GESTIÓN DE RR.HH.
IndraWeb: La conjunción de una oferta global y personalizada para el e-RH En 1991 Indra inició un proyecto para abordar la transformación de la función de RR.HH. que culminó con la definición de un plan estratégico adaptado a los objetivos que la compañía había diseñado para el medio y largo plazo. Dicho plan se asienta en la convicción de la empresa sobre la importancia de flexibilizar y dinamizar todo el universo relacionado con su activo más preciado, los empleados. Uno de los resultados de esta inquietud es IndraWeb, un portal del empleado que permite automatizar procesos, agilizar los flujos de comunicación y descentralizar la gestión de recursos humanos. FRANCISCO MARTÍN, Director de Recursos Humanos de Indra.
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ndra, empresa española de consultoría y tecnologías de la información y comunicación, viene desarrollando en los últimos años, dentro de su espectro de productos y servicios, una línea de actividad que se concreta en las nuevas tecnologías e-business. Dentro de éstas ha puesto especial énfasis en lo que se denomina e-HR, tecnología puesta al servicio de los recursos humanos que permite llevar a
FICHA
TÉCNICA
Autor:
MARTÍN, Francisco.
Título:
IndraWeb: La conjunción de una oferta global y personalizada para el e-RH
Fuente:
Capital Humano, nº 183, pág. 28. Diciembre, 2004.
Resumen: Al igual que sucede en otros ámbitos de la gestión empresarial, en la de sus Recursos Humanos Indra ha aunado los conceptos de “procesos”, “autoservicio del empleado” y “gestión de recursos humanos en línea” con el objetivo de agilizar y descentralizar la citada Función. Los beneficios no se han dejado esperar: La maximización de la eficiencia y el ahorro de costes son evidentes en áreas como la administración de personal, el reclutamiento, la selección, la movilidad interna y en los procesos relacionados con la evaluación del desempeño, los incrementos salariales y la gestión de la retribución variable. Colateralmente, la comunicación interna, la gestión de la calidad y la oferta como proveedores de soluciones e-HR son también beneficiarias de esta herramienta. Descriptores: pleado.
Gestión de RR.HH. / e-RH / Autoservicio del Empleado / Intranet / Portal del em-
cabo de manera informatizada y automática todas las tareas típicas de este área.
1. ANTECEDENTES Al igual que se aprecia en muchas otras empresas, una parte del crecimiento de Indra se ha conseguido mediante “agregación” de empresas y negocios. Esta forma de crecimiento conlleva un efecto multiplicador en los diversos elementos que conforman la gestión de Recursos Humanos (centros de trabajo, condiciones laborales, diversidad de procedimientos, etc.) que plantea la siguiente problemática: – Gran número de recursos procedentes de distintas empresas. – Gestión diferente de los procesos. – Demanda de tratamiento individualizado y de calidad. – Gestión compleja. – Costes elevados. – Falta de estandarización. – Ausencia de informes para la alta dirección. – Dispersión geográfica.
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Y como consecuencia de todo esto, una creciente necesidad de automatizar los procesos y establecer parámetros de control. Para hacer frente a todo ello la organización inició, en el primer semestre de 2001, un proyecto para abordar la transformación de la función de RR.HH. (Gráfico 1). Como parte de este proyecto, la Dirección de RR.HH. organizó varias sesiones de trabajo con diferentes Direcciones de Negocio con el objetivo de producir un “realineamiento” del Área de RR.HH. con los objetivos estratégicos de Indra. Esta labor previa concluyó con la definición de un programa que identificaba las líneas de actuación a poner en marcha y su materialización en proyectos concretos. En el despliegue de este programa se vislumbra la convicción de la empresa del potencial que ella misma esconde para flexibilizar y dinamizar todo el universo relacionado con su activo más preciado, los empleados. El adecuado diseño de un Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH), el desarrollo de funcionalidades específicas para esta área y la automatización de procesos se han convertido en otras tantas oportunidades para el alineamiento de los intereses de los empleados con la estrategia de la compañía y el desarrollo de los mismos al máximo de sus posibilidades.
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2. GESTIÓN COMO FLUJO DE INFORMACIÓN En un orden más concreto, y partiendo de un concepto de gestión empresarial, se focalizó el interés en analizar los flujos propios del proceso de gestión de RR.HH., entendiendo ésta como “un flujo de información adecuada en el momento adecuado”. Se trataba de ordenarlos y racionalizarlos en un contexto de oportunidad y economía de esfuerzos y recursos; en definitiva, de máxima eficiencia. Debido al enorme volumen de datos que debían ser captados, analizados, filtrados, consolidados y relacionados antes de llegar a constituir una información adecuada, a la frecuencia cada vez mayor con que estos datos debían ser procesados, y a la difusión a través de toda la organización, el soporte de sistemas y aplicaciones informáticas se hacía totalmente imprescindible. Hasta ese momento, el esfuerzo se había centrado en las subaplicaciones de los módulos de gestión de recursos humanos, a su vez integrados en las más amplias soluciones ERP. Estas aplicaciones de recursos humanos habían venido siendo, en el mejor de los casos, una parte más, en ocasiones marginal, del concepto ERP en el que convergían con otros módulos de Finanzas, Compras, Producción... etc. Los requerimientos se cen-
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Conscientes de estar inmersos en este mundo, identificamos como elementos definitorios de la nueva realidad:
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GRÁFICO 1 > OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
– La necesidad de medir y rediseñar procesos de gestión de recursos humanos para reducir el coste y mejorar la eficiencia, como consecuencia de las presiones en los márgenes de beneficios.
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– La necesidad de captar y mantener a los mejores profesionales, y diseñar nuevos procesos y aplicar nuevas capacidades: trabajo en equipo, actividades intensivas en conocimiento.
FUENTE > Indra, 2004.
traban en aspectos tradicionales referidos a la gestión de nóminas, administración de datos de personal, gestión de incidencias o el control de presencia.
3. LA ERA “POST ERP” Sin menoscabo de estos aspectos clásicos en la gestión de recursos humanos, la realidad en la que estábamos inmersos imponía unos requerimientos al SIRH y unas aplicaciones de recursos humanos que iban mas allá del concepto ERP (se habla de una era “post-ERP”) y determinaba la búsqueda de soluciones de software de RR.HH. específicas, encaminadas a resolver todos los aspectos de un nuevo concepto de gestión de recursos humanos. Hay elementos de la realidad actual cuya dinámica implícita permitía predecir que, lo que hasta la fecha ha sido un esfuerzo protagonizado por algunas grandes empresas, –y aún dentro de éstas, por un prurito en búsqueda de la excelencia en la gestión–, pronto se convertiría en una necesidad inexcusable, y no una mera opción, para la supervivencia, en un mundo crecientemente competitivo no sólo de las grandes empresas sino también de las medianas.
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– La necesidad de reorganización, estandarización de procesos, informaciones, procedimientos, como consecuencia de fusiones y adquisiciones, en ocasiones teñidas por la diversidad de la globalidad. – La necesidad de redefinir el rol de Recursos Humanos con contenidos fundamentalmente de consultoría y estrategia, y la tendencia a la externalización de los contenidos transaccionales.
4. PROCESOS VS. FUNCIONES En este contexto, los SIRH y las aplicaciones de Recursos Humanos, con vocación de contribuir de forma óptima a la estrategia empresarial, deben cubrir las dos grandes áreas en que podemos agrupar la actividad de Recursos Humanos (Administración y Desarrollo), con el punto de vista de los “procesos”, maximizando los beneficios y minimizando los costes. En definitiva, se trata de adoptar, también en la gestión de recursos humanos, el enfoque hacia la idea de “proceso”, superadora de la clásica concepción funcional, que en todos los ámbitos de la gestión empresarial viene requerida por la orientación al resultado y la visión de cliente (externo o interno). En la mayoría de los procesos empresariales, el tiempo empleado en cada verdadera acción de proceso de datos es una fracción mínima del tiempo total. Se estima que entre un 70% y un 90% del tiempo requerido consiste en tiempos muertos. La mayor parte del tiempo se consume en la comunicación de persona a persona y en
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GRÁFICO 2 > GESTIÓN DE ANTICIPOS CON INDRAWEB EMPLEADO
TAP NO
SOLICITUD DE ANTICIPO
ANÁLISIS DE LA SOLICITUD
EMPLEADO
TAP
TAP
EMPLEADO
SÍ
SÍ
VALIDACIÓN DE LA SOLICITUD
VALIDA?
GAP
NO
GAP
TAP
VALIDA?
TESORERÍA
EMPLEADO
ERP RRHH
FUENTE > Indra, 2004.
la fase de espera. Por ello, la automatización de procesos proporciona a la empresa un soporte de gestión de la información que reduce al mínimo las tareas manuales y repetitivas, que no generan valor a la compañía y que consumen valiosos recursos humanos. La ineficiencia de los procesos no informatizados está provocando un fuerte auge en el uso de herramientas de soporte, estimándose un crecimiento de un 20% anual en este sector, lo que viene a ser un indicativo de la capacidad de estas tecnologías para reducir costes e incrementar la productividad (Gráfico 2). A la idea de “proceso”, obviamente automatizado (workflow), en Indra hemos aso-
GRÁFICO 3 > PROCESO “WORKFLOW” DE INDRAWEB
ciado felizmente, tanto en nuestras propias aplicaciones como en los desarrollos “a medida” para nuestros clientes, los conceptos de “Autoservicio del Empleado” y “Gestión de Recursos Humanos en línea”. La solución que hemos aplicado a nuestra organización está basada en procesos workflow con acceso directo al ERP de RR.HH., siendo el sistema independiente de dicho ERP por lo que, si en un futuro se decide cambiar éste, sólo hay que adaptar el sistema al nuevo modelo de datos (Gráfico 3). El interfaz de usuario es el Portal del Empleado, al que se accede por medio de un navegador con salida a Internet que posibilita a los usuarios, en cualquier momento y desde cualquier lugar (oportunidad para el teletrabajo), ejecutar tareas o utilizar las aplicaciones de autoservicio (Gráfico 4).
5. INDRAWEB IndraWeb es un entorno que permite a sus usuarios agregar en una única ventana una oferta global y personalizada de contenidos, servicios y herramientas que les apoyen en el desarrollo de su actividad diaria y sea el principal vehículo interno de comunicación multidireccional: FUENTE > Indra, 2004.
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– Canal de comunicación y acceso a servicios para los empleados.
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– Tiene contenido sobre diferentes áreas de la compañía, pero con un peso importante centrado en los RR.HH.
GRÁFICO 4 > MODELO DE PÁGINA DE LA INTRANET
– Ofrece información variada sobre la empresa y el mercado. – Estimula la creación de foros y comunidades. – Es un portal configurable (personalizable por el empleado, por su categoría...). – Es posible acceder vía Internet (desde fuera de la oficina, casa, extranjero...). El Portal del Empleado se divide en tres capas: – Gestión de contenidos: La gestión de contenidos apoya la labor de comunicación entre la organización y el empleado, aportando a esta primera la capacidad de gestionar contenidos de manera cómoda y sencilla. – Servicios: La capa de servicios facilita la creación de pequeñas aplicaciones de propósito general que fomentan el uso del portal por parte del empleado. Generalmente son de uso masivo y de prácticamente ninguna integración con los sistemas de la compañía. FUENTE > Indra, 2004.
– Aplicaciones: Permite la integración de gran parte de los sistemas de información. El Portal se convierte en un interfaz único para la mayoría de las aplicaciones internas existentes en la compañía.
CUADRO 1 > CONTENIDOS DE LA INTRANET GESTIÓN DE CONTENIDOS ¾ Carrusel de Noticias ¾ Novedades ¾ Organigrama de la compañía ¾ La revista de Indra ¾ Infonómina ¾ Plan de Formación
APLICACIONES
SERVICIOS ¾ Foros Tecnológicos y sociales ¾ Tablón de anuncios ¾ Pregunta de la semana ¾ Innovo (Teletrabajo) ¾ Ofertas a Empleados
AUTOSERVICIO DEL EMPLEADO
GESTIÓN DE RRHH EN LÍNEA
¾ Aproxima ¾ Anticipos /Préstamos ¾ Certificados ¾ Datos Bancarios ¾ Datos Personales ¾ Excedencias ¾ IRPF ¾ Jornada ¾ Incidencias de Nómina ¾ Formación On Line ¾ Solicitud de asistencia a cursos ¾ Reporte de actividad ¾ Reporte de viajes ¾ Recibos de Salarios ¾ Peticiones de compra ¾ Visualización de condiciones contractuales y retributivas ¾ Participación en planes de beneficios
¾ Evaluación del Desempeño ¾ Gestión de la Formación ¾ Desarrollo de la Política Salarial Individualizada ¾ Gestión de la Retribución Variable ¾ Información analítica y gráfica, individual y colectiva sobre RRHH para el mando intermedio ¾ Informes (Data Warehouse) ¾ Gestión de Planes de Beneficios
FUENTE > Indra, 2004.
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6. RESULTADO DE LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
GRÁFICO 5 > PÁGINA DE “TAREAS PENDIENTES”
La automatización de procesos y el desarrollo de soluciones de software de RR.HH. específicas han reportado para la organización de Indra beneficios de diferente orden conceptual. Por un lado, y dentro del contexto heterogéneo inicial al que nos referimos como antecedentes, se ha producido una homogeneización de procesos, con mejora de la calidad de la información y disponibilidad de la misma en tiempo real (respondiéndose así al objetivo inicial de “una información adecuada en el momento adecuado”). Por otra parte, son evidentes los ahorros en tiempo (eliminación de esperas, volcado automático en el ERP) y material (“oficina sin papeles”) con liberación de recursos humanos de tareas puramente transaccionales hacia otras de mayor valor añadido. Por último, el “rastro informático” de todos los registros permite la medición de la calidad de los servicios y el establecimiento de estándares mínimos de los mismos en tiempo y calidad. FUENTE > Indra, 2004.
Los procesos que requieren la intervención del usuario aparecen en forma de “tareas” agrupados en un área predominante de la página principal llamada “Tareas Pendientes”. Una vez cumplimentada la tarea, ésta desaparece de la lista de pendientes (Gráfico 5). Siguiendo este esquema, algunas de las funcionalidades disponibles en el portal del empleado de Indra son las recogidas en el Cuadro 1.
El diseño de un Sistema de Información de Recursos
Humanos (SIRH), el desarrollo de funcionalidades
específicas para esta área y la automatización de procesos
se han convertido en otras tantas oportunidades
para el alineamiento de los intereses de los empleados con la estrategia de la compañía
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7. CAMBIO CULTURAL INDUCIDO Al margen de los beneficios concretos evidentes que produce la implantación automatizada de procesos (eficiencia, alineamiento estratégico, desarrollo y participación de los empleados, conocimiento compartido, etc.), el propio desarrollo de las aplicaciones provoca un cambio cultural inducido en los equipos que lo protagonizan. La racionalidad y la lógica inmanentes de las propias herramientas genera una cultura de orientación al resultado (“salida” del proceso), rechazo a las ambigüedades de procedimiento (incompatibles con la mecanización), búsqueda de zonas de ineficiencia para transformarlas positivamente, visión general por el carácter normalmente interfuncional de los procesos. En definitiva, hemos logrado pasar de una situación en la que se valoraba como extraordinaria la automatización de un proceso tradicional, a otra en la que se empieza a ver que lo extraordinario es la supervivencia de los procesos tradicionales...\
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INDRAWEB: HERRAMIENTA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DE RR.HH. IndraWeb ocupa una doble posición dentro del plan estratégico de recursos humanos: Primero, porque es el “sitio” natural para canalizar la comunicación interna. Debido al carácter del trabajo que realizan los empleados, una gran parte de ellos trabaja diariamente con una terminal de ordenador, por lo que la red se convierte en el medio ideal para emitir y recibir información. Y segundo, porque es una herramienta de gestión diaria que contribuye a hacer más ágiles, eficaces y estandarizados los procesos de gestión. Algunos de los procesos que están experimentando de forma más inmediata los efectos de este e-hr son los de reclutamiento, selección y movilidad interna. “Esta es una empresa que trabaja por suministros” –reconoce Francisco Martín, responsable de RR.HH. de Indra– por lo que a la hora de asignar efectivos a cada proyecto la agilidad es la clave. Introducir en la intranet las rutinas relativas a la incorporación y/o asignación de personal ha permitido elevar la rapidez y efectividad de los trámites asociados. Los procesos asociados a la estrategia de formación e, incluso, su planificación y ejecución también se están viendo favorecidos por la velocidad que imprime la gestión on line, aunque no en la medida deseada desde RR.HH.: “Tenemos diferentes herramientas para valorar las necesidades de formación que van desde lo más concreto –el análisis por parte de cada persona para valorar sus competencias o posicionarlas de acuerdo a los requisitos que tiene para un determinado rol–, hasta lo más estratégico –la planificación final de la asistencia a actividades de formación a través del portal–. De todas maneras, hacemos poca formación on line, muy limitada a las áreas de ofimática e idiomas. No obstante, tenemos un plan muy ambicioso para aumentar drásticamente el uso que hacemos de esta herramienta y que, además, nos permitirá también ofrecer servicios más amplios a nuestros clientes”. Si bien la formación on line no es, a juicio de Francisco Martín, un sustituto de la formación presencial –“es preciso encontrar el equilibrio entre ambas– reconoce–, sí que favorece la contención de los costes asociados, especialmente los que se derivan de la mecanización de procesos: “Hemos logrado una ganancia sustancial al conseguir ahorros de hasta un 40 por ciento en tareas administrativas gracias a la mecanización de procesos del portal del empleado”. Pero si hay que señalar los procesos que más han ganado con su introducción en IndraWeb éstos son el de la evaluación del desempeño, el de los incrementos salariales anuales y el de la gestión de la retribución variable: “Realizar esta misión en papel era costoso, interminable y difícil de documentar. A través del portal del empleado hemos logrado acelerar tremendamente estos procesos y avalarlos con la documentación necesaria. Yo creo que han sido la mayor contribución del portal a la gestión de recursos humanos, aparte de, por supuesto, todo lo que es la administración de personal, que se ha simplificado mucho”. La aportación de contenidos La responsabilidad de la aportación de contenidos y de la renovación de los mismos corre a cargo de un web master, que es el máximo responsable de la organización en relación con aquéllos y que, además, reporta directamente a uno de los directores generales de la compañía. Aunque su ámbito de actuación se ha circunscrito, hasta el momento, a la web externa, la idea es que esta figura canalice también la alimentación de la intranet, coordinando con el responsable de cada unidad organizativa las informaciones a incluir. La cultura de uso A pesar de que el colectivo de empleados de Indra “vive” de las nuevas tecnologías, la compañía ha tenido que ingeniar acciones que incentivaran el recurso a la intranet corporativa. “Hemos tenido que crear contenidos más “comerciales”, cuyo atractivo ayude a generar más tráfico, como son compras, foros de opinión, etc. La nómina, por ejemplo, ya no la emitimos en papel y si se quiere acceder a ella hay que entrar necesariamente en la intranet. Así forzamos, entre comillas, a los empleados a acceder regularmente”, reconoce Martín. Garantizar y perfeccionar la usabilidad del portal es una constante sobre la que se trabaja diariamente a través, como apunta Martín, de la función interna de sistemas de información. “Son ellos los que periódicamente piden cita a cada organización de las diferentes áreas del portal para discutir si son usables, cuáles son sus problemas, etc.” No obstante, la definición inicial de la estética, tras la consiguiente tarea de investigación de necesidades y de adecuación al usuario y a los contenidos a transmitir, ha facilitado considerablemente este aspecto. “La gestión del cambio, en este sentido, se ha visto favorecida”. En este sentido, también apunta que “la existencia –muy utilizada por cierto–, de un buzón de sugerencias abierto a recibir ideas y opiniones de nuestros empleados, nos permite nutrirnos de nuestro propio know how e introducir mejoras casi de una forma constante”. Los niveles de acceso Los niveles de acceso a la información se determinan en función de criterios muy variados, siempre dependiendo de la posición que mantenga cada usuario dentro de la organización. Dichos niveles dibujan un mapa de acceso restringido en cascada, que facilita visiones parciales según se trate de información personal, profesional, de departamento, de área o corporativa. Así, el portal se customiza de acuerdo a la persona, ya que su diseño y estructura permiten este grado de individualización. El futuro del portal A pesar de tener un modelo paradigmático de portal del empleado, Francisco Martín se muestra autocrítico con su capacidad de mejora: “En lo que respecta a su valor como herramienta de gestión de nuestra área, todavía estamos a un 70% de lo que podemos ver. Lo que hicimos en aquel primer ejercicio estratégico fue definir una matriz de impacto para fijar prioridades y, así, introdujimos todo aquello que tenía un alto impacto con bajos costes. A continuación, abordamos lo de alto impacto y un coste también elevado, y ahora estamos con las aplicaciones que, aún siendo importantes, tienen un impacto menor. Estimo que todavía nos quedaría un 30% del trabajo por hacer”. MARÍA TERESA SÁENZ, redactora-jefe de Capital Humano. FUENTE > Indra, 2004.
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