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economía

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| Domingo 2 De noviembre De 2014 premio

Trayectoria en el periodismo En el marco del Premio UBA a la divulgación de contenidos educativos en medios periodísticos nacionales, la Universidad de Buenos Aires invita a la comunidad periodística y educativa, además de la sociedad en general,

a postular a un periodista para ser reconocido con el galardón Trayectoria periodística. Hay tiempo hasta el 30 de noviembre. Enviar propuestas a [email protected] con el asunto Trayectoria periodística

jornada

Mujeres ingenieras

En el marco del congreso y exposición Ingeniería 2014 –Latinoamérica y Caribe– se realizará la Jornada de Mujeres presidida por la Dr. Ing. Olga Cavalli. Es mañana, lunes 3 de noviembre, de 9 a 18, en el Centro Argen-

Dirigido a líderes digitales, el programa MIND de la Universidad de San Andrés convoca como profesores a ejecutivos con altos puestos en compañías de primera línea

Gabriel Aramouni y Santiago Schettini. “El conocimiento no está sólo del lado de la academia”

Q

–Desde el punto de vista del management estamos en un momento de quiebre. ¿Cuáles son los cambios que se vienen? Gabriel Aramouni: –Hay un punto de inflexión en el management, en cómo manejarse en un entorno cada vez más complejo, cambiante e interconectado, con determinadas expectativas sobre un futuro que todavía nadie es capaz de predecir. Hay una necesidad de transformación en las organizaciones, impactadas fuertemente por la tecnología y lo digital. –¿De qué se trata el programa MIND? G. A.: –Venimos trabajando ha-

ce mas de 10 años en cómo entender la tecnología y el impacto que genera en los negocios. Se dio entonces una circunstancia muy feliz para nosotros. Nos integramos con un equipo de gente que trabaja estos temas y que tiene experiencia práctica en el desarrollo de este tipo de soluciones. Generamos entonces un programa que es una experiencia de aprendizaje para formar a nuevos líderes digitales. –¿Quiénes son los profesores? G. A.: –Tenemos un mix integrado por actores privilegiados del mundo digital representado por el grupo Minders con Santiago Schettini a la cabeza y un grupo de excelentes profesores. Los especialistas y los actores (los llaman doers o hacedores) están para descubrir las teorías atrás de las prácticas. De esa manera se construyen conocimientos que se diseminan en el mundo de las organizaciones. Nuestro objetivo es generar un cambio que haga que las compañías sean más productivas, más competitivas y que puedan tener una mejor performance. –Es un modelo diferente, donde los profesores no son únicamente gente de la Facultad, sino también líderes de estas prácticas en diferentes organizaciones. G. A.:–Exactamente. En este cambio que afecta a todas las organizaciones y también a las universidades debemos entender que el conocimiento no está sólo del lado de la academia. El conocimiento está también en la acción, por lo tanto en la educación ejecutiva lo que buscamos es el conocimiento aplicado. Por eso trabajamos con quienes están afectivamente haciendo estos cambios. Como todo esto es muy nuevo y no hay una teoría escrita, buscamos llegar a la teoría que está detrás de la práctica. –¿Se viene un intercambio de conocimiento bidireccional? G. A.: –Esto ya tomó forma en el mundo académico, se habla hoy de la inteligencia colectiva y sobre cómo generar aprendizaje sin tener en cuenta la escala jerárquica. –¿El tema digital atraviesa a toda la organización? G. A.: –Sí, la atraviesa transversalmente. No es un tema exclusivamente del departamento de sistemas o de marketing para relacionarse mejor con los clientes. Lo digital está presente en todas las áreas e involucra todos los componentes de la compañía. Hay que tener una visión integral desde el

84%

Se trata del porcentaje de empresas que otorgará una canasta navideña a sus empleados, que cuesta entre $ 201 y $ 400, según un sondeo de Bernardo Hidalgo

miradas Jorge Mosqueira

Demasiados capitanes y muy pocos remeros

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Texto Paula Urien | Foto Sebastián Rodeiro

uizá sea el caso Kodak una de las pesadillas más frecuentes de los empresarios. Una compañía absolutamente líder, que no supo adaptarse a tiempo a la tecnología digital por miedo a que mermara su negocio de rollos para cámaras. Pero el desarrollo no se detiene, los avances tecnológicos son un impulso para la mayoría de las compañías que los saben aprovechar o un paso hacia el abismo si deciden mirar para otro lado. Con esta premisa, el Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés (CEE), dirigido por Gabriel Aramouni, junto a Minders Latam, crearon el programa de Management Integral de Negocios Digitales (MIND). Minders Latam reúne a empresarios y expertos en el campo digital comprometidos a contribuir con el crecimiento y la consolidación de la economía digital en América latina, y su director es Santiago Schettini. El foco del programa está puesto en el e-commerce, la publicidad digital, las redes sociales, la experiencia de usuario, el marco jurídico, la tecnología y mobile y el management digital, y cuenta con profesores con enorme experiencia y referentes en el mundo digital como Pedro Arnt, CFO de Mercado Libre; Santiago Bilinkis, cofundador de Officenet; Lino Cattaruzzi, director de Google Argentina; Gabriel Celemin, ex senior designer de Yahoo!, entre muchos otros. “La idea del programa nació en 2010 –dice Schettini–, a partir de la percepción de cambios en los consumidores que empezaron a exigir nuevos productos. No hablamos del futuro, sino de hoy: qué herramientas se utilizan y qué resultados se pueden obtener.” Se cursan 160 horas en total.

tino de Ingenieros (CAI), Cerrito 1250. La jornada es de entrada libre y gratuita, y está organizada por la Comisión Mujeres Ingenieras para el Desarrollo. Inscribirse ingresando a http://www.cai.org.ar

mundo del management, una visión de negocios con un esquema sistémico, donde el foco no está puesto sólo en la tecnología. Cuando hablamos de lo digital nuestra mente lo asocia rápidamente con lo tecnológico, pero la tecnología por sí sola no basta. Es la punta de un iceberg. Por supuesto que es disruptiva, es innovadora y genera un cambio transformador. –¿Cuál es el papel de las personas dentro de los cambios? G. A.: –Las personas son un elemento clave para que la tecnología genere un cambio. Si uno no piensa de modo sistémico puede creer que la tecnología por sí sola resuelve un problema. –¿Cuál es el futuro del trabajo? G. A.:–Vamos hacia una democratización en las organizaciones. Hay organizaciones que promueven y facilitan la generación de conocimiento por parte de sus empleados, hay un espíritu de colaboración. ¿Wikipedia qué es? Es la colaboración de millones de personas que cooperan con un objetivo y que producen un resultado que algunos dicen es superior al de la Enciclopedia Británica. –¿Y la innovación qué papel cumple? Santiago Schettini: –Hay una necesidad de innovar que es cada vez más veloz. En el programa ponemos foco en cuál debería ser la estrategia de acá en adelante para tratar todos estos temas que están cambiando tanto la forma en la que veníamos trabajando. El consumidor está cambiando. –¿Hay más foco en el consumidor entonces? S. S.: –Sin duda. Es el protagonista. También hoy está mucho más fragmentado a través de las redes sociales. A través de Internet los consumidores pueden conocerse más y tenemos más llegada a ellos. Cada uno exige cosas distintas, cada uno tiene sus propios canales. Hay algunos en Instagram, otros en Facebook, etcétera, y tenés que identificarlos y pensar cómo te vas a comunicar con ellos. –¿Ellos mandan? S. S.: – Sí, las empresas están pendientes de la experiencia del consumidor. Por eso desde el programa se repasa y se revisa el modelo de negocios de las empresas en las que trabajan quienes están en MIND y cómo se proyecta ese modelo de negocios con un consumidor que está cambiando constantemente. Cada uno trabaja sobre su propio modelo tratando de ver hacia adelante cómo sus consumidores van a reaccionar y qué es lo que van a exigir. El modelo de ne-

gocio tiene que estar en constante revisión. Cualquier día puede aparecer un innovador o un emprendedor brillante que nos compita. Y hoy hay financiación de sobra para las buenas ideas. Por eso hay que tener un equipo que sepa tratar estos temas: el modelo de negocios y la comunicación con el consumidor. – Hoy los focus groups están online, pero es tal la cantidad de información que llega que es muy difícil procesarla G. A.: –Hay que usar las herramientas disponibles para capturar y orientar la participación del consumidor, o el cliente o quienes no lo son, pero pueden llegar a serlo. Hay una interacción feroz. ¿Cuántas veces la opinión de los consumidores modifican un criterio o ponen en jaque la reputación de una compañía? –De todas maneras no hay en la Argentina, en general, una muy buena atención al consumidor. S. S.: –El consumidor va a ser cada vez más exigente. Estamos cada vez más y mejor informados y la empresa que lo entienda va a ganar en ese terreno. –¿Cómo es la nueva generación de empleados? S. S.: –Es gente con un nivel de compromiso distinto. Ya nacieron digitales y sus prioridades han cambiado. Su nivel de compromiso es más del estilo freelance. También comparten valores con la nueva corriente de consumidores. G. A.: –Se está gestionando un cambio en el estilo de vida. Cambia la manera de mirar a los jefes también, que deben saber motivar, inspirar, promover... –La tecnología será cada vez más protagonista. G. A.: –Un tercio de la humanidad está conectado a través de Internet. Técnicamente en pocos años las condiciones están dadas para que estén conectados dos tercios de la humanidad. Internet podría llegar a ser dentro de muy poco 200 veces más rápido que en la actualidad. ¿Cómo será ese mundo? –¿Cuáles son las competencias que se buscan hoy? G. A.: –Las empresas buscan ahora personas con humildad, que sepan dar un paso atrás y dejar que la idea de otra persona prospere. Que entiendan el concepto de colaboración activa. También que sean capaces de entender entornos complejos y que tengan pasión por aprender y reaprender. S. S.: –Que puedan adaptarse a realidades cambiantes.ß

l humor, en tanto sea sutil y profundo, es uno de los medios más eficaces para entender situaciones que, desde la inteligencia común, permanecen ocultas. Hay un archiconocido cuento de remeros que lleva muchos años circulando no sólo en nuestro país, sino en el resto del mundo, adaptándose a las nacionalidades. Las generaciones cambian y es probable que haya muchos que todavía no lo conozcan. Dice así: “Una empresa nacional y una japonesa decidieron enfrentarse todos los años en una carrera de canoas con ocho hombres cada una. Los dos equipos entrenaron duramente y el día de la carrera ambos estaban en su mejor forma. Pero los japoneses vencieron por un kilómetro de ventaja. Después de la derrota el equipo estaba desanimado. El director técnico decidió que ganarían al año siguiente y creó un grupo de trabajo para analizar el problema. “Después de varios estudios, el grupo descubrió que los japoneses tenían siete remeros y un capitán. Y los argentinos siete capitanes y un remero. A causa de eso el director técnico tuvo la brillante idea de contratar una empresa para analizar la estructura del equipo. Después de largos meses de trabajo, los especialistas llegaron a la conclusión de que el equipo tenía capitanes de más y remeros de menos. “En base al informe de los especialistas, la empresa decidió cambiar la estructura del equipo. El equipo estaría ahora compuesto por cuatro capitanes, dos supervisores, un jefe de supervisores y un remero. Se le daría especial atención al remero. Él tendría que ser el más calificado, motivado y consciente de sus responsabilidades. Al año siguiente los japoneses ganaron por dos kilómetros de ventaja. Los dirigentes de la empresa despidieron al remero a causa de su mal desempeño. Y dieron a los demás miembros del equipo un premio por la motivación que intentaron infundir en el equipo. “El director técnico preparó un informe de la situación, donde quedó demostrado que: 1. Fue escogida la mejor táctica. 2. La motivación era

buena, pero el material debería ser mejorado. En estos momentos están pensando en sustituir la canoa.” No es solamente el cuento en sí un motivo de reflexión, sino cómo y cuándo se ha difundido. En un primer repaso encontraremos que se mantiene vigente en países de origen latino como el nuestro, aun el chiste tuvo sus orígenes en las décadas que hacían furor los modelos participativos de gestión implementados por los japoneses. El gran descubrimiento de Occidente, arrasado por los productos provenientes de Japón, fue que la estructura de sus propias organizaciones era, por comparación, altamente ineficiente. Llegaron los conceptos de Círculos de Calidad, Calidad Total, etcétera. Todos ellos atacaban la tendencia a la proliferación de estratos jerárquicos en vez de trabajo en equipo, con un mayor énfasis en la gestión horizontal y el empowerment entendido como otorgar mayor poder de decisión a los niveles inferiores y el achatamiento de la pirámide hasta el mínimo posible. Se había descubierto la pólvora, esto es, que los niveles inferiores eran seres humanos con posibilidades de pensar y hacer, con tanta o mayor capacidad de resolver situaciones laborales, entre otras cosas. Durante las primeras décadas del siglo XX existía la convicción de que había que dividir al personal entre los que pensaban y los que hacían. Hoy el trabajo en equipo ha subido definitivamente al podio de las gestiones eficaces, lo que no significa que todas las organizaciones lo hayan adoptado. Si algo sale mal, si los resultados no son los esperados, se hacen los estudios equivocados y se termina despidiendo al único remero.ß [email protected]

Los más jóvenes analizan a sus jefes percepción. Una encuesta de Adecco muestra que valoran la cordialidad La relación de los jóvenes con sus jefes cambió radicalmente desde que irrumpió en el mundo del trabajo la Generación Y. Si hasta hace poco la palabra del jefe era santa, hoy se discute de igual a igual sin temor a represalias. Los jefes deben ser entonces líderes inspiradores y no autoritarios, deben saber guiar y también consensuar, se les pide una gran capacidad para escuchar, excelente trato y ellos mismos estar en constante evolución, aprendiendo nuevas competencias día a día. Adecco Argentina, filial de la empresa internacional de consultoría integral en Recursos Humanos, realizó una encuesta sobre la percepción que tienen los empleados de sus jefes y las cualidades principales que los distinguen como líderes. Más hombres que mujeres El techo de cristal sigue a la vista. Los resultados arrojaron que el 65% de los jefes son hombres, mientras que el 35% son mujeres. En la mayoría de los casos, la relación que mantienen los empleados con sus superiores se caracteriza por ser fluida y amigable (39%), el 37% habla sobre el trabajo diario y un poco más, y un cuarto de los casos se define como relaciones cordiales, que incluyen sólo el mínimo feedback indispensable. En cuanto a las características

propias de los jefes, el 75% de los encuestados afirmó que son flexibles con los horarios, el 17% prefiere mayor elasticidad y un pequeño porcentaje considera que son demasiado rígidos (8 por ciento). En el momento de compartir sus asuntos personales, sólo el 26% de los asalariados está dispuesto a hacerlo con sus superiores; entre éstos resaltan los temas familiares, los proyectos individuales y las cuestiones económicas. Entre las cualidades más valoradas de los jefes, la mayoría resaltó la disposición al diálogo, el reconocimiento laboral, la cordialidad y la honestidad, además de la experiencia personal y la capacidad para liderar y asumir responsabilidades. Finalmente, al ser consultados sobre la semejanza de sus jefes con personajes famosos, los empleados los compararon con Marcelo Tinelli, Mr. Burns de la serie animada Los Simpson y Steve Jobs. Entre las comparaciones más inusuales se encuentran Adrián Suar, Mirtha Legrand, Amy Winehouse y Walter White, personaje principal de la serie Breaking Bad. El total de encuestados se conformó en su mayoría por hombres y mujeres de entre 26 a 35 años (62%), el 35% pertenecía al sector más joven de 18 a 25, y sólo un 4% supera los 35 años.ß