ECONOMIA & NEGOCIOS

Domingo 27 de mayo de 2012

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Empleos ENTREVISTA CON MARY GENTILE


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EDUARDO CARRERA/AFV

Mary Gentile en Buenos Aires, a donde llegó para dar algunas charlas sobre ética en la empresa


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“Pararse sobre una mesa y decir «esto es correcto» no es el camino”

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La directora del programa Dándole voz a los valores, en Babson College, recomienda promover el diálogo PAULA URIEN LA NACION A las 10.30 en punto Mary Gentile está en el lobby del hotel Panamericano, lugar pautado para la entrevista. Una amplia sonrisa se dibuja en su cara después de la presentación y ya desde ese mismo instante se puede inferir que hace honor a su apellido. Su especialidad es entrenar a las personas para hacer lo correcto, una vez que saben qué es lo correcto. Pero, y otra vez es inevitable volver a su apellido, de manera gentil. ¿Se puede, sin cometer un suicidio laboral, presentar un informe donde se den razones por las cuales la empresa va camino a un desastre superlativo? Sí, de hecho esta profesora de Babson College, la escuela número uno en el mundo para emprendedores, ideó una materia (después convertida en un libro) llamada “Giving Voice to Values”, algo así como “Dándoles voz a los valores”, donde enseña una metodología para “hacer lo correcto” en todos los niveles de la organización. El secreto está en conocer cómo lo lograron otras personas y después hacer un informe serio y profesional para avalar por qué se necesita un cambio. Gentile rescata varios ejemplos de figuras corporativas que lograron hacerse escuchar. Pero hay otros casos de informes realizados por empleados y que fueron develados a posteriori. Uno de los más resonantes fue el desastre del derrame de petróleo de British Petroleum (BP) en el golfo de México, en 2010. La idea de Gentile es que, por un lado las empresas aprendan a escuchar, y por otro, que quienes tengan algo para decir lo hagan de manera táctica, es decir, sin un compromiso emocional que les juegue en contra a la hora de presentar el caso al jefe. Este programa comenzó a gestarse en la escuela de negocios de Yale, pero Gentile también tiene credenciales de Harvard, donde fue la encargada de los casos de estudio

durante 10 años. Hoy también asesora a empresas. Invitada por el Centro de Gobernabilidad y Transparencia de IAE Business School, participó de un workshop, de una clase en el programa MBA y de la Asamblea Anual de Antiguos Alumnos. También fue disertante en el 1° Congreso Latinoamericano de Etica, Transparencia y Anticorrupción organizado por la Cámara de Comercio ArgentinoAlemana y se presentó en un desayuno en la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en la Argentina (AmCham). –¿Hablar de ética y valores en las escuelas de negocios es algo nuevo? ¿Hubo un cambio después de la caída de Lehman Brothers, en 2008? –Ya había algunos cursos hace unos años, pero después de la crisis financiera mundial fueron todavía más requeridos. Sustentabilidad, responsabilidad social corporativa, ética, son hoy cuestiones muy relevantes en las escuelas de negocios. –¿De qué se trata la materia que usted ha diseñado? –Yo comienzo con la premisa de que la persona sabe qué es lo correcto y quiere seguir ese camino. Se trata entonces de brindar las herramientas necesarias para lograr este objetivo y no perder el trabajo en el intento. –¿Cómo se hace? –Definitivamente no diciéndole al jefe que es un corrupto, una mala persona o que no tiene valores. Para saber cómo se puede lograr, salimos a entrevistar a personas de negocios y recopilamos muchas historias de quienes encontraron la manera de actuar basándose en sus valores. Aprendimos de ellas que la ética no es algo muy diferente de cualquier decisión de negocios. Así que si se trata de convencer al jefe de cambiar la estructura organizacional, introducir un nuevo producto o usar otro software para la organización, se va a construir un caso para eso a través de una investigación. Se analiza qué hace la competencia, por ejemplo, y también se busca a

PERFIL Profesión: investigadora en Babson College y consultora Edad: 57 Origen: Estados Unidos Estudió cine y obtuvo su doctorado en literatura y cine. Empezó a trabajar en temas de management en Harvard, donde le encomendaron escribir los casos. Viaja todas las semanas.

personas en la organización que estén de acuerdo. Encontramos que las personas que estaban defendiendo una postura ética hicieron lo mismo. Fueron muy estratégicos. –Podríamos imaginarnos situaciones de película, donde el héroe o la heroína hace un gran discurso frente a toda la compañía o frente al directorio para decirles que hay algo que está mal. –Cuando la gente habla de valores cree que debe tener el coraje de decir en voz alta “esto es correcto” o “esto está mal”. Pararse sobre una mesa y decir “esto es correcto”, no es el camino. Suena como que le está diciendo al jefe que hace las cosas mal y no va a querer escuchar. Así que hay que tratar de entender dónde está parado el superior, preparar un informe muy profesional para hacer un buen reporte y, sobre todo, bajar el nivel de las emociones. –¿Podría dar ejemplos? –Uno de los más recientes es un trabajo que hicimos junto a una ONG en los Estados Unidos llamada The Carnegie Council, que también trabaja con temas de ética. Asesoramos a una compañía en la India que había sido fundada por un entrepreneur local, que la había vendido a una multinacional. Después la volvió a comprar un empresario de la India, que encontró muchísima corrupción en la manera de hacer las cosas, desde “coimas” hasta problemas

de legalidad laboral. Además la compañía estaba en bancarrota. El nuevo dueño quería dar vuelta a la compañía. Le mostramos muchos casos en los que estos problemas habían encontrado una vía de salida. El empresario fue entonces a sus trabajadores, les dijo cuáles eran sus objetivos, pero al mismo tiempo fue muy realista. Dijo que si habían asumido compromisos non sancto, que los cumplan. Pero después de eso, las cosas debían cambiar. –¿Qué se aprendió después del desastre de BP? –Al principio pensamos “nadie dijo que esto podía suceder, qué horrible”. Pero después empezamos a investigar y nos dimos cuenta de que hubo varios informes que preveían esta situación. Pero no llegaron a ningún lado. Probablemente los autores hablaron con su jefe y éste les dijo: “está todo bien, no te preocupes”. Quizá deberían haber tenido conversaciones de manera regular y constante y encontrar a otras personas que también sabían que en algún momento algo muy malo iba a suceder. Después, hacer un planteo junto a otros profesionales en donde no acusen a su jefe o a otras autoridades sino que puedan decir algo así como “estoy preocupado por todos nosotros”. –¿Conoce personas que hayan sido despedidas por actuar basados en sus valores? –Sí, puede pasar, pero es menos probable si se actúa estratégicamente, sin juzgar al otro ni hacer grandes acciones altisonantes. –¿Cuáles son los pasos para realizar una acción exitosamente? –Pensar en cuál será el argumento más persuasivo, juntarse con gente que piense igual, practicar la exposición con un par, entre otras cosas. –¿A quién recurrir en la empresa, además del jefe? –Hay empresas que tienen un ombudsman con quien se puede hablar a salvo de posibles represalias. Hay otras que tienen una línea 0800. Compañías más chicas necesitan mejorar los temas de comunicación.

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

¿Qué le dirías a tu jefe si pudieras? Una encuesta dio como resultado que la mayoría no respeta a su superior como líder ¡#@$&!

MARIA BELEN TASSINO

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ay distintos tipos de encuestas. Algunas muy serias y complejas, otras más simples, menos estructuradas y surgidas del sentido y las percepciones comunes. Estas últimas son bastante más divertidas y, en algún punto, certeras y cercanas a las vivencias cotidianas. Dentro de esta categoría podría ubicarse la que promovió la consultora Trabajando.com de México entre sus compatriotas y que muy probablemente daría resultados similares en todo el resto

del mundo. Consistió en preguntar ¿Qué le dirías a tu jefe si pudieras? Obtuvieron 2500 respuestas, con resultados muy convincentes. El 32%: Váyase muy lejos y déjeme hacer mi trabajo. Primer problema, que va a contrapelo de todas las funciones pretendidas del liderazgo actual, pasado y futuro. Es de esperar que un jefe no sea una molestia, sino un apoyo, un colaborador experto en el cual se puede confiar para el desarrollo de una tarea. Según estos resultados, hay un tercio de sujetos molestos que pone piedras en el camino en vez de proporcionar senderos limpios y bien pavimentados. Tales actuaciones pueden tener distintos orígenes. Uno es afirmar su status jerárquico metiéndose en lo que no le importa, marcar presencia, aunque no tenga ninguna utilidad práctica. Dar una orden, aunque sea absurda, o controlar procesos sin que haya una necesidad real es una tentación para todos aquellos que no saben muy bien para qué están. Pero por las dudas –según la tradición–, dar una orden ratifica su condición de jefe y, de paso, también su sueldo. Es un síntoma de inseguridad. En el fondo de la cuestión, es una persona con problemas a la que también hay que ayudar, para el beneficio de sus subordinados y, por lo tanto, de toda la organización. El 25%: ¡Renuncio! Hartazgo declarado. Una de las más lamentables situaciones de las relaciones laborales. Si alguien quisiera renunciar a causa de su jefe es un condenado a suplicio. No cabe

aquí incluir a los que les disgusta la tarea propiamente dicha y se encuentran obligados a cumplir por imperio de las circunstancias. Por ejemplo, recibir algún tipo de remuneración, proporcionar un ingreso a su grupo familiar o para su propio subsistir. La gravedad radica en que su jefe genera esa necesidad de huida. Un problema de convivencia cuya solución carece de fórmulas preestablecidas. Es un tema por resolver caso por caso, pero la suma de todos éstos –piénsese en una empresa donde un cuarto de su dotación tiene deseos de irse– puede causar mucho daño, la mayoría con procedencias invisibles. El 15%: ¡Hágalo usted mismo! Reaparece una figura parecida al Váyase muy lejos!, pero con más precisión. Se trata de aquellos individuos que están convencidos de que nadie, verdaderamente nadie en este mundo, puede hacer mejor las cosas que él (o ella). Por lo tanto, sus empleados sólo pueden desarrollar desaciertos, errores, tonterías. Es una forma de subestimación y soberbia entremezcladas, que tiene una definición ancestral: la imposibilidad de delegar funciones, que delata la incapacidad de ejercer un cargo de supervisión. Si como muestra hace falta un botón, intentamos aquí exponer la exagerada suma de tres. Puede que haya quienes se pongan el sayo, otros los ignorarán. Pero señala una situación realista sobre lo que pasa en las organizaciones laborales.

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