Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
MPM-PRL: Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
Índice de contenidos 1. Introducción .................................................................................. 6 2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL ........................................................................ 12 2.1. Reducción de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas. ............................................................................ 13 2.1.1. Integración de los factores disponibles .............................................................. 13 2.1.2. Disminución de la distancia recorrida ................................................................ 14 2.1.3. Progresivo avance de los materiales .................................................................. 15 2.1.4. Máximo aprovechamiento del espacio............................................................... 15 2.1.5. Favorecer la satisfacción de los trabajadores y el clima laboral ........................ 16 2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios .................................................................. 16
2.2. Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción laboral......................................................................................... 17 2.3. Sistemas JIT para la optimización de recursos................................................ 21 2.3.1. ¿Qué es JIT? ........................................................................................................ 21 2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN................................................... 23 2.3.3. Características del Just In Time .......................................................................... 26 2.3.4. Aportación del Just In Time y KANBAN a la Prevención de Riesgos Laborales. ... 30
2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming ................................. 33 2.4.1. ¿Qué es KAIZEN? ................................................................................................ 33 2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming ............................................... 34 2.4.3. Características del espíritu KAIZEN de mejora continua y de sus metodologías. ...................................................................................... 35 2.4.4. Aportación del KAIZEN o sistema de mejora continua a la Prevención de Riesgos Laborales. ....................................................................... 48
2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en los espacios de trabajo ................................................................................... 49 2.5.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 49 2.5.2. Origen de las 5S .................................................................................................. 50 2.5.3. Características del Modelo 5S. ........................................................................... 52 2.5.4. Aportación del Modelo 5S a la Prevención de Riesgos Laborales. ...................... 57
2.6. La ergonomía y la aplicación de métodos y tiempos ...................................... 61 2.6.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 61 2.6.2. El origen del estudio de métodos y tiempos ....................................................... 62 2.6.3. Características del sistema de métodos y tiempos ............................................. 64 2.6.4. Aportación del Modelo de Métodos y tiempos a la Prevención de Riesgos Laborales. ....................................................................... 68
1 de 285
MPM-PRL: Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral............................................................ 70 2.7.1. ¿Qué es? ............................................................................................................. 70 2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO .............................................................................. 72 2.7.3. Características del modelo SIMAPRO. ................................................................ 74 2.7.4. Aportación del modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales. ........... 79
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa ........ 84 3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas de Mejora Continua ........................................................ 84 3.1.1. La empresa y sus antecedentes .......................................................................... 84 3.1.2. Descripción del procedimiento ........................................................................... 85 3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora ....................................................... 88 3.1.4. Consideraciones para la implantación del método .......................................... 103
3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN................................................................. 107 3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema ......................................................... 113 3.2.2. Fase 2: Información, motivación y formación .................................................. 118 3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos......................................................................... 121 3.2.4. Fase 4: Mejora en el control ............................................................................. 125 3.2.5. Fase 5: Relación cliente/proveedor .................................................................. 130 3.2.6. Consideraciones para la implantación ............................................................. 132
3.3. Procedimiento para la implantación y desarrollo del modelo 5S ................. 136 3.3.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 136 3.3.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 137 3.3.3. La implantación de la las 5S en la sección de tornos ........................................ 138 3.3.4. Análisis final de resultados y aportaciones para su aplicación a otras secciones ............................................................................. 167
3.4. Procedimiento para la implantación de métodos y tiempos ........................ 169 3.4.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 169 3.4.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 170 3.4.3. La implantación del sistema de métodos y tiempos en la línea de montaje de lavadoras ......................................................................... 171 3.4.4. Consideraciones para la implantación del método .......................................... 195
3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas SIMAPRO ....................................................................... 196 3.5.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 196 3.5.2. Descripción del procedimiento ......................................................................... 197 3.5.3. Estrategia y fases de implantación del modelo SIMAPRO ................................ 202 3.5.4. Consideraciones para la implantación ............................................................. 221
2 de 285
MPM-PRL: Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
4. Anexos ........................................................................................... 3 4.1. Fuentes de consulta .......................................................................................... 3 4.1.1. Bibliografía ........................................................................................................... 3 4.1.2. Bibliografía específica: sistemas JIT y KANBAN .................................................... 4 4.1.3. Bibliografía específica: sistemas de Mejora Continua .......................................... 4 4.1.4. Bibliografía específica: modelo 5 S ....................................................................... 5 4.1.5. Bibliografía específica: modelo de métodos y tiempos ........................................ 5 4.1.6. Bibliografía específica: modelo SIMAPRO ............................................................ 6
4.2. Anexos .............................................................................................................. 7 4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN ........................................................................ 7 4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas de Mejora Continua ............................................................ 19 4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas 5S ........................................................................................ 38 4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas de métodos y tiempos ......................................................... 44 4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas SIMAPRO ............................................................................. 48
3 de 285
MPM-PRL: Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
4 de 285
Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
1. Introducción
1. Introducción
1. Introducción La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1995, de 8 de noviembre), fue una gran aportación en la mejora de la seguridad y prevención en España porque marcó un antes y un después en esta materia. Como resultado, ha sido mucho lo que se ha mejorado y, lo que es más importante, ha calado un espíritu de mejora entre los responsables
de
las
empresas
para
establecer
niveles
adecuados de protección de la salud de los trabajadores, dentro de la competitividad y permanente renovación que impone el mercado.
6 de 285
1. Introducción
Así, se evidencia un espíritu receptivo a todo tipo de propuestas
que
permitan
solucionar
de
forma
eficaz
y
constante los problemas que se suelen presentar en los procesos de las empresas de producción, bajo una fórmula sistematizada que incluya la participación de los miembros de la misma, aporte soluciones e implemente acciones. Por
su
parte,
las
técnicas
de
producción
han
evolucionado en las últimas décadas, pasando de modelos tayloristas y fordistas de principio del siglo pasado, a modernas técnicas de producción, buscando en la mayoría de los casos la optimización de recursos que permitan la obtención de mayores beneficios. De estas técnicas se pueden obtener importantes enseñanzas que, aplicadas al campo de la PRL permiten su mejora. De forma adicional, algunas de estas técnicas
han
contemplado
la
mejora
paralela
de
la
productividad sobre la base del cuidado de las condiciones laborales de los trabajadores como piedra angular de la producción. Es
muy
importante
destacar
que
la
citada
Ley
contempla en su artículo 15 unos principios generales, que de forma
jerarquizada,
deben
guiar
la
consistente en:
Evitar los riesgos.
Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
7 de 285
acción
preventiva
1. Introducción
Combatir los riesgos en su origen.
Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
Tener en cuenta la evolución de la técnica.
Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.
Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Los sistemas de producción desarrollados en este manual contemplan y deben contemplar esta jerarquía de principios. Así, estos sistemas y filosofías permiten eliminar y combatir
los
riesgos
en
origen
como
pueden
ser
las
simplificaciones de los flujos que proponen metodologías como el Just in Time o KANBAN y, por otro lado, son sistemas de trabajo
que
permiten
adoptar
medidas
de
prevención
colectivas y de organización del trabajo frente a meras instrucciones al trabajador.
8 de 285
1. Introducción
Por otro lado, la Ley, en su artículo 18, establece el derecho de los trabajadores, y la recíproca obligación del empresario, a la información consulta y participación de los trabajadores. Filosofías y sistemas como el KAIZEN o el SIMAPRO propugnan acercar la toma de decisiones al trabajador como mejor conocedor de su puesto de trabajo y establecen cauces para su participación efectiva en el diseño y mejora de los procesos productivos y los relativos a su propia seguridad.
9 de 285
1. Introducción
El objeto de este documento es, precisamente, facilitar la integración de estos sistemas de producción con las políticas de prevención y seguridad de la empresa.
10 de 285
Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL Las aportaciones de las nuevas técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la prevención de riesgos laborales se agrupan alrededor de dos grandes núcleos: De un lado, la reingeniería y simplificación de los flujos productivos ha llevado a rediseñar el lay-out de las plantas de fabricación y, por otro, determinadas filosofías y metodologías como el ciclo Deming,
SIMAPRO o KAIZEN han venido acompañadas,
además, de una mayor participación de los trabajadores en el diseño de los procesos productivos y, por lo tanto, de su seguridad.
12 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
En cuanto a los efectos que han generado estas aportaciones, éstos se agrupan también en dos grandes grupos:
Reducción de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas.
Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción laboral.
2.1. Reducción de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas. La implantación de filosofías y metodologías como Just In Time, el control de métodos y tiempos, KANBAN o el modelo de las 5S ha llevado a tener que rediseñar el lay-out de las empresas de fabricación con las siguientes ventajas inequívocas y sus implicaciones para la reducción de la accidentalidad. Estas ventajas serían las siguientes:
2.1.1. Integración de los factores disponibles Cuidar
con
detalle
los
puestos
de
trabajo
y
las
instalaciones, ayuda a evitar al máximo los posibles riesgos. Una adecuada distribución que integra operarios, maquinaria y materiales, permite constituir un conjunto homogéneo que favorece la relación entre los factores, con la consiguiente
13 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y del rendimiento de los trabajadores.
2.1.2. Disminución de la distancia recorrida Cuando la distancia a recorrer es mínima porque se dispone de la máquina, los equipos y los materiales, se evitan traslados innecesarios y con ellos los accidentes que se producirían en este movimiento de operarios y materiales en el proceso de producción, al mismo tiempo que aumenta la productividad al eliminar los retrasos de materiales, las esperas y la confusión que se produce ante el atasco de material en algunos puntos del proceso.
14 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.1.3. Progresivo avance de los materiales Mediante la adecuada distribución de los puestos, se consigue que los materiales estén en continuo movimiento de una operación a otra, con lo que desaparecen las demoras y tiempos muertos y la cantidad acumulada de material en el proceso de fabricación, contribuyendo, de este modo, a la estabilidad del nivel de trabajo y a la seguridad del operario.
2.1.4. Máximo aprovechamiento del espacio Evitando
los
pasillos
inútiles,
las
máquinas
excesivamente separadas, el material acumulado que está ocupando espacios de paso de operarios o del propio puesto, estaremos aumentando la superficie útil de nuestras empresas de producción y contribuyendo a crear un espacio de trabajo más ordenado y seguro.
15 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.1.5. Favorecer la satisfacción de los trabajadores y el clima laboral La percepción de seguridad en el puesto de trabajo, determinada por la preocupación de la empresa por la seguridad y la salud de sus empleados, y por los bajos índices de accidentalidad, al mismo tiempo que se cuida el orden, las condiciones de luz, temperatura, ruido,… del lugar de trabajo se reflejará en el aumento de la satisfacción de los operarios y de su rendimiento.
2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios Cuando se plantea una nueva distribución del espacio resultará mucho más efectiva si se proyecta pensando en el futuro, de forma que al prevenir nuevas ampliaciones, los futuros cambios se puedan realizar con la mínima inversión y resulten más sencillos para todos. La estabilidad del entorno y la planificación de posibles variaciones hacen que el trabajador lo perciba como más controlable y por lo tanto seguro y se minimice el riesgo de accidente.
16 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.2. Reducción de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfacción laboral. Por otro lado, otro tipo de metodologías como KAIZEN y el PDCA de Deming o SIMAPRO, hacen énfasis en acercar la toma de decisiones al trabajador lo que permite abandonar los puestos de trabajo de corte taylorista caracterizados por tareas simples y rutinarias y promover un enriquecimiento de los mismos basado en los siguientes principios:
El trabajador como experto en su puesto de trabajo y competente para tomar decisiones acerca del proceso de producción y su propia seguridad.
El clima laboral como parte del entorno de trabajo y determinante fundamental de la producción y como un elemento más objeto de mejora continua.
El mando como “cuello de botella” en la toma de decisiones y el empowerment como herramienta de gestión de equipos.
Énfasis en el desarrollo de los trabajadores, preocupación por su formación, reciclaje y por su empleabilidad.
El trabajador como responsable de su trabajo, abandono de controles de calidad externos y sustitución por el autocontrol.
Aceptación de los errores como posibilidad de mejora y promoción de una actitud proactiva y preventiva hasta convertir a la empresa en una auténtica “learning organization”.
Implantación de sistemas de trabajo en equipo y establecimiento de cauces para la participación del trabajador.
17 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Las organizaciones se centran primero en los recursos humanos para posteriormente hacerlo en su know-how y en la gestión del conocimiento.
Algunos de estos principios pueden observarse en la siguiente tabla comparativa entre un enfoque industrial y el postindustrial que empieza a caracterizar a las empresas en la actualidad.
Estructura organizativa
Estrategia
Cultura
Liderazgo
Enfoque industrial Estructura jerárquica Elevada centralización Corto plazo
Reactividad Planes rígidos y cerrados Defensa de la ventaja competitiva actual Visión definida por la alta dirección Búsqueda de seguridad y estabilidad Resistencia a la experimentación Aversión a los errores Sectarismo Imposición de la visión Motivación mediante la retribución
Enfoque postindustrial Estructura flexible y orgánica: Redes Elevada descentralización Largo plazo Proactividad Planes abiertos y flexibles Búsqueda de ventajas competitivas Visión compartida Aceptación de la incertidumbre Experimentación y aprendizaje Aceptación de los errores Trabajo en equipo Construcción visión compartida Desarrollo de las personas
En los capítulos siguientes repasaremos las aportaciones de las principales técnicas de producción a la seguridad y la salud laboral.
18 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
El nacimiento en Japón de los sistemas Just In Time, supusieron
una
revolución
conceptual
frente
a
los
producciones en masa que venían siendo tradicionales en occidente. La reorganización de los lay-out de fabricación y el concepto de eliminación del desperdicio fueron dos de sus principales aportaciones. Los sistemas KANBAN, por su parte, van a facilitar una simplificación de los flujos de trabajo y un rediseño de los puestos que va a permitir una reducción de los riesgos. El espíritu KAIZEN ha impregnado el funcionamiento de muchas medianas y grandes empresas en los últimos 50 años y sus principios han sido aplicados ampliamente al diseño e implantación de políticas preventivas. El ciclo Deming o la metodología PDCA y su difusión a través de los círculos de calidad primero, y de los equipos de mejora posteriormente, van a suponer un cauce adecuado para la participación de los trabajadores en la organización de la empresa. Cuando esta metodología se aplica en el ámbito de la prevención, con frecuencia, proporciona soluciones que son mejor aceptadas por parte del trabajador y, por lo tanto, más rápidamente implantadas.
19 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Las
5S
van
a
proporcionar
una
metodología
estandarizada de orden y limpieza en el puesto de trabajo. La ergonomía, en general, y la aplicación de sistemas de mejora de métodos y tiempos, en particular, va a permitir la optimización de gestos y posturas del trabajador así como el rediseño
de
utillajes
lo
que
redundará
en
una
menor
probabilidad de accidentes y, más en concreto, de lesiones y enfermedades
profesionales
derivadas
de
una
incorrecta
manipulación de materiales y herramientas. Por último, en tiempos más recientes, la Organización Internacional del Trabajo ha propuesto el modelo SIMAPRO, Sistema Integral de Mejora y Avance de la Productividad, como un sistema de aprendizaje continuo en las empresas, dirigido a lograr los objetivos del área o de la organización, buscando el consenso entre todos los agentes involucrados.
20 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
A
continuación
vamos
a
ver
cada
una
de
estas
aportaciones con más detalle.
2.3. Sistemas JIT para la optimización de recursos 2.3.1. ¿Qué es JIT? El Just in Time, también conocido por sus siglas en inglés (JIT) y, en menor medida, como Justo a Tiempo, en español (JAT), es un sistema o filosofía de producción que persigue
la
optimización
de
recursos.
Su
objetivo
es
suministrar a la línea de producción las materias primas y componentes necesarios en el momento justo en el que deben ser incorporados al proceso. El JIT, por lo tanto, no es un sistema que persigue únicamente la reducción de stocks e inventarios sino que está fundamentalmente orientada a la demanda produciendo e incorporando únicamente aquello que es
necesario
y
en
el
momento
oportuno.
La
ventaja
competitiva surge aquí de proporcionar al mercado lo que éste
21 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
necesita en el momento con rapidez, en el momento oportuno, en la cantidad requerida y con la calidad previamente acordada con el cliente, evitando los costes de operaciones y stocks que no generan valor añadido y, por lo tanto, ofertando a precios más competitivos.
Es necesario destacar que, finalmente, los sistemas JIT han superado ampliamente sus pretensiones iniciales de reducción de los niveles de stocks y costes para convertirse en una auténtica filosofía de producción y en una vía de mejora continua de todos los aspectos de la empresa, no sólo productivos y de calidad, sino también de cuestiones de prevención de riesgos laborales y medioambientales. Uno
de
los
elementos
básicos
y
tradicionalmente
asociados a los sistemas Just in Time es el KANBAN. La etiqueta
KANBAN
instrucciones
de
es
una
producción,
etiqueta es
que
decir,
nos
contiene
las
proporciona
información sobre qué se va a producir, sus cantidades, los medios e incluso, cómo se va a transportar.
22 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN La filosofía del Just In Time surge en los años 50 del pasado siglo en Japón como consecuencia de una serie de circunstancias:
Reducido número de operaciones en el sector automovilístico japonés: La escasa demanda del mercado japonés dificultaba la implantación de sistemas de producción en masa que sí eran eficaces en otros mercados como el de Estados Unidos.
Escasez
de
capital:
Durante
los
años
50
Japón
se
estaba
recuperando de la devastación sufrida durante la Segunda Guerra Mundial y el capital era un recurso escaso.
La escasez de espacio, tan cotidiano en Japón obligó, a idear sistemas de reducción de inventarios.
23 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Los orígenes de la filosofía JIT, y otros sistemas de producción de Toyota, se atribuyen a Taiichi Ohno (19121990), ingeniero japonés de esta firma quien durante un viaje a Estados Unidos durante 1956 para visitar distintas plantas de automóviles, le llamó la atención el comportamiento de los clientes en los supermercados estadounidenses quienes cogían exclusivamente aquello que necesitaban y en el momento justo. Esta idea, hizo a Ohno concebir la línea de producción como un cliente que obtenía los recursos de cada uno de los almacenes en el momento que los necesitaba.
Por lo tanto, Taiichi Ohno percibe el proceso productivo desde el producto final, el cual va tirando del resto de la cadena de montaje generando necesidades de producción. Este punto de vista requiere una cuidada comunicación de las
24 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
necesidades de producción para lo cual Ohno concibió el sistema KANBAN (tarjeta en japonés) mediante el cual, a través de una serie de tarjetas, se comunica a almacén el tipo de material y las cantidades que son necesarias incorporar al proceso de producción. Al ser preguntado Taiichi Ohno acerca de los orígenes de sistema JIT reconoció que fue surgiendo como respuesta inmediata a las necesidades y problemas que aparecían en cada momento. A lo que respondió:
“En el momento de llevarlo a la práctica, se presentaron una
serie
de
problemas.
Y,
a
medida
que
se
iban
solucionando, eran éstos los que nos servían de guía para indicarnos el siguiente paso. Es posible que sólo, al mirar hacia atrás, podamos entender cómo, finalmente, todas las piezas fueron encajando”.
25 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.3.3. Características del Just In Time El Just in Time tiene cuatro objetivos fundamentales: PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES Uno de los objetivos de la filosofía Just In Time es descrito con frecuencia utilizando la analogía del “río de existencias”. En esta analogía los materiales y sus stocks son descritos como el agua y sus niveles, cuando son altos, impiden ver el fondo del río con sus rocas o problemas. Cuando la empresa decide bajar sus niveles de stocks se ponen en evidencia una serie de problemas que antes quedaban tapados por una total disponibilidad de materiales y recursos. En otras palabras, reducir los niveles de agua del río permite ver las piedras o problemas en el proceso productivo.
26 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
ELIMINAR EL DESPERDICIO En la filosofía Just In Time se entiende por desperdicio, “cualquier
cosa
distinta
de
la
cantidad
mínima
de
equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto” (Suzaki, 1985), de forma, que su eliminación permite reducir costes, mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega y mejorar la atención al cliente. BUSCAR LA SIMPLICIDAD La filosofía Just in Time propugna la simplicidad como forma
de
trabajo
y
prevención
de
posibles
riesgos
simplificando las líneas de flujo de materiales y operaciones. Otra estrategia es la creación de células autónomas de trabajo o
minifactorías.
Enfatizando
la
responsabilidad
de
los
trabajadores en la gestión de las mismas como si fuese su propia empresa. Un ejemplo de esta simplificación de estos flujos de trabajo es la implantación de sistemas Kanban para la gestión de materiales y su incorporación a la línea de producción. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS La filosofía Just In Time enfatiza la importancia, como hemos visto, de hacer aflorar los problemas. Así, cualquier sistema, herramienta o incluso actitud que permita aflorar
27 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
problemas es aceptada mientras que se rehúye de cualquier estrategia que enmascare estos problemas. Dentro de esta filosofía, se es plenamente consciente de que su implantación es posible que conlleve grandes dificultades en el corto plazo pero que éstas se verán ampliamente compensadas a medio y largo plazo con la eliminación de todas las actividades que no generen valor añadido y con la mejora de la eficacia y eficiencia generales del proceso productivo y aumentando, así la fiabilidad y seguridad en la producción. En la siguiente tabla se puede ver cómo se afrontaban determinados problemas antes y después de la aplicación de un sistema Just In Time. Problema
Solución tradicional
Zonas con cuellos de botella
Mejorar y hacer más compleja la programación
Poca fiabilidad de la máquina Tamaños grandes de lotes Plazos demasiado largos de fabricación Calidad deficiente
Gran stock de seguridad Almacenar Priorizar algunos pedidos y acelerarlos Incrementar los controles
28 de 285
Solución Just In Time Incrementar la capacidad y polivalencia tanto de trabajadores como de máquinas Mejora de la fiabilidad Reducir los tiempos de preparación Utilizar un sistema de arrastre para reducir esperas Aumentar la calidad mediante la mejora de los procesos y/o proveedores
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Por su parte, el sistema KANBAN, tiene dos funciones principales:
El control de la producción facilitando las cantidades necesarias de material en el momento oportuno
La mejora de los procesos, reduciendo los inventarios o los desperdicios y mermas.
La
eficacia
del
KANBAN
es
máxima
en
procesos
productivos repetitivos y no tanto, como es lógico, para producciones de alta variabilidad o artesanales. El KABAN tiene una serie de reglas:
No
deben
mandarse
productos
defectuosos
a
los
procesos
siguientes.
Los procesos siguientes sólo solicitarán lo que necesiten.
Producir solamente lo requerido por el proceso siguiente.
Equilibrar la producción con una adecuada distribución de recursos.
El KANBAN evita especulaciones y acopios de materiales para evitar roturas de stock.
Estandarizar el proceso para evitar la aparición de problemas futuros.
29 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.3.4. Aportación del Just In Time y KANBAN a la Prevención de Riesgos Laborales. Como se ha comentado, el Sistema de Just In Time hace tiempo que ha superado sus implicaciones logísticas y productivas para convertirse en una auténtica filosofía de empresa con implicaciones en otras áreas como calidad, medioambiente o seguridad y salud laboral. Las principales aportaciones de este sistema se pueden resumir en: AUMENTO DE LA FIABILIDAD DE LAS MÁQUINAS La drástica reducción de los niveles de existencias obligó a mejorar la fiabilidad de las máquinas lo que redundó no solo en la mejora de la producción sino, además, en las condiciones de seguridad de las mismas.
30 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
REDUCCIÓN DE LOS NIVELES DE STOCK Al incorporar los materiales en el momento oportuno se redujeron los niveles de stock resultando en puestos de trabajo y pasillos más despejado y ordenados, aumentando la visibilidad entre trabajadores y su comunicación y reduciendo, por lo tanto, el riesgo de accidentes. ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES DE ESCASO VALOR AÑADIDO Al
eliminarse
todas
las
actividades
superfluas,
se
redujeron lo riesgos para el trabajador. SIMPLIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE PRODUCCIÓN Las
metodologías
KANBAN
trajeron
consigo
una
simplificación de los flujos de producción lo que conllevó una simplificación de los puestos de trabajo y a permitir focalizar la atención en otros aspectos del proceso reduciendo así la accidentalidad. EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS INHERENTES AL PROCESO PRODUCTIVO
La búsqueda de la fiabilidad del proceso de trabajo trajo consigo una actitud proactiva y preventiva frente a la mentalidad
tradicional
implicación
directa
en
más la
reactiva
y
planificación
preventiva.
31 de 285
esto de
la
tuvo
una
actividad
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
REDEFINICIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN MINICOMPAÑÍAS La segmentación de la línea de producción en equipos de trabajo concebidos como minicompañías
conllevó un
aumento de la responsabilidad y la concepción del trabajo del área como el resultado de una miniempresa y al siguiente puesto de trabajo como un cliente interno, que tenía unas expectativas y exigencias que cumplir. El auge de los sistemas Just In Time, en las últimas décadas, no tiene precedentes. Tras la crisis de los setenta, el éxito de las compañías japonesas, provocó que investigadores y empresas de todo el mundo, pusieran su atención en estos sistemas, hasta entonces, vinculados a la cultura y sociedad japonesa. Sin embargo, era tan estrecha la relación con sus valores culturales que hacía pensar en una compleja implantación en Estados Unidos o Europa. Por el contrario, tras el profundo cambio, en cuanto a la filosofía de producción, que requería la puesta en marcha inicial de los principios y técnicas de los sistemas de
32 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
producción JIT, se demostró que su implantación y posterior funcionamiento no precisaban de una cultura o valores sociales determinados. Por ello, en los años 80, el sistema JIT comenzó a extenderse por Estados Unidos, y similares experiencias, pioneras en España, mostraron también su viabilidad en nuestro país.
2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming 2.4.1. ¿Qué es KAIZEN? Etimológicamente KAIZEN procede de las palabras en japonés KAI que significa “Modificaciones o cambio” y ZEN que significa
“Mejora”
lo
que
en
castellano
se
ha
venido
traduciendo como “mejora continua”. En el ámbito de la Calidad se entiende por Círculo de Deming, círculo PHVA (o PDCA, en inglés) a una metodología que consiste en afrontar los problemas a través de una serie de fases. PHVA es el acrónimo formado por cada una de estas fases:
Planificar (Plan).
Hacer (Do).
Verificar (Check).
Actuar (Act).
33 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming El origen del espíritu KAIZEN arranca del esfuerzo de un Japón arrasado por sobreponerse a las consecuencias de la II Guerra Mundial. Las empresas japonesas tenían que realizar un esfuerzo continuo por conseguir recursos y por ir ganando competitividad frente a otras empresas como, por ejemplo, las norteamericanas, mucho menos afectadas por el conflicto mundial. El KAIZEN se convirtió por lo tanto en un estilo de vida. El concepto de KAIZEN trajo consigo el desarrollo de nuevas herramientas por parte de grandes personalidad en el ámbito de la Calidad como W.E. Deming o J.M. Juran. En el ámbito europeo la necesidad de introducir este espíritu se hace más perentoria a partir de la crisis del petróleo de 1973, la implantación y desarrollo de herramientas vinculadas al KAIZEN ha sido lento y siempre de la mano de grandes multinacionales japonesas como NISSAN y ha sido
34 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
predominantemente en empresas del sector del automóvil donde este concepto ha sido más extendido.
Por otro lado, el círculo PHVA tiene sus orígenes en los trabajos de W. E. Deming sobre un concepto de W. Shewhart después de la Segunda Guerra Mundial. En 1950, el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado para la compañía Bell System en el ámbito del control estadístico de procesos (SPC) tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas ante empresarios japoneses quienes rápidamente las adoptaron y llevaron a cabo la revolución de la Calidad que caracterizó la segunda mitad del siglo XX.
2.4.3. Características del espíritu KAIZEN de mejora continua y de sus metodologías. El espíritu KAIZEN se fundamenta en cuatro pilares:
35 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
LA OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS El
Proceso
de
Mejora
Continua
tal
y
como
está
contemplado por el KAIZEN tiene más que ver en encontrar la manera de maximizar los recursos con los que se cuenta que en realizar fuertes inversiones en planta al objeto de conseguir beneficios. ALTA CAPACIDAD DE REACCIÓN PARA SOLVENTAR LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Se trata más de buscar una notable solución implantada en un corto periodo de tiempo que una solución óptima muy difícil de implantar o que nunca llegue a implantarse.
CONTROL DEL COSTE En relación con las características anteriores, el espíritu KAIZEN propugna pequeñas mejoras pero realizadas de forma continua más que grandes inversiones o innovaciones que
36 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
supongan una ruptura con la forma de funcionamiento diario de la empresa. IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LA PLANTILLA Este
modelo
hace
énfasis
en
la
importancia
del
trabajador como experto en su puesto de trabajo y se busca aumentar su compromiso hasta que viva la empresa como propia. Esta participación puede ir desde su colaboración con un plan de sugerencias hasta su integración en un equipo de mejora de manera que se responsabilice de las modificaciones sugeridas hasta su implantación y, más lejos, hasta la evaluación de las mismas. El trabajador ya no es una máquina más sino que se le incentiva a revisar sus formas de trabajo con espíritu crítico y a proponer mejoras dentro de su área de influencia. Mientras la innovación suele estar promovida desde la dirección de la empresa, en la Mejora Continua, es el propio trabajador el que impulsa el cambio.
37 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Para que se pueda implantar con éxito una política de Mejora Continua son necesarias una serie de condiciones:
Un inequívoco compromiso de la dirección de la empresa con esta filosofía. La mayor parte de las empresas llevan bastante tiempo en el mercado. Muchos trabajadores pueden pensar que se trata de “una ocurrencia más” por parte de dirección y si no ven una voluntad inequívoca, pueden optar por no implicarse.
Superar la idea de “aquí siempre se ha hecho así”. Aunque el KAIZEN no propugna grandes rupturas a través de la innovación si que requiere de una actitud abierta hacia nuevas formas de hacer las cosas.
Considerar el error como una oportunidad de aprendizaje y mejora. En esta filosofía, se entiende el error como una oportunidad de mejora, es aceptado y adecuadamente canalizado hacia su solución.
La consideración de los trabajadores como expertos en su puesto de trabajo y con posibilidades de mejorarlo. Se establece una actitud de respeto
hacia
la
profesionalidad
del
otro
huyendo
de
un
cuestionamiento continuo de sus capacidades o de sus niveles de compromiso.
38 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
El Dr. Deming estableció su filosofía en 14 puntos que crean el marco adecuado para el desarrollo de su herramienta más famosa. Estos 14 puntos son los siguientes: PERSEVERAR EN LA MEJORA DEL PRODUCTO Y SERVICIO, CON EL OBJETIVO DE SER COMPETITIVOS Y PERMANECER EN EL NEGOCIO PROPORCIONANDO PUESTOS DE TRABAJO
Deming propone la Mejora Continua como la principal estrategia para el mantenimiento de la competitividad y del empleo. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA El cliente es lo primero y no se pueden tolerar el trato descortés o el rendimiento mediocre.
DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA Por su larga dedicación al estudio de la variabilidad de los procesos, propone abandonar la inspección en masa del producto intermedio o terminado y sustituirlo por esforzarse por mantener la variabilidad inherente del proceso bajo control.
39 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
ACABAR CON LA PRÁCTICA DE HACER NEGOCIOS TENIENDO COMO BASE ÚNICAMENTE AL PRECIO
Para
Deming,
el
precio
no
puede
ser
el
único
determinante de los procesos de aprovisionamiento, sino que se debe intentar convertir a los proveedores en auténticos socios del negocio, pues tienen un objetivo común con la empresa. MEJORAR
CONSTANTEMENTE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
Y
SIEMPRE
EL
SISTEMA
DE
Deming es más partidario de una mejora continua y constante que de grandes saltos por medio de la innovación.
40 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
PROMOVER LA FORMACIÓN La formación se vuelve algo estratégico. Los mensajes deben ser claros y fiables, intentando romper con una tradición de instrucciones de trabajo confusas. PROMOVER EL LIDERAZGO EFICAZ Anticipándose a su tiempo, Deming propone que los mandos deben convertirse en auténticos “coaches” guiando el aprendizaje del trabajador en su propio puesto y facilitando su desarrollo. DESECHAR EL MIEDO Deming es partidario de promover un sentimiento de seguridad en la empresa donde el trabajador pierda el miedo a equivocarse o a que produzcan errores en cantidad o calidad.
41 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS Deming propone el desarrollo de un sentimiento de empresa más allá del departamento al que se pertenezca. Postula que la división en departamentos lleva con frecuencia a perseguir intereses contrapuestos. ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA
Los carteles colgados en planta tienen una eficacia cuestionable y, en cualquier caso, reducida por lo que propugna que se dediquen esos esfuerzos al control del proceso y a la reducción de su variabilidad. ELIMINAR LOS CUPOS PARA LA MANO DE OBRA Y LOS OBJETIVOS NUMÉRICOS PARA LA DIRECCIÓN
El énfasis excesivo en el dato y en el objetivo cuantitativo lleva con frecuencia a los trabajadores y sus directivos a dejar de lado la calidad y los aspectos más cualitativos de la producción.
42 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA PERSONAS DE ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO
Todos los trabajadores son profesionales que se mueven por motivaciones autoevaluativas que le llevan intentar seguir considerándose
a
sí
mismos
como
competentes
y
comprometidos con la empresa por lo que se debe huir de otro tipo de motivaciones más burdas como premios o castigos. ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA EN TODO EL PERSONAL
Propone la formación continua como una herramienta clave para la mejora y hace especial énfasis en el trabajo en equipo y en el control estadístico de procesos. ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN Por último, propone que todos los trabajadores de la empresa se impliquen en alcanzar la transformación de los procesos y de los productos y los servicios para alcanzar los más altos estándares de calidad.
43 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Fruto de esta filosofía, Deming acaba proponiendo su famoso círculo como una metodología para garantizar la mejora continua. El ciclo de Deming consiste, así, en aplicar una mejora a través de pequeños pasos pero de forma indefinida: PLANIFICAR Es la primera de las fases. Consiste en seleccionar el objeto de la mejora, justificando la selección y estableciendo unos objetivos para su consecución e incluye los siguientes pasos intermedios:
Definición de la situación actual.
Análisis del problema
Definición del objetivo
Durante estos pasos es clave:
Motivar a las personas implicadas en el problema
Comprender las necesidades del cliente interno o externo
Hacer acopio de los datos que sean necesarios para un adecuado análisis del problema.
Analizar el proceso objeto de mejora.
Desarrollar y formar al personal.
44 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
HACER Una vez que se han definido los objetivos se deben proponer distintas alternativas de solución para los problemas identificados y la implantación de aquellas medidas que se consideran más viables tanto en coste como en tiempo. Comprende los siguientes pasos:
Generar soluciones viables
Implantar la solución
Durante esta fase es necesario implantar con prontitud y acierto la mejora así como recopilar los nuevos datos del proceso de forma que podamos pasar a la fase siguiente.
45 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
COMPROBAR Es la tercera de las fases. Una vez implantadas las soluciones, se debe verificar que se han alcanzado los objetivos previamente determinados y comprende, esta fase, los siguientes pasos intermedios.
Monitorización de los resultados
Verificación de que el problema ha mejorado
En esta fase se comprueban los nuevos datos y se verifica que el problema se ha mejorado y que no ha empeorado porque tenemos que ser conscientes de que cuando se interviene en un sistema la propia solución puede ser fuente de problemas.
ACTUAR Una vez se constata que las medidas correctoras han tenido el efecto deseado se debe proceder a la estandarización a la implantación de versiones mejoradas de la solución (optimización).
46 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
La idea es que todos los departamentos de la empresa trabajen bajo el prisma de esta metodología de una forma ágil y con la mínima burocracia indispensable. Paralelamente a esta metodología del Ciclo de Deming se han desarrollado otras también basadas en estos principios como pudieron ser en su día los círculos de calidad o los equipos de mejora en la actualidad. Donde, un conjunto de trabajadores, a través de una serie de fases, que suelen oscilar entre cuatro y seis, llevan a cabo una serie de mejoras en la empresa
47 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.4.4. Aportación del KAIZEN o sistema de mejora continua a la Prevención de Riesgos Laborales. El KAIZEN, y sus metodologías derivadas como el PHVA o las metodologías de equipos de mejora, han superado el ser una moda para terminar por convertirse en una auténtica actitud hacia el trabajo y no sólo en Japón sino que también hay casos muy evidentes tanto en Estados Unidos como en Europa. La aportación de esta filosofía de Mejora Continua a la Prevención de Riesgos Laborales puede resumirse, a modo de conclusión en los siguientes puntos:
Introducción de mejoras reales en el puesto de trabajo por parte del propio usuario tanto a través de planes de sugerencias como por su participación en equipos de mejora o de proyecto.
Mejora del clima laboral como resultado de percepción que los trabajadores tienen de la preocupación de la empresa por temas de seguridad y prevención de riesgos laborales.
Mejora de las relaciones interpersonales por participación en equipos y en procesos de mejora.
Aumento de la satisfacción del trabajador por el enriquecimiento que supone para el puesto de trabajo al acercarlo a la toma de decisiones.
La creación de equipos de mejora de Seguridad y de Prevención de Riesgos Laborales han contribuido a difundir una adecuada actitud hacia temas de prevención y seguridad en las empresas.
48 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Las medidas correctivas relativas a seguridad y salud laboral son mejor aceptadas cuando provienen de la participación de los trabajadores.
Mejora del entendimiento entre la empresa y los representantes de los trabajadores cuando se han realizado equipos de mejora de la seguridad con miembros provenientes de ambos colectivos.
Incremento de la asunción de la responsabilidad por parte de los trabajadores
cuando
han
participado
en
equipos
de
mejora
relacionados con la Seguridad y la Prevención.
2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en los espacios de trabajo 2.5.1. ¿Qué es? El Modelo 5S se pueden definir como: Una metodología para entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza,
sentando
mejorando
las
las bases de la mejora continua y
condiciones
de
calidad,
seguridad
y
medioambientales en la empresa. El termino deriva de cinco vocablos japoneses que se inician con la letra S y conforman los pasos a desarrollar para conseguir un óptimo puesto de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Las cinco palabras son:
Seiri.
Seiton.
49 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Seiso.
Seiketsu.
Shitshuke.
2.5.2. Origen de las 5S Las 5S surgen dentro del marco de la filosofía Kaizen, al aplicarse la misma al puesto de trabajo para la eliminación del desperdicio (muda en japonés) surge el modelo 5S. La palabra muda, va más allá del mero desperdicio al incluirse en
la definición del término cualquier actividad que
no
valor;
agrega
por
tanto
pueden
identificarse
siete
categorías clásicas de muda:
Muda de sobreproducción: Se asocia a las averías y fallos de las máquinas, a los productos defectuosos y al absentismo laboral, entre otros. Estos errores, obligan a producir más de lo necesario para mantener niveles mínimos de seguridad. Evitar las razones que motivan estos problemas reduce la sobreproducción y
genera
menores niveles de inventario, evitando en gran medida los despilfarros.
50 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Muda de inventario:
El mantenimiento de grandes inventarios
asociados a los productos terminados, semiacabados y repuestos no agregan valor alguno; sin embargo, aumentan el costo de las operaciones al ocupar espacio y requerir equipos e instalaciones adicionales, tales como almacenes, elevadores de cargas, carretillas etc. Los almacenes a su vez, requieren personal adicional para labores de operación y administración; además la calidad de los productos almacenados se deteriora con el transcurso del tiempo.
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos: Los rechazos interrumpen la producción y requieren una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos se convierten
en
descartes
finalmente,
generando
importantes
pérdidas.
Muda de movimiento: Los movimientos o desplazamientos de un trabajador no relacionados directamente con el proceso productivo, son improductivos. Para identificar este tipo de despilfarro, es necesario estudiar los movimientos de los trabajadores a través del método de modelo de métodos y tiempos y de los estudios ergonómicos que pueden combinarse con el anterior.
Muda de procesamiento: A veces, el diseño o la tecnología pueden ser incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así, accesos distantes, un accionamiento involuntario de la prensa y el quitar las virutas que surgen al taladrar una lámina, constituyen ejemplos claros de despilfarro.
También aparece la muda en
procesos descoordinados.
Muda de espera: Aparece cuando el trabajador tiene tiempos inactivos; al detenerse el proceso por desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente se supervisa una máquina
51 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También se produce una gran pérdida de tiempo cuando el trabajador espera la llegada de piezas.
Muda de transporte: El movimiento de materiales o productos no agrega valor; aunque el transporte es parte esencial de las operaciones. Además, con frecuencia se producen daños durante el transporte.
2.5.3. Características del Modelo 5S. El modelo como ya se ha comentado se base en el desarrollo de los cinco pilares comentados: SEIRI Se asocia a los términos clasificar o separa y puede definirse como: Diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del puesto de trabajo esto último.
52 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
En este pilar debe determinarse un tope para el número de herramientas, piezas y materiales etc… presentes en el puesto de trabajo. Un análisis minucioso revela que en el trabajo diario sólo se necesita una pequeña parte de los mismos; muchos objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitan en momentos puntuales... Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar durante el mes vigente. Para el desarrollo de este pilar se utilizan técnicas como la tarjeta roja donde se marcan los elementos que no se van a utilizar en el puesto. SEITON Se puede asociar a los términos “poner en orden” y “ordenar” y pude definirse como: Disponer de forma ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri, clasificando los ítems por su uso y disponiéndolos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
53 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Así, cada herramienta, instrumento, producto etc… debe tener una ubicación, un nombre y un espacio designado. En este pilar no sólo se determina la ubicación, también se especifica el número máximo de ítems permitidos en el puesto de trabajo. SEISO Se puede asociar al término limpiar y consiste en: Limpiar
el
entorno
de
trabajo,
incluidas
máquinas
y
herramientas; al igual que los suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo, para tras la limpieza verificar en que estado se encuentran.
54 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
La
suciedad
impide
ver
problemas
que
pueden
desarrollarse en la maquinaria. Sin embargo, al limpiar los puestos de trabajo se detectan con facilidad: fugas de aceite, grietas en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos; por lo tanto se mejora el mantenimiento preventivo. Una
vez
reconocidos
estos
problemas,
pueden
solucionarse con facilidad. Por esta razón, el Seiso constituye tras su aprendizaje un refuerzo de la autonomía de los trabajadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian su puesto. SEIKETSU Este
concepto
podría
traducirse
como
limpieza
estandarizada, y su objetivo principal es mantener lo logrado en tres S anteriores. El Seiketsu trata de evitar retrocesos en los tres primeros pilares, asegurando su plena implantación convirtiendo su ejecución en un hábito diario, más que una
55 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
actividad es una condición o estado permanente. En definitiva la estandarización debe incluir:
Asignar responsabilidades. Por ejemplo,
se puede formar al
trabajador para elaborar instrucciones con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. Estas instrucciones contendrán los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, el tiempo empleado, las medidas de seguridad a tener en cuenta y el procedimiento a seguir cuando se identifique alguna situación anormal. Se pueden utilizar fotografías, para establecer el nivel de limpieza en el que debe mantenerse el puesto de trabajo (equipos y zonas de anexas).
Integrar las 5S en las actividades diarias.
Verificar el mantenimiento y avance de las condiciones. Auditar el empleo de los estándares para verificar su cumplimiento.
SHITSUKE Este término puede asociarse a la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estándares. Las 5S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo planificado y acordado. Se comienza por descartar lo que no se necesita y luego se disponen todas las herramientas y accesorios necesarios en el puesto de trabajo de forma ordenada.
56 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Posteriormente, se procede a la limpieza del puesto de trabajo, para poder identificar con facilidad las anomalías, y se conservan los pasos anteriores mediante el establecimiento de estándares que lo convierten en una disciplina diaria.
2.5.4. Aportación del Modelo 5S a la Prevención de Riesgos Laborales. El modelo aporta una sustancial mejora en el orden y la limpieza de los puestos de trabajo y de las instalaciones que se convierten en aspectos capitales para la mejora de la seguridad en las instalaciones; así el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo en su anexo II establece los criterios siguientes para desarrollarla:
Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares de trabajo y, en especial, las salidas y vías de circulación previstas para la evacuación en casos de emergencia, deberán permanecer libres de obstáculos de forma que sea posible utilizarlas sin dificultades en todo momento.
Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus respectivos equipos e instalaciones, se limpiarán periódicamente y siempre que sea necesario para mantenerlos en todo momento en condiciones higiénicas adecuadas. A tal fin, las características de los suelos, techos y paredes serán tales que permitan dicha limpieza y mantenimiento.
Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las manchas de grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos
57 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
residuales que puedan originar accidentes o contaminar el ambiente de trabajo.
Las operaciones de limpieza no deberán constituir por si mismas una fuente de riesgo para los trabajadores que las efectúen o para terceros, realizándose a tal fin en los momentos, de la forma y con los medios más adecuados.
Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones, deberán ser objeto de un mantenimiento periódico, de forma que sus condiciones de funcionamiento satisfagan siempre las especificaciones
del
proyecto,
subsanándose
con
rapidez
las
deficiencias que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.
Si se utiliza una instalación de ventilación, deberá mantenerse en buen estado de funcionamiento y un sistema de control deberá indicar toda avería siempre que sea necesario para la salud de los trabajadores.
En el caso de las instalaciones de protección, el mantenimiento deberá incluir el control de su funcionamiento.
Por otro lado, la guía técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de los lugares de trabajo del INSHT del 2006 recomendaciones
siguientes
que
se
pueden
establece las usar
en
el
desarrollo del modelo: PERIODICIDAD DE LA LIMPIEZA Dependerá del tipo de lugar de trabajo y de su utilización. Como indicación:
58 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Las zonas de paso y las vías de circulación deben limpiarse al menos una vez por semana.
En fábricas, talleres u otros lugares de trabajo similares en los que pueden acumularse residuos y desperdicios, la limpieza conviene hacerla a diario, retirando todos los residuos y desperdicios en contenedores adecuados.
UTILIZAR EL MÉTODO DE LIMPIEZA MÁS ADECUADO PARA CADA SITUACIÓN
Es preferible limpiar por aspiración que por barrido ya que este último procedimiento puede producir una dispersión de polvo en el medio ambiente.
Se desaconseja totalmente el uso de pistolas o escapes de aire comprimido, para la limpieza de puestos de trabajo (que en muchas ocasiones se utiliza también para la limpieza de vestidos, pelo, etc.), dado que es fuente de graves accidentes por aproximación a orificios del cuerpo humano.
Cuando las operaciones de limpieza del suelo supongan el empleo de métodos húmedos, que pueden hacer que el pavimento resulte deslizante mientras se encuentra húmedo, se balizará y señalizará adecuadamente la zona, y se realizará preferentemente fuera del horario normal de trabajo.
Los trabajadores que realizan las operaciones de limpieza, han de recibir la información y formación suficientes sobre los riesgos derivados de los productos de limpieza que manejan, sobre la utilización segura de los equipos de limpieza y sobre la utilización de los equipos de protección individual.
59 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
MANTENIMIENTO Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones deberán mantenerse en un estado de eficiencia adecuado. Para ello es preciso establecer un procedimiento para el mantenimiento de los lugares de trabajo y sus instalaciones:
Se deberá contemplar las exigencias legales en cuanto a inspecciones, revisiones y mantenimiento de las instalaciones. Por ejemplo, centros de transformación de energía eléctrica, sistemas de protección contra incendios, etc.
Se deberán guardar registros de las actividades de inspección, revisión y mantenimiento de los lugares de trabajo y de sus instalaciones.
Por
último,
también
resultan
importantes
las
aportaciones en el campo de la ergonomía a través de lo expuesto en el RD 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores al poder mejorarse la situaciones asociada al puesto y ambiente de trabajo.
60 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.6. La ergonomía y la aplicación de métodos y tiempos 2.6.1. ¿Qué es? Métodos y Tiempos (MTM): Es un procedimiento que permite el análisis de todo método manual descomponiéndolo en los movimientos básicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado. A su vez la ergonomía se puede definir como el conjunto de técnicas cuyo objetivo es la adecuación entre el trabajo y la persona.
61 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.6.2. El origen del estudio de métodos y tiempos El desarrollo del estudio del trabajo comienza en el siglo XIX de la mano de Frederic Winslow Taylor, que abogaba por la especialización y una alta subdivisión en tareas elementales.
A su vez, el origen de métodos y tiempos se sitúa en un trabajo de consultoría realizado en el Westinghouse Brake and Signal Corporation de Estados Unidos, desarrollada por HB Maynard,
JL
Schwab
y
GJ
Stegemerten
del
Methods
Engineering Council, en la década de 1940. En los años siguientes
los
datos
iniciales
se
ampliaron,
probaron
y
documentaron en la industria. Así en Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company publicó el libro "Métodos de medida del tiempo". Este libro presentaba
las
conclusiones
de
H.B.
Maynard,
G.J.
Stegemerteny, J. L. Schwab dando todos los detalles del desarrollo del sistema MTM y sus reglas de aplicación.
62 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
El método se extendió en primer lugar por Estados Unidos y Canadá; así en 1951, se forma el USA / Canadá MTM Association for Standards and Research por los Usuarios MTM. En 1957 en París, se estableció un International MTM Directorate (IMD) para coordinar el trabajo de las Asociaciones Nacionales que habían ido surgiendo en distintos países. A posteriori, se han ido desarrollando otros sistemas basados en MTM original que actualmente se denomina MTM1; así han surgido:
El MTM-2, desarrollado bajo los auspicios del IMD en 1965.
El MTM-3, que simplifica el modelo original, desarrollado en 1970.
63 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.6.3. Características del sistema de métodos y tiempos El estudio de métodos se puede definir como la aplicación de técnicas para determinar el proceso más adecuado para la industrialización de un trabajo sea de la clase que sea.
Los objetivos de un estudio de métodos son:
Mejorar procesos y procedimientos de trabajo.
Mejorar el ordenamiento de la fábrica, taller y puesto de trabajo; así como la maquinaria e instalaciones, que entronca con las mejoras ergonómicas.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga, aquí entronca con la prevención de riesgos dentro de su especialidad de ergonomía.
Mejorar el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
64 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
El
estudio
de
métodos
suele
aplicarse
en
dos
situaciones:
Al industrializar un producto u operación por primera vez (trabajo en equipo con oficina técnica, técnicas de ingeniería concurrente, productividad a priori.)
Para mejorar métodos de procesos y operaciones ya existentes.
Un estudio de método se hace con arreglo a las siguientes fases:
Seleccionar el trabajo a estudiar.
Registro de datos relacionados con el trabajo elegido, En esta fase se definen los límites del trabajo realizando una observación
directa
y
relacionados
con
mismo,
el
analizando
los
hechos
recolectando
de
relevantes las
fuentes
apropiadas los datos adicionales necesarios.
Examinar de forma crítica el método actual, realizar preguntas sistemáticas:
65 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Fin del método ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace?
¿Existen otras alternativas de trabajo?
¿Qué podría hacerse?
Lugar de realización ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace en ese lugar? ¿Existen otros lugares alternativos para su realización? ¿Dónde debería hacerse?
Sucesión de operaciones ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Podría realizarse en otro momento?
Personas implicadas ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace ese trabajador? ¿Qué otra trabajador podría hacerlo?
¿Cuándo debería hacerse?
¿Quién debería hacerlo?
Medios de realización ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese forma? ¿Existen métodos alternativos para su realización? ¿Cómo debería hacerse?
Diseñar el mejor método de trabajo buscando la practicidad, la economía y la eficacia, teniendo en cuenta todas las contingencias previsibles.
Definir documentalmente el nuevo método para poder seguirlo en todo momento (procedimiento, disposición, equipo, materiales, calidad, formación, condiciones de trabajo).
Implantar el método como práctica normal.
Mantener el modelo realizando inspecciones regulares.
La medición del trabajo puede definirse como
la
aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida según la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
66 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Conocer los tiempos necesarios para realizar cada operación en un sistema productivo es clave al igual que en los aspectos ergonómicos; al aplicarse al terreno de la organización industrial, como elemento de gestión; se usa fundamentalmente para:
Determinar el precio de coste de fabricación.
Calcular los efectivos.
Repartir y equilibrar las tareas.
Determinar
la
capacidad
de
producción
de
máquinas
e
instalaciones.
Determinar el programa de producción del taller.
Estudiar las implantaciones.
Eliminar tiempos improductivos.
Calcular niveles de productividad.
Cálculo los rendimientos.
Aplicar fórmulas de incentivos en la remuneración basadas en la productividad.
Los tiempos de trabajo se pueden referir a diferentes tipos de trabajo:
Manual individual.
De la máquina.
Del conjunto hombre-máquina.
Manual en equipo.
67 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.6.4. Aportación del Modelo de Métodos y tiempos a la Prevención de Riesgos Laborales. El modelo puede aportar grandes mejoras en el campo de la ergonomía al:
Incluir posibles mejoras en el puesto de trabajo.
Desarrollar técnicas que reducen los movimientos repetitivos, las malas posturas y los tiempos de trabajo, evitando en particular las lesiones dorsolumbares.
Con respecto a la legislación una aplicación correcta del modelo conlleva el cumplimiento del RD 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores,
68 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
teniendo en cuenta los factores de riesgo enumerados en su anexo I: 1.
Características de la carga.
2.
Esfuerzo físico necesario.
3.
Características del medio de trabajo.
4.
Exigencias de la actividad.
5.
Factores individuales de riesgo. La aplicación del modelo de métodos y tiempos requiere
un análisis detallado del trabajo a realizar, al igual que los estudios ergonómicos que como se puede observar tienen una estructura muy similar; así, el método AET desarrollado por Walter Rohmert y Kurt Landau en 1983, y adaptada a la realidad española por los técnicos de la unidad de Ergonomía y Psicosociología del CNNT presenta el desarrollo siguiente:
Observar el trabajo realizado.
Identificar las tareas primarias y secundarias.
Identificar las operaciones realizadas en cada tarea y medir la duración de cada tarea.
Analizar las exigencias ligadas a cada operación, que incluye las exigencias ligadas a: o
La entrada de información
o
La respuesta ya sea motriz o verbal.
o
La complejidad de la respuesta.
69 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
o
La rapidez de la respuesta.
Por ello, al aplicar el modelo de métodos y tiempos resulta imprescindible incluir los métodos ergonómicos para reducir, tal y como se establece en sus objetivos antes comentados, la carga física de trabajo.
2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral 2.7.1. ¿Qué es? El
Sistema
Productividad
o
Integral modelo
de
Mejora
SIMAPRO,
es
y
Avance un
de
modelo
la de
aprendizaje en las empresas, centrado en alcanzar los objetivos
propuestos
entre
todos
los
miembros
de
la
si
los
organización involucrados.
Este
modelo,
parte
del
principio
de
que
trabajadores modifican su comportamiento en la dirección adecuada, aumenta la productividad de la empresa. Partiendo, éste
a
su
vez,
del
principio
70 de 285
más
general
de
que
el
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
comportamiento de los trabajadores afecta de forma directa sobre la productividad. De hecho, en último término, son los operarios los que deben dirigir y producir con la maquinaria, los sistemas tecnológicos y administrativos. Por tanto, hablamos de un sistema de aprendizaje constante, integral y dirigido a alcanzar, tanto los objetivos específicos de las distintas áreas de la empresa, como los objetivos globales de la organización en su totalidad. El incremento de la eficacia, la mejora en calidad y el cuidado de las condiciones de trabajo, son los pilares del modelo
SIMAPRO,
y
para
ello,
resulta
fundamental
el
compromiso de todos los miembros de la organización, desde los trabajadores hasta la dirección, de forma que, superando las dificultades implícitas a los grupos, y aprovechando el potencial que éstos conllevan, dispongamos de todos los elementos que nos permitan mejorar, y así, el aumento de la productividad y la adecuada valoración de esfuerzo y logros, concentrarán la atención de todos los miembros de la empresa.
71 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO La denominación de Sistema de Medición y Avance de la Productividad proviene del inglés, Productivity Measurement and Enhancement System (PROMES) y la versión original fue desarrollada en los años 80, en el departamento de psicología de la Universidad de Texas por el Profesor Pritchard y sus colaboradores. Sus antecedentes los podemos encontrar en la teoría de la
motivación
desarrollada
por
el
citado
equipo
de
la
Universidad de Texas. En ella destaca la idea de que la motivación se potencia cuando las personas encontramos una relación directa entre nuestro esfuerzo y los resultados, traduciéndose, así, en una mayor productividad. Con este objetivo, el programa diseñó un método que permitía medir la productividad resultados
y
que
ofrecer
información
proporcionara
personas.
72 de 285
objetiva
sobre
retroalimentación
a
los las
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Este proyecto, con posterioridad, fue promovido por la OIT y dirigido, entre otros, por Leonard Mertens quien se ha esforzado por difundir su eficacia en distintos entornos. Inicialmente, se basó en el funcionamiento de los equipos deportivos y, para ello, se tuvo en cuenta tres elementos clave: LAS RECOMPENSAS Resulta
fundamental
que
los
trabajadores
sean
conscientes de los factores que determinan el resultado del “partido”, porque de este modo se generan emociones positivas entre los miembros del equipo. Por ello, se persigue la continua retroalimentación ante el trabajo realizado, tanto cuando el resultado es positivo, como cuando es negativo. EL PROTAGONISMO DE LOS TRABAJADORES Teniendo en cuenta que el trabajador es la persona que mayor conocimiento tiene sobre su puesto, sin perder de vista el papel de apoyo que juega el mando directo, será el trabajador quien se implique en solventar los problemas y el mayor interesado en aplicar mejoras. EL VALOR DEL EQUIPO Resulta de gran relevancia la percepción de los avances, que su aprendizaje y sus propuestas de mejora, reportan al
73 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
equipo,
ya
que
el
mayor
potencial
del
SIMAPRO
lo
encontramos en la acción grupal.
Al objeto de consolidar los procesos de implantación y evitar repetir errores, surgieron las redes de aprendizaje sectoriales que han permitido el intercambio de experiencias entre organizaciones. De modo que, este trabajo en red, ha sido clave para el éxito de este modelo en organizaciones de todo el mundo, grandes y pequeñas. De hecho, los sectores en los que su aplicación ha sido mayoritaria van desde el sector primario (con el ejemplo de las azucareras o industrias mineras de América latina y Centroamérica), hasta el sector servicios, pasando por el metalúrgico o el textil.
2.7.3. Características del modelo SIMAPRO. El modelo SIMAPRO se basa en la participación grupal, por ello, su característica principal la encontramos en la medición sistemática de los indicadores que definen los
74 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
objetivos organizacionales, acordados con anterioridad por el grupo. Así, el análisis de los resultados de esta medición de indicadores grupales, será el punto de partida para emprender acciones de mejora continua. Y a su vez, siguiendo el impacto de estas acciones gracias a la retroalimentación grupal, se sentarán las bases para los incentivos por productividad que reconocerán la labor personal. Estas estrategias pretenden movilizar las capacidades de los miembros de la organización, al mismo tiempo que permiten solucionar situaciones problemáticas de las distintas áreas gracias a una retroalimentación constante. Esto se traduce en un clima de confianza que ayuda a alcanzar los objetivos
acordados,
aumenta
la
motivación
de
los
trabajadores y, con ella, el compromiso y la responsabilidad, siendo éstos factores determinantes para la mejora de la productividad de la empresa. Las principales características que lo definen son: MODELO INTEGRAL A partir del análisis de situaciones problemáticas o limitaciones, surgen mejoras tanto a nivel de producción como de condiciones de trabajo y prevención de riesgos. Cada factor
75 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
se normaliza bajo un solo estándar denominado índice de “efectividad”. MODELO FLEXIBLE Esta característica le permite adaptarse a cualquier organización que disponga de objetivos cuantificables, de modo que resulta sencillo adaptarlo a nuevas metas. De igual forma, al convertir a los miembros de la organización en sujetos activos, el modelo SIMAPRO constituye un buen instrumento para facilitar los cambios organizacionales desde el punto de vista de los trabajadores.
MODELO PERMANENTE A diferencia de otros equipos de mejora dirigidos a resolver
problemas,
para
luego
disolverse,
sin
producir
cambios estructurales en la organización, este modelo se implanta con el fin de consolidar un modelo de gestión participativo y de mejora continua de los procesos. Esta mejora continua que parte de la implicación del personal, es
76 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
ilimitada y duradera, pero al mismo tiempo, sus ciclos permiten evaluar y aplicar modificaciones innovadoras cuando sea preciso. MODELO INCLUYENTE Como
hemos
comentado,
permite
y
promueve
la
participación de todo el personal. Este modelo considera la productividad
como
el
resultado
de
un
conjunto
de
aportaciones personales y mejoras individuales de cada trabajador, facilitando de este modo, el compromiso de todos los miembros de la organización y una actitud positiva hacia sus tareas.
MODELO OBJETIVO Fundamentado en la medición, este modelo mide la productividad y el logro de las metas de los equipos de trabajo. Al medir los objetivos organizacionales mediante unidades observables, estandarizadas y permanentes (por
77 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
ejemplo,
accidentalidad
o
minutos
perdidos
por
turno),
obtenemos la gran ventaja de alcanzar la objetividad en las mediciones, fundamental para poder clarificar la actuación en un proceso respecto a la meta propuesta. Dentro del ciclo de medición, en el modelo SIMAPRO, diferenciamos cuatro etapas interrelacionadas: 1.
Establecimiento del sistema de medición y sus indicadores. En esta fase, la dirección de la empresa y de forma consensuada con el resto de los trabajadores determinan los objetivos y diseñan sus indicadores.
2.
Retroalimentación de los resultados de las áreas o procesos. Con esta fase, y a través de una serie de reuniones
de
las
distintas
áreas
implicadas,
los
trabajadores ponen en común los datos e identifican los aspectos susceptibles de mejora. 3.
Elaboración de nuevas propuestas de mejora. En esta fase se llevan a cabo las propuestas de mejora y se seleccionan las más viables.
4.
Aplicación de las nuevas propuestas de mejora y control de los efectos y resultados obtenidos con ellas. Finalmente, se llevan a cabo las mejoras y se monitorizan para estudiar su evolución.
78 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Todas estas fases, como hemos dicho, se realizan en equipo y buscando el desarrollo de los niveles de competencia de los trabajadores.
2.7.4. Aportación del modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales. Como se ha comentado,
la principal aportación del
modelo SIMAPRO a la Prevención de Riesgos Laborales, es la mejora de la eficiencia y de las condiciones de trabajo en las empresas, y esto lo consigue gracias al compromiso personal de todos los miembros de la organización. Las mejoras documentadas más sustanciales de la aplicación de este modelo provienen de países en vías de desarrollo donde las posibilidades de mejora en este sentido son muy amplias. En
general,
podemos
comentar
SIMAPRO:
79 de 285
que
el
modelo
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
Contribuye a modificar la cultura de trabajo en una organización y permite
la
existencia
un
ambiente
laboral
de
confianza
y
colaboración entre sus miembros, mejorando el clima laboral y transmitiendo la importancia de la seguridad y salud en el trabajo.
A través del diálogo y del consenso, hace compatibles los objetivos de producción y seguridad, objetivos que antes podían entrar en conflicto, en un solo sistema.
Facilita el compromiso del personal con su trabajo y su involucración en cambios y proyectos organizacionales contribuyendo al cuidado de las máquinas y herramientas del puesto de trabajo.
Permite elaborar planes de formación según las competencias a desarrollar
en
cada
puesto
y,
gracias
a
las
reuniones
de
retroalimentación, se establece una conexión con los eventos formativos, mejorando la competencia del trabajador y por lo tanto disminuyendo su probabilidad de accidente.
Incorpora al trabajador al proceso de toma de decisiones en la empresa contribuyendo al diseño de maquinaria y procesos más seguros y eficaces.
La implantación del Modelo SIMAPRO, por lo tanto, desarrolla todo su potencial en el momento en el que se pone en funcionamiento bajo un sistema de gestión basado en los
80 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
principios de mejora continua y de gestión por competencias, lo que permitirá alcanzar una cultura organizacional basada en el respeto a las competencias individuales en constante desarrollo,
la
prevención
de
riesgos
y
las
condiciones
laborales.
Las reuniones sistemáticas de retroalimentación que programa este modelo, servirán para sentar las bases de trabajo,
el
autocontrol
de
actuaciones,
la
gestión
por
competencias, los subsistemas de calidad y de prevención de riesgos, mediante las cápsulas de capacitación que pueden tener lugar en las mismas reuniones.
81 de 285
2. Aportación de las técnicas de producción a la mejora de la seguridad y la PRL
82 de 285
Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa 3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas de Mejora Continua 3.1.1. La empresa y sus antecedentes Los programas de Mejora Continua deben insertarse dentro de la cultura de la empresa. Seguramente, no todas las empresas reúnen las condiciones iniciales para implantar un programa de esta naturaleza con éxito pero, por otro lado, este tipo de metodologías sirven también para contribuir a la instauración de cambios en la cultura organizacional. El procedimiento que a continuación presentamos fue aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la fabricación de cable para instalaciones eléctricas. La empresa contaba con una plantilla de 300 trabajadores y se estaba intentando promover un cambio cultural hacia la implicación de toda la plantilla en la mejora continua y el trabajo en equipo. Por todo ello, la dirección decidió la creación de un programa de equipos de mejora al objeto de involucrar a toda la plantilla en la mejora continua.
84 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Tras un periodo de fracaso del programa tal y como había sido diseñado inicialmente, se deciden adoptar las siguientes medidas:
Reducción del número de equipos de mejora de 18 a 5.
Reducción del número de integrantes por grupo a 28.
Proporcionar a los equipos de una metodología para la resolución de problemas en grupo.
Acompañar cada una de las fases de una presentación ante el Comité de Dirección que sirviese de aprobación de cada una de las mismas.
Sustituir la duración ilimitada de los equipos por una duración limitada de 6 meses con previsión de creación de nuevos equipos a la finalización de los primeros.
Instaurar la figura de un facilitador que contribuyese al éxito del programa.
3.1.2. Descripción del procedimiento La herramienta basada en la filosofía KAIZEN y de mejora continua que a continuación presentamos se basa en la metodología conocida como “Solución Estructurada de Problemas” implantada a través de la creación de equipos de mejora.
85 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Entendemos por “Solución Estructurada de Problemas”, un proceso de decisión en equipo planificado a través de una serie de fases que nos permitirá reducir la diferencia entre la percepción de una situación actual y otra deseada optimizando la utilización de los recursos humanos y materiales. La
Solución
Estructurada
de
Problemas
mediante
equipos de mejora es una herramienta muy potente y está especialmente indicada en los siguientes casos:
Cuando la implantación de la medida va a requerir el consenso de otras áreas de la organización.
Cuando la solución parece exigir un punto de creatividad y no es obvia.
Cuando no hay una estructura jerárquica clara que facilite la adopción de una buena solución “por decreto” y de fácil implantación.
Cuando se dispone de tiempo para pensar y adoptar la medida más correcta sin que se trate de un problema urgente.
86 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Sin embargo, en principio, podemos desaconsejar esta metodología cuando:
La medida que debemos adoptar es urgente y no tenemos experiencia de trabajo
en equipo con esas determinadas
personas.
La solución es obvia para todos. En este caso estaríamos desaprovechando recursos.
El grupo no es competente o no está motivado para la toma de decisiones en el ámbito de este problema.
Estas seis fases tienen lugar a lo largo de 6 meses. Al final de cada una de las fases se realiza una presentación ante el comité de dirección y otras personas clave que sirve de validación de lo trabajado en esa fase y autorización para empezar con la siguiente. De esta forma, el compromiso y el esfuerzo de los integrantes es limitado en el tiempo lo que hace aumentar la confianza del equipo en que se alcanzará la meta.
87 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora Este modelo de resolución de problemas en equipo que aquí proponemos se divide en seis etapas propiamente dichas aparte de una fase inicial de constitución del equipo. Asociadas a cada una de estas etapas encontramos una serie de herramientas que alcanzan su máxima potencia en la etapa indicada pero que de forma flexible pueden ser utilizadas a lo largo de todo el proceso. FASE 0: LA CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO Debemos de tener especial cuidado en la constitución del equipo de trabajo. Muchas veces éste viene impuesto, pero frecuentemente se pueden seleccionar sus miembros. Estas son algunas de las recomendaciones llegados a este punto:
El número máximo de participantes deberá estar en torno a 6.
No deberá haber enemistades manifiestas entre sus miembros. Los grupos de trabajo no son grupos de terapia.
Todos los miembros deberán ser seleccionados o por su alto nivel de compromiso o por su alto nivel de competencia, debiendo alcanzar en estos dos componentes un nivel mínimo suficiente. No es necesario que el grupo sea completamente homogéneo pero sí competente y motivado.
Si los miembros no tienen experiencia anterior de trabajo en equipo deberíamos comenzar por temas no excesivamente complejos.
88 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
En esta empresa se constituyo, entre otros, un Equipo de Prevención de Riesgos Laborales multidisciplinar con el objetivo de disminuir la accidentalidad en la empresa en el área de extrusoras. El equipo estaba compuesto por 5 integrantes:
Un técnico de recursos humanos que actuaba como coordinador.
Un jefe de sección del área de extrusoras.
Un técnico de mantenimiento.
2 operarios de la sección de extrusoras.
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS En esta etapa se persigue una primera aproximación al problema de forma que quede definido de forma operativa y todos los miembros del equipo se pongan a trabajar sobre un problema y no sobre otro.
89 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Por otro lado, al final de esta etapa quedará definido un objetivo que permitirá saber si se ha trabajado correctamente y si se ha solucionado el problema. Se puede definir un problema de tres formas distintas:
Un DÉFICIT entre lo que realmente está sucediendo y lo que debería suceder (objetivo).
Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas.
Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el futuro.
La definición del problema deberá incluir:
¿Qué es lo que está sucediendo? (y qué es lo que no está sucediendo).
¿Dónde sucede? (Y dónde no sucede).
¿Cuándo sucede? (Y cuándo no sucede).
¿A quién le sucede? (Y a quién no le sucede).
90 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Como se ve en la definición del problema es tan importante definir el problema en términos en los que sucede como en términos en los que no sucede. Siempre que se pueda, además, nos apoyaremos en datos para la definición del problema. Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:
Realizar una tormenta de ideas para generar posibles problemas susceptibles de mejora en el caso de que no venga definido por el área o por la dirección.
Priorizar la lista de problemas obtenida y seleccionar el más importante.
Escribir una declaración cuantitativa del problema.
Conseguir la aprobación del Responsable Inmediato Superior del coordinador del equipo para proceder al trabajo sobre ese problema.
Identificar y llevar a cabo medidas de contención transitorias hasta la solución definitiva del problema.
Tras reunirse en cuatro sesiones durante esta primera fase, tras una tormenta de ideas en la que se analizaron todos los problemas de seguridad y bajas producidas en el año anterior, realizando un Diagrama de Pareto y llevando a cabo su priorización en función de su gravedad y del número de días con baja ocasionados, el problema quedó definido de la siguiente manera:
91 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
“Durante el año anterior se produjeron 6 accidentes con baja por sobreesfuerzos al manipular las bobinas con un total de 67 días perdidos”. Se plantea un objetivo de reducir los accidentes a 2 por este motivo y con un número de días perdidos no superior a 20. Con
esta
definición
del
problema
se
realizó
la
presentación al comité de dirección quién dio su visto bueno tal y como estaba planteado. El equipo planteó como medida de contención que las bobinas de un mayor diámetro (S3 y S4) fuesen manipuladas siempre entre dos trabajadores con la ayuda del de la línea contigua hasta que se implantase una solución definitiva al final del trabajo del equipo de mejora. FASE 2: ANÁLISIS DE LAS CAUSAS En esta fase se persigue un análisis más profundo del problema y se irá sistemáticamente analizando las causas para en la siguiente fase comenzar a proponer alternativas.
92 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:
Analizar el problema y realizar una tormenta de ideas de sus posibles causas.
Priorizar las causas y buscar su origen a través de alguna herramienta al efecto como puede ser “los 5 porqués” o el “diagrama de araña”.
Verificar las causas y volver a priorizarlas.
Para esta fase el equipo se reunió durante 5Sesiones. Se
pidió
información
al
servicio
médico
relativa
a
los
accidentes, se observó la zona y se realizaron entrevistas con el personal accidentado y con el resto de los operarios de la sección.
Tras
realizar
un
diagrama
de
ISHIKAWA
se
identificaron las siguientes causas posibles: 1. Mano de obra
Algunos operarios accidentados eran nuevos
Algunos operarios provienen de la sección de trefilado donde no se manipulan bobinas de esos tamaños.
2. Método/Proceso
Cambios de producción frecuentes
Frecuentes reprocesamientos.
3. Materiales/Información
No existe documentación en el puesto de trabajo sobre cómo manipular las bobinas más pesadas.
Bobinas con los cantos deteriorados.
Sólo presentan problemas las bobinas de mayor diámetro (S3 y S4.)
93 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
4. Entorno
No se identifican causas relevantes.
Instalaciones
No hay espacio para dejar las bobinas y obliga a frecuentes cambios
El suelo se encuentra en mal estado
Espacios de almacén insuficientes.
Tras verificar las causas y priorizadas en función de su importancia e incidencia se realiza la segunda presentación ante el comité de dirección obteniendo su aprobación y pasando a la fase siguiente. FASE 3: GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS En esta etapa se vuelve a dejar libre la creatividad para encontrar soluciones novedosas que permitan solucionar el problema y alcanzar el objetivo que se había propuesto en la fase 1.
94 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
En esta fase las herramientas y pasos que hay que tener en consideración son las siguientes:
Se debe comenzar haciendo una tormenta de ideas de diferentes soluciones posibles potenciadas, si fuese necesario, con alguna herramienta de pensamiento creativo como puede ser la de “las palabras aleatorias”
Priorizar las distintas soluciones.
Someterlas a un análisis de prevención D/P/F para hacerlas a prueba de errores.
Considerar
el
Benchmarking
para
encontrar
las
mejores
prácticas.
Volver a priorizar las distintas soluciones.
Durante esta fase se llevaron a cabo 7 reuniones, se realiza una tormenta de ideas de soluciones, aprovechando técnicas de pensamiento creativo y realizando varias visitas a otras fábricas del grupo para ver cómo habían solucionado este problema si es que se les había presentado. Las soluciones propuestas fueron:
Manipular las bobinas más grandes con la ayuda del operario de la línea contigua.
Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado.
Reparar el suelo de la sección.
Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las bobinas más grandes.
Poner instrucciones en el puesto de trabajo.
Repintar las zonas de almacenes intermedios.
95 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Realizar ciclos de producción más largo para evitar el cambio de bobina.
Eliminar este tipo de bobinas y suministrarlas en dos más pequeñas.
Realizar este tipo de bobinas en el turno de noche que tiene una menor carga de trabajo.
Realizar este tipo de bobinas en el turno de mañana que tiene más personal.
Todas
estas
soluciones
fueron
posteriormente analizadas con detenimiento
priorizadas
y
llegando a la
conclusión que las más viables eran: 1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las bobinas más grandes. 2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo. 3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado. 4. Repintar las zonas de almacenes intermedios. 5. Reparar el suelo de la sección. Estas soluciones fueron presentadas ante el comité de dirección y se dio el visto bueno para que fuera estudiada su viabilidad a lo largo de la fase 4. FASE 4: SELECCIONAR E IMPLANTAR UN PLAN DE ACCIÓN En esta etapa se debe ser muy rigurosos en la realización
de
las
sesiones
y
en
la
utilización
de
las
herramientas. No se trata ahora de ser creativos sino que ha llegado el momento de aprovechar toda la fuerza generada
96 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
por el equipo y de plasmarla en acciones y compromisos concretos.
Al final de esta o estas sesiones el equipo tiene que ser capaz de responder a las siguientes preguntas:
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
¿Cuándo se va a hacer?
¿Quién/es lo van a hacer?
¿Quién se va a responsabilizar de que se haga?
Esta
fase
cuenta
con
los
siguientes
pasos
y
herramientas en concreto:
Se seleccionan las principales soluciones y se elaboran campos de fuerzas para analizar quiénes pueden estar a favor de las medidas y prever qué resistencias se pueden encontrar.
Se llevan a cabo análisis de coste y beneficio de las distintas soluciones contempladas.
97 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Se clarifican las tareas que hay que llevar a cabo y se establecen planes de contingencia para aquellos imprevistos que puedan surgir.
Se presentan las soluciones a las áreas afectadas.
Se busca la aprobación del responsable inmediato superior para proceder ya que se van a destinar recursos a la implantación de las soluciones.
Tras realizar una priorización de las soluciones se seleccionaron las principales y se procedió a analizar las fuerzas a favor y en contra de cada una de ellas así como un análisis coste beneficio. Finalmente, se decidió implantar las siguientes: 1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las bobinas más grandes, 2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo, 3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado, 4. Repintar las zonas de almacenes intermedios Abandonando al de “Reparar el suelo de la sección” pues se consideraba demasiado cara, que aún no estaba demasiado mal y que, según el comité de dirección, estaba previsto en breve, una reorganización del lay-out que ya contemplaría esos cambios.
98 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Se diseñó un plan de acción para cada una de las soluciones propuestas y se consideraron las contingencias que se podrían dar a la hora de implantar las nuevas soluciones. Estas
soluciones
fueron
propuestas
al
responsable
inmediato superior, el director de recursos humanos, quien dio su aprobación y fue planteado así al comité de dirección quien tras realizar las objeciones oportunas, que fueron tenidas en cuenta en las siguientes fases, dio a su vez su aprobación. FASE 5: IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES
Durante
esta
fase
se
llevan
a
cabo
las
mejoras
propuestas durante la fase anterior. En esta etapa se cuenta con los siguientes pasos y herramientas:
Comunicar los cambios que van a tener lugar en la empresa.
Proporcionar formación y entrenamiento, si fuese necesario, en las nuevas metodologías.
Supervisar el proyecto conforme vaya avanzando su ejecución.
Mantener el compromiso, ya que en esta fase es posible que flaquee el compromiso inicial.
Analizar los planes de contingencia para ver que todo evoluciona según lo previsto.
Proporcionar
reconocimiento
implantadas.
99 de 285
al
equipo
por
las
mejoras
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Durante ese mes y a través de 6 reuniones se implantaron las distintas soluciones propuestas: 1. Dar formación a los trabajadores sobre cómo manipular las bobinas más grandes.
Los supervisores de la sección volvieron a dar formación sobre la correcta manipulación de las bobinas de gran tamaño.
2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo.
Ingeniería de proceso revisó las instrucciones del puesto de trabajo.
3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado.
Se revisaron todas las bobinas y se desecharon 7 y se sustituyeron por otras tantas nuevas.
4. Repintar las zonas de almacenes intermedios.
Se repintaron, y ampliaron, las zonas de almacén intermedio para disminuir así el número de movimientos que había que realizar con cada bobina.
FASE 6: SEGUIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN El seguimiento de los planes de acción es uno de las fases clave del éxito de un equipo de trabajo.
100 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Durante esta fase se llevan a cabo los siguientes pasos:
Se monitorizan los resultados para ver si se ha aminorado el problema.
Se verifica que el problema se ha solucionado.
Se asegura que el proceso se encuentra bajo control.
Se asegura que se mantienen las ganancias
Se vuelve al diagrama de espina de pescado si es necesario
Se puede aplicar el Proceso de Solución Estructurada de Problemas al problema siguiente
Se debe celebrar el éxito
Durante los meses siguientes el equipo se reunió para realizar un seguimientos de las medidas adoptadas: Se realizó una reunión al mes durante los siguientes 6 meses y una al año de implantarse las soluciones evidenciándose que sólo se había producido un único accidente con baja debido a sobreesfuerzos en la manipulación de las bobinas y que había
101 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
tenido una duración de 10 días, habiéndose, por lo tanto alcanzando el objetivo previamente planteado. FASE 7: DISOLUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO La filosofía de la implantación de trabajo en equipo en una organización, bajo este modelo de equipos de mejora, parte de que la pertenencia a un determinado equipo de trabajo tiene que ser limitada en el tiempo pues los malos momentos se pasan mejor si se sabe que el esfuerzo que tienen que hacer es limitado y que no se han metido en un túnel del que no saben cuándo van a salir. Por otro lado, la salida de todos o algunos miembros y la entrada de personas nuevas ayuda al grupo a mantener la ilusión por el trabajo, el empuje, además de incorporar nuevos puntos de vista y experiencias.
102 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
La finalización del trabajo o de la actividad de un equipo concreto debe ser celebrada aunque sólo sea discretamente. Esto ayuda a tener un buen recuerdo de la experiencia de trabajo en equipo y de la colaboración con los otros miembros, aumentando así las probabilidades de querer participar en futuros proyectos de trabajo en equipo. El equipo se disolvió formalmente tras la primera reunión de seguimiento pero siguieron reuniéndose con la periodicidad
indicada
para
acabar
de
supervisar
la
implantación de las distintas medidas adoptadas. Al finalizar la sexta presentación, fueron sus integrantes fueron felicitados por el comité de dirección y su participación formalmente finalizada con la salvedad del seguimiento periódico de las medidas. Quedaron a cenar para celebrar el trabajo realizado. Con posterioridad, algunos de los miembros que ya conocían la metodología siguieron participando en nuevos equipos transmitiendo así su competencia en trabajo en equipo a otros miembros de la plantilla.
3.1.4. Consideraciones para la implantación del método A
continuación
queremos
realizar
algunas
consideraciones acerca de los factores de éxito implicados en este modelo:
103 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Contar con un número reducido de grupos, y por lo tanto de personas implicadas en el programa es clave al menos en la etapa inicial del programa. Salvo que se venga de una larga trayectoria de éxitos en este tipo de experiencias, es mejor comenzar implicando solamente a unos pocos grupos.
Es importante contar con la figura de un facilitador que coordine la acción de los distintos equipos, ayude a preparar las presentaciones y mantenga el compromiso a lo largo
de
todo
conocimientos
el
tanto
programa. del
Esta
sector
persona
industrial
en
debe el
tener
que
se
desenvuelve la empresa como en la competencia de trabajo en equipo. Ha debido ser formado con anterioridad en este programa.
Las presentaciones públicas ante el Comité de Dirección son otro elemento clave para mantener el nivel de motivación y la calidad del trabajo de los equipos. La aprobación o no en cada una de las presentaciones de cada una de las fases dota al sistema de un dinamismo y un alto compromiso por parte de todos los implicados, coordinadores, miembros de equipo y el propio Comité de Dirección.
Inicialmente,
los
equipos
deben
ser
formados
en
la
metodología en una acción de aproximadamente 16 horas. Conforme la plantilla va participando en los equipos y asistiendo a las presentaciones, esta formación se puede ir reduciendo pues las
propias
presentaciones
y
los
compañeros
facilitan
la
transmisión de este tipo de conocimientos.
La dirección de la empresa debe conocer este programa con cierta profundidad y mostrar su compromiso inequívoco para no transmitir la sensación de que se trata de otra iniciativa pasajera
104 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa permitiendo a los más escépticos permanecer en un segundo plano y sin implicarse.
Las presentaciones públicas funcionan como una acción formativa interna en la que se puede buscar la asistencia “como oyente” de otras personas que con posterioridad se pueden unir al programa a través de la participación en otros equipos. Así mismo, sirven para aumentar la confianza y la motivación hacia la mejora continua del resto de la plantilla que tienen oportunidad de asistir a estas presentaciones.
Estas presentaciones pueden ser tanto en la propia empresa como fuera, siendo esta segunda opción más cara pero más recomendable al proporcionar una marco para la convivencia fuera de la rutina diaria y contribuir a que la Dirección de la Empresa envíe el mensaje de que el programa es importante y por eso se le destinan recursos.
Este
tipo
de
programas
no
es
necesario
que
sean
retribuidos más allá de la compensación de los gastos en los que incurran los participantes. La motivación más importante la constituye el ver las mejoras implantadas y el esfuerzo del equipo reflejado en la mejora del trabajo diario.
Una vez garantizado el éxito de la experiencia piloto de 5 equipos se puede programar la extensión del proceso, si se desea e incrementar el número de equipos.
105 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
106 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN Es frecuente encontrar asociadas la implantación de un sistema Just in Time con una metodología KANBAN.T. Aunque suelen ir asociadas, se trata de dos procesos distintos. A continuación se va a exponer cómo la implantación de ambos sistemas puede redundar en una mejora para la Seguridad y Salud en el trabajo. El KANBAN encuentra un entorno perfecto para su desarrollo dentro de la metodología Just in Time ya que se beneficia de elementos como la calendarización de la producción a través de etiquetas, la mejora de la organización del área de trabajo y el rediseño de los flujos de producción.
107 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
La
etiqueta
proporciona
KANBAN
información
(Ver
relativa
anexo), a
la
por
orden
su de
parte, trabajo
especificando qué es lo que se va a producir, en qué cantidad, con qué medios y cómo se va a transportar. El KANBAN va, por lo tanto, a clarificar el proceso productivo en varios sentidos. De un lado:
Va a permitir saber cuándo debe empezar la operación.
Va proporcionar instrucciones en función de las condiciones reales del área de trabajo.
Prevendrá incrementos innecesarios de trabajo y simplificará su burocracia.
Estos tres puntos van a reducir los flujos de información y simplificar el proceso, liberando la atención de operario de cuestiones ajenas a su seguridad.
108 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Por otro lado, contribuirá a la mejora de los procesos relativos al movimiento de material de la siguiente forma:
Eliminando la sobreproducción y, por lo tanto, su gestión subsiguiente.
Priorizando los procesos productivos y centrando la atención en aquellas operaciones que mayor valor añadido aportan.
Facilitando el control del material al reducir los niveles de existencias circulantes.
Al
priorizarse
el
proceso
productivo
se
elimina
movimientos de material y operaciones innecesarias que podrían ocasionar lesiones y accidentes.
109 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El procedimiento que a continuación se presenta se articula a lo largo de 5 fases que más que hacerlo de una forma lineal lo hacen retroalimentándose unas a otras de forma permanente. La Empresa S.A. es una empresa de origen familiar que ha crecido mucho en los últimos tiempos. Aunque empezó en los
años
60
como
un
taller
con
una
plantilla
de
25
trabajadores, en la actualidad, ésta se ha incrementado hasta los 120 trabajadores. Empresa S.A. se dedica a la fabricación de puertas para electrodomésticos. Se trata de un conjunto de piezas que tienen que pasar a través de tres procesos fundamentales, chapa, pintura y montaje. Las secciones, por lo tanto, son las siguientes: 1. Almacén de materias primas
En este almacén se recepcionan todos los materiales y elementos que se van a incorporar al proceso. Son verificados y si se encuentran dentro de especificación son incorporados al proceso.
2. Sección de chapa
En esta sección unas planchas de acero son procesadas por medio de unas prensas para darles la forma adecuada. Las planchas son proporcionadas por un proveedor externo y son cortadas y estampadas en las instalaciones de la empresa.
3. Sección de Pintura
En esta sección las puertas procedentes de la fase anterior son pintadas conforme a los requisitos del cliente en función
110 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa del modelo en el que van a ser montadas. Es un proceso muy delicado ya que cualquier error en este punto requerirá de un reprocesamiento posterior de la pieza.
4. Sección de Montaje
En esta fase a las puertas se le incorporan el resto de componentes como los revestimientos y asas, logos, etc. De esta sección se trasladan a Control de Calidad donde son verificadas y enviadas al almacén de expediciones para ser enviadas al cliente para incorporarlas al cuerpo del electrodoméstico.
5. Control de Calidad
Se encarga de verificar el correcto acabado de cada una de las puertas. En caso de encontrarse algún defecto, se decide si es necesario un reprocesamiento o si se debe enviar a desperdicio.
6. Expediciones
Esta es la sección encargada de remitir al cliente la puerta terminada en función del modelo. Las puertas son cargadas en camiones y enviadas al cliente que se encuentra en el mismo polígono industrial para proceder a su montaje en el electrodoméstico correspondiente.
Al rápido crecimiento de la empresa se ha ido haciendo frente con soluciones de contingencia aplicadas al proceso productivo pero sigue manteniendo el espíritu artesanal de sus inicios y esto le está ocasionando tanto problemas de calidad como de costes y de seguridad. Los principales problemas de seguridad son:
111 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
1. Lesiones de espalda por sobreesfuerzos en la manipulación de las puertas en la sección de montaje. 2. Lesiones en el almacén por caída de objetos de las estanterías ya que el elevado número de referencias que trabajan les obligan a tener un elevado número de existencias. 3. Atropellos con carretillas ya que los pasillos son estrechos y con poca visibilidad porque se acumulan los productos intermedios
en
almacenes
en
las
áreas
de
trabajo
esperando ser llevados a la sección siguiente. 4. Lesiones por sobreesfuerzos al tener que colgar y descolgar las puertas a pulso para su paso de una sección a otra. 5. Caídas al mismo nivel debido a que el suelo de la planta se encuentra deteriorado y en mal estado pues no ha sido renovado desde su creación. 6. Mala climatización de la nave ya que los almacenes están situados en naves cercanas y las puertas automáticas se abren con frecuencia impidiendo una adecuada regulación. 7. En la sección de pintura hay problemas de ventilación pues los sistemas de pintura son antiguos y obsoletos pero no se pueden cambiar por otros nuevos porque no hay espacio material para su colocación. 8. Las zonas de descanso se quedan pequeñas y cuando, por circunstancias de la producción, se contratan eventuales no caben todos en las mismas con la suficiente comodidad.
112 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
9. Algo parecido ocurre con los vestuarios donde no hay una distancia suficiente entre taquillas y en los cambios de turno se producen conflictos por este motivo. 10.Por otro lado, los termos que proveen de agua caliente no tienen suficiente capacidad para atender las demandas de los trabajadores. Sólo llega para los primeros, mientras que los últimos en abandonar los puestos de trabajo no cuentan
con
suficiente
agua
caliente
para
ducharse
produciéndose un malestar generalizado entre la plantilla. Las veces que se ha intentado atajar este problema se ha paralizado porque no se cuenta con suficiente espacio para la instalación de nuevos termos, más grandes y que sí que cubrirían las necesidades de los trabajadores. La empresa ha tenido últimamente una inspección de trabajo dado los altos índices de accidentalidad y han sido impelidos para que tomen las medidas oportunas bajo la amenaza de la clausura temporal de la empresa.
3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema En esta primera fase se busca el compromiso de la dirección con el nuevo sistema de producción así como de los principales
agentes
representantes
de
implicados los
como
trabajadores
departamentos y áreas implicados.
113 de 285
pueden y
los
ser
los
principales
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Durante esta fase es necesario realizar una serie de actividades:
Campaña de formación/información sobre en qué consiste el sistema JIT tal y como va a ser implantado en la organización hasta alcanzar la comprensión y el compromiso de la Dirección de la empresa.
Análisis coste/beneficio que implica la adopción de este sistema. En el caso que nos ocupa es muy importante resaltar la importancia que tiene para la seguridad la simplificación de los flujos productivos que implica el sistema JIT/KANBAN así como la reordenación del lay-out de planta o el rediseño de las diferentes áreas de trabajo.
Decidir si JIT sí o no. Si se decide seguir adelante con el proceso de implantación se debe tener claro que va a ser un proceso que va a requerir de mucho esfuerzo y al que la empresa le va a tener que destinar muchos recursos. Esta decisión debe ser adoptada al más alto nivel de la empresa y es indelegable. Sólo con el firme compromiso al más alto nivel se podrá alcanzar una implantación exitosa.
114 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Buscar el compromiso de los principales agentes de la empresa: Una vez conseguido el compromiso de la dirección se debe perseguir el compromiso de todos los agentes relevantes como pueden ser los representantes de los trabajadores, responsables de áreas, supervisores, servicio médico... Para obtener este compromiso es necesario dejar claro que se van a respetar a medio plazo los puestos de trabajo y que la reorganización del sistema no va a suponer, necesariamente, la reducción de la plantilla pues, en ese caso, resultaría muy difícil obtener el compromiso de los trabajadores.
Selección de un equipo de proyecto de implantación: El Comité de Dirección designará un equipo que velará por la implantación del proyecto. Este equipo estará formado por 5 ó 6 personas de las
principales
condiciones.
De
áreas un
afectadas lado,
debe
y
deberán
tratarse
de
cumplir
dos
profesionales
competentes, con un alto conocimiento de la empresa y de su proceso productivo. De otro lado, se tratará de profesionales motivados y comprometidos con al empresa y en los que se ha trabajado, previamente, la necesidad del cambio de cara a que apoyen sin fisuras, la implantación de este nuevo sistema de producción.
Por último, se identificará una planta o un departamento en que llevar a cabo la implantación piloto del sistema al objeto de poder monitorizar los cambios y solventar las dificultades que este proceso puede acarrear como paso previo a la extensión del nuevo sistema a toda la empresa.
115 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Ante la denuncia por parte de inspección de trabajo se reúne el Comité de Dirección a instancias del Director de Recursos Humanos y se plantea la necesidad de abordar soluciones definitivas y en la línea de establecer un sistema de fabricación tipo Just In Time que el Área de Producción llevaba tiempo planteando pero que nunca se había encontrado el momento oportuno por circunstancias una veces financieras y otras de carga de trabajo. Se establecen una serie de reuniones al respecto estando a favor los departamentos de Producción, Recursos Humanos y Calidad pero encontrando la oposición de la Dirección General y los dos departamentos de Almacén (Recepción y Expediciones). Tras estas reuniones la Dirección General, y propiedad de la empresa, es convencida de la necesidad de acometer estos cambios que son llevados adelante ante el escepticismo de los departamentos de Almacén. Se le encarga a Dirección de Producción un primer análisis de lo que implicaría asumir un cambio de esta naturaleza.
116 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Dos
semanas
más
tarde
Dirección
de
Producción
presenta un proyecto en el que se reflejan los cambios que son necesarios acometer así como sus costes y beneficios asociados. Se opta por una profunda reforma de la empresa consistente en:
Implantación de un sistema JIT en combinación con una metodología KANBAN.
Reordenación del lay-out de la planta a través de su organización en Unidades Autónomas de Producción (UAP) en las tres secciones principales y de Unidades Autónomas de Servicio (UAS) para las secciones no productivas.
Identificación y establecimiento de una cadena cliente/proveedor interno.
Reparación del suelo de la nave y reordenación de las áreas de trabajo.
Tras su presentación, el Comité de Dirección aprueba este proyecto de reorganización y se crea un equipo de proyecto que velará por la correcta implantación. Este equipo se encuentra compuesto por:
Director de Producción como coordinador
Director de Recursos Humanos
Responsable de Mantenimiento
Responsable de Informática
Los tres técnicos de proceso de las secciones principales, chapa, pintura y montaje.
Se decide avanzar en el diseño del proyecto y en su temporalización y se encarga al Director de Recursos Humanos que elabore un plan de formación y comunicación para los
117 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
próximos meses. Mientras tanto, el Director General, el Director de Recursos Humanos y el de Producción realizarán una
serie
de
reuniones
con
los
representantes
de
los
trabajadores para empezar a informarles de los cambios y de los compromisos de la empresa al respecto.
3.2.2. Fase 2: Información, motivación y formación Esta fase implica un esfuerzo planificado de información y formación a toda la plantilla que conlleve la implicación y el firme compromiso de todos, o casi todos, los trabajadores. Sin un adecuado despliegue de esta fase, el éxito del proyecto de implantación completo puede verse amenazado.
118 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Este plan de comunicación y formación debe hacer énfasis principalmente en dos puntos:
De un lado, la formación sobre la filosofía JIT, el sistema KANBAN y su aplicación a la empresa.
Formación en el puesto de trabajo de cara a facilitar la transferencia de los conceptos en los que se han ido formando los trabajadores a su propio puesto de trabajo.
El departamento de Recursos Humanos y organización diseñó un programa de información y comunicación para trabajar el compromiso de la plantilla con el nuevo sistema de fabricación. Las líneas maestras de dicho Plan de Información y Comunicación fueron las siguientes: 1. La implantación del nuevo sistema de producción basado en Just in Time tiene un doble objetivo:
De un lado, adaptar la empresa a las nuevas demandas de producción mejorando en productividad, calidad, costes y plazos de entrega
Mejorar la seguridad en la planta y afrontar las demandas de inspección de trabajo relativas a los índices de accidentalidad de los últimos años.
2. Para la consecución de estos dos objetivos la empresa se compromete a:
Respetar la plantilla existente aunque, puntualmente, algunos trabajadores podrán ser asignados a otros puestos de trabajo
119 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Respetar el volumen de la masa salarial de forma que ningún trabajador vea mermado sus ingresos mensuales como consecuencia de la implantación de este sistema.
Proporcionar la formación necesaria a todos los trabajadores acerca del sistema de fabricación Just in Time y la metodología KANBAN.
Proporcionar formación en el puesto de trabajo a aquellos trabajadores cuya redefinición del puesto así lo requiera,
3. Toda la plantilla de la empresa se dividió en Unidades Autónomas de Trabajo (UAT´s para la mano de obra directa) y Unidades Autónomas de Servicio (UAS´s para la mano de obra indirecta) a través de una serie de fases:
Identificación de la UAT o UAS (Ver anexo)
Identificación de principales productos o servicios
Identificación de principales clientes internos/externos.
Diseño del tablero de bordo de la UAT o UAS. (Ver anexo)
Programa de Mejora Continua de la UAT o UAS (Ver anexo)
4. Cada una de estas fases tendría un mes de duración y para las mismas se contaría con facilitadores formados al efecto. 5. Todos los miembros de las Unidades Elementales de Trabajo recibirán un curso de 30 horas que incluirá, entre otros los siguientes contenidos.
Principios de Calidad Total
El Just in Time
La metodología KANBAN
La etiqueta KANBAN
SMED: Cambios rápidos de utillajes
SPC: el control estadístico de procesos
120 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Técnicas de mantenimiento preventivo
Inspección visual
Autocontrol: El tablero de bordo de la UAT.
El Plan de Mejora Continua de la UAT
6. Toda la mano de obra indirecta recibirá un curso de 30 horas de duración que incluirá, entre otros, los siguientes contenidos:
Principio de Calidad Total
El Just in Time
Unidades autónomas de producción y unidades autónomas de servicio.
La cadena cliente/proveedor interno
El tablero de bordo de la UAS
La mejora continua.
7. En las reuniones quincenales de área coincidentes con el cambio de turno se incluirá un apartado de 15 minutos para abordar la problemática derivada de la implantación de este nuevo sistema. 8. Todos
los
cambios
que
se
realicen
en
planta
irán
acompañados de la información pertinente en:
Reuniones de área
Tablones de anuncios
Intranet
3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos El
objetivo
de
las
fases
anteriores
es
crear
los
prerrequisitos que van a permitir una implantación exitosa del
121 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
sistema. Es en esta tercera fase en la que se incide en los procesos productivos para su mejora. En concreto, tres son los elementos que implican la implantación de una filosofía Just In Time. REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MÁQUINAS
Uno de los objetivos del Just In Time es la reducción de los tiempos de preparación. El tiempo de preparación hace referencia al tiempo que emplea la máquina en ponerse a punto
para
fabricar
otro
lote
distinto
de
fabricación.
Lógicamente, estos tiempos deben reducirse porque son tiempo en los que la máquina no está produciendo y, por lo tanto,
disminuye
su
rendimiento.
Por
otro
lado,
la
implantación de filosofía JIT implica la producción en lotes más pequeños, lo que lleva que disminuyan los niveles de existencias con lo que ello supone de riesgo de que se produzca una rotura de stocks y la producción se pare.
122 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
IMPLANTAR UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO Relacionado reduciendo
los
con
lo
niveles
anterior, de
conforme
existencias,
como
se
van
hemos
comentado, se hacen más obvios y gravosos los fallos de fiabilidad de la máquina. Así, estos fallos de fiabilidad que antes eran tapados por altos niveles de existencias suponen ahora una amenaza para fases subsiguientes del proceso productivo pues es posible que tengan una falta de materiales o productos intermedios. REDEFINICIÓN DEL LAY-OUT DE PRODUCCIÓN La implantación de un sistema JIT, con frecuencia, viene unido a una redefinición del lay-out de la planta pues se necesitan menos almacenes, tanto de materias primas, como intermedios y de producto terminado. Y, por otro lado, se eliminan todas las operaciones y mudas innecesarias de forma que
quedan
muchos
más
espacios
libres,
con
menos
movimientos de materiales y menos operaciones al eliminarse aquellas que no generan valor añadido. Las líneas de producción suelen rediseñarse en forma de “U” de forma que se mejore su eficiencia al acortarse los recorridos a través de producción para materiales, máquinas y operarios.
123 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Durante esta fase se llevaron a cabo las principales mejoras en la planta y en el sistema productivo: 1. Se reorganizaran las líneas de producción y se dispusieron en forma de U para evitar desplazamientos innecesarios. 2. Se aprovechó el desmontaje de las máquinas para mejorar las condiciones del suelo y la seguridad. 3. Con la implantación del sistema KANBAN en las principales referencias, se eliminaron muchos almacenes intermedios, repintando los pasillos y mejorando el orden y limpieza así como
la
visibilidad
en
el
área.
Se
eliminaron
los
apilamientos de materiales de forma precaria en estas zonas. 4. El rediseño del lay-out permitió la eliminación de las dos naves
contiguas
que
se
utilizaban
como
almacenes
externos de recepción de mercancías y expediciones,
124 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
disminuyéndose en más de un 90% la apertura de las puertas automáticas y mejorando la climatización de la nave. 5. Con el rediseño de los espacios se pudieron modificar dos cabinas
de
pintura,
solucionando
el
problema
de
la
aspiración de los aerosoles. 6. El responsable de mantenimiento diseñó e implantó un Programa de Mantenimiento Preventivo basado en técnicas TPM para aumentar la fiabilidad de las máquinas de cara a protegerlas frente a los más bajos niveles de existencias circulantes. 7. Se formó a toda la plantilla en técnicas TPM. 8. Se aplicó la metodología SMED en el área de montaje para el cambio rápido de utillajes reduciendo los tiempos de preparación en más de un 60%.
Durante esta fase se hicieron evidentes los cambios supusieron, no sólo para la mejora de la producción sino, como se había comunicado previamente a los trabajadores, para la mejora de la seguridad de la plantilla.
3.2.4. Fase 4: Mejora en el control La forma de control que se establezca en el proceso productivo va a incidir de forma directa en los resultados de la implantación del sistema Just In Time. La forma de control que se establezca se basará en 5 principios:
125 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
APLICACIÓN DE UN SISTEMA KANBAN El sistema KANBAN se mueve por una serie de reglas que ya se han enunciado más arriba. Ahora, su aplicación debe seguir una serie de pasos como son:
Primero:
Se
debe
proporcionar
formación
a
todos
los
trabajadores implicados sobre los principios de KANBAN y sus beneficios.
Segundo: Se debe implantar KANBAN en aquellos componentes críticos en el proceso de producción y más susceptibles de evidenciar los problemas de fiabilidad del proceso.
Tercero:
En
una
tercera
fase,
se
puede
generalizar
la
implantación del KANBAN a otros componentes. Es importante, tanto en esta fase como en la anterior,
contar con la
participación y las aportaciones de los trabajadores de las áreas afectadas.
Cuarto:
Revisar
el
sistema
KANBAN
implantado
buscando
oportunidades de mejora y cuidando siempre que ningún trabajo sea realizado fuera de secuencia y, si así fuese, notificarlo al equipo de proyecto inmediatamente a través de la línea de mando.
CONTROL LOCAL EN VEZ DE CENTRALIZADO (AUTOCONTROL) Con estos sistemas de producción basados en las filosofías
JIT
si
bien
no
desaparecen
los
tradicionales
departamentos de Control de Calidad, si que son aligerados tanto
en
personal
como
en
funciones.
Estas
filosofías
propugnan responsabilizar al propio operario de su trabajo y
126 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
para ello se le facilitan los procedimientos y herramientas de autocontrol necesarias. Se promueve el “empowerment” del operario de forma que las decisiones se tomen en el nivel más bajo de la organización posible, entendiendo por bajo la proximidad con el cliente interno/externo y los mando son conceptualizados como “cuellos de botella” en el proceso de toma de decisiones por lo que se trata de agilizar este proceso instaurando sistemas de autocontrol. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Las técnicas estadísticas desarrolladas en producción, permiten,
a
través
monitorizaciones,
usar
de
una
criterios
serie objetivos
de
gráficos
para
y
distinguir
variaciones significativas en los procesos de producción. Recogiendo datos de mediciones en diferentes momentos y sitios a lo largo del proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el mismo que puedan afectar a la calidad del producto final, reduciendo así, el desperdicio y evitando que los problemas lleguen hasta el cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención de problemas, el Control Estadístico de Procesos tienen una clara ventaja frente a otros métodos de control de calidad basados en la inspección en masa o en el muestreo o, sobre otros que destinan recursos para detectar y corregir problemas al final del proceso cuando ya se ha incurrido en elevados costes o es demasiado tarde.
127 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Además de reducir el desperdicio, el Control Estadístico de Procesos puede tener como consecuencia una reducción del tiempo de producción o de plazo de entrega ya que disminuye el número de rechazos y de reprocesamientos. Una vez más, estamos ante una mejora de la eficiencia del proceso productivo. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA La filosofía JIT promueve además la utilización de otras herramientas de mejora continua que implican la participación de toda la plantilla. El trabajador es visto como un profesional experto en su área e impelido a hacer a la empresa partícipe de sus puntos de vista y sugerencias de mejora del proceso productivo. Por este motivo, la implantación de este tipo de sistemas suele ir acompañado de la instauración de otros programas de mejora continua abordados aquí como pueden ser el PDCA, equipos de mejora o planes de sugerencias.
128 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Durante esta fase se llevaron a cabo una serie de acciones: 1. En un primer momento, como hemos comentado, se optó por la implantación de una metodología de KANBAN en las principales referencias aumentando la fiabilidad de flujo productivo
y
poniendo
en
evidencia
qué
máquinas
requerían de una mayor vigilancia. Este proceso derivó en que fue necesario adquirir una nueva prensa y un robot de pintura. 2. Se estableció un sistema de SPC en las secciones de pintura y montaje y se estableció un sistema de control informatizado para monitorizar el proceso. 3. Se formó al personal de las UAT´s en técnicas de inspección visual y de autocontrol. 4. Se redimensionó el Departamento de Calidad para realizar inspecciones por muestreo incorporándose los verificadores excedentes
como
supervisores
del
Departamento
de
Producción con el objetivo de facilitar la implantación del autocontrol en las líneas de fabricación. 5. Se establecieron fechas para la generalización del sistema KANBAN a otras referencias. 6. Se diseñó, (ver anexo), un tablero de bordo con los principales indicadores de la UAT para los ámbitos de:
Producción
Calidad
Coste
129 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Plazo de entrega
Recursos Humanos y Mejora Continua.
Se promovió la mejora continua de las UAT´s a través de la incorporación al tablero de bordo de un indicador de número de sugerencias de la UAT/Mes.
3.2.5. Fase 5: Relación cliente/proveedor La
implantación
de
sistemas
JIT
implica
un
pormenorizado diseño de la cadena proveedor/cliente interno y externo de forma que el cliente es el que tira del proceso pero es el proveedor, quien con su disponibilidad y actitud proactiva, está preparado para proporcionarle aquello que el cliente le demanda, con la calidad adecuada y en el momento oportuno.
La implantación de estos sistemas requiere, por lo tanto la integración de los proveedores externos como auténticos socios del negocio y la integración de sus propios procesos tanto administrativos como productivos.
130 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Esta fase tiene que ir en paralelo con las anteriores ya que para conseguir el máximo resultado de la implantación se debe contar con la colaboración de proveedores y clientes internos y externos. Finalizada la primera fase de implantación se iniciaron conversaciones con proveedores y clientes externos de cara a sincronizarse con una metodología Just in Time. Si bien se encontraron más reticencias por parte de los proveedores ya que no
estaban
acostumbrados a esta metodología, la
empresa cliente mostró su satisfacción pues esta era una de sus demandas desde hacía muchos años. Se crearon dos equipos mixtos para la integración de los distintos flujos. Este trabajo trajo consigo la eliminación casi total del almacén de recepción de mercancías que fue integrado en un sistema KANBAN con el proveedor y la eliminación del almacén de expediciones o producto terminado pues las puertas eran enviadas directamente a la cadena de producción de la empresa cliente en función de la orden de fabricación y ensamblados allí en el modelo correspondiente. Este cambio permitió la ampliación de la nave principal y mejorar la circulación de las carretillas de la misma así como de la zona de vestuarios, zona de descanso y cafetería, lo que redundó en una mejora de las condiciones de trabajo de la plantilla tal y como quedó reflejado en la encuesta de clima laboral que se realiza cada dos años.
131 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Al año de haber finalizado la parte principal de este proyecto de implantación se había reducido drásticamente la accidentalidad hasta las cifras propias del sector. La encuesta de clima laboral reflejo un incremento en los índices de seguridad percibida en el puesto de trabajo así como la satisfacción con las reformas realizadas en vestuarios y zonas de descanso.
3.2.6. Consideraciones para la implantación Es
habitual
encontrar
en
muchas
empresas,
con
frecuencia de origen familiar y que han experimentado un rápido crecimiento en pocos años, que éstas han ido creciendo sin una estrategia clara, produciendo “como se ha hecho siempre” hasta llegar a unos puntos que se han vuelto ineficientes no sólo desde el punto de vista productivo, sino, también, desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales. Unas instalaciones obsoletas y unos métodos de producción desfasados son una mala combinación de cara a garantizar la seguridad. El procedimiento que aquí se ha expuesto pretende ilustrar cómo se pueden aprovechar los cambios en los sistemas
de
fabricación
para
afrontar
mejoras
en
la
prevención de riesgos y en la seguridad. A continuación enfatizamos
algunos
de
los
factores
implantación en este tipo de sistemas.
132 de 285
de
éxito
en
la
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
En primer lugar, la implantación de un sistema de fabricación basado en una filosofía Just in Time y con una metodología KANBAN, se beneficia enormemente de una división de la mano de obra directa en unidades autónomas. En el caso que nos ocupa las hemos denominado UAT´s o Unidades Autónomas de Trabajo, Unidades
pero
podrían
Autónomas
haber
de
sido
Producción
denominadas o
con
UAP´s
cualquier
o
otra
denominación que indique, de un lado, su concepto de equipo y, por otro, su pertenencia a fabricación para distinguirlas de otras. Estas unidades están compuestas por el equipo funcional y su responsable pero deben ser correctamente identificadas para la garantizar la correcta implantación de esta metodología.
En segundo lugar, y de forma análoga, tanto por mejorar la eficacia de la empresa y su cambio cultural, como para evitar el agravio comparativo con las áreas de producción, conviene dividir el resto de áreas de apoyo también en unidades. En el caso que nos ocupa se ha optado por denominarlas Unidades Autónomas de Servicio (UAS). La división de la empresa en células autónomas va a permitir aumentar el compromiso de los trabajadores con su propio trabajo, con su seguridad, con el orden y limpieza de su área, así como conceptualizar de forma más fácil la cadena proveedor/cliente interno que resulta vital para la correcta implantación de un sistema KANBAN y de una metodología Just in Time.
Este cambio cultural dentro de la organización conviene que se vea apoyado por la figura facilitadores. Estos facilitadores pueden ser estudiantes o becarios del área de psicología industrial, por ejemplo, con formación en la gestión de equipos, quienes, tras ser formados en el sistema que desea implantar la empresa y a través de una serie de fases pueden acompañar a los responsables de las UAT´s y UAS´s a lo largo de todas las
133 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa fases de implantación del proceso. Al no pertenecer a la estructura organizativa de la empresa y al ser su participación temporal y prescindible, todo unido a su compromiso con el proyecto, son los agentes idóneos para apoyar al equipo de proyecto de implantación a lo largo de todo el proceso.
Un giro tan drástico en el sistema de producción sólo puede conseguirse si se realiza un importante esfuerzo en ganar el compromiso de los trabajadores con el proyecto. El trabajador afrontará un cambio de esta naturaleza con una ansiedad lógica acerca del futuro de su propio puesto de trabajo o de las funciones con las que se encontraba seguro en el pasado. La Dirección de la Empresa debe clarificar estos puntos e intentar mitigar
esas
acometerá
ansiedades
contando
garantizando
con
la
que
el
cambio
se
participación
de
todos
los
trabajadores y buscando soluciones no traumáticas a las dificultades que puedan ir apareciendo. Enfocar estos cambios como una mejora en la seguridad de los trabajadores, en su calidad de vida y en sus condiciones de trabajo puede ayudar a facilitar la implantación, por lo que no debe hacerse únicamente énfasis en la mejora de la productividad.
El diseño del plan de implantación debe contemplar cómo se van a consensuar determinados puntos con los representantes de los trabajadores. Una vez más, adoptar un enfoque de mejora de la seguridad, de la prevención y de las condiciones de trabajo es un marco adecuado. Claro está, esto no puede hacerse desde una perspectiva ingenua de un mero disfraz de argumentos sino, si se busca el éxito del proyecto, esto debe hacerse desde un planteamiento honesto y sin agendas ocultas.
La implantación de un nuevo sistema de fabricación proporciona un marco idóneo para incorporar, conjuntamente, un programa de mejora continua. Este programa, además, de dirigirse a la
134 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa mejora de la productividad tiene que servir para canalizar las mejoras y sugerencias que se produzcan relativas a condiciones de trabajo y de seguridad como cauce para aumentar el compromiso de la plantilla con el nuevo sistema.
Por último, este cambio organizacional tiene que ir acompañado, como hemos comentado, con un detallado Plan de Comunicación y de Formación donde se proporcione a los trabajadores las competencias necesarias para el desarrollo de sus nuevos cometidos.
135 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3.3. Procedimiento para la implantación y desarrollo del modelo 5S 3.3.1. La empresa y sus antecedentes El modelo 5S se inserta dentro de la filosofía de mejora continua
asociada
al
Kaizen,
para
eliminar
la
muda
o
desperdicio dentro de los puestos de trabajo Cualquier tipología de empresa puede desarrollar el modelo 5S, con la implicación de la Dirección como punto básico de partida. La
aplicación
del
modelo
5s
se
orienta
fundamentalmente a dos de los aspectos que se consideran prioritarios en la prevención de riesgos laborales: El orden y la limpieza.
136 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El procedimiento que a continuación se presenta fue aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la fabricación de rodamientos. La empresa contaba con una plantilla de 50 trabajadores y se estaba intentando promover por parte de la Dirección una mejora en el Orden y limpieza de los puestos de trabajo y de las instalaciones, para favorecer la reducción de la accidentalidad de la misma. Por todo ello, la dirección decidió la crear un equipo de trabajo
en
una
de
las
secciones
con
mayor
tasa
de
accidentalidad, tornos. El equipo de trabajo estaba compuesto por:
El responsable de prevención (técnico superior en PRL).
El jefe de sección del área de tornos.
El responsable de producción.
El responsable de mantenimiento.
Tras reunirse el grupo de trabajo se decidió realiza la implantación del modelo 5S
3.3.2. Descripción del procedimiento En este caso el grupo de trabajo creado decidió desarrollar e implantar el modelo a través de las fases siguientes:
Formación de los trabajadores en modelo 5S.
Análisis de los puestos de trabajo y eliminación de elementos sobrantes a través del Seiri.
Reordenación de los puestos de trabajo a través del Seiton.
137 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Establecimiento de la limpieza en los puestos de trabajo y zonas aledañas a través del Seiso.
Establecimiento de la estandarización de las tres S anteriores a través del Seiketsu.
La autodisciplina o el Shitsuke.
Análisis final de resultados y aportaciones para su aplicación a otras secciones.
Estas siete fases se desarrollaran a los largo de siete meses y en cada una de las fases participaran los trabajadores de la sección, el responsable de la misma y los guías 5S, que son los miembros del grupo de trabajo definido anteriormente que disponen de una formación específica en el modelo. Al final de cada una de las fases se realizará la presentación de resultados ante el comité de seguridad y salud. De esta forma, el compromiso y el esfuerzo de los integrantes es limitado en el tiempo, lo que hace aumentar la confianza del equipo en que se alcanzará la meta.
3.3.3. La implantación de la las 5S en la sección de tornos El modelo 5S basado en la filosofía KAIZEN de mejora continua se estructura a través de los cinco pilares que se comentaron en el bloque 1. En este caso se divide en siete etapas aparte de una fase inicial de constitución del equipo, al incluir la formación previa de los trabajadores en el modelo y una evaluación final
138 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
de resultados. Asociadas a cada una de las fases se describen una serie de herramientas que permiten el desarrollo del modelo y que pueden ser utilizadas de forma flexible.
FASE 1: FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN MODELO 5S En esta etapa la formación se adaptará a los requisitos que marca la legislación preventiva en la Ley 31/1995 de PRL en su artículo 19
La formación debe ser teórico – práctica.
Se centrará en el puesto de trabajo.
Para la realización de la formación, se tomó el puesto de trabajo torno1 para realizar las practicas correspondientes in situ. La
formación
se
realizó
por
el
responsable
de
prevención a través de la técnica del “role playing”, técnica que pretende poner en evidencia una situación conflictiva. A través de la representación y la asunción de papeles, se ponen
139 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
de manifiesto los roles y dinámicas concretas que se desean analizar. Los pasos para la realización del “role playing” son: 1. Preparación:
Se debe diseñar el problema a trabajar (por ejemplo el exceso de herramientas y utillajes en el puesto de trabajo). Se delimita y expone con toda precisión. Los trabajadores aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena a representar, imaginando la situación, el momento y determinando las distintas conductas de los personajes.
2. Desarrollo:
Primer Paso: Representación escénica Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. No se debe interrumpir la representación.
Segundo paso: Comentarios y discusión. Dirigidos por el formador se procede al comentario y discusión de la representación. En primer término se permite a los intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc.
140 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
FASE 2: ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELIMINACIÓN DE ELEMENTOS SOBRANTES A TRAVÉS DEL SEIRI Las claves del Seiri son
Mantener
lo
necesario
y
eliminar
lo
superfluo.
Los
elementos se deben mantener en el puesto en relación a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización, para facilitar la agilidad en el trabajo.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden provocar averías.
Eliminar información innecesaria que puede conducir a errores de interpretación o de actuación.
141 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Para
facilitar
la
identificación
de
los
elementos
innecesarios se dispone de los documentos siguientes: Lista de elementos innecesarios Debe elaborarse antes de comenzar la actuación y consiste en: Registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación.
Esta
lista
se
puede
cumplimentar
por
el
trabajador, el encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri. Esta lista se asocia a las tarjetas rojas que se estudian a continuación. Las tarjetas rojas. Esta metodología de trabajo consiste en pegar o colocar tarjetas rojas (se toma este color, por ser llamativo) sobre los elementos del taller, fábrica u oficina que vayan a evaluarse para decidir si son necesarios o innecesarios. Una tarjeta roja puede incluir como documentación:
Denominación
del
elemento
y
código
de
fabricación,
si
corresponde.
Categoría: Da una característica general del tipo de elemento (máquina, herramienta, materia prima, equipo de oficina etc…).
Fecha: Es la fecha en la que se realiza la identificación.
Cantidad y valor: Número de elementos incluidos en la tarjeta y valor de los mismos.
142 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Razones: Describe los motivos por los cuales se ha identificado el elemento con una tarjeta roja (no se necesita, defectuoso, dañado etc…).
Elaborada por: Identifica a la persona o departamento que la elabora.
También se puede añadir la forma en que se va a desechar y la fecha en que se realiza este desecho.
Las tarjetas deben asignarse en el puesto de trabajo en el menor tiempo posible, si es posible en uno o dos días. Así, esta
identificación
se
coloca
a
todos
los
elementos
cuestionables, realizándose a posteriori la evaluación del elemento.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios, vista anteriormente. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.
143 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Tras su identificación, debe pasarse al segundo estadio, la evaluación, y entonces surgen distintas decisiones con respecto a los materiales y herramientas:
Mantener el elemento donde está.
Cambiarlo de ubicación.
Almacenar el elemento fuera del puesto de trabajo.
Tenerlos en un área de mantenimiento de tarjetas rojas durante un tiempo para ver si son necesarios.
Desecharlos.
Entre los métodos utilizados para desecharlos se incluyen:
Arrojarlo a la basura.
Venderlo.
Devolverlo al proveedor.
Alquilarlo.
Distribuirlo en diferentes partes de la empresa.
A su término el programa de tarjetas rojas ofrece como resultado la aparición de espacios vacíos. Tras el cierre de la acción formación y el análisis de los resultados de la misma visitando el puesto de trabajo tomado como ejemplo, realizado por el Comité de Seguridad y Salud, se
decidió
utilizar
las
siguientes
herramientas
implantación del Seiri:
La lista de elementos innecesarios (ver anexo).
Las tarjetas rojas (ver anexo).
144 de 285
para
la
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Para la aplicación de estos métodos ya conocidos se ha decidió hacer especial hincapié en:
El espacio de trabajo disponible
Los utillajes utilizados.
Las herramientas.
Los productos auxiliares, como aceites y taladrinas.
Los residuos, como viruta.
Los productos elaborados.
Las materias primas.
En esta fase, el responsable de la sección se encargó de la cumplimentación de la lista de elementos innecesarios, y los trabajadores
se
encargaron
de
la
colocación
y
cumplimentación de las tarjetas rojas bajo la supervisión del responsable de prevención y del responsable de la sección. Los criterios utilizados para la colocación de las tarjetas rojas fueron los siguientes:
¿Es necesario este elemento? Utilidad de la herramienta o material. Se consulta programa de producción del mes próximo y la frecuencia de uso de la herramienta o utillaje.
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Cantidad de materiales o herramientas.
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Ubicación de la herramienta o material.
Si impide le cumplimiento de algún requisito de espacio de trabajo fijado por el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo
145 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Si la ubicación del objeto o material impide el desarrollo correcto del Plan de autoprotección, acceso a salidas de emergencias, vías de emergencia extintores etc…
Se dispuso también una zona de almacenamiento para poder evaluar mejor aquellos elementos sobre los que existieran dudas, tomando la decisión final sobre los mismos el responsable de la sección. En este proceso se eliminaron de los puestos de trabajo: estanterías sin uso, herramientas en mal estado, utillajes fuera de uso, envases sin identificar, equipos de medición fuero de uso, instrucciones obsoletas, etc… Todos estos elementos quedaron documentados en el Listado de elementos innecesarios. FASE 3: REORDENACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO A TRAVÉS DEL SEITON La aplicación de Seiton se realiza mediante métodos simples, que pueden desarrollar los propios trabajadores. En su desarrollo se deben tener en cuenta las siguientes variables: Economizar los movimientos. Para llegar al fondo de la cuestión, se debe preguntar “porqué” se realiza este movimiento, así se podrá llegar a solucionar el problema de fondo. Para economizar los
146 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
movimientos
pueden
usarse
como
base
métodos
ergonómicos y sistemas de métodos y tiempos.
Controles Visuales Medio de comunicación usado en el entorno de trabajo que informa de una ojeada cómo debe hacerse el trabajo. Algunos ejemplos son:
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas etc…
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.
Cuando se descubren problemas mediante este método debe anotarse inmediatamente en algún tipo de registro, para abrir inmediatamente una acción correctiva.
147 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El Mapa 5S Es un plano que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos organizar en un área de la planta.
Como medida de trabajo deben realizarse dos mapas, uno con el antes y otro con el después:
El mapa del antes debe mostrar la situación de equipos, útiles y herramientas antes de la implantación del orden.
El segundo muestra los resultados tras la implantación del orden.
Los pasos para crear y usar un mapa 5S:
Hacer un plano del área de trabajo a mejorar, incluir en el la situación de piezas, herramientas, plantillas, útiles y equipos.
Dibujar flechas que muestren el flujo de trabajo entre los distintos
elementos,
numerar
las
flechas
según
el
orden
consecutivo en el que se realizan las operaciones.
Analizar el resultado de este mapa, presenta en muchos casos una ineficacia en la distribución de los puestos.
148 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Rehacer el mapa buscando mejores ubicaciones en el espacio que reduzcan los movimientos innecesarios, hasta elaborar un mapa donde se hayan reducido los desplazamientos.
Implantar la nueva disposición en el espacio de trabajo, moviendo piezas, herramientas, plantillas, útiles y equipos a sus nuevas situaciones.
Revaluar de vez en cuando, para mejorar el orden.
El mapa final no tendrá flechas solo recogerá la localización de piezas, herramientas, plantillas, útiles y máquinas de un área de trabajo. Estrategia de indicadores Consiste en utilizar etiquetas o tarjetas para identificar: qué, donde y cuánto. Los tres tipos principales de indicadores son:
De localización: Señalan donde deben estar los elementos.
De elementos: Muestran los elementos específicos que se colocan en cada lugar.
De cantidad: Señalan la cantidad de elementos que debe haber en cada punto.
Estrategia de pintura Debe utilizarse para identificar localizaciones en suelos y pasillos. Se utiliza para crear líneas divisorias que marquen la división entre las zonas de paso y los puestos de trabajo, esta
149 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
estrategia enlaza directamente con las actividades preventivas a realizar por la empresa.
Estrategia de codificación de colores Se utiliza para señalizar las piezas, herramientas, plantillas y útiles que deben utilizarse para cada propósito. Un ejemplo claro de su utilización puede ser almacenar en una zona con un mismo color todas las herramientas que se necesiten para un mismo proceso. Estrategia de contornos Se utiliza para indicar el lugar de almacenamiento de las herramientas y utillajes, y consiste en dibujar los contornos de los mismos en las posiciones de almacenaje adecuadas.
150 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Tras el cierre del Seiri, y con la disponibilidad de nuevos espacios en los puestos de trabajo el comité de seguridad y salud con la asesoría del grupo de trabajo decidió reforzar la aplicación del Seiton mediante los elementos siguientes:
Estudio ergonómico de los puesto utilizando el método AET disponible ene la páginas web del INSHT para evitar los movimientos repetitivos, las malas posturas y desplazamientos innecesarios que han provocado últimamente bajas por accidente y enfermedad profesional
Mapa 5S para reubicar las máquinas y evitar los movimientos los movimientos innecesarios. (Ver anexo)
Estrategias de indicadores para el uso de aceites lubricantes y taladrinas con frecuencias, cantidades etc…; y etiquetas con la cantidades de materiales en las estanterías.
Estrategia de pintura para delimitar claramente los puestos de trabajo y las zonas de paso.
La estrategia de contornos para las herramientas a la vez que se identifican las mismas con el código de la sección.
151 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Como recomendaciones para el rediseño de los puestos se siguió lo expuesto en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo:
Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador. 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.
Antes de realizar el pintado nivelar los suelos.
Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo menos un metro.
Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde para las áreas de trabajo, los pasillos en naranja fluorescente y las líneas divisorias en amarillo.
Todas estas acciones se hicieron con los trabajadores de la sección bajo la dirección del responsable de la sección y del responsable de prevención. FASE 4: ESTABLECIMIENTO DE LA LIMPIEZA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ZONAS ALEDAÑAS A TRAVÉS DEL SEISO El desarrollo del Seiso implica identificar las fuentes de suciedad y contaminación para tomar las acciones necesarias para su eliminación. De lo contrario, será imposible mantener limpio y en buen estado el puesto de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y la viruta se acumulen en el lugar de trabajo.
152 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El proceso de implantación se apoya en un programa que aúna la formación y concienciación del personal, el suministro de los elementos necesarios para su realización y el tiempo requerido para su ejecución. Determinar metas de limpieza En las metas que se establezcan para la limpieza se incluirán tres categorías:
Los
elementos
auxiliares,
piezas
de
almacén:
provenientes
Incluyen de
materias
primas,
proveedores,
piezas
fabricadas, componentes ensamblados, productos semiacabados y acabados.
El equipo: Incluyen las máquinas, herramientas generales, equipos de medida, útiles, mesas de trabajo, carretillas, puentes grúa, equipo de oficina y equipos de repuesto.
El espacio: Donde se incluye suelos, áreas de trabajo, pasillos, paredes, techos, ventanas, estanterías, cuartos de servicio, salas y luces.
153 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Determinar asignaciones de limpieza La limpieza de cada sección, departamento o área de trabajo se debe convertir en una responsabilidad de todos los que trabajan en ella.
En primer lugar, debe sectorizarse la empresa en áreas
de
limpieza,
y
a
continuación
asignarse
áreas
específicas a cada trabajador. Para este reparto de tareas pueden utilizarse dos herramientas:
Mapa de Asignaciones 5S: Muestra todas las áreas de limpieza y quién es el responsable de limpiarlas.
Programa 5S: Donde se muestra en detalle el responsable de la limpieza de cada área y cuando la realiza (días y veces del día). Este programa debe colocarse en el puesto de trabajo.
154 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Determinar los métodos de limpieza En las actividades de limpieza diaria debe incluirse:
Una inspección antes del comienzo de los turnos.
Las limpiezas realizadas durante el trabajo.
Las realizadas al finalizar el turno.
La limpieza debe convertirse en una parte más del trabajo diario. Por ello, la determinación de los métodos de limpieza incluye:
Definir las metas y las herramientas de limpieza: Decidir que se limpiará en cada área, departamento o sección y las herramientas o elementos a usar.
Definir los tiempos dedicados a la limpieza: La limpieza se realizará diariamente y no debe requerir mucho tiempo.
Creación de estándares para procedimientos de limpieza: Los trabajadores deben conocer los procedimientos de limpieza a poner en práctica para emplear de forma eficaz el tiempo.
Preparar las herramientas de Limpieza En este punto se aplica el Seiton, a las herramientas de limpieza,
almacenándolas
en
lugares
donde
sea
fácil
encontrarlas, utilizarlas y devolverlas. Las herramientas deben permanecer en perfecto orden e identificadas para facilitar su utilización por los trabajadores.
155 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
La incorporación a la limpieza de la inspección Tras convertir la limpieza en un hábito diario, se incorporan los procedimientos sistemáticos de inspección; así, la
“limpieza”
se
convierte
en
“Inspección
mediante
la
limpieza”. La inspección es importante, pues permite al trabajador observar
en
la
maquinaria
pequeñas
disfunciones,
anticipándose a la aparición de averías. Como recomendaciones para la posible detección de anomalías y defectos pueden tomarse las siguientes:
156 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Observar las máquinas cuidadosamente para descubrir defectos (fugas de aceite, deformaciones, desgastes etc…).
Escuchar atentamente para detectar cambios en los sonidos emitidos por la máquina (por ejemplo, sonidos esporádicos o raros).
Usar el olfato para detectar olor a quemado u otros olores inusuales.
Una vez detectados los funcionamientos anormales o los ligeros defectos deben repararse o eliminarse.
Mantenimiento Inmediato: Cuando sea posible, los propios trabajadores repararán o solventarán el problema descubierto. Este mantenimiento requiere que los operarios conozcan el nivel de trabajo de mantenimiento que pueden realizar por si mismos.
Mantenimiento Solicitado: Cuando el trabajador no sea capaz de resolver el problema por si mismo, identificará el lugar del problema con una tarjeta de mantenimiento para llamar la atención sobre el mismo y hacerlo visible; a su vez, remitirá una solicitud de ayuda al departamento de mantenimiento.
Como punto destacado es importante registrar las solicitudes de mantenimiento en una Lista de Chequeo de Mantenimiento Necesario. Cuando se atiende la solicitud de mantenimiento y se verifican como positivos los resultados de la acción realizada, debe registrarse en el listado como finalizado y retirarse la tarjeta de mantenimiento de la máquina donde se colocó. Tras culminar el pilar anterior con éxito y tras la revisión de los resultados por el comité de seguridad y salud se
157 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
acometió el tercer pilar en el que se fijo como objetivo cumplir los requisitos de orden y limpieza establecidos en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo en su anexo II. Para su desarrollo se tomaron los elementos siguientes:
Las metas de limpieza son mantener limpio el puesto de trabajo donde se incluye el almacén, las máquinas y las zonas de paso aledañas.
Se creo para cada puesto de la sección un programa 5s que debía cumplimentar el trabajador donde se recogían las limpiezas realizadas y la firma del trabajador; además se establecieron 10 minutos a final de cada turno para realizar las actividades de limpieza.
Además se estableció un estándar de limpieza del puesto estableciendo una fotografía en cada puesto de cómo debía mantenerse y se estableció una zona delimitada para el almacenamiento de los materiales de limpieza.
Se creo un registro mensual a cumplimentar por el trabajador para comprobar el mantenimiento de las instalaciones asociado al manual de instrucciones de las máquinas, donde se añadieron criterios a revisar especificados por el responsable de mantenimiento. En caso de detectarse un problema se avisaba a mantenimiento.
El responsable de la sección fue el encargado de la implantación
con
el
asesoramiento
prevención.
158 de 285
del
responsable
de
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
FASE 5: ESTABLECIMIENTO DE LA ESTANDARIZACIÓN DE LAS TRES S ANTERIORES A TRAVÉS DEL SEIKETSU El Seiketsu trata de evitar retrocesos en los tres primeros pilares, asegurando su plena implantación haciendo de su ejecución un hábito diario. Se fundamenta en tres puntos: La asignación de responsabilidades El trabajador debe conocer sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, dónde y como hacerlo, para mantener las condiciones de los tres pilares anteriores. Las
herramientas
que
pueden
utilizarse
para
su
desarrollo son las siguientes:
Diagramas de distribución del trabajo de limpieza preparado para el Seiso.
Manuales de limpieza.
Mapas 5S: Que mostrará todas las áreas de limpieza y quien es el responsable de limpiarlas.
Programa 5S: Donde se mostrará con detalle el responsable de la limpieza de cada área, en que días la realiza y cuantas veces al día. (ver Anexo)
Cuadro de ciclo de trabajo 5S: Donde se listan los trabajos de los cinco pilares a realizar en cada área y establece un ciclo de frecuencia para cada trabajo. (ver Anexo).
159 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina Para la integración de las 5S en la actividad diaria se dispone de dos herramientas:
Las 5S Visuales: Los trabajadores deben ser capaces de distinguir entre una condición normal o anormal de su puesto de trabajo de una ojeada. Un ejemplo para el desarrollo de 5S Visuales sería, tras la aplicación de la organización en la empresa señalizar en cada puesto de trabajo con una línea roja donde debe colocarse el último elemento del lote, esto indicará al trabajador que debe parar y enviar el lote al proceso siguiente.
Los 5 minutos 5S: Un método eficaz para desarrollarlo es revisar el nivel de mantenimiento a través de Lista de Chequeo del Nivel de Estandarización; en ella, un evaluador puntúa los niveles de clasificación, organización y limpieza alcanzados en una escala del 1 al 5.
Prevención como sistema para la estandarización En esta apartado debe considerarse los tres puntos siguientes, evitando que se produzcan en los puestos de trabajo:
La acumulación de elementos innecesarios. Clasificación Preventiva:
Para
evitar
la
acumulación
de
elementos
innecesarios se debe evitar que los elementos innecesarios lleguen a los puestos de trabajo, esto puede asociarse a sistemas como el JIT (just – in – time). Para evitar la acumulación
de
stocks
innecesarios,
160 de 285
se
deben
encontrar
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa métodos para aprovisionarse y producir sólo los materiales necesarios, cuando se necesiten y sólo en las cantidades necesarias.
Tener que devolver las cosas a su sitio. Orden Preventivo: Se puede conseguir a través de dos métodos: Dificultar que las cosas se coloquen en el lugar equivocado y hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar erróneo.
Evitar que las cosas se ensucien. Limpieza Preventiva. Para ello se puede utilizar los cinco porqués y un cómo
Tras culminar el pilar anterior, y su revisión por el comité de seguridad y salud se detectaron pequeños errores en el mantenimiento del Seiri y del Seiton, con acumulaciones de material en los puestos, envases sin identificar etc… Para una correcta
aplicación del Seiketsu y evitar los
despilfarros anteriores decidió realizar las tareas siguientes:
Se definieron las responsabilidades de cada trabajador mediante el Cuadro de ciclo de trabajo 5S, donde se lista los trabajos de los cinco pilares a realizar en cada área y se establece un ciclo de frecuencia para cada trabajo. (Ver anexo).
Se estableció una revisión semanal de los puestos mediante una lista de chequeo del nivel de estandarización para analizar el grado de aplicación de los tres pilares anteriores que cumplimentará el responsable de la sección.
Para evitar la acumulación de materiales se decidió establecer en las estanterías y puntos de almacenamiento señales con la altura máxima de almacenamiento.
161 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Para evitar posibles relajaciones se usará el sistema delos cinco porqués y un cómo. El sistema se basa en preguntar ¿por qué?, buscando las causas subyacentes, por cada respuesta obtenida se vuelve a preguntar un nuevo ¿por qué?, hasta alcanzar un total de 5. Cuando se encuentra la causa subyacente, se pregunta como se puede solucionar el problema Se adjunto el ejemplo siguiente:
Cuestión 1: ¿Por qué se limpia el suelo cada día? Respuesta: Porqué cae aceite.
Cuestión 2 ¿Por qué cae al suelo aceite todos los días? Respuesta: Por qué hay una fuga en la prensa.
Cuestión 3: ¿En qué parte de la prensa se produce la fuga? Respuesta: En una válvula.
Cuestión 4: ¿Por qué pierde aceite la válvula? - Respuesta: Porqué tiene una fisura.
Cuestión 5: ¿Por qué no se ha remplazado la válvula? Respuesta: Porqué no se ha comprobado hasta ahora que la misma estaba rota.
Cuestión 6: ¿Cómo sustituir la válvula? - Respuesta: Mantenimiento tras la solicitud del trabajador sustituirá la misma por una nueva válvula.
FASE 6: LA AUTODISCIPLINA O EL SHITSUKE Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de Mejora Continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar, actuar) constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
162 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
La autodisciplina es difícil de implantar como técnica debido a las dificultades asociadas a la medición de sus resultados o su posible visualización. Sin embargo existen una serie de puntos básicos que facilitan su desarrollo:
Conocimiento y formación: Todos los trabajadores deben comprender qué son las 5S y sus respectivos pilares, y lo importante que es mantener la Disciplina para su implantación, consolidación y mantenimiento. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las 5S. Estos procesos de creación de cultura y buenos hábitos de trabajo se logran mediante el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramientas, si el jefe tiene su mesa de trabajo desordenada.
Tiempo: Los trabajadores deben disponer del tiempo suficiente en su jornada laboral para realizar las actividades asociadas a los cinco pilares; esto exige un compromiso claro de la Dirección.
Estructura: Se debe definir claramente cómo y cuándo se realizarán las actividades asociadas a las 5S.
Apoyo: La Dirección debe apoyar a los encargados del desarrollo del programa 5S, reconociendo los esfuerzos mediante el reconocimiento, el liderazgo y los recursos.
163 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Las herramientas para el desarrollo del Shitshuke son las siguientes: Eslóganes 5S Se utilizan como medio para comunicar los temas de la campaña de las 5S en la empresa. Resultan siempre más efectivos cuando son creados por los propios trabajadores. Los eslóganes pueden mostrarse mediante pegatinas, carteles, banderines o posters. Posters 5S Uno de los mejores métodos para mostrar los eslóganes antes
comentados
o
la
descripción
de
las
actividades
asociadas a las 5S, son los pósteres colocados en los puntos estratégicos de la empresa. Tienen una doble utilidad:
Recordar la importancia de los Cinco Pilares.
Comunicar el estado o el resultado de las actividades 5S en cada departamento o sección.
164 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Paneles de historias y muestras de fotografías 5S Sirven
para
mostrar
el
antes
y
después
de
la
implantación de las actividades 5S, para que los trabajadores puedan comprobar la evolución positiva que supone la implantación de las 5S para la calidad, el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales en el puesto de trabajo. Boletines 5S Estos boletines preparados y editados internamente, deben ser preparados por los propios trabajadores y presentan informes sobre las actividades, condiciones y resultados en la empresa de las actividades 5S. Deben editarse regularmente: de forma mensual o trimestral; y pueden añadirse otros temas de interés para los trabajadores. Mapas 5S Los Mapas 5S, que es donde se muestra la ubicación de los elementos que se pretende ordenar en un área o sección de la empresa. Pueden ser útiles como herramienta de mejora, cuando colocados en una posición estratégica en la sección, los trabajadores disponen de tarjetas de sugerencias que pueden adherir al mapa para aportar mejoras.
165 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Manuales 5S de bolsillo Esta herramienta contendrá definiciones y descripciones de las 5S que sirvan de recordatorio y referencia a Directivos y trabajadores de los puntos fundamentales de los cinco pilares. Deben
tener
un
formato
pequeño
que
permita
guardarlos en los bolsillos. Visitas 5S a departamentos Al finalizar con éxito la implantación de las 5S en un departamento o sección, este puede convertirse en un ejemplo para los restantes que lo visitan para asimilar las técnicas y prácticas
y
poder
aplicarla
mejor
en
sus
propios
departamentos y puestos de trabajo. Meses 5S La empresa puede designar dos, tres o cuatro meses cada año como meses 5S. En ellos, se realizarán diversas actividades relacionadas con las 5S, como: seminarios, visitas a
otras
empresas
que
tengan
las
5S
implantadas
y
competiciones para promover la implantación de los Cinco Pilares. Tras dar por cerrada la implantación del Seiketsu y tras una reunión del comité de seguridad y salud se decidió proceder a cerrar la implantación mediante el desarrollo del Shitsuke.
166 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
En este quinto pilar y tras lo aprendido en los cuatro pilares anteriores en su desarrollo se decidió definir de forma clara los siguientes aspectos:
Los trabajadores son los responsables del desarrollo y mantenimiento de las 5S en el puesto; para ello disponen de los registros necesarios.
El responsable de la sección es el encargado de detectar posibles desviaciones a través del registro
Se establecen 10 minutos al acceder al puesto y 10 minutos al finalizar la jornada para realizar las actividades 5S.
Cada puesto tendrá fotos del antes y después para mantener la implantación del modelo.
Se edita un manual de bolsillo 5S, para recordar a los trabajadores los principios básicos asociados al modelo 5S.
3.3.4. Análisis final de resultados y aportaciones para su aplicación a otras secciones Esta fase requiere un análisis profundo de los resultados de la implantación. Una herramienta habitual para revisar los resultados es una auditoría 5S. Tras dar por cerrada la implantación del modelo 5S y para verificar los resultados de la misma el comité de seguridad y salud decidió realizar una auditoria de 5S, para ello se decidió formar como auditor cinco S al responsable de RRHH. Para facilitar la labor de auditoría se estable una lista de chequeo (ver anexo).
167 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Una
vez
realizada
la
auditoria
se
analizaron
resultados de la misma y se decidió introducir la vista
los a la
sección de tornos como base para la implantación de las 5S en las restantes secciones.
168 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3.4. Procedimiento para la implantación de métodos y tiempos 3.4.1. La empresa y sus antecedentes El modelo de métodos y tiempos se aplica en las organizaciones
para
realizar
productividad. No obstante
mejoras
sustanciales
de
la
un análisis de los puestos y un
estudio de los movimientos realizados por los trabajadores y los tiempos utilizados para los mismos, incide de forma clara en aspectos claves de la ergonomía que pueden evitar las tan temidas lesiones musculo-esqueléticas.
Como
dato
de
interés,
las
lesiones
asociadas
a
sobresfuerzos suponen más de 1/3 de los accidentes acecidos en Aragón en 2010.
169 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El procedimiento que a continuación se presenta fue aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la fabricación de electrodomésticos, donde se quería modificar la línea de montaje de lavadoras. La empresa contaba con una plantilla de 200 trabajadores y se estaba intentando promover por parte de la Dirección el Programa de Cero Accidentes, para favorecer la reducción de la accidentalidad de la misma. En las reuniones del comité de seguridad y salud se había detectado una alta presencia de bajas de larga duración asociadas a problemas dorso-lumbares. Por todo ello, la dirección decidió la crear un equipo de trabajo para desarrollar en la línea de montaje de lavadoras el sistema de métodos y tiempos. El equipo de trabajo estaba compuesto por:
El responsable de prevención (técnico superior en PRL).
El responsable de la línea de montaje de lavadoras.
El responsable de ingeniería de producción.
El responsable de mantenimiento.
Tras reunirse el grupo de trabajo se decidió realizar una planificación para la
implantación del sistema de métodos y
tiempos.
3.4.2. Descripción del procedimiento En este caso el grupo de trabajo creado decidió desarrollar e implantar el sistema a través de las fases siguientes, que se desarrollarían en un plazo de ocho meses:
170 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Creación del diagrama de proceso actual con los datos obtenidos por el grupo de trabajo in situ.
Análisis de situación
Desarrollo del nuevo método de trabajo.
Presentación del modelo a la Dirección y los trabajadores de la línea.
Implantación del método. Donde se incluye la formación correspondiente a los trabajadores.
Análisis de trabajo durante la implantación.
Establecimiento de los estándares de tiempo.
Revisión del método.
En cada una de las fases participaran los trabajadores de la sección y el grupo de trabajo. Al final de cada una, se realizará la presentación de resultados ante el comité de seguridad y salud a través de reuniones mensuales.
3.4.3. La implantación del sistema de métodos y tiempos en la línea de montaje de lavadoras Este caso se divide en ocho etapas, aparte de una fase inicial de constitución del equipo. Asociadas a cada una de las fases se describen una serie una serie de herramientas que permiten el desarrollo del modelo y que pueden ser utilizadas de forma flexible. FASE 1: CREACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL Dentro de este apartado resulta muy importante realizar un análisis de los puestos de trabajo, mediante el cual se logra:
171 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Establecer su contenido, sus funciones y actividades.
Definir el nivel de formación, habilidad, y experiencia necesario para realizar la tarea.
Conocer el esfuerzo preciso para realizar las tareas.
Delimitar la responsabilidad del operario, en el marco de las condiciones ambientales donde se realiza.
El análisis conlleva a su vez varias fases:
Inventario de los puestos de trabajo.
Identificación del puesto de trabajo a analizar.
Elaboración del cuestionario, donde se establece una lista de chequeo a verificar.
Obtención de la información propiamente dicha.
Aplicación de la información obtenida.
En
este
proceso
es
fundamental
recoger
toda
la
información posible de los puestos de trabajo o puede realizarse a través de metodologías variadas:
Observación
directa:
Consiste
en
la
visualización
ininterrumpida durante cierto tiempo de la realización de tareas en el puesto de trabajo. Es importante que se grabe en video.
Encuesta: Es un cuestionario con preguntas sobre los puestos y sus circunstancias específicas. Resulta poco aconsejable para analizar trabajos muy operativos, donde sus ocupantes tengan una formación baja.
Entrevista personal: Conversación entre el trabajador y el analista del puesto, vertebrada a través de un cuestionario.
172 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Comité de evaluadores: Aplicado en puestos vitales para la organización, bien porque su actividad sea trascendental para su desarrollo futuro, o porque sean desempeñados por un número elevado de personas. Es una evaluación generalmente externa.
En esta primera fase el grupo de trabajo decidió realizar un inventario de todos los puestos de trabajo presentes en la línea. También se estableció un cuestionario para la recogida de información donde se reflejaran los datos siguientes:
Identificación de las tareas, obligaciones y posiciones de los puestos a evaluar.
Responsabilidades, habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar los puestos.
Para
Niveles de desempeño estándar.
la
obtención
de
estos
datos
se
utilizó
la
observación directa de los puestos y la entrevista al personal de la línea, donde se tomaron los datos siguientes:
Características del producto a fabricar (lavadoras).
Accidentalidad de la línea, realizando un estudio de los accidentes y enfermedades profesionales. Para ello se utilizan los registros de investigación de accidentes cumplimentados.
Flujo de proceso actual con el diagrama correspondiente.
Movimientos, tiempos utilizados y pesos manipulados por los trabajadores en cada puesto.
Espacio disponible en el puesto para detectar posibles incumplimientos del RD 486/1997, de 14 de abril, por el que
173 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.
FASE 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN La planificación de la producción requiere una buena programación de fabricación basada en la correcta definición de la capacidad de los procesos; por tanto debe conocerse de forma detallada las fases del proceso, la capacidad de las instalaciones y los recursos utilizados. Todo ello muestra la necesidad de elaborar un estudio de metodología de trabajo y de los tiempos de proceso.
En este punto se realiza el análisis del proceso actual de la línea de montaje de lavadoras. Los datos recogidos en la fase anterior se reflejan de forma gráfica, a través de
Gráficos que indiquen la sucesión de los hechos como el cursograma sinóptico del proceso, cursograma analítico (del operario, del material y del equipo o máquina), diagrama bimanual. (Anexos).
174 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Gráficos con escala de tiempo como el gráfico de actividades múltiples y el simograma.
Diagramas que indican movimiento como: el diagrama de recorrido
o
circuito,
el
diagrama
de
hilos,
ciclograma
y
cronociclograma. (Anexos).
Este
análisis
de
situación
sirve
para
conocer
los
aspectos siguientes:
Conocer la capacidad de proceso:
La posible situación de los recursos.
Los posibles cuellos de botella.
Posibles operaciones que no dan valor al producto.
En esta parte, el grupo de trabajo analizó cada puesto utilizando un cuestionario (ver anexo)
donde se incluyen
preguntas sobre:
La finalidad del método.
El lugar donde se realiza.
La sucesión de operaciones.
Los trabajadores implicados.
Los medios utilizados para su realización.
A su vez, el responsable de prevención realizó un análisis de las posturas de trabajo forzadas siguiendo el checklist del INSHT surgido de las normas UNE-EN 10054:2005+A1:2009 e ISO 11226:2000. Con respecto a la manipulación de cargas se decidió utilizar el “Método para la evaluación y prevención de los
175 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
riesgos relativos a la manipulación manual de cargas” del INSHT, dado que todas las manipulaciones se realizan de pie. Las fases para su desarrollo serán las siguientes:
Analizar los datos de manipulación
A modo de indicación general, el peso máximo que se recomienda
no
sobrepasar
(en
condiciones
ideales
de
manipulación) es de 25 kg. No obstante, ante la presencia de varias mujeres en la cadena (eran más del 70% de la sección) se decidió tomar un valor más restrictivo, 15 kg. (Esto supone reducir los 25 kg de referencia multiplicándolos por un factor de corrección de 0,6). Un factor fundamental en la aparición de riesgo por manipulación manual de cargas es el alejamiento de las mismas respecto al centro de gravedad del cuerpo. En este alejamiento intervienen dos factores: la distancia horizontal (H)
y
la
distancia
vertical
(V),
que
"coordenadas" de la situación de la carga.
176 de 285
nos
darán
las
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa Distancia Vertical y horizontal y pesos recomendados
FIG. 1 Distancia horizontal (H) y distancia vertical (V). H: Distancia entre el punto medio de las manos al punto medio de los tobillos mientras se está en la posición de levantamiento. V: Distancia desde el suelo al punto en que las manos sujetan el objeto
FIG.2 Peso teórico (en kilogramos) recomendado en función de la zona de manipulación.
El peso teórico recomendado que se podría manejar en función de la posición de la carga con respecto al cuerpo se indica en la figura 2. Al manipular cargas en más de una zona se tendrá en cuenta la situación más desfavorable, para mayor seguridad. Los saltos de una zona a otra no son bruscos, por lo que quedará a criterio del evaluador tener en cuenta incluso valores medios cuando la carga se encuentre cercana a la transición de una zona a otra. Las
condiciones
de
levantamiento
o
factores
corrección considerados en el método incluyen:
Peso teórico: Se extrae de la figura dos, y se sitúa en relación a la posición de la carga con respecto al cuerpo.
177 de 285
de
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El desplazamiento vertical de una carga es la distancia que recorre la misma desde que se inicia el levantamiento hasta finalizar la manipulación. El desplazamiento vertical ideal de una carga es de hasta 25 cm; siendo aceptables los desplazamientos comprendidos entre la "altura de los hombros y la altura de media pierna". No se deberían manejar cargas por encima de 175 cm, límite de alcance para muchas personas. Si hay desplazamiento vertical de la carga, el peso teórico recomendado de la fig.2, deberá reducirse multiplicando por el siguiente factor:
Desplazamiento vertical
Factor corrección
Hasta 25 cm
1
Hasta 50 cm
0,91
Hasta 100 cm
0,87
Hasta 175 cm
0,84
Más de 175 cm
0
Giro de tronco: Ángulo formado por la línea que une los hombros con la línea que une los tobillos, ambas proyectadas sobre el plano horizontal y medidas en grados. Si se gira el tronco mientras se maneja la carga, los pesos recomendados sugeridos en la figura 2 se deberán reducir multiplicando por el siguiente factor:
Giro del tronco
Factor de corrección
Poco girado (hasta 30º)
0,9
Girado (hasta 60º)
0,8
Muy girado (90º)
0,7
178 de 285
Ejemplos
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Tipo de agarre: Condiciones de agarre de la carga. Es un factor muy a tener en cuenta en la cadena, por las diferentes formas y tipologías de carga manipuladas. Valor del factor de corrección
Tipo de agarre Agarre bueno: Si la carga tiene asas u otro tipo de agarres con una forma y tamaño que permita un agarre confortable con toda la mano, permaneciendo la muñeca en una posición neutral, sin desviaciones ni posturas desfavorables.
1
Agarre regular: Si la carga tiene asas o hendiduras no tan óptimas, de forma que no permitan un agarre tan confortable como en el apartado anterior. También se incluyen aquellas cargas sin asas que pueden sujetarse flexionando la mano 90º alrededor de la carga.
0,95
0,9
Agarre malo: Si no se cumplen los requisitos del agarre medio.
Frecuencia de manipulación: Este factor se define por el número de levantamientos realizados por minuto (frecuencia) y la duración de la manipulación. Duración de la manipulación
Frecuencia de manipulación 1 vez cada 5 minutos 1 vez/minuto 4 veces/minuto 9 veces/minuto 12 veces/minuto
< 1 h/día
> 15 veces/minuto
1 0,94 0,84 0,52 0,37
>1 h y < 2 h >2hy>8h Factor de corrección 0,95 0,85 0,88 0,75 0,72 0,45 0,30 0 0 0
0
0
0
El cálculo del peso aceptable surge de los datos recogidos anteriormente.
179 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El Peso aceptable es un límite de referencia teórico, de forma que, si el peso real de las cargas transportadas es mayor que este Peso aceptable, muy probablemente se estará ante una situación de riesgo. Este Peso aceptable se calcula a partir de: Un peso teórico que dependerá de la zona de manipulación de la carga y que se multiplicará por una serie de factores de corrección que varían entre 0 y 1, en función del desplazamiento vertical, el giro, el tipo de agarre y la frecuencia.
X
Factor de frecuencia
X
Factor de agarre
X
Factor de Giro
X
Factor distancia vertical
X
Factor de población protegida
=
Peso teórico
Peso aceptable
Peso aceptable
En esta fase se procede a la evaluación del riesgo, mediante un diagrama que conduce a dos situaciones: Comparación del peso real con el peso aceptable
Tolerancia del riesgo
Medidas
Si el peso de la carga es menor o igual que peso aceptable
RIESGO TOLERABLE
No son necesarias medidas preventivas
Si el peso de la carga es mayor que el peso aceptable
RIESGO NO TOLERABLE
Son necesarias medidas correctivas.
180 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
FASE 3: DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO Una buena planificación de procesos implica generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con un bajo coste. Dentro de los costes también puede incluirse los costes derivados de accidentes y enfermedades profesionales. Tras el análisis anterior se detectaron problemas ligados al insuficiente espacio de trabajo, a la manipulación de cargas y las posturas de trabajo, que se vinculan a los accidentes acaecidos. Por otro lado, también se detectaron puestos mal ubicados que generan movimientos en zigzag. Para desarrollar el nuevo método de trabajo se creó un nuevo flujo de proceso y se decidieron las siguientes acciones: Para las actuaciones ligadas al espacio en los puestos de trabajo se decidió introducir el modelo 5S en los puestos de la sección y seguir los criterios mínimos establecidos en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo:
Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador. 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.
181 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Antes de realizar el pintado nivelar los suelos.
Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo menos un metro.
Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde para las áreas de trabajo, los pasillos en naranja fluorescente y las líneas divisorias en amarillo.
Para las actuaciones ligadas al riesgo postural se decidió evaluar los puestos siguiendo el método REBA (Rapid Entire Body Assessment, Evaluación rápida de cuerpo entero) según lo enunciado en la NTP 601 del INSHT, por los factores siguientes:
Realiza un análisis conjunto de las posiciones adoptadas por los miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, muñeca), del tronco, del cuello y de las piernas.
Define otros factores que considera determinantes para la valoración final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular desarrollada por el trabajador.
Evalúa posturas fijas y dinámicas, e incorpora la posibilidad de señalar la existencia de cambios bruscos de postura o posturas inestables.
Permite prevenir el riesgo de lesiones asociadas a la postura, indicando en cada caso la urgencia con que se debería aplicar acciones correctivas.
Los resultados de estos análisis establecen
los rangos
de las partes del cuerpo mostrados en los diagramas del grupo A y B:
El grupo A incluye tronco, cuello y piernas.
El grupo B está formado por los brazos y las muñecas.
182 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Así en el grupo A: TRONCO Movimiento
Puntuación
Erguido
1
0 – 20º flexión 0- 20º extensión
2
20 – 60º flexión > 20º extensión
3
> 60º flexión
4
Corrección
Añadir + 1 si hay torsión o inclinación lateral
En la foto se puede ver la peor de las situaciones > 60º de flexión y realizando una torsión lateral por tanto se sumaría +1
CUELLO Movimiento
Puntuación
0 – 20º flexión
1
20º flexión o extensión
2
Corrección Añadir + 1 si hay torsión o inclinación lateral
En la foto se puede ver la peor de las situaciones 20º de flexión (en este caso no se establecería corrección al no existir torsión ni inclinación lateral)
183 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa PIERNAS Movimiento
Puntuación
Soporte bilateral, andando o sentado
1
Soporte unilateral, soporte ligero o postura inestable
2
Corrección Añadir + 1 si hay flexión de rodillas entre 30 y 60° + 2 si las rodillas están flexionadas más de 60° (salvo postura sedente)
En el grupo B BRAZOS Movimiento
Puntuación
0-20° flexión / extensión
1
> 20° extensión
2
20-45° flexión
3
> 90° flexión
4
Corrección Añadir + 1 si hay abducción o rotación + 1 elevación del hombro - 1 si hay apoyo o postura a favor de la gravedad
ANTEBRAZOS Movimiento 60 -100º flexión
Puntuación
Corrección
1 ---
< 60° flexión > 100° flexión
2
184 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa MUÑECAS Movimiento
Puntuación
Corrección
0°-15°flexión / extensión
1
> 15° flexión/ extensión
2
Añadir + 1 si hay torsión o desviación lateral
El grupo A establece un total de 60 combinaciones posturales para el tronco, cuello y piernas. La puntuación obtenida de la tabla A está comprendida entre 1 y 9; a este valor se le debe añadir la puntuación resultante de la carga/ fuerza cuyo rango está entre 0 y 3. El
grupo
B
tiene
un
total
de
36
combinaciones
posturales para la parte superior del brazo, parte inferior del brazo y muñecas; la puntuación final de este grupo, tal como se recoge en la tabla B, está entre 0 y 9. A este resultado se le debe añadir el obtenido de la tabla de agarre, es decir, de 0 a 3 puntos. Los resultados A y B se combinan en la Tabla C para dar un total de 144 posibles combinaciones, y finalmente se añade el resultado de la actividad para dar el resultado final REBA que indicará el nivel de riesgo y el nivel de acción. La puntuación que hace referencia a la actividad (+1) se añade cuando:
Una o más partes del cuerpo permanecen estáticas: por ejemplo, sostenidas durante más de 1 minuto.
185 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Repeticiones cortas de una tarea: por ejemplo, más de cuatro veces por minuto (no se incluye el caminar).
Acciones que causen grandes y rápidos cambios posturales.
Cuando la postura sea inestable. TABLA A 1
Piernas 1 2 3 4 5
Tronco
1 2 2 2 3 4
2 2 3 4 5 6
3 3 4 5 6 7
4 4 5 6 7 8
1 1 3 4 5 6
Cuello 2 2 3 2 3 4 5 5 6 6 7 7 8
3 4 4 6 7 8 9
1 3 4 5 6 7
2 3 5 6 7 8
3 5 6 7 8 9
4 6 7 8 9 9
TABLA CARGA / FUERZA 0
1
2
inferior a 5 kg
5-10 kg
10 KG
+1 instauración rápida o brusca
TABLA B Antebrazo Muñeca
Brazo
1 2 3 4 5 6
0
1
Buen agarre y fuerza de agarre.
Agarre aceptable.
1 1 1 3 4 6 7
1 2 2 2 4 5 7 8
3 2 3 5 5 8 8
TABLA AGARRE 2 Agarre posible pero no aceptable
186 de 285
2 2 2 3 5 6 8 9
1 1 2 4 5 7 8
3 3 4 5 7 8 9
3 Incómodo, sin agarre manual. Aceptable usando otras partes del cuerpo.
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa TABLA C Puntuación B
Puntuación A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1
1
1
2
3
3
4
5
6
7
7
7
2
1
2
2
3
4
4
5
6
6
7
7
8
3
2
3
3
3
4
5
6
7
7
8
8
8
4
3
4
4
4
5
6
7
8
8
9
9
9
5
4
4
4
5
6
7
8
8
9
9
9
9
6
6
6
6
7
8
8
9
9
10
10
10
10
7
7
7
7
8
9
9
9
10
10
11
11
11
8
8
8
8
9
10
10
10
10
10
11
11
11
9
9
9
9
10
10
10
11
11
11
12
12
12
10
10
10
10
11
11
11
11
12
12
12
12
12
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
+1: Una o más partes del cuerpo estáticas, por ej. aguantadas más de 1 min.
Actividad
+1: Movimientos repetitivos, por ej. repetición superior a 4 veces/minuto. +1: Cambios posturales importantes o posturas inestables.
Tal como se ha comentado anteriormente, a las 144 combinaciones
posturales
finales
hay
que
sumarle
las
puntuaciones correspondientes al concepto de puntuaciones de carga, al acoplamiento y a las actividades; ello aporta la puntuación final REBA que estará comprendida en un rango de 1-15, lo que indicará el riesgo que supone desarrollar el tipo de tarea analizado y los niveles de acción necesarios en cada caso.
187 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Así se establecen los siguientes niveles de riesgo y de actuación: Nivel de Actuación
Puntuación
Nivel de riesgo
Intervención y posterior análisis
0
1
Inapreciable
No necesario
1
2 -3
Bajo
Puede ser necesario
2
4-7
Medio
Necesario
3
8 - 10
Alto
Necesario pronto
4
11 -15
Muy alto
Actuación inmediata
Para la mayor parte de los puestos se alcanzaron valores entre 8 y 10 por lo cual se establecieron las necesarias medidas preventivas para evitar daños. Para
la
manipulación
de
cargas
se
tomaron
las
disposiciones siguientes al superar la carga en el 80% de los puestos el peso aceptable:
Utilización de medios mecánicos para la realización de la manipulación.
Formación e información a los trabajadores sobre la correcta manipulación de cargas.
FASE 4: PRESENTACIÓN DEL MODELO A LA DIRECCIÓN Y LOS TRABAJADORES DE LA LÍNEA
En esta fase se debe realizar la presentación previa del nuevo modelo para que las partes afectas puedan realizar aportaciones al mismo.
188 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Tras las situaciones detectadas a través de los análisis anteriores se presentó el nuevo flujo de proceso al comité de seguridad y salud y se decidió incluir las mejoras detectadas a la planificación preventiva estableciéndose a través de la misma un responsable para su realización, un plazo y los posibles medios económicos necesarios en este caso el responsable de las implantaciones sería el responsable de prevención. Tras esta presentación se realizó la presentación a los trabajadores
de
la
cadena,
aportando
las
mejoras
introducidas:
Mejora del espacio de trabajo.
Supresión o reducción de las malas posturas.
Mejoras en la manipulación manual de cargas.
FASE 5: IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO. DONDE SE INCLUYE LA FORMACIÓN CORRESPONDIENTE A LOS TRABAJADORES
En
esta
parte
se
introducen
las
modificaciones
correspondientes en la cadena y se implanta el método. Con los resultados obtenidos en las fases anteriores, el grupo de trabajo tras reunión con el comité de seguridad y salud
decidió realizar
una formación para todos los
trabajadores de la línea, que se añadió al plan de formación. Esta formación se realiza por parte del servicio de prevención ajeno
y presenta todos los riesgos y medidas preventivas
189 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
implantadas,
reforzándose
el
aspecto
ergonómico.
La
formación incluye:
La correcta manipulación de cargas.
Los riesgos posturales.
La utilización de medios mecánicos.
FASE 6: ANÁLISIS DE TRABAJO DURANTE LA IMPLANTACIÓN En
esta
fase
se
realiza
un
análisis
del
método
implantado en la propia zona de trabajo, para detectar carencias de medios, formativas etc… En este apartado el grupo de trabajo con el apoyo del comité de seguridad y salud decidió realizar una observación directa de cada uno de los puestos de trabajo, para detectar posibles desviaciones. Para ellos se utilizó un cuestionario de trabajo (ver anexo) FASE 7: ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO Los objetivos de esta fase son:
Determinar el tiempo necesario para ejecutar las tareas: medir el contenido del trabajo con el método señalado, incluyendo el tiempo para necesidades personales y los suplementos de tiempo.
Establecer tiempos justos y equitativos para un operario medio.
Las técnicas empleadas en el estudio de tiempos son:
Cronometraje
o
estudio
de
tiempos:
Se
basa
en
la
observación y medición directa de los tiempos de las diversas
190 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa operaciones y movimientos que integran un trabajo. Pretende calcular el tiempo estándar de un ciclo de trabajo que se obtiene por la suma de los tiempos estándar de los elementos que componen el ciclo.
Muestreo del trabajo: Es una técnica estadística que consiste en
efectuar,
durante
cierto
período,
gran
número
de
observaciones instantáneas de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores. En cada observación se registra lo que ocurre en ese instante; el porcentaje de observaciones correspondiente a determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de tiempo durante el cual ocurre ésta.
Datos normalizados: El estudio de tiempos sirve para construir las tablas de tiempos normalizados, en las que se recogen tiempos comunes a muchas tareas. Estas tablas son útiles para conocer los tiempos tipos de nuevos trabajos o cuando se modifiquen las tareas.
Normas de tiempo predeterminadas (NTPD): Es una técnica de
medición
determinados
de
trabajo
para
en
los
la
que
movimientos
se
utilizan
tiempos
humanos
básicos
(clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se
191 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución.
Método de estimación: no es una técnica de medición propiamente dicha, puesto que consiste en que gracias a los conocimientos y experiencia de una analista experto, éste es capaz de hacer una estimación del tiempo necesario para efectuar una determinada tarea, incluso sin conocerla con todo detalle.
El grupo de trabajo decidió utilizar el cronometraje, analizando con el mismo los factores siguientes:
Medir el tiempo
Evaluar la actividad por comparación con patrones de actividad óptima, asignándole una escala establecida.
La fatiga se contempla con relación con la inclusión de un coeficiente de descanso valorado en relación a normas contrastadas de la OIT
Para el establecimiento de los movimientos. Se utilizó los principios de economía de movimientos (22 reglas) desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth que se dejarán como instrucción en cada puesto de trabajo.
192 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa Uso del cuerpo humano
Acomodo del lugar de trabajo
Diseño de equipos y herramientas
1. las dos manos deben empezar y acabar sus movimientos a la vez.
10. Debe existir un lugar fijo definido y fijo para las herramientas y materiales.
18. Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado más satisfactoriamente por una plantilla, aparato de sujeción o dispositivo accionado por el pie.
2. Las dos manos no deben descansar al mismo tiempo salvo en periodos de descanso.
11. Las herramientas materiales y controles deben realizarse cerca del lugar de uso.
19. Siempre que sea posible, deben combinarse dos o más herramientas. Siempre que sea posible, deben ponerse las herramientas y los materiales en posición previa.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simétricas y esta operación debe ser simultánea.
12. Los depósitos de alimentación por gravedad y los recipientes que se usen para despachar el material deben ubicarse cerca del lugar de uso
20. En donde cada dedo realiza un movimiento específico, tal como escribir a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos.
4. Los movimientos de la mano y del cuerpo deben confinarse a la clasificación más baja por lo general el mínimo de tiempo y de esfuerzo. Clasificación general de los movimientos de las manos - movimientos de dedos. - movimientos de dedos y muñeca. - movimientos de dedos, muñeca y antebrazo - movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo -movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
13. Usar entregas parciales siempre que sea posible.
21. Los mangos como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben diseñarse para que sea posible la mayor cantidad de superficie de contacto con la mano. Esto es de especial importancia cuando hay que ejercer una fuerza considerable al utilizar el mango
193 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa Uso del cuerpo humano
Acomodo del lugar de trabajo
5. El “momentum” (efecto palanca) se debe emplear para ayudar al trabajador siempre que sea posible y debe reducirse al mínimo si implica esfuerzo muscular
14. Los materiales y las herramientas se deben localizar para permitir la mejor secuencia del movimiento.
6. Son preferibles los movimientos continuos suaves de las manos a los movimientos en zigzag o en línea recta, en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.
15. Deben preverse condiciones de visibilidad adecuadas. Para tener una percepción visual satisfactoria, el primer requisito es una buena iluminación.
7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos que los restringidos (fijación) o "controlados".
16. La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada operario deberán combinarse de forma que permitan a éste trabajar alternativamente sentado o de pie.
8. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de una operación, y debe disponerse el trabajo para permitir un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible.
17. Se debe instalar para cada obrero una silla del tipo y altura adecuados para permitir una buena postura.
Diseño de equipos y herramientas 22. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones tales que el operario pueda manipularlos con un mínimo de cambio de posición del cuerpo y con las mayores ventajas mecánicas.
FASE 8: REVISIÓN DEL MÉTODO Se trata de establecer una vigilancia y control para permitir que el nuevo método se desarrolle normalmente.
La vigilancia podrá irse abandonando a medida que se consolida la implantación real del nuevo método y que las desviaciones respecto al mismo sean aceptables.
194 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Conviene hacer revisiones periódicas siguiendo un proceso de realimentación,
ya
que
el
nuevo
método
también
será
susceptible de mejoras.
El
grupo
semestrales
de
donde
trabajo se
decidió
utilizarían
establecer un
auditorías
cuestionario
de
comprobación como el usado en el análisis de situación (ver anexo).
3.4.4. Consideraciones para la implantación del método A
continuación
queremos
realizar
algunas
consideraciones acerca de los factores de éxito implicados en este modelo:
Se cuenta con técnicas definidas y ampliamente utilizadas en experiencias previas y de utilización generalizada.
Es importante valorar la importancia que la ergonomía tiene en la productividad de la empresa, y la clara interrelación entre ésta y el desarrollo de métodos de trabajo eficientes.
Las presentaciones públicas son otro elemento clave para mantener el nivel de motivación y convencimiento en el modelo. Es importante hacer ver que la ganancia en la utilización es clara y mutua entre la empresa y los trabajadores.
Por último cabe destacar que el modelo permite la incorporación permanente de mejoras y la aplicación de la nueva tecnología tan
pronto
como
se
va
desarrollando,
pudiendo
medir
previamente su eficacia esperada para la resolución de un problema.
195 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas SIMAPRO 3.5.1. La empresa y sus antecedentes La Empresa S.A. es una empresa de mediano tamaño, perteneciente al sector del metal dedicada a la fundición en hierro para elementos de mobiliario urbano. Dicha empresa, creada en 1950, cuenta con una plantilla de 120 trabajadores y con un bajo nivel de implicación de los mismos en el funcionamiento de la empresa. Esta empresa contaba con distintos problemas:
Los niveles de productividad habían caído en los últimos ejercicios.
Bajo nivel formativo de sus trabajadores.
Alto grado de accidentalidad en relación con otras empresas de su sector.
Cuestionamiento continúo por parte de la plantilla de las normas de seguridad, en concreto en relación con el uso de los Equipos de Protección Individual.
Mal acondicionamiento de vestuarios y zonas de descanso.
Falta de orden y limpieza en el puesto de trabajo.
La dirección de la empresa decidió apostar por el SIMAPRO
como
modelo
integral
para
mejora
de
la
productividad, de las condiciones de trabajo y reducción de Riesgos
Laborales,
con
sus
accidentalidad en los puestos.
196 de 285
consiguientes
índices
de
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
3.5.2. Descripción del procedimiento El modelo SIMAPRO sienta las bases de su eficacia en el desarrollo de una vía de participación y comunicación entre todos los miembros, áreas y procesos productivos de la organización.
Se basa en la relación dinámica de cuatro etapas, comenzando con la medición, por medio de la cual los trabajadores se hacen conscientes de la productividad de la empresa, y con estos datos, se pueden empezar a priorizar problemas
e
introducir
mejoras.
Una
vez
aplicadas
las
mejoras, se volverán a realizar mediciones para comprobar los resultados obtenidos y, de este modo, se entra en un proceso de mejora continua en el que se comienza un nuevo ciclo cada vez que se introduce un cambio. Por tanto, los cuatro momentos que podemos distinguir en el SIMAPRO son:
197 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa 1.
Medición
2.
Retroalimentación
3.
Propuesta de mejora
4.
Aplicación Por otra parte, gracias a la relación que se establece
entre
la
productividad
y
la
participación
activa
de
los
trabajadores en la identificación e introducción de mejoras, se fija la atención en el cuidado de las competencias del personal, y esto, en la práctica, se traduce en acciones formativas en las diferentes fases del ciclo. De modo que, la propia labor de medir y procesar los datos obtenidos resulta un momento de formación en sí mismo, y las reuniones donde se ofrece retroalimentación
facilitan,
según
las
competencias
a
desarrollar, el establecimiento de cápsulas de capacitación.
Por todo lo anterior, a la hora de implantar el SIMAPRO en
la
organización
es
imprescindible
incrementar
la
concienciación y la implicación de todo el personal a través de una serie de acciones que ayuden a generar confianza.
198 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El objetivo inicial es que todos valoren la utilidad de este modelo para la mejora de la productividad y de las condiciones de trabajo. Sobretodo, teniendo en cuenta que se busca el compromiso de niveles distintos de la estructura organizacional y, para tener éxito, se debe contar con la confianza en el proyecto de todos ellos. Es por esto, por lo que se debe prestar especial atención a cinco subprocesos clave durante la implantación: 1.
Obtener
el
apoyo
de
la
alta
dirección,
de
los
representantes de los trabajadores y de los mandos intermedios: Se les explicarán los principios en los que se basa el modelo, el papel que ellos van a desempeñar y los resultados que se esperan obtener. 2.
Conseguir
la
confianza
de
los
trabajadores,
su
identificación e implicación personal con el modelo. Para ello, se diseñan los talleres de visualización de problemas y soluciones. Estas herramientas facilitan la expresión de los trabajadores, en ellos, podrán dar su opinión
acerca
de
los
procesos,
las
condiciones
laborales y la realización de su trabajo diario. Gracias a este protagonismo de los trabajadores, el modelo obtiene los apoyos necesarios para su implantación… 3.
Concretar el área o departamento, junto con los objetivos,
indicadores
y
valores,
comenzará a implantar el modelo.
199 de 285
por
los
que
se
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa 4.
Medición,
procesamiento
de
los
datos
obtenidos,
análisis de resultados y extracción de conclusiones, y con ellos, establecer el compromiso de los miembros de la organización con la mejora continua. 5.
Concretar el plan de actuación a seguir para expandir el modelo al resto de áreas de la organización. Así, para que la implantación del SIMAPRO sea exitosa,
el primer nivel que debe estar involucrado es la alta dirección. Por su posición, podrá liderar el proyecto integrándolo en los objetivos organizacionales, y relacionarlo con la innovación tecnológica y la evolución de la empresa. Teniendo en cuenta la naturaleza dinámica de este modelo, con frecuencia la dirección revisará, evaluará, e introducirá modificaciones para comenzar un ciclo nuevo y seguir un proceso de mejora continua.
200 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Por tanto, la dirección general es quien decide:
Los objetivos generales de la acción.
Los recursos organizativos con los que el modelo cuenta.
Asigna la responsabilidad de coordinación del SIMAPRO (ver anexo) y las acciones que deben llevar a cabo los mandos intermedios,
como
por
ejemplo,
dirigir
las
reuniones
de
retroalimentación y realizar las mediciones.
Elabora el plan de actuación, las etapas de implantación y el cronograma.
Decide los departamentos en los que comienza la implantación del SIMAPRO y su ruta de extensión.
Evalúa los resultados obtenidos y, en función del impacto de las medidas, toma las decisiones oportunas.
Por último, para aclarar la estructura organizativa del Modelo, se identifican tres niveles: 1.
En el nivel más alto de la estructura encontramos la Comisión de Dirección del Proyecto, formado por:
Director general.
Directores
de
personal,
de
producción,
administración.
Representantes de los trabajadores.
Coordinador SIMAPRO
Consultor externo
201 de 285
financiero
y
de
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa 2.
En
el
centro
de
la
estructura
encontramos
la
Coordinación del SIMAPRO, formada por:
3.
Director de personal
Responsable de planta
Responsables de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
Coordinador SIMAPRO
Consultor externo
Y por último, en los Grupos de Retroalimentación de cada Área de Trabajo, encontramos:
Coordinador SIMAPRO
Supervisor directo
Representante de los trabajadores
Responsable de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
Trabajadores
3.5.3. Estrategia y fases de implantación del modelo SIMAPRO A modo de esquema, para introducir este modelo en una organización, se puede identificar una ruta básica:
Elaboración de la propuesta.
Presentar la propuesta a la alta dirección y el sindicato.
Llevar a cabo un taller en el que presentar la propuesta, motivar e implicar de forma personal a los mandos intermedios.
202 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Realizar los talleres de visualización de problemas y soluciones con los mandos intermedios y los trabajadores. (Ver anexo)
Entrenar a la persona que va a desempeñar el papel de coordinador SIMAPRO.
Participar en una red de aprendizaje SIMAPRO a través de asesoría externa.
Fue el Departamento de Producción el que identificó la necesidad de intervenir de forma radical en la mejora de la producción y de las condiciones de trabajo en la Empresa S.A.X. El bajo nivel de formación de los trabajadores, con una antigüedad media de 23 años en la empresa y con una edad media de 52 años les hizo decantarse por el sistema SIMAPRO a raíz de experiencias de éxito de una empresa de la competencia en sus fábricas de Centroamérica. A la hora de diseñar el proyecto se contó con la colaboración de una empresa externa y, una vez elaborado, fue presentado en primer término a la dirección de la empresa y posteriormente a los representantes de los trabajadores quienes mostraron su aprobación al tratarse de un sistema que hacía énfasis en la participación de los trabajadores, en el aumento de su competencia y en la mejora de las condiciones de trabajo. Obtenido el compromiso de los representantes de los trabajadores, se llevaron a cabo una serie de talleres de visualización de problemas donde, de una forma activa, se le presentó el proyecto al resto de la plantilla.
203 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
De forma paralela, se pensó en la persona de uno de los técnicos de proceso como coordinador de SIMAPRO ya que tanto a juicio de la Dirección, como de un consultor externo y de los representantes de los trabajadores, era la persona idónea para gestionar el proyecto dada su competencia técnica, su compromiso con la empresa y con la seguridad de los trabajadores y su estilo contemporizador. Y, una vez presentado este recorrido básico a seguir, se pasa a detallar cada una de las tres fases principales en las que se puede dividir el proceso de la implantación:
ETAPA 0 SIMAPRO: ARRANQUE Durante
la
etapa
de
arranque
tendrán
lugar
las
siguientes acciones: 1.
Determinar con la alta dirección los objetivos y los resultados esperados de la implantación del SIMAPRO,
204 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
para ello, se deben adaptar la misión, visión y valores de la empresa de acuerdo al Modelo. 2.
Formar a los mandos intermedios en los principios del sistema y explicarles la función que, en el mismo, van desempeñar.
3.
Reunir a los representantes de los trabajadores para explicarles los objetivos y principios del modelo y, de este modo, contar con su apoyo e implicación.
4.
Identificar una o dos áreas o departamentos donde iniciar las experiencias piloto del SIMAPRO.
5.
Concretar la labor y plan de acción del coordinador SIMAPRO
6.
Comprobar que contamos con la infraestructura y condiciones
necesarias
para
la
realización
de
los
talleres grupales (sala, tiempo, material de trabajo, medios audiovisuales…) 7.
Preparar los talleres de visualización y elegir los indicadores que se van a utilizar para las mediciones, para ello, se recopilará información objetiva sobre resultados e incidencias en las áreas piloto (con la participación de trabajadores y mandos intermedios).
8.
Señalar una fecha para el comienzo de la medición y fijar
un
calendario
para
retroalimentación.
205 de 285
las
reuniones
de
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Definir las vías de comunicación y medios que se van a
9.
utilizar para promocionar y divulgar el proyecto en nuestra organización. 10.
Determinar el presupuesto de partida para esta primera fase.
11.
Definir el formato y modo de procesar los datos.
12.
Realizar un taller de visualización de problemas y soluciones en el que participen los trabajadores y los mandos intermedios de las áreas seleccionadas.
13.
Comenzar las sesiones retroalimentación
14.
Se dará por concluido este primer ciclo mediante una evaluación global de lo sucedido hasta la fecha, de las primeras acciones emprendidas y de las experiencias surgidas en la organización.
Adoptada la decisión de trabajar bajo el modelo SIMAPRO, se decide modificar los valores de la empresa tal y como estaban definidos e introducir dos nuevos: el primero relativo a la participación de los trabajadores y el segundo enunciado como “desarrollamos a nuestros trabajadores” para reflejar con mayor fidelidad el compromiso de la dirección con la nueva forma de trabajo. Tras ganar el compromiso de mandos intermedios y representantes de los trabajadores, se decide que se va a empezar a trabajar primero en la nave de fundición para luego extender el proceso a almacenes y mano
206 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
de obra indirecta ya que es en la nave donde existen mayores problemas de seguridad. Se preparan los talleres de visualización para lo que se acondiciona la sala de reuniones y se ve la posibilidad de alquilar el salón de actos de un colegio cercano. Se encarga al responsable de Recursos Humanos un plan de comunicación que preste apoyo al sistema. Se decide empezar a medir los siguientes indicadores:
Productividad por turno.
Índice de accidentalidad de la empresa.
Partes de incidencias
Orden y limpieza frente a check-list y auditoría de prevención.
Encuesta de situación de vestuarios y zonas de descanso.
Partes por uso incorrecto de EPI´s
Se elaboran los soportes para llevar a cabo estas mediciones, designando responsables de las mismas y se establece una periodicidad de 3 meses para las reuniones de retroalimentación. ETAPA 1 SIMAPRO: MEDICIÓN Como se ha comentado, el SIMAPRO se basa en un incremento
de
la
productividad
gracias
a
un
cambio
motivacional en los trabajadores que queda reflejado en una mejora de su trabajo, mejorando su productividad y sus riesgos. Por tanto, la motivación de los trabajadores ayudará a
207 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
descubrir nuevas estrategias que poner en marcha para realizar sus tareas y los indicadores de medición elegidos contribuirán a mejorar la productividad y esta motivación. A la hora de realizar la medición, los resultados de cada indicador elegido se traducen en índices de efectividad (ver anexo), de modo que, según los puntos obtenidos, se puede interpretar cuánto se aproximan los resultados reales a los objetivos planteados.
Para la medición, establecemos una escala lineal con tres puntos clave: A
+100 PUNTOS
Extremo superior Es la máxima puntuación que se puede conseguir en este indicador
B
0 PUNTOS
Punto medio Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo
C
-100 PUNTOS
Extremo inferior Es la peor puntuación que se puede obtener en este indicador
Para establecer estos puntos, nos basaremos en los resultados anteriores de la organización. Por ejemplo, se utilizarán los mejores resultados que se hayan obtenido en la
208 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
empresa, o la situación ideal buscada, para fijar el punto A, y los peores resultados obtenidos para establecer el punto C. De este modo, el objetivo será ir poco a poco superando el punto 0 que nos indica normalidad, para ir acercándonos a los 100 puntos de la efectividad. Se concretarán los objetivos buscados a través de unos indicadores cuidadosamente definidos, y se revisarán, si es necesario, para conseguir un progreso real y motivador en sí mismo.
Resulta fundamental que los objetivos establecidos sean alcanzables con los medios de los que dispone cada área, se empezará con lo sencillo, ya que el fin de la medición es reflejar con ellos una evolución positiva en el tiempo y que su análisis permita ir incorporando mejoras de forma gradual. De este modo, los puntos de efectividad ayudan a valorar la proximidad a la meta que cada vez estará más cerca. Otro aspecto relevante para buen funcionamiento del modelo es que los indicadores estén de forma permanente a disposición de todos los miembros de la organización.
209 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Si nos centramos en la prevención de riesgos en la Empresa S.A., encontramos indicadores como el índice de accidentalidad o el número de incidencias, el orden y limpieza, o mejoras como las ergonómicas, con gran impacto sobre la productividad. En concreto, el indicador de orden y limpieza integra aspectos de calidad y de prevención, ya que puede ser utilizado para el control de golpes, caídas y sobresfuerzos, causantes de la mayor parte de los accidentes laborales y poco que eran poco registrados hasta ese momento, por el trabajador ya que solo era registrado por el servicio médico pero no era un conocimiento compartido. ETAPA 2 SIMAPRO: SESIONES DE RETROALIMENTACIÓN Y CÁPSULAS DE CAPACITACIÓN
Al objeto de repasar con los trabajadores la evolución de
los
indicadores
se
llevan
a
cabo
sesiones
de
retroalimentación. Un aspecto a tener en cuenta a la hora de organizar estas sesiones de retroalimentación es el tamaño de los grupos de trabajo, para conseguir la mayor implicación
210 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
posible de todos los trabajadores se recomienda que no superen las 25 personas, y como mínimo tendrán una frecuencia semestral. Cada reunión contará siempre con la presencia
del
coordinador
SIMAPRO,
y
al
finalizar,
se
reflejarán los acuerdos alcanzados mediante un acta de la reunión. La eficacia de los grupos de retroalimentación también puede ser controlada con indicadores como asistencia a las reuniones o las propuestas de mejora planteadas; y, estos indicadores, a su vez, pueden ser utilizados para establecer premios o reconocimientos por el interés y la buena labor realizada en los grupos de trabajo.
211 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
El siguiente esquema recoge el guión principal de estas reuniones: Bienvenida PLANTEAMIENTO
Análisis de la evolución con los puntos alcanzados
MEDICIÓN
Revisión de estrategias Cápsulas de capacitación Reflexión Propuestas de mejora Acta de la reunión
Como parte de la preparación de la reunión de los grupos, destaca la importancia de que las sesiones sean motivantes para los trabajadores, además, es aconsejable cuidar la bienvenida a las reuniones y reflejar la aportación de cada trabajador al presentar los datos de las mediciones. Con cápsulas de capacitación se hace referencia al aprendizaje que se genera en estos grupos de trabajo. Este proceso se origina en la definición de un problema concreto surgido de forma casual, de algún incidente o de una oportunidad. Una vez definido se analizará con detalle de modo que se puedan comprender sus causas y los factores que lo determinan para que, tras la aplicación de técnicas de generación de ideas como el brainstorming, surjan nuevas
212 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
propuestas de mejora. Se aconseja que el tiempo dedicado a analizar cada problema ronde los 20 minutos. Teniendo en cuenta que este modelo está relacionado con
la
implantación
de
un
sistema
de
gestión
por
competencias, resulta determinante conocer las competencias clave en el sector de mercado a desarrollar por los miembros de la organización.
Para ello, se comienza definiendo estas competencias y se estandarizan según el puesto y las tareas asociadas a él. A continuación, el proceso pasa por elaborar las llamadas GAEC o Guías de Autoformación y Evaluación por Competencias (Ver anexo). Estas guías de carácter práctico, y dirigidas a cada área concreta de la organización, nacen con el objeto de facilitar a los trabajadores el aprendizaje de las tareas de cada puesto y mejorar así su desempeño. Su estructura se basa en los
213 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
indicadores elegidos en el SIMAPRO y en ella se concretan las competencias clave del puesto, el nivel de desempeño mínimo y el excelente, y así cada trabajador con un sistema de autoevaluación puede conocer su nivel de desempeño real. También dejan muy claros los aspectos que deben ser evitados y la forma de mejorar. Cada responsable de área proporcionará la formación de esta
guía
(duración
prevista
de
unas
20
horas
aproximadamente) al personal a su cargo, por este motivo, se pretende escapar de la teoría para que sea una guía cercana, práctica, útil y completa. En primer lugar, será entregada de forma individual a cada uno, pero durante el proceso de aprendizaje se va trabajando en grupo. Una vez atravesadas distintas fases en el proceso de formación, se evalúa y certifican las competencias desarrolladas por los participantes.
214 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
ETAPA 3 SIMAPRO: PROPUESTAS DE MEJORA Esta etapa consiste en que los trabajadores propongan formas de mejorar el resultado de los indicadores y de mejorar su eficacia. Si estas propuestas son aprobadas, son incorporadas a los procedimientos de trabajo y deberían redundar no sólo en la mejora del trabajo sino también de la seguridad y del clima laboral ya que SIMAPRO establece un cauce adecuado para la participación del trabajador. En la Empresa S.A. se hicieron, entre otras, las siguientes propuestas:
No llevar el teléfono móvil encima, dejarlo en la taquilla con el resto de ropa de calle.
No utilizar auriculares que impidan escuchar órdenes y avisos.
Nombrar una comisión paritaria para la selección de los EPI´s más adecuados.
Llevar los EPI´s adecuados a cada puesto de trabajo.
Notificar cualquier incidencia que pueda suponer un riesgo para la salud o la seguridad.
No fumar en las áreas de descanso ni en los baños sino aprovechar las áreas destinadas fuera de la empresa para hacerlo.
No comer fuera de las áreas de descanso
Mantener los baños y vestuarios limpios
No usar anillos y relojes durante el trabajo por el riesgo que supone de atrapamiento.
Mantener la taquilla limpia y no tener dentro productos perecederos.
215 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
No introducir objetos de vidrio en el área de trabajo.
No arrojar basuras
Mantener el área de trabajo limpia, barriendo con periodicidad para evitar la acumulación de esquirlas y residuos.
Estas propuestas fueron cuidadosamente evaluadas y las más idóneas fueron propuestas para ser aplicadas en la etapa 4. ETAPA 4 SIMAPRO: APLICACIÓN Durante
esta
fase
se
deben
aplicar
las
mejoras
sugeridas en la fase anterior. Es conveniente diseñar un formato de registro para realizar un adecuado seguimiento de las propuestas y así facilitar su gestión. Para su seguimiento, bien se puede optar por un sistema informatizado, o bien con un sistema tradicional de “lápiz y papel”. Este último permite distribuir la responsabilidad del seguimiento entre personal con una menor cualificación técnica o sin acceso a ordenador dentro de su jornada de trabajo.
216 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Tras una revisión de las distintas experiencias a nivel internacional, los resultados esperados de la implantación del SIMAPRO serían:
Incremento de la productividad.
Aumento de la motivación y la implicación de los trabajadores gracias a su participación en la generación de nuevas ideas.
Mejora de la comunicación entre los distintos niveles de la estructura organizacional.
Establecimiento de un nuevo rol de los mandos intermedios e incremento de su capacidad de liderazgo.
Reducción de los conflictos laborales entre trabajadores y entre distintos estamentos organizacionales.
Mejora de la calidad de la producción.
Aumento del compromiso de la plantilla con los objetivos organizacionales.
Menor rotación en los puestos y extensión de buenas prácticas.
Reducción de la accidentalidad y mejora de las condiciones laborales.
Extensión de las buenas prácticas a otras empresas del sector o de otros sectores.
Establecimiento de un proceso de aprendizaje y mejora continua tanto
a
nivel
individual,
como
de
grupos
de
trabajo
y
organizacional.
En
la
Empresa
S.A.
se
aplicaron
las
propuestas de mejora con unos notables resultados:
217 de 285
siguientes
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Se redujeron en un 93,2% los partes de incidencia por llevar el teléfono móvil en el puesto de trabajo.
Se eliminó por completo la utilización de auriculares en el puesto de trabajo.
La comisión paritaria seleccionó unos EPI´S que contaron con una mayor aceptación por parte de los trabajadores ya que proporcionaban una mayor confort (reflejado en una encuesta diseñada al efecto) y en una mayor durabilidad reduciéndose el presupuesto de estos conceptos en más de un 40%.
Se habilitaron unos bancos y mesas fuera de la empresa para que descansasen los trabajadores que fumaban lo que contó con una gran aprobación por parte de la plantilla.
Se reforzaron los turnos de limpieza de baños y zonas de descanso.
Se mejoró el orden y limpieza del puesto de trabajo tal y como quedó de manifiesto en la auditoría externa de seguridad que se contrató para evaluar este aspecto del proyecto SIMAPRO.
Fase 2: Extensión de SIMAPRO La fase 2 de extensión del proceso tiene por objeto afectar por este proyecto otras áreas de la empresa que habían quedado fuera del proyecto piloto inicial, para ello: 1.
Se evaluarán los resultados obtenidos en la experiencia piloto y se corregirán aquellas posibles deficiencias que se hayan podido detectar en la implantación de la metodología.
218 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa 2.
Se extenderá el modelo al resto de áreas de la organización, comenzando en cada una de ellas con los talleres de visualización, la definición de indicadores y el proceso de medición.
3.
Se preverá la sustitución o cambio de funciones de aquellas
personas
que
hayan
podido
desgastadas durante la implantación
quedar
del proyecto
piloto. Durante esta fase, en la Empresa S.A., se extendió el proyecto SIMAPRO la mano de obra indirecta y a las zonas de almacenes. Como el resto de la plantilla habían sido testigos de los resultados alcanzados por el proyecto resultó mucho más
fácil
la
etapa
de
concienciación.
Algunos
de
los
participantes del periodo anterior se implicaron para ayudar a las nuevas áreas en el diseño de sus indicadores y a la detección de posibles oportunidades de mejora. Fase 3: Mantenimiento Por último, durante la tercera fase de la implantación del modelo: 1.
Con el objetivo de mantener el valor del SIMAPRO en la organización,
es
preciso
actualizar
y
adaptar
los
indicadores, los formatos y el modelo de seguimiento de las reuniones de retroalimentación.
219 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa 2.
En esta fase, se vinculará el modelo a la formación y la evaluación de competencias. Se formará a los mandos intermedios en Sistemas de Calidad, técnicas de TPM (Mantenimiento
Productivo
formación/evaluación
por
Total),
competencias
y de
los
trabajadores. 3.
Se formará parte, si así se desea, de alguna de las redes
SIMAPRO
que
están
establecidas
a
nivel
internacional como foros de debate y de intercambio de buenas prácticas. 4.
Y por último, se desarrollará a los mandos que contribuyen al mantenimiento de este programa. En la Empresa S.A. se estableció como derivada de
SIMAPRO
una
evaluación
del
desempeño
basada
en
competencias. Se definieron las competencias claves para la empresa, para los directivos, para los mandos y para cada uno de los puestos de trabajo. Una vez al año se realizaba un proceso de evaluación del desempeño para identificar los niveles de competencia y se comparaban con los exigidos por el puesto intentando mitigar las discrepancias a través de la formación y la rotación de puestos de trabajo. Fruto de la implantación de este sistema de evaluación de competencias y gestión del desempeño:
220 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Se estableció un sistema de retribución variable que sustituyó a uno anterior que no contaba con demasiada aceptación por parte de la plantilla.
Se diseñó un plan de formación para toda la plantilla que era ejecutado anualmente al objeto de incrementar la competencia de los trabajadores.
Se mejoró la comunicación tanto horizontal como vertical a través de la participación en las reuniones, en las entrevistas de evaluación del desempeño y por la difusión de la información a través de los nuevos tablones aportados por el proyecto SIMAPRO.
Se mejoró la adaptación persona puesto reduciéndose la accidentalidad en un 20%.
Se aumentó la participación de la plantilla en el plan de sugerencias que se estableció en paralelo con el Proyecto SIMAPRO.
3.5.4. Consideraciones para la implantación Para obtener éxito, a la hora de poner en marcha el modelo SIMAPRO, y obtener los resultados buscados, será fundamental cuidar los siguientes puntos:
En la fase de arranque se debe cuidar cada detalle. Con esto se quiere hacer especial hincapié en la importancia de que el personal de la organización perciba, desde el comienzo, que toda propuesta de mejora debe tener en cuenta los intereses individuales y los colectivos al mismo tiempo.
esta máxima sólo
es posible si se asume que los trabajadores son los primeros beneficiados de la implantación de este modelo, y que con el SIMAPRO se trabaja con ellos y para ellos.
221 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Mantener una disciplina para aplicar y procesar formatos de medición.
Los
responsables
de
cada
área
deben
ser
claramente
identificados y debidamente formados en los detalles del modelo. Su implicación directa resulta imprescindible.
Durante
las
primeras
etapas
del
modelo,
se
convocarán
reuniones de seguimiento quincenales, de modo que todos los trabajadores estén informados de su buena marcha y se pueda reaccionar a tiempo en caso contrario.
Ofrecer una adecuada preparación a los mandos intermedios, evitando que las reuniones se conviertan en rutina. Además, los mandos intermedios deben estar formados en sistemas de calidad, prevención de riesgos laborales, mantenimiento integral y formación y evaluación por competencias.
Realizar una medición objetiva que aporte datos y hechos que contribuyan a superar las opiniones.
Procesar
adecuadamente
la
información,
respetar
la
programación de las reuniones e innovar en su dinámica.
Revisar los proyectos previstos por la organización de innovación y desarrollo para poder incorporarlos y hacerlos compatibles con el modelo.
222 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
Toda acción permitirá o irá orientada a una propuesta de mejora.
La dirección mantendrá un adecuado nivel de participación y liderazgo.
Se programarán las fechas, el horario y la duración de las reuniones, y se saldrá siempre de ellas con una acción inmediata dirigida a realizar una propuesta de mejora.
El modelo SIMAPRO, que aquí hemos presentado, supone, por lo tanto, una alternativa para implantar sistemas de mejora continua en entornos donde existen unas altas expectativas de participación por parte de los trabajadores cuando, a la vez, se ha detectado que su nivel de formación no es el idóneo para implantar otros sistemas más sofisticados como los descritos en esta guía.
223 de 285
3. Procedimientos de aplicación para la mejora de la empresa
224 de 285
Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
4. Anexos
4. Anexos 4.1. Fuentes de consulta 4.1.1. Bibliografía
DESSLER, G. Administración de personal. Prentice-Hall, 1996.
FERNANDEZ-RIOS, M. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Díaz de Santos, 1995.
HAYGROUP. Factbook recursos humanos. Ed. Aranzadi Thomson, 2003.
LEAL MILLÁN, A. et al. El factor humano en las relaciones laborales. Manual de dirección y gestión. Pirámide, 1999.
NAVARRO, L.; GONZÁLEZ, L. y CLARA, A.. La empresa. Economía y dirección. . MIRA EDITORES S.A., 1995.
OSCA SEGOVIA, A. Psicología de las Organizaciones. Sanz y Torres, 2004.
PEREDA MARIN, S. Y BERROCAL BERROCAL, F. Valoración de puestos de trabajo. Eudema, 1993.
PUCHOL, L. y col. El libro de las habilidades directivas (2ª edición). Díaz de Santos, S.A. 2006.
ROIG IBAÑEZ, J. El estudio de los puestos de trabajo. Díaz de Santos, 1996
SUZAKI, K.. La nueva gestión de la fábrica. TPG Hoshin, S. L., 1999.
&
4.1.2. Bibliografía específica: sistemas JIT y KANBAN
ALBALATE SIERRA, E. Implantación del sistema kanban de organización de producción en una empresa de inyección de plásticos. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza. CPS,. 2000
BERNARD, C., y CREMER, J. Can JIT be an element of quality management. Group ESC Toulouse, 1998.
FLORES I SALGADO, F. Aplicaciones de técnicas JIT y TPM en empresas españolas. TGP Hoshin, 1996.
HIRANO, H. Manual para la implantación del JIT: una guía completa para la fabricación “just-in-time”. TGP Hoshin, 2002.
LOUIS, R. S., Integración del Kanban y el MRP II: diseño de un sistema kanban automatizado. TGP Hoshin, 1999.
4.1.3. Bibliografía específica: sistemas de Mejora Continua
GALLOWAY, D. Mejora continua de procesos: cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas. Ed. Gestión 2000, 2002.
GARCÍA LORENZO, A. La participación del personal en la mejora continua de las empresas. Asociación Española para la Calidad, Comité de Participación y Mejora, 2002.
IMAI, M. Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. Compañía editorial continental, 1989.
ROYO SÁNCHEZ, A. C.; Dior: AGUILAR J:J: Técnicas de mejora continua, KAIZEN, para incrementar la productividad. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza, 1995
SEKINE, K., ARAI, K. Kaizen para preparaciones rápidas de máquinas: más allá del SMED. TGP Hoshin, 1993.
VELASCO SÁNCHEZ, J. Gestión de la calidad: mejora continua y sistemas de gestión: teoría y práctica. Pirámide, 2011.
4.1.4. Bibliografía específica: modelo 5 S
Coleccionable No. 2. METODOLOGÍA DE LAS 5S. Mayor productividad Mejor Lugar de Trabajo” EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad). 1998
Metodología de Implantación Autónoma de las 5S. Guía del Facilitador”. Bekaert Consulting, S.L. Edita: Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad.1998
HIROYUKI HIRANO 5 pilares de la fabrica visual: la fuente para la implantación de las 5S TGP HOSHIN. TECNOLOGIAS DE GERENCIA Y PRODUCCION, S.A., 1998
REY SACRISTÁN, FRANCISCO Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo .Fundación Confemetal.2005.
PIQUÉ ARDANU TOMÁS Nota Técnica de Prevención NTP 481: Orden y limpieza de lugares de trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
4.1.5. Bibliografía específica: modelo de métodos y tiempos
ARENAS REINA JOSE MANUEL Control de tiempo y productividad. Ediciones Paraninfo, S.A., 2000
CRUELLES RUIZ JOSE AGUSTIN. MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS DE FABRICACION. MARCOMBO, S.A., 2012
NIEBEL, BENJAMIN INGENIERÍA INDUSTRIAL. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Marcombo 1999
NOGAREDA SILVIA Y GARCÍA CARLOS Nota Técnica de Prevención NTP 844 Tareas repetitivas: método Ergo/IBV de evaluación de riesgos ergonómicos. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
MÉTODOS
NOGAREDA CUIXART SILVIA Nota Técnica de Prevención NTP 601 Evaluación de las condiciones de trabajo: carga postural. Método REBA (Rapid Entire Body Assessment)
VELASCO SANCHEZ. JUAN Organización de la producción: Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos: Teoría y practica (2ª ED.) PIRAMIDE, 2010
4.1.6. Bibliografía específica: modelo SIMAPRO
BESTRATÉN BELLOVÍ, M. Nota Técnica de Prevención NTP 913: Productividad y condiciones de trabajo (III): el modelo SIMAPRO. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
DE QUIJANO DE ARANA, S. D. Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. PPU, 1992.
DISANTO, F. y col.; Gestión por competencias en pymes. Guía Modelo FUSAT; 2010.
MAURICIO REYES CONSULTORES. Plan Comunicacional: Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. PROGRAMA SIMAPRO.
MERTENS, L.; Formación y productividad. Guía SIMAPRO. OIT. CINTERFOR, 2007.
4.2. Anexos 4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas JIT y KANBAN CONTENIDOS DEL CURSO “IMPLANTAR LA PRODUCCIÓN AJUSTADA JUST IN TIME (JIT)” 1.
OBJETIVOS:
Conocer en qué consiste, la producción JIT y el sistema de control
KANBAN,
las
particularidades
de
los
sistemas
de
producción Pull y Push, la composición de la célula de trabajo, el rol de liderazgo y su influencia en la gestión de fabricación, los flujos de producción como producción ajustada, nivelado de la producción y cuellos de botella, la gestión visual, luces de aviso y monitores de estado.
Conocer los principios básicos de distribución en planta, líneas en U, la estandarización de las operaciones, la mejora de medios, el cambio rápido de máquinas así como los procesos de estandarización y normalización y aprender lo relativo a los conceptos de autocontrol, prevención versus inspección, la filosofía cero defectos, los círculos de calidad, el sistema de sugerencias y otros cauces de participación.
Aprender lo relativo a la implantación de sistemas de producción en JIT y la gestión del cambio asociado a ellos.
2.
CONTENIDOS:
Producción Just In Time.
Gestión de la Calidad y mejora de los procesos en JIT.
Gestión del cambio.
CONTENIDOS DEL CURSO “IMPLANTAR EL SISTEMA SMED DE CAMBIO RÁPIDO DE UTILLAJES” 1.
OBJETIVOS:
Explicar en qué consiste el sistema SMED y sus orígenes históricos, aprender los efectos provocados por el SMED en tiempos, flexibilidad, costes, stocks y motivación del equipo y conocer los tipos de desperdicio que se producen en las industrias de proceso.
Conocer los fundamentos y aplicación de las fases para la implantación del sistema SMED.
2.
CONTENIDOS:
El sistema SMED.
Fases de aplicación del SMED.
CONTENIDOS DEL CURSO “APLICAR SISTEMAS DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE” 1.
Objetivos:
Conocer los objetivos y características generales de los sistemas de producción flexible y aprender las claves para la organización de los puestos de trabajo en los sistemas de organización flexible.
Conocer
las
distintas
formas
de
organizar
la
producción,
producción unitaria, líneas de montaje y células de fabricación.
Conocer la estandarización de operaciones como fase de mejora continua.
Conocer sistemas para el cambio rápido de utillajes y sus implicaciones en las mejoras de la producción.
Conocer lo relativo a las técnicas de nivelación de la producción.
Conocer lo relativo a las técnicas de inspección visual y los conceptos andon, control de producción y Kanban.
Conocer las técnicas básicas de autocontrol de calidad en el puesto de trabajo.
Concienciar acerca de la importancia del elemento humano y su rol así como la polivalencia como requisito.
2.
Contenidos:
Los sistemas de producción flexible.
Creación de flujo de producción.
Estandarización de las operaciones de producción.
Cambio rápido de utillajes.
Nivelación de la producción.
Sistemas de control visual.
Autocontrol de la calidad.
Elemento humano en la producción.
MODELO DE ETIQUETA KANBAN
IDENTIFICACIÓN DE LA UAT IDENTIFICACIÓN DE LA UAT UAT: RESPONSABLE DE LA UAT: COMPONENTES DE LA UET:
MISIÓN DE LA UAT:
PRODUCTOS PRINCIPALES
RESPONSABLE DE LA UAT:
FINALIDAD PRIMARIA DEL PRODUCTO
FECHA:
REGISTRO DE OBJETIVOS DE LA UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO
IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO: PRODUCTO:
REF:
CLIENTES INTERNOS EQUIPO/DPTO/EMPRESA:
CARGO:
NOMBRES:
CLIENTE FINAL:
EXIGENCIAS DEL CLIENTE:
COMENTARIOS:
RESPONSABLE DE LA UAT
FECHA:
DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
UNIDAD AUTÓNOMA DE PRODUCCIÓN:
PRODUCTO:
REF:
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO:
COMENTARIOS:
RESPONSABLE DE LA UAT:
FECHA:
CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO UNIDAD AUTÓNOMA DE TRABAJO: PRODUCTO: SEC
REF:
ACTIVIDAD
RESPONSABLE DE LA E.A.T.
PUNTOS PROBLEMÁTICOS
FECHA:
TIPO DE ACTIVIDAD
PÁG.
DE
RESP.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TRABAJO
CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
REGISTRO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
HOJA DE SUGERENCIAS
4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas de Mejora Continua DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS En
esta
primera
fase
se
persigue
una
primera
aproximación al problema de forma que quede definido de forma operativa y todos los miembros del equipo se pongan a trabajar sobre un tema y no sobre otro. Por otro lado, al final de esta fase quedará definido un objetivo que permitirá al final saber si se ha trabajado correctamente y si se ha solucionado el problema. Se puede definir un problema de tres formas distintas:
Un DÉFICIT entre lo que realmente está sucediendo y lo que debería suceder (objetivo).
Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas.
Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el futuro.
La definición del problema deberá incluir:
¿QUÉ es lo que está sucediendo? (y qué es lo que NO está sucediendo)
¿DÓNDE sucede? (Y dónde NO sucede)
¿CUÁNDO sucede? (Y cuándo NO sucede)
¿A QUIÉN le sucede? (Y a quién NO le sucede)
Como se ve en la definición del problema, es tan importante definir el problema en términos en los que sucede como en términos en los que no sucede. Siempre que se pueda, además, se aportarán datos que argumenten la definición del problema. LA TÉCNICA DEL BRAINSTORMING Inventada por, Alex Osborne, en la década de 1930, el brainstorming es una técnica diseñada para obtener un gran número de ideas a partir de un número reducido de personas en un breve periodo de tiempo. Reglas para el Brainstorming
Intente obtener una gran cantidad de ideas: El objetivo es el obtener el mayor número de ideas en el menor tiempo posible. Todos deben intentar aportar algo, por insignificante que parezca.
Flujo libre de ideas: El proceso de brainstorming debe estimular el flujo libre de ideas y permite que ideas en principio descabelladas se transformen en algo útil.
Participación completa: Si se al principio aparecen demasiadas ideas de forma que unos se interrumpen a los otros se deben establecer turnos y si a uno de los miembros no se le ocurre nada deberá decir PASO.
Sin críticas: Los participantes deben contribuir con ideas sin miedo a ser criticados por los demás.
Sin evaluaciones: La evaluación de las ideas debe hacerse al final del brainstorming Y NUNCA mientras se están generando las ideas.
Anotar todo: Todas las ideas, hasta las absurdas y repetidas, deben anotarse en una pizarra, o mejor, en un rotafolios para que sirvan de fuente de inspiración para otras ideas.
Intercambio de ideas fecundo: Mejora las ideas que aparecen ya anotadas. Este método permite construir sobre las ideas ya aportadas en anteriores intervenciones.
Incubación: Después de una sesión de brainstorming conviene retrasar la evaluación para dejar que el grupo vaya poco a poco madurando individualmente las ideas generadas.
EL PROCESO DEL BRAINSTORMING Al
objeto
de
conseguir
una
fructífera
sesión
de
brainstorming el moderador del equipo deberá seguir las siguientes directrices:
Escribir en una hoja de rotafolio el tema que se va a tratar en la sesión y sitúalo a la vista de todos.
Comprobar la comprensión del equipo a fin de garantizar que todos los participantes son conscientes del objetivo de la sesión de brainstorming.
Escribir las reglas para el brainstorming, repasarlas con el equipo y situarlas también a la vista de todos.
Designar un voluntario para que anote todas las ideas en una hoja de papel a medida que van surgiendo.
Comenzar a hacer fluir las ideas.
Asumir el papel de animador del equipo manteniendo un rápido fluir de ideas. "¿Qué más?"…. "¿Qué más?"….
Hacer de la sesión algo divertido. Con frecuencia la risa es un indicio de creatividad.
Cuando el equipo se quede sin ideas, intentar proponer más ideas, animándolos a continuar, o seleccionando la idea más atrevida para continuar a partir de ella.
Cuando se termine el brainstorming, evaluar las ideas, eliminar las repetidas y elaborar una lista por orden de prioridades a fin de adoptar las pocas ideas primordiales que se puedan adoptar.
Invertir el brainstorming. Penar en todas las cosas que podrían salir mal si se adoptase cualquiera de las soluciones propuestas y considerar las medidas que se podrían tomar para atajarlas.
ORDENACIÓN DE EQUIPO. (TEAM RANKING) Una de las formas más sencillas de establecer el orden de prioridades entre un gran número de elementos es utilizar la
"ordenación
de
equipo".
Este
proceso
aprovecha
la
experiencia de los miembros del equipo para seleccionar los elementos
clave,
las
mejores
ideas
para
la
evaluación
posterior. Método:
Asegúrese de que todos comprenden cuáles son los elementos a priorizar mediante un breve debate y elimina cualquier elemento repetido.
Cada persona dispone de un número de puntos a distribuir para aquellos elementos/ideas que, en su opinión, son los más importantes.
Cinco puntos para el elemento más importante
Cuatro para el siguiente en importancia, y así sucesivamente.
Decida qué elementos deben recibir los puntos y anótalos individualmente a fin de que no pueda influir en las decisiones de los demás. Si una persona no tiene experiencia en los elementos a priorizar es mejor que se abstenga de votar.
Cuando todos los miembros hayan decidido, cada uno de ellos debe coger un rotulador y escribir sus puntos en una pizarra o rotafolios
Compruebe las anomalías, p. ej. si algún elemento ha recibido cinco puntos de un solo miembro del grupo y no ha sido votado por los demás. Debátalos y reordénelos si fuera necesario.
Sume los puntos y ordene los 10 primeros.
Compruebe la decisión sometiéndola al test de razonabilidad (¿es una respuesta razonable?).
ANÁLISIS DE PARETO Este tipo de análisis debe su nombre al italiano Vilfredo Pareto, y el Dr. Juran lo ha descrito como: La herramienta para extraer los pocos elementos vitales de entre los muchos útiles Un Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales o columnas, en las que las categorías de datos se organizan en orden descendente de
izquierda a derecha. La única excepción la constituye la clase que se denomina “otros” que, si se utiliza, siempre se sitúa en el extremo derecho del diagrama, incluso si no es la categoría más pequeña. Los Diagramas de Pareto
se emplean cuando se
necesita dirigir la atención hacia los problemas de forma sistemática, cuando los recursos disponibles son limitados. De este modo, cuando se ha seleccionado un problema, el Diagrama de Pareto, nos puede mostrar cuáles son los problemas más significativos. En otras palabras, puede ayudar a establecer el orden de prioridades de lo que necesita atención en primer lugar. 60
Alineación Abolladura
40
Material Color
20
Ralladura Fracturas Tamaño
0 Nº
LOS SEIS PASOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO 1.
Decida cómo se deberán clasificar los datos grupos principales).
Por el tipo de defecto
(los
2.
Por el equipo que causó el defecto
Por los costes ocasionados por el defecto
Utilice una hoja de datos adecuada para recopilar los datos para un periodo de tiempo específico.
3.
4.
Resuma los datos de la hoja de comprobación
Ordene los datos de mayor a menor y totalícelos
Calcule los porcentajes individuales y acumulativos
Elabore un diagrama de barras situando la barra de mayor tamaño en el extremo izquierdo.
5.
Introduzca el porcentaje acumulado como un gráfico de línea sobre el grafico de barras.
6.
Proporcione referencias al diagrama
Periodo cubierto
Elaborado por
Fecha
Fuente de los datos
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Ó ISHIKAWA
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA Las siguientes directrices le ayudarán a realizar un diagrama de espina de pescado: Escriba la definición del problema, el efecto, en el extremo derecho de una hoja grande. Dibuje las principales espinas del pez y escriba un encabezamiento para cada una de ellas en los extremos superior
e
inferior
del
papel.
Existen
encabezamientos
generales que cubren la mayoría de los problemas, tales como:
Personal (en la empresa o en el equipo de trabajo)
Métodos/procesos
Materiales/información
Instalaciones/equipamiento/edificio
Clientes (fuera de la empresa o del equipo de trabajo)
Entorno
Realice una sesión de brainstorming de una lista de las posibles causas en el diagrama de espina, escribiendo cada causa como un enunciado negativo. El brainstorming se puede hacer realizar con un estilo libre, es decir en todas las espinas simultáneamente, o se puede realizar de un modo más estructurado analizando las espinas de una en una. Revise los elementos de la sesión de brainstorming, al objeto de clarificar su significado, agrupando elementos parecidos y rotulando aquéllos que el equipo considera que son posibles causas. Fije el orden de prioridad de las posibles causas rotuladas utilizando la "ordenación de equipo" y resuma las 5 causas principales para su posterior evaluación. DIAGRAMA DE ARAÑA - CAUSAS ORIGINALES A fin de determinar la causa o causas originales del problema seleccionado, será necesario considerar con mayor detenimiento las cinco causas principales identificadas en el diagrama de causa efecto. Una herramienta muy útil para ello
es el diagrama de araña que utiliza un cuestionamiento sucesivo. El siguiente método le ayudará a determinar las causas originales utilizando el diagrama de araña: 1.
Sitúe una de las cinco causas principales en el recuadro en el centro de la hoja del rotafolios.
2.
Pregunte, “¿por qué sucede esto?” – ésta es la causa secundaria
3.
Anote la causa secundaria en un círculo y únalo a la causa primaria mediante una flecha.
4.
Pregunte, “¿Por qué sucede la causa secundaria?” – ésta es una causa terciaria.
5.
Anote esta causa terciaria en otro círculo y únalo a la causa secundaria con una flecha.
6.
Continúe con tres o cuatro “por qué” más hasta identificar una causa original .
7.
Repita el proceso para las otras extremidades del diagrama de araña.
TÉCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS 1.
Cuándo utilizarlas Estas técnicas resultan muy útiles si el problema existe
desde hace tiempo, resulta difícil de solucionar o cuando el pensamiento se ha estancado y necesita encontrar un nuevo rumbo. 2.
Cómo prepararlas
Defina el problema
Elija aleatoriamente una palabra de la lista pidiendo a una persona el número que marca el segundero de su reloj en ese momento.
Dedique 3 minutos a anotar individualmente las asociaciones que la palabra aleatoria sugiere.
Intente alejarse de estos pensamientos en busca de nuevas ideas.
Elabore una lista con las ideas propuestas por todos los presentes.
Como equipo, intente desarrollarlas a fin de obtener ideas nuevas y alternativas.
3.
Consejos prácticos
Trabaje con rapidez. Cuanta más espontánea sea la asociación y las ideas que surgen de ella, mejor será el resultado.
Es importante permitir a todo el mundo trabajar en las asociaciones y en las ideas que sugieren como individuos. Cada persona tiene su propio modo de percibir las cosas, lo que proporciona una gama de ideas más amplia.
Todas las ideas individuales tiene valor. No critique ninguna de ellas. Como equipo, intente desarrollar todas.
TÉCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS (Continuación) Refine las más prometedoras. LISTA DE PALABRAS PARA LA TÉCNICA DE PALABRA ALEATORIA 1
CERILLA MANO OFICINA CHIP
31
SUELO TRÁFICO PARTÍCULA EXPOSITOR
5
SUBMARINO DEPARTAMENTO CHAMPIÑÓN BRAZO SISTEMA
35
ÓRGANO ESTACIÓN CLIENTE ÓPERA ESPEJO
10
ACEITE DATOS ARCO VENTA HOGAR
40
CONSULTOR CORREO JURADO RED COSECHA
15
RAMA GRANJA HOTEL ZORRO LEY
45
VERANO EJÉRCITO LIBRO COMIDA LLAVE
20
TEJIDO MATERIAL CONTAMINACIÓN ORDENADOR PROPIEDAD
50
MÚSICA MAGISTRADO ALMACÉN COLUMPIO GUARDA
25
SEDE SUELDO INVERSIÓN COCINA FACHADA
55
PEZ CINTURÓN CANAL TESORO TELEVISIÓN
30
MINERAL
60
EMPRESARIO
ANÁLISIS DE CRITERIOS SOLUCIONES
FÁCIL IMPLANTACIÓN
EFECTIVIDAD
MENOR COSTE
SOLUCIÓN A
2
7
9
18
SOLUCIÓN B
10
4
4
18
SOLUCIÓN C
5
9
8
22
SOLUCIÓN D
9
6
10
25
SOLUCIÓN E
0
10
0
10
El análisis de criterios resultará muy útil a la hora de seleccionar el problema más importante en que trabajar. Elegir el problema equivocado supone una pérdida de tiempo y de recursos. Método:
Anote en la columna de alternativas los 5 ó 10 elementos más importantes identificados.
Decida mediante debate/consenso los criterios que se deben emplear y, si procede, la puntuación ponderada para cada criterio. Anótelos en la parte superior de cada columna.
Decida qué problema, una vez solucionado, supondrá un mayor beneficio y asígnale la mayor puntuación 10.
Decida qué problema, una vez ya solucionado, supondrá un menor beneficio y concédale 1 punto.
Decida la asignación de puntos al resto de las alternativas.
Repita los pasos 3, 4 y 5 para cada criterio en la página.
Sume el número de puntos de forma horizontal. El mayor número de puntos es la prioridad más alta.
Utilice el "test de razonabilidad" para comprobar si todavía sigue siendo el problema más importante a abordar.
LISTA DE COMPROBACIÓN DE PREVENCIÓN D/P/F
ANÁLISIS COSTE/BENEFICIO Puede que alguna de las soluciones no sean rentables. Otras,
sin
embargo
pueden
proporcionar
una
rápida
recuperación de los costes de la inversión de la solución implantada. A fin de garantizar una valoración técnica y financiera adecuada del proyecto en el Paso 4 – Planificación de las soluciones seleccionadas, es fundamental realizar un análisis coste/beneficio. COSTES
BENEFICIOS
TOTAL:
TOTAL:
Se recomienda seguir los siguientes pasos: 1.
Utilice el Brainstorming para elaborar una lista en una hoja de presentaciones. Los costes deberán ser los directamente relacionados con la implantación de la solución
elegida.
Los
beneficios
deberán
ser
los
derivados de la solución elegida y no necesariamente de la eliminación de la totalidad del problema. 2.
Cuantifique los costes y los beneficios en términos de mano de obra, material y gastos generales, solicitando al departamento financiero que del que dependa que le proporcione ayuda con las cifras adecuadas.
3.
Diferencie los costes/beneficios extraordinarios de los continuos.
4.
Se deberán cuantificar todos los costes – puede que algunos beneficios no se puedan medir, pero se considerarán como puntos a favor de la implantación
siempre que haya suficiente justificación financiera para proceder. 5.
Utilice la lista resultante para preparar un informe financiero utilizando la metodología establecida en la empresa.
6.
Cumplimente
la
documentación
existente
en
la
empresa para su aprobación financiera. PRIORIZACIÓN - DIAGRAMA DE IMPACTO Otra manera de decidir que opción elegir es utilizar el DIAGRAMA DE IMPACTO que clasifica las opciones en base a dos criterios:
El impacto sobre la mejora del problema
Dificultad de implantación
Método: 1.
Identifique cada opción con una letra
2.
Decida, por consenso, qué opción tiene el mayor impacto. Indíquela mediante una marca en el extremo superior del eje de IMPACTO. A continuación decida qué
opción
tiene
el
menor
impacto
e
indíquela
mediante una marca en el extremo inferior de dicho eje. 3.
Sitúe las otras opciones en posiciones relativas en el eje de impacto.
4.
Repita los pasos 2 y 3 para el eje de DIFICULTAD, comenzando por situar la opción de menor dificultad en el extremo derecho del eje.
5.
Señale los puntos en el gráfico.
6.
Seleccione la opción que tiene la mejor combinación de “menor dificultad” y “mayor impacto” para lo que quiere alcanzar.
ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS El análisis del Campo de Fueras es una herramienta que permite centrarse en los factores que intervienen en el cambio del estado actual (dónde nos encontramos ahora) al estado futuro deseado (dónde queremos estar). Se puede utilizar en
el proceso de Solución Estructurada de Problemas para ayudar en la planificación de la solución seleccionada (Paso 4). El Análisis del Campo de Fuerzas consiste en la identificación de los factores que ayudan a alcanzar la implantación con éxito de la solución seleccionada (los ”motores”)
y
de
los
factores
que
pueden
impedir
la
implantación con éxito (los “frenos”). Una vez que se han identificado
dichas
fuerzas
y
valorado
sus
intensidades
relativas, se pueden encontrar formas de aumentar los “motores” y de reducir o eliminar los “frenos”. El Análisis de Campo de Fuerzas se debe basar en el tipo
de
gráfico
que
se
muestra
a
continuación.
Las
intensidades relativas de las fuerzas que intervienen se pueden indicar mediante la longitud de las flechas empleadas. A fin de facilitar este proceso se puede aplicar una escala del 1 al 5 a la fuerza de las flechas, en la que el 5 corresponde a la fuerza máxima. Comience con la fuerza de mayor intensidad y asígnele la flecha más larga (5). Decida la longitud de las demás flechas en base a la más larga.
1.
PROBLEMA:
La
rotación
del
personal
de
la
División de Ventas fue demasiado elevada entre enero y diciembre del año pasado.
2.
Actual: 11%
Objetivo: 2,5%
Meta: 0%
SOLUCIÓN
PROPUESTA:
Celebrar
reuniones
de
comunicación semanales con el equipo EL GRÁFICO DE GANTT El gráfico de Gantt, que debe su denominación a su creador, Harry L. Gantt, es un sencillo instrumento de control consistente en representar en el eje de abscisas el tiempo o las fechas de realización del trabajo, y en el de ordenadas las actividades que lo integran. Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas, siendo la longitud de la barra directamente proporcional a su duración y comienza en el momento de la iniciación de la tarea que representa, finalizando en el de su terminación. Un gráfico de Gantt permite controlar visualmente la ejecución del trabajo. Así, en este caso, la recta vertical continua trazada desde la fecha actual (es decir, al cabo de 6 días desde el comienzo de las operaciones) permite observar los niveles de ejecución en los que se encontrarían las actividades si se hubieran realizado en los tiempos previstos.
4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas 5S EJEMPLO DE REGISTRO DE LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
EJEMPLO DE REGISTRO DE TARJETA ROJA
REGISTRO PROGRAMA 5S
CUADRO DE CICLO DE TRABAJO 5S
CUADRO DE CICLO DE TRABAJO AREA LIMPIADA
ACTIVIDAD
Seiton
Colocar tarjetas
Seiri
Ordenar puesto
Actividades Shitshuke
Limpieza
RESPONSABLE
DIA
FIRMA
LISTA DE CHEQUEO
4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas de métodos y tiempos SÍMBOLOS
DEL CURSOGRAMAS
SIMBOLO
ESTUDIO
DE
MÉTODOS
PARA
ELABORAR
ACTIVIDAD Se dice que hay operación cuando se modifican intencionadamente cualesquiera características físicas o químicas de un objeto, cuando éste se monta o se desmonta con relación a otro objeto o se prepara para una operación subsiguiente, como el transporte, la inspección o el almacenamiento. También existe una operación cuando se facilita o recibe información o se hacen cálculos o planes. Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo cuando el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por los operarios en su puesto de trabajo en el curso de una operación o inspección. Se dice que hay inspección cuando un objeto es examinado para fines de identificación o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades. La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Hay espera con relación a un objeto cuando las condiciones (salvo las que modifican intencionadamente las características químicas o físicas del producto) no permiten o requieren la ejecución de la acción siguiente prevista. La espera también se denomina demora y almacenamiento temporal. Sucede, por ejemplo, cuando el trabajo se amontona en el suelo de un taller entre una y otra operación, hay cajas en espera de ser empaquetadas, piezas que aguardan ser colocadas en su depósito. Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y espera consiste en que para sacar un artículo que esté almacenado se necesita una petición y un registro de salida (físico o informático) que no es necesario cuando se trata de almacenamiento temporal.
EJEMPLO DE CURSOGRAMA ANALÍTICO EN UN ALMACÉN DE RECEPCIÓN
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE UNA ENFERMERA EN UN HOSPITAL
CUESTIONARIO DE ANÁLISIS
4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en técnicas SIMAPRO PROCESO SIMAPRO
CARACTERÍSTICAS DEL SIMAPRO Características
Alto
Regular
Bases o durabilidad de la competencia Atención a problemas concretos Conocimientos
Científicos y tecnológicos De la práctica productiva
Contenidos estructurados Contenidos dinámicos
Percepción de relevancia para los trabajadores participantes
Integración a un plan curricular
Bajo
Tiempo entre su diseño y la aplicación
Fuente: MERTENS, Leonard. Herramientas integrales aplicables a la capacitación por competencias
ELECCIÓN DEL COORDINADOR SIMAPRO Para acertar en la elección, se pueden analizar algunas cuestiones:
¿Cuenta con el reconocimiento técnico y social de trabajadores y mandos intermedios?, ¿Dispone de capacidad para movilizar y motivar a sus compañeros?
¿Dispone de buenas habilidades sociales, de comunicación, de negociación y de solución de problemas?
¿Demuestra interés por aprender sobre las características de cada puesto y del día a día de los trabajadores?
Y, al mismo tiempo, se valorarán las siguientes competencias técnicas en el coordinador:
Conocimientos sobre el modelo.
Conocimientos
de
recogida
de
datos,
administración
y
estadística.
Gestión de Calidad.
Prevención de Riesgos Laborales.
Además, se ha demostrado cómo la labor de un buen coordinador del modelo se refleja en un incremento de la participación del personal, una mejora de resultados y un mayor cumplimiento de los acuerdos alcanzados en las reuniones. Por todo ello, debido a la importancia que adquiere esta figura, se pasa a describir en qué consiste exactamente el puesto de coordinador SIMAPRO, su misión y actividades básicas.
La función principal del coordinador del modelo será guiar la implantación del modelo, para ello contará con la labor de los responsables de producción/operación y de recursos humanos. Y, sus tareas básicas serán:
Incrementar la implicación y la motivación de los miembros de la organización.
Alcanzar acuerdos con los trabajadores y los responsables de cada área para fijar los indicadores de medición en cada ciclo.
Responsabilizarse de contar con la infraestructura que se necesita.
Asegurar una medición objetiva y sistemática de los indicadores, mantener actualizados los registros, los indicadores y los resultados que se obtienen de ellos.
Planificar
la
cápsula
de
capacitación
de
la
reunión
de
retroalimentación.
Colaborar en las reuniones y ofrecer seguimiento de lo acordado.
Relacionar
la
gestión
del
modelo
con
una
gestión
por
competencias.
Realizar cada cierto tiempo un informe sobre los resultados obtenidos.
ETAPA 0: SENSIBILIZACIÓN Y TALLER DE VISUALIZACIÓN DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES
La mejor sensibilización se va a conseguir gracias a la comunicación, acerca de los objetivos y sus indicadores, que se establece entre los distintos niveles de la organización, con
la participación de trabajadores y mandos medios en el taller de visualización de problemas y soluciones. En el taller podemos distinguir dos etapas: 1.
En la primera fase del taller, los participantes harán un dibujo que represente su trabajo en la organización, de modo que podamos observar su lugar de trabajo y los medios con los que cuentan. Después, completarán su dibujo con sus ideas sobre cómo mejorar su puesto y su ambiente de trabajo. A continuación, con el fin de ir enlazando las propuestas de los trabajadores, el dibujo
de
cada
participante
lo
comentará
un
compañero, de esta forma, se consigue que aparezcan ideas nuevas, compartidas por el grupo, que serán registradas en el formato de seguimiento y así se incrementará la implicación de unos trabajadores que verán cómo los cambios propuestos serán trasladados a la realidad de su trabajo de forma sistemática. 2.
Durante la segunda fase del taller, se analizarán los objetivos generales de la organización, los específicos de cada una de las áreas, se definirán los indicadores que se emplearán para realizar la medición y el formato con el que se van a procesar los datos obtenidos. Esta segunda fase, más técnica, se fundamenta en primera, de modo que los puntos que se destacaron como objeto de debate en el primer momento, serán los que se
relacionen
con
los
objetivos
específicos
y
los
indicadores elegidos para la medición. Resulta
bastante
frecuente
que
las
personas
participantes en el taller, lo finalicen sin comprender todos los detalles y características del SIMAPRO,
pero lo que sí
comprenden es el objetivo final del modelo, y si esto lo unimos a la comunicación que se produce en los talleres entre las personas de los distintos niveles de responsabilidad de la empresa, se está estableciendo el punto de partida para que el modelo comience a implantarse con éxito y sea aceptado por todos lo miembros de la organización. RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL GRUPO DE TRABAJO
El hecho de que los objetivos grupales se identifiquen de forma participativa supone un proceso formativo en sí mismo, al mismo tiempo que sirve para crear un sentimiento de equipo que trabaja por alcanzar unos objetivos comunes. Para definirlos, se recomienda reflexionar sobre la misión, visión o valores de la organización, realizar un análisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, y plantear la siguiente cuestión: ¿qué aporta este área de trabajo a la organización?, o, dicho de otro modo, ¿qué tareas, si se hacen mal, repercuten de forma negativa a los resultados de la organización? Estos enfoques facilitarán la identificación
de los aspectos más significativos y, por tanto, los objetivos en los que centrarse. Para una mayor eficacia, se recomienda definir de 3 a 6 objetivos, pudiendo ser de carácter, tanto técnico (como puede ser la mejora de la calidad de los productos o la reducción de tiempos de producción), como social (satisfacción laboral o prevención de riesgos). A la hora de determinar si los objetivos elegidos están bien definidos, se pueden seguir los siguientes criterios:
Los objetivos serán descritos de tal modo que reflejen en resultado buscado. Ejemplo: Reducir al máximo el número de accidentes en este área
Serán formulados de manera clara y concisa.
Si
el
grupo
de
trabajo
alcanza
dicho
objetivo,
toda
la
organización sale beneficiada.
Los objetivos elegidos cubrirán todos los aspectos críticos de funcionamiento del área.
RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIÓN DE LOS INDICADORES Las condiciones que más van a determinar la elección exitosa de los indicadores en el SIMAPRO son: 1.
Realizar la elección de forma participativa.
2.
Seleccionar
indicadores
que
nos
permitan
medir
aspectos que se encuentren bajo el control real del grupo.
En
caso
contrario,
la
percepción
de
los
trabajadores de que su desempeño no está influyendo en los resultados de la medición, repercutirá de forma negativa, disminuyendo la efectividad del modelo y la motivación del equipo. Esta
segunda
condición,
va
a
resultar
difícil
de
conseguir, incluso en el caso de indicadores sociales, donde el resultado viene dado por el desempeño del grupo en su mayor parte. De hecho, se aceptará la circunstancia de que no todo va a depender de los trabajadores, ya que en caso contrario, los indicadores elegidos, si resultan demasiado cómodos para los trabajadores, no tendrán valor para la organización. Resulta destacable el hecho de que, a pesar las diferencias entre organizaciones, en la mayor parte de las implantaciones indicadores
de
similares.
este Por
modelo,
podemos
ejemplo,
nº
de
encontrar
unidades
de
producción por unidad de tiempo, o distintas versiones de indicadores de productividad: Por persona, por material, por costes. También es habitual encontrar indicadores vinculados al tiempo de respuesta, tiempos muertos…; o a la calidad (nº de productos defectuosos, desperdicios…) Para finalizar, enumeramos los principales criterios para la elección: 1.
Todos los indicadores, en su conjunto, dejan cubiertos cada uno de los objetivos.
2.
Serán
válidos
y
concretos,
permiten
medir
el
cumplimiento de los objetivos a corto y medio plazo. 3.
Son comprendidos por los trabajadores.
4.
El grupo de trabajadores los controla.
5.
No resultan costosos de medir.
6.
Resulta significativo, tanto para el grupo de trabajo, como para los intereses de la organización.
EJEMPLO DE REGISTRO DE LOS OBJETIVOS, SUS INDICADORES Y LA UNIDAD DE MEDIDA
Problema detectado
Alto grado de accidentalidad en relación a otras empresas del sector
Objetivo específico nº1
Reducción de los accidentes en la nave de fundición
Indicador
Índice de accidentalidad
Unidad de medida
Número de accidentes al mes.
Problema detectado Objetivo específico nº2 Indicador Unidad de medida
Problema detectado Objetivo específico nº3 Indicador Unidad de medida
EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE LOS INTERVALOS DE MEDIDA A
+100 PUNTOS
Extremo superior Es la máxima puntuación que se puede conseguir en este indicador
B
0 PUNTOS
Punto medio Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo
C
-100 PUNTOS
Extremo inferior Es la peor puntuación que se puede obtener en este indicador
Objetivo específico 1
Reducción los accidentes en la nave de fundición
Indicador
Índice de accidentalidad
Unidad de medición
Número de accidentes al mes
Efectividad
+100
0
-100
Valor del indicador
0
5
10
Objetivo específico 2 Indicador Unidad de medición Efectividad
+100
0
-100
Valor del indicador
EJEMPLO DE CONVERSIÓN DE LOS VALORES DE CADA INDICADOR Siguiendo el ejemplo del índice de accidentalidad, se establece que 5 accidentes al mes, significa el punto medio “ni mal
ni
bien”,
0
accidentes
significa
“muy
bien”
y
10
accidentes, “muy mal”. De este modo se calcula la efectividad al mes en este indicador. Para la conversión, se puede elaborar una tabla de equivalencias. Se indica, por un lado, número de accidentes, y por otro se les asigna los puntos correspondientes en proporción. En este caso podría ser: Accidentes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Puntuación
+100
+80
+60
+40
+20
0
-20
-40
-60
-80
-100
Así, si en la nave de fundición del ejemplo, tuvieron lugar 6 accidentes en el último mes, le corresponden -20 puntos
de
efectividad,
corresponden
+20,
corresponde +80.
y
si si
al al
mes mes
siguiente siguiente
hubo hubo
4
le
1,
le
Esto refleja el índice de accidentalidad del mes, y nos indica
si
las
medidas
elegidas
durante
el
taller
de
visualización, y puestas en marcha en la organización, obtienen resultados. En el ejemplo, obtendríamos la siguiente gráfica de conversión: +100 +80 +60
E F E C T I V I D A D
+40 +20
6
ACCIDENTES
0
10
4
-20
1
0
-40 -60 -80 -100
REGISTRO DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN REUNIONES DE RETROALIMENTACIÓN
Reunión de retroalimentación Número 1 2 3 4 5 6
Problema
Solución
Responsable
Fecha: 20/05/2012 Período: 2012-2013 Reunión: 1 Fecha
Momento
REGISTRO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ANUALES
GAEC
nº 1 2 3 4 5 6 7 8
Coordinador
nombre Uso de los EPI’S
Facilitador
duración horas 30
Nº de trabajadores que asisten
nº participantes 68
Certificados
nº reuniones 10 3 horas
nº de grupos 10
Elaboración de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevención de riesgos mediante la implantación de sistemas de producción
