Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Luis Eduardo Sepulveda, PMP Nombre Luis ArielConferencista Urrego, PMP Empresa ECOPETROL S.A. PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.1

Agenda    

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Modelo de Gestión de Proyectos antes de MMGP Diseño y elaboración del MMGP. Modelo de Maduración de Gestión de Proyectos Implementación del Modelo Resultados Futuro Conclusiones

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¿Cuál era el Modelo de Gestión antes del MMGP y que oportunidades se encontraron?

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Modelos de Gestión y Gobernabilidad  Emisión del MMGP

 Las dependencias ejecutaban los proyectos  Realización directa del Diseño, Compras y Construcción

 Se creó la Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos VIG, responsable de todos los proyectos  Inicialmente Ejecutaba todas las etapas  Luego ejecutaba Ingenieria y Compras, Construcción por contratos.  Logró altos estándares de desempeño.

Dependencias ejecutoras

Vicepresidencia Especializada

Negocios Ejecutores

PMO, PSO Gerencias especializadas en cada Negocio Ejecutoras

Antes de 1971

1971-1991

1991- 2003

2003 - Actual

 Se acaba la VIG, Proyectos pasan a los Negocios.  Se crean Superintendencias, Divisiones, Deptos.  Cada área crea su modelo de Gestión.

 Inicia lmplem.

 Contratación de las Etapas o paquetes

 Se inicia un proceso de reaprendizaje. Repetición de errores.

 Reorg.  Se crea la PMO

 PMO Directrices y Lineamientos  Negocios gestionan Proyectos  Gerencias ejecutoras Especializadas.  PSO  Mejoras de desempeño

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Creación de la Dirección de Gestión de Proyectos - DPY

2003 - 2005 ECOPETROL

DPY

• Se convierte en una sociedad pública por acciones. • Ecopetrol se convierte en un competidor más por la exploración y explotación de los recursos estatales. • Se lleva a cabo una reestructuración organizacional.

• Se crea la Dirección de Gestión de Proyectos • Se asignan las funciones de estandarización, aseguramiento y seguimiento y control corporativo de la gestión de proyectos. • La planeación y ejecución de los proyectos permanece a cargo de los negocios.

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Oportunidades de mejora encontradas

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• Cada proyecto se gestionaba en una forma propia del área y dependía del conocimiento y experiencia del Jefe o Líder.

• Se aprobaban y ejecutaban proyectos mal definidos, sin alcance claro, con altos riesgos y baja rentabilidad. Proyectos incorrectos. • Los estándares y procedimientos más estructurados eran los dejados por la VIG y ajustados por las dependencias. Su uso dependía mucho del conocimiento y experiencia de los herederos de información de la VIG.

• Resultados dependían de la capacidad y habilidad individual de los lideres o miembros senior. Resultados no regulares y muchos a la suerte del equipo.

PMRB

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¿Cómo se Diseño y elaboró el MMGP?

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Cadena de valor del Modelo ALINEACION ESTRATÉGICA

MEJORA

• Los proyectos correctos

• Más económico • Más rápido • Mejor

SOPORTE

• Importante durante la planeación

CONTROL

• Reducción de reprocesos

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Ciclo de Vida de MMGP

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Plan de Implementación Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) - Capital Value Process GESTION DE PROYECTOS DE CLASE MUNDIAL

Implementación y Sostenibilidad de Prácticas de Incremento de Valor en Gestión de Proyectos.

Diseño y Establecimiento del Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos.

Establecimiento de Prácticas de Incremento de Valor en Gestión de Proyectos. Implementación y Sostenibilidad de las Mejores Prácticas para Gestión de Proyectos.

Establecimiento de Lineamientos y Mejores Prácticas para Gestión de Proyectos.

Implementación y Sostenibilidad del Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos.

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Gestión de Conocimiento

Herramientas Tecnológicas para Gestión de Proyectos. Gestión de Talento Humano

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¿Cuál es la mejor práctica en Gestión de Proyectos para ECOPETROL?

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos

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Orígenes del Modelo Raíces en las mejores prácticas

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PMI® Proyectos industriales compañías petroleras Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII) Experiencia propia de ECOPETROL

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Principios del Modelo 

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Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital. Incorporación de Gestión de Programas y articulación con Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolio. Modelo integral y único en la organización aplicable en proyectos Orgánicos (Infraestructura, Investigación y Desarrollo, y Campañas de Desarrollo) y de Consolidación Organizacional. Generación de instancias de validación con enfoque técnico y económico (incluye el concepto Peer Review) Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2 13 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

Objetivos del Modelo 

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Mejorar el desempeño de los proyectos  Toma de decisiones con calidad  Mejora continua y gestión del conocimiento  Disciplina de Fases, que contemple integralmente el ciclo de los proyectos Reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance Aumentar la oportunidad proyecto a todo nivel

de

lograr

las

metas

del

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Modelos de la industria

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MMGP

PREGUN TA CLAVE

PRINCIPALES ENTRGABLES

OBJETIVO

IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver • Matriz de priorización de ideas • Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. • Gestión de involucrados • DSD • Registro de Lecciones aprendidas • Caso de Negocio

¿Se originan programas y/o proyectos de Crecimiento Orgánico?

SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA

Seleccionar y conceptualizar la alternativa óptima • Project Charter • PEP preliminar • Matriz de evaluación de alternativas • Estudio de nivel conceptual • Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. • Informe de la medición del nivel de definición • DSD • Registro de Lecciones aprendidas • Caso de Negocio actualizado

¿La alternativa seleccionada es la mejor?

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar el estudio de nivel básico y elaborar el PEP • PEP • Estudio de nivel básico • Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos. • Informe de la medición del nivel de definición • DSD • Registro de Lecciones aprendidas • Caso de Negocio actualizado

¿El proyecto cumple con el nivel de definición requerido?

EJECUCIÓN

Desarrollar el estudio de nivel de detalle y ejecutar el proyecto • Estudio de nivel detallado • Caso de Negocio actualizado • Entregables de cierre técnico • Informe de evaluación Ex post técnica • Registro de Lecciones aprendidas

Cierre Técnico

ENTRADA EN OPERACIÓN

Asegurar la evaluación y cierre integral del proyecto y la operación del producto • Entregables de cierre administrativo y financiero • Informe de evaluación Ex post integral • Registro de Lecciones aprendidas

¿El proyecto está listo para operación?

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Comparación Modelos de la industria

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INFLUENCIA

Influencia vs. Tiempo MMGP

TIEMPO 18 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

MMGP

COSTO

Costo vs. Tiempo

TIEMPO 19 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Valor vs. Tiempo

MMGP

Optima definición y ejecución del proyecto

Optima selección del proyecto

TIEMPO 20 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Valor vs. Tiempo (2)MMGP

Deficiente definición y ejecución del proyecto

Optima selección del proyecto

TIEMPO 21 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Valor vs. Tiempo (3)MMGP

Optima definición y ejecución del proyecto Deficiente selección del proyecto

TIEMPO 22 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

Valor vs. Tiempo (4)MMGP

Deficiente selección del proyecto

Deficiente definición y ejecución del proyecto

TIEMPO 23 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

Sistema de Proyectos

MMGP

TECNOLOGÍA

RECURSO HUMANO

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Buena estimación: Base de FEL FEL: Índice de definición de un proyecto

Estimación de Costos

Costos Directos

Presupuesto Costos Indirectos

Contingencias

Precisión

Tolerancia

Escalación

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Interrelación con la gestión de programas y proyectos CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS

FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

FASE 2: PrePlaneamiento y Selección

FASE 3: Definición del Programa

FASE 4: Ejecución

Cierre

FASE 5: Monitoreo de Beneficios

Año 1

Cierre Año n

Año 2

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES Fase 3

Fase 2

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Proyecto 1

Fase 5

Proyecto 2

Fase 5

Fase 4

Fase 5

Proyecto n

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Resumiendo, es un proceso de construcción continua:

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¿Cómo se logra implementar el MMGP?

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Consejos (TIPS): 

Es un vehículo que viabiliza la estrategia de la organización



Incluye el conocimiento y procesos propios de la organización



Indicadores claros, consistentes, dependiendo del objetivo

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

Aplicar gerencia del cambio, con mensajes ajustados a cada área Debe revisarse y mejorarse continuamente

Su uso debe extenderse a toda la organización, y a todos los proyectos: no es una moda. 29 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

Garantizar la gobernabilidad es fundamental para asegurar cumplimiento: COMITÉ DE FASE

PROCESO DE CONTROLES DE CAMBIOS

REUNIONES SISTEMÁTICAS DEL EQUIPO DEL PROYECTO

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Además, el uso general de mejores prácticas garantiza el fortalecimiento del MMGP:     

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Gestión de riesgos PDRI y FEL Peer review Estándares de Ingeniería Conformación de Equipos Gestión de Stakeholders Evaluaciones Financieras Lecciones aprendidas Evaluaciones ex post Prácticas de Incremento de valor (PIV’s)

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Plan de carrera Competencias Certificaciones Gestión de programas Sistemas de información Gestión de comunicaciones Gestión de compras Alignment (CII) Health Indicator (CII)

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Resultados de la implementación del MMGP

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Se requieren prácticas estandarizadas para demostrar resultados:

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Lecciones aprendidas

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Evaluaciones ex post

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Benchmarking



OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)



Seguimiento a cierre de proyectos

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Evaluaciones Ex Post han demostrado que aplicación del MMGP crea mejoras sustanciales en:  Promesa de Valor: Aseguramiento de la promesa de valor y control de variaciones durante el proceso de maduración y ejecución.  Costos: Disminución de variaciones en la inversión  Tiempo: Mejor predictibilidad del Cronograma

 Calidad: Aseguramiento del proceso de lecciones aprendidas.  Conformación de equipos: Mejora en la oportunidad de asignación del equipo.  Cultura: El Modelo es una cultura y ha generado un lenguaje común en Gestión de Proyectos, tanto vertical como horizontalmente en la organización. 34 PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc.

Futuro del MMGP de Ecopetrol

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El MMGP evoluciona para mejorar la definición de proyectos: Se realizarán ajustes por la naturaleza de proyectos:     

I+D TI Consolidación Organizacional Infraestructura No Industrial Programas que incluyen diferentes áreas y organizaciones

Se están definiendo prácticas propias de la organización para implementar a partir de 2013.

Además, se extenderá su utilización a todo el Grupo Empresarial.

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CONCLUSIONES  Ecopetrol cuenta con un modelo único y estándar  El modelo es útil para formular, madurar y gestionar todos los proyectos  Está alineado con PMBoK (grupos de procesos)  Inspirado en FEL (compuertas de decisión de fases) que asegura las decisiones de valor de un proyecto.

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CONCLUSIONES  Es el pilar fundamental para el desarrollo la PMO  Requiere cambio de cultura organizacional  Requiere alineación de los proyectos con las metas y objetivos estratégicos  Es una práctica exitosa que debería implementarse en cualquier la industria

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Preguntas?

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