidad que es propia del capital de riesgo. Profund está convencida de la importancia de estructurar la inversión inicial adecuadamente y monitorear regularmente el desempeño institucional de allí en más. 18

LAS INVERSIONES DE PROFUND Profund tiene un capital de $ 17 millones y espera incrementarlo hasta alcanzar los $ 21 millones para fines de 1996. Ya lleva comprometidos cerca de $ 8 millones en cinco inversiones.

BANCO SOLIDARIO - El 40% del total de los clientes de créditos del sistema financiero formal de Bolivia son clientes de BancoSol. La cartera del banco se maneja de manera muy cuidadosa y profesional y con tasas de morosidad muy bajas. Convencido de la calidad de manejo de BancoSol y su potencial para lograr un índice de ganancia superior para sus accionistas, en 1995 Profund adquirió el 24% de las acciones comunes de BancoSol por $ 1,5 millones. El gerente de inversión de Profund ocupó un lugar en el Consejo de Dirección del Banco. CAJA DE AHORRO Y PRESTAMO LOS ANDES - Los Andes fue fundada en 1995 y se especializa en el préstamo a la micro y pequeña empresa en Bolivia. Bolivia ofrece condiciones atractivas para los inversores por que no existen restricciones en la convertibilidad de dinero y en la repatriación de capitales. También, el mercado para el microcrédito es muy grande. A causa de estos factores y la calidad de operación de Los Andes, Profund ha invertido $ 750.000 en esta institución a través de un instrumento de cuasi - patrimonio. Además Profund le ha garantizado a Los Andes un préstamo a tres años de hasta $ 750.000. FINANSOL - En 1995 Profund invirtió $ 684.000 en Finansol en acciones comunes, lo que significaba aproximadamente el 10 % del capital total de la institución. Posteriormente Finansol experimentó serios problemas que se detallan más adelante. Profund ha comprometido un adicional de $ 2 millones para el paquete de recapitalización, el cual incluye ACCION, Calmeadow, FUNDES, Citibank, el Banco de Desarrollo Colombiano (IFI), como también otros inversores privados e institucionales. Se prevé que Finansol volverá a generar ganancias en el año 1998. Profund ocupa un lugar en el directorio de Finansol. ACCION COMUNITARIA DEL PERU - Desde 1993, ACP prácticamente ha duplicado su tamaño cada año, generando un incremento de capital superior al 30 % de promedio. ACP es una ONG que se encuentra en el proceso de transformarse en un intermediario financiero regulado y en conformidad con las nuevas regulaciones Peruanas para las instituciones financieras no bancarias. Profund ha acordado en invertir $ 1,5 millones a cambio del 25% de las acciones comunes de la nueva institución y ocupar un lugar en el directorio. Hasta que se establezca la nueva institución, Profund le ha extendido a ACP un préstamo puente convertible de $ 1 millón. ENLACE SOCIEDAD FINANCIERA - Se estableció en Ecuador en el año 1995 para proporcionar servicios de microfinanzas, Enlace proyecta llegar al punto de equilibrio el año 1996. Entre los años 1997 y el 2000 espera producir un promedio del 18% de retorno sobre el capital. Enlace es un caso interesante por que a diferencia de las otras cuatro instituciones que reciben la inversión, no comenzó como una ONG. Es una institución nueva fundada por emprendedores privados que adquirieron una financiera para ingresar al mercado micro. Profund 19

se ha comprometido a invertir $ 1,9 millones a cambio de aproximadamente el 12 % de las acciones comunes de Enlace.

Dado el volumen de los activos de Profund, la inversión máxima es de aproximadamente $ 4 millones. El volumen de las inversiones depende de la magnitud de la institución y el riesgo a tomar en un país en particular. Profund no quiere ser el mayor accionista, pero quiere tener una inversión lo suficientemente significativa como para tener influencia. El segmento objetivo de participación que ha elegido Profund varía entre el 20 y el 30 % del patrimonio neto de una institución. Como lo indican sus inversiones hasta la fecha, Profund quiere ser extremadamente flexible al responder sobre el tipo de inversión y los tiempos propios de la organización que recibe la inversión. Si una ONG se quiere transformar en un banco, debe progresar con su ritmo propio. Profund deberá estar listo cuando la institución receptora también lo esté y adaptarse para satisfacer las necesidades de ésta. Si una institución tiene buena experiencia en el manejo de una cartera de créditos de microfinanzas, pero ninguna experiencia en el acceso a fondos, entonces Profund los puede asistir para acceder al mercado de capitales. Por otro lado, si trabaja con una institución comercial, entonces Profund debe unir el banco con organizaciones que conocen sobre microfinanzas. Profund no solamente es un inversor, también es un facilitador. De esta manera Profund promueve los casos exitosos de microfinanzas, valoriza la comunidad de microfinanzas y refleja una imagen positiva de si mísmo. MIRANDO HACIA ADELANTE Las instituciones de micro finanzas ya existentes se están volviendo elegibles para inversiones por varias razones: - el mercado para las IMF es virtualmente ilimitado. - la comunidad de microfinanzas tiene una creciente disponibilidad de información financiera útil y de investigaciones adecuadas. - los organismos de regulación se están familiarizando más con las microfinanzas y en algunos casos están haciendo posible la formalización de las IMF. - actualmente, la mayoría de los donantes prefieren ayudar a las instituciones que se vuelven sustentables, por lo tanto, los donantes proporcionan una menor cantidad de subsidios y créditos blandos. Hace diez años, no hubiera sido bien recibida una estrategia de desarrollo que hubiera tratado de sacar ganancias mientras asistía a la población de escasos recursos, tanto por el medio legal como por la sociedad en general. Actualmente, mientras se mantiene el escepticismo acerca de la practicidad de combinar desarrollo con ganancias, existe poco o ningún rechazo a este enfoque. Mientras que las expectativas para las instituciones de micro finanzas eficientes son buenas, los riesgos para operar dentro del mercado son elevados. Estos riesgos incluyen exposición de capital, riesgo de industria naciente y riesgo país. Este es un campo precario que podría fácilmente ser debilitado por la intervención del gobierno a través de tasas de interés tope o 20

préstamos blandos. Sumado a esto, la capacidad institucional de la industria de microfinanzas tomada como un todo es relativamente superficial. Poca gente entiende lo intrincado de las microfinanzas y muchas IMF tienen problemas por una débil administración. Luego de haber inventariado todos los riesgos potenciales, desde una perspectiva comercial, la industria de las microfinanzas presenta una gran oportunidad de inversión, especialmente desde que Profund se está introduciendo como base. El desafío para Profund es ajustar las consideraciones habituales para una inversión, como la documentación legal y los formularios tipo de declaración, al pequeño número de instituciones receptoras que tienen una experiencia muy limitada en cuanto al trato de las relaciones institucionales con los inversores o accionistas. Si bien Profund se quiere mantener flexible, necesita formalizar un proceso riguroso para hacer inversiones y que las instituciones receptoras tengan mayor confiabilidad en sus registros. Otro desafío para la comunidad de microfinanzas es crear otros instrumentos de inversión. Por ejemplo, con la ayuda de CIDA, Calmeadow está apalancando su experiencia con Profund para establecer un fondo de inversiones Africano. En lugar de hacer una réplica de Profund, se espera que Calmeadow adapte el modelo a las características propias de las IMF de Africa y al medio en que operan. Actualmente, Calmeadow está conduciendo un estudio de factibilidad para identificar las necesidades de las instituciones y de los inversores Africanos, para luego desarrollar una estructura adecuada. Un "Profund para Africa" puede llevar a cabo muchos roles, tales como un fondo de capital que también proporcione asistencia técnica y consultoría gerencial. Dada la diversidad y el tamaño del mercado Africano, y la importancia de que los inversores estén íntimamente familiarizados con su mercado, puede ser de mayor utilidad discutir vehículos de inversión regionales en lugar de un solo fondo para todo el continente.

21

CORPOSOL/FINANSOL: UN ANALISIS PRELIMINAR DE UNA CRISIS INSTITUCIONAL EN MICROFINANZAS. María Eugenia Iglesias, Presidente, Finansol, Colombia. Carlos Castello, Vice Presidente de Operaciones para Latino América, ACCION Internacional, USA. Durante el año pasado, Finansol, una intermediaria regulada de microfinanzas en Colombia y una afiliada de ACCION Internacional, experimentó una crisis que causó un serio deterioro en la calidad de su cartera. Con la asistencia y colaboración del sector privado y del sector sin fines de lucro, ACCION desarrolló e implementó un plan de recuperación. En la actualidad hay un nuevo directorio que administra la institución, la calidad de la cartera ha mejorado y nuevos inversores han recapitalizado la institución y se mantiene la esperanza de que esta tendencia continúe. Para compartir esta experiencia para el beneficio en el campo de las microfinanzas es necesario: 1) analizar el origen de la crisis de Corposol/Finansol. 2) Explicar el giro de Finansol incluyendo el recientemente completado paquete de recapitalización y 3) Identificar las lecciones que emergen de esta experiencia. ORIGENES DE LA CRISIS DE CORPOSOL/FINANSOL. Antecedentes. Finansol surgió de Actuar Bogotá, ( de acá en más referenciada como Corposol), una ONG creada por empresarios locales influyentes con el apoyo de ACCION para proveer servicios a los microempresarios del sector informal de Colombia. Desde su inicio en el año 1987, Corposol fue digna de interés. La misma creció a una tasa sin precedentes proveyendo un asesoramiento integral y acceso al crédito a más de 3.000 clientes en 1989, y creciendo hasta cerca de 25.000 clientes activos a fines de 1992. Corposol fue también una de las primeras instituciones que canalizó micropréstamos mediante la obtención de líneas de crédito de los bancos comerciales, inicialmente a través de garantías personales de los fundadores y luego a través de garantías del fondo Puente de ACCION y FUNDES. De todos modos, estas fuentes de capital fueron insuficientes para sostener el rápido crecimiento de la institución. Por el año 1992; Corposol comenzó a explorar las vías para convertirse directamente en un intermediario financiero (mediante la formación de una intermediaria financiera regulada). Luego de examinar la factibilidad de un cierto número de opciones Corposol decidió que la compañía financiera comercial era el tipo preferido para transformarse en una institución financiera regulada. Corposol evitaría reunir el monto mínimo de capital requerido, (alrededor de 13,7 millones de dólares en ese momento) para crear un banco como lo es BancoSol, y debería comprar la licencia de una compañía financiera comercial existente y comenzar sus operaciones inmediatamente. En Octubre de 1993, con el 71% de las acciones, CorpoSol se transformó en el dueño que controlaba una compañía financiera comercial la cual fue redenominada como FinanSol. Uniéndose a CorpoSol como accionistas minoritarios estuvieron ACCION

22

Internacional, la fundación Calmeadow, Fundes y un banco local de desarrollo e individuos privados4. Deterioro: FinanSol heredó de CorpoSol una cartera de préstamo de excelente calidad, una metodología de préstamos probada (por ejemplo corto plazo, préstamos para capital de trabajo, secuenciales y crecientes en el tiempo), mayores volúmenes y una operación que tenía consistentes utilidades. De todas maneras tres son los principales factores que ocasionaron el deterioro de la posición financiera de Finansol. Primero, la relación estructural entre Corposol y Finansol se agrietó. Durante el proceso de transformación, la ONG que era la original conductora - los visionarios - fueron reticentes a entregar el control de las operaciones. Como resultado de esto, Corposol, la ONG, retuvo el personal de campo como parte de su personal mientras Finansol, la institución financiera, servía únicamente como un agente financiero y de registro. Entonces Corposol generaba la mayoría de sus ingresos operativos a través de cargos por capacitación que se cobraban conjuntamente con el préstamo que se desembolsaba. Esto le generaba un incentivo para desembolsar préstamos sin el correspondiente incentivo para la cobranza de dichos créditos. Adicionalmente, excepto los primeros meses, Finansol fue gerenciado por una persona que durante mucho tiempo fue asociado y subordinado del presidente de Corposol. Conjuntamente, estos factores dejaron a Finansol sin la capacidad para controlar la colocación de préstamos ni la capacidad para tomar decisiones de manera independiente. Segundo, Corposol se volvió demasiado ambiciosa. Entusiasmada por el éxito de haber establecido una institución financiera regulada, la gerencia de Corposol determinó la provisión de servicios que eran completamente nuevos y al mismo tiempo de expandirse rápidamente. Durante el año 1995, la cartera de microfinanzas creció de 11 millones a 35 millones de dólares. Este enorme incremento en la cartera de crédito fue consecuencia en parte por un gran número de oficiales de crédito que no habían pasado por un adecuado programa de inducción y entrenamiento. Debido a la enmarañada relación, Finansol fue arrastrada mientras Corposol lanzaba tres nuevos proyectos de microfinanzas que no habían sido previamente probados: Mercasol, una cadena de proveedurías mayoristas para que los microempresarios puedan comprar sus provisiones o mercadería con líneas de crédito; Agrosol, un programa de crédito rural con grupos de clientes de 20 a 30 productores con diferentes cronogramas de pagos o de reembolso que en el programa urbano; y Construsol, un sistema de mejoramiento de la vivienda. En algunos casos Corposol aprobaba dos o tres créditos concurrentemente por cliente. El resultado fue desastroso. Los nuevos productos fueron un fracaso, los sistemas de información gerencial no podían mantenerse con la diversificación de productos y la institución carecía de personal entrenado para los nuevos productos. Para frenar el deterioro mensual de las utilidades y de las pérdidas causadas por la provisión generada por el creciente número de créditos en mora, la gerencia lanzó un programa masivo de refinanciación de la cartera que incluía el alargamiento de los términos de préstamo. Esta respuesta proporcionó un alivio de cosmética breve a un enorme costo de esconder empeorando la calidad de los activos de Finansol y 4

Una parte de las acciones de ACCION, Calmeadow y FUNDES fue transferida a Profund como pago parcial de sus inversiones en el Fondo. 23

minando la metodología de ACCION. Al mismo tiempo los oficiales de crédito se encontraban bajo una intensa presión para incrementar los volúmenes de crédito para generar ganancias para Corposol, lo cual resultó una pérdida para la calidad de los créditos. Tercero, la gerencia tomó decisiones desacertadas como respuesta a las regulaciones bancarias. En 1994, el gobierno Colombiano intentaba controlar la inflación mediante una limitación al crecimiento de los préstamos de las instituciones financieras reguladas en el orden del 2,2 % mensual - un porcentaje extremadamente bajo si se considera que la inflación anual en ese momento era más del 20 %-. Finansol fue afectada inmediatamente, pero Corposol como ONG, no fue perjudicada. Esto se transformó en una ventaja para Corposol que le permitía retener una porción importante de los créditos para permitir a la cartera combinada crecer a una tasa mayor que la del sistema regulado. Esto comenzó a generar una práctica de intercambio de carteras entre instituciones que carecía de transparencia y que desfiguró la posición financiera de ambas. La combinación de una estructura defectuosa, políticas excesivamente ambiciosas, toma de decisiones desacertadas y la falta de transparencia financiera, condujeron al empeoramiento de la posición financiera de Corposol/Finansol. La cartera de crédito se había deteriorado, la metodología de crédito se había debilitado, y ni ACCION ni la Superintendencia eran capaces de tener un panorama claro hasta que la situación alcanzó proporciones de crisis5. EL CAMBIO A pesar de que ACCION y los demás directores de afuera percibían estos problemas, los encontraron difíciles de analizar y de abordarlos de manera efectiva. Mediante la presentación de sus proyectos nuevos - con informe demorado de ellos - como oportunidades atractivas, cambiando activos entre las dos instituciones y asegurando a sus críticos que se estaban tratando los síntomas problemáticos, Corposol demoró la revisión efectiva de sus operaciones por gente externa. Adicionalmente, una auditoría realizada por una importante firma de contadores apoyó el caso. En Mayo de 1995, después de meses de demora, ACCION prevaleció sobre Corposol para realizar una evaluación CAMEL de la operación de micropréstamo en su totalidad6. Los resultados, que fueron comunicados en Julio de 1995, identificaron tendencias preocupantes, pero no captaron la verdadera magnitud del deterioro por que el CAMEL estaba restringido a un período que finalizaba el 31 de Diciembre de 1994. De todas maneras, el CAMEL logró movilizar la preocupación del cuerpo de directores externos de Finansol y comenzó el

5

Durante los primeros cinco meses de su existencia, Finansol fue manejada por un grupo de banqueros que fueron contratados por Corposol. De todas maneras, y por que este equipo quería trabajar con mayor independencia de Corposol, en Abril de 1994 tomó la decisión de reemplazar a todos los especialistas claves dejando solo a unos pocos con el posterior manejo de Corposol. 6

El CAMEL de ACCION es una herramienta de diagnóstico basada en exámenes bancarios de Organismos de Regulación de Norte América, pero adaptada a las instituciones de microfinanzas. CAMEL es un acrónimo para las dimensiones claves con las cuales se mide una institución financiera: Capital adecuado, calidad de activos, gerencia, rentabilidad y liquidez. 24

movimiento para el cambio. Luego de la renuncia del presidente de Finansol en Septiembre de 1995, ocurrió una evaluación totalmente abierta de la Institución. SOLUCION. En Octubre de 1995, Finansol contrató los servicios de Luis Fernando Tobón, un prominente consultor bancario que anteriormente estuvo con el Citibank, para analizar las operaciones y trazar un plan correctivo. El plan de cambio se fundamentó sobre una solución conceptualmente simple: un retorno riguroso e inflexible a las bases metodológicas. Finansol recuperó el control sobre su cartera de créditos al eliminar la oferta de productos nuevos, volviendo al modelo de préstamo básico, separando la mayoría de los arreglos con Corposol, y asumiendo la responsabilidad gerencial para el manejo del personal de crédito en campo. Adicionalmente, Finansol implementó un plan global para reducir costos, mejorar los informes y los presupuestos, y apuntar hacia la calidad en la contratación, entrenamiento y evaluación del personal. En Marzo de 1996, fue contratada María Eugenia Iglesias como la nueva Presidente de Finansol. Anteriormente fue colega de Tobón en el Citibank y con gran experiencia bancaria local e internacional. Para hacer el seguimiento del cambio, Finansol dividió su cartera de crédito en un "Banco Nuevo" conteniendo los préstamos desde Octubre de 1995 y en un "Banco Viejo" con la cartera de crédito del pasado. La tendencia de los indicadores de desempeño del Banco Nuevo ha sido similar a otros programas de ACCION, demostrando la eficacia de la nueva política. Finansol también eliminó los activos improductivos que en un punto abarcaban una porción significativa de todos los activos y efectuó un incremento de capital de $ 2 millones para cubrir las pérdidas de los préstamos. El problema fue diagnosticado correctamente, una gerencia altamente competente tomó medidas correctivas, y la cartera de créditos afectada, a pesar de encontrarse significativamente peor que en el pasado, ya no se encontraba en la etapa de desastre. CONTEXTO REGULADOR. A pesar de que los problemas operativos fueron diagnosticados y las propuestas ya fueron implementadas, el marco regulador presentaba otro desafío para Finansol. Ya que las reglas bancarias colombianas rigen el provisionamiento gradual de los préstamos en mora, el efecto de castigar la cartera del Banco Viejo pasó regularmente a través de los libros de Finansol durante los primeros nueve meses de 1996. En total, se provisionaron más de $ 6 millones. Las pérdidas mensuales causaron una erosión en el patrimonio neto de Finansol a tal punto que violaron las reglas de la Superintendencia, que dice que una institución financiera regulada no puede perder más del 50% de su patrimonio neto inicial en un año fiscal dado. Finansol cruzó esta "fina raya roja" en Mayo de 1996, generando una situación en donde la Superintendencia la podría haber intervenido. Las ramificaciones potenciales de la intervención son significativas. Podría haber enviado una señal al mercado advirtiendo que Finansol estaba ingresando a una situación de crisis, más que saliendo de una. Esta situación no solo podía haber ocasionado el colapso de Finansol debido a una falta de confianza del mercado, sino que también podría haber afectado al mercado financiero Colombiano, ya que Finansol había emitido papeles por un monto de aproximadamente $ 30 millones. En efecto, la mayor preocupación era impedir esta crisis. Se iniciaron rápidamente intensos esfuerzos para lanzar un plan de recapitalización para prevenir la intervención. 25

RECAPITALIZACION. Trabajando con el IFI (Instituto de Fomento Industrial), el Banco de Desarrollo Colombiano, Profund, el Citibank de Colombia y otros, ACCION condujo un plan de recapitalización en Julio de 1996. El plan tenía dos objetivos: 1) separar la relación entre Corposol y Finansol7; y 2) reunir el capital suficiente para cumplir con los requerimientos de capital de la Superintendencia y para proveer el capital necesario para el futuro crecimiento. El primer objetivo se logró cuando Corposol renunció a su posición de accionista mayoritario a través de un cambio de deuda por acciones con los bancos a quienes aquellas acciones fueron prendadas8. El segundo objetivo se logró cuando inversores nuevos adquirieron $ 3.5 millones de títulos en Finansol. LECCIONES APRENDIDAS Las lecciones que surgen de este caso pueden ser analizadas al examinar las características institucionales que permitieron que esta crisis sucediera, el rol de ACCION monitoreando y eventualmente ayudando a rectificar esta situación y las implicancias para las IMF en el caso de que suceda una crisis similar. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL Y GOBIERNO. Tradicionalmente, ACCION ha co-fundado instituciones dentro de su red con socios locales surgidos entre líderes de negocios del sector privado. Mientras trabaja intensamente para establecer operaciones nuevas de microfinanzas, ACCION no integra el Consejo de organizaciones locales para promover el compromiso total y consecuentemente el fuerte sentido de pertenencia de sus socios locales. ACCION cree que el desarrollo de estas raíces profundas es un ingrediente esencial en el éxito de la red para alcanzar la autosuficiencia económica y la escala. Como resultado, en el caso colombiano, ACCION integraba la junta de Finansol como accionista, pero no la de Corposol. Por lo tanto, había poca oportunidad de influenciar sobre la diversificación de Corposol en actividades no probadas. La estructura institucional agravó el problema que puede aparecer en el gobierno de una institución regulada de microfinanzas cuando la ONG madre es la accionista mayoritaria . Aun cuando es posible resolver este problema ( como sugiere el ejemplo de BancoSol), la constitución de una ONG madre como grupo de control no está inherentemente ligada a los estandares de desempeño económico o prudencia fiscal que se espera en el sector comercial o de negocios. De hecho, la propia misión de la ONG la puede alentar a tomar un riesgo mayor con el propósito de cumplir su visión. A causa de esta posible tensión, y en los mejor de los casos, la ONG madre debe asegurarse que ha establecido estandares apropiados al sector financiero para su institución regulada de microfinanzas subsidiaria, inclusive si éstos no son aplicables para sus otras actividades. En el peor de los casos, la falta de accionistas normales o comerciales en la ONG madre se pude traducir en un descuido en el desempeño económico, lo cual influye en la manera en que ésta maneja la IMF. Desafortunadamente este último fue el caso de Colombia en el que Corposol impulsó la expansión de servicios y la rápida expansión de clientes de Finansol con el fin de cumplir con sus propios objetivos y de generar ingresos propios para cubrir déficits operativos de 7 8

Esta fue una condición impuesta por todos los inversores nuevos. Finansol también participó en este cambio de deuda por acciones. 26

sus nuevas iniciativas. Esto sucedió en parte por que la junta de Corposol no tenía la experiencia técnica ni la voluntad de dirigir los gerentes. La carencia de autonomía de manejo de Finansol, por las razones que se han comentado anteriormente, agravó el estado de los hechos. Pero aún si Finansol se hubiera opuesto a las iniciativas de Corposol, la relación estructural entre las instituciones - donde Corposol retenía toda la concesión de créditos y la competencia de supervisión - hubiera hecho difícil que Finansol intercediera. Un resultado directo de este defecto estructural fue la distorsión dramática de la metodología de préstamo9. Bajo la presión de Corposol de incrementar la cartera de clientes, los oficiales de crédito aprobaron créditos mayores y a largos plazos, sin respetar el historial de crédito que exige un crecimiento secuencial. Peor aún, la gerencia refinanciaba los préstamos para evitar los requerimientos de provisión, resolviendo un problema a corto plazo, pero creando las condiciones para la eventual crisis. Estos problemas destacan que las instituciones de microfinanzas no pueden relajar los estandares bajo presión para incrementar servicios o el número de clientes. Dada la importancia que tuvo el CAMEL en movilizar la Junta de Finansol, pone en claro que la aplicación de dicha revisión, inclusive unos meses antes, hubiera producido una gran diferencia. Este tema reafirma la conclusión que un instrumento efectivo de control de calidad, aplicado sobre bases comunes y realizado por profesionales con experiencia en microfinanzas, es uno de las mejores defensas contra la clase de deterioro institucional observado en el caso Corposol/Finansol. Además, la importancia de tales revisiones especializadas es realzada por la verificación que ni auditorías externas realizadas por prestigiosas firmas contables ni la supervisión de reguladores bancarios, es control suficiente para evaluar la calidad de la cartera de crédito. EL ROL DE ACCION. Al examinar el rol de ACCION, la primera pregunta fundamental es por qué llevó tanto tiempo apreciar la magnitud de este problema. Una variedad de factores contribuyeron a la demora: - El manejo local que, en el mejor de los casos, tuvo un exceso de arrogancia y de actitud de venta, y en el peor de los casos, proporcionó intencionalmente información defectuosa. - Una auditoría externa perteneciente a una oficina local de una firma de contadores que se encuentra entre las seis grandes (Big Six). - Una estructura institucional que carecía de transparencia y que hacía que el análisis global fuera difícil de realizar. - El poder persuasivo de anteriores indicadores altamente exitosos.

9

El rápido crecimiento de la institución sin la capacidad suficiente para el desarrollo del personal es otra causa de distorsión de la metodología de préstamo. 27

De todas maneras, lo más nocivo fue la renuencia de ACCION de aceptar a tiempo la profundidad de la crisis de Finansol. El personal de ACCION se equivocó al no presionar antes para resolver las complicaciones fundamentales que se evidenciaban en los síntomas de dificultad por dos razones fundamentales. En primer lugar, Finansol fue tomada como el mejor ejemplo del futuro de las microfinanzas: la inserción de instituciones exitosas dentro de los mercados capitales. Mientras que los problemas de Finansol eran debido a una desviación o error del modelo metodológico de ACCION, y una crisis de esta magnitud no se refleja en el esquema conceptual de ACCION, sin embargo la visibilidad simbólica de Finansol introdujo en la percepción de ACCION elementos de racionalización de la esperanza, esto es creer en lo que se desea. En segundo lugar, estas anteojeras fueron agravadas por la importancia de Finansol dentro de las estadísticas de la red de ACCION, particularmente en función de la cantidad de microempresarios alcanzados. Esta experiencia ha demostrado la importancia de la claridad en el análisis, sin tener en cuenta la imagen u otras consideraciones. Pero inclusive, si se demoraba el conocimiento de la profundidad de la crisis, ¿qué es lo que ACCION debiera haber hecho diferente? Evidentemente, ACCION se debiera haber opuesto al manejo de Corposol de manera más enérgica. ACCION no se tendría que haber conformado con manifestar sus objeciones a nivel de la Junta de Finansol mientras que la compañía tomaba rumbos preocupantes. El estar al servicio de la Junta presenta el dilema de decidir qué es más efectivo: oposición vocal en las reuniones del Consejo, o sugerencias y recomendaciones para el manejo a nivel pasillos. En el caso de Finansol, ACCION piensa que se debiera haber dado cuenta antes que, hasta el CAMEL, no estaba siendo efectivo en ningún lado. En este aspecto, la lección fundamental para instituciones de apoyo como ACCION es que deben tener la política de poner en juego la afiliación de las organizaciones a la red cuando están comprometidos los temas fundamentales y su efectividad se ha visto severamente disminuida. Es importante analizar qué hizo ACCION una vez que el nuevo manejo de Finansol le comunicó la profundidad de la crisis. Inmediatamente ACCION movilizó un equipo interno para conducir una gestión de rescate mientras que alertaba simultáneamente a sus compañeros internacionales (FUNDES, Calmeadow y Profund) y a sus accionistas (tanto los actuales como a los potenciales, como a BID, USAID y el Banco Mundial) Los últimos meses de esfuerzo intenso ilustran varias lecciones claves para ACCION como una institución de apoyo a las microfinanzas. Las IMF que están a la vanguardia se han convertido en participantes completamente maduros del sector financiero. Es una necesidad contar con la capacidad para tratar con una crisis, con el conocimiento funcional y de manejo que implica este contexto. Tales esfuerzos requieren de un equipo inter-disciplinario que combinan dos campos: metodología de microfinanzas y experiencia en los negocios financieros, preferentemente aquellos que involucran una compleja reestructuración del capital. Además de la calidad del personal, deberá haber cantidad suficiente, un total de las dos terceras partes del equipo gerencial de ACCION fue directamente involucrado en la crisis de Finansol y la restante tercera parte fue reubicada para evitar que otras actividades fueran seriamente perjudicadas. Si esta crisis hubiera ocurrido dieciocho meses atrás, ACCION no hubiera sido capaz de desplegar todos los recursos profesionales requeridos. Por último, la ayuda de otras organizaciones para pergeñar una 28

solución viable, resulta crítica como se demostró con la participación de FUNDES, Calmeadow y Profund. IMPLICANCIAS EN EL CASO DE CRISIS EN UNA IMF. A medida que las instituciones de microfinanzas exitosas progresen y se conviertan en instituciones financieras reguladas, será inevitable que algunas de ellas pasen por una crisis. En ese caso, se podrán aplicar algunas lecciones adicionales. Lo primero es la importancia de la calidad de manejo. En todo el proceso de reestructuración, la calidad excepcional y la experiencia de su actual Presidente, María Eugenia Iglesias, ha sido fundamental. Sin una capacidad similar, no se podrían haber reunido ninguno de los componentes vitales de la solución propuesta a saber -los cambios institucionales requirieron, al apoyo de ACCION y de instituciones colegas, la confianza sustentada por los mercados de finanzas, la credibilidad con la Superintendencia de Bancos y el compromiso de nuevos inversores. El tiempo del que se dispone para resolver una crisis en los mercados financieros abiertos es incompatible con el tiempo de respuesta de las instituciones multilaterales. Durante todo el proceso, ACCION fue fuertemente alentada y se encontró beneficiada por el Consejo de muchas agencias donantes internacionales interesados en las microfinanzas en Latino América. Entendieron claramente la severidad de la crisis y la importancia de la emergencia de Finansol para la creciente industria de microfinanzas. De todas maneras, había dos meses entre el informe de la nueva gerencia sobre la magnitud de la crisis en Marzo y el cruce de la "fina línea roja" que abrió la posibilidad de intervención de la Superintendencia de los Bancos. Tres meses después se produjo el aporte de nuevo capital correspondiente a la primera rueda de aportes y prácticamente en fuera del límite de flexibilidad de la Superintendencia de Bancos. Ninguna de las instituciones multilaterales pudo actuar dentro de esos límites de tiempo. ¿ Deberían los donantes participar en la recapitalización de las IMF que experimenten una crisis ? Por un lado Finansol opera dentro del sector privado, y firmas que pertenecen a este sector fallan a diario. Por un lado, si a Finansol se le hubiera permitido quebrar, este hecho habría enviado un mensaje poderoso a la comunidad de microfinanzas sobre la importancia de mantenerse fiel a su metodología. Por el otro lado, los donantes ayudaron a capitalizar a las instituciones de microfinanzas y tal vez deberían estar disponibles tanto en los buenos tiempos como en los malos. Aunque Finansol es un negocio del sector privado, sus raíces dentro de la comunidad de las ONG le significaron no tener un sistema de gobierno apropiado para evitar y manejar una crisis. Los miembros de la Junta Directiva carecían de recursos financieros o la capacidad de reunir el capital para la institución maltrecha. Actualmente, la industria de las microfinanzas aún no tiene el nivel de inversiones del sector privado, para responder a una situación de crisis como lo tendría un negocio puro del sector privado. Esto enfatiza, para más adelante, la importancia de los fondos de inversión financiera especializados como es el caso de Profund. En la práctica, fue a través de Profund que las multilaterales pudieron poner en acción su fuerte apoyo a las microfinanzas. Tal vez sea a través de vehículos similares, estructurados como unidades independientes con manejo profesional de las inversiones, que las instituciones multilaterales pueden lograr la velocidad de respuesta necesaria para resolver emergencias en las microfinanzas. 29

Finalmente, la experiencia de Finansol demuestra la importancia que tiene un modelo de microfinanzas basado en la viabilidad económica y en el desempeño. Sin experiencia en el pasado como una ONG rentable y un fuerte compromiso futuro de servir a los sectores más frágiles de la comunidad mientras produce y mantiene ganancias atractivas, hubiera sido imposible considerar la posibilidad de atraer inversores del sector privado, como por ejemplo el Citibank-Colombia.

30

TEMA II: MEJORES PRACTICAS EL DESAFIO DEL SISTEMA DE INFORMACION: COMO DESARROLLAR UN SISTEMA EFECTIVO SIN LLEVAR LA ORGANIZACION A LA QUIEBRA. Eduardo Bazoberry, Director Ejecutivo, Prodem, Bolivia.

La red de microfinanzas ha identificado el uso y el desarrollo de los sistemas de información como uno de sus mayores desafíos. A menudo, las IMF invierten miles de dólares en desarrollar sistemas de información nuevos, y solo para estar a merced de los consultores y de los vendedores. Cuando finalmente se ha instalado el sistema, rara vez este hace todo lo que debiera, e incluso si lo hiciera, las necesidades de la institución desbordan rápidamente la capacidad del sistema. PRODEM, una ONG afiliada de ACCION, es conocida por tener uno de los sistemas más efectivos en la industria el cual fue desarrollado ocasionándole costos mínimos a la organización. Como una irrupción inicial dentro del complicado mundo del desarrollo de los sistemas, la Red de Microfinanzas le pidió a PRODEM que compartiera sus experiencias al desarrollar sus sistemas Excelsior y Confin. En 1992, cuando se creó BancoSol, PRODEM asumió el desafío de desarrollar tecnologías financieras para ofrecerles créditos a las áreas rurales, ciudades secundarias y pueblos del interior. Uno de los aspectos para lograr este objetivo fue desarrollar un sistema de información gerencial que se adecuara a condiciones de amplia cobertura, elevado crecimiento y responsabilidad en una extensa área geográfica con escasa población y a un bajo costo. PRODEM necesitaba un sistema de información para una sucursal de la red que se encontraba tan alejada e inaccesible que el equipo de alta gerencia sólo podía visitar cada oficina dos veces por año. Ya que la propia misión de PRODEM requería que condujera la investigación y el desarrollo de nuevos productos de finanzas, el sistema de información también necesitaba tener la flexibilidad para incorporar productos nuevos y permitir niveles de análisis para evaluar la viabilidad de cada producto. DESARROLLO DE LOS SISTEMAS. Anteriormente, PRODEM tenía su base de datos de clientes en Quickbasic, un sistema de software que duplicaba los datos de los clientes con cada préstamo. Operaba lentamente, requería de una memoria adicional y se volvió muy costoso. Una de las mayores frustraciones de la organización era su incapacidad de compartir información entre las sucursales y la oficina nacional. Ya que estaba claro que el sistema de información existente no reunía las cambiantes necesidades de la institución, PRODEM inició el proceso de desarrollar un sistema nuevo. De todas maneras, en lugar de confiar en los consultores externos de computadoras, PRODEM decidió capacitarlos internamente. A causa de este compromiso, de un total de 132 personas que 31

integran el personal, actualmente PRODEM tiene siete personas que se dedican al desarrollo de los sistemas, tres de ellos se encuentran en la oficina nacional y cuatro dispersos por el país. También era crítico contratar el personal adecuado. Para identificar a la persona indicada, PRODEM buscaba encarecidamente aquellos individuos que tuvieran experiencia en el desarrollo de sistemas dentro del sector de finanzas formal, y que tuvieran una buena reputación. PRODEM también estaba interesado en encontrar personas que pudieran hablar a los usuarios de los sistemas con palabras simples y que pudieran entender sus necesidades.

Después de emplear personal clave, el primer paso en este proceso era determinar las necesidades de los diferentes usuarios finales. Por ejemplo, las sucursales necesitaban tener la tecnología correcta para el manejo local de sus carteras y de su liquidez, mientras que las oficinas regionales y nacionales necesitaban un sistema que totalizara rápidamente estadísticas y balances. Se determinó que las sucursales no necesitaban sistemas contables sofisticados para asegurarse que toda su atención apuntaba hacia el servicio al cliente. Las necesidades contables de la sucursal consistían fundamentalmente en el manejo de los gastos menores de caja, información acerca del flujo de efectivo, desembolsos e indicadores de autosuficiencia. La participación de los usuarios finales en el proceso de desarrollo fue crítica por tres razones. En primer lugar, aseguraba que el sistema estaba diseñado para satisfacer las necesidades de los usuarios. Segundo, la participación de los usuarios en el proceso de diseño acrecentó su voluntad de aceptar cambios ya que les daba un sentido de pertenencia sobre el sistema nuevo. Tercero, el proceso de analizar las necesidades de los usuarios representa el primer paso en el entrenamiento constante del personal en el uso del sistema para incrementar la eficiencia y la productividad. Un sistema perfecto sería inútil si el personal no lo sabe utilizar, entonces las IMF se deberían dedicar generosamente al entrenamiento de este tema. Al desarrollar un sistema, PRODEM también consideró las necesidades o especificaciones para los usuarios externos. Le solicitó contribución a la Superintendencia del Bancos, a los auditores, a la Junta Nacional de Estadísticas y a la unidad de riesgo créditicio. Esto era necesario para asegurar que el sistema cumplía con las especificaciones de los auditores y de los supervisores de bancos y que se podían unir con cuerpos externos de ser necesario. Al contratar un equipo para el desarrollo de los sistemas, PRODEM se comprometió a un proceso gradual de desarrollo que se podía adaptar rápidamente a las cambiantes necesidades de sus usuarios. Era importante que ellos comprendieran que no iba a ser perfecto de manera inmediata y que el personal estaba preparado para trabajar con el equipo de desarrollo del sistema para mejorar el producto con el tiempo. El software tenía que tener la capacidad de crecer junto con la organización para adecuarse al incremento de la demanda de los clientes externos (los tomadores de crédito) y las necesidades cambiantes de los clientes internos como los departamentos de personal, contable, de operaciones y los oficiales de crédito. Este enfoque tenía sentido para PRODEM por que es una organización en rápida expansión y que está probando una variedad de productos financieros. Por esto no puede proyectar de manera realista las necesidades de su sistema en el largo plazo. A través de una creciente experiencia con 32

el sistema, los usuarios pueden pensar en requerimientos adicionales o ampliaciones. Si PRODEM no tuviera equipo de sistemas propio, tendría que elegir entre los elevados costos que significa contratar consultores externos para mejorar o afinar el producto o directamente no satisfacer la cambiante demanda de necesidades de los usuarios. La capacidad interna de desarrollo de sistemas para satisfacer las necesidades cambiantes de la organización, permite a PRODEM dispersar los costos de desarrollo en el tiempo. Al mismo tiempo que dispersa los costos, PRODEM también incrementa de manera gradual su inversión en equipos (hardware) a medida que la sucursal crece. Inicialmente, el paquete básico de hardware, cuesta alrededor de US$ 6.000 por sucursal. Este sistema básico trabaja bien con volúmenes menores de transacciones, pero a medida que crece la sucursal, el sistema necesita expandirse junto con ella. Cuando las sucursales desembolsan alrededor de los US$ 3 millones por año, necesitan de un sistema más avanzado con modems en línea con el sistema de contabilidad. El costo total para el sistema con el avance adecuado para sucursales mayores es de alrededor de U$S 11.000. RASGOS CLAVES Para Junio de 1994, PRODEM había realizado un proceso de reingeniería en su sistema para usarlo en una computadora 386 en cada sucursal con dos paquetes de software de desarrollo propio, Exelsior y Confin. Exelsior maneja la información relacionada con los clientes, comunidades y actividades (ver tabla 1). Confin es el sistema de finanzas y contable (ver tabla 2). Una de las características más importantes de estos dos paquetes, como lo han determinado los usuarios, era unir el sistema contable con los datos del cliente y las estadísticas. Ahora PRODEM puede cerrar sus libros y consolidar inmediatamente el movimiento de su Cartera por fuente de fondos y producir un informe separado sobre los ingresos por cada fondo. TABLA 1: EXELSIOR - SISTEMA DE CARTERA DE CREDITOS DE PRODEM SISTEMA DE CARTERA DE CREDITOS EXELSIOR CARACTERISTICAS • Diseñado en entorno FoxPro/ DOS y LAN Novell • Los datos son válidados desde el momento que ingresan. • El procesamiento de alta velocidad admite 35.000 clientes por sucursal y 5.000 préstamos por mes. • Obtención de informes diarios mensuales o anuales a cualquier fecha. • Almacenamiento de los resguardos ( back - ups ) automáticos. • Interfaz abierta con otros sistemas en FoxPro. • Consolidación de información de todas las sucursales. SERVICIOS DEL SISTEMA SUCURSAL 33

• Liquidación de desembolsos • Pagos • Estadísticas locales: incumplimiento estado de la cartera crecimiento unidad de riesgo central

DEPARTAMENTO • Control de la cartera de las sucursales • Proyección de flujos de efectivo por cada sucursal • Estadísticas departamentales NACIONAL • Consolidación nacional de la cartera • Elaboración de las estadísticas Porcentaje de mora (nacional) Estratificación de plazos, montos, etc,. Crecimiento - Control de riesgo con otras IMF - Integración con otros sistemas contabilidad operaciones

La transferencia de la información y la preparación de las estadísticas se realiza de manera automática. El software tiene sistemas de control para evitar errores de ingreso y fraude. Por ejemplo, la computadora no aceptará una solicitud nueva para un cliente que se encuentra en mora, aparte, el sistema le deja un mensaje al gerente regional advirtiéndole lo que se intentó hacer. Los datos son validados desde el momento que se ingresan y luego son sellados. El sistema integra la totalidad de los sistemas de información de la organización, incluyendo los datos de contaduría y los de presupuestos, la nómina de pagos y los registros de activos fijos con depreciación automática. Hasta monitorea los gastos, como el expendio de combustible mensual por cada oficina y proporciona un inventario de los gastos de cada una de éstas, lo cual le permite a PRODEM ahorrar dinero a través de la compra mayorista mientras carga a los centros de costo por el uso actual. Debido a que la misión de PRODEM incluye el desarrollo de nuevos productos de finanzas, la organización requiere de niveles detallados de análisis. Por ejemplo, PRODEM ha desarrollado un nuevo producto financiero que permite a los oficiales de crédito pactar plazos y cronogramas de pago adecuados al flujo de caja de sus mejores clientes. Con el sistema Excelsior, los oficiales 34

de crédito pueden monitorear el flujo de caja de los clientes durante varios ciclos de préstamo y pactar un cronograma de pagos que satisfaga las necesidades del negocio del cliente. Al introducir tales innovaciones, es de fundamental importancia analizar la mora y los riesgos de cada producto y los niveles de utilidad. Esto permite a PRODEM monitorear las necesidades de su mercado y estar un paso más allá de su competencia. TABLA 2: EL SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DE PRODEM CONFIN: SISTEMA CONTABLE INTEGRAL Y DE FINANZAS CARACTERISTICAS • • • • • • •

Diseñado en entorno FoxPro/DOS y Lan Novell Los datos son validados desde el momento que ingresan Alta velocidad de procesamiento Obtención de informes diarios, mensuales o anuales para cualquier fecha Almacenaje automático de resguardos (back-ups) Ajuste automático por tasas de cambio Consolidación de información de todas las sucursales

SERVICIOS DEL SISTEMA SUCURSAL • Control de gastos • Información de flujo de caja y gastos • Información acerca de la auto suficiencia administrativa, operativa y de finanzas al final del mes DEPARTAMENTO • • • •

Contabilidad simple Generación automática de asientos de la cartera, activos fijos, lista de pagos y suministros. Informes de comparación entre las sucursales: crecimiento y gastos Publicación de los balances de bancos.

NACIONAL • Consolidación nacional de balances. • Información detallada de los movimientos • Integración con otros sistemas . Administración ( activos fijos, lista de pagos y suministros) . Operaciones (estadísticas) 35

. Finanzas (presupuesto, informes financieros) LECCIONES APRENDIDAS

¿Debería cada IMF desarrollar su propio sistema de información, o existe alguna manera de ahorrar costos de desarrollo compartiendo tecnologías de información para la administración? Mientras que las IMF pueden aprender, una de la experiencia de la otra, los obstáculos principales para lograr economías de escala en el desarrollo del sistema son los problemas de apoyo local, condiciones de regulación muy particulares y metodologías diferentes que crean necesidades de evolución también diferentes. Si una institución utiliza un sistema que fue desarrollado por otra organización y no tiene la capacidad interna para modificarlo para adecuarlo a los nuevos productos, informes o controles, entonces, los sistemas pueden debilitar la evolución natural de la IMF. Un enfoque preferible es poseer la capacidad interna y fomentar el aprendizaje entre las instituciones a través de visitas de intercambio con técnicos. Sumado a la importancia de generar capacidad interna, existen una serie de características que resaltan en el enfoque de PRODEM relacionado al desarrollo de sistemas. La primera es la participación, incluyendo la importancia de involucrar a los usuarios internos y externos del sistema en el proceso de desarrollo. La segunda es el enfoque de gradualidad sobre el desarrollo del software y las inversiones en hardware; éste diluye los gastos en el tiempo y asegura que el sistema puede evolucionar de forma paralela con las necesidades de cambio de la institución. Tercera, PRODEM desarrolló su sistema de información con la intención de utilizar la tecnología para mejorar sus sistemas de control internos. Cuarto, el enfoque de PRODEM hacia el desarrollo de los sistemas refleja su compromiso con el servicio al cliente. Finalmente, es de suma importancia, que las IMF dispongan los recursos suficientes para el entrenamiento en el uso del sistema. De esta manera el personal que lo utilice podrá mejorar su productividad y eficiencia.

36

DESERCION DE CLIENTES Henry Jackelen, Gerente Delegado, Sector Privado, PNUD, USA A diferencia del préstamo tradicional, que se basa en las garantías reales, las microfinanzas asumen un enfoque de información intensiva para proporcionar servicios de finanzas para poblaciones de bajos ingresos. Los nuevos prestatarios comienzan con préstamos muy pequeños, a menudo menos de $ 100 por plazos cortos. El volumen del préstamo y los plazos generalmente incrementan con el tiempo a medida que el prestatario y el prestador van entrando en confianza con el tiempo. Además, se requiere a menudo de alguna forma de intermediación social , como la formación de grupos o entrenamiento básico sobre créditos, para preparar a los clientes nuevos a manejar los micro créditos. Con los clientes habituales el proceso de solicitud se vuelve más efectivo y menos costoso para ambas partes. La creciente familiaridad entre el prestatario y el prestador y los antecedentes de crédito del cliente, reducen los riesgos del crédito. Con el crecimiento en el tamaño de los créditos que acompaña la renovación de los préstamos o représtamos, la IMF también genera mayores ingresos. Por lo tanto, los clientes antiguos son menos costosos, menos riesgosos y generan mayores ingresos que los clientes nuevos. Es esencial que la IMF encuentre la forma de retener a los clientes con buenos antecedentes de pago. Muchas instituciones de microfinanzas experimentan problemas con la deserción de clientes. La IMF puede experimentar un índice de deserción del 30% o mayor. De todas maneras, muy pocos programas miden y monitorean la tasa de deserción o intentan averiguar el motivo por el cual el cliente no volvió para repetir el préstamo. Los factores que ocasionan la deserción de clientes entran en la categoría de internos o externos. Los factores externos se relacionan con el mercado en el cual operan los micro emprendedores, las condiciones en sus hogares y la salud de sus negocios. Los micro emprendedores trabajan en una economía extremadamente precaria. El riesgo es inherente a la naturaleza de las micro finanzas. Las IMF deben esperar un número considerable de deserciones debido a estos factores externos, pero, ¿ cuánto es "un número considerable"? Los factores internos están relacionados a la institución de microfinanzas, su metodología de préstamo, diseño y precio del producto y la calidad de su servicio. Con respecto a la información que se refiere a los factores internos que precipitan la deserción, las IMF pueden hacer las modificaciones correspondientes para satisfacer las necesidades de los microemprendedores y de esta manera mejorar la retención de clientes. Esto es particularmente importante en un mercado de microfinanzas competitivo. Recientemente, dos miembros de la red, BancoSol de Bolivia y ABA de Egipto, reunieron algunas investigaciones preliminares sobre este tema. Sus hallazgos son discutidos mas adelante.

37

BANCOSOL: PRESTADOR DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO Hermann Krutzfeldt, Director Ejecutivo, Bancosol, Bolivia En BancoSol, existía la suposición entre el personal de que el Banco estaba experimentando un problema con la deserción de clientes, pero sus sistemas no eran capaces de monitorear con precisión este tema. Para comprender el problema de la deserción de clientes, BancoSol condujo un estudio de aproximadamente 1.400 ex-clientes que abarcaban la mayoría de las áreas en las cuales opera el Banco. Los resultados, destacados en la tabla tres, identificaron varios factores internos y externos que explicaban el motivo por el cual los clientes no estaban renovando los préstamos. Estos descubrimientos sugirieron que una quinta parte de los clientes, que BancoSol creía que habían desertado, solo estaban temporariamente inactivos a causa del ciclo de ventas estacionalizado por la temporada. La mayor causa de deserción de clientes, identificada por encima del 40% de los que abandonan, se atribuye a problemas con los grupos solidarios. Mientras que esto es un indicio de que los grupos están desempeñando su función para reducir el riesgo de la institución, algunos de los problemas relacionados con el grupo podrían ser evitados. Cuando el grupo no trabaja de manera adecuada, puede ocasionar gastos significativos tanto para los prestatarios como para los prestadores. BancoSol cree que este no es un problema con la metodología "per se", sino más bien con su implementación, particularmente con los procedimientos de la formación de grupo. Si los oficiales de crédito se apresuran durante el proceso de formación de grupo, estos pueden carecer de coherencia u homogeneidad o no estar bien formados. Aproximadamente la tercera parte de los casos se identificaron con factores externos como causa fundamental de deserción, incluyendo el 8% con problemas familiares y el 7% con problemas de mercado. Esto refleja la fragilidad del micromercado. Cualquier cosa que le ocurra a la familia del cliente, tal es el caso de una enfermedad, ocasiona un impacto sobre la situación financiera del negocio. Generalmente los clientes identifican los problemas de mercado diciendo que sus ventas han caído por lo tanto se encuentran incapacitados de asumir nuevas obligaciones financieras. El estudio también determinó qué cosas atraerían nuevamente el cliente al Banco. El 32% de los entrevistados respondieron que planeaban gestionar otro crédito cuando su empresa necesitara otro préstamo. BancoSol no ha perdido estos clientes, sólo están esperando el momento indicado para volver, como lo determina su ciclo de ventas. El 30% de los entrevistados respondieron que regresarían a BancoSol si pudieran acceder a créditos individuales o mayores, mientras que el 28% respondió que volverían una vez que formaran grupos nuevos. CONTROL DE DESERCION Como respuesta a los factores internos identificados por este estudio, BancoSol ha diseñado estrategias para el control de la deserción. En primer lugar, el Banco está centrando su atención en la sólida formación de los grupos solidarios para reducir la frecuencia de los problemas en éstos. 38

Este punto es abordado invirtiendo mayor tiempo con el grupo antes de recibir un préstamo para asegurarse de que este sea coherente, homogéneo y para comprobar que los miembros del grupo entienden completamente sus responsabilidades. Además este estudio ha ocasionado que BancoSol modifique sus productos de préstamos para satisfacer las necesidades de sus clientes de una manera mas adecuada. Esto incluye el desarrollo de créditos individuales para los graduados del esquema de préstamos en grupo (que se detallan mas adelante) y la flexibilización de los préstamos grupales. El desafío es equilibrar flexibilidad y riesgo. La lección que nos deja esta experiencia es que el estudio de mercado debiera ser una preocupación que vaya en aumento. Las IMF que operan en mercados con monopolio, necesitan permanecer cerca de sus clientes y desarrollar un conocimiento más profundo de las necesidades de sus clientes, de lo contrario, invariablemente, los perderán cuando llegue la competencia. En Bolivia, una nueva institución de finanzas regulada, los Andes, ha cosechado algunos de los mejores clientes de BancoSol por que otorga mayores préstamos individuales y con la misma tasa de interés que BancoSol.

39

MONITOREANDO LA DESERCION EN LA ASOCIACION DE NEGOCIOS DE ALEXANDRIA Nabil El Shamil, Director Ejecutivo, A.B.A. (Alexandria Business Asociation), Egipto. A diferencia de BancoSol, la Asociación de Negocios de Alexandria (ABA) sólo otorga préstamos individuales. Por lo tanto, los problemas con el grupo, que representa para BancoSol la causa principal de deserción de clientes, ni siquiera se puede aplicar en este caso. Además, ABA no opera dentro de un mercado competitivo. Al explorar el recuento de la deserción de clientes, ABA determinó que tiene un "índice de deserción" del 44%, pero esto es engañoso. Esta proporción fue medida dividiendo el número de clientes inactivos por el número de clientes acumulativos. Esta definición de deserción incluye a los clientes que no se les otorgó un préstamo repitente a causa de su incumplimiento en el pago con la institución. Entre los miembros de la red de microfinanzas, ABA es el que tiene el enfoque más estricto con respecto a la mora. ABA no permitió que aquellos clientes que llevan más de cinco días de atraso, accedan a un nuevo crédito. Solo el 3,9% de los 10,739 ex-clientes habían pagado sobre la fecha de vencimiento o antes, y el otro 24,4% había acumulado hasta cinco días de mora. Por lo tanto, el índice actual de deserción de ABA está cerca del 12%, mientras que al resto de los clientes inactivos no se les permitió acceder a la repetición del préstamo. Para entender por qué habían dejado de solicitar préstamos, los gerentes de las sucursales de ABA se acercaron a los 422 clientes que no tenían mora. Más de la mitad de las causas de deserción están relacionadas a factores externos, fundamentalmente que han dejado el país o el negocio. El 46% de los abandonos fueron ocasionados por factores internos, especialmente por que el volúmen y los términos del préstamo no eran adecuados. Los gerentes de las sucursales también le hicieron un seguimiento a aquellos que dejaron y que habían acumulado entre uno y cinco días de mora. A través de este esfuerzo, ABA ha logrado reinstalar aproximadamente el 55% de las deserciones existentes. ABA ahora se encuentra en el proceso de darle una segunda oportunidad a los clientes que habían acumulado entre seis y quince días de mora basada en las recomendaciones del personal de campo y siempre y cuando pagaran las multas por la mora. PROXIMOS PASOS Esta investigación inicial sobre la deserción de clientes es un comienzo útil para la industria de las microfinanzas, pero este tema requiere de un posterior análisis. El próximo paso es establecer una definición común para la deserción de clientes que responde a 1) descanso del cliente que no toma crédito por su propia voluntad 2) el número de clientes que desertan pero que en realidad son obligados a desertar debido a la improlijidad en el pago. Con una definición común, sería posible monitorear la deserción como un indicador del desempeño. Como herramienta de manejo, esta puede ser una forma de medir el servicio al cliente de una sucursal o de un oficial 40

de préstamo. Las IMF podrían construir sobre el control o monitoreo de la deserción de clientes una estrategia más amplia de investigación de mercado y desarrollo de productos. Para comparaciones institucionales, esta información sería útil para analizar temas importantes, tales como si los programas de préstamo grupales tienen, inherentemente, índices de deserción más elevados, u otros como el efecto de la competencia sobre la deserción de clientes. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Facilitado por Henry Jackelen, Gerente Delegado, Sector Privado, Programa de lasNaciones Unidas para el Desarrollo (P.N.U.D.), USA Cuando se iniciaron los programas de desarrollo de la microempresa, estos consistían fundamentalmente en préstamos grupales a productores y minoristas del sector informal, especialmente a mujeres carenciadas. Ahora que este campo está madurando, es necesario considerar una gran diversidad de productos financieros, incluyendo préstamos individuales, ahorros, seguros y préstamos para la vivienda y para el consumo. En algunos casos, las instituciones de microfinanzas han estado operando durante diez años o más y sus mejores clientes tienen crecientes necesidades de obtener una mayor diversidad en los servicios financieros. Las IMF no quieren perder sus mejores clientes, en quienes han invertido tiempo y dinero juntando información y construyendo relaciones. Esto genera un nicho de mercado para los servicios de finanzas, el cual necesita una mayor comprensión por parte de la industria de microfinanzas. El ejemplo de Corposol, es un caso de como no se deben diversificar los productos, pero esto no debe sugerir que la diversificación sea mala. La experiencia de Corposol hecha luz sobre tres lecciones fundamentales con respecto al desarrollo del nuevo producto. En primer lugar, las IMF deben probar los productos y analizar cuidadosamente su rentabilidad antes de introducirlos dentro de una escala más amplia . Segundo, involucrar a todos los departamentos en el proceso del desarrollo del producto, por ejemplo, para asegurar que los sistemas informáticos se pueden adecuar al producto nuevo. Y tercero, el ejemplo de Corposol enfatiza los peligros de los clientes que tienen un acceso concurrente a múltiples productos de crédito. De qué manera una IMF conduce la investigación de mercado para conocer la demanda y la capacidad de sus clientes y luego adapta el producto de acuerdo a las demandas del cliente sin cambiar significativamente el nivel de riesgo. Mas adelante se detallan las experiencias de dos miembros de la Red, BancoSol y Emprender que crearon productos individuales de préstamo para los graduados de su esquema de grupo.

41

PRESTAMOS PARA GRADUADOS EN BANCOSOL Herman Krutzfeldt, Director Ejecutivo, Bancosol, Bolivia. Desde sus comienzos como PRODEM en 1987,el trabajo de BancoSol se ha basado únicamente en préstamos a grupos solidarios. El enfoque grupal apunta a reducir los costos de transacción del micro préstamo y proporciona un mecanismo de garantía, pero no está específicamente diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes. Mientras que algunos prestatarios se benefician con el sistema de apoyo social inherente a la minuciosa metodología de grupo, para otros micro emprendedores, particularmente aquellos con negocios en crecimiento, el enfoque de grupo no es lo más adecuado. Este hecho fué claramente evidente luego de la investigación inicial sobre la deserción de clientes. En 1994, BancoSol evaluó los tres años anteriores de sus operaciones para determinar de qué manera satisfacer las crecientes necesidades de sus mejores clientes. La primera tentativa de BancoSol para penetrar este mercado involucró el pedido de garantías reales para clientes que solicitaban préstamos por encima de los $3000. Sin querer,esto ocasionó la percepción de que el Banco estaba penalizando a sus mejores clientes al solicitarles que presentaran garantías, y esto condujo a índices de atrasos más elevados con los préstamos mayores. La mayoría de estos clientes desertaron de BancoSol y en cambio solicitaron préstamos a la competencia que estaba deseosa de otorgar préstamos mayores sin garantías reales. Para explorar este tema más seriamente, BancoSol creó un departamento especial para desarrollar un producto de crédito individual. Este departamento estableció un proyecto piloto para otorgar préstamos individuales y analizar sistemáticamente los resultados. El análisis incluye la calidad de la cartera de los préstamos individuales, el rol de los mecanismos de garantía, de qué manera el producto afecta la cultura organizacional y de como esto es percibido por los oficiales de crédito que otorgan los préstamos grupales. Luego de efectuar el análisis, y haciendo los necesarios ajustes metodológicos, en Marzo de 1997 BancoSol prevé introducir este producto en todas sus sucursales. DETALLES DEL PRODUCTO. Para que BancoSol le otorgue un préstamo a un cliente, un microemprendedor tiene que haber integrado un grupo solidario durante tres años o cinco ciclos de préstamo con un historial de pago excelente. El proceso de la solicitud del préstamo incluye un análisis de la capacidad del cliente para el pago, una evaluación de riesgo que puede o no requerir garantías, una recomendación del oficial de crédito y la aprobación del comité regional de crédito. Los plazos de los préstamos van desde los seis meses hasta los dos años. Las tasas de interés normalmente son las mismos para los préstamos individuales que para los grupales, pero la evaluación del proyecto piloto determinará si estas deberían ser modificadas. Actualmente, BancoSol está implementando este proyecto piloto con uno o dos oficiales de crédito por región y cada uno cubriendo hasta doce sucursales. Estos son los oficiales de crédito más experimentados en la organización y fueron entrenados para ejecutar un análisis objetivo de los préstamos. El aspecto más difícil de otorgar préstamos individuales es recabar la información correcta para tomar una decisión objetiva. Estos experimentados miembros del 42

personal proporcionan un servicio de consultoría interna que elabora el análisis y efectúa las recomendaciones al comité de crédito. DESAFIOS. El Otorgamiento de préstamos individuales a microepresas en crecimiento ayuda al Banco a diversificar su cartera y genera un ingreso adicional que permite un subsidio cruzado a los elevados costos de sus micro préstamos. Uno de los desafíos de introducir préstamos mayores es asegurar que la institución permanezca fiel a su misión social. Cuando las IMF proveen créditos mayores deben estar atraídas a las mayores ganancias que se logran con relativa facilidad en este mercado. Para proteger su misión social, una institución debería establecer parámetros acerca del porcentaje de la cartera que puede dedicarse a préstamos más grandes. Otro desafío que BancoSol no ha resuelto todavía es adónde ubicar este producto nuevo dentro de la estructura organizacional del Banco. ¿Deberían entrenarse todos sus oficiales de crédito para proporcionar ambos productos (crédito grupal e individual), o debería tener especialistas que solo otorguen préstamos para clientes graduados? Si el Banco elige esta última opción, ¿cómo hace el sistema de incentivos para el personal para minimizar la fricción entre los dos tipos de oficiales de crédito? BancoSol, también ha aprendido que existen mayores riesgos asociados a la actividad de prestar dinero a micro empresas en crecimiento. Este cliente dejó de ser un micro emprendedor que necesita capital de trabajo de corto plazo, que genera altos márgenes de ganancia cada vez que su inventario gira, que tiene la flexibilidad de salir y de entrar del mercado y de adaptarse a las condiciones cambiantes. Los jugadores en este nuevo mercado tienen las mismas características de un micro emprendedor, en términos de educación y de acceso a la información y otros recursos, pero ahora tiene un negocio más grande con activos fijos y costos fijos. Este cliente se encuentra en un limbo entre el mercado micro y mercado comercial que es atendido por los Bancos tradicionales. Este mercado es más sensitivo a los cambios en las tasas de interés que afectan su capacidad para el reembolso de los préstamos. Es importante que las IMF ingresen a este mercado con una gran precaución y atención a este nuevo conjunto de riesgos.

43

NUEVOS PRODUCTOS FINANCIEROS DE EMPRENDER Juan Padilla, Director Ejecutivo, Fundación Emprender, Argentina Durante el año 1996, Emprender puso en marcha dos nuevos productos financieros que han tenido mucho éxito: préstamos individuales y seguros de vida. Emprender atribuye como la clave del éxito el estímular la comunicación con sus clientes para generar el diálogo, lo cual le permite a la organización atender las quejas y sugerencias con imaginación. En 1995, hubo una crisis económica en la Argentina y el sistema financiero perdió alrededor del 25% de sus ahorros. Esto provocó un incremento en la tasa de interés, y el tamaño de la economía nacional cayó un 10%. Estos factores tuvieron un profundo impacto en el sector informal. Como resultado de esto Emprender experimentó un dramático incremento en la deserción de clientes. Antes de 1995 la organización perdió menos del 25% de sus clientes pero durante la crisis Emprender experimentó una tasa de deserción cercana al 60%. PRESTAMOS INDIVIDUALES. Desde que fue fundada en 1992, Emprender trabajó exclusivamente con el sistema de grupos solidarios. En 1995, el enorme incremento de la deserción condujo a la organización a reexaminar su enfoque. Luego de realizar una investigación informal con clientes que habían desertado del programa, Emprender se dió cuenta que muchos clientes de ese grupo habían experimentado atrasos durante el término del préstamo. De todas maneras, dentro del grupo, las situaciones no eran uniformes. Algunos clientes habían desaparecido, dejando a los otros miembros en situación de asumir la responsabilidad por sus deudas. Ya que los buenos clientes no querían pagar por las deudas de otros nuevamente, estaban renuentes a tomar otro préstamo grupal. La investigación mostró una abrumadora respuesta de los clientes favoreciendo los préstamos individuales con garantías alternativas, tales como co-firmantes o garantías reales formales. Como respuesta a esta petición Emprender está probando un producto individual de préstamo. Actualmente, el 5% de sus clientes responsables por un 16% de su cartera de crédito están recibiendo préstamos individuales. Emprender también introdujo una cierta flexibilidad para sus grupos solidarios para evitar un éxodo en masa de los préstamos grupales a los individuales. Por ejemplo Emprender redujo el número mínimo de miembros por grupo, de cuatro a tres siempre que alguno de ellos sea dueño de una vivienda o alguna propiedad que sirva como garantía. SEGURO DE VIDA. Cada una de las sucursales de Emprender tiene un libro para que los clientes escriban allí tanto sus sugerencias como sus quejas10 . De esta sugerencias Emprender ha sacado varias ideas que ha incorporado a sus servicios. El desarrollo más significativo fué la incorporación del seguro de vida. Muchos clientes solicitaron un seguro de vida para cubrir la deuda de un miembro del grupo en caso de muerte. Como respuesta, Emprender hizo un contrato con la compañía de seguros más importante de la Argentina para darle una póliza de $2000 para todos clientes por la cual debían pagar una cuota adicional. Este producto tuvo tanto éxito que el 95% de los prestatarios optaron por incrementar su cobertura a $4000, a pesar de que el 10

Este mecanismo para monitorear el servicio al cliente es adecuado para la Argentina por su elevado índice de alfabetismo. 44

promedio de préstamo es de $1200. De esta manera, podrían tener un seguro social para su familia. Después de este éxito los clientes preguntaron por la posibilidad de contar con un servicio de emergencia médica para sus familias. Ya que el 90% de los prestatarios realizan pagos semanales, el seguro médico es un paso lógico para reducir riesgos como también un servicio social importante para su clientela. Al reunir la totalidad de los clientes en una póliza Emprender puede convenir una póliza grupal que es siete veces más económica que aquella a la que los clientes podrían acceder de una manera individual. Es interesante para la cartera de micro finanzas la incorporación de estos seguros por que son productos tipo "pago por el servicio" que disminuyen el riesgo institucional al incrementar la lealtad del cliente y a reducir los atrasos asociados con los problemas de salud o muerte. LECCIONES APRENDIDAS. Esto ejemplos resaltan la importancia de solicitar a los clientes los comentarios acerca de la conveniencia de los productos, la calidad del servicio y las sugerencias de productos nuevos. A medida que las micro finanzas maduran como industria, necesitarán adoptar enfoques más formales para la investigación del mercado, desarrollo del producto y evaluación de servicio al cliente.

45

TEMA III: ACCEDIENDO A LOS MERCADOS DE CAPITAL UNA AGENCIA CALIFICADORA PARA LA INDUSTRIA DE LAS MICRO FINANZAS Damian Von Stauffenberg, Fundacion Iniciativas del Sector Privado, USA La Fundación Iniciativas del Sector Privado (PSI) tiene expectativas de que la industria de las micro finanzas experimente pronto un crecimiento explosivo. En ese momento, esta industria integrará una mayor parte del sistema financiero formal, tal vez no por el tamaño de la cartera pero si seguramente en el número de los clientes11. Existe una enorme demanda insatisfecha de servicios de micro finanzas y los líderes de esta industria han creado metodologías para satisfacer esa demanda de manera rentable. Para los líderes dentro de este campo, el principal cuello de botella ha sido conseguir fondos. Para una expansión de esta magnitud harán falta no millones sino miles de millones de dólares . Solo existe una fuente de fondos que puede proveer esos volúmenes: fuentes comerciales de capital. El capital comercial opera de una manera muy diferente que los fondos de donación al cual están acostumbradas la mayoría de las IMFs. Las fuentes comerciales de capital requieren de transparencia. El mercado funciona solamente cuando puede ver lo que está sucediendo, entonces los inversores pueden evaluar el riesgo. A la fecha, la industria de las micro finanzas se caracteriza por una ausencia conspicua de transparencia. Las micro finanzas consisten en unos pocos jugadores de alta calidad y de un vasto mar de instituciones que no tienen ni la voluntad ni la capacidad para acceder a las fuentes comerciales de capital. La transparencia es de suma importancia para que uno pueda distinguir claramente entre los dos. Para tratar este tema, PSI está creando en Latino América "Rating Sistem for Microlenders", Sistema Calificador para Microcrédito - SCM. Actualmente el sistema se encuentra en su fase piloto. Luego de la fase piloto, si PSI puede demostrar que el sistema calificador funciona, tiene la intención de extenderlo hacia otras partes del mundo. METODOLOGIAS DE CALIFICACION. El SCM va a crear un mapa que mostrará "Quién es quién" dentro de las micro finanzas y consecuentemente en quién deberían invertir los inversores. Sin embargo, no se puede depender de los estados financieros para evaluar la calidad de las instituciones de micro finanzas. La transparencia requiere que se comparen manzanas con manzanas pero todas las IMF son frutas diferentes. Por ejemplo, ¿cómo miden sus ingresos de intereses?, ¿ en efectivo o en base al devengamiento?, ¿ los prestatarios están en mora cuando se han atrasado un día, cinco o treinta? Las políticas de provisionamiento son enormemente diferentes. Algunas de las IMF no hacen provisiones, mientras que otras son extremadamente conservadoras y se encargan de provisionar en el balance casi todos los préstamos que se encuentran en mora.

11

En Bolivia, por ejemplo, BancoSol ya tiene más clientes que cualquier otro banco comercial, a pesar de que su cartera de crédito es solo una fracción de otras instituciones financieras formales. 46

En la revisión de los estados financieros, es también necesario ajustar los resultados por préstamos blandos u otros subsidios. Todos estos factores afectan las ganancias netas. Esos ajustes son ejercicios matemáticos bastante precisos. El segundo problema es el verdadero control de la realidad, para asegurar que la base de lo que figura es correcta. Se supone que los auditores deben desempeñar esta función, pero como lo indica el caso Corposol/Finansol, los auditores son falibles. Un sistema calificador no podría efectuar auditorías por que sería prohibitivamente costoso. En su lugar la PSI ha desarrollado un procedimiento corto que enfatiza dos áreas: el sistema de información gerencial y la calidad de la cartera. El "Perfil de la Metodología" de la tabla 5 describe el enfoque de las SCM para programar la evaluación. La SCM formula preguntas importantes tales como: - ¿ Existe un sistema de información gerencial que sea confiable? ¿ Qué tan bien funciona ? - ¿ El estado de la cartera se refleja en el sistema de información? - ¿ Cómo llega la institución a la decisión de otorgar los préstamos ? - ¿ Cómo se guardan los archivos ? - Y lo más importante,¿ existe algún refinanciamiento ?, ¿ La calidad de la cartera, es realmente lo que parece ser ? El sistema calificador consiste en tres informes. El primero es un conjunto de estados financieros comparados con los números ajustados que permita una comparación por grupo. Segundo, los informes de SCM incluyen una planilla que suministra el estado financiero, incluyendo detalles tales como el número de clientes, el promedio de crédito y el sistema de incentivos. El tercer informe es un perfil narrativo de la institución. Para producir transparencia en esta industria, PSI tiene la intención de publicar estos informes. La diferencia fundamental entre los informes de PSI y los de CAMEL de ACCION - aparte de le hecho de que CAMEL entra en mayores detalles - es que los informes de PSIserán de público conocimiento. Dependiendo de la calidad de la institución, esto será de utilidad para la IMF participante para acceder al capital. Otra diferencia importante es que la PSI no tiene otra relación con estas instituciones. Si los socios de ACCION utilizan los análisis de CAMEL para acceder a los fondos, una fuente comercial de capital puede cuestionar la objetividad de este informe debido a la relación de ACCION con su afiliado. Una vez que la PSI haya establecido su credibilidad en este mercado y prueba la calidad del personal, sus evaluaciones podrán considerarse objetivas y confiables. TABLA 5: PERFIL DE LA METODOLOGIA DE SCM 1°° Día Orientación de Liderazgo gobierno, metodología, pólíticas, estrategia financiera, planificación empresarial, estrategia de crecimiento, desarrollo de recursos humanos. Día 2/3 Entrevistas Basadas en la Alta Calidad SIG (Sistema de Información Gerencial):capacidad de sistema, relación ( interfaz ) con la contabilidad, informes a la gerencia y al personal. 47

Auditoría Interna: calificaciones del personal, metodología para auditoría interna, frecuencia y minuciosidad, recursos adecuados. Contabilidad: sistema contable, revision detallada de la auditoría, cuestionario informativo para los ajustes. Director de las Operaciones de Campo: metodología, personal y pago de incentivos, estructura organizativa , crecimiento histórico y proyectado Unidad Especial (por ej. pequeñas empresas):debate de la metodología de campo, calificación del personal, revisión de factores potenciales de riesgo.

Día 4 Visita de Campo (en dos oficinas) Director de Oficina: metodología, SIG, controles Personal de Campo: metodología, políticas y, prácticas Revisión de una Muestra de Archivos de Clientes: completa, consistencia con el SIG y con las políticas. Día 5

muestra al azar (1-5%), revisación

COBERTURA Auditores: Políticas de contabilidad, comentarios Consejo de Director(es): gobernabilidad, planificación a largo plazo, gerenciamiento. Equipo Gerencial: observaciones, lecciones aprendidas, información adicional requerida.

MIRANDO HACIA ADELANTE En los próximos doce meses, para obtener una masa crítica de datos, la PSI efectuará una evaluación de doce IMF en Latino América que tienen la intención de gestionar fondos comercialmente por ellas mismas. Después de que la PSI reúna esta base de datos será posible desarrollar un sistema calificador. Paralelo a esto, la PSI creará una compañía comercial para operar el sistema calificador y probablemente lo haga con su base en Costa Rica. Está proyectado que eventualmente ésta se convierta en una compañía viable que tendrá a los bancos comerciales como accionistas. Desde un punto de vista empresarial, la creación de una agencia calificadora sería una aventura ruinosa. Por el momento no existe la cantidad de compañías suficiente para que una agencia calificadora sea comercialmente viable. Pero la industria no se puede permitir el lujo de esperar. Una vez que estas se conviertan en una necesidad, entonces será demasiado tarde para comenzar por que un sistema calificador requiere de una serie de datos históricos. Eventualmente, a una IMF le costará entre $5000 y $10.000 anuales para ser calificada. Las instituciones de microfinanzas no van a haber crecido lo suficiente como para justificar semejante gasto. Mientras tanto y para crear una compañía viable, la PSI le está otorgando a las compañías nuevas una generosa participación del capital de los inversores multilaterales y privados para que puedan solventar el período inicial. También tiene la intención de reforzar sus ingresos ofreciendo otros servicios, como realizar convenios con los que proporcionan los fondos para brindar servicios de supervisión.

48

¿Cada cuánto tiempo serán las inspecciones?. La crisis de Finansol demuestra muy claramente la volatilidad de esta industria y sugiere que las calificaciones se deben hacer más regularmente. En Diciembre de 1994, Finansol era una compañía saludable; en Diciembre de 1995 se encontraba básicamente en quiebra. La PSI tiene la intención de efectuar las investigaciones "in situ" con una frecuencia anual como base, pero las reforzará con actualizaciones trimestrales y con determinadas luces de alerta. Si se enciende alguna luz de alerta, inmediatamente la PSI efectuará una inspección "in situ". MEJORES PRACTICAS Hasta la fecha la PSI ha conducido tres evaluaciones: Los Andes (Bolivia), ADEMI (República Dominicana) y Génesis (Guatemala). Si bien el principal objetivo del SCM es revisar la valía de los créditos , las visitas a estas instituciones que son operadas correctamente produjo una serie de mejores prácticas que merecen ser discutidas. ESQUEMA DE INCENTIVOS. Las tres instituciones utilizan un esquema de incentivos para sus agentes de campo. Es típico que las instituciones basen los incentivos sobre una fórmula que incluye una mezcla de metas que incluyen el monto de la cartera, el número de créditos nuevos,el de représtamos y el registro de los pagos en término. El porcentaje del salario base pagado como incentivo varía drásticamente - en una institución el pago de incentivo por personal de campo promediaba el 82% del salario base

GARANTIAS. Los Andes, que solamente otorga préstamos individuales, aplica un novedoso método para garantizar muy pequeños préstamos. Como parte del proceso de análisis de préstamo, los agentes de los Andes activan todos los bienes personales de la familia, tales como muebles, artefactos y televisores, que pueden ser utilizados como garantías. A pesar de que es engorroso desde el punto de vista legal y práctico vender estos efectos personales, la amenaza de perder sus bienes es un fuerte incentivo para el repago. UN FONDO DE SEGURO. Génesis, desarrolló un sistema autoadministrado de seguro que se ha hecho altamente popular y que cubre obligaciones pendientes de los créditos en caso de muerte, circunstancias catastróficas o desastres naturales. Con cada solicitud de crédito, los clientes contribuyen con un quetzal (US$ 0,20) para el fondo de seguro. Los clientes encuentran atractivo este seguro por que resguarda a los miembros de su familia de sus deudas. EFICIENCIA. En las tres instituciones existe un fuerte compromiso para crear operaciones eficientes. Por ejemplo, han simplificado los formularios de solicitud, particularmente para los représtamos. En los Andes, un asesor de campo puede aprobar solicitudes de préstamo inferiores a los $1,000; solicitudes por montos mayores son revisadas por el comité de crédito mediante fax o teléfono a cualquier hora del día. Excepto en casos en que hubo mora, hay una ligera supervisión entre el primer préstamo y los sucesivos représtamos. Los mejores oficiales de crédito manejan una cartera de más de 600 clientes. En el siguiente paso en pos de simplificar y hacer más efectivos los procedimientos operativos, Los Andes está introduciendo una línea de crédito para clientes preferenciales que hayan completado cinco o más créditos con un historial 49

de cumplimiento de pagos casi perfecto. Un oficial de crédito principal administrará la línea de crédito y el/ella delegará en un agente local el seguimiento de clientes morosos.

50

ESTANDARES DE RENDIMIENTO EN LAS FILIPINAS Benjie Montemayor,Tspi Corporacion de Desarrollo, Las Filipinas

Las Filipinas están planeando una agresiva estrategia con las microfinanzas para aliviar la pobreza. En consecuencia, la necesidad de establecer standards para la industria se ha vuelto imperativa. Con el apoyo financiero de USAID, una coalición táctica de los participantes claves ha comenzado a desarrollar y promover los standards de rendimiento entre instituciones de microfinanzas no gubernamentales para incrementar la escala en que se proveen los servicios de microfinanzas sobre una base sustentable y para mejorar el acceso a los mercados de capital. Este proyecto de dos años operará desde Agosto de 1996 hasta Agosto de 1998 con TSPI como titular y la Fundación Punla Sa Tao como administradora del proyecto. Una de las estrategias importantes de este gran proyecto de microfinanzas es la formación de una coalición táctica. La coalición es multisectorial e incluye: - Las IMF líderes en las Filipinas (representadas por APPEND y PHILNET) -Los organismos claves de planeamiento y regulación del gobierno, tales como el Consejo Nacional de Crédito del Departamento de Finanzas, el Banco Central de Las Filipinas, Autoridades Nacionales de Economía y Desarrollo, la Comisión Presidencial para Combatir la Pobreza y la más importante institución para las microfinanzas, la "Corporación Popular de Crédito y Finanzas”. - Representantes del sector privado incluyendo a la Asociación de Banqueros de Las Filipinas y dos bancos comerciales; -El intituto Asiático de Administración representando a la academia; y - Aportantes de fondos como USAID, Banco de Desarrollo Asiático, Banco Mundial y AusAID. La coalición también invitó a auditores externos ya que ellos también necesitan apreciar y respaldar los estándares. El alto nivel representativo de estas instituciones formará un grupo asesor de política similar a la estructura del CGAP, para oficiar de comité de gobierno y planificación de la coalición. Posterior a la formación de la coalición y a que se hayan puesto de acuerdo sobre su plan de acción, deberá revisar los siguientes componentes principales del proyecto: El primer paso es designar un estudio nacional sobre microfinanzas que permita tener un inventario de las IMF en Las Filipinas. Actualmente, la mayoría de esta información es anecdótica. Existe una necesidad de cuantificar y medir el rendimiento o comportamiento de las IMFs y crear una base de datos estadísticamente confiable. Deben haber alrededor de 500 ONGs involucradas con las microfinanzas en las Filipinas; de ellas, entre 30 a 50 pueden implementar un enfoque de sistema financiero e intentar cubrir sus costos. Esta investigación identificará a todas o casi todas las 500 IMFs y seleccionará las 50 más avanzadas para un análisis y un estudio más detallado. El diseño de la investigación es muy importante para el éxito de este proyecto y probablemente sea implementado por una de las mejores firmas locales de investigación llamada 51

" Social Weather Stations ". Se espera que los resultados de este estudio proporcionen una valiosa base de datos con información sobre el nivel técnico y las mejores prácticas, como también la tendencia al crecimiento de las instituciones de microfinanzas en las Filipinas. El segundo componente incluye el entrenamiento de las 50 instituciones seleccionadas. Esta iniciativa está diseñada para desarrollar la capacidad de las ONGs participantes para mejorar sus sistemas de apoyo y para tender a la viabilidad. El entrenamiento también ayudará a estas ONGs a monitorear sus operaciones tomando como base los estándares acordados y producir datos confiables y comparables. Es de fundamental importancia que todos utilicen el mismo lenguaje y las mismas definiciones para sus informes. Una vez que exista un conjunto suficiente de datos confiables y comparables, recién entonces la coalición puede establecer los estándares de desempeño en el mercado. Este tercer componente será implementado a través de congresos, exposiciones, conferencias y otras estrategias de comunicación para crear conciencia acerca de los estándares entre los impulsores de las microfinanzas. Es deseable que esta iniciativa produzca estandares que sean aceptables para todos. Los usuarios de los estándares no serán sólo las IMFs, sino también los bancos y las agencias donantes de fondos, ya que contarán con un instrumento que les permitirá una mejor identificación y apoyo de los "jugadores claves". Estos estándares serán de utilidad para el gobierno en su tarea de proveer un ambiente favorable para que las microfinanzas puedan operar como una herramienta efectiva para aliviar la pobreza. El componente final de este proyecto es ligarse con esfuerzos similares alrededor del mundo. La coalición está muy interesada en conectar estos esfuerzos con iniciativas tales como el Banco de los Pobres '96, del "Asia Pacific Development Centre" en Kuala Lumpur, CGAP en el Banco Mundial y Khula Finance Ltd. en Sudáfrica.

52

REGULACION Y SUPERVISION DE LA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS Facilitada por Elisabeth Rhyne, Directora, Oficina de Desarrollo de Microempresas, Usaid Hoy, un creciente número de instituciones se están transformando en intermediarias financieras reguladas. La metamorfosis de una ONG a una institución financiera formal permite a las organizaciones ampliar el acceso a fuentes de capital, incluyendo los depósitos de clientes y a un significativo incremento en la escala de sus operaciones. La transformación también le permite a la organización diversificar la provisión de servicios para una mejor satisfacción de las necesidades de los clientes. De todas maneras, cuando las IMFs intentan su transformación confrontan a menudo con un régimen regulatorio que no es apropiado para los métodos no tradicionales de proveer servicios financieros. Alrededor del mundo, las agencias de supervisión están encontrando un creciente número de instituciones de microfinanzas maduras. En algunos casos ellas han establecido una legislación regulatoria para las instituciones que proveen de servicios de microfinanzas, tales como definir una categoría especial para instituciones financieras no bancarias. Algunos superintendentes están recibiendo presiones políticas para otorgar licencias a instituciones que sirven a clientes de bajos ingresos. Mientras la extensión más amplia y profunda de los servicios financieros representa una ventaja para la economía nacional, los superintendentes se enfrentan a una difícil paradoja. Por un lado, removiendo las barreras para entrar, alentarían la competencia, crean eficiencia y permiten la disponibilidad de los servicios financieros a un mayor porcentaje de la población. De todas maneras, barreras más bajas para entrar pueden causar una inundación de débiles instituciones financieras que podrían exponer a los depositantes a una quiebra bancaria y a la economía a la inestabilidad. Los reguladores se enfrentan con el desafío de mantener los principios de una prudente regulación, mientras le permiten a las IMFs atender a una población que anteriormente fué considerada no bancable. Esta desafío es exacerbado por el volúmen de transacciones y clientes, que caracterizan al sector de las microfinanzas y por el hecho de que la mayoría de las agencias reguladoras se encuentran sobrecargadas y escasas de fondos. Los reguladores y la comunidad de microfinanzas necesitan trabajar juntas para lograr un balance que permita resolver este dilema. Las experiencias descriptas más adelante de Kenya , Perú y Ghana muestran que este enfoque colaborativo está echando raíces.

53

EXPERIENCIAS EN KENYA Kimanthi Mutua, Director Gerente, K-Rep, Kenya

INTRODUCCION Y ANTECEDENTES La decisión de K-REP de crear un banco estuvo basada en el convencimiento de que las ONG carecen de la capacidad para servir como un intermediario financiero efectivo. Un factor que limita su capacidad es que en Kenya la imagen corporativa de las ONG produce escepticismo en la mente de la comunidad, en los clientes, en el gobierno y particularmente otras instituciones en los mercados financieros. Esto hace dificultoso para las ONG ser consideradas instituciones financieras serias. En segundo lugar, las ONG tienen limitada su capacidad legal para explorar otros instrumentos y productos financieros como la movilización de ahorros. Dado que esto iba a suceder en el corto plazo, K-REP encargó un estudio en 1994 para determinar la mejor forma institucional para sostener su continua expansión. El estudio apuntó a diferentes tipos de instituciones tales como cooperativas de crédito, instituciones financieras no bancarias y bancos comerciales bajo el régimen bancario. El estudio recomendó la figura del banco comercial como la mejor forma institucional dada su capacidad de proveer un amplio rango de servicios financieros. Entre Marzo y Junio de 1995 K-REP desarrolló un plan de negocios articulando varios aspectos del banco propuesto. Le llevó cerca de un año identificar inversores que estuvieran deseosos de unirse a K-REP en esta aventura. Esto fué seguido por un largo, oportuno y diligente trabajo de convencimiento con cada inversor potencial. El proceso fué finalizado en Noviembre de 1996 cuando todos los inversores se reunieron para revisar el acuerdo de los inversores de la nueva institución. El próximo paso es completar los requerimientos legales. Se espera que el Banco de K-REP comience a operar para mediados de 1997. La información a continuación describe los desafíos que enfrentó K-REP para establecer un Banco de microfinanzas y las estrategias de la organización para tratar con esos desafíos. CONTACTO INICIAL Como consecuencia del estudio de prefactibilidad para el Banco, K-REP se dió cuenta que el primer paso era sensibilizar y educar a los que toman las decisiones claves acerca de las microfinanzas. Esto fué crítico por que la división de Supervisión de Bancos tenía una limitada orientación a las microfinanzas y no tenía experiencia con una ONG propietaria de un Banco. También estaba claro que el Banco Central de Kenya estaba renuente a hacer ninguna excepción para un Banco de microfinanzas. Sumado a esto, la industria bancaria de Kenya ha sido duramente golpeada por un significativo número de colapsos bancarios, lo que hizo que el Supervisor de Bancos estuviera más cauteloso con las nuevas ideas. K-REP trabajó con personas idóneas y respetadas para asegurar la atención de los responsables en la toma de decisiones y acumular apoyo político y de los medios de difusión. Una vez que esto fué logrado, se embarcó 54

en un proceso educativo con los Supervisores de Bancos. Esto fué logrado mediante la entrega de literatura apropiada acerca de instituciones reguladas de microfinanzas exitosas ubicadas en distintos lugares del mundo. Finalmente, K-REP organizó para el Gobernador y para el Director de Supervisión de Bancos del Banco Central de Kenya una visita orientada par conocer BancoSol y para encontrarse con sus contrapartes Bolivianos. Esta visita les permitió comprender el vasto potencial y los riesgos inherentes de las microfinanzas. TEMAS CLAVES RESALTADOS POR LA SUPERVISION DE BANCOS Durante las discusiones mantenidas entre el Banco K-REP y la división de Supervisión de Bancos, un cierto número de temas fueron resaltados. Algunos de estos temas claves se comentan a continuación: Propiedad. La Supervisión de Bancos encontró dificultades para aceptar a una ONG como legítima dueña de un Banco debido a que las ONGs mismas no tienen dueño y su continuidad en el tiempo es impredecible. Con una ONG como dueña, la Supervisión se preocupaba acerca de encontrar un responsable en caso de crisis. Las Leyes de Bancos en Kenia prohiben que cualquier persona o institución, excepto Bancos y compañias públicas puedan poseer más del 25 % de un Banco. Eventualmente, la Supervisión decidió permitir a K-REP que sea accionista del Banco siempre y cuando no tuviera más del 25% de las acciones. Esto forzó a K-REP a encontrar otros inversores. Gobierno. La Supervisión de Bancos se mostró también preocupada acerca del gobierno del propuesto Banco K-REP ya que los Consejos directivos de las ONG normalmente no tienen experiencia en dirigir Bancos ni en manejar negocios. La Supervisión necesitó revisar la lista de los directores propuestos y asesorar que los candidatos propuestos tuvieran experiencia probada en la administración de negocias comerciales. La Supervisión también insistió que K-REP incluyera en el equipo gerencial al menos tres banqueros. Seguridad. Se mostró también preocupada acerca de la seguridad del Banco propuesto, dado que las operaciones de K - REP están localizadas en áreas que los Bancos convencionales consideran de riesgo con respecto a la seguridad, pero por supuesto, estas son las áreas donde K-REP focaliza sus actividades. Relaciones entre la ONG y el Banco. Las futuras realaciones entre ambos fueron prolijamente discutidas. Existía la preocupación de que ambas instituciones desarrollaran operaciones de préstamos similares. Fué requerida una clara distinción de funciones. Metodología de préstamo.Revisando la metodología de préstamos, la Supervisión de Bancos necesitó revisar los contratos de préstamos de K-REP porque los acuerdos de préstamos son entre K-REP y los grupos. La Supervisión cuestionó sobre el hecho de que el grupo de clientes pudiera ser considerado una entidad legal. La Supervisión quiere que K-0REP tenga un contrato legal que formalice la obligación con cada uno de los integrantes del grupo en forma individual. 55

La Supervisión no conoce como tratar las garantías no tradicionales a los efectos de la evaluación o análisis del riesgo. Aún cuando no existen leyes específicas sobre como categorizar el riesgo la práctica de los supervisores considera los préstamos sin garantías como los más riesgosos. Para contestar esto, K- REP está tratando de influenciar la práctica de los supervisores, pero esto no requiere cambios en la regulación. La Supervisión tampoco conoce como tratar las reuniones de grupos donde se realizan los représtamos. Este es un importante aspecto en la metodología de préstamo de K-REP pero no cabe o no encuentra su lugar dentro del proceso tradicional de supervisión. Mirando hacia adelante Durante el curso de estas negociaciones, la Supervisión de Bancos aceptó considerar una legislación especial para las IMFs creando una nueva categoría de regulación. K- REP intenta convertirse en un Banco comercial pleno, con el fin de desafiar el pensamiento del sector financiero para que considere a las comunidades de bajos recursos como un legítimo mercado. Los esfuerzos de K-REP parecen estar abriendo la puerta para que otras IMFs en Kenia la sigan.

56

EDPYME EN PERU Manuel Montoya, Director Ejecutivo, Accion Comunitaria del Peru (Acp)

Si bien en 1995 ACP desembolsó un total de U$S 39 millones en préstamos con una media de U$S 485, habiendo alcanzado a más de 19.000 clientes, la institución estima que esto representa sólo el 1,6% del mercado de microcrédito en Lima, la ciudad capital del Perú. Como la mayoría de las IMFs la principal limitante al crecimiento de ACP fue el acceso al suficiente capital de préstamos para responder a la demanda. ACP arribó a la misma conclusión que K-REP sobre la manera de evitar este obstáculo;y esta es que necesitaba transformarse en una institución financiera regulada. A poco de hacerse cargo, el Presidente Fujimori definió como una importante prioridad al desarrollo de la industria de la microempresa. Este apoyo político le permitió a ACP, realizar una presentación acerca de las microfinanzas ante la Superintendencia de Bancos. En junio de 1994, el Presidente y los miembros del Consejo se reunieron con el Superintendente de Bancos para expresar su interés en crear una institución regulada para proveer servicios finacieros al creciente sector informal del Perú. Este contacto inicial recibió una respuesta positiva y en Julio de 1994 los representantes de ACP tuvieron reuniones con la Superintendencia, que reforzaron la propuesta inicial y permitieron discutir aspectos operativos de las actividades de ACP y hacer proyecciones sobre la institución propuesta. Este fué el comienzo de un período de aprendizaje para ambas partesy permitió que el equipo de ACP desarrollara una relación personal con el Superintendente de Bancos. A partir de ese momento, ambas instituciones comenzaron a trabajar juntas para diseñar procedimientos para la supervisión de las IMF. ACP consideró originalmente transformarse en una Compañia Financiera que pudiera captar ahorros y para lo cual debía contar con un capital base de U$S 2,7millones. El requerimiento de capital mínimo para su incorporación como Banco comercial es de U$S 6 millones. Sin embargo, el COFIDE, que es el Banco peruano de desarrollo, propuso la creación de una nueva categoría de instituciones financieras no bancarias para satisfacer las necesidades de financiamiento de las pequeñas y microempresas. En diciembre de 1994, la Superintendencia emitió una resolución creando una nueva estructura llamada EDPYME. Como EDPYME, una institución de microfinanzas que cuente con un capital mínimo requerido de U$S 265.000= puede acceder a los mercados de capitales, financiamiento adicional de los bancos, y a una línea adicional de redescuentos del COFIDE. A las EDPYME se les exige que mantengan una reserva por pérdidas de créditos equivalente al 25% de su capital, y al menos un 10 % de las utilidades libres de impuestos deben ser anualmente transferidas a sus reservas. La resolución especifica que las EDPYMEs deben proveer financiamiento a personas ocupadas en actividades caracterizadas como pequeñas y micro empresas.

57

APENDICES A1. PALABRAS DE BIENVENIDA John Robinson, Vice Presidente, Departamento de políticas, Agencia Canadiense Internacional de Desarrollo (CIDA) Buenas tardes, estoy encantado de reunirme con Martin Connell, el anfitrión de esta reunión y la máxima autoridad de Calmeadow, la principal institución de microfinanzas de Canadá, también me complace darles la bienvenida a esta conferencia sobre la industria de las microfinanzas. Es una fiesta para los ojos y para el espíritu reunir tal cantidad de expertos en lugar tan lindo. Niagara-on-the-Lake es uno de los lugares más lindos de Canadá para desarrollar una conferencia. A pesar de que Uds. tienen tres días muy ocupados por delante con presentaciones y debates sobre algunos de los temas más críticos dentro de las microfinanzas, espero que puedan aprovechar los paseos y otros eventos que han sido incorporados dentro de la agenda de la conferencia. En esta sala se encuentran reunidos algunos de los personajes más brillantes dentro del campo de las microfinanzas, incluyendo expertos, académicos y donantes. Por lo tanto y con un cierto grado de humildad es que me animo a pronunciar unas pocas palabras o en términos de microfinanzas- "mi aporte de dos centavos" sobre el tema desde la perspectiva de una Agencia de Desarrollo de Gobierno Canadiense. La perspectiva incluye la utilidad de las microfinanzas como una herramienta de desarrollo, también los mayores desarrollos sobre el tema a nivel internacional que se relacionan con esta conferencia y lo que Canadá está realizando a nivel político y unos cuantos ejemplos de la manera en que esa política se traslada en nuestros programas. MICROFINANZAS Y DESARROLLO El principal objetivo del programa de desarrollo de asistencia Canadiense en el exterior, es reducir la pobreza a través de la promoción del desarrollo sostenible. Si bien existen una variedad de estrategias y de programas en los cuales confiamos para lograr este objetivo, la provisión de servicios microfinancieros para la gente de bajos recursos se está destacando entre todos. Estos servicios hablan bien de sí mismos por varios motivos. Primero por que no encuadran dentro del criterio convencional que nos dice que la gente de escasos recursos son necesitados e indefensos y deben depender de la ayuda en forma de subsidios y donaciones. Si bien algunas veces estos enfoques del desarrollo pueden ser necesarios, a menudo se asemejan al paternalismo y a la conducción, y con frecuencia a la dependencia de parte del que recibe. Por otro lado, las microfinanzas no son caridad. La relación entre el prestatario y el prestador es puramente comercial, basada en el respeto mutuo. El microcrédito no promueve la dependencia sino la autosuficiencia. De esta manera inspira la autoestima del que recibe y refuerza la confianza en sí 58

mismo. Estos son principios importantes en el esfuerzo de hacer que el desarrollo sea sustentable. Aquí dentro yace el ingrediente clave que recomienda a las microfinanzas como una importante herramienta para el desarrollo. Las microfinanzas tienen el potencial- y de esta manera son las únicas entre las estrategias de desarrollo dirigidas a la gente de escasos recursosde convertirse en una forma de intervención financieramente viable, inclusive provechosa financieramente. Al incrementar la riqueza individual a través del apoyo de los negocios sólidos de la microempresa, las microfinanzas pueden hacer que ambos, tanto el microemprendedor como la institución que le facilita los fondos a él o a ella sean autosuficientes y sustentables. Esta riqueza incrementada y tomada como una totalidad, puede conducir a mayores oportunidades económicas políticas y sociales dentro del sistema. También puede permitir el acceso a mejores servicios y a la esperanza de una mejor calidad de vida para la gente de escasos recursos. Por encima de todas las cosas, desde una perspectiva de desarrollo, las microfinanzas tienen el potencial de ser una técnica para incrementar la riqueza individual a los niveles más bajos de actividad económica, en donde las otras estrategias de desarrollo no alcanzan a llegar. En esta conexión, Canadá está complacida de ocupar una plaza dentro de la junta de CGAP "Working Group on Poverty Yardsticks and Measurement Tools", la cual se encuentra en la búsqueda de pulir nuestros métodos para llegar con crédito a los más pobres entre los pobres. Lograr esto es el mayor desafío para la industria tomada como un todo. Inclusive si lo logramos, no será la respuesta a todos nuestros problemas. Las raíces de la pobreza son demasiado atrincheradas y complejas como para ser vencidas por una única técnica o estrategia de desarrollo. Pero el microcrédito es una contribución bien probada y prometedora para las estrategias del desarrollo sostenible que apuntan al alivio de la pobreza. Prometedora por que esquemas exitosos ya han demostrado que la gente de escasos recursos a través del mundo tienen la motivación y la capacidad de ayudarse entre ellos. Un requerimiento clave son los servicios financieros a través de los cuales los recursos, el asesoramiento y los servicios se vuelven ampliamente disponibles de manera rápida y eficiente sobre una base sustentable. ASUNTOS AL CONSTRUIR INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS Pero las promesas y excitación que rodea a las microfinanzas no nos deben ocultar que, como industria, esta permanece en su infancia. Por ejemplo, aún existen solo un puñado de instituciones financieras permanentes que se dedican a la gente pobre, la mayoría de las cuales están representadas en esta sala. Esto es lo que hace que el tema sea tan comprometedor mientras buscamos reunir las lecciones aprendidas y desarrollamos mejores prácticas, con el objetivo de armonizar financiamiento comercial con desarrollo económico e incrementar el número y los tipos de instituciones de microfinanzas. Si bien, seguramente todos no estaremos de acuerdo con las respuestas a muchas preguntas - por cierto, a veces parece que los expertos y los donantes no hablan el mismo idioma - podemos estar de acuerdo en lo que representan los temas de mayor presión dentro de las microfinanzas a nivel internacional. Sin pretender darles respuestas, permítanme hacer un repaso de lo que yo percibo 59

que se encuentra entre los temas urgentes de las microfinanzas en la actualidad - nuevamente a través de la perspectiva de una agencia de desarrollo. Uno de los temas significativos que afrontamos, y un tema de esta conferencia, es la transformación de las organizaciones no gubernamentales - ONGs - en instituciones de microfinanzas. Estoy seguro que el Sr. Kimanthi Mutua se referirá a este tema en su presentación, por lo tanto no me explayaré en él. Solo permítanme mencionar las preocupaciones sobre el potencial de conflicto entre el desarrollo y los logros humanitarios de una ONG y de los imperativos comerciales de una institución financiera. Creo que en muchas - pero no en todas las instancias - el potencial de conflicto es más aparente que real, dado que las microfinanzas, más que chocar con los objetivos de desarrollo, están comenzando a ser reconocidas y de manera creciente, como una herramienta de desarrollo viable y valiosa. Pero aún, la clave debe ser la atención cuidadosa del desarrollo institucional de las ONGs como instituciones de microfinanzas. Lo cual conduce a una serie de otros temas críticos que actualmente están siendo tratados en el círculo de las microfinanzas, temas que llegan al corazón de la constitución de la institución. Lo primero se relaciona a las áreas importantes del desarrollo institucional para fortalecer las capacidades de las instituciones de microfinanzas. Por ejemplo, ¿ La gobernabilidad- el rol de la junta y de la gerencia - es más importante que la capacidad de manejo de crédito ?. Seguramente la respuesta dependa del tipo de institución del cual estamos hablando, una ONG o un Banco. Otro tema se relaciona al tipo de apoyo institucional que es más efectivo para una ONG. Seguramente todos estemos de acuerdo que el intercambio de practicantes expertos, servicios técnicos y asesoramiento son de fundamental importancia. La necesidad variará entre una ONG y un Banco. Pero, ¿quién deberá proporcionar este apoyo? Este es otro tema fundamental: ¿Deberán ser firmas consultoras de desarrollo, firmas consultoras de practicantes expertos o los mismos practicantes expertos? ¿Pueden las instituciones de finanzas internacionales o los donantes principales jugar un papel proporcionando apoyo a las operaciones de microfinanzas? Luego viene el tema de la manera en que se brinda el apoyo. Este es un tema fundamental desde la perspectiva del desarrollo. Acá voy a aventurar un comentario, el cual espero que encuentre un público receptivo. Es imperativo permitir que la institución local decida lo que necesita en términos de apoyo, servicios y entrenamiento y construir sobre las capacidades locales. Este tema llega hasta el mismo corazón de la sostenibilidad de la empresa. CIDA Y POLITICA DE LAS MICROFINANZAS Ahora, permítanme realizar algunas reflexiones acerca de las microfinanzas a nivel político para CIDA. Para nostros es una preocupación inmensa los beneficios que pueden aportar las microfinanzas para las mujeres. Todos hemos escuchado alguna vez que mientras la mayoría de la gente en el mundo es pobre, la mayoría de los pobres en el mundo son mujeres. A causa de esto, la estrategia de desarrollo de Canadá apunta fuertemente hacia las necesidades de las mujeres. De hecho, las mujeres en desarrollo son una de nuestras seis prioridades en la 60

programación. De acuerdo a nuestro punto de vista, las mujeres debieran tener especial consideración dentro de las microfinanzas. No solamente conforman una gran proporción dentro del mercado de las microempresas, sino que está comprobado que son buenas prestatarias. Sin elaborar el punto, es nuestra posición que las estrategias para las microfinanzas deben atender las necesidades especiales de las mujeres teniendo en cuenta las diferencias de género. De manera mas general, contemplamos dos roles estratégicos para CIDA en el campo de las microfinanzas: el primero es para reforzar las instituciones viables ya existentes, ayudándolas en el camino para sus más amplios éxitos. Esto lo podemos realizar al determinar con ellas qué es necesario llevar a cabo para extender el éxito, por ejemplo, para incrementar la escala y para alcanzar la plena viabilidad económica. Les proporcionamos expertos en diferentes áreas, cruciales para el éxito, por ejemplo, en diseño integrado de la contabilidad, en sistemas de control o monitoreo de préstamos, y en áreas legales y de regulación para instituciones que están contemplando un cambio de una estructura no regulada a una regulada. Nuestro segundo rol es aportar fondos para el desarrollo de actividades innovadoras con la esperanza de que las lecciones aprendidas contribuirán a ampliar las fronteras en este campo. Esto significa patrocinar y contribuir a foros como éste que reúnen a los diferentes sectores involucrados en los programas de microcrédito para compartir información y para poder apropiarse de las lecciones aprendidas. Un ejemplo fué el patrocinio de CIDA al "International Forum on Microenterprises" llevada a cabo en Agosto de 1995. Y por supuesto, CIDA continuará considerando el financiamiento de propuestas de proyectos innovativos o experimentos como ejemplos, quizás en las áreas de las estructuras financieramente sostenibles en áreas rurales con baja densidad de población o en productos de crédito para negocios micro en paises Islámicos. POLITICA EN ACCION: EL APOYO DEL CIDA A NIVEL OPERATIVO Permítanme cerrar refiriéndome a una serie de proyectos de microfinanzas que CIDA está apoyando, proyectos instigados por algunas de nuestras mejores ONGs socias que están ayudándonos a trasladar nuestra política en actividades operativas. En Vietnam CIDA está apoyando Developpement International Desjardins proveyendo asistencia técnica para el desarrollo de una red rural de ahorros y préstamo, una importante contribución en un país donde la agricultura emplea el 70% de la fuerza laboral, donde el acceso al financiamiento es limitado y donde las malas experiencias con los bancos han generado desconfianza. Este proyecto movilizará ahorros del sector rural para asegurar financiamiento estable y autogenerado para los pequeños productores y los pequeños negocios en Vietnam. En Tanzania, apoyamos la Asociación Menonita de Desarrollo Económico proporcionando asistencia técnica y administrativa, material de capacitación y capacitadores, fondos para prestar, monitoreo y asesoramiento de proyecto para valorizar el rol de la microempresa en la economía. El grupo meta para este proyecto son los hombres y mujeres más pobres entre los microemprendedores de Tanzania.

61

Y en Bolivia nosotros estamos contribuyendo con un proyecto de Calmeadow que debe ser familiar para el Sr. Connell. Este apoyo ayuda a proveer asistencia técnica, inversión, entrenamiento y fondos de investigación para mejorar la generación de oportunidades en el sector de la microempresa de ese país. Es una valorable contribución a una sociedad en la cual el 60% de la población urbana económicamente activa y el 90% de la rural se encuentra empleada en el sector informal.

62

CONCLUSION Pienso que he dicho más que suficiente. Yo estoy interesado en conocer el resultado de las deliberaciones de los próximos días, CIDA está ansioso de ser beneficiado con el informe del análisis y las discusiones de los numerosos temas que Uds. abordarán. Vouz enrichissez ansi le processus de reflexion continu qui a lieu? l'ACDI et aillieurs sur les moyens les plus efficaces pour lutter contre la pauvret? Je vous en remercie. Gracias.

63

A2. LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA ACCION Internacional ACCION Internacional

Michael Chu María Otero

ACCION Internacional Accion Comunitaria del Perú Alexadria Busiiness Association Bandesarrollo Microempresas BancoSol BancoSol BRI Unit Desa BRI Unit Desa Calmedow Calmedow

Carlos Castello Manuel Montoya Nabil El Shami Alberto Undurraga Hermann Krutzfeldt Pancho Otero Mr. Fatchudin Anita Retnani Martin Conell Barbara Calvin

Calmedow

Stefan Harpe

Calmedow City Savings and Loans Cooperativa Emprender Finansol Fundación Ecuatoriana de Desarrollo Fundación Emprender K-REP K-REP K-REP

Kerri Moloney Christine Dadson Claudio Higuera Martinez Maria Eugenia Iglesias Cesar Alarcon Juan Padilla Kimanthi Mutua Janet Mabwa Stephen Mirero

Microfinance Network PRODEM TSPI Development Corporation TSPI Development Corporation

Craig Churchil Eduardo Bazoberry Benjamín Montemayor Dennis Isidro

President and CEO Executive Vice President V.P. Latin America Director Ejecutivo Executive Director Gerente General Director Gerente Ex-Director Gerente General Managing Assistant Manager President Director, Int'l Operations Advisor, Int' l Operations Programme Officer Executive Director Gerente Presidente Director Ejecutivo Director Ejecutivo Managing Director Finance Manager Deputy Managing Director Network Coordinator Director Ejecutivo Executive Director President

INVITADOS ESPECIALES Bancomer CIDA CIDA Khula Enterprise Finance Ltd. MicroFinance Network ODA PSIF Profund Face-to-Face Foundation

Sergio Avila Gilles Lessard Jhon Robinson Jenny Hoffman Shari Berenbach David Right Damien Von Stauffenberg Alex Silva James R.B.Odgers

Sub-Director, Planning Senior Advisor V.P. Policy Branch Head of Finance Consultant Senior Advisor Executive Director Investment Manager President 64

UNDP, Private Sector University of Toronto University of Toronto USAID USAID - Egipt World Bank C-GAP World Bank C-GAP

Henry Jackelen Max Clarkson Michael Deck Elisabeth Rhyne Magdy Khalil Ira Lieberman Ms. Mohini Malhotra

Deputy Manager Faculty of Management Faculty of Management Director, Microenterprise SME Branch Chief Manager, Private Sector Operations Manager

65

A3. LISTA DE MIEMBROS DE MIEMBROS DE LA RED MICRO FINANZAS ACCION Internacional María Otero Vice Presidente Ejecutiva 733 15th Street, Suite 700 Washington, DC 20005 USA Tel (202) 393-5113 Fax (202) 393-5115 Email [email protected] Acción Comunitaria del Perú Manuel Montoya Director Ejecutivo Av. República de Chile 683, Lima 11 Casilla Postal 1744, Lima 100, PERU Tel 51-1-433-5916 Fax 51-1-433-5903 Agence de Credit pour l'Enterprise Privee (ACEP) Mayoro Loum Director General 35 Avenue Bourguiba B.P. 5817 Dakar SENEGAL Tel 221-25-29-32/3 Fax 221-25-29-35 Alexandria Business Association (ABA) Nabil A. El Shami Director Ejecutivo 52 El Horeya Avenue Alexandria EGYPT Tel 20-3-483-4062 Fax 20-3-482-9576 E-mail aba@brainy 1.ie-eg.com Banco Solidario, S.A. (Banco Solidario) Herman Krutzfeldt Director Gerente Nicolás Acosta #289 P.O/ Box 13176 La Paz BOLIVIA Tel 591-2-392-810 66

Fax 591-2-391-941 Banco del Desarrollo Bandesarrollo Microempresas Alberto Undurraga V. Gerente General Av. Libertador Bernardo O'Higgins 2310 Santiago CHILE Tel 56-2-674-5671 Fax 56-2-678-4944 Bank Dagang Bali (BDB) I Gusti Made Oka Director Presidente J1. Jend. Sudirman No. 2 Denpasar 80111-Bali-INDONESIA Tel 62-21-251-0313 Fax 62-21-251-0314 Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC) Fazle Hazan Abed Director Ejecutivo 66 Mohakhali C.A. Dhaka 1212 BANGLADESH Tel 880-2-884-180 Fax 880-2-883-542 Calmeadow Barbara Calvin Directora, Operaciones Internacionales 365 Bay Street, Suite 600 Toronto Ontario M5H2V1 CANADA Tel (416)362-9670 Fax (416)362-0769 E-mail [email protected] Citi Savings and Loans Company Ltd. Christine Dadson Directora Ejecutiva Watson House P.O. Box 353 Accra GHANA Tel/Fax 233-21-772-409 Cooperativa Emprender Claudio Higuera Martinez 67

Gerente Carrera 33 No. 89-68 Santa Fe de BOGOTA Tel 57-1-618-0394 Fax 57-1-618-0483 Fundación Emprender Juan Padilla Director Ejecutivo Sobremonte 2097 - 1° piso 1646 San Fernando Provincia de Buenos Aires ARGENTINA Tel 54-1-746-4004 Fax 54-1-746-3993 E-mail [email protected] Finansol María Eugenia Iglesias Presidente Carrera 62 N°81-45 Piso 5 Santa Fe de Bogotá COLOMBIA Tel 57-1-630-5349 Fax 57-1-630-5729 Fundación Ecuatoriana de Desarrollo (FED) César Alarcón Director Ejecutivo 9 de Octubre #1212 y Colon Apartado 17-01-2529 Quito ECUADOR Tel 59-3-570-904 Fax 59-3-512-447 Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa (PRODEM) Eduardo Bazoberry Director Ejecutivo Almirante Grau #625 Casilla No.14963, La Paz BOLIVIA Tel 591-2-366-950 Fax 591-2-353-438 Get Ahead Financial Services P.O. Box 3776 227 Minnar Street 68

Pretoria 0001 SOUTH AFRICA Tel 27-12-320-6530 Fax 27-12-320-8287 K-Rep Kimanthi Mutua Director Gerente Ring Road, Kilimani P.O.Box 39312, Nairobi KENYA Tel 254-2-718-301 Fax 254-2-711-645 E-mail [email protected] Shri Mahila SEWA Sahakari Bank Jayshree Vyas Director Gerente SEWA Reception Center, opp. Victoria Garden Bhadra, Ahmeabad-1, INDIA Tel 91-079-550-6477 Fax 91-079-550-6446 TSP Development Corporation Benjamín Montemayor Director Ejecutivo #2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo, Makati P.O.Box 12690, Emerald Avenue Pasig, Manila PHILIPPINES Tel 632-631-5721 Fax 63-2-892-8389 E-mail [email protected]

69

A4. ESTADISTICAS DE LOS MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS12

Miembro de la red

N°° de Clientes

ABA Egipto 11.066 ACEP Senegal 3.372 ACP - Perú 19.120 BancoSol 63.038 Bolivia Banco del 10.785 Desarrollo Chile BRAC 1.415.147 Bangla Desh BRI Unit Desa 2.263.767 Indonesia Citi Savings 650 and Loans Ghana Cooperativa 33.520 Emprender Colombia Fundación 2.255 Emprender Argentina FED - Ecuador 11.760 Get Ahead 9.847 South Africa K-REP - Kenia 15.031 PRODEM 18.309 Bolivia SEWA Bank 10.000 India TSPI Filipinas 3.983 TOTALES 3.891.650 DE LA RED

12

Tasa anual de crecimiento 35 % 81% 119% 3%

% Crédito Cartera Cartera Valor de Femenino promedio en riesgo Activa los (en Depósitos mill.) (en mill.) 12 % $760 1,5 % $ 7,4 no tiene 20% $1.600 1,0 % $ 5.0 no tiene 62% $405 7,3% $ 7,7 no tiene 75% $472 3,0 % $ 36,5 $ 7,1

106%

50%

$1.200

5,4%

$ 10,5

$ 2,0

67%

92%

$65

8,8%

$ 56,0

$ 20

10%

25%

$613

3,5%

$1.387

$2.615

126%

58%

$588

35,9%

$0,5

$0,7

33%

49%

nd

nd

$15,1

$0,05

21%

40%

$1.202

10,8%

$1,9

no tiene

- 9% 56%

54% 91%

$475 $225

10,4% 5,2%

$3,4 $1,5

0,5 0,2

51% 84%

53% 52%

$583 $247

7,2% 1,2%

$5,5 $4,5

no tiene no tiene

43%

100%

$160

4,0%

$1,6

no tiene

42% 27%

67% 51%

$721 $621

5,2% ---

$2,9 $1.545

$0,4 $2.648,1

Para el año que termina el 31 de diciembre de l995, los datos son informados por los propios miembros de la red. Los datos del Banco Dagang de Bali y Finansol no estaban disponibles. 70

71