n 0 24. Junio 2013

LA PRIMERA REVISTA ESPAÑOLA DE INFORMACIÓN SOBRE CORPORATE FINANCE

M A G A Z I N E

Portobello Capital

Tenemos bastante capacidad para invertir ENTREVISTA

DOSSIER

EN PRIMERA PERSONA

EXPERIENCIA

Repsol

Fondos soberanos

Suma Capital

Service Point

Antonio de la Torre

La expropiación de YPF ha supuesto un cambio en la estrategia de Repsol, ya orientada al crecimiento

Enrique Tombas

Sus buenos precios y su relación con Latinoamérica han convertido a España en un país atractivo para la inversión

Tras su paso por la banca y la fundación de Windcorp, Enrique Tombas creó Suma Capital para financiar pymes con potencial

José Manuel Arrojo

En plena reestructuración, Service Point busca un socio que le inyecte capital para reducir deuda y seguir creciendo

C&C EDITORIAL

M A G A Z I N E DIRECTORA Delphine Barredo [email protected]

RESPONSABLE DE CAPITAL & CORPORATE MAGAZINE Rocío Casado [email protected]

EQUIPO DE REDACCIÓN Elena Municio [email protected] Ana Alcázar [email protected]

DIRECTOR DE PUBLICIDAD Mario Moraga [email protected]

SUSCRIPCIONES E INFORMACIÓN Tel. 902 902 282 Desde el extranjero: + 34 91 761 34 80 Fax: + 34 91 576 17 93 [email protected]

PRECIO DE LA SUSCRIPCIÓN España: € 72 + IVA (4 números) Europa: € 91

DISEÑO GRÁFICO José Manuel Tirado

IMPRESIÓN Naturprint

FOTOGRAFÍA DE PORTADA José Luis Sanz

Capital & Corporate C/Marqués de Valdeiglesias, 3 -4º 28004 Madrid www.capitalcorporate.com www.ifaes.com

ENDEREZAR EL RUMBO Para el piloto de un avión los momentos más delicados del vuelo son el despegue y el aterrizaje. Sin embargo, para las empresas que emprenden un cambio de rumbo es todo lo contrario. Lo más difícil es el trayecto. Muchos de los protagonistas de este número de Capital & Corporate Magazine lo saben bien, han tenido que adaptarse a la crisis, a un nuevo entorno o a una nueva realidad impuesta por terceros. Los socios de Portobello Capital iniciaron su nueva andadura a finales de 2010, afrontando un cambio pero con un objetivo de continuidad en el asesoramiento y la gestión de los que fueron los fondos de capital riesgo de Ibersuizas, denominados en la actualidad Portobello Capital Fund I y II. Iñigo Sánchez-Asiaín y Juan Luis Ramírez, Socios de esta firma española de primer nivel, nos cuentan que tienen ganas y capacidad de invertir a la vez que siguen muy centrados en la gestión diaria y estratégica de su cartera. Nos desvelan que se pueden permitir el lujo de utilizar los fondos propios de sus participadas para realizar build ups, como ya han hecho en tres operaciones recientemente, o cerrar deals con líneas de financiación de sus partícipes. En Repsol también se han tenido que adaptar e iniciar un cambio de ciclo tras la expropiación de YPF. Ya han puesto en marcha una nueva estrategia. Antonio de la Torre, Director de Desarrollo Corporativo de Repsol, nos explica que han remontado el vuelto apostando por su crecimiento orgánico en el upstream y por la optimización de la gestión de sus negocios downstream. Además, han optado por desinvertir en el negocio de GNL y vender autocartera. Al final han conseguido cerrar un año sin YPF con un beneficio muy similar al de ejercicios anteriores. Por último, comentarte que ya estamos preparando los contenidos de CapCorp2013 y que pronto recibirás más información. La próxima edición se celebrará los días 12 y 13 de noviembre y te anticipó que habrá muchas novedades y sorpresas...

© IF Executives, S.L Reservados todos los derechos. El contenido de esta publicación no puede ser reproducido ni en todo ni en parte, ni transmitido, ni registrado por ningún sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sin el permiso expreso y escrito de la entidad IF Executives, S.L Déposito legal: M–22710-2007

Delphine Barredo

|3 |

C&C SECTORIAL

Un marco legislativo favorable, una cifra de negocio al alza y un aumento en la conciencia ecológica de ciudadanos y empresas han puesto al mercado de gestión de residuos en el punto de mira de los inversores. Además, la necesidad de concentración empresarial promete animar el número de operaciones corporativas de cara a los próximos meses.

| 26 |

A pesar de que la gestión de residuos depende en gran medida de la situación económica, la actividad del sector sigue evolucionando de manera constante. En general, cuando desciende el consumo disminuye la producción de desechos y, como consecuencia, se encarece la actividad de las firmas del mercado, con motivo de la escasez de materia prima.

En palabras de Marcos Semmler, Socio Director de la oficina de Demeter Partners en España, “el sector lleva más de 10 años creciendo a tasas muy interesantes, especialmente en los campos de recogida y valorización de residuos. No creo que se trate de un sector cíclico. Es cierto que se ve a afectado por la situación económica, pero no tanto como otros. Actualmente, está generando empleo y cada vez surgen nuevas iniciativas y empresas. Existe un alto nivel de empresas desarrollando nuevas tecnologías y patentes”. Para Semmler, hay un elemento clave en el sector que marca la

Para muchos expertos, esta peculiaridad lo convierte en un sector claramente cíclico, basado en el timing. Para otros, la gran diversidad de los residuos objeto de reciclaje reduce la exposición del mercado a la crisis y estabiliza su actividad.

diferencia: cada día son más los productos susceptibles de ser reciclados, por lo que reduce su exposición a la crisis. Por otra parte, Pablo Díaz-Lladró, Socio de GBS Finanzas, asegura que, “en general, es un mercado muy afectado por el ci-

estos factores no han pasado inadvertidos para los inversores, tanto financieros como industriales, que miran a este mercado con buenos ojos.

¿Un sector cíclico?

PRINCIPALES OPERACIONES EN EL SECTOR DE GESTIÓN DE RESIDUOS AÑO

TIPO

TARGET

INVERSOR

VENDEDOR

% ADQUIRIDO

DEAL VALUE €M

2013

CR

Befesa

Triton Partners

Abengoa

100%

1.075

2012

CR

Contenur

Demeter Partners Miura Private Equity

Investindustrial

65% aprox.

21,1

2012

CR

Alcasa

Befesa

Qualitas Equity Partners

38%

34

2012

M&A

Biohigiene ABH Fidotec Sistemas Integrales Sanitarios

100%

ND ND 5 16,47

Stericycle

2011

M&A

Cutts Recycling

Saica

2011

M&A

Griñó Ecologics

MAB

John y Patrick Cutts

100% 6% OPS

4

Fuente: Capital & Corporate.

e

l sector de la gestión de residuos está en auge. La conciencia social en materia medioambiental va en aumento y cada vez son más los ciudadanos y empresas que ven en el reciclaje y la reutilización una obligación para conservar el entorno que les rodea. En nuestro país existen alrededor de 10.000 empresas autorizadas especializadas en gestión de residuos y se ha incrementado el número de compañías de otros sectores industriales que han puesto en marcha filiales destinadas al tratamiento de los desechos que generan con su actividad económica. Todos

clo económico. Muchas compañías que operan en este sector reciclan y venden productos que son commodities, cuyos precios dependen de los vaivenes que se producen entre la oferta y la demanda a nivel mundial. El sector es tan heterogéneo que resulta difícil generalizar. Hay actividades que funcionan bajo régimen concesional que son menos dependientes del ciclo económico y son más estables”. Paloma Martino, Directora de M&A de ERM, apunta que “el descenso de materia prima asociado a la crisis está afectando en particular a las firmas de gestión de residuos industriales”.

cumplirse tales metas, la Comisión Europea podrá llevar al país infractor ante el Tribunal de Justicia. Además, antes de 2015, se deberá hacer una recogida selectiva de los residuos y fomentar la separación en origen de los biorresiduos. La nueva legislación establece también que “las Administraciones podrán articular, con carácter temporal, mecanismos que prioricen su reciclado dentro de la Unión Europea, cuando esté justificado por razones medioambientales”, comenta Díaz-Lladró. “Este punto es una buena noticia para las empresas especializadas en cartón y papel, ya que en los últimos

Se trata de un sector en pleno crecimiento. Muchos inversores se han dado cuenta de sus posibilidades y han empezado ya a posicionarse

Gestión de residuos

Hacia una consolidación sostenible Momentos de cambio Además, al tratarse de un sector marcado por las externalidades, tanto positivas como negativas, es un mercado muy regulado e inmerso actualmente en un momento de cambio. Tras más de diez años de aplicación de la Directiva Europea 2008/98/CE, la reciente entrada en vigor de la Ley 22/2011 de Residuos y Suelos Contaminados ha dado un giro a las políticas de gestión de residuos a nivel gubernamental. En este caso, el cambio ha sido muy favorable para las compañías. Uno de los hitos más importantes de la nueva ley se refiere a los objetivos concretos vinculantes en materia de reutilización y de reciclaje, incluido el compostaje. En este sentido, establece la obligación de los países de la UE a reciclar o reutilizar al menos el 50% del papel, del plástico y del vidrio de los residuos sólidos urbanos, así como el 70% de los desechos no peligrosos procedentes de la construcción y las demoliciones. De no

cinco años, entre 500.000 y un millón de tn de papel usado en España han viajado anualmente a países como China, dejando a las fábricas recicladoras locales desabastecidas. Además se pone en peligro el sistema de reciclaje y sus puestos de trabajo”, añade. Esto, lógicamente, tiene impacto en el tejido empresarial, reforzando su actividad y permitiendo crecer tanto en volumen de negocio como en número de empleados. Ahora bien, una de las principales dificultades a las que se enfrentan las firmas del sector es la existencia de una legislación muy amplia en esta materia: se ven sometidas a unas directivas comunitarias y una normativa estatal y competencias propias en cada una de las CC.AA. “Para las compañías medianas es todo un reto contar con departamentos legales y administrativos que sepan lidiar con la multitud de normativas existentes en las distintas CC.AA”, señala Díaz-Lladró.

Deal flow creciente Tradicionalmente, el sector no se ha caracterizado por un deal flow significativo, pero esta tendencia se ha ido modificando poco a poco y, en los dos últimos años, el número de operaciones ha aumentado considerablemente. La conciencia ecológica y el uso eficiente de los recursos y la sostenibilidad están provocando, por un lado, un impulso legislativo permanente y, por otro, un cambio en los hábitos de la población y las empresas, lo que tiene mucho que ver con las perspectivas favorables para el sector a medio y largo plazo. Según Eric Halverson, Socio Fundador de Qualitas Equity Partners, “a priori, hablamos de un sector sucio y modesto, sus compañías tienen ebitdas poco relevantes y las operaciones que realizan tienen múltiplos bajos, sin embargo, puede ser muy atractivo a la inversión. Al contrario de lo que ocurre en otros mercados, no es una garantía a corto plazo, pero a medio y largo plazo tiene que serlo. Cada día hay una mayor conciencia a la hora de reciclar y reutilizar, por lo que se trata de un sector en pleno crecimiento. Muchos inversores se han dado cuenta de sus posibilidades y han empezado ya a posicionarse”. Respecto a la evolución del deal flow, en muchos casos, los movimientos corporativos están provocados, no sólo por el momento de bonanza en el sector, sino también por la tendencia a la concentración y la necesidad de desinvertir de los grandes conglomerados de construcción y servicios, cuya prioridad es reducir sus altos niveles de endeudamiento. Además, hay que tener en cuenta que se trata de una actividad marcada por una amplia cadena de valor. Existen firmas especializadas en cada fase de la gestión del desecho, esto es, recolección, clasificación, logística, tratamiento y venta, lo que potencia las posibles sinergias entre operadores y favorece la concentración empresarial para abaratar el proceso. Halverson señala que éste fue el planteamiento que Qualitas llevó a cabo en su participada, Alcasa. Pocos meses después de in- ›› | 27 |

C&C SECTORIAL ››

vertir en la compañía, el fondo de capital riesgo acordó su fusión con Befesa: “Una de las posibilidades de crecimiento más importantes era la fusión de la firma con otras compañías. El objetivo era conseguir sinergias de costes y poder servir a los clientes a través del mejor posicionamiento de materia prima, que es la clave para una empresa de este sector. También mejoramos la logística de la fábrica, reduciendo costes de administración y, todo eso, nos permitió situarnos como líderes a nivel nacional y como una de las mayores firmas del segmento en Europa. Por otro lado, el negocio de Befesa contemplaba el reciclado de sales, un proceso que teníamos, y pudimos ampliar nuestros servicios”. Entre las principales operaciones del sector destaca la venta de Befesa a Triton Partners, por parte de Abengoa. Una operación que rompe con los márgenes del sector con un deal value de €1.075M. Juan Picón, Socio Senior de la oficina de Madrid y Director Internacional de Grupos & Sectores de DLA Piper, considera que se trata de una operación aislada, marcada por un componente de especialización geográfica y no tanto por el sector al que pertenece la adquirida: “Befesa tiene una posición muy destacada en diferentes negocios medioambientales en Alemania y Triton está especializado en este tipo de negocios en países nórdicos y en Alemania. Quizás la especialización geográfica sea la peculiaridad fundamental en este deal”. Por su parte, Marcos Semmler señala que “la entrada de Triton en Befesa ha sido una operación puntual realizada por un operador generalista, no especializado en el

| 28 |

El desafío es la consolidación. No se puede obtener rentabilidad a no ser que la compañía goce de un tamaño y unos recursos determinados sector de cleantech, puramente financiera y muy cómoda para el vendedor, por lo que no pueden esperarse movimientos de este volumen en el futuro”. Otro de los actores que ha ganado peso en los últimos años en España es Stericycle. La estadounidense especializada en la gestión de residuos sanitarios ha llevado a cabo una importante actividad inversora en nuestro país con la compra de siete firmas. Según Juan Picón, “Stericycle está realizando una política muy inversora no sólo en España, sino también en otros países de Europa como Francia, Portugal o Inglaterra. Esta actividad se debe al precio de los activos y a la capacidad integradora existente en los procesos logísticos que la compañía tiene debido a su especialización”. Picón asegura que “el subsector de la gestión de residuos peligrosos está muy atomizado, tiene una oferta muy repartida y cuenta con un activo fundamental: las plantas de tratamiento de estos desechos. La norteamericana busca empresas con instalaciones de este tipo o contratos de gestión de residuos en una zona determinada. La rentabilidad viene marcada por la operativa logística y los activos de

la firma”. Entre las inversiones de Stericycle destaca la compra a Urbaser de sus filiales de gestión de residuos médicos: Consenur, Sermed y Sanypick Plastick. Estas compañías tenían un valor muy importante para la estadounidense: “se trata de firmas que cubren toda la cadena de valor del tratamiento de desechos sanitarios, incluyendo la recogida, transporte, procesamiento y traslado hasta el destino final de estos residuos, así como la construcción de contenedores o depósitos para prestar estos servicios”, añade el Socio de DLA Piper. A esto hay que sumarle las compañías de otras ramas industriales que han introducido la gestión de sus propios residuos en su core business. El objetivo es asegurarse una disponibilidad continua de materia prima a precios más competitivos, respetando el medio ambiente. Ésta es la estrategia seguida por Saica y Europac. La papelera aragonesa ha apostado por la creación de un grupo integrado verticalmente en la cadena de suministro, abaratando costes y aumentando la rentabilidad de su actividad económica. Para Carlos Mancholas, Director Financiero de Saica, “la clave está en las sinergias entre sus ramas de negocio. Por un lado, Saica Natur, especializada en la gestión de desechos como papel y cartón, tiene como objetivo asegurar la disponibilidad de materia prima para nuestra actividad principal, Saica Paper. Un pilar básico para el grupo es integrar ambas ramas. Así, además de abaratar la materia prima, se reducen los costes logísticos”, expone. La firma está potenciando el crecimiento orgánico de su filial de reciclaje, en concreto, ha adquirido Futur Limited y Cutts Recycling en Reino Unido, y no descarta seguir comprando como lo ha hecho hasta ahora: “Nuestro objetivo es generar el 100% del papel que utilizamos a través del reciclaje en nuestras propias plantas”, expone Mancholas. Por su parte, Servando Ezquerra, Director de Europac Recicla, señala que la gestión de residuos se ha convertido en una actividad estratégica de la firma: “Iniciamos nuestra andadura en esta área vía adquisiciones en el año 2006, con la compra del 51% de Manuel Rodrigues de Almeida & Filhos, desde entonces, hemos adquirido tres instalaciones más en Portugal y dos en España. Anualmente, reciclamos más de 750.000 tn de papel, valorizando un residuo que, de lo contrario, estaría en los vertederos, y utilizándolo como materia prima de nuestro propio proceso de producción. Ahora mismo, autoconsumimos el 33%

del papel que utilizamos y el objetivo es llegar hasta el 50% en dos años. La intención es realizar una operación corporativa siempre y cuando se presenten oportunidades que encajen en la estrategia de crecimiento de la compañía”.

Un sector de oportunidades El momento actual parece adecuado y propicio para acometer nuevas inversiones, aunque las dificultades en el acceso a la financiación todavía siguen frenando muchas operaciones. Actualmente, hay muchas oportunidades en el mercado, pero su atractivo y el interés que despiertan depende mucho del subsector del que se trate y del tipo de cliente con el que trabajen las compañías. No hay que olvidar que, en muchos casos, los clientes finales de las firmas de este mercado son las administraciones públicas, lo que puede generar desconfianza entre los potenciales compradores. Según DíazLladró, “por una parte, los inversores españoles, tanto industriales como financieros, tienen dificultades para financiar estas adquisiciones, por la falta de crédito bancario y los riesgos asociados a estas compañías. Por otra parte, los grupos extranjeros están siendo muy cautos a la hora de invertir en España debido, entre otros factores, a las dificultades de financiación que atraviesa la Administración, lo que se ha traducido en unos niveles de morosidad en muchos casos insoportables para las compañías que prestan sus servicios a las mismas. Hasta que los pagos a proveedores por parte de Ayuntamientos y CC.AA no se normalicen de forma más o menos permanente, este elemento va a pesar mucho a la hora atraer capital extranjero hacia el sector en España”. Sin embargo, en el caso de empresas que cuenten con tecnología propia, que han accedido al mercado de exportación, la situación es muy distinta y sí despiertan el interés, tanto de inversores financieros, principalmente fondos de private equity, como de compradores industriales, tanto nacionales como extranjeros. Aquí, los compradores se topan con otro de los problemas del momento: “salvo en contadas excepciones, no es posible contar con financiación bancaria de adquisición y, de lograrse, cubriría solo una pequeña parte del total de la inversión. Por lo tanto, si la compra no se puede realizar en su totalidad con fondos propios, hay que recurrir a fórmulas alternativas de financiación, como pueden ser fondos de deuda, de mezzanine o de private equity que acompañen al comprador industrial (con capital puro, deuda subordinada y/o

LA DUE DILIGENCE MEDIOAMBIENTAL, CLAVE Paloma Martino, Directora de M&A de ERM

La due diligence medioambiental es necesaria para evaluar los efectos que genera la gestión de residuos sobre el medioambiente. Paloma Martino, Directora de M&A de ERM, comenta cómo se llevan acabo este tipo de estudios. ¿Cuáles son los principales aspectos a analizar en una due diligence medioambiental? Hay varios aspectos a destacar en esta due diligence. El punto de partida está en la gestión medioambiental propiamente dicha. Hablamos de los aspectos establecidos en las leyes aplicables y los permisos en vigor, el análisis de la estructura organizativa y presupuestos para dicha gestión (capex-opex), además de la identificación de potenciales pasivos ocultos, como la contaminación del subsuelo. En ocasiones, también se incluyen variables relacionadas con la seguridad y la higiene. Por supuesto, teniendo en cuenta los costes asociados a cada aspecto. También se analizan

tendencias regulatorias que puedan afectar el crecimiento futuro de la firma. Por último, se evalúa la sostenibilidad del entorno: el uso de recursos naturales, los impactos en la biodiversidad y los riesgos asociados al cambio climático. Para ello, se entrevista a la dirección responsable de la gestión y se hacen visitas de verificación en las instalaciones. A veces, si estamos desde el inicio del proceso, se dispone de más tiempo para identificar las oportunidades de negocio que puedan surgir a partir de la operación. ¿Es exclusiva de compañías relacionadas con el medioambiente y la gestión de residuos? La due diligence medioambiental se lleva a cabo en todo tipo de operaciones y en cualquier sector, desde el industrial hasta el sector servicios o el real estate, aunque, por supuesto, también es clave en el caso de la gestión de residuos. ¿Qué aspectos se tienen en cuenta en el caso de operaciones donde estén implicadas compañías especializadas en la gestión de residuos? En cuanto al análisis de su gestión medioambiental, el proceso es igual al que se lleva a cabo en cualquier tipo de operación, independientemente del sector. Las variaciones afectan a los siguientes pasos. En este

préstamos participativos), que tienen un coste muy superior”, indica el Socio de GBS Finanzas. A pesar de estas dificultades, seguiremos viendo operaciones en el sector durante los próximos meses. Paloma Martino apunta a la anunciada venta de Urbaser, por parte de ACS, como una de las posibles operaciones del año en el sector. Por otra parte, Marcos Semmler anuncia que “Demeter está estudiando varias oportunidades desde los dos fondos que tienen activos, que podrían concretarse en los próximos meses”.

El desafío: la consolidación sectorial Entre tanto, el sector se enfrenta a varios desafíos en los próximos años para mantener su actividad. La adaptación a

sector, conviene hacer un estudio más detallado de las potenciales oportunidades y riesgos de negocio asociados a la evolución de la legislación a nivel regional, estatal y de la Unión Europea y a la evolución del mercado en el que opera la compañía en cuestión. Es decir, hay que analizar en detalle el tipo de residuo que gestiona la empresa, ya que no todos afectan de igual manera al medioambiente, no es igual el sector de reciclaje de papel, que en el caso de la gestión de residuos peligrosos. Por otro lado, están los competidores, las barreras o los aspectos de reputación asociados a quejas y litigios de terceros. ¿Qué aspectos se evalúan a la hora de poner un precio a las empresas de este sector? ¿Se trata de un mercado de amplios márgenes? Es importante tener en cuenta su cuota de mercado y posibilidades de incrementarla geográficamente a nivel nacional e internacional, las tendencias del marco regulatorio, la capacidad de tratamiento de la compañía objetivo y su rendimiento, distancia de la materia prima a los centros de tratamiento, riesgos de “commodity prices” para productos reciclados/regenerados, tendencias de consumo de este tipo de productos. Los márgenes son variables, dependientes del tipo de residuo considerado y del mercado.

la normativa vigente, la internacionalización y el mantenimiento de los niveles de inversión para incorporar cambios tecnológicos, se sitúan como telón de fondo en un sector marcado por la necesidad de concentración empresarial. Para Juan Picón, “el desafío y la tendencia es la consolidación. Si tenemos en cuenta la importancia de la licitación en este negocio y la relevancia del precio, no se puede obtener rentabilidad a no ser que la compañía goce de un tamaño y unos recursos determinados. Las empresas de este sector necesitarán consolidarse o alcanzar fórmulas de cooperación especializada con sus competidores. Lo que aumentará el número de operaciones corporativas”.

| 29 |

C&C UNA MIRADA AL EXTERIOR

ESPAÑA LLEGA A INDIA PARA QUEDARSE

i

ndia es uno de los principales mercados del mundo. Con más de 1.200 millones de potenciales consumidores, cuenta con 30 millones de empresas y un crecimiento anual superior al 5%. Estos datos convierten al país asiático en uno de los más atractivos a la inversión extranjera y, a la vez, en uno de los mercados emergentes que más invierte en el exterior. De hecho, según el Índice de FDI Confidence 2012 de AT Kearney (Índice de Confianza de Inversión Extranjera Directa), ocupa el segundo puesto después de China y por delante de Brasil. España no es una excepción a la regla y, poco a poco, cada vez son más las empresas de nuestro país que se fijan en el mercado indio como destino de inversión. Según Sergio Sánchez Sole, Socio Responsable del Indian Desk de Garrigues, “tradicionalmente, India no ha sido una de las prioridades de las firmas españolas a la hora de internacionalizarse, en comparación con el resto de países de la UE. Aunque el extraordinario crecimiento de su economía y la dimensión de su población han incre-

| 34 |

mentado significativamente el comercio bilateral entre ambas naciones durante los últimos años”. En este sentido, Francisco Velázquez de Cuellar, Presidente de Axon Partners Group, afirma que “las relaciones entre India y España son todavía mucho menores que la que el país asiático tiene con otros grandes países europeos. Sin embargo, existen sectores como la energía, la construcción o la alimentación que tienen posibilidades de éxito a la hora de penetrar en el mercado indio, mientras que el turismo puede ser un sector interesante para ellos”.

El interés de las compañías indias por España se centra en el sector de la automoción y la industria farmacéutica

India es un país de oportunidades. La escasa exposición a la crisis financiera, el crecimiento económico, la demanda interna y la estabilidad política convierten a India en uno de los destinos más atractivos a la inversión. Esta tendencia se está invirtiendo y cada vez son más los inversores indios que quieren entrar en España en mercados como la automoción y la industria farmacéutica.

India vs. China Está claro que Asia es el continente más prometedor a la hora de dar el salto a la internacionalización. Sus tasas de crecimiento y, sobre todo, las expectativas de cara a los próximos años ponen en el punto de mira de los inversores españoles a sus países emergentes: China e India. Según los expertos, nuestras empresas no pueden permitirse no estar presentes en estos mercados, pero ¿qué ventajas tiene India con respecto al país mandarín? Jorge Martí, Socio Responsable de Uría Menéndez y Director de la Cámara de Comercio EuropeoIndia (EICC), asegura que “India es un país abocado al crecimiento, por lo que las empresas españolas no pueden perder la oportunidad de tener intereses allí. Frente a China, India es un mercado menos explorado y explotado. El crecimiento anual de su inversión extranjera directa representa la mitad de la que recibe China. La EICC expone que, en 2024, India tendrá un 20% más de multinacionales que China, lo que aumenta el número de posibilidades. A esto hay

que sumarle la estabilidad política del país indio, con un sistema jurídico similar al anglosajón y más afín al nuestro”. Velázquez de Cuellar opina que, “para sectores como infraestructuras y energía, es un país que ofrece más de 20 años de prosperidad, con más estabilidad política por su influencia europea, lo que puede generar más rentabilidad con menor riesgo para las empresas españolas”.

La clave: conocer el mercado Dar el paso de invertir en países emergentes nunca es fácil. Conocer el país, su industria, su legislación y su manera de hacer negocios es imprescindible para reducir los riesgos y garantizar el éxito de las negociaciones. Estos aspectos aumentan considerablemente a la hora de hacer M&A. En esta área, India es un país muy regulado y burocráticamente lento y, por tanto, ineficaz. “A pesar del proceso de liberalización que impulsan las autoridades indias, lo cierto es que las trabas y restricciones a las que debe hacer frente el inversor extranjero son todavía superiores a las que esperaríamos de cualquier país de nuestro entorno”, apunta Sánchez Sole. Desde el punto de vista jurídico, se trata de un ordenamiento basado en el “common law” anglosajón, pero con una mayor densidad de reglamentación. En concreto, hay sectores en los que la inversión extranjera directa no está liberalizada totalmente, como es el caso de loterías y apuestas, inmobiliario, tabacos o comercio minorista, salvo en tiendas monomarca. Existen también actividades no abiertas al sector privado, como los transportes ferroviarios. A pesar de todo, la mayoría de los mercados tienen permitido la participación extranjera, incluso al 100%. En este sentido, Martí indica que “está pendiente que la Unión Europea e India firmen un Tratado de Libre Comercio, sobre el que continúan negociando y que será un avance importante a las operaciones de corporate finance entre ambos países. Hay que tener en cuenta que el mercado indio está fuertemente regulado, que exige requisitos y controles adicionales para extranjeros. Además, existen restricciones en materia de control de cambios, precios y medios de pago, necesitando obtener autorizaciones previas en muchos casos, o la aprobación del Reserve Bank”. Por otro lado, al inversor extranjero le interesa saber que la expatriación de dividendos está sujeta a la aprobación del Indian Reserve Bank. Además, en la legislación india existe un acuerdo, el Convenio del año 1993, modificado posteriormente en 2012, que evita la doble imposición.

Existen también exenciones fiscales en forma de deducciones que suelen incluir incentivos en varios sectores, principalmente aquellos que se consideran prioritarios para el desarrollo del país.

¿Cómo entrar en India? Una vez tomada la decisión de invertir, es necesario tener claro qué proyecto se va a desarrollar para dar el paso: abrir una delegación en el país, adquirir una filial o crear una joint venture junto a un socio local. Esta última opción parece ser la más indicada para los primerizos. “La constitución de una sociedad conjunta es inevitable en ciertos sectores, para respetar las limitaciones a la participación extranjera que podemos encontrarnos. No siempre es fácil, ya que, en estos casos, desde un punto de vista meramente técnico, conviene analizar cuidadosamente los acuerdos alcanzados con un socio local a la luz del derecho indio. A veces, pasos habituales en cualquier transacción internacional no son ejecutables en India”, expone Sánchez Sole. Por su parte, para Martí, “aunque parezca obvio, lo más importante en toda joint venture, sea donde sea, es elegir al socio adecuado. Esto no siempre es fácil y, en ocasiones, las diferencias culturales y religiosas hacen esta tarea tan enriquecedora como laboriosa”. Muchas empresas españolas ya tienen experiencia sobre el terreno y apuestan por esta estrategia. En este sentido, Ebro Foods acaba de realizar su primera inversión en India. La española ha adquirido una planta de producción, a través de la compra de la sociedad Taraori Rice Mills Private Limited, creada por la firma local Olam International para materializar la venta. En palabras de Antonio Hernández Callejas, Presidente de Ebro Foods, “no es un país sencillo para hacer negocios. Si no tienes una presencia directa en la zona, las negociaciones hay que hacerlas a través de intermediarios locales y ahí es donde pueden surgir problemas para asegurar ciertas garantías y obligaciones. Posteriormente, el hecho de tener presencia local te permite asumir ciertos compromisos e incluso reducir costes al poder prescindir del intermediario local”. Por su parte, Axon Capital lanzó en 2011 su nuevo fondo destinado a la inversión en India: Axon-Forum Synergies India Oportunities Fund. Según Velázquez de Cuellar, “apostaron por la asociación con un buen equipo local, que conocía el mercado, porque la relación entre España e India es todavía muy débil y esta estrategia genera un valor añadido para los inversores españoles”.

Otro de los puntos a tener en cuenta es la importancia del asesoramiento para entrar en India. Ya sea para poder establecer vínculos comerciales o implementarse en la zona, es necesario ir de la mano de un buen equipo de asesores de corporate finance. Muchos bufetes de abogados y boutiques de M&A, como Clifford Chance, Uría Menéndez, Garrigues, Roland Berger o Accuracy, han puesto en marcha un Indian Desk para fomentar este tipo de operaciones, que cada vez tienen más fuerza en España. Además, han surgido instituciones, como la Cámara de Comercio EuropaIndia, que hace las veces de mediadora entre empresas indias y europeas a la hora de establecer cualquier tipo de relación empresarial. “Entre su labor fundamental destaca la canalización de las inversiones entre nuestro continente y el país asiático, con el objetivo de integrar a las firmas indias en Europa y viceversa”, señala Martí.

INDIA EN DETALLE INDIA es el segundo país más poblado del mundo, con más de 1.200 millones de habitantes, de los cuales más de la mitad son menores de 25 años. Su tejido empresarial está formado por 30 millones de compañías: la mayoría pymes y autónomos. Forma parte del grupo de las cuatro economías emergentes, las llamadas BRIC´s. Con un crecimiento anual superior al 5% de su PIB, la tasa de desempleo en India es del 10% y su déficit público asciende al 8%. Según el informe publicado por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Nueva Delhi, el crecimiento económico indio podrá ralentizarse hasta el 5,5% en 2013. Desde 2008, la inversión extranjera directa en India ha aumentado en un 85%. Su balanza comercial presenta actualmente un déficit de unos $110.212M, motivado por el descenso de las exportaciones a EE.UU. por la ralentización de la economía de dicho país. Es la segunda potencia tecnológica mundial, con un 40% del mercado global informático.

| 35 |

C&C UNA MIRADA AL EXTERIOR ¿Dónde están las oportunidades? No cabe duda de que India ofrece importantes oportunidades para la empresa española. Las posibilidades de inversión son innumerables. En primer lugar, desde el punto de las infraestructuras. El país asiático tiene mucho que hacer en esta materia para adaptarse a los tiempos que corren y España es una de las naciones punteras en este sector. Según Jorge Martí, “esto debe verse necesariamente como una posibilidad de negocio para la empresa española, muy versada en la construcción, la obra civil y el desarrollo de infraestructuras en todo el mundo”. Por otro lado, India tiene una clase media creciente que reclama productos con una marca o imagen determinada. Esto ha provocado el nacimiento de una industria del lujo joven pero ambiciosa: “no sólo en materia de ropa o joyas, sino en productos de todo tipo, que las compañías de nuestro país pueden satisfacer”, añade Martí. Además, servicios relacionados con la construcción de viviendas, como los azulejos o los equipamientos sanitarios, los productos químicos, las nuevas tecnologías, las materias primas o la mecánica, son sectores de demanda creciente. Ebro Foods considera que la entrada en India es muy atractiva para las empresas españolas desde el punto de vista de aprovisionamiento y de posicionamiento en el mercado local. Hernández Callejas señala que, “en el caso particular de Ebro, es un lugar interesante a nivel de materia prima, ya que es uno de los principales países productores de arroz y el número uno a nivel mundial de arroz basmati. Tener instalaciones productivas propias supone asegurar el suministro de este tipo de arroz para todas nuestras filiales. Como mercado local es un país de grandes dimensiones, demanda un producto de mayor calidad

La creación de una joint venture es inevitable para entrar en ciertos sectores en India, aunque hay que ser cuidadosos al escoger al socio local

que, en muchas ocasiones, el proveedor local no es capaz de satisfacer. Por otra parte, está empezando a desarrollarse el canal moderno de distribución lo que supone que puedan surgir interesantes oportunidades con esta nueva tendencia del mercado y aprovechar para crecer orgánicamente allí. Es importante estar presente en el país desde este primer momento para poder estar bien posicionados durante todo el desarrollo de la zona”.

España: vía de acceso a Latinoamérica El importante crecimiento del tejido empresarial indio en los últimos años y su poca exposición a la crisis financiera han provocado que las empresas indias empiecen a mirar al exterior. Actualmente, los inversores indios están en proceso de búsqueda de nuevos mercados en los que invertir y diversificar el riesgo. Entre 2003 y 2012, las empresas

Fuente: Capital & Corporate.

ÚLTIMAS OPERACIONES ENTRE ESPAÑA E INDIA

| 36 |

% ADQUIRIDO

DEAL VALUE €M

Olam International

100%

unos 11,2

Prudential Tradelink

Highgrowth y Familia Fundadora

100%

ZIV

Croptom Greaves (Grupo Avantha)

Dinamia, N+1 Private Equity y Equipo Directivo

100%

Industria

Durabuild

Alucoil

Grupo Astarc

51%

M&A

Farmaceútico

Uquifa

Vivimed Labs

Yule Catto

100%

unos 41,6

CR

IT

Captronics Systems

Axon Capital

> 30%

2,5

AÑO

TIPO

SECTOR

TARGET

INVERSOR

VENDEDOR

2013

M&A

Alimentación

Taraori Rice Mills Private Limited

Ebro Foods

2013

CR

Mecánica

Facomsa

2012

CR

IT

2012

M&A

2012 2012

150 (deuda incluida)

indias invirtieron €43.000M en Europa, de los cuales €29.000M corresponden a las inversiones en M&A y otros €14.000M a los greenfield projects. Según datos del ICEX, 39 compañías indias tienen presencia en España, a través de 100 filiales, y generan un empleo de 10.000 puestos directos así como un número muy significativo de empleo indirecto. “Hay un interés real de la empresa india en Europa y también en España. Hay que tener en cuenta que el mejor acceso a Latinoamérica se puede realizar a través de grandes compañías españolas con presencia allí”, señala Martí. Para Sánchez Sole, “en lo que a sectores se refiere, la automoción y la industria farmacéutica han sido los principales mercados que, por el momento, han centrado el interés de las compañías indias que han llegado a nuestro país”. “Las nuevas tecnologías y las energías renovables son otro de los pilares básicos”, según Martí. Por su parte, Velázquez de Cuellar apunta que, “los inversores indios están interesados en adquirir las cosas que ellos no tienen: acceso a mercados como el europeo o el latinoamericano, marcas reconocibles, creatividad y, en algunos casos, tecnología o productos de alto nivel de calidad. El turismo es importante ya que existe un gran mercado de personas en edad de jubilación, algunas de ellas con alto poder adquisitivo”.

C&C MERCADO GLOBAL

La nueva normativa obliga a la internacionalización

Las energías renovables atraviesan una situación complicada. La nueva legislación impuesta por el Gobierno ha agravado la crisis del sector provocando el estancamiento del número de operaciones, ante la inseguridad jurídica de los inversores y la falta de financiación. A pesar de todo, el mercado trabaja para seguir siendo atractivo apostando por la internacionalización.

Green Energy e

l aumento del déficit tarifario eléctrico ha obligado al Gobierno a dar una nueva vuelta de tuerca a su política energética. Recientemente, se ha aprobado el Real Decreto Ley 2/2013, que modifica las condiciones iniciales de inversión en energías renovables. En concreto, la nueva normativa cambia la retribución del sector con carácter retroactivo, ciñéndola a una tarifa regulada que ya no se actualizará según el IPC, sino según un “Índice de Precios de Consumo a impuestos constantes sin alimentos no elaborados ni productos energéticos”, el llamado IPC subyacente. El resultado aumenta la inseguridad jurídica, ya que los inversores en renovables no podrán predecir cuál será su retribución al carecer de parámetros. En este contexto, el pasado 18 de abril tuvo lugar “Green Energy Invest 2013”, un evento organizado por IFAES y en el que los profesionales del mercado se reunieron para debatir la nueva situación del sector, las consecuencias de la nueva nor-

| 46 |

mativa, las oportunidades que presenta, la búsqueda de financiación alternativa y las posibilidades de inversión. Sin duda, el congreso giró en torno a la inseguridad jurídica que ha generado la nueva normativa para los inversores, tanto nacionales como internacionales. Según Juan Samos, Managing Partners de Infrends, “la incertidumbre provocada por los cambios regulatorios está haciendo mella en la financiación de proyectos, que es el principal eje sobre el que pivota la inversión. No sólo en este mercado, sino en otros, ya que, en el exterior, están dejando de lado la entrada en otros sectores regulados, por miedo a que se pongan en marcha medidas tan restrictivas como ésta”. No obstante, Samos considera que siguen existiendo oportunidades en España: “en esta actividad, la inversión se realiza a 20 ó 30 años, por lo que no debemos dejar pasar negocios que nos parezcan interesantes. Ahora mismo, las rentabilidades que se están manejando en el mercado secunda-

rio son muy apetecibles. De hecho, están sobre el 14%, mientras que en Alemania se sitúan en torno al 8%. A pesar de la situación, es todavía más complicado encontrar una inversión a tan largo plazo con esos retornos en cualquier otro sector. Esto no quiere decir que no tenga riesgo, pero está claro que a nivel de rentabilidades es interesante”. A pesar de todo, los profesionales que acudieron al evento ven en la internacionalización una necesidad y, a la vez, una solución para superar el stand by que sufre el sector. La puesta en marcha de nuevos proyectos en Asia y Latino-

La legislación pone freno a la inversión La nueva normativa supone un momento de inflexión en el sector. Víctor Doménech, Socio de Eland Private Equity, asegura que la incertidumbre que rodea a los inversores internacionales puede verse compensada por la alta rentabilidad que pueden obtener en la compra de activos brownfield.

Soci

o de Eland Privat eE qu i

VVííctor Do

h ec

ty

mé n

¿Cómo podríamos valorar las consecuencias de los cambios normativos a nivel nacional e internacional en el mercado de las energías renovables? Este tipo de cambios generan principalmente una contracción de la inversión en España. Ahora mismo tenemos una situación de riesgo libre de retorno, en lugar del retorno libre de riesgo que se suele dar tradicionalmente. Está claro que este panorama no es la mejor carta de presentación y se traduce en una falta de inversión en los proyectos, pero también en una falta de mercado. Es decir, no sólo no se invierte, sino que estamos todos los actores implicados en renovables congelados. Es muy difícil que haya un flujo normal de compra venta de activos cuando no sabes qué rentabilidad vas a obtener mañana, y más en activos de este tipo que, en teoría, generan rentas recurrentes. Quizá el mayor problema sea la incertidumbre en torno al capital ya invertido, la normativa hace que el valor de estos proyectos no sea ni mucho ni poco, sino más bien desconocido.

américa presenta un panorama esperanzador para los próximos años y tranquiliza al mercado. Alberto Aragonés, Managing Director de Global Solar Fund, explicaba que, “ahora mismo, la inversión en España no es factible por dos motivos: la falta de financiación y los cambios regulatorios. Para superarlo, tenemos que reorganizar nuestro cash flow para obtener el máximo de financiación, aunque la legislación complica todavía más el acceso al capital y endurece las decisiones del comité de inversión. Somos un fondo español que todavía no ha podido invertir en España. Aunque seguimos atentos a nuestro mercado, el gran prestigio que tenemos como pioneros y conocedores del sector nos permiten crecer con grandes proyectos en Shangai y en Europa”. En este sentido, para José Oriol Hoyos, Director de Desarrollo de Negocio en Iberia e Internacional de Iberdrola Renovables, “los cambios regulatorios que se han producido en España en los

últimos años no han sido ni los únicos, ni los peores, en comparación con otros países como Alemania”. A pesar de ello, Oriol apuesta por la internacionalización como una de las mejores opciones para las compañías nacionales de renovables: “España es un referente mundial en este mercado. Como pioneros, nos reciben con los brazos abiertos allá donde vamos. Esto es una oportunidad única, ya que hay países como Brasil, México o Sudáfrica, donde podemos llevar a cabo proyectos ambiciosos y muy rentables, que nos permitan compensar la disminución de la actividad en España”. Asier Mata, Global Head of M&A de Gestamp Solar, señalaba que “Sudáfrica es uno de los principales mercados emergentes en fotovoltaica. En este país, uno de los aspectos a tener en cuenta es la financiación de los proyectos, ya que la imagen española está muy dañada y la mejor manera de cerrar una financiación es a través de PPA”.

¿Cómo puede compaginar el sector su papel como referente tecnológico mundial con la inseguridad jurídica que transmite España? Todas las complicaciones que se han presentado en los últimos dos años han echado por tierra el trabajo realizado en España durante la última década para convertir a las energías renovables en un sector puntero a nivel mundial. La desconfianza que se ha generado en torno a España a nivel jurídico y económico ha matado al mercado local, no sólo estancando la inversión, sino también parando el mercado. De hecho, estamos viendo que las empresas españolas del sector están teniendo muchos más problemas a la hora de internacionalizarse, precisamente a causa de estos riesgos. En primer lugar, por un descenso de los ingresos derivados de su actividad local, que suele ser la fuente de financiación propia de las compañías y, en segundo lugar, como consecuencia de la inexistencia de mercado ya no pueden recurrir a la financiación con sus activos locales como avales, porque si nadie sabe lo que valen, no hay garantías para las entidades financieras. ¿Existen oportunidades de inversión apetecibles en España? Por supuesto, indudablemente, aunque el número de operaciones se haya reducido de forma muy considerable, también es cierto que siempre surgen proyectos interesantes que no hay que dejar pasar. Quizá sí podemos comprobar que los promotores están bajando mucho el precio de los activos para compensar la prima de riesgo. En contra de esto, considero que las oportunidades están fuera de este país, pero tenemos que tener en cuenta que, para internacionalizarse hay que estar bien preparado: hay que conocer muy bien el mercado al que vas a ir. Al contrario de lo que piensan muchos, salir al exterior no es tan sencillo como parece. Para los españoles, las oportunidades están en Latinoamérica, principalmente por una cuestión idiomática, pero también por la materia prima, las características de la zona y el conocimiento del mercado. ¿Qué activo resulta más interesante para un fondo de inversión: los proyectos greenfield o brownfield? ¿Cuál es más seguro? Nosotros hemos hecho tanto proyectos greenfield como brownfield, cada parámetro de inversión tiene sus ventajas. En concreto, lo positivo del brownfield es que, al estar ya construido el activo, permite estudiar mejor las características del proyecto en el que estás invirtiendo, así como analizar más los riesgos en base a algo tangible. En este sentido, tiene una mayor capacidad de financiación, ya que, al no estar en juego el riesgo de la construcción del activo, es más fácil que una entidad financiera apueste por avalarlo. Particularmente, a la situación actual de España, se une otra ventaja: hay vendedores que tienen urgente necesidad de liquidez que pueden abaratar el precio del activo y, por tanto, aumentar la rentabilidad esperada de la inversión. Por otro lado, la ventaja del greenfield es que la estructura está más acorde con los intereses de quien lo pone en marcha, no sólo tecnológicamente sino también en la parte jurídica y financiera. En términos de rentabilidad, el brownfield es, sin duda, el mejor posicionado, especialmente a la hora de salir al exterior, ya que disminuye los riesgos. ¿Existen nuevos perfiles de inversores interesados en renovables? Sí. Este cambio lo están generando pequeños inversores que están apostando por actividades derivadas de las energías renovables como es la construcción de plantas de cogeneración o tecnologías relacionadas con la eficiencia energética. Este tipo de proyectos están atrayendo la inversión de nuevos actores de menor tamaño. A pesar de todo, es pronto para valorar si adquirirán importancia a nivel sectorial.

| 47 |

C&C DISTRESSED

➜ Sherpa Capital Gestión es el fondo de

turnaround español más activo del mercado con cuatro participadas y un build up en su cartera. Eduardo Navarro, Presidente de la firma, aboga por la concentración vía fusiones y adquisiciones como solución a la crisis del tejido empresarial en España.

Sherpa Capital: buy and build para reestructurar

s

herpa Capital nació a finales de 2010 con la intención de inyectar capital en empresas en crisis, ¿Cómo surgió el fondo? La crisis ha aumentado el número de empresas que necesitan ayuda para mantener su viabilidad y poder crecer. Desde nuestra experiencia como consultores, veíamos que muchas firmas podían ser rentables si se reestructuraban. Así surgió la idea de crear Sherpa Capital. Teníamos claro que en España no había hueco para crear un gran fondo debido al tamaño del mercado, así que apostamos por uno mediano para invertir en compañías en situaciones especiales. Además, pensamos en un perfil diferente al de un capital riesgo tradicional. Un fondo de nuestras características está más enfocado a la variable de gestión que a la parte financiera. Además, el proceso de toma de decisiones tiene que ser más ágil, ya que nuestras participadas se ven inmersas en circunstancias que requieren una reacción inmediata. Poco después, comenzamos con el fundraising y captamos €30M entre inversores españoles e internacionales.

| 48 |

¿Qué características tienen los targets potenciales de Sherpa? Hay fondos distressed que invierten en compañías próximas al proceso de liquidación, pero en Sherpa estamos orientados hacía sociedades que, siendo viables, atraviesan una situación delicada por una circunstancia fuera de lo usual, ya sea económica, financiera, de gestión o provocada por el entorno. En esta línea, buscamos compañías con una facturación entre €10M o €100M, es decir, con un tamaño medio dentro de la Península Ibérica para reorganizarlas y hacerlas crecer. A la hora de realizar una inversión, ¿cómo se realiza la valoración de estas compañías? Una empresa que se encuentra en una situación especial no tiene ningún valor real en el momento de la inversión, pero sí puede tenerlo en el futuro. Ésto es lo que hay que evaluar. Para ello hay que centrarse en dos aspectos muy distintos. Por un lado, la viabilidad del proyecto, que depende de la situación que atraviesa el sector al que pertenece la firma. Por otro, el estado real de la compañía. Hay

que evaluar si con una reestructuración podrá alcanzar el ebitda necesario para hacerse cargo del repago de la deuda y generar valor. Particularmente, le damos mucha importancia a la necesidad de caja que tiene una futura participada. Si con la estrategia de reorganización podemos hacer encajar las piezas y mejorar su situación, nuestra inversión puede ser interesante. Tras la entrada en la compañía, los primeros 100 días son muy importantes para rentabilizar la inversión. En ellos tienes que dar el giro del timón, reconducir la situación y estabilizar la compañía para lograr el éxito. Desde su nacimiento, han realizado cuatro inversiones y un build up. Además, recientemente, ha obtenido el registro como gestora de fondos de capital riesgo de la CNMV ¿Cómo valoraría estos años? Empezamos con un ritmo muy fuerte. En 2012, tuvimos un poco de calma inversora, pero volvemos a estar activos de cara a 2013. Estamos iniciando un momento muy inversor, en el que prevemos entrar en dos empresas más durante este año y en otras tres en 2014. Tampoco dejamos de lado los build ups, queremos aumentar el tamaño de todas nuestras participadas y pensamos que la mejor forma de hacerlo es integrando compañías. Este año realizaremos dos follow ons. En general, estamos cumpliendo con los objetivos que nos marcamos en los inicios, tanto en fundraising como en ritmo de inversión. Ahora, estamos en pleno proceso de estabilización de las participadas, pero podemos adelantar que todo va acorde con el plan diseñado para cada inversión. Su primera inversión llegó a principios de 2011, con la compra de un 60% en Polibol, ¿por qué les interesó esta compañía? ¿Qué cifras manejaba? Aunque el sector del embalaje flexible no suena muy glamouroso, tiene aspectos interesantes. A esto hay que añadirle que Polibol era una buena compañía,

Eduardo Navarro Presidente de Sherpa Capital

aunque estaba afectada por el impacto de la crisis y la necesidad de tomar urgentemente algunas decisiones relevantes por el cambio de ciclo. Es una empresa que conocíamos muy bien, con un gran equipo directivo. Su problema se basaba en el circulante y la deuda asociada a la adquisición que hizo el equipo a Alcan unos años antes, de manera que nuestra entrada tenía como objetivo ayudar en la gestión, aportar capital para el día a día de la compañía y reestructurar la deuda. Hay que tener en cuenta que había pasado de una cifra de negocio de €25,5M en 2006, a €15,6M en 2009 y el ebitda también había sufrido, llegando a los €126.738 en 2008, desde los €1,81M de 2006. Es un perfil de operación que encaja perfectamente en el concepto de proyecto viable y los resultados que se están consiguiendo así lo demuestran: 2012 se cerró por encima de €3,5M de ebitda. ¿Qué pasos se siguieron tras la inversión? En primer lugar, reorganizamos el equipo directivo, introduciendo a Alfredo Bru, Socio de Sherpa, como Consejero Delegado. En general, la restructuración se basó en una redefinición de la estrategia comercial, de la estructura del personal con un ERTE, la implementación de un sistema de control presupuestario y la eliminación de una gama de productos. Además, se realizó una gestión de costes y márgenes mucho más activa. En materia financiera, redefinimos los plazos de la deuda, tanto de la banca acreedora como de los proveedores, según la generación real de flujo de caja que iba a hacer la compañía, pero sin quitas para las entidades financieras. La reestructuración fue un éxito. Hemos pasado de tener una compañía que no tenía ebitda, a crecer a dos dígitos anualmente en muy poco tiempo, consiguiendo un ebitda relevante, contratando personal e

En las imágenes superiores, algunas de las actividades realizadas por las participadas de Sherpa Capital.

Hemos iniciado una etapa muy inversora. Tenemos previsto entrar en cinco compañías en los próximos dos años

invirtiendo en maquinaria. Dándole un giro a la gestión, los resultados han sido espectaculares. ¿Cuáles son los planes de futuro para Polibol? ¿Se plantean un posible build up? Hasta ahora, hemos estado muy volcados en mejorar la compañía internamente, aunque ya hemos empezado a trabajar en el proceso de build up. Nuestro plan consiste en realizar una adquisición en el extranjero y otra en España. Éste es un negocio industrial en el que hay importantes sinergias, que podemos conseguir vía adquisiciones. Poco después de comprar Polibol, se hicieron con el 100% de Coveright Spain, especializada en mobiliario de decoración ¿Se trataba de una compañía en situación especial? El caso de Coveright Spain es muy diferente al resto, es una situación especial, pero no de reestructuración. Se trataba de una filial de una multinacional controlada por un fondo de capital riesgo. En su plan estratégico se había marcado la desinversión de sus subsidiarias en un periodo muy corto de tiempo, por lo que necesitaba un socio que se hiciera cargo de la compra, aunque no tenía

problemas financieros. Esta compañía tiene muchas características positivas: un posicionamiento de nicho muy interesante en el sector químico, el 90% de su facturación procede del extranjero y su comportamiento de venta es muy estable. Estos factores han sido esenciales para reducir los contratiempos en el ebitda durante la crisis económica. Por otro lado, su equipo directivo estaba muy comprometido y su gestión es excelente. Esta buena disposición convirtió la operación en un proceso rápido y eficaz. No hemos realizado reestructuraciones, sino ajustes de mejora continua. Posteriormente, adquirieron KA Internacional a Mercapital ¿Por qué se decidieron a invertir en la firma? Una de las cosas que más nos llamó la atención de KA Internacional es que tiene tres grandes activos: una marca muy reconocida internacionalmente, una red de 300 puntos de venta y una escasa exposición al mercado español. Estos aspectos se unieron al conocimiento que teníamos previamente del sector. Por otro lado, al tratarse de una actividad ligada al consumo, había dudas sobre cómo iba a afectar la crisis a la cifra de negocio. A pesar de ello, vimos una oportunidad en la consolidación de su red comercial. De la mano de KA Internacional, compraron Maison Decor ¿Tenían en | 49 |

C&C DISTRESSED mente realizar un build up desde el primer momento? Sí, estaba preacordado antes incluso de adquirir KA Internacional. Es más, estudiamos la posibilidad de realizar ambas compras a la vez para fusionarlas, pero el proceso de fusión fue imposible, así que decidimos ir paso a paso. Primero, nos hicimos con el 100% de Ka Internacional y después la fusionamos con Maison Decor, en una operación realizada a través de un canje de acciones. Tras ella, Sherpa pasó a controlar el 80% de la compañía resultante, mientras que el equipo directivo de Maison Decor se quedó con el 20% restante. Con este movimiento, pretendíamos ampliar el volumen de tiendas de KA Internacional, con la misma estructura. Es decir, creímos que se podía apostar por el buy and build para crear una importante red de retail de decoración. Para ello, hicimos una pequeña refinanciación de la deuda, aunque no muy relevante. Por último, hace unos meses, se hicieron con la división de impresión comercial de Dédalo ¿Qué les interesó de este mercado? El sector de la impresión está inmerso en una profunda transformación a la que Dédalo no es ajeno. Se trata de una empresa que tiene todos los elementos para ser competitiva, pero necesitaba importantes cambios. Ya conocemos el mercado a través de Polibol: es un sector maduro y con dificultades, pero en el que hay una importante oportunidad de redefinición del sector con un proceso de concentración en el que Dédalo tiene un posicionamiento privilegiado, clientes y un equipo de primer nivel. A esto se unió que Prisa e Ibersuizas, anteriores accionistas de la firma, estaban centrados en la vuelta a su core business y en su proceso de desinversión, respectivamente, lo que facilitó el acuerdo. ¿Cuáles fueron los términos del acuerdo? Como parte del pacto, asumimos la compañía libre de deuda. De esta forma, Grupo Prisa e Ibersuizas se hicieron a cargo del pasivo que tenía Dédalo. Posteriormente, como es habitual en todas nuestras operaciones, realizamos una ampliación de capital para inyectar a la compañía la liquidez que necesitaba. ¿Qué han conseguido hacer con la compañía en los últimos meses? ¿Qué planes de futuro tienen para Dédalo? 2013 está siendo un año complicado para el sector, pero en estos meses hemos | 50 |

Inversiones de Sherpa Capital % adquirido

Deal Value €M

Sherpa Capital Gestión

100%

Entre 20 y 40

Maison Decor

Ka Internacional

80%

1,4

Distribución

Ka Internacional

Sherpa Capital Gestión

100%

unos 10

2011

Mobiliario Industrial

Coveright Spain

Sherpa Capital Gestión

100%

12,5

2010

Embalaje

Polibol

Sherpa Capital Gestión

60%

unos 5

Año

Sector

Target

Inversor

2012

Imprentas

Dédalo (división de impresión comercial)

2011

Distribución

2011

Fuente: Capital & Corporate

conseguido que Dédalo obtenga los mejores resultados de los últimos años en el mismo periodo. Por ello, hemos hecho una reestructuración organizativa y cambios en el equipo directivo. A pesar de todo, consideramos que hay un problema que afecta por sistema a todos los sectores del tejido empresarial en España: hay demasiados players. En la mayoría de los sectores, hay más empresas de las que puede asumir el mercado, por lo que es necesario un reajuste en el número de actores para que la oferta se corresponda con la demanda real. Creemos que las fusio-

Varias publicaciones impresas por Dédalo Offset

El principal problema que tiene el tejido empresarial en España es que hay más actores por sector de los que puede asumir el mercado. La fusión entre compañías ajustaría el volumen de players a la realidad

nes ajustarían el volumen de players a la realidad. Dédalo tiene que ser un jugador relevante en la consolidación de su sector y, para fortalecer su estructura, hemos decidido apostar por ello. Sabemos que hay oportunidades vía M&A y queremos aprovecharlas. Sus operaciones siempre tienen una característica común: mantienen y confían en el equipo directivo de la compañía sobre todas las cosas ¿A qué se debe esta estrategia? Nuestra filosofía considera al equipo directivo un activo más de la adquirida. Son partícipes de su gestión y es importante reforzar el compromiso que tienen con ella. Una empresa en situaciones especiales requiere estabilidad. Un cambio radical en uno de los pilares básicos genera inestabilidad y, por tanto, un riesgo añadido para la estructura de la compañía. Por esto, intentamos minimizar los daños. Por supuesto, si son necesarios estos cambios, se realizan, pero de la forma menos invasiva posible. ¿Cuáles son los plazos de desinversión de Sherpa? A diferencia de un fondo de capital riesgo tradicional, tenemos plazos más largos. Nuestra visión es más industrial y el período que contemplamos para desinvertir de nuestras participadas puede ser de hasta 10 años. Del mismo modo, nuestra expectativa de TIR es un poco más alta que la de los fondos convencionales. Hablamos de TIRes en torno al 30%, en lugar de 15%-20% del private equity más tradicional, porque hacemos inversiones más complejas y el binomio rentabilidadriesgo debe ser más interesante. Según las valoraciones internas que tenemos de las participadas, estamos convencidos de que vamos a conseguirlo con Sherpa I. La TIR definitiva dependerá de cómo hagamos las próximas adquisiciones, cómo se desarrolle el crecimiento orgánico y del momento de la salida del fondo.